기업 문화는 무엇을 의미합니까? 조직의 기업 문화: 형성, 개발 및 관리

90년대 후반부터 '기업 문화'라는 개념은 국내 비즈니스 용어로 확고하게 자리 잡았습니다. 이미 고전이 된 M. Porter, R. Kaplan, D. Norton 등의 작업으로 인해 많은 러시아 기업에서 전략 수립 및 기업 철학 요소에 대한 세션을 개최했습니다. 어딘가에서 이것은 의식적으로 발생했습니다. 분석, 공식화 및 번역이 수행되어 프로젝트를 지원했습니다. 그리고 어디선가 마케팅 부서나 시간에 대한 작업을 설정하는 것으로 끝이 났습니다. 그리고 사무실이나 기업 웹사이트에서 눈에 잘 띄는 장소의 위치.

이 기사에서 우리는 "기업 문화" 현상에 대한 우리의 견해에 대해 이야기할 것입니다.

기업문화란?
"기업 문화"와 "기업 철학"의 개념의 차이점
커뮤니케이션 전략 및 기업 철학.
기업 철학의 수준과 주요 요소.
기업 문화의 역할과 기업 성과에 미치는 영향.

회사의 기업 문화

기업의 기업문화는 외부환경에 대한 적응과 내부통합의 과정에서 형성되는 모든 구성원(주주, 경영진, 임직원)의 가치관, 태도, 행동양식의 표현입니다.

우리가 거울을보고있는 원숭이와 함께 그림으로 선택한 것은 헛된 것이 아닙니다. 따라서 우리는 조직에서 사람들의 행동을 구성하거나 세상과 자신에 대한 관점의 표현이며 기업 문화인 모든 것을 보여주고 싶었습니다. 회사의 기업 문화는 그 안에서 일하는 사람들의 문화를 반영합니다.

전략 및 기업 문화

모든 조직의 주요 목표는 장수 및/또는 재정 효율성입니다. 그러나 각 회사는 시장에서의 존재 방식과 행동 방식을 결정합니다. 이것이 전략 - 존재의 목표와 방식입니다.

이를 달성하기 위한 목표와 방법은 주주와 최고 경영진이 결정합니다. 그리고 회사의 최고 경영자의 가치와 역량이 반영되는 것이 바로 전략입니다. 그리고 이것은 우리가 이해하는 바와 같이 기업 문화의 큰 부분(주요 부분은 아님)입니다.

예를 들어, 기업은 경쟁자 및 고객과의 관계에서 판매 및 적극적인 행동의 강화를 통해 시장에서 성장 전략을 선택합니다. 이를 위해 모든 직원은 내부 환경에서 결과, 경쟁력에 높은 초점을 맞출 것을 요구합니다. 이러한 내부 경쟁이 도움이 될 수 있다는 회사의 리더십 이해 없이는 이러한 전략을 구현하는 것이 불가능할 것입니다. 비효율적인 직원을 제거하려는 시도는 저항에 부딪힐 것입니다("직원을 해고하거나 강등하는 것은 관례가 아닙니다").

따라서 기업 철학과 문화는 회사 전략의 일부입니다. 또는 단일 전체의 상호 침투 및 상호 의존적 요소. 음과 양처럼.

기업 문화의 요소

기업 문화에는 많은 요소가 포함됩니다. 사실, 이것은 회사를 구성하는 모든 것과 회사가 살아가는 방식입니다.

회사 자체의 구조 및 특성과 관련된 의사 소통 방법;
환영 커뮤니케이션 스타일(공식-비공식);
관리의 일관성과 규칙성;
보수 및 인센티브 시스템;
선언된 값;
신화, 전설;
규제 문서;
가용성 및 기업 이벤트 구현 방법 등

기업이념과 기업문화

우리의 의견으로는 이러한 개념이 동일하지 않습니다. 위의 정의에서 알 수 있듯이 기업 문화는 광범위하고 포괄적인 개념입니다.

기업이념- 이것은 회사의 활동을 안내하는 비즈니스 규범과 도덕적, 윤리적 원칙에 대한 진술입니다. 대부분의 경우 이것은 회사의 웹사이트와 자료에서 볼 수 있는 비전, 사명, 가치, 정책 등으로 선언되고 "표면에 드러났습니다"입니다.

기업 문화 수준

기업 문화 수준의 개념은 1981년 Edgar Schein에 의해 도입되었습니다. 이 모델은 CC의 기원과 표현을 아주 완벽하게 설명합니다. 3가지 레벨이 있습니다:

피상적인(외부적인 사실)— 행동 패턴, 감정적 분위기 및 의사 소통 스타일, 기술, 의복 스타일 및 브랜드 그래픽 표현의 솔루션, 작업장 구성 및 고객, 상징, 의식 등과 상호 작용하는 영역;
내부(가치 지향 및 처방) - 도덕적 신념 및 윤리적 규칙, 행동 강령, 가치, 기업 철학;
깊은(기본적인 개인적 가정 - 개인의 성격을 형성하는 것) - 신념과 태도, 국가적 사고방식, 세상에 대한 태도, 사람과 활동.

어떤 이유로 깊은 수준은 결정적이라고 할 수 있습니다. 조직의 일부인 모든 사람의 "핵심"이기 때문입니다. 이것은 모든 회사의 설립자 및 주주와 관련하여 특히 중요합니다. 결국 자신의 삶의 가치를 표현하고 회사를 구성하고 직원을 선택하고 경영 스타일을 결정하는 것은 그들입니다.

“머리부터 생선이 썩는다” – 이러한 표현은 커뮤니케이션, 관리 및 비즈니스 효율성 수준에서 문제가 있는 회사 직원에게서 종종 들을 수 있습니다. 그리고 종종 직원들이 옳습니다. 결국, 성공하고 잘 알려진 것처럼 보이는 회사를 무너지게 한 것은 소유주와 그들이 고용한 경영진입니다. 창업자의 성격이 회사의 분위기와 운명에 미치는 영향을 보여주는 사례가 아닐까요?

기업문화에 영향을 미치는 요인

기업 문화에 영향을 미치는 주요 요인은 다음과 같습니다.

회사를 조직한 사람들의 성격(이것이 우리가 조언하는 비즈니스 소유자와 협력하는 데 큰 관심을 기울이는 이유입니다)
최고 관리자 및 주요 직원의 성격;
직원;
외부 환경(시장 및 고객, 정부 규제 및 당국.

이러한 각 요소는 특정 조직의 기업 문화를 형성하거나 발전시키는 데 결정적으로 중요할 수 있습니다.

기업 문화의 역할

모든 회사의 성공에서 기업 문화의 역할은 환영 행동 방송, 내부 환경의 균형 유지, 행동 동기 부여와 같은 할당된 기능에 의해 결정됩니다. 일종의 "영적 유대"입니다.

은유 예

단세포 유기체를 생각해 봅시다. 그것은 외부 환경 (그것과 유사한 다른 단세포 유기체가있을 수 있음)에 살고 내부 구조 (모든 종류의 리보솜, 미토콘드리아 및 기타 액포)를 가지고 있습니다. 내부 구조가 항상성(외부 환경에서 존재하는 모든 신체 시스템의 최적 기능을 목표로 하는 안정적인 상태)을 유지하지 않으면 우리의 단세포는 죽을 것입니다. 그것이 에너지를 포착하고 변환하는 과기능(생산)을 가지고 있더라도, 또는 올바른 입자를 끌어당기거나 불필요한 입자를 밀어내는 초효율 세포막(영업부)을 가지고 있더라도.

이 단세포 유기체는 환경 및 다른 단세포 유기체와 고유한 방식으로 상호 작용합니다. 모든 행동의 효과에 따라 이 유기체의 잠재력의 지속 시간과 실현 가능성이 결정됩니다.

기본 기업 문화의 역할- 자체 재생산(회사의 모든 수준 및 구성 요소에서), 방송, 새로 도착한 직원의 "교육". 새로운 팀에 합류한 모든 사람들은 상호 작용 방식이나 비즈니스 기술이 낯설어 보일 수 있다는 사실을 스스로 깨달았습니다. 하지만 시간이 지나면서 우리는 변합니다. 그리고 상황의 좋은 조합으로 잠시 후 우리는 그것을 우리 자신의 것으로 인식합니다. 회사의 기업 문화가 직원에게 복제되지 않으면(외부 환경이나 직원 자신의 영향으로 시간이 지남에 따라 약간 변화) 조직은 통합되고 효과적이지 않습니다.

동시에 신입 사원의 효과적인 행동 방식을 "흡수"하지 않으면 회사는 "이동성"을 잃을 수 있으며 기업 문화는 점차 경직되어 관련성을 잃을 것입니다. 이 경우 기업문화의 의례화를 관찰할 수 있다. 많은 종교가 그 안에 발생합니다. 많은 수는 아름답지만 쓸모가 없습니다 (하나님과의 의사 소통의 관점에서 볼 때). 그리고 본래의 의미를 잃지 않고 점진적으로 변화하는 것이 기업문화의 두 번째 기능입니다.

이러한 관점에서 기업의 구성을 변화시키는 과정에서 기업문화의 변화의 역동성을 따라가는 것은 흥미롭다. 우리는 관리 팀의 견적이 이루어진 회사를 두 번 이상 동반했습니다. 이 과정이 순조롭고 체계적으로 진행된다면 예전 직원들도 달라졌을 것입니다. 프로세스가 빠르게(예: 전체 "상단" 변경) 또는 비체계적으로 발생했다면 어느 정도 붕괴가 발생한 것입니다.

예를 들어, "서구"경영 문화를 가진 핵심 위치에있는 사람의 보안 기관 관리 구조에서 특정 가치와 접근 방식의 충돌로 이어졌습니다. 효율성과 관리에 중점을 둔 시스템에서 충돌이 발생했습니다. 위계질서와 의식주의에 초점을 맞췄다.

위의 사항을 고려하여 직원의 선택 및 적응을 담당하는 회사의 HR 부서에 대한 주문 형성에서 기업 문화의 역할을 말할 수 있습니다.

세 번째 기능은 활동에 대한 동기를 유지하는 것입니다. 강력한 기업 문화에는 항상 직원 성공의 예, 환영하는 행동에 대한 보상을 보여주는 신화와 전설이 있습니다. 물질적 인센티브나 영웅의 진급이 될 수 있습니다.

기업 문화의 가장 중요한 기능은 공동체 의식의 형성과 동일시 가능성입니다. 회사의 전문 속어, 의식, 전설 및 신화가 여기서 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, 회사를 만든 순간에 대해. 또는 기업 행사에서 공동으로 노래를 부르기도 합니다(일어납니다).

교과서 예 - 회사 이름의 유래에 대한 농담마이크로소프트. 이것이 얼마나 신뢰할 수 있는지 모릅니다. 그러나 그러한 신화는 직원들이 공통점을 조금 더 가질 수 있도록 합니다. 기능적 커뮤니케이션을 넘어.

기업 문화의 또 다른 임무(여기서 기업 철학 요소의 역할과 기업 문화의 가시적 인공물)는 회사의 특정 이미지를 외부로 번역하는 것입니다. 고객과 파트너를 위한 외부 환경에서의 포지셔닝은 비즈니스 성공의 기초 중 하나입니다. 전체적 브랜드(로고와 색 구성뿐만 아니라 회사가 만드는 인상을 의미함)가 없으면 목표를 효과적으로 달성할 가능성에 대해 이야기하기가 거의 불가능합니다. 어떤 경우에는 이러한 기업 이념의 방송이 세상을 바꾸고 있습니다.

대표적인 예가 기업이다.자포스. 또한 Tony Shay는 기업 문화를 설명합니다.Zappos는 경험의 체계화 및 설명, 기업 문화의 번역 및 브랜드 홍보와 같은 몇 가지 문제를 해결했습니다.

아주 고전적인 예는제품으로 여러 시장을 형성하고 현대인의 문화(큰 소리로 말하지만 사실)를 바꾼 애플. 우리는 "사과"의 지지자가 아니지만 제품 없이는 부인할 수 없습니다.애플맨의 세계는 다를 것이다.

이 부분을 요약하면 기업 문화에 할당된 장소에 따라 기업 문화의 역할에 대한 논문으로 돌아가 보겠습니다. 기업 문화가 무의식적이고 관리할 수 없는 것이라면 비즈니스에 미치는 영향은 미미하거나 부정적일 수 있습니다.

조직의 효율성에 대한 기업 문화의 영향. 예시

비즈니스에는 목표를 달성하고 이러한 목표를 달성하도록 돕는 것을 목표로 하는 강력한 기업 문화(회사의 모든 수준에 침투)의 많은 예가 있습니다. 또한 그러한 기업의 기업 문화는 의도적으로 형성되어 있음이 눈에 띕니다. 때로는 길고 어렵습니다. 주변 세계의 현실에 따라 포인트 변경을 수행합니다.

러시아의 예는 Izbenka/Vkusvill 회사입니다(우리 컨설턴트는 일부 기업 문화 번역 프로젝트에 참여했습니다). 한 번에 "Izbenka"의 기업 문화는 비즈니스의 주요 지표 인 "Izbenka"아울렛 방문자의 충성도와 만족도를 높이는 것이 목표였습니다. 이 경우 기업 문화가 작용한 과제는 경쟁 환경에서 안정적인 소비자 수의 형성과 브랜드 대중화였습니다(고객은 친척 및 친구에게 Izbenka 매장을 추천할 준비가 되어 있는지 여부를 묻습니다). 따라서 회사는 실제로 광고에 돈을 쓰지 않고 적극적으로 확장했습니다.

동시에 음식 소비 문화가 형성되고 있었습니다. Izbenka 제품을 구매할 준비가 된 고객 청중이 나타났습니다. 이는 곧 "지하철 근처의 작은 상점" 형식에서 벗어나 고객에게 더 넓은 공간과 더 넓은 제품 범위를 제공하는 것을 가능하게 했습니다.

이 모든 것은 조직의 모든 수준에서 의도적이고 체계적인 작업이 없었다면 불가능했을 것입니다. 지시의 머리에서 아울렛 판매자에 이르기까지. 기업 가치를 이해하고 그에 따라 행동함으로써 회사는 시장을 형성하고 성공할 수 있었습니다.

기업 문화가 조직의 효율성에 미치는 영향에 대한 부정적인 예도 있습니다. 우리는 종종 그것들을 파싱합니다.

기업문화의 발전 또는 형성

결론적으로 우리는 기업 문화의 형성과 전파 가능성을 간략하게 (자세한 내용은 별도의 기사에서) 설명할 것입니다.

첫째, 기업 문화가 항상 존재한다는 점을 고려해야 합니다. 그것은 사람의 정신 생활과 마찬가지로 전체 존재에 스며 있습니다. 따라서 관리자와 소유자에 대한 우리의 주요 메시지는 인식과 관리입니다. 자신의 가치 수준에 대한 인식과 회사를 어떻게 보고 싶은지.
둘째, 선택한 원칙을 엄격히 준수합니다. 이러한 원칙을 홍보합니다. 직원 수준에서. 고객 및 파트너 수준에서. 당신에 관심이 있는 모든 사람과 그룹이 당신과 같은 사람들 중에서 선택하는 것이 더 쉬울 것입니다. 올바른 사람들이 당신에게 붙어있을 것입니다.
셋째, 회사 내부 환경에서 기업 문화를 유지합니다. 스토리텔링, 직원 적응 및 교육을 통해 관리자와 정기적인 조직 세션.

기업 문화 관리에 많은 예산을 들일 필요는 없습니다. 이 작업이 정기적이고 목적이 있는 것이 중요합니다. 이 경우에만 결과를 기대할 수 있습니다.

결국 - 조언. 다음 회사 휴일에 직원들에게 회사가 어떻게 시작되었는지 또는 첫 번째 성공을 하기 전에 어떤 과정을 거쳐야 했는지 알려주세요. 이 이야기에서 참석한 직원 중 한 명을 언급하는 것이 훨씬 더 나을 것입니다.

"상업 조직의 HR 부서", 2014, N 3

기업 문화

우리 나라는 다국적 국가입니다. 각 국가에는 고유한 전통과 관습이 있습니다. 이는 국가 문화의 중요한 구성 요소입니다. 조직도 마찬가지입니다. 각 조직에는 축적된 경험에 의해 결정된 고유한 가치 체계, 고유한 규칙 및 규범이 있습니다. 그들은 회사의 기업(조직) 문화를 구성하고 독특하게 만듭니다.

정의, 목적 및 유형

"문화"라는 개념 자체가 모호합니다. 이 용어는 라틴어 동사 "colere" - 재배, 교육에서 유래합니다. 그러나 이 두 가지 의미는 모두 조직의 문화에 적용될 수 있습니다. 새롭게 구성된 팀에 관점, 신념(경영철학 포함), 교육 등을 가꾸는 과정에서 기업문화가 형성된다고 상상해보자.

이 현상은 19세기 초반에 군대에서 관찰되었습니다. 러시아에서는 최근에 기업 문화를 다루기 시작했다고 믿어 지지만 이것은 완전히 사실이 아닙니다. 소비에트 시대의 모든 주요 기업에서 특정한 문화 활동이 진행되고 있었습니다. 적어도 저명한 노동자의 사진이있는 스탠드, 보편적 인 정당 가입을 기억하십시오 ...

기업 문화는 초기에 정해진 원칙, 확립된 절차 및 역사적으로 개발된 규칙에 따라 조직 내 사람들 간의 상호 작용 시스템입니다. 창립 단계에서 조직의 문화는 구조, 상업 활동, 개발, 동기 부여 시스템과 같은 미래를 결정할 수 있습니다. 기업 문화의 의미는 직원의 신념과 "게임의 규칙"이 일치한다는 것입니다. 그 목표는 모든 조직의 주요 가치인 인적 자원의 관리입니다. 치열한 시장 활동과 치열한 경쟁의 시대에 더 이상 사람들의 행동을 통제하는 것만으로는 충분하지 않으며 사회의 분위기와 의견을 이해하고 적시에 대응하는 것이 중요합니다.

기업 문화(K. Cameron 및 R. Quinn에 따름)는 다음 유형으로 표시됩니다.

1. 씨족 문화 또는 가족형 문화. 이 유형은 전통에 대한 충성심과 상호 헌신을 기반으로 우호적이고 거의 가족 관계가 발전하는 조직의 특징입니다. 직원의 리더는 교육자, 교사, 부모가 됩니다. 그러한 회사의 리더는 "동료" 또는 멘토 유형입니다. 전자는 문제 해결 과정에 근로자를 참여시켜 상호 동의를 구함으로써 관리합니다. 후자는 "아이들"을 돌보고 그들 중 일부를 적극적으로 돕습니다. 씨족 문화에서는 심리적 태도, 노동자의 단결, 사업 참여가 중요한 역할을 합니다.

2. 임시 문화. 이러한 유형의 문화를 가진 회사는 비즈니스 수행에 대한 위험, 유연성, 신속한 대응 및 창의적인 접근 방식이 특징입니다. 그들의 지도자는 진보적이고 절망적인 사람들입니다. 이러한 유형의 문화는 프로젝트, 기술 개발 및 혁신적인 활동에 참여하는 회사에 존재합니다. 그들의 규칙은 무엇이든 준비하고 실험과 혁신에 전념하는 것입니다.

3. 위계적(관료적) 문화. 이것은 모든 프로세스가 형식적이고 구조화되어 있는 조직의 문화입니다. 그들의 지도자는 조직자이자 합리적인 조정자이며 지침과 규칙을 따르는 사람들입니다. 이러한 회사는 인사, 질서, 높은 수준의 통제, 안정성과 관련하여 내부 지원이 특징이며 직원의 근면이 중요합니다. 기본적으로 위계적 유형은 내부의 편안함에 중점을 둔 국가 구조와 문화 기관으로 대표되며 원활한 활동 과정을 유지합니다.

4. 시장 문화. 시장 기업 문화를 가진 조직에서 우선 순위는 작업 수행, 성공에 대한 열망입니다. 리더는 확고하고 엄격하며 요구가 많은 리더입니다. 시장 기업 문화를 가진 회사는 외부 환경을 목표로 합니다. 시장에 침투하기 위해, 리더가 되기 위해, 신기술에 접근하기 위해

거버넌스와 중요성

규범과 가치는 시간이 지남에 따라 변하고 진화합니다. 그들은 국가와 조직 내에서 발생하는 사건의 영향을 받습니다. 조직 문화는 목표, 이를 달성하기 위한 행동 모델, 회사의 경제 상황에 따라 달라지며 특정 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.

기업 문화의 관리는 팀 내 개발 및 보급을 의미합니다. 관리 구조는 다음으로 구성됩니다.

기업 문화는 일련의 신념, 행동 규범 및 모든 직원에게 공통적인 태도, 불문율 "명예의 규범"입니다. 팀에 대한 기업 문화의 중요성은 다음과 같이 표시됩니다.

	그것은 팀을 통합하고 협력 정신을 강화하며 목표를 함께 달성하고 작업을 완료하는 데 도움이됩니다.
	직원이 조직의 문화를 받아들이고 그에 부합하면 결과에 대한 개인의 책임이 커지고 자기 인식이 자극됩니다.
	기업 문화는 직원이 새로운 팀에 빠르게 적응하고 자신의 팀이 되어 회사에 대한 안정감과 신뢰를 심어주는 데 도움이 됩니다.
	직원들은 조직에서 수행되는 활동의 중요성을 이해합니다.
	기업 문화는 직원의 노동 잠재력을 높입니다.
	조직의 기업 문화는 조직에 대한 여론에도 영향을 미치고 권위를 높입니다.
	좋은 기업 문화를 통해 직원은 회사의 일부임을 자랑스럽게 생각합니다.

핵심 가치가 대부분의 직원이 지원하고 공유한다면 기업 문화는 그것에 강한 영향을 미칩니다. 그 효과는 작업의 일관성과 직원 상호 작용의 성공, 결과에 대한 직업 만족도 및 자부심, 회사에 대한 헌신, 기존 또는 가능한 장애물과 어려움에도 불구하고 변화에 대한 준비, 명시된 표준 준수에 의해 결정될 수 있습니다. 작업 품질에 대한 높은 요구.

기업문화의 기능

조직의 문화는 조직에 대한 직원의 일반적인 아이디어를 형성하고 다른 여러 기능을 수행하는 역할을 합니다.

	인지 - 조직의 문화에 익숙해지면 초보자는 "게임 조건", 즉 현지 팀의 확립 된 규범, 전통을 수락합니다.
	규제 - 행동 규칙, 작업장 조직 요구 사항을 표시하고 수정합니다.
	누적 - 회사의 "기억"에 특정 신념, 윤리적 이상, 중요한 날짜, 이벤트를 형성하고 저장합니다.
	내부 의사 소통 - 일반적으로 허용되는 의사 소통 방법과 형식 덕분에 직원들이 서로 더 잘 의사 소통합니다.
	외부 의사 소통 - 대중, 비즈니스 파트너와의 관계 시스템을 제공하고 긍정적 인 평판, 조직의 특별한 이미지를 형성합니다.
	동기 부여 - 직원의 잠재력을 드러내는 데 도움이 됩니다(지적 재산권 항목이 생성되고 자체 개발 및 연구가 수행됨).
	보안 - 고정되고 유효한 가치 체계는 부작용을 예방할 수 있습니다.
	교육 - 문화는 회사 규범의 개선을 포함하며, 이는 운송 업체의 지속적인 개발과 활동의 결실을 의미합니다.

기업 문화는 회사 내 관계를 규제하고 통합할 뿐만 아닙니다. 문화의 일부는 시각적 디자인이며 팀에서 입에서 입으로 전해지는 이야기입니다. 어떤 요소와 개체를 구별할 수 있습니까?

기호 및 슬로건 - 기억에 남는 이미지, 로고, 모토, 슬로건. 기업 문화의 핵심 가치와 건물, 사무실 또는 브랜드 의류의 디자인 요소를 간결하게 표현하는 문장은 사람들에게 회사의 철학을 전달하고, 물질적 역량을 나타내며, 궁극적으로 팀워크를 자극할 수 있습니다. 따라서 웰빙의 상징은 기업 운송, 직원용 바우처입니다.

의식, 의식, 의식. 대부분의 경우 이들은 엄숙한 연설로 상을 수여하는 공개 수여를위한 계획된 조치입니다 ... 작은 공연이나 만화 테스트와 같은 "입회"의례에 대해 종종들을 수 있습니다. 신입이 팀에 받아들여집니다.

기업 행사. 직원 간의 관계 수립, 회사 비거주 지사 동료와 친밀감, 경영진과의 친목 등을 위해 필요합니다. 일반적으로 이들은 견학 또는 예능 프로그램과 함께하는 잔치입니다. 회사 창립일, 설날 등을 기념할 수 있는, 한마디로 누구에게나 친숙한 기업 파티.

내러티브와 스토리는 실제 판례를 기반으로 하는 내러티브입니다. 다양한 발전은 기존 규범을 강화하거나 개정으로 이어질 수 있습니다. 이러한 상황의 결론은 원칙적으로 필수 조치로 공식화됩니다.

신화와 전설. 그들의 영웅은 작업 과정에서 위업을 달성하거나 놀라운 결과를 얻은 직원입니다. 회사의 영웅에 대한 이야기는 다른 직원에게 본보기가 됩니다(이러한 이야기에서 이벤트는 부분적으로 허구적이거나 꾸며질 수 있음).

드레스 코드(영어 드레스 코드에서 - "의류 코드"). 이들은 회사 사무실에서 일하고 특정 행사에 참석하기 위해 외모와 복장에 대한 요구 사항입니다. 이 용어는 영국에서 시작되었지만 전 세계적으로 인정되고 유효합니다. 직원이 "전체적으로 볼 수 있는" 조직의 경우 복장 규정은 종종 고용 계약, 내부 규정 또는 기타 규제 문서에 필수 조건으로 표시됩니다. 예를 들어 금요일에 구호를 제공하는 회사가 있습니다. 그리고 사회에 숨겨진 기업의 경우 그러한 조건이 전혀 필요하지 않습니다.

의사 소통의 언어. 전문 용어, 약어를 통한 의사 소통. 일반적으로 부서 내에서 발생하므로 직원을 통합하고 단일 전체에 대한 소속감을 강조합니다.

S. P. Robbins가 제안한 내부 문화의 존재를 결정하는 몇 가지 기준이 있습니다.

	개인 주도 - 직원들이 자유, 독립성 및 책임을 가질 수 있는 정도
	위험의 정도 - 위험을 감수하려는 직원의 의지;
	행동 방향 - 조직의 명확한 목표 설정 및 달성 기대
	직원의 행동 조정;
	관리 지원 - 부하 직원에 대한 관리 지원;
	통제 - 직원의 행동을 모니터링하기 위한 규칙 목록;
	정체성 - 조직과 각 직원의 식별 정도;
	보상 시스템 - 수행한 작업에 따른 인센티브
	갈등 - 다수의 의견과 일치하지 않는 경우 직원이 자신의 의견을 공개적으로 표현하려는 의지;
	조직 내 상호 작용의 정도.

드디어

따라서 기업문화는 조직이 걸어온 길, 해결된 문제의 역사, 미래를 향한 길잡이의 산물이다. 잘 조직되고 효율적인 회사 문화는 회사의 부정적인 변화를 방지하고 긍정적인 측면의 보존을 촉진합니다. 그리고 물론 회사의 장은이 문제에 큰주의를 기울여야합니다.

기업 문화 경제

지난 수십 년 동안 많은 연구자와 과학자들은 사람들의 존재의 사회적 맥락을 미리 결정하고 그들의 삶을 설명하며 사람들이 따르는 다양한 행동 패턴을 규정하는 "문화"의 개념에 관심을 돌렸습니다. 다양한 지식 분야에서 수행된 문화적 맥락에 대한 연구는 관리 분야에서 새로운 용어와 개념의 출현으로 이어졌습니다. 즉, "기업 문화"의 개념입니다.

이 개념은 하나의 올바른 해석이 없는 이러한 관리 분야 개념의 클래스에 속하므로 다양한 개념의 틀 내에서 주어진 정의를 제시하는 것이 좋습니다. 러시아 및 외국 작가의 연구에 제시된 기업 문화의 정의를 고려하십시오.

V.V. Tomilov는 기업 문화를 "조직의 내부 생활을 결정하는 일련의 사고; 사고방식, 행동방식, 존재방식”. 또한 이 과학자에 따르면 기업 문화는 "조직 구조, 경영 시스템, 인사 정책에서 핵심 가치의 표현, 이에 영향을 미치는 것"으로 간주될 수 있습니다.

V.A. Spivak은 기업 문화를 "물질적, 영적 가치의 시스템, 주어진 기업에 내재된 서로 상호 작용하는 표현으로 사회적, 물질적 환경에서 자신과 타인에 대한 개인과 인식을 반영하고 행동, 상호 작용, 인식으로 표현되는 표현"으로 이해합니다. 자신과 환경의." V.A.의 다른 연구에서 Spivak은 조직 구성원이 채택하고 행동과 행동에 대한 사람들의 지침을 설정하는 조직이 선언한 가치로 표현되는 가장 중요한 규정의 집합으로 기업 문화를 제시합니다.

V.V. Kozlov는 기업 문화를 공식 및 비공식 규칙 및 활동 규범, 관습 및 전통, 개인 및 그룹 이익, 주어진 조직 구조의 직원 행동 특성, 리더십 스타일, 근무 조건에 대한 직원 만족도 지표, 상호 협력, 기업과 그 전망에 대한 직원 식별 개발 .

A.N. Zankovsky는 기업 문화에서 "대표적, 지시적 및 정서적 기능을 수행하고 문화적 공간과 특별한 현실감을 만들 수 있는 자연어 및 기타 상징적 수단을 통해 전달되는 획득된 의미 체계"를 의미합니다.

티유 바자로프와 B.L. Eremina는 기업 문화를 증거 없이 특정 조직의 모든 구성원이 받아들이고 대부분의 조직이 수용하는 행동에 대한 일반적인 틀을 설정하는 복잡한 가정으로 봅니다. 이 저자들은 또한 기업 문화가 조직 관리의 철학과 이념에서 나타난다는 점에 주목합니다.

P. Montana와 B. Charnov는 기업 문화가 조직을 고유하게 만드는 가치, 전통, 관습 및 의미의 집합이라고 말합니다. 기업 문화는 조직 설립자의 비전을 구현하기 때문에 조직의 성격입니다.

기업 문화 자체의 본질과 조직 직원과의 상호 의존성의 관점에서 K. Scholz가 지정한 정의가 특징입니다. 사람들의 행동을 통제하고 차례로 그들의 행동에 영향을 받아 형성됩니다.

본 연구의 맥락에서 기업 문화는 조직이 외부 환경에 적응하고 내부 통합하는 과정에서 획득하는 일련의 행동으로 정의하는 것이 좋습니다. 조직의 철학과 이념에 나타난 조직. 이러한 일련의 행동은 행동 기준뿐만 아니라 회사의 아이덴티티를 결정하는 의견, 기분, 상징, 태도 및 비즈니스 수행 방식으로 구성됩니다. 기업 문화는 직원의 사회적 단결과 결속력뿐만 아니라 조직의 효율성을 반영합니다.

이 버전의 정의에서 통합은 조직 단위, 작업 그룹, 조직 직원 간에 효과적인 비즈니스 관계가 생성됨을 의미하며 "내부 통합" 개념에는 조직 직원에 대한 권한 위임도 포함됩니다. 조직의 문제를 해결하고 조직의 유망한 작업 영역을 검색합니다.

기업 문화의 전달자는 조직의 직원이며, 사람의 문화의 경우 전달자는 사람 자신입니다.

연구원들은 기업 문화가 다양한 수준에 존재하며 이를 특징짓는다고 주장합니다. Edgar Schein은 이러한 수준으로 유물, 선언된 가치 및 기본 아이디어와 같은 수준을 의미했습니다. 초기에는 이러한 수준이 조직 문화와 관련하여 정의되었지만 이후 연구자들은 기업 문화에도 유사한 구조가 있다는 결론에 도달했다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

인공물은 가시적인 조직 구조 및 프로세스로 정의됩니다. 이러한 수준의 기업 문화를 피상적이거나 상징적이라고 합니다. 인공물은 눈에 보이는 구조이기 때문에 복장 규정, 연설 패턴, 건물 구조 및 레이아웃, 기호(예: 로고, 회사 달력, 회사 깃발, 회사 국가 등), 조직 의식 및 의식이 포함됩니다. 또한 기업 문화의 상징적 수준에는 조직의 창설과 관련된 신화, 전설, 이야기, 직원 및 경영진의 성과가 포함됩니다.

문화의 첫 번째 수준은 조직의 설립자뿐만 아니라 후속 리더와 직원의 도움을 받아 조직이 형성되는 동안 조직에 확립된 가치를 직접 표현하는 더 깊은 수준을 기반으로 합니다. 인공물을 고려할 때 가장 큰 문제는 기호가 다른 관찰자에 따라 다르게 해석될 수 있다는 것이므로 이 수준을 이해하기 위해서는 다음 더 깊은 수준의 기업 문화와 동시에 고려되어야 합니다.

유물이 조직의 가치를 명시 적으로 표현하는 경우 선언 된 가치는 공통 가치, 규범 및 신념을 반영하는 조직 구성원의 진술과 행동을 의미합니다. 이 수준을 "지하층" 수준이라고도 합니다. 선언 된 가치는 전략의 조직 경영진에 의해 표현되거나 조직 문화의 전달자 인 조직의 직원이 전략의 일부로 이러한 가치를 수락하거나 거부할 수 있습니다. 선언된 가치를 실천한 결과를 보고 나서야 직원들이 이런 선택을 할 수 있다. 다시 말해, 인지적 변형 후에야 가치가 집단 개념이나 신념에서 집단 대표의 순위로 이동할 수 있습니다. 일반적으로 선언 된 가치는 예를 들어 직무 설명이나 헌장과 같은 조직의 다양한 문서에 의식적으로 고정됩니다. 일부 학자들은 규범 문서에 고정된 선언된 가치를 정의합니다. 지원되는 값으로. 이러한 가치에는 철학과 선언 된 작업 원칙, 조직의 목표, 설정된 목표 달성을 목표로하는 전략이 포함됩니다.

이 수준에서는 기호와 언어로 표현되는 방식에 따라 가치를 연구합니다. 조직에서는 선언된 가치를 테스트할 수 있으므로 일정 기간이 지나면 관리자는 이러한 가치가 목표 달성으로 이어졌는지 여부를 분석할 수 있습니다. 선언된 가치가 조직의 업무에 미치는 영향에 따라 이러한 가치는 변경되거나 다음 단계로 이동할 수 있습니다.

M. Sukhorukova에 따르면 가치는 "개인이나 그룹의 특정 요구를 충족시키는 사회적 대상의 속성"입니다. 기업 가치는 직원 상호 작용에서 성공을 달성하기 위한 전제 조건입니다.

기초라고 하는 마지막, 가장 깊은 수준은 조직 문화의 무의식적 기초가 되는 기본 아이디어(가정)로 구성되며 기본 아이디어는 불변으로 간주되지 않습니다. 이 기초는 직원이 실현하지 못하기 때문에 행동으로 표현되어 특정 결정, 신념, 판단 및 태도를 취합니다. 그것들은 인공물로 표현되지 않고 조직의 직원들에 의해 그리고 따라서 문화의 직접적인 보유자들에 의해 명확하게 공식화될 수 없습니다. 기본 아이디어는 직원의 잠재 의식 수준에 있으며 인식은 직관적인 반면 당연하게 받아들여집니다. 기본 관점은 조직의 성공에 직접적인 영향을 미치므로 차이를 최소화하면서 직원의 행동을 결정합니다.

기본 아이디어는 조직 존재의 근본적인 측면의 일부이며, 여기에는 시간과 공간의 본성, 인간과 인간 활동의 본성, 진리의 본성과 그것을 획득하는 방법, 개인과 집단의 올바른 관계, 일, 가족, 자아실현과 자기계발의 상대적 중요성, 남성과 여성이 자신의 진정한 역할과 가족의 본질을 찾는 것.

조직에서 직원 간의 상호 작용이 얼마나 성공적인지를 결정하는 것은 직원의 기본 아이디어를 수락하거나 수락하지 않는 것입니다.

Edgar Schein의 기업 문화 수준에 대한 위의 분류 외에도 문화 요소의 구조에 대한 보다 자세한 연구가 있습니다. 예를 들어 기업 문화 구조의 변형을 고려하십시오. 이 경우 조직의 기업 문화의 5가지 구성 요소가 제시됩니다: 세계관, 기업 가치, 행동 스타일, 규범 및 심리적 분위기.

본 연구의 맥락에서 우리는 위의 구성요소들이 앞서 연구에서 확인된 기업문화의 구성요소들과 모순되지 않고 오히려 보완하기 때문에 보다 구체적으로 고려하는 것이 적절하다고 생각한다.

세계관은이 개념의 틀 내에서 조직의 기업 문화 구조의 첫 번째 구성 요소로 선정되며, 세계관은 "세계에 대한 견해 체계와 그 안에서 사람의 위치, 사람에 대한 태도"로 정의됩니다. 자신과 주변의 현실은 물론 이러한 견해로 인한 사람들의 기본 생활 위치, 이상, 신념, 활동에 대한 인식 원칙, 가치 지향”. 기업 문화의 틀 내에서 세계관은 개인의 사회화, 민족성, 종교적 신념과 밀접한 관련이 있으므로 때로는 조직 내 직원의 성공적인 공동 작업 가능성 문제의 결정적인 요소입니다.

기업 가치는 조직 문화의 다음 구성 요소로 두드러집니다. 학자인 Myron W. Lustig와 Jolene Koester는 조직의 직원들이 무엇이 좋고, 나쁘고, 바람직하고, 수용 가능한지에 대한 인식이라고 정의합니다. 기업 가치는 조직에서 연결 고리의 역할을하며 조직의 문화를 각 직원의 문화와 연결합니다. 기업의 가치는 조직에 존재하는 다양한 신화, 전설, 이야기와 연결되어 인사와 인사가 바뀌어도 기업의 가치는 변하지 않습니다.

행동 스타일은 사람들을 "통해" 조직을 특징짓습니다. 행동 스타일에는 일반적으로 의식, 의식, 언어 및 조직 직원에게 특별한 의미가 있는 상징이 포함됩니다. 직원의 행동은 일반적인 세계관에 해당하는 통제 조치뿐만 아니라 다양한 교육을 통해 개발되는 경우가 많습니다.

규범은 적절한 행동을 정의하는 규칙으로, 주어진 그룹(조직) 구성원의 행동에 대한 직원의 기대치를 표현하기도 합니다. 규범은 조직의 직원에게 부과되는 공식 또는 비공식 요구 사항의 형태로 표현될 수 있습니다. 이러한 요구 사항은 조직의 다양한 목표를 달성하기 위한 보편적이고 구체적일 수 있습니다.

위의 연구에 따르면 조직문화의 마지막 구성요소는 심리적 분위기로, 조직 전체의 구성원들과 조직 자체에 대한 관계를 결정짓는 분위기로 정의할 수 있다.

세계관, 기업 가치, 행동 스타일, 규범 및 심리적 분위기는 함께 이러한 구성 요소 중 하나 이상이 없으면 특성화하거나 구현할 수 없는 전체론적 기업 문화를 나타냅니다.

생산 문화의 관점에서 질적으로 다른 분류는 A.A. 포고라제. 그의 분류에서 "노동"또는 "생산"의 개념은 기업 문화의 요소를 결정하는 기초가됩니다. 기업문화는 근로조건의 문화, 노동수단과 노동과정의 문화, 인력내의 대인관계문화, 경영문화와 직원문화의 5가지 방향으로 표현된다. 이 분류를 분석한 결과, 노동조건, 노동수단, 노동과정의 문화가 조직문화의 피상적 수준을 구성한다고 결론지을 수 있다. 건물. 직장 집단에서의 대인 관계 문화와 경영 문화는 조직의 업무에 대한 철학과 선언 된 원칙을 포함하기 때문에 선언 된 가치입니다. 직원의 문화는 차례로 기본 아이디어, 즉 무의식적으로 결정되는 조직의 내부 문화의 반영입니다.

기업 문화와 같은 연구 주제를 고려할 때 과학자들이이 개념에 할당하는 특성을 주목하지 않는 것은 불가능합니다. Fred Lutens에 이어 우리는 기업 문화의 다음 특성을 강조합니다.

a) 관찰 된 규칙적인 행동 형태는 선언 된 가치와 기본 아이디어 수준의 외부 표현입니다. 조직의 직원은 특정 방식으로 행동하고 유사한 언어 패턴, 의식 등을 사용합니다.

b) 표준은 조직에서 환영하고 권장하는 수용 가능한 행동을 설명합니다.

c) 지배적 가치의 존재는 기업 문화의 세 번째 특징이며 지배적 가치는 주요 가치이며 조직의 모든 직원이 준수합니다.

d) 조직의 철학의 존재는 조직 문화를 결정합니다. 철학은 종종 조직의 고객과 관련하여뿐만 아니라 조직의 직원을 서로 대우하기위한 요구 사항을 표현합니다.

e) 조직에 존재하는 규칙은 직무 설명 및 기타 문서에 명시되어 있으며 반드시 따라야 합니다.

g) 조직 분위기는 또한 조직의 기업 문화를 특징짓는데, 여기에는 공간 조직, 직원 간, 고객, 파트너 등과의 의사 소통 스타일과 같은 정신 생리학 측면이 포함됩니다.

Fred Lustens가 언급한 지배적 가치는 다른 과학자들의 연구에서도 "근본적"이라고 불린다는 점에 유의해야 합니다. 특히 F.A. Kuzin은 기업 문화의 기본 가치의 다섯 가지 구성 요소를 식별합니다: 상징, 전설, 영웅, 좌우명 및 기업 의식. 상징은 대상, 단어 또는 진술, 일종의 행동 또는 물질적 현상으로 정의되며, 이는 대상 자체보다 의미상 다른 것으로 모호하게 나타납니다. 상징은 조직의 가장 중요한 가치를 직접적으로 표현합니다. Lore는 조직의 모든 직원에게 반복되고 알려진 실제 사건을 기반으로 한 이야기입니다. 기업 문화의 가치는 전승에 내재되어 있습니다. 영웅은 행동, 착취, 기업 문화의 가장 중요한 속성의 의인화이며 회사의 모든 직원은 그를 위해 노력하거나 노력해야합니다. 영웅은 실존 인물일 수도 있고 상징적 인물일 수도 있습니다. 모토(또는 슬로건)는 기업 문화의 핵심 가치를 간결하게 표현한 것입니다. 회사 행사는 회사 직원을 위해 개최되는 특별 예정된 행사입니다. 기업 행사는 직원의 관점에서 기업 문화의 가치를 강화하고 필요한 공통 "팀"정신을 만듭니다.

조직에서 기업 문화의 형성은 V.V. 토밀로프. 일관성, 복잡성, 민족주의, 역사성, 과학적 성격, 가치 지향, 시나리오 및 효율성과 같은 8가지 원칙은 조직의 가치 체계 및 문화 형성의 기초가 됩니다.

일관성의 원칙은 무엇보다도 기업 문화가 다양한 요소로 구성된 시스템이며, 그 변화가 시스템 자체의 변화로 이어진다는 것을 의미합니다. 동시에 시스템의 변경은 요소를 변경해야만 수행할 수 있습니다.

복잡성의 원칙은 기업 문화 시스템이 심리적, 사회적, 경제적, 법적 및 기타와 같은 여러 요인에 의해 영향을 받는다는 것을 나타냅니다.

민족주의의 원칙은 조직에서 기업 문화를 형성할 때 조직이 존재하는 국가의 특정 문화를 고려한다고 제안합니다. 즉, 문화는 국가 특성, 사고 방식, 관습뿐만 아니라이 국가 문화의 가치와 규범을 고려합니다.

역사성의 원칙은 기본이 되는 대인관계의 가치와 체계에 따른 기업문화 체계의 존재를 필요로 한다. 동시에이 서신은 동기식으로 수행됩니다. 즉, 조직은 시간이 지남에 따라 이러한 요소의 역학과 변화를 고려합니다.

과학성의 원칙은 기업 문화의 형성과 변화에 과학적 기반 방법을 사용하는 것을 규정합니다. 조직의 기업 문화 수준 측정도 과학적으로 수행되어야 합니다.

가치 지향의 원칙은 근본적인 가치 체계가 조직의 결정 요소임을 의미합니다.

시나리오 원칙은 조직 직원의 행동 스타일과 성격을 설명하는 다양한 지침과 다양한 문서의 조직 존재를 미리 결정합니다.

효과성의 원칙은 조직의 직원 활동에 대한 최상의 사회 심리적 조건을 달성하고 조직의 문화, 특히 조직의 요소와 속성에 대한 목표된 영향의 필요성을 나타냅니다. 활동의 효율성.

이러한 원칙에 따르면 V.V. Tomilov는 기업 문화 형성 단계를 다음과 같이 정의합니다.

특정 조직의 핵심 요소 상태를 설명하는 데이터 수집

b) 기업 문화의 주요 요소의 진보성 수준에 대한 정성적 분석, 진보성 기준 준수 여부 설정

c) 진보적인 기업 문화 구축에 기여하는 활동 범위를 결정합니다.

d) 특정 활동의 요소에 대한 정당화 및 분석

g) 조직의 이미 존재하는 문화의 요소를 변경하기 위해 특정 활동의 특정 매개변수에 대한 정당화

g) 진보적인 기업 문화 형성의 실행

i) 취해진 조치 및 취해진 조치의 효과 분석.

현대 과학자들은 문화의 다기능성, 즉 문화적 기능의 다양성에 주목합니다. 그 중 명시적이든 잠재적이든 적응을 방해하는 유용한 기능과 유해한 기능의 존재를 모두 설정할 수 있습니다. V.A.에 따르면 스피박, 기업문화에는 다음과 같은 기능이 있습니다.

a) 축적 된 문화의 최고의 요소 재생산, 새로운 가치의 생산 및 축적;

b) 평가 - 규범 기능 (사람, 그룹, 기업의 실제 행동과 우리의 문화적 행동 규범, 이상과의 비교를 기반으로 우리는 긍정적이고 부정적인 행동, 인도적이고 비인간적, 우아하고 무례하고 진보적이며 보수적인);

c) 문화의 기능, 즉 문화를 행동의 지표 및 조절자로 사용하는 것을 규제하고 규제합니다.

d)인지 기능 (직원의 적응 단계에서 수행되는 기업 문화에 대한 지식과 동화가 팀 생활, 집단 활동에 포함시키는 데 기여하여 성공을 결정합니다)

e) 감각 형성 기능: 기업 문화는 개인의 세계관에 영향을 미치며, 종종 기업 가치는 개인 및 팀의 가치로 바뀌거나 그들과 충돌합니다.

g) 의사 소통 기능 - 회사에서 채택한 가치를 통해 행동 규범 및 기타 문화 요소, 직원 및 상호 작용에 대한 상호 이해가 보장됩니다.

i) 공공 기억의 기능, 기업 경험의 보존 및 축적

j) 레크리에이션 기능 - 기업의 문화 활동의 요소를 인식하는 과정에서 영적 힘의 회복은 기업 문화의 높은 도덕적 잠재력과 직원의 참여 및 공유의 경우에만 가능합니다. 가치.

기업문화와 같은 개념을 고려할 때 현대과학에는 위와 함께 일종의 과학적 문제를 나타내는 개념이 있다는 점을 고려할 필요가 있다. , 이러한 개념과 이를 정의하는 관리의 구별 영역 사이의 차이점의 존재. 이 개념은 "조직 문화"입니다.

많은 과학자들은 두 개념을 결합하고 기업 문화와 조직 문화를 구분하지 않습니다. 다른 작가들의 작품에는 두 가지 개념의 대립이 있는데, 이 대립의 출현을 미리 결정짓는 다양한 측면이 지적된다. 그래서 에드가 샤인의 작품을 번역할 때 '조직문화'라는 개념이 자주 바뀌기 때문에 원작과 러시아어로 번역된 작품 사이에 모순이 있다.

외국 과학자들의 현대 조직에서의 역할과 기능 측면에서 조직 문화의 정의는 Edgar Schein에 의해 1985년에 주어졌습니다. 그는 조직 문화를 외부 환경에 대한 적응 및 내부 통합 문제를 해결하는 방법을 배울 때 특정 그룹이 스스로 형성하거나 학습하거나 개발한 일련의 핵심 드라이브로 정의합니다. 따라서 조직의 새로운 구성원에게 특정 문제에 대한 올바른 인식, 사고 및 태도로 이전됩니다. Edgar Schein은 또한 조직 문화에 대한 또 다른 정의를 제안했습니다. 올바른 방향으로."

A. Huczynski 및 D.A. 뷰캐넌(D.A. 뷰캐넌)은 기업 문화가 조직 문화와 동일하지 않다고 믿습니다. 조직 문화는 기업 문화보다 개념이 더 넓고 깊습니다. 그것은 조직이 "가진" 것이 아니라 조직에 "존재하는" 것입니다.

Mats Elvesson은 자신의 작업에서 일반적으로 기업 문화가 최고 관리자가 가정 및/또는 촉진하는 이상, 가치 및 의미, 그리고 가능한 다른 그룹이 이를 처리할 수 있도록 고려한다고 말합니다. 일부 저자는 기업 문화를 이미 일반적으로 받아 들여지는 것으로 이해하고이 "무언가"가 관리자의 마음에 어떻게 있어야하는지 이해합니다.

그러나 조직 문화는 P. Anthony가 지적한 대로 조직의 문화적 패턴에 대한 "실제", 보다 선택적 관심을 다룹니다. 저자는 두 개념 사이의 경계선을 지우려고 노력하지만 그의 이해에서 기업 문화는 여전히 비즈니스와 경영의 문제를 언급합니다. 조직 문화는 사람들의 삶의 경험에 달려 있다는 점에서 크게 다릅니다.

조직 및 기업 문화에 대한 다른 접근 방식을 고려한 결과, 이 문제가 충분히 연구되지 않았으며 국내외 과학자들이 조직 및 기업 문화를 정의하는 동일한 개념과 개념으로 작동하고 있음이 분명하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이 연구의 맥락에서 우리는 기업 문화를 시간이 지남에 따라 발전하여 자체 가치와 행동 규범을 발전시키는 것으로 정의한다는 점에 주목할 가치가 있습니다. 동시에 조직 문화는 일반적으로 조직의 내부 환경에 중점을두고 있으며 주요 징후는 직원의 조직 행동입니다. 조직행동에는 리더행동, 집단행동, 개인행동이 있다. 기업문화와 조직문화는 따로따로 존재할 수 없고 오히려 상호보완적이며 상호의존적이기 때문에 밀접한 관계를 쉽게 알 수 있다. 기업 문화는 조직의 외부 환경에 대한 적절한 수준의 적응력을 제공하는 반면 조직 문화는 조직의 내부 환경과 관련하여 통합적인 역할을 합니다.

따라서 우리는 기업 문화를 조직이 외부 환경에 적응하고 내부 통합하는 과정에서 획득한 일련의 행동으로 정의하고, 그 효과는 조직의 대다수 구성원에 의해 공유되고 공유됩니다. 조직의 철학과 이념. 기업 문화의 전달자는 조직의 직원입니다. 조직 문화의 수준과 내용이 일치하는 세 가지 수준의 기업 문화가 있습니다. 즉, 표면 수준(또는 인공물), 지하 수준(또는 선언된 가치) 및 심층 수준(또는 기본 아이디어)입니다.

일관성, 복잡성, 민족주의, 역사성, 과학적 성격, 가치 지향, 시나리오 및 효율성과 같은 8가지 원칙은 조직의 가치 체계 및 문화 형성의 기초가 됩니다. 동시에 기업 및 조직 문화의 정의와 관계를 평가하는 몇 가지 접근 방식이 있습니다.

우리 연구에서 기업 문화는 조직을 성공적으로 기능하는 기업으로 변화시키는 공통 가치와 아이디어를 기반으로 하는 세계에 대한 다소 유사한 인식을 기반으로 하는 일련의 의사 소통 유형의 관리로 간주됩니다.

본 연구의 다음 단계는 기업문화의 모델을 결정하고 국내외 과학자들이 개발한 기업문화 유형의 분류를 고려하는 것이다.

조직의 기업 문화는 주요 목표에 따라 다릅니다. 이 시스템은 팀의 모든 구성원이 공유하고 지원하는 행동 규칙, 의식, 상징, 전통, 가치의 전체 복합체로 구성됩니다. 무형 자산이기 때문에 시스템의 무결성은 회사의 성공에 영향을 미칩니다.

이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

회사의 기업 문화는 어떻게 형성됩니까?
조직의 기업 문화 발전의 기초는 무엇입니까?
기업 문화가 조직에 미치는 영향은 무엇입니까?

기업의 기업문화는 어떻게 형성되는가?

회사의 기업 문화는 핵심 요소의 영향을 받아 형성되며 조직의 전체 기간에 걸쳐 발전합니다. 기본 표준, 가치, 신념, 민족적 규범, 기대 및 신념은 직원의 지원을 받고 올바른 지침을 설정하는 데 도움이 됩니다.

전체 팀을 통합하는 방법, 관리 수준 및 개별 구조 부서의 조정을 통해 작업을보다 조정하는 것이 가능합니다. 이것은 항상 전체 기업의 성공에 영향을 미치고 조직의 경제적 안정성과 경쟁력을 미리 결정합니다.

다음 요소는 조직의 기업 문화의 올바른 형성에 영향을 미칩니다.

사업 영역, 기술의 개별 기능;
지도자의 성격;
외부 환경의 규범 및 요구 사항;
회사 개발 단계.

기업 문화에 기업 코드가 필요한 이유

기업 코드를 만들지 않고는 기업 문화가 형성될 수 없습니다. 이 문서는 개발 우선 순위 영역을 개발하고 주요 임무, 전략적 전망을 지정합니다. 의무 단계는 조직 작업의 전체 기간 동안 형성된 전통을 유지하고 상징을 지정하는 것입니다. 기업 행동의 일반 원칙은 또한 모든 팀 구성원이 준수하는 내부 강령을 나타냅니다.

기업문화와 인간관계

조직의 기업 문화 발전의 기초는 무엇입니까

조직의 기업 문화 형성은 구조, 관리 시스템, 인사 정책의 기본 규범과 가치의 생성 및 유지를 기반으로합니다. 회사 활동 과정에서 외부 및 내부 환경은 특정 규칙 생성에 가장 직접적인 영향을 미치는 여러 작업을 해결해야 합니다.

뭐라고요기업 문화인가?
Zeltserman K.B.
Office 파일 #77 2005년 6월

기업 문화는 경영 시스템의 요소 중 하나입니다. 이는 사람의 인격과 같으며, 회사의 집단적 영혼이며, 따라서 회사의 모든 활동과 효율성에 미치는 영향은 과대평가하기 어렵습니다. 비즈니스 관리자는 회사에서 발전한 기업 문화의 미묘한 차이를 이해하면 많은 질문에 답할 수 있습니다. 회사 발전을 가로막는 걸림돌은 종종 기업 문화입니다. 예를 들어, 한 회사의 관리 수준에서 그들은 새로운 시장을 개발하고 제품 홍보에 적극적으로 참여하는 것이 필요하다고 결정했습니다. 즉, 시장에서 적극적인 위치를 차지하고 개인 판매를 개발하십시오. 이러한 계획을 구현할 때 회사의 영업 보조원은 고객이 도착했을 때 원하는 것이 무엇인지 알아야 하고 직원의 기능은 고객을 위해 구매를 완료하는 것뿐이라는 사실에 익숙하기 때문에 심각한 어려움에 직면했습니다. 따라서 영업 중심의 기업 문화에서 영업 중심, 고객 중심의 기업 문화로의 전환은 프로젝트 초기에 리더들이 생각했던 것보다 훨씬 더 많은 시간과 노력이 필요했습니다.

기업문화는 고객과 파트너의 눈에 기업의 이미지뿐만 아니라 직원의 이직률이나 충성도에도 영향을 미치는 요소입니다. 기업 문화의 오작동은 일반적으로 회사의 비즈니스와 특히 재무 성과에 부정적인 영향을 미치는 갈등적이고 긴장된 분위기를 조성할 수 있습니다.

기업문화란?

그렇다면 기업문화란 무엇인가? 우리가 생각하는 가장 합리적인 기업 문화 정의는 다음과 같습니다.

기업 문화는 회사에서 "세대에서 세대로" 이전되는 일련의 가치, 행동 패턴 및 기술입니다.

일반적으로 기업 문화는 특정 회사에서 운영되고 기업 가치를 기반으로 형성되는 질서입니다. 가치는 회사의 직원으로서 또는 동료로서 나에게 가장 중요한 것이며, 이것이 내 삶을 건설하는 원칙이며, 이것이 기초이며 기반이며 지원입니다. 기업 문화는 직원과 직원 간의 관계입니다. 일에 대한 태도, 고객에 대한, 관리자 및 부하 직원에 대한 태도; 회사에 지배적인 환경. 그것은 사람들이 직장에서 행동하는 방식, 즉 옷을 입는 방식, 전화 통화 방식, 점심을 먹는 장소, 출근하고 퇴근하는 시간 및 기타 비즈니스 행동의 많은 뉘앙스에서 나타납니다. . 회사에서 받아들여지는 것과 받지 않는 것, 격려하는 것과 그렇지 않은 것, 꾸짖는 것과 칭찬받는 것과 승진시키는 것에 대한 질문에 대한 답변입니다. 그리고 모든 기업 문화의 기초가 되는 기업 가치의 집합과 구조가 기업마다 다르기 때문에 기업마다 다릅니다. 행동이 다릅니다). 예를 들어, "인간 존엄성"과 같은 가치는 다른 방식으로 이해될 수 있습니다. 일부 회사에서는 이것이 고품질의 고객 서비스(클라이언트에 대한 "스포트라이트")이고 다른 회사에서는 회사 직원이 우선 자신의 존엄성을 유지해야 한다는 사실(직원 소유자에 대한 "스포트라이트" 사무실), 클라이언트의 클레임 상황에서.

기업 문화의 구성 요소

이 복잡하고 일시적인 현상을 맥락에서 보기 위해 기업 문화의 구성 요소가 무엇인지 살펴보고 선반에 올려놓아 나중에 필요한 경우 선반에서 필요한 것을 가져와서 무엇을 해야 하는지 이해하도록 합시다. 그것.

사회를 위한 기업의 미션과 가치 그 메시지. 회사의 가치는 말하자면 "핵 구조"입니다. 비즈니스 설립자의 가치(정의상 회사 전체의 기업 가치의 기초임)는 이 비즈니스가 왜 그리고 무엇을 위해 만들어졌는지, 어떤 모습이어야 하는지, 어떤 메시지를 설명하는지 설명합니다. 그것은 외부 세계로 운반됩니다. 가장 중요한 가치가 가족이고 전통의 보존인 사람과 혁신, 진보 및 개발이 가치 있는 사람이 현저하게 다른 기업 문화를 가진 완전히 다른 두 비즈니스를 만들 것이라는 데 동의합니다. 회사의 가치 시스템은 일종의 벡터이며 회사의 모든 표현을 통해 붉은 실처럼 움직입니다. 기업 가치에 대한 모든(주로 관리자)의 명확하고 동일한 이해는 시장에서 회사의 선언 및 제시된 행동의 불일치를 피하고 긍정적이고 매력적인 회사 이미지를 형성하는 것을 가능하게 합니다. 회사의 기업 문화에서 가치는 다양한 형태와 표현을 취할 수 있습니다. 따라서 값은 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.

회사의 사명에
별도 문서 "Corporate Values Memorandum"에서
신화와 역사, 회사의 전설.

기업 신화에서는 기업에 특히 중요한 스토리와 행동을 표현할 수 있습니다. 존경과 본받을 가치가 있는 개인과 행동에 대한 신화가 형성될 수 있습니다. 신화 분석을 통해 우리는 회사가 직원에게 기대하는 것과 기대하지 않는 것, 이러한 행동 뒤에 어떤 가치가 있으며 그 중 어떤 것이 전설에 표현되어 있으며 어떤 일화에서 그렇게하지 않는지 "가르치는"일화를 이해할 수 있습니다.

회사 전통, 의식.이는 기업이 중요하게 생각하고 소중히 여기는 행동이며, 그 역사적 가치를 보고 기존의 전통을 이어가기 위한 의례를 만듭니다. 예를 들어, 회사의 연례 생일 축하, 신입 사원의 입사 의식, 성공적으로 완료된 프로젝트를 축하하는 전통 등. 이것은 문서에 고정되어 있지 않은 불문율일 수 있지만 단순히 회사의 구직자들이 준수하는 기존 규칙일 수 있습니다. 회사에서 채택한 의식은 삶을 크게 단순화합니다. 예를 들어 생일에 직원을 축하하는 방법과 같이 매번 무언가를하는 방법을 다시 발명 할 필요가 없습니다. 의식이 좋으면(모두가 좋아함), 그 의식은 회사 분위기에 유익한 영향을 미치고 단결감과 기업 정신을 불러일으킵니다.
행동의 규칙과 규범.이것은 회사가 직원에게 부과하는 공식 및 비공식 요구 사항의 집합입니다. 승리하기 위해 받아들여야 하는 게임의 규칙과 같습니다. 행동 규범과 규칙은 조직 생활의 모든 측면에 영향을 미치며 대부분의 직원이 준수합니다. 다른 회사의 "배급"활동 문제는 다른 방식으로 발생합니다. 규범이 특정 문서에 안치되어 있는 곳, 입에서 입으로 전해지는 곳, 존재 여부가 명확하지 않은 곳, "엄마는 울지 마세요!"라고 말하는 곳이 있습니다. 예를 들어, 한 회사에서는 고객에게 "비현실적인" 기한을 준수하도록 약속하는 것이 일반적이었습니다. 이는 주문 실행 속도를 이용하기 위해 수행된 것입니다. 회사의 새 직원은 동료에게 "이 주문을 얼마나 완료할 수 있습니까?"라는 질문을 했습니다. 그는 "2 주라고 말하십시오."라는 대답을 받았습니다. 직원은 놀라서 "이 모든 것을 이 시간에 어떻게 할 수 있습니까?"라고 물었다. "이봐, 이것은 완전히 정상적인 상황입니다. 2주 동안 고객이 만족하고 계약서에 서명합니다. 2주 후에 그에게 전화를 걸어 그렇게 말하면 2주가 더 걸릴 것이라고 말합니다. 그는 갈 곳이 없고 우리는 이미 일을 시작했고 그는 돈을 지불했습니다.”
경영 문화.회사에서 채택하는 관리 스타일은 회사의 조직 구조에서 관리자의 개별 특성 및 관리 기술 개발에 이르기까지 많은 요소의 영향을 받습니다. .

경영자의 행동양식은 직원들에게 기준의 성격을 띠게 되며, 직원들은 의식적이든 무의식적으로든 그의 행동양식을 채택하고, 리더의 업무 리듬에 따라 행동을 조정하고, 자주 반복되는 상황에서 그가 내리는 결정은 점차 그의 행동의 기준이 된다. 문제를 해결하기 위해 부하 직원. 관리자가 지속적으로 지각하거나 의무를 이행하지 않을 수 있으며 직원도 마찬가지입니다. 또한 리더는 자신의 모범을 통해서만 그러한 행동을 멈출 수 있습니다. 자신의행실 .

관리의 성격은 또한 조직의 기존(때로는 역사적으로 확립된) 구조, 즉 기능이 얼마나 명확하게 분산되어 있는지, 위임이 실행되는지 여부에 영향을 받습니다. 때때로 리더는 위임을 통제 요소로 사용하는 방법을 모르고 상황에 대한 통제력을 잃는 것을 두려워하여 모든 권한을 자신의 손에 집중하는 경향이 있습니다. 점차적으로 직원은 모든 것이 관리자가 수행한다는 사실에 익숙해지고 모든 사소한 일에 대해 당국에 실행하여 점점 더 과부하가 걸립니다.

또한 회사에서 직원의 선택, 임명, 승진 및 해고의 원칙이 중요합니다. 예를 들어, 리더는 직원의 주도권과 활동을 장려하거나 순종과 가치 근면을 더 선호할 수 있습니다. 후자의 경우 직원은 점차 경영진의 요구 사항에 적응하고 최대한의 충성도를 보여줄 것입니다. 이는 때로 터무니없는 지경에 이르며 직원이 가능한 모든 일에서 주도권을 피하는 "당국이 가장 잘 안다"는 원칙으로 표현됩니다. 방법과 책임을 회피하기 위해 노력합니다.

일반적으로 기업문화의 한 요소인 경영스타일은 경영자가 지속적으로 주목하는 것, 자주 강조하는 것, 칭찬하는 것, 급여에서 차감하는 것 등으로 표현된다. 회사의 실수에 대한 대가는 무엇이며, 관리자는 어떤 유형의 비판을 사용합니까(격려, 비난, 건설적, 비인격적 또는 표적화, 아이러니, 힌트, 발언, 요구, "완벽한 드레싱", 조언 포함)-이 모든 것이 회사의 기업 영혼, 기분, 따라서 전문적인 활동에 반영됩니다. 기업 문화의 관점에서 볼 때 관리 스타일의 중요한 요소는 부하 직원을 평가할 때 관리자의 객관성 정도입니다. "편안하다", "또 다른 희생양이되었습니다", "새로운 마음에 드는 사람이 있습니다"와 같은 표현 이는 리더의 주관적인 동정심과 결부된 특수한 종류의 기업문화인 관리자에게 적용될 수 있다. 그러한 문화는 회사의 분위기를 악화시킬 수 있고, 음모를 불러일으키고, "설정"할 수 있으며, 회사의 비공식적인 리더가 불리한 경우 리더에게 곁길로 갈 수 있습니다.

미기후, 직원의 공식 및 비공식 의사 소통 스타일, 갈등 및 분쟁 해결 방법.수평적 연결(직무 계층에서 같은 수준의 직원 간의 연결)의 존재와 성격 또한 회사의 기업 문화를 생생하게 특징짓습니다. 직원은 업무 문제에 대해서만 의사 소통합니까, 아니면 모든 사람이 자신의 작업 계획을 가지고 있으며 회사에서 다른 직원과 상담하고 "주의를 산만하게"하는 것이 관례가 아닙니까? 갈등이 자주 발생합니까, 원인이 무엇인지, 누가 해결합니까, 직원 스스로 또는 옆에서 "장수"하고 관리자는 카펫에서 "분쟁자"를 부르고 서로를 브랜드화하여 "맹세" "지금 또 직접 친해지려면 사장님 앞에서 악수를 하는 게 중요하다.
이미지와 기업의 정체성.이 개념에는 시장에서 회사를 알아볼 수 있도록 설계된 모든 것이 포함됩니다. 건물의 디자인, 기업 색상, 조직의 상징 요소의 존재, 슬로건, 디자인 스타일(엄격한 "사업적", "가정적인" 부드러움 또는 "창의적 엉망"), 직원 배치 원칙, 기업의 요소 회사의 아이덴티티. 그들로 인해 조직의 스타일과 조직 고유의 가치 지향에 대한 특정 아이디어가 만들어집니다. 예를 들어, 서구 조직에서는 헤드를 포함한 전체 부서가 한 방에 위치하는 열린 공간 사무실이 매우 일반적입니다. 그러한 사무실에서는 모든 것이 시야에 들어오기 때문에 보다 민주적이고 보다 비즈니스적인 분위기가 조성됩니다. 사무실 배치의 원칙을 사용하는 조직에서는 리더와 부하 사이에 큰 거리를 유지하여 문제의 즉각적인 해결을 방해하는 경우가 많으며, 많은 다과회 및 관련 없는 문제로 주의를 산만하게 하는 것도 허용됩니다.

회사에서 인정하거나 인정하지 않는 복장 규정과 자기 표현 방식 역시 이미지 이슈와 관련이 있으며 기업 문화의 특성을 반영합니다. 한 회사에서는 직원의 외모에 대한 민주적인 견해가 우세했지만 홍보 이사를 임명할 때 그녀는 밝은 색 머리와 얼굴의 피어싱이 이것을 받아들이지 못한다는 이유로 거절당했습니다. 위치.따라서 진정한 문화가 나타났고 규범이 지정되었습니다. 이제 소녀는 자신을 바꿀 것인지 직업을 바꿀 것인지 결정할 것입니다. 아니면 그녀가 규범에 영향을 미칠 수 있고 회사의 기업 문화에서 새로운 것을 형성할 수 있을까요?

기업 문화는 선험적으로 존재하며 모든 기업(그룹) 상호 작용 형태의 필수 속성입니다. 그리고 아무도 그것에 관여하지 않는다는 사실이 그것이 존재하지 않는다는 것을 의미하지는 않습니다. 그것은 그것이 자발적으로 형성되었음을 의미합니다 (경험적으로, 역사적으로 발전했습니다). 그러나 어떤 회사에 특정한 기업 문화가 있다는 사실이 그 문화가 효율성에 방해가 된다면 당연하게 받아들여져야 하고 어떤 식으로든 영향을 받아서는 안 된다는 것을 의미하지는 않습니다. 기업 문화를 관리하는 것은 가능하고 필요하지만 규칙(아래에서 설명함)에 따라 이루어져야 합니다.

기업 문화를 어떻게 관리해야 할까요?

기업 문화는 형성과 조정에 적합합니다. 이 프로세스는 투자가 필요하고 마술처럼 발생하지 않습니다("이제 함께 살며 고객 지향적이 되자!" 감독이 연단에서 말했고 실제로 일어났습니다). 이것은 회사 설립 초기에만 가능합니다. 회사에 직원이 적고 모두 친척 또는 같은 생각을 가진 사람들이며 창립자가 직접 관리합니다 (따라서 직접적인 영향을받습니다). 사업. 그리고 직원 개개인이 각자의 가치관과 다른 환경에서 '존재'를 경험한 경험이 있는 중소기업을 대할 때, 기업 문화는 자기 자신에 대한 의식적인 태도, 사려 깊은 영향력, 활용을 요구하기 시작합니다. 전문 조정 도구.

우선, 기업 문화를 형성할 때 다음 사항에 주의하는 것이 중요합니다.

기업문화 형성은 과정이다. 체계적인 접근이 필요한 복잡한 작업입니다. 그러한 문제를 해결할 때 큰 실수는 작은 것부터 시작하는 것입니다. 예를 들어 아무 이유없이 숲에서 "팀 빌딩"훈련을하거나 뗏목을 타십시오. 그 효과는 장기적이지는 않지만 "성공적으로 하강"하는 경우에도 부정적입니다. 시스템을 구축해야 합니다. 현재 문화에서 기업의 목표, 전략 및 가치에 맞는 것과 조정해야 할 것이 무엇인지 이해합니다. 시스템은 기본, 즉 가치에서 구축을 시작해야 합니다.
또한 중요합니다. 변경 사항을 구현하는 방법기업 문화에서. 기업 문화는 모든 사람의 관심사이며 직원 한 사람 한 사람이 그 전달자이자 개혁자이기 때문에 '위로부터', '내일'부터 기업 문화를 바꾸는 것은 불가능합니다. 폭력적인 영향은 직원의 저항을 증가시킬 뿐입니다. 성공적인 변경을 위해서는 이러한 변화의 개발 단계에 있는 직원을 이미 참여시킬 필요가 있습니다.: 그들에게 질문할 기회를 주고, 제안을 제시하고, 무엇에 대한 변경이 필요한지, 개발이 어떻게 진행되고 있으며, 혁신이 어떻게 도입될 것인지 알려줍니다.

기업 문화 조정 메커니즘

기술적으로 다음을 사용하여 기업 문화의 조정을 구축할 수 있습니다. 메커니즘:

참여 메커니즘.예를 들어 조직 사명의 공동 개발과 같은 조직의 중요한 작업을 해결하는 데 직원을 참여시킵니다.
상징적 제어 메커니즘.이 조직에서만 볼 수 있는 다양한 종류의 의식 사용. 예를 들어, 관리자 사무실에 지속적으로 문을 열거나 프로젝트의 성공적인 완료를 기리기 위해 회사 로고가 있는 주최자 프레젠테이션.
상호 이해 메커니즘. 이 메커니즘은 직원에게 조직에서 발생하는 변경 사항에 대해 지속적으로 알리고 직원이 관리자에게 질문하고 작업 품질에 대한 의견을 들을 수 있는 피드백 데이를 개최함으로써 구축할 수 있습니다. 또한 회사의 이동 방식과 수단을 논의하기 위해 회의, 회의를 사용하는 것이 가능하고 필요합니다. 회사 신문을 사용하여 이해하고 의견을 교환할 수 있는 공통 기반을 만들고 직원들에게 동료 및 회사 전체의 성과에 대해 알릴 수 있습니다.
보상 메커니즘. 우리가 매일 격려하는 것은 우리가 얻는 것입니다. 따라서 예를 들어 회사 생일과 같은 동일한 기업 행사의 틀 내에서 회사에 중요하고 가치있는 업적과 자질에 대해 최소한 졸업장이 발행 될 수 있습니다. 새로운 작업 방식을 강화하는 특별 행사와 축하 행사를 조직하십시오. 동시에 직원의 요구 사항의 방향을 고려해야합니다. 예를 들어 직원에게 전문적인 성장의 기회가 중요한 경우 훈련 격려로 보내거나 새로운 유형을 맡길 수 있습니다. 일의.

기업문화를 반영한 문서

계약을 체결하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 일하기 위해 수정해야 할 문서는 무엇입니까?

회사의 철학과 목표에 대한 입장 개발. "회사 철학"문서는 조직의 정신을 보존하고 유지하기 위해 따라야 할 업무 원칙, 가치, 계명의 형태로 공식화됩니다. 이러한 문서는 소유자, 직원 및 고객과 같은 모든 당사자의 이익을 조정하도록 설계되었습니다.

예를 들어, IBM 철학에는 관리 신조, 관리 원칙, 품질 및 서비스, 환경 보호, 인사 정책과 같은 블록이 포함됩니다. 철학을 개발하기 위해 직원들에게 회사와 회사의 현재 철학(발전된 것) 및 보고 싶은 방식에 대한 설문 조사, 모든 구성원 간의 직접적인 토론과 같은 다양한 형식을 사용할 수 있습니다. 회사. 방법의 선택은 회사의 규모에 따라 다릅니다. 그리고 성공은 기업 문화를 조정하려는 경영진의 진정한 욕구와 자신의 욕구를 알리고 직원을 시작시키는 프로세스를 유능하게 구축하는 능력에서 옵니다.

활동의 표준화. 기사의 시작 부분에서 말했듯이 직원의 활동 및 행동 표준은 회사 기업 문화의 주요 물질 표현의 기초입니다.

비즈니스 프로세스의 표준화문서화된 기술입니다. 주요 비즈니스 기능의 생산 및 구현 기술은 어디에서나 동일하며 회사의 기업 문화와 관련이없는 것처럼 보입니다. 그러나 이것은 일반적인 기술 알고리즘에 대해 이야기하는 경우에만 해당됩니다. 개별 운영 및 승인 수준에서 비즈니스 프로세스 구성의 세부 사항을 고려하면 기술적으로나 문화적으로 회사의 독창성이 여기에 나타납니다. 따라서 한 회사에서 직원 적응 프로세스에는 HR 관리자, 멘토 및 신입 사원의 주간 3자 회의가 포함됩니다. 가까운 친척이 중병에 걸린 직원에게 물적 지원을 제공하는 문제는 신속하고 섬세하게 해결되는 곳이 있지만 직원이 '도움'을 받기 위해서는 수십 개의 문턱을 넘고 많은 서명을 받아야 하는 곳이 있다.따라서 비즈니스 프로세스의 표준화를 통해 고유한 가치를 준수하고 회사가 구상한 비즈니스 문화를 준수할 수 있습니다. 이 문서는 회사의 신입 직원이 연구하여 새로운 기업 문화에 빠르게 적응할 수 있도록 소위 적응 폴더에 입력해야 합니다. 물론 회사의 모든 직원이 표준을 준수하는지 엄격하게 모니터링하십시오.
품질 서비스 표준. 이것은 고객과 상호 작용할 때 직원의 허용 및 금지 행동을 설명하는 문서입니다. 직접 의사 소통, 전화, 통신, 어렵고 충돌하는 상황에서의 행동 규칙 등 고객 및 파트너와의 상호 작용 규칙. 품질 서비스 기준에 대해 오랫동안 많은 이야기를 할 수 있습니다. 기업 문화 형성이라는 주제에 반하여 기준은 회사의 기업 가치를 지원하고 다음과 같은 행동을 금지하는 행동을 내재화하는 것이 중요합니다. 기업가치에 반하고, 명시된 목표의 이행을 방해하며, 기업이미지에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 때때로 기업은 더 나아가서 발전한다. 기업 행동 강령, 직장 생활의 모든 영역에서 직원의 행동 표준을 설명합니다.

끝으로 다시 한번 기업의 본질, 기질로서의 기업이라는 비유로 돌아가고자 합니다. 아시다시피 기질은 환경의 강한 영향으로 만 바뀌고 주제가이 환경에 머물기를 원하고 중요하고 중요하다고 받아들이는 경우에만 바뀝니다. 따라서 직원들에게 "기초"를 변경하려는 열망을 심어주기 위해서는 회사가 선택한 과정을 계속 알려야 합니다. 먼저 기업이 처한 상황과 그 과정에서 어떻게 발전해 왔는지 알려줌으로써 사람들이 상황에 대한 태도를 형성하고 의식적으로 변화의 길을 걸어갈 수 있는 기회를 제공하여 그들은 원한다.