모스크바 주립 인쇄 예술 대학. 관리자의 작업 계획 방법

관리자의 작업 조직

주제 8.

1. 관리자의 개인 작업 구성.

2. 관리자의 능력 및 권한. 권한 위임.

3. 업무 회의의 조직 및 협상 방법.

각 관리자는 자신이 결정한 제한된 근무 시간이 있습니다. 노동법- 하루 8시간 근무. 리더는 업무 시간을 가장 효율적으로 사용할 수 있도록 개인 업무를 조직해야 합니다. 시간을 가치 있게 여기고 합리적으로 관리할 수 없다는 것은 결국 서두름, 폭행, 저품질 작업이라는 사실로 이어집니다.

해외에서 관리자의 시간 예산을 연구하는 관행은 100명의 관리자 중 다음과 같이 나타났습니다.

· 8%만이 추가 시간이 필요하지 않습니다.

· 40%는 25%의 추가 시간이 필요합니다.

· 나머지는 관리 업무를 해결하는 데 50%의 추가 시간이 필요합니다.

우리 매니저들에게 시간이 없고 오래 일하는 것이 일종의 신분 상징(공식적인 입장)이 됐다.

그러나 리더는 경영상의 문제를 해결해야 하는 시간을 합리적으로 관리하는 방법을 알고 있습니까?

자신의 직무를 효과적으로 수행하기 위해서는 리더(관리자)가 자신의 업무를 합리적으로 사용할 수 있어야 합니다. 관리자의 작업 구성은 자신에게 종속된 팀의 모든 관리 프로세스 구성과 밀접하게 관련되어 있으며 전체 관리의 성공에 큰 영향을 미칩니다.

개인 노동 조직- 이것은 리더 개인의 문제가 아닙니다. 근무일의 무질서, 리더의 영원한 고용, 자신의 업무를 정리할 수 없는 무능력은 팀에 불확실성과 심리적 긴장의 분위기를 조성합니다.

머리의 개인 작업 조직에는 두 가지 방향이 있습니다.

1. 계획 개인적인 일지도자.

2. 특정 작업 및 우선 순위를 수행하기 위한 합리적인 시간 할당.

리더의 개인 작업 계획- 이것은 연도, 분기, 월, 주 및 매일의 작업 계획을 작성하는 것입니다. 계획 작업은 장기 계획(연도, 분기, 월)으로 시작해야 합니다. 이를 위해 연도, 분기, 월의 가장 중요한 작업 목록을 작성하여 지속적으로 반복한 다음 시작 날짜와 종료 날짜를 설정합니다. 이것은 연간 보고서, 분기별, 월별 잔액 커미션, 기업 외부 회의 참여 등과 같은 작업이 될 수 있습니다.

작업의 운영 계획은 원칙적으로 현재 주까지만 수행되며, 이에 따라 매일의 계획이 작성됩니다.

리더의 일상은 자신뿐만 아니라 부하 직원도 훈련합니다.

반복 작업을 수행하려면 할당 특정 시간요일 또는 특정 요일. 예를 들어, 특정 요일에는 방문자, 회의 및 특정 시간(문서 작업, 부서 우회 등)을 받을 계획입니다.

근무 시간 사용을 계획할 때 다음 비율을 준수해야 합니다.

계획된 작업 - 60%;

예기치 않은 작업을 위한 예약 시간 - 20%;

창의적인 활동을 위한 시간 예약 - 20%.

근무 시간을 계획하고 분배할 때 관리자는 이탈리아 경제학자 Vilfred Pareto(1848-1923)가 식별한 이른바 Pareto 원칙(80:20 비율)의 패턴을 고려하는 것이 좋습니다.

일반적으로 파레토 원리는 주어진 그룹 내에서 개별적인 작은 부분이 그보다 더 중요하다는 것입니다. 비중이 그룹에서. 상업적 관행에서 알 수 있듯이 이 비율은 대부분의 경우 정당화됩니다.

예를 들어:

· 20%의 고객이 매출의 80%를 제공합니다.

은행 예금자의 20%가 80% 소유 총액매장;

원래 제품의 20%가 가치의 80%를 결정합니다. 완제품;

· 리더의 갈등의 80%는 부하의 20%와 있을 것이다.

이 패턴을 관리자의 작업 상황으로 이전한다는 것은 작업 과정에서 결과의 80%가 소요된 시간의 처음 20%에서 달성된다는 것을 의미합니다. 따라서 일상 업무의 관리자는 근무 시작 시 중요한 문제에 대한 솔루션을 계획한 다음 이차적인 문제에 대한 솔루션을 계획해야 합니다. 일부 리더는 즉시 수행하는 것의 중요성을 직관적으로 인식합니다. 도전적인 작업, 운영 모드에서 그들은 8시부터 이 시간을 계획합니다. 00 10으로 00 , 다른 문제를 수행할 계획이 없습니다.

특정 작업을 수행하기 위한 합리적인 시간 할당 및 우선 순위 지정그것은 가지고있다 큰 중요성머리의 작업 조직에서.

관리자 과부하는 동시에 해결해야 하는 수많은 작업이 교차하는 결과입니다. 따라서 관리자의 작업에서 해결해야 할 모든 관리 작업을 분석하고 중요하고 부차적인 문제를 식별하고 올바른 우선 순위를 선택하는 것이 매우 중요합니다.

리더의 전문성은 경영상의 문제를 해결할 때 우선순위를 정하는 능력에 의해 결정적으로 결정됩니다.

우선 순위를 결정하는 것은 복잡한 프로세스이므로 우선 순위를 지정하기 쉽게 하는 관리 이론의 지침이 있습니다. 이것은 ABC 분석 방법과 아이젠하워 원리의 사용입니다.

ABC 분석을 사용하여 우선 순위를 선택하는 방법은 경험에 의해 확인된 다음 패턴을 기반으로 합니다.

3. 덜 중요하고 중요하지 않은 작업(카테고리 B)은 전체 작업 수의 65%를 차지하며 중요도는 15%입니다.

중요한 작업(B)은 머리가 수행하거나 다른 수행자(대리인, 전문가)에게 위임할 수 있습니다.

작업 B는 그 수가 많지만(65%) 덜 중요합니다. 이러한 작업의 솔루션은 부하 직원에게 고통 없이 위임될 수 있으므로 관리자는 중요한 문제의 구현에 집중할 수 있습니다.

작업 완료 시간:

작업 A의 65% - 3시간.

작업 B의 경우 20% - 1시간.

작업 B에서 15% - 45분

4시간 45분 - (60%)

어떤 작업을 우선할지 빠르게 결정해야 하는 상황에서는 미국 D. Eisenhower 장군이 제안한 간단한 보조 도구를 사용하는 것이 좋습니다.

이 원칙에 따라 긴급성, 중요도 등의 기준에 따라 우선순위가 설정됩니다. 이를 기반으로 구현에는 네 가지 가능성이 있습니다.

1. 작업 A - 긴급하고 중요한 일.

2. 작업 B는 덜 긴급하지만 중요한 작업입니다.

3. 작업 B는 긴급하지만 덜 중요합니다.

4. 덜 긴급하고 덜 중요한 일.

이 원칙의 단순성과 유용성은 다음과 같습니다.

작업 A는 지체 없이 즉시 수행됩니다.

작업 B는 미리 정해진 기한 내에 완료됩니다.

작업 B는 관리자가 할당한 사람이 수행합니다.

· 나머지(덜 중요하고 덜 긴급한)는 휴지통에 버릴 수 있습니다.

이 원칙을 적용하려면 높은 전문성, 중요한 작업(A)을 식별하는 비즈니스 직관, 일부 작업을 종이 바구니에 "덤핑"할 때의 개인 용기가 필요하다는 점에 유의해야 합니다.

위에 요약된 권장 사항은 일부 사람들에게는 복잡해 보일 수 있으며 구현하기가 어렵습니다. 그러나 외국 대기업 관리자의 경험에서 알 수 있듯이 수년간의 힘든 훈련 후에는 이것이 습관이 됩니다.

재택 제어 작업 수행을 위한 작업 및 방법론적 지침의 옵션

모든 옵션에 대한 작업:

문제. 회사의 조직 구조를 설명하십시오.

1. 귀하의 기업에 대한 간략한 설명을 제공하십시오(활동 유형, 규모, 주요 목표 및 목표).

2. 기업의 조직 구조를 제시하십시오.

2.1. 기업의 조직 구조(선형, 매트릭스, 기능 등)를 정의합니다.

2.2. 조직 구조의 유형을 정당화하십시오(이 조직의 책임 분배에 영향을 미친 요인).

2.3. 다이어그램의 형태로 조직 구조를 제시하십시오.

2.4. 이 조직 구조의 장점과 단점을 식별하십시오.

3. 기존 조직 구조의 효율성에 대한 결론 도출 및 개선을 위한 권장 사항 공식화

문제. 관리자의 개인 작업 조직.

이 질문에 답하려면 다음이 필요합니다.

2.1. 원하는 목표를 정의하고 다음과 같은 시간적 기준에 따라 구분합니다.

"분화"(위도 차이에서) - 학생의 성향, 관심, 능력을 고려한 교육 활동 조직의 한 형태.

원하는 목표를 정의하고 다음과 같은 시간적 기준에 따라 구분합니다.

• 장기 목표(개인 및 직업);

• 중기 목표(향후 5년 동안);

• 단기 목표(향후 12개월 동안).

목표를 달성하는 데 필요한 자원(개인, 재정, 시간)을 실제 상황과 비교하는 최종 수단 분석을 수행합니다. 이렇게 하려면 컴파일된 목표 "인벤토리 목록"을 참조하고 3-4개의 가장 중요한 목표를 선택하고, 이를 달성하는 데 필요한 수단을 결정하고, 달성하기 위해 달성해야 할 기타 또는 시작해야 할 일을 확인해야 합니다. 목표.

- 계획의 유연성을 제공하기 위해;

- 행동뿐만 아니라 예상 결과도 계획에서 수정합니다.

· - 업무 수행에 대한 정확한 조건 및 임시 규범을 설정합니다.

긴급한 일과 중요한 일을 구별하고 긴급한 일의 횡포를 피하십시오.

- 사건의 완전하고 시기적절한 구현 측면에서 계획을 지속적으로 검토하고 조정합니다.

- 개인 시간 사용 계획

- 큰 작업을 해결하기 위해 큰 연속 시간을 예약하고 작은 문제를 해결하기 위해 짧은 시간을 예약합니다.

- 비생산적인 활동에 가능한 한 적은 시간을 할애합니다.

- 대안을 계획하고 추구한다. 가장 좋은 방법;

· 동료와 계획을 조정합니다.

· 계획은 1년, 6개월, 1개월 단위로 작성되며, 마지막 계획은 주간계획을 기준으로 하는 일일계획입니다. 하루에 완료해야 할 작업을 설정하고 이전에 계획한 작업에 잘못된 작업을 추가합니다.

동시에 본질적으로 노동 동기를 강화하고 전문적 열망을 안내하는 전문 지침이 구별됩니다.

당신의 강점을 결정하십시오

당신의 결점을 확인하십시오.

외부의 유리한 경력 촉진 요인을 나타냅니다.

외부의 불리한 요인과 위협을 나타냅니다.

2.3. 매니저의 개인 시간 계획. 다음과 같은 계획 규칙이 있습니다.

작업일의 60%만 계획으로 처리하고 20%는 예상치 못한 문제를 해결하고 20%는 고급 교육을 포함한 창의적인 활동을 위해 남겨둡니다.

사용한 시간을 주의 깊게 문서화하여 이에 대한 명확한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

항상 시작한 일을 끝내십시오.

현실적으로 처리할 수 있는 작업량만 계획하십시오. - 계획의 유연성을 제공하기 위해;

계획에 행동뿐만 아니라 예상되는 결과도 기록하십시오.

사건의 실행에 대한 정확한 기한과 시간 제한을 설정합니다.

긴급한 것과 중요한 것을 구별하고 긴급한 것의 압제를 피하십시오.

사례의 완전하고 시기적절한 구현 측면에서 계획을 지속적으로 검토하고 조정합니다.

개인 시간 사용 계획

큰 작업에는 중단 없이 큰 시간을 할당하고 작은 문제에는 짧은 시간을 예약합니다.

비생산적인 활동은 가능한 한 시간이 걸리지 않도록 하십시오.

대안으로 계획을 세우고 최상의 옵션을 찾으십시오.

동료와 계획을 조정하십시오.

계획은 1년, 반년, 1개월 단위로 작성되며 마지막 계획은 주간 계획을 기반으로 하는 일일 계획입니다. 하루에 완료해야 할 작업을 설정하고 이전에 계획한 작업에 잘못된 작업을 추가합니다.

1. "자기 관리"의 개념을 정의하십시오.

2. 기업의 조직 구조에서 특정 위치의 예를 사용하여 관리자의 개인 작업을 계획하는 프로세스를 고려하십시오.

2.1. 목표의 정의와 시간 기준에 따른 차별화.

2.2. 목표 달성을 위한 개인 자원 결정.

2.3. 매니저의 개인 시간 계획.

2.4. 자기 통제.

3. 조직에서 자기 관리의 효율성에 대한 결론을 도출합니다.

자기 관리는 자신의 시간을 최적으로 의미 있게 사용하기 위해 일상 생활에서 입증된 작업 방법을 일관되고 의도적으로 사용하는 것입니다.

많은 관리자들은 결과 지향적이기보다는 과정 지향적입니다. 이 접근 방식을 사용하면 다음을 선호합니다.

옳은 일을 하는 대신 올바른 일을 하는 것;

창의적인 대안을 만드는 대신 문제를 해결하십시오.

결과를 달성하는 대신 의무를 완수합니다.

이익을 늘리는 대신 비용을 줄입니다.

일반적으로 모든 사람, 특히 주최자 - 관리자의 작업을 위해 자신을 준비하고 있거나 이미 그러한 사람은 우선 외부 상황으로 인해 무질서한 행동이 특징 인 상황을 전환 할 수 있어야합니다. 지시되고 실행 가능한 작업의 상황으로. 사방에서 다른 작업이 주어지고 작업이 완전히 압도되더라도 일관된 시간 계획과 과학적 노동 조직화 방법 덕분에 매일 시간을 할당하여 활동을 더 잘 수행할 수 있습니다. (여가를 포함하여) 진정한 리더십 기능을 위해.

이와 관련하여 관리자가 수행하는 모든 업무는 다음과 같이 다를 수 있습니다.

중요도에 따라;

실행 기간별;

구현 참가자 수

신경 정서적 에너지 비용;

성질 등으로

관리자에게 가장 중요한 표시는 사건마다 크게 다른 다가오는 업무의 중요성 또는 중요성입니다.

자기 관리는 개인으로서의 관리자의 자기 개발 및 개인 활동의 조직입니다. 자기 관리는 일상 업무에서 입증된 작업 방법을 목적 있고 일관성 있게 사용하는 것을 포함합니다. 자기 조직화가 우세한 특정 조건에서 특히 효과적입니다. 매일의 의사결정 과정 다른 종류의작업은 자기 관리의 순환으로 생각할 수 있습니다. 목표 설정, 계획, 우선 순위 설정, 일일 일과 작성, 자기 통제 및 목표 조정의 5가지 기능을 설명합니다.

자기 관리의 목표는 자신의 능력을 최대한 발휘하고 의식적으로 삶의 과정을 관리하며 개인 생활과 직장에서 외부 환경을 극복하는 것입니다.

그의 조직 구조에서 특정 위치의 예를 사용하여 관리자의 개인 작업을 계획하는 프로세스를 고려하십시오.

영업 관리자 일일 계획

그날의 영업 관리자의 계획은 각 직원의 경험과 능력을 기반으로 합니다. 이러한 계획은 일정과 유사하며 다음 항목으로 구성됩니다.

1. 이미 확립된 고객 기반과 협력하기

2. 신규 잠재 고객의 검색 및 식별

3. 신규 고객 유치(전화 통화 및 신규 고객과의 만남)

4. 경쟁업체의 작업 모니터링

5. 수행한 작업 분석(자체 및 부서 전체)

세일즈 매니저 월간 플랜

한 달 동안 영업 관리자의 작업 계획은 일반적으로 이전 결과에서 컴파일됩니다. 즉, 지난 달의 판매가 고려되고 다음 달의 대략적인 판매 증가가 추가됩니다.

그러한 계획은 한 달 동안 한 달이 없기 때문에 신중하고 객관적으로 작성됩니다. 하나는 매우 훌륭하고 다른 하나는 너무 겸손할 수 있습니다. 따라서 그들은 평균값을 취하여 다음을 찾습니다.

· 기존 고객에게 판매할 수 있는 제품의 양;

현재 고객에 대한 매출을 얼마나 높일 수 있습니까?

· 얼마나 많은 새로운 고객을 찾고 유치하는 것이 가능한지, 그리고 그들에게 얼마나 많은 제품을 판매할 수 있는지.

관리자를 위한 각 판매 계획은 직원의 작업을 유능하게 구성하고, 근무 시간의 매분을 가능한 한 정확하고 합리적으로 사용하고, 설정된 목표와 목표를 달성하고, 달성하고, 이전 결과를 크게 개선하는 데 도움이 됩니다. 매출 성장을 증가시킵니다.

4 옵션

· 조직의 활동 유형은 섬유 제품의 판매 및 공급입니다.

조직은 벨로루시 섬유 공장의 딜러입니다. 판매는 러시아 전역에서 수행됩니다.

주요 목표는 고품질 섬유 제품을 저렴한 가격으로 제공하는 것입니다.

· 우리 조직은 선형 구조를 가지고 있습니다. 이 구조는 각 부서의 머리에 부하 직원이 수행하는 모든 기능을 제어하는 ​​리더가 있다는 사실이 특징입니다.

그의 결정은 체인을 따라 위에서 아래로 전달됩니다.

· 소상공인 경영의 구현을 위한 간단한 구조입니다.

최고 경영자

이를 위해 자신이 할 수 있는 일(장점)과 아직 노력해야 할 부분(약점)을 알고 있습니까?
측면)? 한마디로 목적의 명확성을 달성하는 것이 필요하다.

목표 설정의 마지막 단계입니다. 이것은 다음 단계를 위한 실질적인 목표의 구체적인 공식화입니다.
계획. "마감일 설정 - 결과를 공식화하십시오." 동시에 신체 상태를 기억할 필요가 있으며,
건강, 자기 교육 및 문화 계몽. 너무 많이 취하지 말고
또한 장기적인 글로벌 목표 달성과 일치하는 단기 목표를 설정합니다.

활동에 대한 계획 및 대체 옵션 개발. 계획은 구현을 준비하는 것을 의미합니다.
목표와 타이밍. 일정 작업을 통해 얻을 수 있는 주요 이점은 다음과 같습니다.
시간 계획은 시간의 이득을 가져오고 실제 경험에 따르면 계획에 소요된 시간
사용 시간이 단축되고 궁극적으로 일반적으로 시간이 절약됩니다. 하지만
그러나 계획에 더 많은 시간을 할애할수록 더 많은 시간을 절약할 수 있다고 가정할 수는 없습니다. 에
다른 많은 프로세스에서와 마찬가지로 최적이 발생한 시간 이후에는 추가 계획이 의미가 없습니다.
하지만 그래도 제 생각에는 하루에 10분 이상 투자하면 최대 2시간을 절약할 수 있습니다.

우리의 기능을 제대로 수행하고 목표를 달성하려면 먼저 예산을 명확하게 이해해야 합니다.
시간과 작업 세트. 그러면 덜 중요한 것을 위임하고 줄일 준비가 됩니다.
숫자. 계획할 때 몇 가지 기본 규칙을 따라야 합니다.

1) 일일 계획을 세울 때 작업 시간의 40%를 자유 시간으로 두는 것이 좋습니다. 즉, 60% - 예정된 시간, 20% -
예상치 못한 시간, 20% - 자발적인 시간.

2) 소요시간을 기록할 필요가 있다. 이 경우 지출 방법 및 용도를 표시해야 합니다. 저것. 우리
미래의 시간 요구에 대한 기초로서 자신의 시간과 경험의 소비에 대해 지속적으로 이해하고 있습니다.

3) 작업을 함께 가져오기 - 실행 계획. 좋은 계획을 세우려면 다가오는 사업에 대한 아이디어가 있어야 합니다.
예를 들어 장기, 중기 및 단기 사례로 나눕니다.

우리가 볼 수 있듯이 시작은 앞으로 몇 년 동안의 계획입니다. 그것은 삶의 계획에서 제외됩니다. 후에
다음 몇 년 동안의 계획을 세웠습니다. 우리는 올해의 계획을 세울 수 있습니다. 동시에 주의를 기울여야 한다.
실수로 나중에 일에 관여하지 않습니다. 다음으로 도구 역할을 하는 분기별 계획이 작성됩니다.
연간 통제. 작업 및 목표는 월간 계획에서 고려되며 해당 월의 분기별 계획에서 이전되며,
종료됨 - 10일 계획은 미래 기간에 대한 훨씬 더 상세하고 정확한 예측입니다. "데일리플랜은
시간 계획 시스템에서 마지막이자 동시에 가장 중요한 단계인 특정 실시예(구현)
목표 설정!

주제 4 관리자의 개인 작업 계획

4.1 관리자의 개인 작업 계획의 역할과 중요성.

4.2 관리자의 개인 작업 계획 기능.

4.3 관리자의 우선 순위 선택.

4.4 관리자의 활동에 대한 권한 위임.

4.1 개인의 역할과 중요성

매니저의 작품

머리는 관리 장치의 중심 인물이며 관리 시스템과 기업 전체의 성공적인 작업은 그의 작업의 효율성에 달려 있습니다. 관리자는 명령 통일 원칙에 따라 행동하고 광범위한 권한과 권리를 부여하지만 동시에 기업의 결과에 대해 책임을 집니다.

관리자의 기능은 다각적입니다. 기업의 일반 관리, 부서 및 서비스의 조정, 직원과의 작업, 활동의 목표 및 목표 결정, 의사 결정, 다른 조직과의 관계에서 기업의 대표, 통제 위의 기능을 구현하려면 높은 비즈니스 및 개인 자질이 필요합니다.

관리자의 중요한 자질은 종종 정보와 시간이 부족한 상황에서 기업 내부와 외부에서 발생하는 변화에 대응하는 능력입니다. 이와 관련하여 잘못된 결정의 위험이 있습니다.

관리자는 소유자, 최고 관리자, 부하 직원, 소비자, 비즈니스 파트너 등의 압력을 지속적으로 느끼는 조건에서 작동합니다. 결과적으로 많은 관리자가 스트레스를 경험하여 업무 효율성에 부정적인 영향을 미칩니다.

많은 리더, 특히 초보자의 작업이 만족스럽지 않은 이유는 시간 관리 능력이 없기 때문입니다. 이러한 관리자는 모든 작업을 스스로 완료하고 모든 회의에 제 시간에 맞춰 모든 방문자를 맞이하고 기업의 모든 문제를 깊이 탐구하기 위해 노력합니다. 그들은 회사에 가장 먼저 도착하고 가장 늦게 퇴근합니다. 동시에 많은 것들이 미완으로 남아 있습니다. 궁극적으로 그의 작업의 효율성은 미미하고 자신, 부하 직원, 불확실성에 대한 불만이 있습니다. 자신의 힘. 그 이유는 일을 계획할 수 없기 때문입니다.

생산, 재정, 사회 및 기타 문제를 해결할 시간이 부족한 관리자의 경우 일반적으로 다음과 같습니다.

근무 시간 사용의 무계획 및 주요 활동 영역의 열악한 개발;

행동의 긴장, 서두름 및 혼란;

의사 결정과 동료 및 부하 직원을 다루는 데 있어 참을성이 없습니다.

부서의 관리 노동 분업 수준이 낮고 부하에 대한 기능 및 책임 위임 수준이 낮습니다.

직장에서의 질서 부족;

문서 및 들어오는 서신에 대한 중복 및 비체계적 작업;

"직장에서 시간이 없었던 것 - 집에서 끝낼 것"이라는 원칙을 사용하여.

상급 및 중급 관리자의 업무 과부하의 주요 원인과 근로시간의 비효율적인 사용에 대한 원인을 규명한 국내 연구에서는 다음과 같은 결과를 보였다(중요도 순).

관리 인력의 자격 부족 - 66%;

정보의 혼란 - 50%;

관리의 낮은 수준의 노동 기계화 - 50%;

생산 공정의 무질서 - 32%;

권리와 의무의 모호한 분할 - 30%;

많은 회의 -28%.

국내 지도자의 노동 시간 사용 분석은 다음을 나타냅니다. 노동 시간은 표준을 3 시간 초과하는 반면 유용한 고용은 5-6 시간에 불과합니다. 차장은 2-3 시간 동안 "처리"하고 유용한 고용은 각각 5 시간과 6 시간입니다. 부서장은 주요 전문가와 거의 같은 방식으로 시간을 사용합니다. 유용한 고용에 대해 말할 때 우리는 이러한 관리자의 권한 내에 있는 작업, 활동, 의사 결정 등의 목록을 의미합니다.

시간은 재생 가능하지 않은 자원 중 하나입니다. 할당 된 작업을 완료하는 데 시간이 부족하면 근무일이 인위적으로 길어지고 비합리적입니다. 시간 부족은 관리자 작업의 명확성, 계획 및 조직 부족의 결과입니다. 예상치 못한 3분의 전화 통화는 종종 15-20분의 손실로 이어지며, 이는 다시 집중하고 초기 성능을 재개하는 데 필요하다는 것이 확인되었습니다.

신중하고 합리적으로 근무 시간을 사용하고 계획 프로세스를 지속적으로 개선하는 능력은 조직적인 리더의 표시입니다. 근무 시간 계획은 종종 다음 날의 간단한 시사 목록으로 이해됩니다. 직업의 목록만 보고 그 기간을 모른 채 실제로는 기껏해야 시간예산을 분석하지 않고 미래의 고용 규모를 추정하려는 시도에 그친다. 그러나 모든 유형의 작업에서 작업 시간 지출을 고려하면 부하에 대한 완전한 그림을 얻을 수 있습니다.

근무 시간과 그 계획의 효과적인 사용 문제는 모든 수준의 관리자와 관련이 있습니다.

최고 조직 수준의 리더인 이사회 의장, 사장, 부사장은 업무의 특성, 외부의 변화에 ​​의해 미리 결정되는 매우 강렬한 리듬과 엄청난 양의 작업이 있습니다. 그리고 조직의 내부 환경. 이 수준의 리더는 조직이 계속 운영되고 외부 및 내부 환경이 계속 변화하기 때문에 내린 결정의 정확성을 확신할 수 없습니다. 즉, 항상 실수할 위험이 있습니다. 연구에 따르면 고위 경영진의 주당 근무 시간은 주당 60-80시간이며 다음과 같은 일에 사용됩니다.

예정된 회의, 회의 - 50%.

예정되지 않은 회의 - 10%.

문서 작업 - 22%.

여행, 설문조사 - 3%.

전화 통화 - 6%.

조직의 일상적인 운영을 책임지는 중간 관리자는 상위 관리자와 하위 관리자 사이에서 완충 역할을 합니다. 그들은 고위 관리자의 결정에 기반을 둔 정보를 준비하고 라인 관리자와 전문가에게 명령과 경쟁 작업을 제공합니다.

일부 연구에 따르면 중간 수준 관리자는 부하 직원 및 직원과 의사 소통하는 데 약 89%의 시간을 보냅니다. 평균적인 관리자가 근무 시간의 34%까지만 혼자 남아 있다는 또 다른 아이디어가 있습니다.

하위 관리자의 작업을 설명할 때 그들의 작업은 강렬하고 빈번한 휴식, 한 문제 해결에서 다른 문제로의 전환으로 가득 차 있다는 점에 유의해야 합니다. 한 작업의 평균 지속 시간은 약 48초입니다.

결정에 소요되는 시간도 짧습니다. 거의 항상 2주 이내에 매진됩니다.

미국에서는 천 명이 넘는 고위 관리자와 중간 관리자를 인터뷰했습니다. 결과는 다음과 같습니다. 백 명의 관리자 중 단 한 명만이 모든 문제를 해결할 수 있는 충분한 작업 시간을 갖고 있습니다. 10명은 10% 더 많은 시간이 필요하고, 40명은 25% 더 시간이 필요하고, 나머지는 50% 더 많은 시간이 필요합니다.

시간 효율성은 근무일이 마지막 순간까지 미리 예약되어 있음을 의미하지 않습니다. 유연하고 모바일 작업의 측면에서 이러한 효율성은 터무니없는 것입니다. 동시에 효율성은 "땀을 짜내는" 것을 의미하지 않습니다. 반대로 효율성은 연속성과 관련이 있으며, 이는 계획된 시간 사용 시작을 허용하고 퇴근 후 휴식을 취하고 활동을 성공적으로 지속하기 위한 힘을 모을 수 있는 기회를 제공합니다.

조직 및 해당 자원의 다른 모든 활동과 동일한 방식으로 머리의 개인 작업 시간을 계획해야합니다.

계획은 가장 귀중한 자원인 시간을 합리적으로 사용하도록 설계되었습니다. 시간이 더 잘 분배될수록(즉, 계획될수록) 리더의 개인적, 직업적 이익을 위해 더 잘 사용할 수 있습니다. 필수적인 부분으로 계획 합리적인 조직관리자의 개인 작업은 목표 실현 및 시간 구조화를 위한 준비를 의미합니다. 일상 업무, 중장기 과제 및 결과를 계획하면 시간을 합리적으로 사용할 수있을뿐만 아니라 성공을 달성하고 자신감을 얻을 수 있습니다.

조직이 전략을 계획하는 것처럼 각 개인은 미리 생각하고 사건의 과정에 굴복하지 않아야 합니다.

작업 일정의 주요 이점은 전체적으로 상당한 시간 절약을 가져온다는 것입니다.

계획에 소요되는 최적의 시간이 있으며, 그 이후의 계획 시간 증가는 전체 계획 기간(년, 월, 주, 일)에서 무효가 됩니다. 이 최적값은 1%를 넘지 않아야 합니다.

조직의 성공적인 운영은 계획이 의도적으로 수행되는 조건에서만 가능합니다. 그러나 많은 조직의 리더십은 과도한 자신감으로 인해 계획의 개발에 적절한주의를 기울이지 않고 "강력한"관리에 의존하게되어 비상 작업 모드로 이어지고, 궁극적으로 결과의 과소평가된 품질에 이르게 됩니다. 그러한 리더의 목표는 매일 바뀌는 경향이 있으며 그들의 일하는 방식은 계획을 실행하지 않는 방법을 명확하게 보여줍니다.

문제가 잘 이해되고 형식적인 계획 방법을 사용하지 않고도 해결할 수 있을 만큼 간단하다는 확신이 있다면, 이 상황은 계획 시간을 절약하고 조직 및 조정에 사용하려는 욕구를 정당화합니다. 따라서 일부 조직은 공식적인 계획 노력 없이도 일정 수준의 성공을 달성할 수 있습니다. 또한 계획과 계획 그 자체만으로는 성공을 보장하지 않습니다. 그러나 공식적인 계획은 조직의 성공을 위한 여러 가치 있고 필수적인 요소를 생성할 수 있습니다.

관리자의 개인 작업을 계획하는 실제적인 의미는 다음과 같습니다.

1. 작업 패키지가 결정하는 경우 특정 작업그리고 경영 활동의 궁극적인 목표를 목표로 한다면 잘 짜여진 계획은 그 성취를 보장합니다. 계획은 주어진 목표를 달성하기 위해 무엇이, 누가, 언제, 어디서, 어떻게, 얼마나, 왜 필요한지를 결정합니다. 따라서 목표 설정과 더 많은 것을 연결하는 수단입니다. 전체 계획구현.

2. 계획을 통해 목표 달성의 실질적인 가능성을 평가할 수 있습니다. 그것은 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예측하는 유일한 수단입니다.

3. 계획을 통해 조직의 목표를 달성하기 위한 더 좋고 효율적인 방법을 더 쉽게 찾을 수 있습니다.

4. 계획은 잠재적인 문제와 예상치 못한 결과의 영역을 발견하고 설정합니다.

5. 계획은 비용을 추정하고 예산, 일정 및 자원을 개발하기 위한 기초를 제공합니다.

6. 계획은 통제의 기초입니다. 통제가 효과적이기 위해서는 계획과 밀접하게 연결되어야 합니다. 이러한 조정은 관리 프로세스 전체의 효율성을 보장하는 데 매우 중요합니다. 구현을 위한 효과적인 정량적 방법은 스케줄링, 스케줄링 및 예산 책정입니다.

7. 계획은 올바른 작업 상호 작용 및 관계를 결정하는 데 도움이 됩니다. 목표를 형성하는 역할을 하기 때문에 조직 내 공통의 목표를 통일하는 데 도움이 됩니다.

8. 계획을 통해 목표를 달성할 때 고려해야 할 상황을 예측할 수 있습니다. 공식적인 계획은 의사 결정 과정에서 위험을 줄이는 데 도움이 됩니다.

계획에는 다음 구성 요소가 있습니다.

계획의 첫 번째 구성 요소는 작업의 규모와 복잡성을 높이는 것입니다. 수행된 각 작업은 문제 해결에 입자를 기여하고 각 작업의 솔루션은 조직의 목표 달성에 기여합니다. 계획은 이러한 목표 달성과 관련하여 내려진 모든 결정에 집중합니다. 계획할 때 다음 질문에 답하려고 합니다.

무엇을 해야 합니까?

언제 완료될까요?

누가 할 것인가?

어디에서 할 것인가?

그것은 무엇을 요구합니까? 등

복잡성은 전문화의 필요성을 낳고 각 전문가는 "자신의 언어를 구사"하고 조직 생활의 자신의 영역을 책임지고 자신의 관점을 가지고 있기 때문에 전문화는 조정 된 행동을 위반할 수 있습니다 . 따라서 조직의 목표를 달성하기 위해 행동을 조정하기 위해 모든 전문가의 의견을 통합해야합니다.

계획의 두 번째 구성 요소는 시간의 중요성이 커지고 있다는 것입니다. 기업이 경쟁자보다 먼저 일부 제품의 생산을 설정하려면 계획에 제공된 적절한 기간 내에 투자해야 합니다.

계획의 세 번째 구성 요소는 제한된 리소스입니다. 제한된 자원을 최적으로 사용하고 자원을 조작할 수 있도록 계획을 설계해야 합니다.

네 번째 구성 요소. 비용, 자본 투자 및 수익성이 중요한 역할을 합니다. 결과물이 실현될 때까지 프로젝트는 비생산적입니다. 따라서 가능한 한 빨리 모든 수익 방식을 예측할 필요가 있습니다. 이 상황은 계획의 엄격한 준수의 필요성을 다시 한 번 강조합니다.

다섯 번째 구성 요소. 경제적 작업의 복잡성, 가격 상승으로 인한 생산 비용 및 경제 상황의 예측 불가능성으로 인해 조직의 목표 구현에 있어 위험 요소도 증가합니다. 따라서 조직의 목표를 달성하기 위한 계획에 자금을 조달하는 조건은 단순한 계획이 아니라 실행할 수 있는 계획입니다.

여섯 번째 구성 요소. 계획을 구현하는 프로세스와 조직의 목표 달성은 다양한 구성 요소의 영향을 받습니다. 이 경우 변경된 상황으로 인한 바람직하지 않은 결과를 사전에 방지할 필요가 있습니다. 이러한 계획은 예상치 못한 상황에서 결정을 내리는 데 사용됩니다. 계획 자체가 존재하는 경우에만 계획의 변경과 그러한 변경의 결과에 대한 분석이 가능하다는 점을 강조할 가치가 있습니다. 따라서 조직의 목표 이행을 계획하고 통제 및 관리의 기반을 마련합니다.

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연방 주립 교육 기관

중급 프로페셔널 타입

크라스노야르스크 건설 대학

교육 연구 작업

관리자의 작업 계획 및 구성

크라스노야르스크 2008

1. 목표 및 목적

2. 소개

3. 기획

4. 기획기능

5. 일반적 특성조직

6. 조직의 기능

7. 관리자 요건

8. 관리자 업무의 구성

9. 관리자의 교육 기능

10. 관리자의 관리 기능

11. 부록 1

12. 부록 2

13. 부록 3

14. 결론

15. 참고문헌

1. 목표와 목적

I 관리자 작업의 계획 및 구성에 대해 알려주기 위해

- 팀장으로서의 관리자의 기능

- 경영자 업무의 조직화

- 관리자의 작업 계획

- 관리자의 개인 - 비즈니스 자질에 대한 주요 요구 사항.

II 관리자 작업의 품질 계획이 조직에 대한 높은 책임임을 입증하기 위해

III 예를 들어 관리자의 활동을 보여줍니다.

작업:

I 조직에서 관리자의 활동에 대한 연구

관리자의 역할은 무엇입니까

노동 관리자 조직의 효율성

경영자의 비즈니스 자질

II 관리자의 역할이 전문적인 활동에서 어떤 결과를 가져오는지 조사합니다.

2. 소개

계획의 목적은 의도한 목표의 달성, 설정된 작업의 이행을 보장하는 것입니다. 따라서 계획은 계획된 결정을 특정 상황에 신속하게 적용할 수 있는 메커니즘을 제공해야 합니다. 이러한 메커니즘은 장기 계획과 단기 계획을 긴밀하게 연결합니다.

각 조직은 활동을 지시하기 위해 특정 목표를 설정해야 합니다. 그러한 목표는 소득 창출, 중요하고, 흥미롭고, 유망하고, 권위 있는 활동 참여, 필요한 획득 및 유용한 정보, 전원, 사회 보장, 보안을 제공합니다. 각 조직은 직원이 특정 지식, 자격, 경험, 목표와 가치에 대한 인식, 적극적인 비즈니스 참여, 근면, 책임, 규율, 확립된 규칙 및 행동 규범에 대한 순종을 기대합니다.

관리자의 작업 조직. 관리자가 자신의 시간을 효과적으로 계획할 수 있으려면 근무 시간과 비근무 시간을 어디에서 어떤 작업에 사용하는지 알아야 합니다. 이와 관련하여 관리자는 특별한 관찰을 수행하여 하루, 일주일, 한 달 동안 보낸 자신의 시간을 연구하는 것이 좋습니다.

작업의 합리적인 구성을 위해 관리자는 계획된 각 작업의 기간, 시작 및 종료 시간을 명확하게 결정할 수 있어야 합니다. 장기 계획으로 시작하십시오. 이렇게 하려면 연도, 분기, 월에 가장 중요한 작업의 목록을 만든 다음 이러한 작업의 시작 날짜와 종료 날짜를 설정해야 합니다.

하루의 계획을 서면으로 작성하는 것은 필수적입니다. 이것은 메모리를 제거하고 작업에 대한 좋은 동기를 만듭니다. 관리자의 비즈니스 활동은 목적이 있고 개발된 계획을 엄격하게 준수하는 데 중점을 둡니다. 또한 종이에 생각하고 고정한 계획은 다양한 간섭에 덜 취약합니다.

관리자는 비즈니스 웅변이 있어야 합니다. 소개의 주요 목적은 청취자의 생각에 영향을 미치고 그들의 관점으로 설득하는 것입니다. 말을 잘한다는 것은 이용 가능한 모든 데이터를 제시하는 것이 아니라 가능한 한 청중의 관심을 끌고 당신 편으로 끌어들이는 것입니다. 퍼포먼스가 효과적이려면 철저한 준비가 필요하다.

일상 활동에서 관리자는 부하 직원과의 직접적인 접촉을 위해 작업장을 체계적으로 방문하고 필요한 정보를 얻어야 합니다.

관리자의 업무에서 가장 중요한 것은 부하직원에게 유익한 영향을 미치고 그들을 관리하는 능력입니다.

관리자는 프로세스가 아니라 작업의 결과에 집중해야 합니다.

관리자는 필수 항목과 보조 항목을 구별할 수 있도록 일상적인 일과를 엄격하게 준수해야 합니다. 일부 관리자는 모든 협상, 토론 및 축하 행사에 예외 없이 참석해야 한다고 생각하여 잘못 알고 있습니다. 대리인은 많은 이벤트를 성공적으로 수행 할 수 있으며 현재 관리자는 누구에게도 위임 할 수없는 작업을 수행 할 수 있습니다. 소요시간관리자가 대부분의 문제를 해결하기 위해서는 차분한 환경이 매우 바람직합니다.

관리자는 부하 직원이 각각의 문제에 대해 자신에게 의존하지 않도록 해야 하며 이미 만들어진 솔루션, 제안 및 조언을 제공하도록 가르쳐야 합니다. 이 접근 방식은 관리자의 시간을 절약할 뿐만 아니라 창의적인 가능성노동자.

b 능력

ь 사교성

b 응력 저항

도덕

b 의사결정에 대한 용기

1) 기업 관리 분야에 대한 일반 지식의 존재.

2) 경제 및 생산 기술 문제에 대한 능력.

3) 상황을 통제하고 주도권을 잡고 가장 효율적인 활동 영역에서 기업의 자원을 적극적으로 재분배하는 능력.

4) 하급 관리자 및 부하 직원과의 합의에 따라 건전하고 효과적인 경영 결정을 개발, 채택 및 구현합니다.

5) 기업의 경제 상황 분석 분야에서 실제 경험과 지식의 가용성.

6) 기업의 활동과 행동을 분석하는 능력 - 경쟁자.

3. 기획

기획은 주제의 마음 속에 미래의 이미지를 형성하는 것입니다. 이것은 목표를 구현하기 위한 전제 조건입니다. 계획은 가장 중요한 관리 기능 중 하나입니다.

계획의 목적은 의도한 목표의 달성, 설정된 작업의 이행을 보장하는 것입니다. 따라서 계획은 계획된 결정을 특정 상황에 신속하게 적용할 수 있는 메커니즘을 제공해야 합니다. 이러한 메커니즘은 장기 계획과 단기 계획을 긴밀하게 연결합니다.

계획 프로세스는 최소한 5가지 요소로 구성됩니다.

첫 번째 단계는 예측입니다. 예측은 미래를 내다보기 위해 관리자가 수행하는 작업을 말합니다. 여기에는 이용 가능한 기회를 예상하기 위해 특정 범위의 요인에 대한 체계적인 분석이 포함됩니다. 이 단계에서 위험 평가가 제공됩니다. 관리자가 예측에 체계적으로 참여하면 그러한 예측은 기업의 모든 계획에 대한 합리적인 접근 방식을 개발하는 데 도움이 될 것입니다. 예측은 3차원을 사용합니다(얼마나 앞서 보려고 합니까?). 방향(미래의 추세는 무엇입니까?); 크기(변화가 얼마나 클 것인가?).

두 번째 단계는 개발 옵션의 명확화 및 선택입니다. 관리 관행에서 유일한 올바른 접근 방식이 필요한 상황은 매우 드뭅니다. 따라서 관리자는 반드시 품질 평가대안은 수익성 측면과 필요한 리소스의 도움으로 비교하고 가장 적합한 옵션을 선택하십시오.

세 번째 단계는 목표 설정입니다. 모든 관리 수준에서 작동 일반 규칙: 일단 행동 방침이 결정되면, 명확한 목표와 그것을 달성하기 위한 기한을 설정해야 합니다(필요한 경우 숫자가 사용되며 의사 결정 프로세스를 용이하게 하는 경우 사용됨).

네 번째 단계는 실행 프로그램의 개발과 작업 일정의 작성입니다. 행동 계획은 설정된 공통 목표를 달성하는 데 필요한 계획되거나 정렬된 일련의 예정된 행동입니다. 그러한 프로그램의 편집은 과도한 세부 사항 없이 특정 작업의 분석으로 시작됩니다. 모든 세부 사항은 나중에 처리되고 일반적으로 라인 관리자가 실행을 위해 제출합니다. 프로그램이 효과적이려면 이러한 작업의 구현에 우선순위를 둘 필요가 있습니다. 또 한시적으로 자금조달 우선순위를 두어야 할 대상을 선별할 필요가 있다.

가장 중요한 것은 프로그램의 시간 순서입니다. 첫 번째 단계는 관리자가 사용할 수 있는 시간을 확인하는 것입니다. 다음 단계 - 각 단계의 지속 시간 결정을 포함합니다.

다섯 번째 단계는 예산의 형성(예산)이다. 이것은 매우 중요한 단계, 프로그램의 비용 견적과 모든 자원, 주로 재정적 자원의 할당이 포함되기 때문입니다. 예산은 계획의 실행과 기업 관리의 질을 통제하는 데 사용될 수 있습니다.

일반 계획 규칙:

1. 효과적인 계획은 반드시 위에서부터 시작되어야 합니다. 모든 계획은 고위 경영진 수준에서 조정되고 동의되어야 합니다. 그러나 낮은 수준의 관리 직원이 참여하지 않고는 성공할 수 없습니다.

2. 계획은 우연에 맡길 수 없습니다. 계획의 가치는 문제를 해결하고 어려움을 예방하는 체계적인 접근 방식을 갖는 데 있습니다. 내일장기적 기회를 식별하고 활용합니다.

3. 효과적인 계획을 위해서는 신뢰할 수 있는 정보가 필요합니다. 종종 계획의 품질은 분석 전제의 품질에 의해 직접적으로 결정됩니다. 기획과 정보수집은 밀접한 관련이 있습니다. 전년도 계획과 실제 결과를 비교하는 것이 내년 계획 수립의 기초가 되기 때문이다. 그러한 결과를 고려하지 않으면 어떤 계획도 쓸모가 없습니다. 계획을 구현하려면 필요한 경우 수정 및 조정과 같은 지속적인 모니터링이 필요합니다.

4. 효과적인 계획을 위해서는 필수 심리적 요인. 기업의 경영진과 직원 간의 다양한 수준의 관리자 간의 매우 중요하고 중요한 접촉. 성공적인 기획을 보장하기 위해 사람들 간의 소통과 상호 이해를 위해 노력하는 것이 필요합니다.

다른 사람들의 근무일 계획의 예. 부록 1 - 회사 이사의 일상. 부록 2 - 간호사의 일상. 그리고 부록 3 - 선수의 일상.

4. 기획 기능

계획은 구현 과정에서 고려해야 하는 여러 원칙을 기반으로 합니다.

가장 중요한 것은 이미 준비 초기 단계에서 계획 작업에 조직의 최대 직원 수를 참여시키는 것입니다. 그것은 사람들이 그들에게 더 가깝고 더 이해하기 쉽기 때문에 "위에서 시작하는" 것보다 스스로 설정한 작업을 수행할 가능성과 의지가 더 많기 때문입니다.

계획의 또 다른 원칙은 해당 특성으로 인해 연속성입니다. 경제 활동조직. 그에 따라 기획은 단일 행위로 보지 않고 과거의 성취와 미래 기획의 기초가 될 것이라는 사실을 고려하여 현재의 모든 계획이 개발되는 끊임없이 반복되는 과정으로 간주됩니다. . 이것은 계획의 특정 연속성을 보장합니다.

계획의 연속성은 유연성의 원칙을 준수해야 하며, 이는 변화하는 상황에 따라 이전에 내린 결정을 언제든지 조정하거나 수정할 필요가 있음을 의미합니다. 유연성을 보장하기 위해 특정 제한 내에서 기동의 자유를 제공하는 소위 베개가 계획에 놓여 있습니다.

조직의 개별 부분의 화합과 상호 연결은 활동 계획 원칙, 조정 및 통합 형태의 계획 조화를 요구합니다. 조정은 "수평으로" 수행됩니다. 동일한 수준의 부서 간 및 통합 - "수직으로", 즉 상위 유닛과 하위 유닛 사이.

계획의 중요한 원칙은 경제입니다. 계획 작성 비용은 구현 후 얻은 효과보다 적습니다.

계획의 또 다른 원칙은 창조입니다. 필요한 조건계획을 완료합니다.

위에 나열된 원칙은 보편적이며 다음에 적합합니다. 다양한 수준동시에, 그들 각각은 자신의 특정 원칙을 적용할 수도 있습니다.

대형 서구 기업의 계획 프로세스는 계획 위원회에 의해 수행되며, 구성원은 일반적으로 계획 부서 및 해당 현장 구조뿐만 아니라 부서의 책임자입니다. 계획 기관의 활동은 조직의 첫 번째 사람 또는 그의 대리인이 조정합니다. 계획 기관의 임무는 어떤 단위가 특정 조직 목표의 구현에 참여할 것인지, 어떤 형태로 진행될 것인지, 자원이 어떻게 제공될 것인지를 결정하는 것입니다. 이 모든 것은 계획된 지표 프로젝트에서 공식화되어 미래 집행자에게 고려됩니다. 후자는 그들에게 익숙해지고 계획 조직에서 고려되는 자체 추가, 수정, 의견을 작성합니다.

조직이 다단계인 경우 계획은 다른 것과 독립적이지 않은 하나의 계획 결정이기 때문에 모든 수준에서 동시에 수행되어야 합니다.

실습에 따르면 미국 회사의 계획은 원칙적으로 생산 부서에서 작성됩니다. 일부 데이터에 따르면 미국 기업의 약 2/3가 "아래에서 위로" 계획합니다. 1/3 - 모든 관리 수준의 상호 작용을 기반으로 합니다. 하향식 계획이 전혀 없습니다.

영국 회사에서는 초기 계획이 준비되는 생산 부서에서의 계획 형성도 우세합니다. 회사의 계획 부서는 원래 계획을 준비할 때 성과를 고려하기 위해 라인 계획 부서(생산 단위)로 이동하는 지시문을 개발합니다. 여기에서도 미국 회사와 마찬가지로 "계약자 계획"이라는 원칙에 따라 계획을 수립합니다.

일본 기업에서 혁신은 대부분 위에서 아래로 도입됩니다. 운영 활동의 전술은 일반적으로 인사 관리 부서에서 개발하며 의사 결정은 그룹 성격입니다.

조직의 경제적 능력에 따라 세 가지 계획 방법을 사용할 수 있습니다.

자원이 제한되어 있고 미래에 새로운 자원이 예상되지 않는 경우 사용 가능한 자원을 고려하여 목표를 먼저 설정하고 유리한 기회가 나타나더라도 더 이상 수정하지 않습니다. 구현을 위한 충분한 자금. 이 접근 방식은 주요 목표가 생존인 소규모 조직에서 주로 사용합니다.

부유한 기업은 계획을 변경하고, 새로운 기회에 적응하고, 사용을 위해 추가 자금을 유치할 수 있습니다. 따라서 한 번 작성된 계획은 반드시 변경되지 않고 상황에 따라 조정될 수 있습니다. 이러한 계획 접근 방식을 적응형이라고 합니다.

마지막으로, 상당한 자원을 보유한 조직은 자원이 아닌 목표를 기반으로 계획하는 최적화 접근 방식을 사용할 수 있습니다. 따라서 프로젝트가 수익성이 있을 것으로 예상되는 경우 비용을 아끼지 않습니다.

다음과 같은 계획 방법이 알려져 있습니다.

· 균형;

· 규제;

· 매우 정확한.

균형 방법은 조직이 갖게 될 자원과 계획 기간 내에 자원에 대한 요구 사항의 상호 연결을 기반으로 합니다. 그들은 재료, 비용 및 노동과 같은 체계적인 균형의 편집을 통해 구현되며, 이는 차례로 보고, 계획 및 시간 범위 측면에서 예측할 수 있으며 생성 목표 측면에서 분석 및 작업이 가능합니다.

규범 적 방법은 원가가 특정 기간 동안 계획된 건물의 기초로 설정된다는 사실로 구성됩니다. 다양한 자원단위 생산당(원재료, 자재, 장비, 노동시간, 돈등.). 계획에 사용되는 규범은 자연스럽고 비용 및 시간이 될 수 있습니다.

수학적 방법은 다양한 유형의 모델을 기반으로 한 최적화 계산으로 축소됩니다. 가장 간단한 모델은 통계적입니다. 통계 모델의 도움으로 현재 투자 및 주어진 이자율을 기반으로 미래 소득을 결정할 수 있으며 기타 재무 계산이 수행됩니다(해당 지역에서 재무 계획). 다양한 방법의 사용에는 시간 부족, 관료주의 및 직원의 관성에 의해 결정되는 한계가 있습니다.

조직의 장기 계획은 1년 이상 동안 만들어집니다. 대개, 우리는 얘기하고있다최대 5년까지의 중장기 계획에 대해, 그러나 조직이 전략을 실행할 때 직면하는 많은 주요 문제에 대한 솔루션이 현시점에 적합하지 않고 장기 계획을 수립할 필요가 있으며 유효 기간이 10년에 달함 이상. 장기 계획은 일반적으로 일련의 목표, 대상 복합 프로그램, 전략 계획, 사업 계획의 형태로 개발됩니다.

장기 계획의 일환으로 다음을 위한 계획이 작성됩니다.

– 신제품 개발

– 비용 절감

– 혁신

– 마케팅

– 생산

– 투자

– 물류 센터

– 제어 시스템 개발

– 재정적인

– 사회 발전.

이러한 계획을 통해 표준 절차에 따라 조직의 목표, 우선 주어진 생산량, 이익 등을 얻기 위해 앞으로 취해야 할 조치가 결정됩니다.

5. 소개조직의 일반적인 특성

조직은 공통의 목표로 연합하고 그것을 달성하기 위해 상호 작용하는 사람들의 그룹으로 이해됩니다. 조직은 기존 기술을 기반으로 재료, 노동, 정보 및 재원그들의 도움으로 목표 달성을 보장합니다.

시장 관계의 광범위한 도입은 현대 사회의 삶에서 조직의 역할을 강화합니다. 현재 대부분의 경우 사람들은 서로 경제적 관계를 맺지 않습니다. 자신의 이름그러나 관련 기관의 대표자로서. 그들은 소유자, 관리자 또는 직원이 될 수 있습니다. 조직은 생성된 후 어느 정도의 독립성을 획득합니다.

각 조직은 활동을 지시하기 위해 특정 목표를 설정해야 합니다. 그러한 목표는 소득 창출, 중요하고 흥미롭고 유망하고 권위 있는 활동 참여, 필요하고 유용한 정보 획득, 권력 제공, 사회 보장 및 보안일 수 있습니다. 각 조직은 직원이 특정 지식, 자격, 경험, 목표와 가치에 대한 인식, 적극적인 비즈니스 참여, 근면, 책임, 규율, 확립된 규칙 및 행동 규범에 대한 순종을 기대합니다. 조직은 기능과 구조의 통일체입니다.

조직 구조:

1. 기술 - 일련의 재료 개체 및 프로세스. (사내, 장비, 기술)

원칙적으로 기술 구조는 변경할 수 없습니다. i. 그녀는 거칠다. 에 생산 조직기술 구조는 주로 직원의 전문 및 자격 구성을 결정하고 근로자의 업무 성격과 내용, 사람들 간의 관계에 영향을 미칩니다.

2. 사회적 - 참가자 자체의 전체성과 그들 사이의 연결에 의해 형성됩니다.

여기에는 다음이 포함됩니다.

– 공식 및 비공식 그룹.

– 직위.

– 일과 인간관계.

– 가치.

– 행동 강령.

사회 구조의 모든 요소는 변경 가능하므로 "소프트"라고합니다.

3. 사회 공학 - 일련의 작업.

사회기술적 구조는 노동자들을 공간적으로나 기술적으로 결합시킨다. 그것은 경직된 기술과 유연한 사회 구조를 통합합니다.

조직의 활동은 다음과 같은 여러 법률의 적용을 받습니다.

· 시너지의 법칙(그리스어: 협력, 영연방)은 조직 전체의 능력이 개별 부분의 능력의 합을 초과한다고 말합니다. 결과적으로 조직 구성원의 독립성 제한과 관련된 손실을 덮고 조직의 연합으로부터 실질적인 이익을 얻습니다.

· 내부 프로세스 및 기능의 추가 법칙은 반대 방향입니다. 예를 들어, 분할 - 협회, 전문화 - 보편화, 차별화 - 통합 및 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 이를 통해 두 가지 이점을 동시에 사용할 수 있으므로 사회적 기회가 크게 증가합니다.

비례보존의 법칙. 조직의 세 번째 법칙은 가능한 모든 변화에서 조직과 조직의 부분 사이에 비례가 유지되어야 한다고 요구합니다. 이를 통해 사용 가능한 기회를 더 많이 실현할 수 있습니다. 예를 들어, 직원이 부풀어 오르면 직원들이 서로 배회하고 간섭하는 반면, 직원이 부족하면 조직이 현재의 일조차 수행하지 못할 수 있습니다. 이러한 경우 경제적 손실이 발생하며 합리적인 비즈니스 접근 방식으로 피할 수 있습니다.

구성의 법칙. 법의 본질은 예외 없이 조직의 모든 부분의 기능이 공통 목표에 종속된다는 것입니다. 각각의 개별 작업이 지정되고 상세합니다.

비례보존의 법칙.

· 자기 보존의 법칙은 모든 조직이 전체로서 자신을 보존하기 위해 노력한다는 것을 암시합니다. 이를 위해서는 여러 가지 조건이 충족되어야 합니다. 여기에는 갈등, 주요인사 교체 등 안정성 상실로 이어질 수 있는 심각한 쇼크 예방, 자원절약, 활동 범위 확대 등이 포함된다.

· 구성의 법칙 - 예외 없이 조직의 모든 부분의 기능은 공통 목표의 적용을 받습니다. 각각의 개별 작업이 지정되고 상세합니다.

· 인식의 법칙에 따르면 조직의 정보를 잘 알고 있는 구성원만이 의미 있고 효과적인 결정을 내릴 수 있습니다.

필요한 다양성의 법칙: 조직의 지속 가능성은 최소한의 다양한 종류다양한 관리 및 교육 수준의 전문가를 보유했습니다.

개체 발생의 법칙( 개인의 발전, 시작부터 수명 종료까지의 모든 변화를 포괄함), 조직의 수명은 형성, 개발 및 소멸의 세 가지 주요 단계로 구성되며 연속적으로 서로를 대체합니다. 리더십의 임무는 첫 번째 단계를 최대한 단축하고 두 번째 단계는 연장하고 세 번째 단계의 시작을 지연시키는 것입니다.

여러 기준에 따라 조직을 분류하는 것이 중요합니다.

현재 허용되는 분류에 따라 다음 유형의 조직을 구별할 수 있습니다.

– 발생 방법에 따라 - 자연 및 인공.

– 에 의해 법적 지위- 공식 및 비공식.

– 내부 연락처의 특성에 따라 - 공식 및 비공식.

– 구성원과 관련하여 - 기본 및 보조.

– 조직과 참가자 간의 권력 분배의 특성에 따라 - 단일하고 다원적입니다.

– 기능의 특징에 따라 - 기계적 및 유기적.

– 비즈니스 및 사회적 목적을 위해.

발생의 관점에서 자연 조직과 인공 조직이 구별됩니다.

첫 번째 사람들은 마치 스스로 자라는 것처럼 자신의 문제를 해결하는 데 집중합니다(관심 클럽). 이를 기반으로 그들의 구조가 형성되고 자원이 분배됩니다. 이러한 조직은 독립적이고 유연합니다. 참가자의 행동 조정은 다음을 기반으로합니다. 상호 합의. 이것은 그들이 변화에 적응하고 회복력을 높이는 데 도움이 됩니다.

인공 조직(예: 부처)은 외부에서 미리 결정된 목표를 달성하기 위해 특정 계획에 따라 생성됩니다. 후자는 구조를 결정합니다. 조정은 단일 센터를 제공합니다. 목표와 구조의 사전 결정은 실제로 그러한 조직이 안정적이고 예측 가능하지만 상당히 유연하지만 변화에 잘 적응하지 못한다는 사실로 이어집니다.

자연스럽게 떠오르는 조직은 일반적으로 처음에는 비공식적입니다. 법적으로 불법. 참가자 간의 의사 소통은 비공식적입니다. 시간이 지남에 따라 이러한 조직은 대부분의 경우 법적 지위, 내부 규범과 규정의 시스템으로 공식화됩니다. 그리고 공식 조직의 내부에서 비공식 그룹이 발생하고 비공식 관계가 발전합니다. 공식 및 비공식(비공식) 조직이 함께 실제 조직을 형성합니다. 공식 조직과 비공식 팀의 경계는 대부분 일치하지 않습니다. 일부 직원은 그러한 팀에 받아들여지지 않거나 자발적으로 독립 상태를 유지할 수 있습니다.

일반적으로 어떤 조직도 공식적이거나 비공식적일 수 없습니다. 이는 극단적인 형태이지만 실제로는 이러한 요소와 기타 요소를 모두 포함합니다. 상황에 따라 공식 및 비공식 관계의 비율이 지속적으로 변동합니다. 조직의 한 부분은 회계와 같은 주로 형식적인 원칙을 기반으로 합니다. 기타 - 비공식: 과학, 마케팅 및 기타 단위. 참가자와의 관계 특성의 관점에서 한편으로는 단일 조직과 다원 조직이 구별되고 다른 한편으로는 1 차 및 2 차 조직이 구별됩니다.

단일(위도 - 단일) 조직은 외부에서 설정한 목표를 달성하기 위해 일하는 긴밀한 팀입니다. 단결, 행동 방향 및 규율은 하드 파워, 주도권의 억압, 사람들의 자유에 대한 제한의 도움으로 여기에서 유지됩니다. 단일 조직은 일반적으로 구성원과 관련하여 기본입니다. Primacy는 그것이 결합하는 사람들을 위한 조직이 외부적인 것으로 행동하고 그들과 독립적으로 출현하고 존재한다는 것을 의미합니다. 이미 존재하는 조직에 속해 있기 때문에 사람들은 조직이 자신보다 우월하고 근본적인 문제의 해결에 영향을 미칠 수 없음을 인식하고 요구 사항을 준수합니다.

다원주의 (위도 - 복수) 조직 - 공동의 이익을 통해 달성 된 자신의 이익에 관심이있는 참가자의 자발적인 협회. 따라서 그들의 틀 안에서는 주로 조약과 협정에 기초한 상호작용이 있고, 권력은 독립적인 참여자들의 활동을 조정하는 데 사용된다. 이러한 조직은 일반적으로 부차적입니다. 참가자 자신이 생성하고 부여합니다. 특정 규칙및 자원. 이러한 조직은 기업 및 협회 모두에 존재합니다.

에게 기업 조직구성원이 목표를 달성하기 위해 일시적으로 독립을 희생할 의사가 있는 구성원을 포함합니다. 조직은 공식적으로 목표로 작용하는 공통 목표에 종속되어 개별 목표를 조화시키고 실현에 기여합니다. 그러한 조직의 예로는 주식 회사가 있습니다. 연합형 조직은 손실이나 독립성이 없는 일상적인 활동의 조정을 위해 참가자에 의해 생성됩니다.

조직의 개별 요소의 상호 작용 특성에 따라 기계적 요소와 유기적 요소로 나뉩니다.

기계 조직은 경계의 불가침, 경직된 "수직" 유대의 우세, 관계의 공식적 성격, 포괄적인 규제 및 활동 프로그래밍이 특징입니다. 그러한 모든 조직은 국영 기업뿐만 아니라 대기업 및 중소기업.

유기적 조직의 특징은 모호한 경계, 개별 링크의 상당한 독립성, 광범위한 전문화, 활동 옵션 선택의 자유, 중앙에서 설정되지 않은 지표가 아닌 실제 시장 효과를 기반으로 한 결과 평가, 비공식 관계의 우세입니다. 이러한 조직은 환경과 기계적으로 더 잘 상호 작용하고 끊임없는 변화에 적응합니다. 일반적으로 그들은 과학적 연구, 개발, 결과의 실행과 관련이 있습니다.

조직은 설정된 목표에 따라 나눌 수 있습니다. 이와 관련하여 기업 및 공공 기관이 있습니다. 비즈니스 조직은 다양한 상품과 서비스에 대한 요구의 만족을 제공합니다. 공공 조직은 상호 지원, 의사 소통, 자기 표현에 대한 구성원의 요구를 충족하도록 설계되었습니다.

능률 다른 유형조직은 비용과 다양한 종류의 부정적인 영향을 최소화하면서 가치 있는 목표 달성에 얼마나 기여하는지에 의해 정의됩니다.

조직은 6가지 주요 특성으로 특징지어집니다.

1) 목표의 존재 - 어떤 조직의 존재에 의미를 부여하며 목표가 없으면 조직도 있을 수 없습니다. 대부분의 경우 목표는 여기에 포함된 사람들의 요구를 충족시키는 것입니다.

2) 환경으로부터의 격리 - 내부 프로세스의 격리와 이를 외부 환경과 분리하는 경계의 존재로 나타납니다.

3) 개별 부분의 관계 - 이러한 연결은 경제적, 관리적, 사회적, 정보적, 기술적 등이 될 수 있습니다.

4) 조직 내 센터의 도움으로 자체 규제하는 능력 - 특정 문제에 대한 독립적인 솔루션 포함 내면의 삶특정 상황을 고려하여 외부 명령을 구현하는 능력. 이러한 규정은 참가자의 활동을 조정하여 조직의 통합, 화합 및 무결성을 제공하는 조직 내 센터에서 수행합니다. 이러한 센터는 이사회, 이니셔티브 그룹 또는 개인이 될 수 있습니다.

5) 조직 문화- 한편으로는 팀의 행동 규범과 가치, 다른 한편으로는 해당 물질적 요소의 통일성.

6) 외부 및 내부 교란에 대한 저항 - 균형을 유지하면서 외부 및 내부 교란 영향의 조건에서 기능하고 발전하는 능력. 지속 가능성은 조직의 구조와 기능을 나타냅니다.

6 . 조직 기능

관리 기능으로서의 조직은 모든 ​​기업의 기술적, 경제적, 사회 심리적 및 법적 활동을 합리화합니다. 조직의 기능은 관리자와 수행자의 활동을 규제하는 것을 목표로 합니다. 조직은 책임과 권한의 존재와 이를 위임할 수 있는 능력을 제공합니다.

관리 기능으로서 조직의 중요한 측면은 조직을 구축하는 것입니다. 이는 조직의 전략적 계획에 최대한 부합하고 조직과의 효과적인 상호 작용을 보장하는 관리 장치의 생성을 포함합니다. 환경뿐만 아니라 설정된 목표를 달성합니다.

관리 장치를 구축 할 때 특정 기업을 관리하기위한 조직 구조 유형의 선택으로 표현되는 주어진 기업의 부서 활동, 종속 및 상호 관계의 특성을 고려해야합니다. 조직 관리 구조에는 다음 유형이 있습니다.

– 선의

– 기능의

– 결합

– 프로젝트 관리 시스템

– 행렬

선형 관리 구조는 각 부서의 수장이 부하 직원의 단독 리더십을 행사하고 모든 관리 기능을 자신의 손에 집중시키는 단일 관리자라는 사실이 특징입니다. 관리 노무의 수직적 분할을 기반으로 하며 레벨별 관리로 이어지며 인센티브 시스템에 의존하지 않고 신속하게 의사 결정을 내리고 이행을 보장할 수 있습니다. 선형 관리 구조에는 여러 가지 단점이 있습니다. 일부 관리자의 역량 부족, 의사 결정의 주관성, 항상 객관적인 직원 선택이 아닙니다.

관리의 기능적 구조는 개별 관리 기능의 수행을 전문화하는 것을 포함합니다. 이러한 기능의 구현을 위해 특수 유닛(또는 개별 출연자)이 할당됩니다. 관리의 기능적 조직은 관리 노동의 수평적 분할을 기반으로 하며, 이는 많은 양의 작업을 별도의 부분으로 나누는 것을 포함합니다.

기능 관리의 장점은 특수한 문제에 대한 보다 완전한 솔루션에 있습니다. 기능적 관리 구조의 주요 단점은 각 수행자가 여러 관리자로부터 지시(때로는 상충됨)를 받기 때문에 작업에 대한 수행자의 책임이 약간 감소한다는 것입니다.

결합된(선형 기능) 관리 구조는 선형 관리와 기능 관리 모두의 단점을 크게 제거할 수 있습니다. 결합된 제어 시스템의 특수성은 새로운 생산 및 관리 문제를 유능하게 해결하기 위해 라인 관리자를 위한 데이터 준비를 위한 기능적 서비스의 생성입니다.

프로젝트 관리 시스템은 새로운 장비 및 기술의 도입과 관련하여 관리 장치의 빈번한 구조 조정이 수행되는 기업에서 사용됩니다. 기술 갱신 자금을 조달하기 위해 장비 현대화, 인력 교육, 물류 등을 포함한 신기술 개발을 위한 전체 프로젝트의 구현을 조직하고 통제하는 관리 기관이 일정 기간 동안 만들어집니다. 일반적으로 이러한 제어 시스템은 할당된 작업을 해결한 후 제거되거나 크게 변경됩니다.

매트릭스 관리 구조는 일반적으로 특별한 대상 프로그램의 구현을 보장하기 위해 특정 라인에 대해 생성됩니다. 이 구조는 관리와 프로젝트 관리의 선형 구조의 조합을 기반으로 합니다.

부서와 개별 전문가 및 수행자의 기능을 효과적으로 구현하려면 조직 원칙의 요구 사항을 고려해야 합니다.

· 목표. 조직과 개별 단위는 공통의 목표를 달성하기 위해 노력합니다.

· 조직의 탄력성. 업무와 책임을 정의할 때, 개별 직원의 행동의 자유와 행정 규정 사이에 최적이 설정되어야 합니다.

· 지속 가능성. 제어 시스템은 그 요소가 외부 및 내부 환경의 영향을 받아 근본적인 변화를 겪지 않는 방식으로 구축되어야 합니다.

· 지속적인 개선. 체계적인 조직 작업결정을 조직하고 실행하는 과정을 개선합니다.

· 직접 종속. 모든 직원에게는 한 명의 상사가 있어야 합니다.

· 통제 범위. 관리자는 제한된 수의 부하 직원의 작업을 감독할 자격이 있습니다.

· 무조건적인 책임. 관리자는 항상 부하 직원의 행동에 책임이 있습니다.

· 주어진 권한에 대한 책임의 비례성.

· 예외. 반복적인 성격의 결정은 일상적인 결정으로 축소되고 실행은 낮은 관리 수준에 위임됩니다.

· 기능 우선 순위. 관리 기능은 치리회를 발생시키며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

관리자의 생산 활동 효율성을 높이려면 관리성 규범, 즉 관리자가 합리적으로 관리할 수 있는 부하의 수를 계산합니다. 관리 용이성의 표준을 결정해야 할 필요성은 현대의 고품질 제품을 만드는 데 노동이 사용된다는 사실 때문이기도 합니다. 큰 수사람과 한 사람이 활동을 계획, 구성 및 제어할 수 없습니다. 이와 관련하여 관리자는 여러 가지 문제를 확인하는 계층적 관리 수준을 형성합니다.

첫째, 수평적 및 수직적 연결을 구축하고 다양한 수준의 관리 활동을 조정하는 데 사용되는 관리 비용을 늘릴 필요가 있습니다.

둘째, 정보가 한 수준에서 다른 수준으로 이전될 때 정보의 손실과 왜곡이 증가합니다.

셋째, 경영상의 의사결정, 실행을 조직화하고 실행을 모니터링하는 시간이 증가하고 있습니다.

따라서 누적 통제 수준 비용 문제가 발생하여 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 부하 직원 수에 대한 문제가 발생합니다.

통제 가능성 또는 통제 범위에 대한 질문에 대한 가장 전통적인 대답은 다음과 같습니다.

· 4명에서 8명(최상위 관리);

· 8명에서 16명(중간 및 하위 관리 수준용).

너무 많은 제어 가능성은 다음을 유발할 수 있습니다. 어려운 문제. 관리의 범위가 적절하게 제한되지 않으면 관리자의 업무에 혼란과 재설정이 발생합니다.

7. 관리자 요건

최근 몇 년 동안 새로운 관리 방법이 널리 도입되어 관리자에 대한 요구가 증가했습니다.

관리자는 사람을 관리하고 활동의 목표를 결정하며 관리 결정을 내리는 조직의 구성원입니다.

관리자는 관리 활동의 주체이며 조직에서 세 가지 역할 그룹을 수행합니다.

1) 경영자는 기업 내외의 관계를 형성하고, 직원들이 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 부하직원의 노력을 조정하고, 기업을 대표하는 리더의 역할을 한다. 관리자는 리더의 역할을 해야 하며 모든 부하 직원을 위한 리더의 역할을 해야 합니다. 이 역할은 관리 계층의 위치뿐만 아니라 부하 직원과의 특별한 유형의 관계 및 리더십 스타일에 따라 결정됩니다.

2) 정보 역할. 관리자는 내부 및 외부 환경, 사실과 규정의 형태로 배포하고 기업의 정책과 주요 목표를 설명합니다. 정보의 "변환자"가 되는 것은 관리자의 두 번째 중요한 역할입니다. 이 역할은 기업에서 관리자의 위치에 해당하며 수신된 다양한 정보를 변환하는 복잡한 창의적 프로세스로 구성됩니다.

3) 관리 결정의 개발 및 구현에서의 역할. 관리자는 기업 발전의 방향과 전망을 결정하고 사용 가능한 자원의 분배를 결정하며 계획에 대한 운영 조정 등을 수행합니다. 따라서 조직에서 관리자의 또 다른 역할은 관리 결정의 개발, 채택 및 구현입니다. 이 역할을 수행하는 관리자는 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 수단을 선택하기 위해 작업을 구성합니다.

비즈니스 관리자의 요구 사항은 다음과 같습니다.

7) 기업 관리 분야의 일반 지식 가용성.

8) 경제 및 생산 기술 문제에 대한 능력.

9) 상황을 통제하고 주도권을 잡고 가장 효율적인 활동 영역에서 기업의 자원을 적극적으로 재분배하는 능력.

10) 하급 관리자 및 부하 직원과의 합의에 따라 건전하고 효과적인 경영 결정을 개발, 채택 및 구현합니다.

11) 기업의 경제 상황 분석 분야에서 실질적인 경험과 지식의 가용성.

12) 기업의 활동과 행동을 분석하는 능력 - 경쟁자.

그러나 모든 수준의 관리자에게 가장 중요한 요구 사항은 사람을 관리하는 능력입니다. 이 기술에는 다음이 포함됩니다.

¤ 직속 부하에 대한 지식, 할당된 특정 작업을 수행하는 능력 및 능력.

¤ 기업과 직원을 구속하는 조건에 대한 지식, 공정하게 둘의 이익을 보호합니다.

¤ 기업 기능의 통일성과 명확성을 유지하기 위해 무능한 근로자를 제거합니다.

관리자 작업의 성공은 주로 그의 능력, 개인 비즈니스 자질 및 경험에 달려 있습니다. 개인 및 비즈니스 자질과 함께 관리자 작업의 성공은 주로 경영 지식, 기술 및 능력으로 이해되는 그의 경험에 달려 있습니다. 일반적으로 관리자의 전문 기술은 작업 기간과 함께 커집니다. 그러나이 진술은 실제 활동 과정에서 관리자가 새로운 문제, 즉 창의적으로 일하십시오. 문제를 창의적으로 해결하는 관리자의 능력은 기업의 현대적 조건에서 자주 발생하는 불확실한 상황에서 효과적으로 일할 수 있게 해줍니다.

엔터프라이즈 관리자는 다음에 대한 영향을 고려해야 합니다. 생산 활동다음을 포함하는 소위 개인 요인:

· 자신의 지위를 향상시키려는 욕망

· 수입을 늘리고 싶은 욕구

· 변화 과정에 참여한 결과 사람이 손실을 입거나 최후의 조치직장을 잃더라도

· 한 사람 또는 다른 사람의 의견에 따라 특권 지위를 가진 구조가 결과적으로 발생하는 경우 변경에 대한 부정적인 태도

· 잘못된 결정을 내리는 것에 대한 두려움

· 책임감을 갖고 주도적으로 나서지 않으려는 경향이 있습니다.

관리자의 전문적인 능력에 대한 심각한 요구가 제기되고 있습니다. 그 중 가장 중요한 것은:

l 관리업무의 성격과 관리과정에 대한 이해

b 전문적 능력

o 직무에 대한 지식

o 정보를 수집, 분석 및 처리하는 능력

l 조직 기술

l 창의적 사고

b 높은 도덕성

머리의 작업 조직

작업 시간의 구조, %
	십장	부서의 머리	감독
운영 작업
회의, 회의
이메일 작업, 전화 통화
상사와 함께 있어라
사회 사업
대화 브리핑
다른 작품

우아함의 흔적

	화이트, 블루, 핑크, 아이보리	모든 색상		넥타이를 맞추기 위해
네이비 블루	화이트, 라이트 핑크, 아이보리	레드 블랙
진한 파란색	화이트, 아이보리	버건디, 그레이 레드	블랙, 다크 브라운	그레이, 보르도
어두운 회색		화이트 레드 블루		다크 블루, 적갈색
짙은 녹색	아이보리, 라이트 핑크	적녹갈색	갈색	갈색
모래	라이트 블루, 핑크	진한 파란색	연한 갈색	하늘색
연한 갈색	화이트, 핑크, 담배	그린, 버건디, 레드-블랙	적갈색, 커피
어두운 갈색	화이트, 베이지, 라이트 핑크	녹갈색, 적흑색	갈색	커피, 보르도
		실버 그레이, 레드 블랙		스모키, 블랙, 다크 퍼플

관리자에게 필요한 자질:

b 능력

ь 사교성

b 응력 저항

도덕

o 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 능력

b 의사결정에 대한 용기

관리자 행동 패턴:

· 사용 가능한 정보를 사용하여 스스로 문제를 해결합니다.

· 부하에게 필요한 정보를 요청하고 독립적으로 문제를 해결합니다.

· 부하 직원과 문제를 논의하고 독립적인 결정을 내립니다.

· 부하들과 문제를 논의하고 공동으로 합의된 해결책을 선택합니다.

· 문제의 해결을 부하에게 위임하고 필요한 정보를 제공합니다.

· 정보탐색과 문제해결을 부하들에게 위임한다.

제어 스타일:

· 타협

· 민주당

· 해체

8 . 경영자 업무의 조직화

관리자의 노동 조직 개념에는 근무 및 비 근무 시간 비용의 회계 및 분석, 작업 계획 및 구현에 소요되는 시간, 관리 결정의 개발 및 채택, 사무실 회의 준비 및 개최, 조직 직업, 노동 조건 개선, 고급 교육.

관리자의 작업 조직을 개선한다는 것은 관리자의 작업에 대한 과학적 조직 원칙을 엄격하게 준수한다는 것을 의미합니다. 이러한 원칙에는 전문화, 비례성, 직접 흐름, 연속성, 리듬, 체계적이고 통합된 접근 방식이 포함됩니다.

전문화의 원칙은 특정 기능 단위에 개별 동질적인 작업을 집중하기 위해 관리 장치에서 심층적인 분업을 의미합니다.

비례 원칙은 다음과 같은 특정 비율(관리자 수, 직원 자격)을 준수하도록 규정합니다. 다양한 부품(링크) 관리 장치의 기능과 절차가 적시에 적절하게 수행되고 병목 현상과 공격 없이 서로 조화를 이룰 수 있도록 합니다.

직접성의 원칙은 노동 과정을 구성할 때 정보 및 문서를 원산지에서 사용 장소로 이동하기 위한 최단 경로의 개발을 요구합니다.

연속성의 원칙은 관리 프로세스에서 다양한 기술적 중단을 최소화합니다. 이 원칙의 실행은 무엇보다도 직원의 노동 시간 손실을 줄이는 것을 의미합니다.

제어 장치와 관련된 리듬의 원칙은 모든 링크의 균일 한 작업, 계획 및 기술 문서에 의해 설정된 특정 계획된 체제에 대한 전체 노동 과정의 종속에 대한 요구 사항을 의미합니다.

관리 노동자, 무엇보다도 관리자의 노동 활동 연구에 대한 체계적이고 통합적인 접근 방식의 원칙은 경제학자, 심리학자, 사회학자 등 조직 문제 연구에 다양한 분야의 전문가의 참여가 필요합니다. , 변호사, 생리학자 등

관리자가 자신의 시간을 효과적으로 계획할 수 있으려면 근무 시간과 비근무 시간을 어디에서 어떤 작업에 사용하는지 알아야 합니다. 이와 관련하여 관리자는 특별한 관찰을 수행하여 하루, 일주일, 한 달 동안 보낸 자신의 시간을 연구하는 것이 좋습니다.

기업 관리자 활동의 성공은 물질적 및 기술적 조건뿐만 아니라 그가 가장 귀중한 자산인 시간을 관리하는 방법에 달려 있습니다.

기본 규칙을 구현하면 관리자가 시간을 절약할 수 있습니다.

1. 크거나 복잡한 작업의 실행을 포함할 작업 블록을 구성합니다. 소규모이지만 성격이 유사한 여러 작업(예: 전화 대화, 통신원의 편지에 답하기, 직원과 작업 문제 논의)의 성능을 작업 블록으로 결합하면 시간 절약이 분명할 것입니다.

2. 고의로 퇴직하고 휴무시간을 정한다. 매우 중요한 작업을 수행하려면 외부의 간섭 없이 조용히 작업할 수 있어야 합니다. 사무실의 문이 항상 모든 사람에게 열려 있다는 것은 용납할 수 없습니다.

3. 협상할 때 규칙을 정하고 결정한다. 필요한 비용특정 작업을 완료하는 시간. 무엇이든 논의해야 하지만 한 시간을 넘지 않아야 합니다. 이 시간은 모든 관점을 경청하고 중대한 결정을 내리기에 충분해야 합니다.

4. 모든 유형의 작업 수행에서 우선 순위를 설정하는 원칙을 준수합니다. 사례, 작업, 비즈니스 회의, 계약의 흐름에 대처하는 유일한 방법은 업무 시스템의 우선 순위를 명확하고 모호하지 않게 설정하고 자신의 목표를 달성하고 정말 중요한 작업을 수행하는 데 중점을 두는 것입니다.

5. 가능하면 정말 중요한 일만 하십시오.

6. 유료 서비스로 위임을 최대한 활용하십시오. 자신의 시간을 소중히 여기는 사업가는 모든 일을 스스로 해서는 안 됩니다. 부하가 수행할 수 있는 이러한 작업은 반드시 부하가 수행해야 합니다.

7. 큰 작업은 작은 부분으로 수행하는 것이 좋습니다. 목표와 프로젝트도 작은 부분으로 나누어 충분히 장기간에 걸쳐 수행해야 합니다. 이렇게하려면 매일 약 2 시간 동안이 작업에 할당해야합니다. 첫 번째 중간 목표가 달성되면 나머지 작업의 실행에 동기를 부여할 특정 결과도 드러날 것입니다.

8. 아침 일찍 주요 작업을 수행하여 성공의 느낌을 줍니다. 많은 경영자의 성공 비결은 이른 아침집이나 직장에서, 근무 시작 직전에 그들은 새로운 중요한 사업을 완료하거나 최소한 시작합니다. 그러한 결정적인 리드는 어떤 경우에도 효과가 있습니다.

지식과 실용기본 규칙 올바른 시공관리자와 부하 직원의 근무 시간은 특정 생산 조건에서 조직 세분화의 노동 활동 효율성을 높일 수 있습니다.

개인 작업 계획을 구성할 때 관리자는 다음 순서를 따라야 합니다.

· 정규 작업에 소요된 시간 결정

· 계획된 사례의 내용 분석 및 구현에 필요한 시간 결정.

· 장기 계획 수립

· 시사 기록 및 근무일 계획 수립

· 시사를 기록하고 근무일에 대한 계획을 세웁니다.

· 관리자 시간 일정에는 일반적으로 두 가지 목표가 있습니다.

· 매우 효과적인 활동을 위해 가용 시간을 사용하십시오.

· 가능한 한 짧은 시간에 목표를 달성하십시오.

관리자가 자신의 시간을 더 유능하고 신중하게 계획할수록 개인 및 직업상의 이익을 위해 더 효과적으로 사용할 수 있습니다. 세계 경험에 따르면 계획 시간이 증가하면 실행 시간이 단축되고 궁극적으로 일반적으로 시간이 절약됩니다.

정기적으로 10분 내로 근무일을 계획하는 관리자는 최대 2시간의 근무 시간을 절약하고 직면하는 모든 작업에 훨씬 더 효과적으로 대처할 수 있습니다.

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