(Document)

Popov S.A. Management strategic: un program de 17 module pentru managementul managerilor de dezvoltare organizațională. Modulul 4 (Document)

Altshuler I.G. Management strategic bazat pe analiza de marketing (Document)

Doyle P. Management, strategie, tactică (Document)

Planificare strategică la o întreprindere industrială (teză)

Aaker D., Johimsteiler E. Brand Leadership: A New Branding Concept (Document)

Vikhansky O.S. Management strategic (document)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Economie pentru inginerie (document)

Rezumat - Management strategic (document)

Ansoff I. Management strategic (Document)

Vorobyov A.D. Management strategic al resurselor umane (document)

n1.doc

David Aaker

STRATEGIC

PIAŢĂ

CONTROL

Ediția a șaptea

Moscova ■ St.Petersburg . InferiorNovgorod ■ Voronej

Rostov-pe-Don . Ekaterinburg . Samara- Novosibirsk

Kiev . Harkov ■ Minsk

BBK 65.290-21 UDC 658.1

AakerD.

A12 strategic managementul pieței. a 7-a ed. / Per. din engleza. ed. S. G. Bozhuk. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 496 p.: ill. — (Seria „Teoria managementului”).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

„Strategic Market Management” este una dintre cele mai semnificative lucrări ale recunoscutului clasic al managementului, David Aaker. Noua ediție, a 7-a, a păstrat cele mai bune tradiții ale acestei cărți ilustre: se distinge prin simplitatea prezentării și acoperirea tuturor aspectelor esențiale ale creării, evaluării și implementării strategiilor de afaceri. Alături de aceasta, cartea reflectă cele mai recente tendințe în domeniul managementului strategic, a adăugat exemple noi și studii de caz și arată cum să aplicați dezvoltările strategice în practică. După ce ați citit această carte, veți putea să înțelegeți și să controlați în mod corespunzător mediul dinamic, să oferiți abordări avansate și creative care sunt adecvate condițiilor și schimbărilor cu care se confruntă compania și să creați strategii bazate pe avantaje competitive durabile.

Publicația va fi utilă managerilor care dezvoltă strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi, studenților programelor de MBA și altor cursuri de formare privind marketingul strategic, managementul strategic și planificarea strategică a pieței.

BBK 65.290-21

Drepturi de publicare obținute în baza unui acord cu John Wiley & Sons Ltd.

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (engleză) Traducere în rusă de Peter Press LLC, 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Ediție rusă, design

Peter Press LLC, 2007

cuvânt înainte 10

Cinci suporturi 10

Ediția a șaptea I

Cartea 12 Goluri

Cui îi este destinată această carte?

Informații pentru profesori 15

Multumesc 15

PARTEeu. INTRODUCERE ȘI PREZENTARE GENERALĂ

Capitolul 1. Strategia de afaceri: Concept și tendințe 18

Ce este o strategie de afaceri? 20

Direcții strategice 26

Managementul strategic al pietei: analiza istorica 27

Managementul strategic al pieței: caracteristici și tendințe 32

Necesitatea unui management strategic al pieței 36

Idei principale 37

Subiecte de discuție 38

Note 39

Capitolul 2. Managementul strategic al pieței: o prezentare generală a subiectului 40

Analiza externă 41

Analiza internă 49

Viziunea de afaceri 53

Identificarea și alegerea strategiei 56

Alegerea opțiunilor strategice 61

Procesul 63

Idei principale 63

Subiecte de discuție 64

Note 64

PARTEII. ANALIZA STRATEGICĂ

Capitolul 3. Analiza externă și analiza cumpărătorului 66

Analiza externă 66

Subiectul analizei clienților 72

Segmentarea 73

Motivele cumpărătorului 79

Nevoi nesatisfăcute 86

Idei principale 90

Subiecte de discuție 91

Note 91

Capitolul 4 Analiza concurenței 93

Determinarea concurenților din perspectiva cumpărătorilor 95

Definirea concurenților ca grupuri strategice 98

Concurenți potențiali 102

Analiza concurenței: Studierea rivalilor 103

Puternic și părțile slabe concurent 108

Colectarea de informații despre concurenți 117

Idei principale 119

Subiecte de discuție 119

Note 120

Capitolul 5. Analiza pieței și a subpiațelor 121

Domenii de analiză a pieței 122

Volumele reale și potențiale ale pieței 127

Ratele de creștere ale pieței și ale subpieței 128

Analiza profitabilității pieței și sub-pieței 132

Structura costurilor 135

Sisteme de distribuție 137

Tendințele pieței 138

Factorii cheie de succes ca bază a concurenței 139

Riscuri pe piețele cu creștere mare 140

Idei principale 145

Subiecte de discuție 146

Note 147

Capitolul 6. Analiza de mediu și incertitudinea strategică 148

Componentele analizei de mediu 150

Problema incertitudinilor strategice 160

Analiza impactului: evaluarea impactului strategic

Incertitudini 161

Analiza scenariului 164

Idei principale 168

Subiecte de discuție 168

Notele 169

Capitolul 7. Analiza internă 170

Situația financiară: volumul vânzărilor și rentabilitatea 171

Evaluarea performanței: unic non-profit 176

Factorii determinanți ai opțiunilor strategice 182

De la analiză la strategie 185

Analiza portofoliului de afaceri 187

Idei principale 191

Subiecte de discuție 192

Note 192

Apendice. Prognoza flux de fonduri: surse

Și consumatorii de resurse financiare 193

Atelier (pentru partea a II-a) 197

O nouă industrie dinamică: producția de batoane energetice 197

Subiecte de discuție 200

Rivalitatea cu un gigant al industriei: concurența cu Wal- Martie 202

Subiecte de discuție 206

PARTEIII. STRATEGII DE AFACERI ALTERNATIVE

Capitolul 8: Crearea unui avantaj competitiv durabil 210

Avantaje competitive durabile 211

Rolul sinergiei 219

Viziune strategică și oportunism strategic 223

Dynamic Vision 233

Idei principale 238

Subiecte de discuție 238

Note 239

Capitolul 9. Direcții strategice 240

Ce strategie eficientă afaceri 241

Direcții strategice 244

Calitatea ca opțiune strategică 252

Idei principale 260

Subiecte de discuție 261

Note 261

Capitolul 10 Direcții strategice: Crearea de valoare,
concentrare și inovare 263

Valoarea ca opțiune strategică 263

Strategii de focalizare 274

Inovație 279

Idei principale 286

Subiecte de discuție 286

Notele 287

Capitolul 11 ​​Strategii globale 288

Motive pentru strategii globale 290

Ce tara sa aleg? 294

Standardizare și personalizare 297

Managementul global al mărcii 302

Alianțe strategice 306

Idei principale 313

Subiecte de discuție 314

Managementul Strategic al Pietei

Întrepătrunderea şi îmbogăţirea reciprocă a celor două direcţii teoretice în curs de dezvoltare se reflectă şi în perfecţionarea etapelor planificării strategice de marketing. Schema 2 arată modul în care una sau alta direcție strategică este dezvăluită printr-un set de strategii funcționale, specificate într-un set strategic de instrumente de marketing: strategia de produs (produs nou), strategia de preț, strategia de promovare și distribuție. Miezul conceptual al marketingului (coordonarea proportiilor si productiei de consum) este axat pe cea de-a doua strategie a etapei 8. In a treia etapa se propun optiuni specifice pentru realizarea echilibrului prin diferentierea produsului propriu in raport cu organizatiile concurente.

Schimbările evolutive în prioritățile managementului strategic, la diferite etape ale abordărilor de planificare, schimbă interesul cercetătorului de la procedura de construire a unei strategii la mai mult analiză detaliată„umplutura” de conținut a unei strategii de afaceri competitive. D. Aaker, dezvoltând ideea lui I. Ansoff, oferă 6 elemente ale unei strategii de afaceri concurente:

1) alegerea produsului-piață. Scopul afacerii este definit bunuri, pe care compania intenționează să o ofere și a cărei producție o refuză; piețele pe care caută sau refuză să le deservească; concurenți cu care va concura sau va evita competiția; nivelul de integrare verticală.

2) determinarea nivelului investiției, unde se evidențiază următoarele alternative:

Ø Investiții de creștere

Ø investitii pentru mentinerea pozitiilor existente

Ø Faceți afaceri cu investiții minime

Ø cresterea activelor prin lichidare sau vanzare de afaceri

3) strategii ale zonelor funcționale necesare competiției:

Ø strategia de produs

Ø strategia de comunicare

Ø strategia de pret

Ø structura de distributie

Ø strategia de productie

Ø strategie tehnologia Informatiei

Ø strategia de segmentare

Ø strategie globală

4) Active sau competențe strategice care reprezintă bazele pentru construirea unui avantaj competitiv durabil (SCA). În cadrul activelor strategice, se obișnuiește să înțelegem o marcă, o marcă, o bază de clienți, parteneriate. Cu o strategie corporativă sau o organizație care operează în mai multe domenii de activitate apar componente suplimentare:

5) repartizarea resurselor între unitățile de afaceri. Clădirile, echipamentele și resursele financiare generate în cadrul organizației sunt supuse distribuției.

6) crearea unui efect de sinergie: beneficiind de complementaritate și sprijin reciproc al unităților de afaceri

Cele șase elemente ale unei strategii competitive pot fi rezumate ca trei componente de bază:

1) o decizie privind investițiile pe piața de mărfuri care determină domeniul de activitate, intensitatea investițiilor și distribuția resurselor.

2) strategii de zone funcționale

3) baza avantajelor competitive durabile, active strategice: competențe cheie, sinergie.

LA conditii moderne un rol deosebit în formarea unei strategii competitive revine tocmai creării condiţiilor pentru generarea de active şi competenţe strategice ca bază pentru dezvoltarea durabilă a avantajelor competitive. Dezvoltarea ca expansiune și diversificare este înlocuită de o înțelegere a dezvoltării ca crearea de condiții pentru generarea de active strategice.

Managementul strategic al pieței - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Managementul strategic al pieței” 2017, 2018.

Managementul strategic al pieței. Aaker D.

Sankt Petersburg: 2007. - 496 p. (Seria „Teoria managementului”).

„Managementul strategic al pieței” este una dintre cele mai semnificative lucrări ale clasicului recunoscut al managementului, David Aaker. Noua ediție a 7-a continuă cele mai bune tradiții ale acestei cărți apreciate, cu simplitatea prezentării și acoperirea tuturor aspectelor esențiale ale creării, evaluării și implementării strategiilor de afaceri. Alături de aceasta, cartea reflectă cele mai recente tendințe în domeniul managementului strategic, a adăugat exemple noi și studii de caz și arată cum să aplicați dezvoltările strategice în practică. După ce ați citit această carte, veți fi capabil să înțelegeți și să controlați în mod corespunzător mediul dinamic, să oferiți abordări avansate și creative care sunt adecvate condițiilor și schimbărilor cu care se confruntă compania și să creați strategii bazate pe avantaje competitive sustenabile.

Publicația va fi utilă managerilor care dezvoltă strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi, studenților programelor de MBA și altor cursuri de formare privind marketingul strategic, managementul strategic și planificarea strategică a pieței.

Format: doc/zip

Marimea: 1,9 4 Mb

/ Descărcare fișier

Cuprins
Prefața 10
Cinci suporturi 10
Cartea 12 Goluri
Cui îi este destinată această carte?
PARTEA I INTRODUCERE ȘI PREZENTARE GENERALĂ
Capitolul 1. Strategia de afaceri: concept și tendințe 18
Ce este o strategie de afaceri? 20
Direcții strategice 26
Managementul strategic al pieței: analiză istorică 27
Managementul strategic al pieței: caracteristici și tendințe 32
Necesitatea unui management strategic al pieței 36
Idei principale 37
Subiecte de discuție 38
Note 39
Capitolul 2. Managementul strategic al pieței: o privire de ansamblu asupra subiectului 40
Analiza externă 41
Analiza internă 49
Viziunea de afaceri 53
Identificarea și alegerea strategiei 56
Alegerea opțiunilor strategice 61
Procesul 63
Idei principale 63
Subiecte de discuție 64
Note 64
PARTEA II. ANALIZA STRATEGICĂ
Capitolul 3 Analiza externă și a cumpărătorului 66
Analiza externă 66
Subiectul analizei clienților 72
Segmentarea 73
Motivele cumpărătorului 79
Nevoi nesatisfăcute 86
Idei principale 90
Subiecte de discuție 91
Note 91
Capitolul 4 Analiza concurenței 93
Determinarea concurenților din perspectiva cumpărătorilor 95
Definirea concurenților ca grupuri strategice 98
Concurenți potențiali 102
Analiza concurenței: Studierea rivalilor 103
Punctele forte și punctele slabe ale unui concurent 108
Colectarea de informații despre concurenți 117
Idei principale 119
Subiecte de discuție 119
Note 120
Capitolul 5 Analiza pieței și a subpiațelor 121
Domenii de analiză a pieței 122
Volumele reale și potențiale ale pieței 127
Ratele de creștere ale pieței și ale subpieței 128
Analiza profitabilității pieței și sub-pieței 132
Structura costurilor 135
Sisteme de distribuție 137
Tendințele pieței 138
Factorii cheie de succes ca bază a concurenței 139
Riscuri pe piețele cu creștere mare 140
Idei principale 145
Subiecte de discuție 146
Note 147
Capitolul 6 Analiza de mediu și incertitudinea strategică 148
Componentele analizei de mediu 150
Problema incertitudinilor strategice 160
Analiza impactului: evaluarea impactului incertitudinilor strategice 161
Analiza scenariului 164
Idei principale 168
Subiecte de discuție 168
Notele 169
Capitolul 7 Analiza internă 170
Situația financiară: volumul vânzărilor și rentabilitatea 171
Evaluarea performanței: unic non-profit 176
Factorii determinanți ai opțiunilor strategice 182
De la analiză la strategie 185
Analiza portofoliului de afaceri 187
Idei principale 191
Subiecte de discuție 192
Note 192
Apendice. Prognoza fluxului de numerar: surse și consumatori de fonduri 193
Atelier (pentru partea a II-a) 197
O nouă industrie dinamică: producția de batoane energetice 197
Subiecte de discuție 200
Rivalitatea cu un gigant al industriei: concurența cu Wal-Mart 202
Subiecte de discuție 206
PARTEA III. STRATEGII DE AFACERI ALTERNATIVE
Capitolul 8: Construirea unui avantaj competitiv durabil 210
Avantaje competitive durabile 211
Rolul sinergiei 219
Viziune strategică și oportunism strategic 223
Dynamic Vision 233
Idei principale 238
Subiecte de discuție 238
Note 239
Capitolul 9 Direcții strategice 240
Ce este o strategie de afaceri eficientă 241
Direcții strategice 244
Calitatea ca opțiune strategică 252
Idei principale 260
Subiecte de discuție 261
Note 261
Capitolul 10 Direcții strategice: crearea de valoare, concentrarea și inovația 263
Valoarea ca opțiune strategică 263
Strategii de focalizare 274
Inovație 279
Idei principale 286
Subiecte de discuție 286
Notele 287
Capitolul 11 ​​Strategii globale 288
Motive pentru strategii globale 290
Ce tara sa aleg? 294
Standardizare și personalizare 297
Managementul global al mărcii 302
Alianțe strategice 306
Idei principale 313
Subiecte de discuție 314
Note 315
Capitolul 12 Poziționarea strategică 316
Rolul poziționării strategice 317
Opțiuni de poziție strategică 328
Dezvoltarea și selectarea unei poziții strategice 341
Idei principale 343
Subiecte de discuție 344
Note 345
Atelier (pentru Partea a III-a) 346
Repoziționarea strategică: calitatea ca opțiune 346
Subiecte de discuție 348
Dezvoltarea și opoziția față de PCD și riscuri în obținerea succesului 349
Subiecte de discuție 353
PARTEA IV. STRATEGII DE CREȘTERE
Capitolul 13 Strategii de creștere: penetrarea și extinderea pieței de produse, integrarea verticală și ideea mare 356
Creșterea pe piețele de produse existente 358
Dezvoltarea unui produs nou pentru o piață existentă 365
Extinderea pieței folosind produsele existente 371
Strategii de integrare verticală 374
Ideea 379
Idei principale 381
Subiecte de discuție 382
Note 383
Capitolul 14 Diversificare 384
Diversificare aferentă 385
Mirajele sinergice 393
Diversificare fără legătură 397
Strategii de intrare pe o nouă piață a produselor 404
Idei principale 408
Subiecte de discuție 409
Note 410
Capitolul 15. Strategii pentru a face față piețelor ostile și în declin 412
Crearea condițiilor de creștere pe piețele în declin 413
Supraviețuire profitabilă 416
„Muls” sau „recoltare” 417
Cesionarea sau lichidarea afacerii 421
Alegerea strategiei potrivite într-o scădere a pieței 423
Piețe ostile 426
Idei principale 433
Subiecte de discuție 434
Note 434
Atelier (pentru partea IV) 436
Utilizarea activelor marcă 436
Subiecte de discuție 439
Creați active de marcă pentru a sprijini strategia de creștere 439
Subiecte de discuție 444
PARTEA V. IMPLEMENTARE
Capitolul 16. Probleme organizaționale 446
Diagrama conceptului de idee 447
Structura 448
Sisteme 452
Oameni 455
Cultura 457
Atingerea congruenței strategice 461
Organizare inovatoare 467
Rezumatul managementului strategic al pieței 471
Idei principale 472
Subiecte de discuție 473
Notele 474
Atelier (pentru partea V) 475
Planificarea unei direcții de dezvoltare riscantă fără suport intern 475
Subiecte de discuție 478
Apendice. Formulare de planificare 480
Hrana pentru animale de companie 480

Conceptul și esența managementului strategic al pieței.

Management strategic- acesta este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările Mediul externîn care activează

Managementul strategic al pieței este conceput pentru a ajuta liderii companiei să ia decizii strategice (și să le facă rapid), precum și să formuleze o viziune strategică.

O decizie strategică presupune crearea, schimbarea sau utilizarea unei strategii. Spre deosebire de deciziile tactice, deciziile strategice sunt de obicei foarte costisitoare, atât din punct de vedere al resurselor, cât și al timpului necesar pentru modificarea sau anularea acestora.

Unul dintre cele mai importante roluri ale sistemului de management strategic al pieței este de a accelera adoptarea deciziilor strategice.

Pasul critic aici este de obicei recunoașterea necesității unui răspuns strategic. Multe greșeli de calcul strategice au fost făcute nu din cauza luării unor decizii eronate, ci pentru că procesul de găsire a unei decizii strategice a lipsit ca atare.

În plus, rolul managementului strategic al pieței nu se limitează la alegerea uneia dintre mai multe soluții, ci implică identificarea lor preliminară (care este partea principală a analizei).

2. Gândirea strategică și rolul acesteia în management modern.

Gândirea strategică este un tip special de gândire sistemică care combină componente raționale și creative, aspecte obiective și subiective, se bazează pe anumite principii, integrează diverse concepte și metode într-un proces complex de activitate strategică.

Există două poziții conflictuale cu privire la natura gândirii strategice.

Prima se bazează pe faptul că gândirea strategică este una dintre formele avansate de raționament analitic, care necesită utilizarea consecventă și precisă a logicii și a metodelor formale.

A doua poziție se bazează pe faptul că esența gândirii strategice este capacitatea de a sparge ideile tradiționale, ceea ce necesită utilizarea unor metode creative și o abordare informală (aspectul creativ al gândirii strategice). Susținătorii acestei abordări sunt convinși că o strategie de afaceri fără o abordare creativă nu este o strategie, ci un plan, un program de acțiune format pe baza unei analize adecvate.

De fapt, este nevoie de un compromis - o unire constructivă a ambelor aspecte ale gândirii pe o bază situațională.

Sunt necesare abordări logice și formalizate pentru a identifica un set de elemente ale sistemului de interrelații ale problemei care se rezolvă, pentru a asigura o tranziție sistematică de la obiective la opțiuni de soluție care sunt justificate ținând cont de criteriile selectate.

Creativitatea și libertatea de gândire ar trebui să asigure inovarea și o descoperire către noi oportunități, ținând cont de pozițiile conflictuale ale părților interesate, integrarea valorilor și intereselor, sinteza tuturor aspectelor problemei și prevederea consecințelor soluționării acesteia în viitor.

Ceea ce ar trebui să prevaleze în gândirea strategică - rațională sau creativă, depinde de obiectivele organizației, de poziția sa pe piață și de mediul competitiv. Dar fără o abordare creativă în afaceri astăzi este aproape imposibil să reușești. Prin urmare, baza gândirii strategice în afaceri este creativitatea și gândirea creativă, mai ales când vine vorba de start-up-uri sau afaceri mici care doresc să se dezvolte.

Clasificarea (tipurile) de strategii în managementul modern

Cele mai semnificative și frecvent utilizate caracteristici de clasificare ale sistematizării strategiilor:

 conceptul de bază al atingerii avantajelor competitive (strategie minimizarea costurilor, strategie diferenţiere, strategie de focalizare, strategie inovaţie, strategie de răspuns rapid, strategie de sinergie);

 nivelul decizional (strategii corporative, de afaceri și funcționale);

 etapa ciclului de viață al industriei ( strategii firme industrii în creștere, maturitate și în declin);

 principalele caracteristici ale produsului și sfera de distribuție a acestuia (strategii de marketing al produsului, strategia globalismului);

 puterea relativă a poziţiei în industrie firmelor(strategii de lider în industrie și adepți, strategii conexe și nelegate) diversificare);

 gradul de agresivitate al comportamentului firmei în competiție (strategii ofensive și defensive concurență).

3. Cel mai adesea, strategiile sunt clasificate în următoarele blocuri agregate:

 strategii de bază;

 strategii competitive;

 strategii sectoriale;

 strategii de portofoliu;

 strategii funcţionale.

4. Strategiile de bază sunt cele care descriu cel mai mult opțiuni comune dezvoltarea companiei: strategie de crestere, strategie de reducere, strategie combinata.

5. Strategiile competitive includ: strategii pentru atingerea avantajelor competitive; strategii de comportament într-un mediu competitiv. Avantajele competitive sunt înțelese ca fiind unice tangibile sau intangibile active firme sau competenţă specială în domenii de activitate importante pentru aceasta Afaceri. Comportamentul competitiv, la rândul său, reflectă comportamentul într-una dintre pozițiile clar definite ale domeniului concurential.

6. Atunci când luăm în considerare industria, este necesar să se determine indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau economic), stadiul ciclului de viață, scară, medie cheltuieli, factori cheie de succes etc. Valoarea reală a anumitor indicatori ai industriei predetermina una sau alta linie strategică a industriei.

7. Pe baza modelului ciclului de viață al industriei (identificarea etapei de origine, creștere, maturitate și declin al industriei), toate industriile pot fi împărțite în trei grupe: în curs de dezvoltare, matur și industrii în declin. Firmele din aceste industrii au strategii similare, în ciuda faptului că pot produce diferite produse.

8. Strategia de portofoliu (corporate) - aceasta este o strategie care descrie directia generala de dezvoltare a unei companii cu diferite tipuri de afaceri si are ca scop asigurarea echilibrului unui portofoliu de bunuri si servicii. Strategiile de portofoliu pot fi împărțite în active și pasive. Strategiile pasive necesită informații minime despre viitor. Astfel de strategii se bazează pe diversificare, ceea ce asigură conformitatea maximă a rentabilității cu indicele de piață selectat. Strategiile active folosesc informațiile disponibile pentru a îmbunătăți performanța investiției în comparație cu simpla diversificare.

9. Strategii funcţionale  strategii care sunt dezvoltate de către departamentele şi serviciile funcţionale ale întreprinderii. Este o strategie marketing, strategia financiară, de producție etc. Scopul strategiei funcționale este distribuirea resurselor departamentului (serviciului), căutarea unui comportament eficient al unității funcționale în cadrul strategiei de ansamblu.

Procesul de management strategic, sarcinile și principalele sale

Etape.

Procesul managementului strategic este o succesiune de luare a deciziilor, implementarea, controlul, corectarea acestora. Acest proces este ciclic și, cu cât mediul este mai schimbător și mai incert, cu atât ciclul de luare a deciziilor este mai scurt.

Management strategic

Până în prezent, nu există o definiție clară și suficient de clară a conceptului de „management strategic”. Iată cele mai comune definiții.

Management strategic- este procesul de determinare a interacțiunii organizației cu mediul său, exprimat prin utilizarea scopurilor selectate și atingerea rezultatului dorit prin alocarea resurselor organizației în conformitate cu un plan de acțiune eficient.

Management strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a organizației, obiectivele sale specifice, dezvoltă strategii pentru a le atinge în lumina tuturor circumstanțelor interne și externe posibile și adoptă planul de acțiune ales pentru execuție.

Management strategic- este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări oportune în organizație care să răspundă provocării din mediu și să permită obținerea de avantaje competitive , care împreună face posibil ca organizația să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

determinarea scopului si obiectivelor principale ale afacerii companiei;

analiza mediului extern al companiei;

analiza situației sale interne;

selectarea și dezvoltarea strategiei companiei;

analiza portofoliului unei firme diversificate, proiectarea acesteia structura organizationala;

alegerea gradului de integrare și sisteme de management;

managementul complexului „strategie – structură – control”;

definirea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite zone activitățile sale;

Securitate părere rezultatele și strategia companiei;

îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului.

Prognoza - reflectare anticipativă a viitorului; vedere activitate cognitivă, care vizează determinarea tendințelor în dinamica unui anumit obiect sau eveniment pe baza unei analize a stării sale în trecut și prezent.

Metode de prognoză - metode care oferă prognoze bazate științific ale viitorului:

- expertize;

- extrapolare;

- modelare;

- utilizarea analogiilor.

Evaluarea expertului- procedura de obţinere a unei evaluări a problemei pe baza opiniei de grup a specialiştilor (experţilor). Opinia comună este mai exactă decât opinia individuală a fiecăruia dintre specialiști.

Strategia I

Utilizarea produselor existente pentru a obține o cotă de piață mai mare (politica de a convinge cumpărătorii existenți să cumpere mai multe articole(reclamă), sau braconarea clienților de la concurenți, atragerea altora noi).

Strategia II

Găsirea de noi piețe pentru a oferi produsele existente. Există o politică de căutare a unei noi nișe de piață, sau a unor noi canale de distribuție, a unor noi piețe geografice.

Strategia III

Dezvoltarea de noi tipuri de bunuri prin îmbunătățire; sau oferte de produse cu diferite specificatii tehnice pentru diferite grupuri de consumatori.

Strategia IV

Căutați o nouă piață atractivă. Sunt concentrice (folosirea experienței și tehnologiei vechi), orizontale (folosirea vechiului spațiu de marketing); diversificarea conglamerativă (apelul la un domeniu de producție și marketing complet nou).

A treia varianta este cea mai riscanta pentru antreprenorii care nu au experienta intr-un nou domeniu de activitate.

Diversificarea produselor este oferta de produse cu caracteristici și design mai bune decât cele ale concurenților (lideri în calitate, realizări ale progresului științific și tehnic).

Concept și critică.

De obicei, se disting următoarele etape „economice” ale unei afaceri (permițând compararea cu etapele vieții unei persoane): apariția (nașterea), formarea (copilăria), creșterea (tinerețea), saturația (maturitatea), declinul (îmbătrânirea), lichidare (deces).

aparitie afacerea este asociată cu identificarea unei nevoi nesatisfăcute sau nesatisfăcute pe deplin a economiei într-un fel de bunuri sau servicii, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al afacerii în această etapă este supraviețuirea, adică. trecerea la următoarea etapă a ciclului. Acest lucru necesită ca un lider de afaceri să aibă calități precum încrederea în succes, dorința de a-și asuma riscuri și eficiență ridicată. O importanță deosebită în această etapă ar trebui acordată căutării și adaptării a tot ceea ce este nou, neobișnuit.

Formare– consolidarea poziției sale pe piață și în comunitatea de afaceri. Sarcina principală este de a consolida competitivitatea afacerilor. Aceasta este o etapă internă cu risc ridicat, deoarece în această perioadă are loc adesea creșterea rapidă și slab controlată a organizației. În această etapă, multe firme nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și a incompetenței oamenilor de afaceri sau managerilor.

Creştere- stadiul de accelerare continuă și, de regulă, captarea completă a părții de piață acceptabilă pentru această afacere. În același timp, are loc o tranziție de la managementul complex, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la management diferențiat folosind forme simple sau mai sofisticate de planificare și prognoză. Evaluarea intuitivă a riscurilor de către conducerea organizației nu mai este suficientă, iar acest lucru obligă managerii să recurgă la evaluări analitice ale riscurilor, ceea ce contribuie la apariția lucrătorilor de înaltă specializare în organizație.

Saturare- dezvoltarea companiei în această etapă se realizează de obicei în interesul unei creșteri sistemice echilibrate pe baza structura stabila si management precis. Administratorii cu experiență vin la conducere, în timp ce specialiștii extraordinari talentați sunt adesea înlocuiți cu alții mai „ascultători”. Maturitatea organizației este asociată cu pătrunderea acesteia în noi domenii de activitate, extindere și diferențiere, dar tocmai în această perioadă se dezvoltă activ birocrația în management. Există trei etape de saturație (maturitate): precoce, intermediară și finală. Perioada de maturitate timpurie se caracterizează prin creșterea arbitrară a firmei, intermediară - prin creștere echilibrată, finală - prin saturarea și stagnarea activității.

recesiune- o etapa caracterizata prin pierderea pozitiilor competitive pe piata, agravarea contradictiilor si conflictelor intra-societate, deteriorarea starii financiare a firmei si scaderea valorii acesteia. Sarcina principală a organizației este lupta pentru supraviețuire, împiedicată de birocratizarea atât a spațiului intern al companiei, cât și a mediului extern. Ideile noi în această etapă rareori găsesc implementare adecvată.

Lichidare- completare această afacere. În esență, acesta poate fi fie un transfer concentrat de capital către o altă industrie sau zonă de activitate, fie dispersia (dispersia) capitalului între numeroși creditori și lichidarea capitalului în ansamblu. În cele din urmă, este posibilă și ruinarea proprietarilor de afaceri.

Deciziile legate de încercările de a gestiona ciclul de viață al unei anumite afaceri și care vizează accelerarea sau încetinirea tranziției de la o etapă la alta se numără printre decizii strategice majore. Legătura dintre strategia întreprinderii și mișcarea întreprinderii prin fazele ciclului său de viață este foarte puternică. O decizie nefericită într-un domeniu aparent fără legătură cu ciclu de viață, poate avea consecințe pe termen lung sub forma declanșării unei noi etape. Prin urmare, legile obiective ale evoluției și schimbărilor în afaceri sunt de o importanță capitală în elaborarea unei strategii și chiar în rezolvarea problemelor de management tactic. Acest capitol este dedicat descrierii unor astfel de modele și exemplelor de manifestare a acestora în realitatea economică rusă și străină.

Piaţă.

Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul. Cel mai adesea, companiile își încep activitățile de export cu exporturi indirecte. În acest caz, nu sunt necesare investiții semnificative. Compania angajează pur și simplu vânzători terți care oferă diverse servicii și au abilități de vânzări internaționale. Majoritatea tranzacțiilor indirecte de export sunt efectuate prin vânzătorii interni de export, care cumpără produse de pe piața internă și le vând în străinătate, și prin agențiile interne de export, care nu cumpără mărfuri, ci pur și simplu caută cumpărători străini, primind comisioane pentru serviciile lor. . O anumită parte a exporturilor indirecte trece prin organizații cooperatiste care leagă mulți producători, unde activitățile de export sunt gestionate colectiv.

Când volumul vânzărilor de afaceri în străinătate crește, este probabil ca compania să treacă la export direct prin înființarea unui departament sau a unei divizii aferente. Exportatorul contactează în mod independent cumpărătorii străini și gestionează activitățile de piață. În această stare de fapt, poate fi necesar să se angajeze reprezentanți internaționali ai producătorilor, agenți străini care vând produse conexe necompetitive unui număr limitat de importatori. Compania exportatoare poate folosi, alternativ, case de import situate în străinătate, care cumpără produse direct de la exportator și le revinde angrosilor, comercianților cu amănuntul și consumatorilor industriali din țările lor. Întrucât astfel de case de import nu au drepturi teritoriale exclusive, exportatorul poate apela la serviciile mai multor astfel de organizații din aceeași țară. Totuși, acest lucru duce la o scădere a loialității acestora față de exportator. O altă alternativă este deschiderea unui birou de vânzări într-o țară străină, fie cu personal local, fie din țara de origine a exportatorului. Deoarece aceasta presupune o prezență fizică pe teritoriul străin, o astfel de alternativă poate fi privită ca o formă de investiție.

Strategie multinațională- o strategie în care compania își adaptează abordarea strategică la situația specifică a pieței fiecărei țări. În acest caz, strategia globală internațională a companiei este un set de strategii de țară. O strategie multinațională este adecvată pentru industriile în care predomină concurența multinațională.

Strategia globală- o strategie care este aceeași pentru toate țările, deși există mici diferențe de strategii pe fiecare piață din cauza necesității de a se adapta la condițiile sale specifice, dar principala abordare competitivă (de exemplu, costuri reduse, diferențiere sau focalizare) rămâne aceeași pentru toate țările în care își desfășoară activitatea compania. O strategie globală funcționează cel mai bine în industriile cu concurență globală sau în industriile în care procesul de globalizare începe.

43. Conceptul de unități de afaceri, principalele lor caracteristici. De bază

strategiile unităților de afaceri.

unitate de afacere- o structură de afaceri activă organizatorică separată și formalizată legal. Este complet sau parțial izolat economic, responsabil pentru vedere specifică activitati necesare implementarii functiilor in procesul de afaceri. Funcțiile unei unități de afaceri îi sunt atribuite într-un singur complex. În funcție de structura organizațională, aceasta poate fi responsabilă pentru generarea de profituri, pentru coordonarea activităților sau pentru dezvoltarea politicilor.

După efectuarea unei analize strategice a mediului extern și a poziției competitive a unităților de afaceri ale unei companii diversificate, este necesar să se determine strategii specifice pentru aceste unități de afaceri. Pentru a face acest lucru, trebuie efectuate o serie de studii, și anume să se efectueze următoarele tipuri de analiză:

1) analiza potrivirii strategice;

2) analiza bazei de resurse;

3) prioritizarea unităţilor de afaceri pentru alocarea resurselor.

După aceea, va fi posibil să se abordeze identificarea de noi inițiative strategice pentru a îmbunătăți performanța generală a corporației, cu alte cuvinte, luarea de alegeri strategice pentru fiecare unitate de afaceri. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor etape de dezvoltare a strategiilor pentru unitățile de afaceri ale unei companii diversificate.

Problemele strategice care apar la nivel corporativ sunt fundamental diferite de cele care apar la nivelul unei unități individuale de afaceri. Dacă strategia unei corporații multi-business se referă la definirea direcției generale a afacerii, la crearea de sinergii între tipurile sale individuale, atunci strategia unei unități de afaceri determină, de obicei, cum să opereze într-un mediu competitiv în cadrul industriei sale pentru a avea succes. *.

Sarcina de a crea (sau transforma) o strategie de unitate de afaceri include următoarele cinci etape, care sunt strâns legate între ele:

1. Stabilirea obiectivelor. Ce obiective financiare și non-financiare vor determina strategia viitoare a acestei unități de afaceri?

2. Determinarea domeniului de activitate. Care sunt limitele activităților sale în ceea ce privește coordonatele de produs și de piață, i.e. în ce domeniu și cât de largă își va dezvolta această unitate de afaceri activitățile?

3. Definirea bazelor pe baza cărora se va asigura avantajul competitiv. Motivul pentru care consumatorii țintă vor prefera produsele companiei față de cele ale concurenților săi.

4. Proiectarea lanțului valoric. Cum este creat și menținut avantajul competitiv în bazele planificate care oferă aceste avantaje?

5. Managementul lanțului valoric. Cum va gestiona și integra unitatea de afaceri activitățile din lanțul său valoric cu lanțurile valorice ale clienților, furnizorilor și altor parteneri de afaceri?

Strategia de publicitate este o strategie a formei, conținutului, timpului și modului optim de livrare a unui mesaj publicitar de masă către o anumită audiență, care face parte din implementarea unei strategii de marketing de comunicare. Scopul strategiei publicitare este de a realiza un anumit efect de comunicare in publicul aflat in contact cu mesajul publicitar si de a-l incuraja catre comportamentul tinta. Structura internă a secvenței de planificare a principalelor elemente ale unei strategii de publicitate poate fi reflectată astfel: o strategie de publicitate descrie modul în care agentul de publicitate își atinge obiectivele. Strategia reflectă anumit curs acțiuni care trebuie întreprinse: ce medii vor fi utilizate, cât de des va fi folosit fiecare, care va fi raportul dintre mediile utilizate și când vor fi utilizate.

Strategia trebuie să îndeplinească mai multe condiții, trebuie să fie:

· realizabil, adică obiectivele stabilite în acesta trebuie să fie realizabile în funcție de situația actuală, resursele disponibile și un anumit timp

· interactiv, ar trebui să depindă de obiectivele și strategiile care sunt mai mari în raport cu acesta și să determine obiectivele și strategiile care sunt mai mici în raport cu acesta, adică să-și implementeze propria arie de atingere a scopului principal

· ciclic, adică trebuie ajustat și completat în mod constant la primirea rezultatelor implementării sale și a modificărilor (sau prognozării) situației actuale (de exemplu, situația de piață sau macro cu legislație), precum și a obiectivelor și strategiilor de un nivel superior. .

54. Strategii de stabilire a prețurilor .

Politica de prețuri înseamnă principii generale, la care compania urmează să adere în domeniul stabilirii prețurilor la produsele sale. O strategie de prețuri este, în consecință, un set de metode prin care aceste principii pot fi puse în practică.

Strategia de prețuri premium („skimming”);

o strategie de preț neutră;

Strategia de breakout (prețuri mai mici).

Strategie de spargere - stabilirea prețurilor sub ceea ce majoritatea cumpărătorilor cred că merită un produs cu o anumită valoare economică și obținerea unui profit mare prin creșterea vânzărilor și captarea cotei de piață.

Prima condiție pentru implementarea cu succes a acestei strategii este prezența unui cerc mare de cumpărători care sunt gata să treacă imediat la cumpărarea de bunuri de la un nou vânzător, de îndată ce acesta oferă mai multe preț scăzut. Mai mult, o astfel de strategie nu este deloc acceptabilă pentru producătorii de mărfuri cu cerere de prestigiu. Această strategie este, de asemenea, ineficientă pentru bunurile de consum ieftine - chiar și o reducere relativă mare a prețului aici va fi exprimată într-o cantitate absolut mică, căreia cumpărătorii ar putea să nu acorde atenție. De asemenea, aduce un profit redus în raport cu bunurile ale căror proprietăți sunt dificil sau imposibil de comparat în prealabil, înainte de consum.

Esența acestei strategii poate fi definită ca „câștigând profitabilitate ridicată în detrimentul sacrificării unor volume mari”. Pentru a „smulge smântâna” unui profit mare pe unitate vândută, firma stabilește prețuri atât de mari încât astfel de „prețuri la smântână” devin inacceptabile pentru majoritatea cumpărătorilor. Există însă o limitare semnificativă aici: creșterea masei profiturilor datorată vânzărilor la un preț mai mare trebuie să fie mai mare decât pierderea în masă a profiturilor din cauza reducerii numărului de vânzări față de nivelul posibil la un Preț mai mic scăzut.

Cumpărătorii tind să accepte dorința firmei de a „smulge crema” dacă subliniază acele diferențe pentru care firma dorește un preț premium.

Strategia de preț neutru - stabilirea prețurilor pe baza raportului preț/valoare care corespunde majorității celorlalte produse similare vândute pe piață.

Esența strategiei de preț nu este doar refuzul de a folosi prețurile pentru a crește sectorul de piață captat, ci și pentru a preveni ca prețul să influențeze în vreun fel reducerea acestui sector. Astfel, la alegerea unei astfel de strategii, rolul preturilor ca instrument al politicii de marketing a firmei se reduce la minimum. Prețurile neutre devin adesea o strategie forțată pentru firmele care nu văd oportunități de a implementa o strategie premium sau de spargere a prețurilor. Acestea. pe o piață în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la nivelul prețurilor, iar concurenții răspund dur la orice încercare de a schimba proporțiile predominante.

La rândul său, Slepov V.A. identifică următoarele strategii de preț:

Strategiile de preț diferențiate se bazează pe eterogenitatea categoriilor de cumpărători și pe posibilitatea de a vinde un produs la mai multe prețuri. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste strategii:

1. A doua strategie de reducere a pieței se bazează pe costurile fixe și variabile proprii ale tranzacției. Genericele, datele demografice secundare și unele piețe străine oferă o oportunitate de a profita de această strategie.

2. Strategia unei reduceri periodice se bazează pe caracteristicile cererii diferitelor categorii de cumpărători. Folosit pe scară largă pentru reduceri temporare și ocazionale de preț, cum ar fi bilete, spectacole în timpul zilei, modă în afara sezonului, tarife de călătorie și, în mod similar, se aplică reducerilor de preț pentru modelele învechite.

3. Strategia de reducere aleatorie (reducere aleatorie a prețului) se bazează pe costurile de căutare. Condiția principală pentru aplicarea acestei strategii este eterogenitatea intervalului de preț. Cu toate acestea, pentru persoanele cu venit mare căutarea celui mai mic preț nu justifică investiția de timp. În rest - dimpotrivă.

4. Strategia discriminării prețurilor. Conform acestei strategii, compania ofera in acelasi timp acelasi produs la preturi diferite unor categorii diferite de cumparatori.

Strategiile de prețuri competitive se bazează pe luarea în considerare a competitivității companiei în prețuri și, de regulă, sunt implementate sub următoarele forme:

1. Strategia de penetrare a pieței se bazează pe utilizarea economiilor de scară. Folosit pentru a introduce produse noi pe piață și pentru a consolida pozițiile existente. Exemplele includ creșterea numărului de magazine cu discount și gruparea producătorilor pentru a scoate speculatorii de pe piață prin scăderea prețurilor.

2. Strategia „curbei de învățare” se bazează pe beneficiile experienței dobândite și pe costuri relativ mici în comparație cu concurenții. Stare necesara pentru implementarea acestei strategii – influența experienței firmelor și sensibilitatea cumpărătorilor la nivelul prețurilor.

3. Strategia de semnalizare a prețurilor se bazează pe utilizarea de către firmă a încrederii cumpărătorilor în mecanismul prețurilor creat de firmele concurente. Este folosit cel mai frecvent atunci când vizează cumpărători noi sau fără experiență, care nu sunt familiarizați cu produsele concurente, dar consideră că calitatea este importantă.

4. Strategia geografică - se referă la prețuri competitive pentru segmentele de piață învecinate.

Strategiile de prețuri ale sortimentului sunt aplicate atunci când o firmă are un set de produse similare, înrudite sau interschimbabile. Iată următoarele tipuri de strategii:

1. Strategia „set” este utilizată în condiții de cerere inegală pentru bunuri interschimbabile. Strategia stimulează o creștere a vânzărilor, așa cum setul este oferit la un preț mai mic decât prețul elementelor sale. De exemplu, un prânz complex, un set de produse cosmetice.

2. Strategia de „grupare” se bazează pe diferite evaluări de către cumpărători a unuia sau mai multor produse ale firmei.

3. Strategia „peste egalitate” este utilizată de firmă atunci când se confruntă cu o cerere neuniformă pentru produse de înlocuire și când poate obține profituri suplimentare prin creșterea dimensiunii producției.

4. Strategia „imagine” este folosită atunci când cumpărătorul se concentrează pe calitate pe baza prețurilor mărfurilor interschimbabile. Cu acest preț, compania prezintă pe piață o versiune identică a unui model deja existent sub o altă denumire și la un preț mai mare. De exemplu, vânzarea de produse ecologice („insigne verzi”), de ex. prețurile cresc mai mult decât calitatea la implementarea acestei strategii.

Astfel, prețul este unul dintre cele mai importante și cele mai importante întrebări dificile. Alegerea unei orientări generale în stabilirea prețurilor, abordări de determinare a prețurilor pentru produsele noi și deja fabricate, serviciile prestate în scopul creșterii volumelor de vânzări, cifrei de afaceri, creșterii nivelului de producție, maximizării profiturilor și întăririi poziției companiei pe piață se realizează ca parte a marketing.

Prețul este unul dintre elemente importante marketing, care afectează direct activitățile de vânzare, întrucât nivelul și raportul prețurilor pentru anumite tipuri de produse, în special pentru produsele concurente, au o influență decisivă asupra volumelor de achiziții efectuate de clienți.

Rezistenta la schimbare

Efectuarea de schimbări strategice într-o organizație sarcină dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare întâmpină rezistență, care uneori poate fi atât de puternică încât cei care efectuează schimbări nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face o schimbare, trebuie să faceți cel puțin următoarele:

descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată;

reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

stabilește status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, de altfel, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul stabilit. Prin urmare, ei caută să prevină schimbările pentru a nu intra într-o situație nouă care nu le este în întregime clară.

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

acceptarea sau respingerea modificării;

demonstrație deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare.

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și a altor forme de colectare a informațiilor, conducerea organizației ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări va fi observată în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători. de modificări și care va fi într-una din celelalte trei poziții (Fig. 8). Astfel de previziuni au o relevanță deosebită în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Orez. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>

Reducerea rezistenței la schimbare este cheia pentru producerea schimbării. O analiză a potențialelor forțe de rezistență vă permite să identificați acei membri individuali ai organizației sau acele grupuri din organizație care vor rezista schimbării și să înțelegeți motivele pentru a nu accepta schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este util să organizați oamenii în grupuri creative care să promoveze schimbarea, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare, să desfășurați o activitate explicativă extinsă în rândul angajaților din organizație, cu scopul de a-i convinge de necesitatea de a efectua modificări pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația.

Succesul schimbării depinde de modul în care managementul o va implementa. Managerii ar trebui să aibă în vedere că atunci când introduc o schimbare trebuie să dea dovadă de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți și consecvenți.în implementarea programului de schimbare. În același timp, ar trebui să țină mereu cont de faptul că pe măsură ce se face schimbarea, atitudinile oamenilor se pot schimba. Prin urmare, ar trebui să ignore ușoară rezistență la schimbare și să fie calmi cu privire la oamenii care au rezistat inițial schimbării, iar apoi această rezistență a fost oprită.

Strategii.

Cultură corporatistă- un set de modele de comportament care sunt dobandite de organizatie in procesul de adaptare la mediul extern si integrare interna, care si-au aratat eficacitatea si sunt impartasite de majoritatea membrilor organizatiei. Componente cultură corporatistă sunteți:

• sistemul de conducere adoptat;
• stiluri de rezolvare a conflictelor;
• sistem de operare comunicații;
• poziția individului în organizație;
• simbolism acceptat: sloganuri, tabuuri organizaționale, ritualuri

Fiecare organizație își dezvoltă propriul set de reguli și reglementări care guvernează comportamentul zilnic al angajaților la locul de muncă, desfășurându-și activitățile în conformitate cu acele valori care sunt esențiale pentru angajații săi. Prin crearea culturi organizaționale, este necesar să se țină cont de idealurile sociale și de tradițiile culturale ale țării. În plus, pentru o mai completă înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure o manifestare diferită a valorilor corporative în cadrul organizației. Acceptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va permite atingerea stabilității și a unui mare succes în dezvoltarea organizației. Urmărirea acestora este încurajată de administrație cu recompense sau promoții corespunzătoare. Până când noii veniți nu învață aceste reguli de conduită, ei nu pot deveni membri cu drepturi depline ai echipei.

În centrul managementului strategic al pieței (sau pur și simplu al managementului strategic, al managementului strategic) se află ipoteza că într-un mediu extern extrem de turbulent, planificarea ciclică nu este aplicabilă. Pentru a face față „surprizelor strategice” sub forma unor amenințări și oportunități neașteptate, deciziile strategice trebuie luate rapid, indiferent de ciclul de planificare.

Înțelegerea cerințelor unui mediu extrem de volatil conduce dezvoltarea și utilizare activă metode, sisteme și concepte noi, mai sensibile (de exemplu, introducerea unui sistem informațional în timp real în locul analizei periodice sau în completarea acestuia). Analiză mai receptivă a mediului, identificare și

Capitolul 1. Strategia de afaceri-, concept și tendințe

monitorizarea continua a zonelor cu deficit de informatii, cresterea flexibilitatii strategice, dezvoltarea spiritului antreprenorial - toate acestea au un efect pozitiv asupra rezultatelor organizatiei. O zonă informațională nesaturată este înțeleasă ca o zonă de incertitudine care poate afecta strategia (de exemplu, apariția unor noi interese în rândul consumatorilor). Flexibilitatea strategică implică decizii strategice care oferă un răspuns rapid și adecvat la schimbările externe bruște.

Managementul strategic al pieței are un caracter de avertizare, de perspectivă. Strategii nu ar trebui să se supună mediului înconjurător, nu ar trebui să-l considere de la sine înțeles. Ei trebuie să anticipeze posibile modificări influența schimbările care au loc în interiorul și în afara companiei. Astfel, cu ajutorul unor strategii creative, active, se poate influența (poate chiar controla) politica publică, nevoile consumatorilor și progresul tehnologic.

Gary Hamel și K. Prahalad susțin că managerii companiei ar trebui să aibă o viziune unică și clară despre cum va fi industria lor în 10 ani, precum și direcția strategică a operațiunilor.5

În special, ele evidențiază următoarele cerințe pentru firmele moderne:

Managerii companiei au o abordare distinctă, pe termen lung.

Managementul de vârf se concentrează pe reproiectarea strategiilor de bază, mai degrabă decât pe reproiectarea proceselor de bază.

Concurenții văd compania ca pe una care stabilește „regulile jocului”, mai degrabă decât să le urmeze cu respect.

Puterea companiei este mai mult despre inovare și creștere decât eficiența operațională.

Compania se află în fruntea industriei, nu în mulțime care se ridică din urmă.

Trebuie remarcat faptul că, prezentat în fig. Sistemele 1.2 nu și-au înlocuit predecesorii, ci le-au dezvoltat și completat. Astfel, managementul strategic al pieței include toate cele patru sisteme de management: bugetare, prognoză, tipice pentru planificarea pe termen lung, elemente planificare strategicași instrumente pentru luarea deciziilor strategice în timp real. În managementul strategic al pieței, procesul de planificare periodică este completat de metode prin care organizația

32 Partea I. Introducere și prezentare generală

zarea salvează viteza mare răspuns strategic indiferent de ciclul de planificare.

Faptul că cuvântul „piață” a apărut în termenul „management strategic” ne atrage din nou atenția asupra faptului că dezvoltarea strategiei trebuie să se bazeze pe piață și pe mediul extern, și nu pe orientarea internă a companiei. El subliniază, de asemenea, că acest proces ar trebui să fie mai mult proactiv decât reactiv și că este necesar să ne străduim nu pentru adaptare, ci pentru schimbări în mediu în interesul nostru.

Mai multe despre subiectul managementului strategic al pieței:

1. Managementul strategic al pieței: o analiză istorică
2. Managementul strategic al pieței: caracteristici și tendințe
3. Aaker D. Management strategic al pieţei. a 7-a ed. - 496 p: bolnav. - (Seria „Teoria managementului”), 2007
4. 2.3. Management prin selectarea pozițiilor strategice și prin ierarhizarea obiectivelor strategice
5. 2.1. Marketingul ca concept de piață, management economic și ca abordare sistematică integrată a organizării activităților de piață. Formarea si dezvoltarea marketingului
6. 8.4. Luarea deciziilor în managementul strategic Caracteristici ale mediului decizional în managementul strategic.