Aaker D. Management strategic al pieței - dosar n1.doc

Analiza externă

1) Analiza cumpărătorilor. (segment, motivații, nevoi nesatisfăcute)

2) Analiza competitorilor (identificare, grupuri strategice, obiective, strategii, functionare, cultura corporativa)

3) Analiza pieței (dimensiunea pieței, creșterea așteptată, barierele de intrare, sistemul de distribuție, tendințe, factori de succes)

4) Analiza mediului (componenta tehnologica, legi, componenta economica, componenta socio-culturala)

Oportunități, amenințări și probleme strategice

1) Analiza performanței (profitabilitate, volumul vânzărilor, structura capitalului social, analiza costurilor, calitatea produsului etc.)

2) Determinanți ai alegerii strategice (strategii trecute și prezente, provocări strategice, constrângeri, puncte forte și puncte slabe)

Puncte tari strategice, puncte slabe, provocări, constrângeri, întrebări

Definirea si alegerea strategiei

Revizuirea misiunilor alternative, identificarea alternativelor strategice, strategie produs-piață-investiții, strategia zonei funcționale, experiență, sinergie, selecția strategiei, planul de implementare și revizuirea strategiei.

Setul de instrumente emergente de management al pieței devine un domeniu de activitate interdisciplinar.

Marketingul este țesut organic în schema de management strategic al pieței, completând-o pe cea din urmă cu conținut. Marketingul nu este perceput separat de managementul strategic, iar instrumentele sale sunt modificate sub influența unei paradigme strategice în schimbare.

Marketingul își oferă aparatul, abilitățile, schemele de analiză a cumpărătorilor, concurenților, pieței și mediului și, astfel, umple în mod semnificativ blocul analizei externe. Marketingul este implicat în analiza funcționării, participând la evaluarea satisfacției consumatorului, a calității produsului, a mărcii și a valorii acestuia, a noului produs etc. Presupunând că conceptul de marketing se bazează pe dezvoltarea relației dintre producție și consumator, dorința de armonizare. , echilibru proporțiile lor într-un singur flux de mărfuri. Marketingul este prezent conceptual în întreaga schemă. Atunci când se justifică alegerea unui lanț strategic: produs-piață-investiție, nu se poate lipsi echilibru . Se realizează prin evaluarea potențialilor consumatori ai pieței țintă sau a segmentelor acesteia, oferind o modalitate specifică de a satisface aceste nevoi cu un set specific de bunuri și servicii.

Managementul Strategic al Pietei

Pătrunderea reciprocă și îmbogățirea reciprocă a celor două direcții teoretice în curs de dezvoltare se reflectă și în perfecţionarea etapelor strategiei strategice. planificarea marketingului. Schema 2 arată modul în care una sau alta direcție strategică este dezvăluită printr-un set de strategii funcționale, specificate într-un set strategic de instrumente de marketing: strategia de produs (produs nou), strategia de preț, strategia de promovare și distribuție. Miezul conceptual al marketingului (coordonarea proportiilor si productiei de consum) este axat pe cea de-a doua strategie a etapei 8. In a treia etapa se propun optiuni specifice pentru realizarea echilibrului prin diferentierea produsului propriu in raport cu organizatiile concurente.

Schimbările evolutive în prioritățile managementului strategic, la diferite etape ale abordărilor de planificare, mută interesul cercetătorului de la procedura de construire a unei strategii la o analiză mai detaliată a conținutului „încărcării” unei strategii de afaceri competitive. D. Aaker, dezvoltând ideea lui I. Ansoff, oferă 6 elemente ale unei strategii de afaceri concurente:

1) alegerea produsului-piață. Scopul afacerii este definit bunuri, pe care compania intenționează să o ofere și a cărei producție o refuză; piețele pe care caută sau refuză să le deservească; concurenți cu care va concura sau va evita competiția; nivelul de integrare verticală.

2) determinarea nivelului investiției, unde se evidențiază următoarele alternative:

Ø Investiții de creștere

Ø investitii pentru mentinerea pozitiilor existente

Ø Faceți afaceri cu investiții minime

Ø cresterea activelor prin lichidare sau vanzare de afaceri

3) strategii ale zonelor funcționale necesare competiției:

Ø strategia de produs

Ø strategia de comunicare

Ø strategia de pret

Ø structura de distributie

Ø strategia de productie

Ø strategie tehnologia Informatiei

Ø strategia de segmentare

Ø strategie globală

4) Active sau competențe strategice care reprezintă bazele pentru construirea unui avantaj competitiv durabil (SCA). Activele strategice sunt înțelese ca marcă, marcă, bază de clienți, parteneriate. Cu o strategie corporativă sau o organizație care operează în mai multe domenii de activitate apar componente suplimentare:

5) repartizarea resurselor între unitățile de afaceri. Cladirile, echipamentele, resursele financiare generate in cadrul organizatiei sunt supuse distributiei.

6) crearea unui efect de sinergie: beneficiind de complementaritate și sprijin reciproc al unităților de afaceri

Cele șase elemente ale unei strategii competitive pot fi rezumate în trei componente principale:

1) decizia privind investițiile pe piața de mărfuri, care determină sfera de activitate, intensitatea investițiilor și distribuția resurselor.

2) strategii de zone funcționale

3) baza avantajelor competitive durabile, active strategice: competențe cheie, sinergie.

În condițiile moderne, un rol deosebit în formarea unei strategii competitive revine tocmai creării de condiții pentru generarea de active și competențe strategice ca bază pentru dezvoltarea durabilă a avantajelor competitive. Dezvoltarea ca expansiune și diversificare este înlocuită de o înțelegere a dezvoltării ca crearea de condiții pentru generarea de active strategice.

Forme inovatoare de organizare

ca instrument de dezvoltare strategică

Europa de Vest spre sfârșitul secolului al XX-lea. forma predominantă de organizare a afacerilor mari a fost o structură cu mai multe diviziuni. La mijlocul anilor 90. XX în 75 din 100 de companii franceze, 70 din 100 germane, 89 din 100 engleze cele mai mari companii au fost organizate după principiul divizionar. În cadrul acestui set încep să apară și alte forme de organizare a întreprinderilor mari și mijlocii. Creșterea concurenței internaționale în contextul globalizării obligă firmele să crească simultan atât globalizarea, cât și orientarea locală.

Schimbarea structurii

În noul mediu competitiv, structurile ierarhice tradiționale sunt supuse unei presiuni din două direcții:

2) Aceste niveluri împiedică fluxurile de informații necesare pentru flexibilitatea și inovația firmei.

Drept urmare, firmele sunt forțate să recurgă la reduceri la scară largă ale nivelurilor de management, trecând la structuri plate pentru a elimina barierele din calea funcționării.

Schimbarea proceselor

Flexibilitatea, cunoștințele și abilitățile necesare în noua economie necesită o interacțiune intensă atât la nivel vertical, cât și la nivel orizontal. Unitățile organizaționale diferite intră într-un schimb activ de informații. Principala măsură a acestor informații o reprezintă fluxurile orizontale la care contribuie utilizare activă sinergia de interacțiune și adaptare reciprocă a afacerilor noua organizare construit pe comunicări intensive care contribuie la aprofundarea procesului de inovare în organizarea afacerilor, as consolidarea policentricității, flexibilitatea și participarea activă a departamentelor.

Schimbarea granițelor

Scale mari de afaceri sunt puse în mișcare de ierarhii pe mai multe niveluri, extinderea domeniului de activitate contribuie la „întinderea” relațiilor orizontale. Majoritatea companiilor sunt forțate sub presiunea concurenților să se concentreze pe competențele lor de bază, să-și reconsidere limitele, evidențiind acele domenii de activitate care formează și dezvoltă avantajele competitive ale companiei. Acea. organizațiile, construindu-și limitele, restrâng domeniul de aplicare al activităților lor.

Pe baza schimbărilor observate, scopul poate fi dezvoltarea potențialului de competitivitate bazat pe avantaje competitive durabile care răspund cel mai bine nevoilor individuale ale clientului. Flexibilitatea, adaptabilitatea, răspunsul rapid la cererile în schimbare ale clienților devin principalele cerințe pentru menținerea competitivității.

Rolul activelor necorporale în modelarea potențialului de competitivitate este în creștere. Acestea sunt cunoștințe, abilități, reputație, abilități de brand, relații cu clienții, o atmosferă de încredere și cooperare. Potrivit lui Chimer, activitatea intelectuală creează toată valoarea adăugată în sectorul serviciilor din SUA. După cum notează Reve, „Cunoștințele cheie sunt un activ cu un nivel ridicat de specificitate și pot fi gestionate doar intern.” Resursa umană este principalul potențial, un atu al companiei. Investițiile în dezvoltarea profesională continuă, crearea de condiții și stimulente pentru autoeducație și autoînvățare sunt considerate investiții în dezvoltarea acestui potențial. Misiunea organizației poate viza o dezvăluire mai completă a potențialelor creative ale resurselor umane, managementul creșterii profesionale, învățarea continuă, acumularea de noi cunoștințe și calificări. În planul organizațional este planificată trecerea acestuia de la integrarea verticală și o ierarhie de formă orizontală. Există mai multe surse de finanțare pentru proiect și se formează prin consolidarea resursei de capital privat, fonduri publice, organizații de stat și municipale.

Există o includere directă a consumatorului în lanțul de creare și distribuire a valorilor. Ca atare, putem distinge rețele de consumatori în jurul unui singur vânzător. În acest caz, fiecare nou cumpărător va reduce automat costurile medii ale companiei, deoarece nu va fi necesar să suporte costurile de atragere a cumpărătorilor către cercetările de marketing la dezvoltarea de noi produse, deținerea de stocuri în exces etc.

Imagine strategică a companiei viitorului.

Agenția Federală pentru Educație

Institutul rusesc de corespondență de finanțe și economie

Departamentul de Management

Examen la disciplina „Management”

Opțiunea numărul 12

Artist: Sobolevskaya I.A.

Specialitate: finanțe și credit

Grupa: Nr. 349

Număr carte de înregistrare: 07FFD40148

Director: Fomenko O.V.

Moscova 2009

Managementul ca tip de management al pieței…………………………………………3

Clasificarea funcțiilor generale de conducere, conținutul acestora………….9

2.1 Previziune și planificare……………………………….9

2.2 Funcția organizației……………………………………………………….11

2.3. Motivarea și stimularea…………………………………………..12

2.4 Control………………………………………………………………….…14

2.5 Coordonare și reglementare…………………………………….15

Sarcina………………………………………………………………………………17

Test……………………………………………………………………………………18

5. Lista literaturii utilizate……………..…………..19

1. Managementul ca tip de management al pieței

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea anumitor scopuri preconizate în cursul oricărei activități de afaceri a unei companii care operează în condiții de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului economic. de management.

Cu alte cuvinte, managementul este management într-o economie de piață, ceea ce înseamnă:

orientarea firmei la cererea și nevoile pieței, la nevoile consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt în cerere și pot aduce companiei profitul planificat;

străduință constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției la costuri mai mici, obținând rezultate optime;

independență economică, oferind libertate de luare a deciziilor celor care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia;

ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței;

rezultatul final al activității firmei sau al subdiviziunilor sale independente din punct de vedere economic este dezvăluit pe piață în procesul de schimb;

necesitatea folosirii unei baze informaţionale moderne cu tehnologie informatică pentru a efectua calcule multivariate în vederea luării unor decizii rezonabile şi optime.

Calitatea și eficacitatea managementului sunt determinate de nivelul de cunoștințe în

domeniu dat, oportunitatea și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică. În condițiile reformei economice radicale, care prevede dezvoltarea pârghiilor economice ale managementului, extinderea relațiilor economice externe, necesitatea studierii tuturor aspectelor pozitive acumulate de experiența managementului mondial devine din ce în ce mai clară. Astăzi, concepte precum management, manager, marketing devin familiare. Dar nu e vorba de nume. Aceasta este o nouă filozofie și politică de management pentru noi. Aici, există și alte sisteme de valori și priorități, proporții și direcții de dezvoltare economică, una diferită

instrumente de management.

Fundamentele științifice ale managementului reprezintă o metodologie

o bază de practică managerială care permite o mai raţională

organizarea unui sistem de control. De fapt, managementul include teoria leadershipului și educația practică a managementului eficient, care este înțeleasă ca arta managementului. Ambele părți tratează managementul ca un fenomen complex, holistic și concret. Managementul ca știință poate fi privit din diverse unghiuri: politic, economic, social, organizațional etc. O astfel de abordare multifațetă face posibilă acoperirea întregului set de aspecte care reflectă conținutul procesului de management. În mod obiectiv, regularitățile organizațional-tehnice, socio-economice și socio-psihologice sunt strâns legate în acest proces. Prin urmare, cunoștințele, abilitățile și abilitățile unui manager trebuie să fie de natură complexă.

Managementul ca ansamblu de principii, metode, mijloace și forme

managementul firmelor din Occident este cunoscut la noi de mult timp. dar

atitudinea față de el s-a schimbat în ultimii ani. acum 10-15 ani în

ca principalele scopuri ale managementului au fost considerate: obținerea de profituri mari și depășirea constantă a țărilor socialismului în ceea ce privește productivitatea muncii în interesul întăririi pozițiilor imperialismului; subminarea capacității de luptă a clasei muncitoare și a organizațiilor acesteia; ducând o luptă politică, ideologică și economică împotriva statelor socialiste.

Într-adevăr, în cadrul unui sistem de planificare centralizat rigid,

imposibilitatea unei soluții clare a problemelor juridice, economice, organizaționale și de altă natură ale relațiilor de proprietate în absența unei piețe, experiența managementului în condițiile funcționării reale a mecanismului pieței a fost de interes pur teoretic pentru noi.

Natura socială a managementului, imposibilitatea de a fi precis

descrieri ale comportamentului uman ca o legătură în sistemul de control (și chiar mai mult

comportamentul colectiv), amploarea uriașă a informațiilor inițiale, probabilitatea modificării acesteia au limitat utilizarea practică a unei teorii formalizate sau normative a luării deciziilor. Factorul uman a obligat să evidențieze teoria comportamentală a luării deciziilor în cadrul teoriei deciziei.

Teoria comportamentală include dezvoltarea managementului

concepte, selecția, contabilizarea și ierarhizarea factorilor care contribuie sau împiedică dezvoltarea organizației, inclusiv calitățile individuale ale indivizilor. Astăzi, rolul modelelor descriptive a crescut. Modelele descriptive țin cont de experiența acumulată a organizațiilor în diferite condiții de funcționare. În același timp, teoria comportamentală a luării deciziilor nu este doar descriptivă. Utilizează metode matematice de statistică, econometrie, modele de dezvoltare, servicii de informare și de calcul. Prin urmare, în managementul modern, aceste teorii nu sunt opuse, ci se completează reciproc, ținând cont de specificul condițiilor specifice.

Necesitatea de a lua în considerare schimbările imprevizibile ale condițiilor externe

mediu sau schimbări în organizația administrată în sine, în creștere

incertitudinile în luarea deciziilor de către manageri ne fac să ne străduim pentru flexibilitate, adaptabilitate a sistemului de management. Teoria comportamentală se concentrează pe procesul decizional în sine, împărțindu-l în etape, faze, proceduri interconectate care implementează o succesiune logică de acțiuni care oferă analiza și soluționarea problemelor și situațiilor emergente. Una dintre varietățile managementului situațional este „managementul înainte”, care implică descrierea unui număr de tehnici analitice pentru eliminarea incertitudinilor cu care se confruntă managerii. Tehnicile adecvate sunt utilizate în controlul avansat pentru a depăși fiecare formă de incertitudine. Aceste tehnici prevăd un anumit proces decizional, caracterizat printr-un sistem ordonat de acțiuni. Un astfel de sistem de acțiuni se opune tipului de management care reacționează doar la situații, dar nu privește înainte.

Căutarea unui management eficient este sarcina principală a managementului.

Este un management eficient care asigură păstrarea competitivității pe piață, sustenabilitatea activităților. Aproape toate domeniile moderne de management sunt concepute pentru a asigura competitivitatea întreprinderii și, dacă este posibil, profitul acestora pe termen lung. Și aici factorul de reînnoire joacă cel mai important rol, adică. capacitatea managementului de a răspunde rapid la schimbări, de a-și adapta strategia, funcțiile, nomenclatura la nevoile mediului extern. Tot acest complex de premise pentru o activitate de succes se dorește a fi asigurat de manager, prin urmare, astăzi rolul factorului uman, relațiile interpersonale, menținerea solidarității și a activității stratului de manageri, oameni de știință, ingineri și muncitori este de mare importanță. . Munca strict reglementată, neprotejată de drepturi și stimulente sociale și democratice, se dovedește a fi ineficientă.

Arsenalul managementului modern este destul de larg. Am vorbit deja despre filosofia managementului, caracteristicile sistemului de obiective și modalitățile de realizare a acestora, rolul factorului uman. Dezvoltarea teoriei controlului, a metodelor economice și matematice a făcut posibilă completarea sau înlocuirea multor soluții calitative ale problemelor cu estimări sau soluții cantitative precise. Iar dezvoltarea tehnologiei informatice și a comunicațiilor a făcut o adevărată revoluție în îmbunătățirea eficienței managementului. Multe sarcini care anterior nu puteau fi rezolvate la scară de timp reală sau admisibilă din cauza dimensionalității uriașe a datelor și a complexității calculelor au devenit o realitate de zi cu zi. Una dintre cele mai importante preocupări ale managementului a devenit sarcinile

managementul inovaţiilor atât în sfera productivă şi tehnologică, cât şi în domeniul structurilor organizatorice de management, tehnologiei decizionale, etc. S-au dezvoltat atât în ţara noastră cât şi în străinătate metode de gestionare a diverselor inovaţii.

Având în vedere elementele managementului modern, se poate

distinge clar instrumentarea acestuia. Include metode specifice de rezolvare a problemelor de management, modelarea proceselor de management, inclusiv sfera socială, informare și suport tehnic pentru luarea deciziilor etc.

aparatul întreprinderilor noastre își îndreaptă atenția în principal spre întreprindere. Prin urmare, primează sarcinile de programare tehnică, economică și operațională, dispecerizare, logistică etc. Sarcina de analiză a activității economice, analiza funcțională și a costurilor vizează reducerea costurilor de producție, a costului acesteia, dar acestea sunt slab legate de cerințele consumatorilor.

În perioada de tranziție, din cauza schimbării politicii investiționale din țara noastră, situația marilor întreprinderi se deteriorează.

intreprinderi si asociatii ale industriei grele. Scădea

investițiile de capital în industria grea, ținând cont de legăturile interregionale, pot duce la o reducere bruscă a comenzilor, iar în condiții de autofinanțare - la situația financiară dificilă a unora. mari intreprinderi si asociatii. Prin urmare, experiența firmelor străine în domeniul diversificării, reducerii întreprinderilor cu acordarea unei mai mari independențe a sucursalelor și sucursalelor necesită un studiu atent. Orientarea managerilor superiori către planificarea strategică, pentru a studia experiența preocupărilor și consorțiile pot stabili noi sarcini pentru manageri, identifica nevoia de noi instrumente de management.

În condițiile economiei administrativ-comandă, instrumentele științei și practicii economice s-au dispensat în mod liber de concepte precum piața, cererea și oferta, managementul, marketingul, interesul etc. Sistemul administrativ-comandă cerea ca întreprinderile să urmeze fără îndoială instrucțiunile „ de sus". Întreprinderile au fost obligate să cheltuiască fondurile (profitul) câștigate pentru producție și dezvoltare socială în cantități strict alocate, să primească materii prime de la furnizori fiși și să transfere produse terminate consumatorilor prestabiliți la prețuri stabile stabilite din centru. Același lucru cu salariu, care depindea de „cel atotputernic”, și nu de personalul întreprinderii. Întrucât rezultatul final era predeterminat de legea planului, salariile precalculate trebuiau plătite. Cu o contabilitate formală a costurilor și contrastând profitabilitatea întreprinderilor individuale cu o anumită rentabilitate mai mare, atunci când se evaluează realizările „la brut”, nu era deloc necesar să se producă și să furnizeze cuiva produse „exact” necesare, pentru a reduce costurile de producție, pentru a dezvolta produse noi, poti raporta si despre produsele necesare " Aproximativ, primesti o subventie cand creste costul. Consumatorul a fost legat de producător prin plan și pur și simplu nu există unde să meargă într-un astfel de sistem economic. Desigur, în aceste condiții, problemele studierii cererii, prețurilor, publicității, reducerii costurilor de producție, promovării vânzărilor, extinderii gamei de produse, adică tot ceea ce constituie noul concept de „management de marketing” pentru noi, a fost o prostie economică. pentru întreprindere.

Nou relaţiile economice, noile condiţii economice apărute în procesul transformărilor economice radicale nu pot fi prevăzute cu instrumente economice „vechi”. Sarcina principală a restructurării economice poate fi definită ca trecerea întreprinderilor la relațiile de piață, recunoașterea reală a întregii varietăți de forme de proprietate și forme de management. Economia de piață cere în mod obiectiv ca întreprinderile să se adapteze rapid la noile condiții, să stăpânească teoria și practica pieței și, prin intermediul sistematic, strict gândit și construit pe luarea în considerare corectă a proceselor de piață, măsuri economice pentru a obține o creștere continuă a eficienței producției.

Formarea unei economii de piață necesită o schimbare nu numai a formelor și metodelor de management, ci și a unui nou mod de gândire a participanților săi, adică, în ultimă analiză, a tuturor oamenilor care lucrează. Fără ceea ce se numește de obicei „nouă gândire economică”, este practic imposibil să se creeze efectiv noi relații economice. Și tocmai liderii, în primul rând ai asociațiilor de producție și întreprinderilor, sunt cei care trebuie să se formeze în mod special tip nou gândire care răspunde provocărilor unei reînnoiri specifice a economiei.

Management într-o economie de piață.

În condițiile moderne, unul dintre domeniile prioritare pentru restructurarea managementului economiei ruse, în special la nivelul întreprinderilor, asociațiilor, preocupărilor și altor organizații economice, a fost dezvoltarea pozițiilor teoretice și metodologice de bază privind aplicarea managementului în practica noastră. . Acesta nu este un proces mecanic de transfer al experienței firmelor industriale occidentale, ci o căutare creativă a unor noi soluții. Astfel, în locul unei declarații privind necesitatea utilizării pe scară largă a relațiilor marfă-bani, de piață, se lucrează în mod activ pentru a găsi modalități, forme și metode specifice și reale de combinare organică a acestora într-un singur sistem economic integrat. Va face pași radicali și decisivi, un anumit curaj în aplicarea practică a managementului în întreprinderile rusești.

management- este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea anumitor obiective preconizate în cursul oricărei activități economice a unei companii care își desfășoară activitatea în condiții de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele economice; mecanism de management.

Cu alte cuvinte, managementul este management într-o economie de piață, ceea ce înseamnă:

· străduință constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției la costuri mai mici, obținând rezultate optime;

independență economică, oferind libertate de luare a deciziilor celor care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia;

· ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței;

Rezultatul final al activității firmei sau a unităților sale independente din punct de vedere economic este dezvăluit pe piață în procesul de schimb;

· necesitatea utilizării unei baze informaţionale moderne cu tehnologie informatică pentru a efectua calcule multivariate în vederea luării unor decizii rezonabile şi optime.

Calitatea și eficacitatea managementului sunt determinate de nivelul de cunoștințe în acest domeniu, de capacitatea și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică. În condiţiile radicalului reforma economica, care prevede dezvoltarea pârghiilor economice ale managementului, extinderea relațiilor economice externe, nevoia de a studia toate aspectele pozitive care au fost acumulate de experiența de management mondial devine din ce în ce mai clară. Astăzi, concepte precum management, manager, marketing devin familiare. Dar nu e vorba de nume. Aceasta este o nouă filozofie și politică de management pentru noi. Există diferite sisteme de valori și priorități, proporții și direcții de dezvoltare economică, diferite instrumente de management.

Fundamentele științifice ale managementului sunt baza metodologică a practicii manageriale, ceea ce vă permite să organizați mai rațional sistemul de management. De fapt, managementul include teoria leadershipului și educația practică a managementului eficient, care este înțeleasă ca arta managementului. Ambele părți tratează managementul ca un fenomen complex, holistic și concret. Managementul ca știință poate fi privit din diverse unghiuri: politic, economic, social, organizațional etc. O astfel de abordare multifațetă face posibilă acoperirea întregului set de aspecte care reflectă conținutul procesului de management. În mod obiectiv, regularitățile organizațional-tehnice, socio-economice și socio-psihologice sunt strâns legate în acest proces. Prin urmare, cunoștințele, abilitățile și abilitățile unui manager trebuie să fie de natură complexă.

Managementul ca ansamblu de principii, metode, mijloace si forme de management al firmelor din Occident este cunoscut la noi de mult timp. Cu toate acestea, atitudinile față de aceasta s-au schimbat în ultimii ani. Chiar și în urmă cu 10-15 ani erau considerate ca obiective principale ale managementului: obținerea de profituri mari și depășirea constantă a țărilor socialismului în ceea ce privește productivitatea muncii în interesul întăririi pozițiilor imperialismului; subminarea capacității de luptă a clasei muncitoare și a organizațiilor acesteia; ducând o luptă politică, ideologică și economică împotriva statelor socialiste.

Totodată, aspectele pozitive ale managementului în domeniul introducerii pe scară largă a automatizării prelucrării datelor, utilizarea tehnologiei informatice și a metodelor matematice pentru rezolvarea problemelor de management al producției în dezvoltările de proiectare științifică, tehnică și experimentală nu au fost negate. Managementul asociat cu funcționarea mecanismului pieței nu a fost luat în considerare deloc, deoarece a fost considerat inacceptabil pentru socialism. Acest punct de vedere, într-o oarecare măsură, corespundea cadrului sistemului de conducere comandă-administrativ. Într-adevăr, cu un sistem de planificare rigid centralizat, imposibilitatea unei soluții clare a problemelor juridice, economice, organizaționale și de altă natură ale relațiilor de proprietate în absența unei piețe, experiența managementului în condițiile unei funcționări reale a mecanismului pieței a fost de interes pur teoretic pentru noi.

Natura socială a managementului, imposibilitatea unei descrieri precise a comportamentului uman ca legătură în sistemul de management (și cu atât mai mult comportamentul colectiv), amploarea uriașă a informațiilor inițiale, probabilitatea modificării acesteia au limitat utilizarea practică a unui teoria formalizată sau normativă a luării deciziilor. Factorul uman a obligat să evidențieze teoria comportamentală a luării deciziilor în cadrul teoriei deciziei.

Teoria comportamentală include dezvoltarea conceptelor de management, selecția, contabilizarea și ierarhizarea factorilor care contribuie sau împiedică dezvoltarea organizației, inclusiv calitățile individuale ale indivizilor. Astăzi, rolul modelelor descriptive a crescut. Modelele descriptive țin cont de experiența acumulată a organizațiilor în diferite condiții de funcționare. În același timp, teoria comportamentală a luării deciziilor nu este doar descriptivă. Utilizează metode matematice de statistică, econometrie, modele de dezvoltare, servicii de informare și de calcul. Prin urmare, în managementul modern, aceste teorii nu sunt opuse, ci se completează reciproc, ținând cont de specificul condițiilor specifice.

Necesitatea de a lua în considerare schimbările imprevizibile ale condițiilor de mediu sau schimbările în organizația administrată în sine, creșterea incertitudinii în luarea deciziilor de către manageri ne fac să ne străduim pentru flexibilitatea și adaptabilitatea sistemului de management. Teoria comportamentală se concentrează pe procesul decizional în sine, împărțindu-l în etape, faze, proceduri interconectate care implementează o succesiune logică de acțiuni care oferă analiza și soluționarea problemelor și situațiilor emergente. Una dintre varietățile managementului situațional este „managementul înainte”, care implică descrierea unui număr de tehnici analitice pentru eliminarea incertitudinilor cu care se confruntă managerii. Tehnicile adecvate sunt utilizate în controlul avansat pentru a depăși fiecare formă de incertitudine. Aceste tehnici prevăd un anumit proces decizional, caracterizat printr-un sistem ordonat de acțiuni. Un astfel de sistem de acțiuni se opune tipului de management care reacționează doar la situații, dar nu privește înainte.

Căutarea unui management eficient este sarcina principală a managementului. Este un management eficient care asigură păstrarea competitivității pe piață, sustenabilitatea activităților. Aproape toate domeniile moderne de management sunt concepute pentru a asigura competitivitatea întreprinderii și, dacă este posibil, profitul acestora pe termen lung. Și aici factorul de reînnoire joacă cel mai important rol, adică. capacitatea managementului de a răspunde rapid la schimbări, de a-și adapta strategia, funcțiile, nomenclatura la nevoile mediului extern. Tot acest complex de premise pentru o activitate de succes se dorește a fi asigurat de manager, prin urmare, astăzi rolul factorului uman, relațiile interpersonale, menținerea solidarității și a activității stratului de manageri, oameni de știință, ingineri și muncitori este de mare importanță. . Munca strict reglementată, neprotejată de drepturi și stimulente sociale și democratice, se dovedește a fi ineficientă.

Având în vedere elementele managementului modern, se pot distinge destul de clar instrumentele acestuia. Acesta include metode specifice de rezolvare a problemelor de management, modelarea proceselor de management, inclusiv sfera socială, informare și suport tehnic luarea deciziilor etc.

Dacă priviți instrumentele de management din punctul de vedere al microeconomiei, managementului întreprinderilor și asociațiilor, atunci trebuie spus că dinamica introducerii metodelor avansate de management aici poate fi mai activă, desigur, în cadrul actualului și în schimbare economică. mecanism. În primul rând, se referă la structurile organizatorice ale managementului, funcțiile și metodele de management, sistemele automatizate de control (ACS). Reevaluarea scopurilor și obiectivelor sistemelor de control automatizate, ținând cont de experiența noastră proprie și străină, modernizarea lor tehnică și software au devenit de mult relevantă. În ceea ce privește orientarea sistemelor automatizate de control către rezolvarea problemelor de management, este necesar să se țină cont de diferențele semnificative dintre întreprinderile noastre și asociațiile din firme străine. Până acum, aparatul administrativ al întreprinderilor noastre și-a concentrat atenția în principal pe interiorul întreprinderii. Prin urmare, primează sarcinile de programare tehnică, economică și operațională, dispecerizare, logistică etc. Sarcina de analiză a activității economice, analiza funcțională și a costurilor vizează reducerea costurilor de producție, a costului acesteia, dar acestea sunt slab legate de cerințele consumatorilor.

În perioada de tranziție, în legătură cu schimbarea politicii investiționale din țara noastră, poziția marilor întreprinderi și a asociațiilor industriei grele se deteriorează. O reducere a investițiilor în industria grea, ținând cont de legăturile interregionale, poate duce la o reducere bruscă a comenzilor, iar în condiții de autofinanțare - la situația financiară dificilă a unor mari întreprinderi și asociații. Prin urmare, experiența firmelor străine în domeniul diversificării, reducerii întreprinderilor cu acordarea unei mai mari independențe a sucursalelor și sucursalelor necesită un studiu atent. Orientarea managerilor superiori către planificarea strategică, pentru a studia experiența preocupărilor și consorțiile pot stabili noi sarcini pentru manageri, identifica nevoia de noi instrumente de management.

Știința și practica managementului în condițiile tranziției la relațiile de piață în Rusia modernă.

Dezvoltarea socială și economică a țării noastre în perioada pre-perestroika, în perioada perestroikei și în etapa de tranziție la relațiile de piață, particularitățile aspectelor politice și național-state necesită dezvoltarea unor fundații științifice pentru gestionarea economiei într-o varietate de domenii. forme de proprietate. Acest lucru se datorează faptului că rețetele gata făcute ale științei economice occidentale sunt concepute pentru o economie de piață dezvoltată și nu pentru economia rusă actuală.

Este important în această situație să se formeze structuri și mecanisme de management eficiente în colectivele de muncă ale diferitelor organizații economice. Managementul acoperă toate domeniile și legăturile activitate economică, atât pe verticală, cât și pe orizontală. Managementul în toate etapele ciclului de reproducere (producție, distribuție, schimb și consum) și toate elementele materiale și spirituale ale forțelor productive și relațiilor de producție se rezumă în cele din urmă la conducerea oamenilor din colectivitățile de muncă ale organizațiilor economice.

În contextul unei varietăți de forme de proprietate, pe lângă schimbarea formelor organizaționale, setări țintă colective de muncă. Practica economică mondială dovedește în mod convingător rolul fundamental și importanța factorului uman în îmbunătățirea eficienței managementului: indiferent de ce sisteme de management sunt construite, dacă obiectivele lor sunt divorțate de persoană, ele nu pot da rezultate economice și sociale reale pozitive.

Se știe că, pe lângă salariile mari, condițiile bune de muncă și de viață, utilizarea realizărilor progresului științific și tehnic și resurselor, baza muncii extrem de productive este și rezervele personalității muncitorului, efectul organizării interacțiunii oamenilor. , înaltă conștiință, moralitate și calități de afaceri.

Tranziția la o economie de piață, orientarea producției către o persoană ca producător și consumator final, schimbă în același timp radical obiectivul global al oricărei forțe de muncă. Dacă mai devreme obiectivul principal care era stabilit în fața fiecărui muncitor colectiv și individual era sloganul „a da un plan cu orice preț”, acum este maximizarea profiturilor. În primul caz, obiectivul nu a fost concentrat nici asupra producătorului (sau intermediarului), nici asupra consumatorului, în timp ce în al doilea caz este benefic producătorului. Nevoile și capacitățile utilizatorului final nu sunt întotdeauna luate în considerare.

obiectiv global al colectivului de muncă în condițiile tranziției către relațiile de piață este de a organiza producția (vânzarea) unui produs (lucrări, servicii) util din punct de vedere social în volumele necesare satisfacerii pe deplin a cererii solvabile a consumatorilor și, în același timp, formarea lor rezonabilă. nevoile reale, stimulând în același timp participanții la procesul de muncă în conformitate cu principiile justiției sociale prin contribuția individuală la rezultatele finale obținute din vânzarea și consumul produsului de către consumatori.

În prezent, există un decalaj mare între practica de organizare și conducere a colectivelor de muncă și evoluțiile științifice corespunzătoare. Metodele administrativ-comandă încă funcționează în practica managementului, deși în unele cazuri se preferă pârghiile economice. Șefii întreprinderilor atât din sectorul de stat, cât și din cel non-statal caută să folosească deficitul și imperfecțiunea mecanismului economic pentru a maximiza veniturile primite, dar nu chiar câștigate. În același timp, semnificația rezultatului final util din punct de vedere social al activității este adesea ignorată, iar obiectivele grupului sunt aduse în prim-plan.

În aceste condiții, aspectele socio-psihologice ale managementului echipelor trec în plan secund. Crearea unei rețele largi, dar extrem de ineficiente de organizații de formare postuniversitară nu a oferit managerilor posibilitatea de a dobândi abilități reale în psihologia managementului, inclusiv etica interpersonală și comunicare de afaceriîntr-un colectiv. Caracteristic este entuziasmul pentru managementul occidental, care se exprimă practic doar în pregătirea lucrătorilor din management, dar nicidecum în utilizarea practică a cunoștințelor dobândite.

Alegerea liderilor, promovată atât de tare de mulți oameni de știință în trecutul recent, nu s-a justificat. Egoismul de grup al angajaților și incompetența în domeniul psihologiei managementului au condus adesea la alegerea liderilor nu cei mai buni, ci „necesarii”. Această fascinație pentru „democrație” și pur metode economice directori de afaceri - practicieni și un număr de oameni de știință - specialiști, în primul rând, au împins în fundal fundamentalul cercetare aplicatăîn domeniul organizării managementului colectivelor de muncă, în al doilea rând, nu a lichidat, ci doar a ascuns metode administrative de conducere în spatele paravanului democratizării imaginare și a relațiilor de piață.

Dezvoltarea metodelor de management este direct legată de conținutul formelor de proprietate. Odată cu trecerea la relațiile de piață în țara noastră, numărul colectivelor de muncă din domeniul antreprenoriatului este în creștere. După cum arată experiența practică a managementului din ultimii ani, în majoritatea cazurilor, crearea structurilor economiei de piață - cooperative, întreprinderi mici și în participațiune, burse de mărfuri și de valori și alte forme organizatorice nu numai că nu au dat rezultate tangibile, ci au dezvăluit și cele mai multe. caracteristici negative activitate antreprenorială.

Motivul principal al acestor fenomene îl reprezintă motivele și orientările valorice ale antreprenorilor, exprimate într-o dorință exagerată de îmbogățire personală în comparație cu activitățile sociale utile pentru producția și saturarea pieței cu echipamente moderne, tehnologii, bunuri de zi cu zi și cu mare cerere. În condiții de deficit complet și parțial, monopolizare a economiei, întrerupere a legăturilor economice, marea majoritate a antreprenorilor autohtoni sunt angajați în comerț și mediere. Toate acestea duc la discreditarea structurilor pieței în ochii populației generale și la pierderea încrederii în oportunitatea acestei forme de proprietate.

Unul dintre principalele mijloace de orientare socială a activității antreprenoriale, sporind contribuția sa reală la stabilizarea economiei, este dezvoltarea și implementarea unui program cuprinzător pentru dezvoltarea antreprenoriatului în Rusia. Scopul programului ar trebui să fie crearea și implementarea unui mecanism cu adevărat funcțional de reglementare de stat și de sprijinire a producției de înaltă eficiență în domeniul activității antreprenoriale; formarea unei clase de antreprenori capabili să reînvie cele mai bune trăsături morale ale antreprenoriatului rus și să adopte cele mai valoroase calități personale ale unui om de afaceri și manager occidental modern.

Este nevoie de o prognoză pe termen lung și pe termen scurt pentru dezvoltarea economiei ruse, definirea specialităților de bază promițătoare. personalului de conducere structurile viitoare ale pieţei. Este oportună o universalizare rezonabilă a învățământului economic superior ca bază pentru pregătirea specialiștilor de pe piață pentru viitor. Educația postuniversitară continuă și recalificarea personalului ar trebui să devină un instrument de răspuns flexibil pentru reorientarea promptă a specialiștilor către probleme economice urgente.

Astfel, într-o economie de piață, ar trebui implicate noi forme de management al întreprinderii, corespunzătoare relațiilor de proprietate modificate. O combinație flexibilă de metode de management al marketingului, reglementarea economică directă și indirectă le va permite să-și adapteze comportamentul la condițiile pieței.

Bibliografie.

1. N. M. Bolşakov, Yu. S. Novikov Metode de marketing managementul întreprinderii”, Syktyvkar, SLI, 1997.

2. A. B. Krutik, A. L. Pimenova „Introducere în antreprenoriat”, manual, Sankt Petersburg, „Politehnic”, 1995.

3. F. M. Rusinov, D. S. Petrosyan „Fundamentele teoriei managementului modern”, manual, M., 1993.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicand subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obtinerii unei consultatii.

Conceptul și esența managementului strategic al pieței.

Management strategic - acesta este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările Mediul externîn care activează

Managementul strategic al pieței este conceput pentru a ajuta liderii companiei să ia decizii strategice (și să le facă rapid), precum și să formuleze o viziune strategică.

O decizie strategică presupune crearea, schimbarea sau utilizarea unei strategii. Spre deosebire de deciziile tactice, deciziile strategice sunt de obicei foarte costisitoare, atât din punct de vedere al resurselor, cât și al timpului necesar pentru modificarea sau anularea acestora.

Unul dintre cele mai importante roluri ale sistemului de management strategic al pieței este de a accelera adoptarea deciziilor strategice.

Pasul critic aici este de obicei recunoașterea necesității unui răspuns strategic. Multe greșeli de calcul strategice au fost făcute nu din cauza luării unor decizii eronate, ci pentru că procesul de găsire a unei decizii strategice a lipsit ca atare.

În plus, rolul managementului strategic al pieței nu se limitează la alegerea uneia dintre mai multe soluții, ci implică identificarea lor preliminară (care este partea principală a analizei).

2. Gândirea strategică și rolul acesteia în managementul modern.

Gândirea strategică este un tip special de gândire sistemică care combină componente raționale și creative, aspecte obiective și subiective, se bazează pe anumite principii, integrează diverse concepte și metode într-un proces complex de activitate strategică.

Există două poziții conflictuale cu privire la natura gândirii strategice.

Prima se bazează pe faptul că gândirea strategică este una dintre formele avansate de raționament analitic, care necesită utilizarea consecventă și precisă a logicii și a metodelor formale.

A doua poziție se bazează pe faptul că esența gândirii strategice este capacitatea de a sparge ideile tradiționale, ceea ce necesită utilizarea unor metode creative și o abordare informală (aspectul creativ al gândirii strategice). Susținătorii acestei abordări sunt convinși că o strategie de afaceri fără o abordare creativă nu este o strategie, ci un plan, un program de acțiune format pe baza unei analize adecvate.

De fapt, este nevoie de un compromis - o unire constructivă a ambelor aspecte ale gândirii pe o bază situațională.

Abordările logice și formalizate sunt necesare pentru a identifica un set de elemente ale sistemului de interrelații ale problemei care se rezolvă, pentru a asigura o trecere sistematică de la obiective la soluții care sunt justificate ținând cont de criteriile selectate.

Creativitatea și libertatea de gândire ar trebui să asigure inovarea și o descoperire către noi oportunități, ținând cont de pozițiile conflictuale ale părților interesate, integrarea valorilor și intereselor, sinteza tuturor aspectelor problemei și prevederea consecințelor soluționării acesteia în viitor.

Ceea ce ar trebui să prevaleze în gândirea strategică - rațională sau creativă, depinde de obiectivele organizației, de poziția sa pe piață și de mediul concurential. Dar fără o abordare creativă în afaceri astăzi este aproape imposibil să reușești. Prin urmare, baza gândirii strategice în afaceri este creativitatea și gândirea creativă, mai ales când vine vorba de start-up-uri sau afaceri mici care doresc să se dezvolte.

Clasificarea (tipurile) de strategii în managementul modern

Cele mai semnificative și frecvent utilizate caracteristici de clasificare ale sistematizării strategiilor:

 conceptul de bază al atingerii avantajelor competitive (strategie minimizarea costurilor, strategie diferenţiere, strategie de focalizare, strategie inovaţie, strategie de răspuns rapid, strategie de sinergie);

 nivelul decizional (strategii corporative, de afaceri și funcționale);

 etapa ciclului de viață al industriei ( strategii firme industrii în creștere, maturitate și în declin);

 principalele caracteristici ale produsului și sfera de distribuție a acestuia (strategii de marketing al produsului, strategia globalismului);

 puterea relativă a poziţiei în industrie firmelor(strategii de lider în industrie și adepți, strategii conexe și nelegate) diversificare);

 gradul de agresivitate al comportamentului firmei în competiție (strategii ofensive și defensive concurență).

3. Cel mai adesea, strategiile sunt clasificate în următoarele blocuri agregate:

 strategii de bază;

 strategii competitive;

 strategii sectoriale;

 strategii de portofoliu;

 strategii funcţionale.

4. Cele de bază includ astfel de strategii care descriu cele mai comune opțiuni de dezvoltare a companiei: o strategie de creștere, o strategie de reducere, o strategie combinată.

5. Strategiile competitive includ: strategii pentru atingerea avantajelor competitive; strategii de comportament într-un mediu competitiv. Avantajele competitive sunt înțelese ca fiind unice tangibile sau intangibile active firme sau competenţă specială în domenii de activitate importante pentru aceasta Afaceri. Comportamentul competitiv, la rândul său, reflectă comportamentul într-una dintre pozițiile clar definite ale domeniului concurential.

6. Atunci când luăm în considerare industria, este necesar să se determine indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau economic), stadiul ciclului de viață, scară, medie cheltuieli, factori cheie de succes etc. Valoarea reală a anumitor indicatori ai industriei predetermina una sau alta linie strategică a industriei.

7. Pe baza modelului ciclului de viață al industriei (identificarea etapei de origine, creștere, maturitate și declin al industriei), toate industriile pot fi împărțite în trei grupe: în curs de dezvoltare, matur și industrii în declin. Firmele din aceste industrii au strategii similare, în ciuda faptului că pot produce diferite bunuri.

8. Strategia de portofoliu (corporate) - aceasta este o strategie care descrie directia generala de dezvoltare a unei companii cu diferite tipuri de afaceri si are ca scop asigurarea echilibrului unui portofoliu de bunuri si servicii. Strategiile de portofoliu pot fi împărțite în active și pasive. Strategiile pasive necesită informații minime despre viitor. Astfel de strategii se bazează pe diversificare, care asigură conformitatea maximă a rentabilității cu indicele de piață selectat. Strategiile active folosesc informațiile disponibile pentru a îmbunătăți performanța investiției în comparație cu simpla diversificare.

9. Strategii funcţionale  strategii care sunt dezvoltate de către departamentele şi serviciile funcţionale ale întreprinderii. Este o strategie marketing, strategia financiară, de producție etc. Scopul strategiei funcționale este distribuirea resurselor departamentului (serviciului), căutarea unui comportament eficient al unității funcționale în cadrul strategiei de ansamblu.

Procesul de management strategic, sarcinile și principalele sale

Etape.

Procesul managementului strategic este o succesiune de luare a deciziilor, implementarea, controlul, corectarea acestora. Acest proces este ciclic și, cu cât mediul este mai schimbător și mai incert, cu atât ciclul de luare a deciziilor este mai scurt.

Management strategic

Până în prezent, nu există o definiție clară și suficient de clară a conceptului de „management strategic”. Iată cele mai comune definiții.

Management strategic- este procesul de determinare a interacțiunii organizației cu mediul său, exprimat prin utilizarea scopurilor selectate și atingerea rezultatului dorit prin alocarea resurselor organizației în conformitate cu un plan de acțiune eficient.

Management strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a organizației, obiectivele sale specifice, dezvoltă strategii pentru a le atinge în lumina tuturor circumstanțelor interne și externe posibile și adoptă planul de acțiune ales pentru execuție.

Management strategic- acesta este managementul organizației, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitati de productie răspunde flexibil și implementează schimbări în timp util în organizație care răspund provocărilor din mediu și permit obținerea de avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

determinarea scopului si obiectivelor principale ale afacerii companiei;

analiza mediului extern al companiei;

analiza situației sale interne;

selectarea și dezvoltarea strategiei companiei;

analiza portofoliului unei companii diversificate, proiectarea structurii organizatorice a acesteia;

alegerea gradului de integrare și sisteme de management;

managementul complexului „strategie – structură – control”;

definirea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite zone activitățile sale;

oferirea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei;

îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului.

Prognoza - reflectare anticipativă a viitorului; un tip de activitate cognitivă care vizează determinarea tendințelor dinamicii unui anumit obiect sau eveniment pe baza unei analize a stării sale din trecut și prezent.

Metode de prognoză - metode care oferă prognoze bazate științific ale viitorului:

- opiniile experților;

- extrapolare;

- modelare;

- utilizarea analogiilor.

Evaluarea expertului- procedura de obţinere a unei evaluări a problemei pe baza opiniei de grup a specialiştilor (experţilor). Opinia comună este mai exactă decât opinia individuală a fiecăruia dintre specialiști.

Strategia I

Utilizarea produselor existente pentru a obține o cotă de piață mai mare (politica de a convinge clienții existenți să cumpere mai multe produse (reclamă), sau braconarea clienților de la concurenți, atragerea altora noi).

Strategia II

Găsirea de noi piețe pentru a oferi produsele existente. Există o politică de căutare a unei noi nișe de piață, sau a unor noi canale de distribuție, a unor noi piețe geografice.

Strategia III

Dezvoltarea de noi tipuri de bunuri prin îmbunătățire; sau oferte de produse cu diferite specificatii tehnice pentru diferite grupuri de consumatori.

Strategia IV

Căutați o nouă piață atractivă. Sunt concentrice (folosirea experienței și tehnologiei vechi), orizontale (folosirea vechiului spațiu de marketing); diversificarea conglamerativă (apelul la un domeniu de producție și marketing complet nou).

A treia varianta este cea mai riscanta pentru antreprenorii care nu au experienta intr-un nou domeniu de activitate.

Diversificarea produselor este oferta de produse cu caracteristici și design mai bune decât cele ale concurenților (lideri în calitate, realizări ale progresului științific și tehnic).

Concept și critică.

De obicei, se disting următoarele etape „economice” ale unei afaceri (permițând compararea cu etapele vieții unei persoane): apariția (nașterea), formarea (copilăria), creșterea (tinerețea), saturația (maturitatea), declinul (îmbătrânirea), lichidare (deces).

aparitie afacerea este asociată cu identificarea unei nevoi nesatisfăcute sau nesatisfăcute pe deplin a economiei într-un fel de bunuri sau servicii, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al afacerii în această etapă este supraviețuirea, adică. trecerea la următoarea etapă a ciclului. Acest lucru necesită ca un lider de afaceri să aibă calități precum încrederea în succes, dorința de a-și asuma riscuri și eficiență ridicată. O importanță deosebită în această etapă ar trebui acordată căutării și adaptării a tot ceea ce este nou, neobișnuit.

Formare– consolidarea poziției sale pe piață și în comunitatea de afaceri. Sarcina principală este de a consolida competitivitatea afacerilor. Aceasta este o etapă internă cu risc ridicat, deoarece în această perioadă are loc adesea creșterea rapidă și prost controlată a organizației. În această etapă, multe firme nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și a incompetenței oamenilor de afaceri sau managerilor.

Creştere- stadiul de accelerare continuă și, de regulă, captarea completă a părții de piață acceptabilă pentru această afacere. În același timp, are loc o tranziție de la managementul complex, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la management diferențiat folosind forme simple sau mai sofisticate de planificare și prognoză. Evaluarea intuitivă a riscurilor de către conducerea organizației nu mai este suficientă, iar acest lucru obligă managerii să recurgă la evaluări analitice ale riscurilor, ceea ce contribuie la apariția lucrătorilor de înaltă specializare în organizație.

Saturare- dezvoltarea companiei în această etapă se realizează de obicei în interesul unei creșteri sistemice echilibrate bazate pe o structură stabilă și un management clar. Administratorii cu experiență vin la conducere, în timp ce specialiștii extraordinari talentați sunt adesea înlocuiți cu alții mai „ascultători”. Maturitatea organizației este asociată cu pătrunderea acesteia în noi domenii de activitate, extindere și diferențiere, dar tocmai în această perioadă se dezvoltă activ birocrația în management. Există trei etape de saturație (maturitate): precoce, intermediară și finală. Perioada de maturitate timpurie se caracterizează prin creșterea arbitrară a firmei, intermediară - prin creștere echilibrată, finală - prin saturarea și stagnarea activității.

recesiune- o etapa caracterizata prin pierderea pozitiilor competitive pe piata, agravarea contradictiilor si conflictelor intra-societate, deteriorarea starii financiare a firmei si scaderea valorii acesteia. Sarcina principală a organizației este lupta pentru supraviețuire, îngreunată de birocratizarea atât a spațiului intern al companiei, cât și a mediului extern. Ideile noi în această etapă rareori găsesc implementare adecvată.

lichidare- sfarsitul afacerii. În esență, acesta poate fi fie un transfer concentrat de capital către o altă industrie sau zonă de activitate, fie dispersia (dispersia) capitalului între numeroși creditori și lichidarea capitalului în ansamblu. În cele din urmă, este posibilă și ruinarea proprietarilor de afaceri.

Deciziile legate de încercările de a gestiona ciclul de viață al unei anumite afaceri și care vizează accelerarea sau încetinirea tranziției de la o etapă la alta se numără printre decizii strategice majore. Legătura dintre strategia întreprinderii și mișcarea întreprinderii prin fazele ciclului său de viață este foarte puternică. O decizie nefericită într-un domeniu aparent fără legătură cu ciclu de viață, poate avea consecințe pe termen lung sub forma declanșării unei noi etape. Prin urmare, legile obiective ale evoluției și schimbărilor în afaceri sunt de o importanță capitală în elaborarea unei strategii și chiar în rezolvarea problemelor de management tactic. Acest capitol este dedicat descrierii unor astfel de modele și exemplelor de manifestare a acestora în realitatea economică rusă și străină.

Piaţă.

Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul. Cel mai adesea, companiile își încep activitățile de export cu exporturi indirecte. În acest caz, nu sunt necesare investiții semnificative. Compania angajează pur și simplu vânzători terți care oferă diverse servicii și au abilități de vânzări internaționale. Majoritatea tranzacțiilor indirecte de export sunt efectuate prin vânzătorii interni de export, care cumpără produse pe piața internă și le vând în străinătate, și prin agențiile interne de export, care nu cumpără mărfuri, ci pur și simplu caută cumpărători străini, primind comisioane pentru serviciile lor. . O anumită parte a exporturilor indirecte trece prin organizații cooperatiste care leagă mulți producători, unde activitățile de export sunt gestionate colectiv.

Când volumul vânzărilor de afaceri în străinătate crește, este probabil ca compania să treacă la export direct prin înființarea unui departament sau a unei divizii aferente. Exportatorul contactează în mod independent cumpărătorii străini și gestionează activitățile de piață. În această stare de fapt, poate fi necesar să se angajeze reprezentanți internaționali ai producătorilor, agenți străini care vând produse conexe necompetitive unui număr limitat de importatori. Compania exportatoare poate folosi, alternativ, case de import situate în străinătate, care cumpără produse direct de la exportator și le revinde angrosilor, comercianților cu amănuntul și consumatorilor industriali din țările lor. Întrucât astfel de case de import nu au drepturi teritoriale exclusive, exportatorul poate apela la serviciile mai multor astfel de organizații din aceeași țară. Totuși, acest lucru duce la o scădere a loialității acestora față de exportator. O altă alternativă este deschiderea țară străină un birou de vânzări cu personal fie local, fie din țara de origine a exportatorului. Deoarece aceasta presupune o prezență fizică pe teritoriul străin, o astfel de alternativă poate fi privită ca o formă de investiție.

Strategie multinațională- o strategie în care compania își adaptează abordarea strategică la situația specifică a pieței fiecărei țări. În acest caz, strategia globală internațională a companiei este un set de strategii de țară. O strategie multinațională este adecvată pentru industriile în care predomină concurența multinațională.

Strategia globală- o strategie care este aceeași pentru toate țările, deși există mici diferențe de strategii pe fiecare piață din cauza necesității de a se adapta la condițiile sale specifice, dar principala abordare competitivă (de exemplu, costuri reduse, diferențiere sau focalizare) rămâne aceeași pentru toate țările în care își desfășoară activitatea compania. O strategie globală funcționează cel mai bine în industriile cu concurență globală sau în industriile în care procesul de globalizare începe.

43. Conceptul de unități de afaceri, principalele lor caracteristici. De bază

strategiile unităților de afaceri.

unitate de afacere- o structură de afaceri activă organizatorică separată și formalizată legal. Este complet sau parțial izolat economic, responsabil pentru vedere specifică activitati necesare implementarii functiilor in procesul de afaceri. Funcțiile unei unități de afaceri îi sunt atribuite într-un singur complex. În funcție de structura organizațională, aceasta poate fi responsabilă pentru generarea de profituri, pentru coordonarea activităților sau pentru dezvoltarea politicilor.

După efectuarea unei analize strategice a mediului extern și a poziției competitive a unităților de afaceri ale unei companii diversificate, este necesar să se determine strategii specifice pentru aceste unități de afaceri. Pentru a face acest lucru, trebuie efectuate o serie de studii, și anume, să se efectueze următoarele tipuri de analiză:

1) analiza potrivirii strategice;

2) analiza bazei de resurse;

3) prioritizarea unităţilor de afaceri pentru alocarea resurselor.

După aceea, va fi posibil să se abordeze identificarea de noi inițiative strategice pentru a îmbunătăți performanța generală a corporației, cu alte cuvinte, luarea de alegeri strategice pentru fiecare unitate de afaceri. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor etape de dezvoltare a strategiilor pentru unitățile de afaceri ale unei companii diversificate.

Problemele strategice care apar la nivel corporativ sunt fundamental diferite de cele care apar la nivelul unei unități individuale de afaceri. Dacă strategia unei corporații multi-business se referă la definirea direcției generale a afacerii, la crearea de sinergii între tipurile sale individuale, atunci strategia unei unități de afaceri determină, de obicei, cum să opereze într-un mediu competitiv în cadrul industriei sale pentru a avea succes. *.

Sarcina de a crea (sau transforma) o strategie de unitate de afaceri include următoarele cinci etape, care sunt strâns legate între ele:

1. Stabilirea obiectivelor. Ce obiective financiare și non-financiare vor determina strategia viitoare a acestei unități de afaceri?

2. Determinarea domeniului de activitate. Care sunt limitele activităților sale în ceea ce privește coordonatele de produs și de piață, i.e. în ce domeniu și cât de largă își va dezvolta această unitate de afaceri activitățile?

3. Definirea bazelor pe baza cărora se va asigura avantajul competitiv. Motivul pentru care consumatorii țintă vor prefera produsele companiei față de cele ale concurenților săi.

4. Proiectarea lanțului valoric. Cum este creat și menținut avantajul competitiv în bazele planificate care oferă aceste avantaje?

5. Managementul lanțului valoric. Cum va gestiona și integra unitatea de afaceri activitățile din lanțul său valoric cu lanțurile valorice ale clienților, furnizorilor și altor parteneri de afaceri?

Strategia de publicitate este o strategie a formei, conținutului, timpului și modului optim de livrare a unui mesaj publicitar de masă către o anumită audiență, care face parte din implementarea unei strategii de marketing de comunicare. Scopul strategiei publicitare este de a realiza un anumit efect de comunicare in publicul aflat in contact cu mesajul publicitar si de a-l incuraja catre comportamentul tinta. Structura internă a secvenței de planificare a principalelor elemente ale unei strategii de publicitate poate fi reflectată astfel: o strategie de publicitate descrie modul în care agentul de publicitate își atinge obiectivele. Strategia reflectă un anumit curs de acțiune care trebuie întreprins: ce media va fi utilizată, cât de des va fi folosit fiecare, care va fi raportul dintre mediile utilizate și când vor fi utilizate.

Strategia trebuie să îndeplinească mai multe condiții, trebuie să fie:

· realizabil, adică obiectivele stabilite în acesta trebuie să fie realizabile în funcție de situația actuală, resursele disponibile și un anumit timp

· interactiv, ar trebui să depindă de obiectivele și strategiile care sunt mai mari în raport cu acesta și să determine obiectivele și strategiile care sunt mai mici în raport cu acesta, adică să-și implementeze propria arie de atingere a scopului principal

· ciclic, adică trebuie să fie constant ajustat și completat la primirea rezultatelor implementării sale și a modificărilor (sau prognozării) situației actuale (de exemplu, situația de piață sau macro cu legislație), precum și a obiectivelor și strategiilor de un nivel superior. .

54. Strategii de stabilire a prețurilor .

Politica de prețuri se referă la principiile generale la care o întreprindere intenționează să le respecte în stabilirea prețurilor pentru produsele sale. O strategie de prețuri este, în consecință, un set de metode prin care aceste principii pot fi puse în practică.

Strategia de prețuri premium („skimming”);

o strategie de preț neutră;

Strategia de breakout (prețuri mai mici).

Strategie de spargere - stabilirea prețurilor sub ceea ce majoritatea cumpărătorilor cred că merită un produs cu o anumită valoare economică și obținerea unui profit mare prin creșterea vânzărilor și captarea cotei de piață.

Prima condiție pentru implementarea cu succes a acestei strategii este prezența unui cerc mare de cumpărători care sunt gata să treacă imediat la cumpărarea de bunuri de la un nou vânzător, de îndată ce acesta oferă mai multe preț scăzut. Mai mult, o astfel de strategie nu este deloc acceptabilă pentru producătorii de mărfuri cu cerere de prestigiu. Această strategie este, de asemenea, ineficientă pentru bunurile de consum ieftine - chiar și o reducere relativă mare a prețului aici va fi exprimată într-o cantitate absolut mică, căreia cumpărătorii ar putea să nu acorde atenție. De asemenea, aduce un profit redus în raport cu bunurile ale căror proprietăți sunt dificil sau imposibil de comparat în prealabil, înainte de consum.

Esența acestei strategii poate fi definită ca „câștigând profitabilitate ridicată în detrimentul sacrificării unor volume mari”. Pentru a „smulge smântâna” unui profit mare pe unitate vândută, firma stabilește prețuri atât de mari încât astfel de „prețuri la smântână” devin inacceptabile pentru majoritatea cumpărătorilor. Există însă o limitare semnificativă aici: creșterea masei profiturilor datorată vânzărilor la un preț mai mare trebuie să fie mai mare decât pierderea în masă a profiturilor din cauza reducerii numărului de vânzări față de nivelul posibil la un Preț mai mic scăzut.

Cumpărătorii tind să accepte dorința firmei de a „smulge crema” dacă subliniază diferențele pentru care firma dorește să obțină un preț premium.

Strategia de preț neutru - stabilirea prețurilor pe baza raportului preț/valoare care corespunde majorității celorlalte produse similare vândute pe piață.

Esența strategiei de preț nu este doar refuzul de a folosi prețurile pentru a crește sectorul de piață captat, ci și pentru a preveni ca prețul să influențeze în vreun fel reducerea acestui sector. Astfel, la alegerea unei astfel de strategii, rolul preturilor ca instrument al politicii de marketing a firmei se reduce la minimum. Prețurile neutre devin adesea o strategie forțată pentru firmele care nu văd oportunități de a implementa o strategie premium sau de spargere a prețurilor. Acestea. pe o piață în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la nivelul prețurilor, iar concurenții răspund dur la orice încercare de a schimba proporțiile predominante.

La rândul său, Slepov V.A. identifică următoarele strategii de preț:

Strategiile de preț diferențiate se bazează pe eterogenitatea categoriilor de cumpărători și pe posibilitatea de a vinde un produs la mai multe prețuri. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste strategii:

1. A doua strategie de reducere a pieței se bazează pe costurile fixe și variabile proprii ale tranzacției. Genericele, datele demografice secundare și unele piețe străine oferă o oportunitate de a profita de această strategie.

2. Strategia unei reduceri periodice se bazează pe caracteristicile cererii diferitelor categorii de cumpărători. Folosit pe scară largă pentru reduceri temporare și ocazionale de preț, cum ar fi bilete, spectacole în timpul zilei, modă în afara sezonului, tarife de călătorie și, în mod similar, se aplică reducerilor de preț pentru modelele învechite.

3. Strategia de reducere aleatorie (reducere aleatorie a prețului) se bazează pe costurile de căutare. Condiția principală pentru aplicarea acestei strategii este eterogenitatea intervalului de preț. Totuși, pentru cei cu venituri mari, găsirea celui mai mic preț nu justifică investiția de timp. În rest - dimpotrivă.

4. Strategia discriminării prețurilor. Conform acestei strategii, compania ofera in acelasi timp acelasi produs la preturi diferite unor categorii diferite de cumparatori.

Strategiile de prețuri competitive se bazează pe luarea în considerare a competitivității companiei în prețuri și, de regulă, sunt implementate sub următoarele forme:

1. Strategia de penetrare a pieței se bazează pe utilizarea economiilor de scară. Folosit pentru a introduce produse noi pe piață și pentru a consolida pozițiile existente. Exemplele includ creșterea numărului de magazine cu discount și gruparea producătorilor pentru a scoate speculatorii de pe piață prin scăderea prețurilor.

2. Strategia „curbei de învățare” se bazează pe beneficiile experienței dobândite și pe costuri relativ mici în comparație cu concurenții. Stare necesara pentru implementarea acestei strategii – influența experienței firmelor și sensibilitatea cumpărătorilor la nivelul prețurilor.

3. Strategia de semnalizare a prețurilor se bazează pe utilizarea de către firmă a încrederii cumpărătorilor în mecanismul prețurilor creat de firmele concurente. Este folosit cel mai frecvent atunci când vizează cumpărători noi sau fără experiență care nu cunosc produsele concurente, dar consideră că calitatea este importantă.

4. Strategia geografică - se referă la prețuri competitive pentru segmentele de piață învecinate.

Strategiile de prețuri ale sortimentului sunt utilizate atunci când o firmă are un set de produse similare, înrudite sau interschimbabile. Iată următoarele tipuri de strategii:

1. Strategia „set” este utilizată în condiții de cerere inegală pentru bunuri interschimbabile. Strategia stimulează o creștere a vânzărilor, așa cum setul este oferit la un preț mai mic decât prețul elementelor sale. De exemplu, un prânz complex, un set de produse cosmetice.

2. Strategia de „grupare” se bazează pe diferite evaluări de către cumpărători a unuia sau mai multor produse ale firmei.

3. Strategia „peste egalitate” este utilizată de firmă atunci când se confruntă cu o cerere inegală pentru produse de înlocuire și când poate obține profituri suplimentare prin creșterea scarii producției.

4. Strategia „imagine” este folosită atunci când cumpărătorul se concentrează pe calitate pe baza prețurilor mărfurilor interschimbabile. Cu acest preț, compania prezintă pe piață o versiune identică a unui model deja existent sub o altă denumire și la un preț mai mare. De exemplu, vânzarea de produse ecologice („insigne verzi”), de ex. prețurile cresc mai mult decât calitatea la implementarea acestei strategii.

Astfel, prețul este una dintre cele mai importante și mai complexe probleme. Alegerea unei orientări generale în stabilirea prețurilor, abordări de determinare a prețurilor pentru produsele noi și deja fabricate, serviciile prestate în scopul creșterii volumelor de vânzări, cifrei de afaceri, creșterii nivelului de producție, maximizării profiturilor și întăririi poziției companiei pe piață se realizează ca parte a marketing.

Stabilirea prețurilor este unul dintre elementele importante ale marketingului care afectează direct activitățile de vânzări, deoarece nivelul și raportul prețurilor pentru anumite tipuri produsele, în special cele concurente, au o influență decisivă asupra volumelor de achiziții efectuate de clienți.

Rezistenta la schimbare

A face schimbări strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare întâmpină rezistență, care uneori poate fi atât de puternică încât cei care efectuează schimbări nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face o schimbare, trebuie să faceți cel puțin următoarele:

descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată;

reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

stabilește status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, de altfel, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul stabilit. Prin urmare, ei caută să prevină schimbările pentru a nu intra într-o situație nouă care nu le este în întregime clară.

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

acceptarea sau respingerea modificării;

demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare.

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și a altor forme de colectare a informațiilor, conducerea organizației ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări va fi observată în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători. de modificări și care va fi într-una din celelalte trei poziții (Fig. 8). Astfel de previziuni au o relevanță deosebită în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Orez. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>

Reducerea rezistenței la schimbare este cheia pentru a produce schimbare. O analiză a potențialelor forțe de rezistență vă permite să identificați acei membri individuali ai organizației sau acele grupuri din organizație care vor rezista schimbării și să înțelegeți motivele pentru a nu accepta schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este util să organizați oamenii în grupuri creative care să promoveze schimbarea, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare, să desfășurați o muncă explicativă extinsă în rândul angajaților din organizație, menită să-i convingă de necesitatea de a duce modificări pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația.

Succesul schimbării depinde de modul în care managementul o va implementa. Managerii ar trebui să aibă în vedere că atunci când introduc o schimbare trebuie să dea dovadă de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți și consecvenți.în implementarea programului de schimbare. În același timp, ar trebui să țină mereu cont de faptul că pe măsură ce se face schimbarea, atitudinile oamenilor se pot schimba. Prin urmare, ar trebui să ignore ușoară rezistență la schimbare și să fie calmi în privința oamenilor care au rezistat inițial schimbării, iar apoi această rezistență a fost oprită.

Strategii.

Cultură corporatistă- un set de modele de comportament care sunt dobandite de organizatie in procesul de adaptare la mediul extern si integrare interna, care si-au aratat eficacitatea si sunt impartasite de majoritatea membrilor organizatiei. Componente cultură corporatistă sunteți:

sistemul de conducere adoptat;
stiluri de rezolvare a conflictelor;
sistem de comunicare funcțional;
poziția individului în organizație;
simbolism acceptat: sloganuri, tabuuri organizaționale, ritualuri

Fiecare organizație își dezvoltă propriul set de reguli și reglementări care guvernează comportamentul zilnic al angajaților la locul de muncă, desfășurându-și activitățile în conformitate cu acele valori care sunt esențiale pentru angajații săi. Prin crearea culturi organizaționale, este necesar să se țină cont de idealurile sociale și de tradițiile culturale ale țării. În plus, pentru o mai completă înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure o manifestare diferită a valorilor corporative în cadrul organizației. Acceptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va permite atingerea stabilității și a unui mare succes în dezvoltarea organizației. Urmărirea acestora este încurajată de administrație cu recompense sau promoții corespunzătoare. Până când noii veniți nu învață aceste reguli de conduită, ei nu pot deveni membri cu drepturi depline ai echipei.

Într-o economie de piață, rolul de „regulator” al producției, distribuției și consumului este jucat de piața însăși. Principalul lui principiu – principiu libertatea economică, conform căreia subiecții unei economii de piață, fiind proprietarii factorilor de producție, decid în mod independent ce, cum, cât și pentru cine să producă. Sistemul de piață al relațiilor economice se bazează pe schimbul liber între vânzători și cumpărători. Nimeni nu-i obligă să facă afaceri. Entitățile comerciale există într-un mediu competitiv, în care se poate supraviețui doar câștigând un cumpărător pentru bunurile și serviciile lor. Activitățile dintr-o economie de piață sunt asociate cu risc și responsabilitate: vânzătorii și cumpărătorii cheltuiesc propriile fonduri și le riscă. Cea mai mare măsură a responsabilității pentru propriile decizii economice - posibila pierdere proprietate. Întrucât firmele nu primesc obiective planificate, managementul în aceste condiții rezolvă următoarele probleme:

Concentrați-vă pe cerere și pe condițiile pieței;

Producerea acelor tipuri de bunuri care sunt la mare căutare în rândul cumpărătorilor și garantează obținerea profitului vizat;

Asigurarea eficacitatii activitatilor. Luați în considerare în termeni generali conceptul de „eficiență* -

cel mai important concept din economie. Provine de la cuvântul „efect*. În economie, efect înseamnă un specific rezultat pozitiv orice activitate. Ar putea fi o creștere a profitului, sau a sumei de bani economisite, sau o reducere a duratei procesului de producție datorită noii tehnologii.

Dacă amploarea efectului este comparată cu costurile care au cauzat acest efect, atunci obținem formula eficienței:

Eficiență = efect / cost

Managementul eficient al firmei ar trebui să conducă la eficiența firmei și la aspectele individuale ale activităților acesteia.

Toate cele de mai sus nu înseamnă că statul nu se amestecă în viața economică a societății. Economia de piață modernă este reglementată de stat, care folosește diverse metode de influențare a acesteia. Astfel de metode includ politica financiară, controlul asupra monopolurilor, asistența pentru antreprenoriat. În sectorul public există un anumit număr de întreprinderi, iar statul însuși este implicat în afaceri. O economie în care piața este reglementată se numește economie mixtă. Dar chiar și într-o economie mixtă, principiul libertății economice rămâne de nezdruncinat, ceea ce înseamnă că o entitate economică este liberă, orientată către nevoile și cerințele pieței și este ea însăși responsabilă de rezultatele deciziilor și acțiunilor sale. Activitatea de management în condițiile pieței se numește management. Ne vom familiariza cu el în secțiunile următoare.

1.3. Ce este managementul?

Astăzi, toată lumea cunoaște cuvântul „management”, pentru că în scurt timp a intrat ferm în vocabularul limbii ruse. Tradus din engleză, acest cuvânt (management) sună ca „management”. Mulți dintre cei care au fost în producție acum pretind că sunt specialiști în management.

Când americanii sau europenii vorbesc despre management, se referă la un manager - o persoană, un subiect de management, care operează în structurile pieței. Vorbim despre acele organizații care sunt angajate în afaceri. O afacere are ca scop obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse și servicii. Deci, managementul afacerilor este managementul activităților comerciale, al corporațiilor de afaceri. Dar un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. Un om de afaceri este o persoană care „face bani”, proprietarul capitalului care se află în circulație și generează venituri. Un om de afaceri este o persoană de afaceri care nu are subordonați sau un mare proprietar care nu poate deține nicio funcție permanentă într-o corporație, dar este proprietarul acțiunilor acesteia. Când oamenii vorbesc despre un manager, de obicei se referă la un manager profesionist care a primit o pregătire specială, și nu doar un inginer, avocat sau economist. Managerul deține o funcție permanentă în corporație.

Managerii lucrează la toate „eșaloanele” managementului, iar conform conceptelor americane, sarcina managerului este de a organiza munca specifică în cadrul unui anumit număr de angajați care îi raportează.

În întreprinderile occidentale, există:

Top management, adică cel mai înalt nivel de conducere (director general și alți membri ai consiliului de administrație);

Middle management - middle management (șefi de departamente și departamente independente);

Managementul iubitorilor - nivelurile inferioare de conducere (șefi de subdiviziuni și alte unități similare).

Înseamnă că ghidul diferite niveluri există în guvern, în armată și în biserică, dar conducerea întreprinderilor comerciale diferă de alte tipuri de management prin faptul că scopul întreprinderii și, prin urmare, sarcina conducerii acesteia, este producția de bunuri sau satisfacţie nevoi sociale prin piata.

De asemenea, ar trebui făcută o comparație între concepte precum „manager” și „antreprenor”. Un antreprenor este o persoană care întreprinde ceva din proprie inițiativă, acționând pe propria răspundere, pe riscul și riscul său, bazându-se pe propriile puteri și mijloace. În acest sens, antreprenorii pot fi numiți I.V. Tsvetaev - creatorul și primul director al Muzeului de Arte Frumoase. A. S. Pușkin la Moscova, Thor Heyerdahl, care a întreprins excursii celebre în Kon-Tiki, Ra și Tigru, P.M. Tretyakov - fondatorul Galeriei Tretyakov din Moscova și mulți alți oameni celebri ale căror nume în mintea noastră nu sunt în niciun caz asociate cu cuvântul „antreprenoriat”. Într-un sens mai restrâns, antreprenoriatul este un caz special de afaceri, un tip de activitate al unei persoane care desfășoară afaceri, implementează inovații, investește fondurile proprii într-o afacere nouă, asumându-și riscuri personale.

Dacă un manager gravitează spre un stil de conducere birocratic, atunci diferența dintre el și antreprenor este foarte mare. Aceste distincții se estompează atunci când un manager caută în mod activ oportunități și își asumă în mod deliberat riscuri pentru a aduce schimbări și îmbunătățiri. Acest stil de management este antreprenorial, iar managerul însuși este antreprenorial.

Managementul este un concept foarte larg. Am definit-o ca management în condițiile pieței, așa cum un fel special activitati de management al afacerilor. O astfel de definiție a managementului este larg cunoscută - capacitatea de a atinge obiective folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. În această definiție, conținutul acestei activități este „ascuns”. Să analizăm această definiție.

Îndemânare. Pentru a reuși, trebuie să știi cum să o faci și să poți aplica cunoștințele tale în practică. Managementul are propriile sale trucuri. Acesta nu este altceva decât un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției pentru a crește eficiența și rentabilitatea acesteia. Se poate învăța, managementul este o știință.

Obține. În management, este necesar nu doar să încerci tot ce poți, ci și să obții. Până nu vom obține rezultatul dorit, nu putem considera că am învățat să ne descurcăm.

Obiective stabilite. Obiectivele trebuie alese și stabilite corect, altfel toate cele anterioare își pierd sensul. Fondatorul școlii de management științific F.U. Taylor a definit stabilirea obiectivelor ca fiind arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod. Principalul lucru în management este stabilirea unor obiective care să răspundă intereselor întreprinderii.

Folosind munca, inteligența și motivele comportamentului oamenilor. O companie este în primul rând despre oameni. Prin urmare, managementul este organizarea muncii oamenilor, angajaților. Și ar trebui să fie astfel încât să răspundă nevoilor angajaților în măsura maximă, să le intensifice munca și să crească eficiența muncii lor.

Lucrul cu oamenii este întotdeauna foarte dificil. La urma urmei, fiecare are propriile caracteristici psihologice, abilități, neajunsuri, care în diferite situații specifice se manifestă în moduri diferite. Managerul trebuie să posede cunoștințe științifice, care de fiecare dată în munca sa practică vor primi un nou „sunet”. Aplicarea creativă a cunoștințelor în diverse situații manageriale necesită dezvoltarea calitati personale administrator. Toate acestea sugerează că managementul poate fi considerat pe drept nu doar o știință, ci și o artă.

Întrucât managerii sunt cei care gestionează organizația, managementul este adesea identificat cu manageri - o anumită categorie de oameni. De asemenea, managementul se referă la aparatul de conducere sau la un organism specific al unei întreprinderi comerciale funcționale. Orice întreprindere are un astfel de organism, adică are o conducere, sau conducere. Conducerea acestei întreprinderi o reprezintă în societate; succesele și eșecurile unei întreprinderi sunt, în primul rând, succesele și eșecurile managementului.