Էդվարդս Դեմինգ. Դուրս ճգնաժամից. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

Աղբյուր՝ Է.Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս» գրքի նախաբան. Էդվարդս Դեմինգ

«Պլանավորման մեջ կառավարման սխալ հաշվարկները և խնդիրների սխալ կանխատեսումը հանգեցրին աշխատողների և սարքավորումների, նյութերի աշխատանքի ժամանակի կորստի, և այս ամենը մեծացրեց արտադրողի ծախսերը, հետևաբար գնորդը պետք է վճարեր: Բայց սպառողին դուր չի գալիս: Անխուսափելի արդյունքը շուկայի կորուստն է և գործազրկությունը Կառավարման կատարողականը պետք է չափվի ոչ թե ընթացիկ եռամսյակում շահութաբաժինների չափով, այլ բիզնեսի կայունությունն ու ներդրումների պաշտպանությունը ապահովելու, ապագա շահաբաժինները երաշխավորելու ունակությամբ և խնայել աշխատատեղերը՝ արտադրանքի և ծառայությունների բարելավման միջոցով:

Ամերիկյան տնտեսության հիվանդության հիմնական պատճառը եւ որպես հետեւանք բարձր մակարդակգործազրկությունը բարձրագույն ղեկավարության կառավարելու անկարողության մեջ:

Որպես պատճառ սովորաբար նշվում է սնանկությունը բարձր ծախսերնոր բիզնես նախագծի մեկնարկին, չափազանց մեծ ծախսերին, ավելցուկային պաշարների արժեզրկմանը, մրցակցությանը, ամեն ինչ, բացի իրական պատճառից՝ պարզ և պարզից, վատ կառավարումից: Ինչ վերաբերում է նրանց, ովքեր ղեկավարում են ընկերությունը: Միանգամայն պարզ է, որ մենք պետք է նորովի աշխատենք։ Բայց որտեղի՞ց կարող է ղեկավարությունն իմանալ պահանջվող փոփոխությունների մասին:

Ճշմարտությունն այն է, որ ղեկավարները չեն կարողանա սովորել, թե ինչ պետք է անեն ընկերության որակն ու արտադրողականությունը, մրցունակությունը բարելավելու համար՝ հենվելով միայն փորձի վրա:

Պատասխանը. «Թող ամեն մեկն իր գործը հնարավորինս լավ անի» լավ չէ։

Առաջին հերթին մարդիկ պետք է իմանան, թե ինչ անել։ Խորը փոխակերպումներ են պետք։ Դրանց ուղղությամբ առաջին քայլը սովորելն է, թե ինչպես փոխվել, այսինքն՝ սովորել և օգտագործել 14 կետերը և բուժվել հիվանդություններից։

Ցանկացած մենեջեր, ով ցանկանում է փոխել, պահանջում է երկարաժամկետ հավատարմություն նոր գիտելիքներին և նոր փիլիսոփայությանը: Երկչոտ ու վախկոտ, ինչպես նաև արագ արդյունքի հույս ունեցողները դատապարտված են հիասթափության։

Մեծ ու փոքր խնդիրների լուծումը չի կարող կանգնեցնել ամերիկյան տնտեսության անկումը, ինչպես, իսկապես, համակարգչայինացումը, ինչպես նաև բոլոր տեսակի սարքերի ու ռոբոտաշինության օգտագործումը։ Առասպել են նաև նոր սարքավորումների լայնածավալ ներդրման առավելությունները: Արդյունաբերական ձեռնարկություններում աշխատողների ընդհանուր վերապատրաստումը վիճակագրական մեթոդներով նույնպես տարբերակ չէ, ինչպես նաև որակի շրջանակներ տնկելու զանգվածային արշավներ: Այս ամենը կարող է միայն երկարացնել հիվանդի կյանքը, բայց ոչ դադարեցնել հիվանդությունը։ Միայն ամերիկյան կառավարման ոճի փոխակերպումը և կառավարության և արտադրողների միջև հարաբերությունները կարող են կանգնեցնել անկումը և ամերիկյան արդյունաբերությանը կրկին համաշխարհային առաջատար դառնալու հնարավորություն տալ:

Ընկերության բարեկեցությունն ուղղակիորեն կախված է ղեկավարության հաջող աշխատանքից։ Ամերիկյան արդյունաբերությունն այլևս չի կարող իրեն թույլ տալ հանդուրժել մենեջերներին, որոնք բարձրանում են: Ավագ մենեջերը պետք է հռչակի ապագայի քաղաքականությունը՝ պահպանել բիզնեսը, աշխատողներին ապահովել աշխատանքով և ստեղծել նոր աշխատատեղեր։ Կառավարիչը պետք է հասկանա ապրանքների և ծառայությունների մշակման մեթոդները, նյութերի մատակարարումը կազմակերպելու, արտադրության խնդիրները, գործընթացների վերահսկումը և վերացնի խոչընդոտները, որոնք զրկում են աշխատողին իր արհեստով հպարտանալու բնական իրավունքից:

Բոլոր մակարդակների ղեկավարները տարրական կարիք ունեն գիտական ​​գիտելիքներՄասնավորապես, նրանք պետք է տեղյակ լինեն տատանումների բնույթին և գործառնական սահմանումներին: Գրքում բազմաթիվ օրինակներ ցույց են տալիս, թե ինչպես են հատուկ և ընդհանուր պատճառներով պայմանավորված երկու տեսակի տատանումները տարբերելու սխալները և գործառնական սահմանումների անտեսումը հանգեցնում կորուստների և բարոյալքման:

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմԷդվարդս Դեմինգ

(դեռ գնահատականներ չկան)

Վերնագիր՝ Ճգնաժամից դուրս. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

«Ճգնաժամից դուրս. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ Էդվարդս Դեմինգ

Այսօր քիչ մարդիկ են համարձակվում բացել սեփական բիզնեսը, քանի որ սա ոչ միայն երկար ու բարդ գործընթաց է, այլ նաև որոշակի ռիսկ։ Բացի այդ, երբեմն բիզնես կառուցելու ավանդական մեթոդները պարզապես չեն աշխատում: Արդյունքում պարզվում է, որ պետք է անընդհատ մեծ գումարներ ներդնել, բայց միևնույն ժամանակ եկամուտը մնում է նույնը կամ նույնիսկ նվազում։ Սա հանգեցնում է միայն մեկ արդյունքի՝ ընկերությունը փակվում է՝ չհասցնելով զարգանալ։

Էդվարդս Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս» գիրքը. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ» առաջարկում է բիզնեսի կառավարման բոլորովին նոր մեթոդներ։ Հեղինակը կիսվում է իր կյանքի փորձըև առաջարկում է բոլորովին նոր մեթոդներ, որոնք կօգնեն ձեր ընկերությանը ոչ միայն մնալ ջրի երեսին, այլև արագ զարգանալ:

Էդվարդս Դեմինգը հայտնի ամերիկացի գիտնական և կառավարման խորհրդատու է։ Նա այցելեց Ճապոնիա 1946 թվականին և դասախոսություններ կարդաց կառավարման մասին։ Ճապոնական ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարները ոչ միայն համաձայնեցին Դեմինգի կարծիքի հետ, այլեւ սկսեցին զանգվածաբար վերապատրաստել մենեջերներին առաջարկվող տեսությունների վերաբերյալ։ Սա հանգեցրեց նրան, որ արտադրվող արտադրանքի որակը զգալիորեն բարելավվել է, մինչդեռ ծախսերը չեն աճել: Այս գործընթացը ստացել է «ճապոնական տնտեսական հրաշք» անվանումը։

Էդվարդս Դեմինգն իր «Ճգնաժամից դուրս. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմը» ցույց է տալիս, որ արտադրված արտադրանքի որակը կարող է արագ աճել, եթե դրան տրվի բավականաչափ ժամանակ և ուշադրություն: Եթե ​​ավելի մեծ ուշադրություն դարձվի արտադրանքի արտադրության արագությանը, ապա որակը կսկսի ընկնել, հետևաբար՝ կնվազի նաև սպառողների հետաքրքրությունը։

Բացի այդ, Էդվարդս Դեմինգը շեշտում է, որ ընկերության կառավարման ողջ համակարգը պետք է լինի ինտեգրալ, այլ ոչ թե կազմված լինի որոշակի կտորներից։ Այսինքն՝ յուրաքանչյուր աշխատողի, մասնագետի, ղեկավարի պետք է հետաքրքրի, թե ինչով է զբաղվում։ Նրանք բոլորը պետք է ունենան մեկ նպատակ, որը կբերի անխափան արտադրության, որի վրա կաշխատի թիմը, այլ ոչ թե անհատները։ Սա նույնպես երաշխավորելու է Բարձրորակարտադրված ապրանքներ.

Գիրքը պարունակում է Էդվարդս Դեմինգի բազմաթիվ խորհուրդներ: Նա նաև առաջարկում է իր 14-ը հիմնական սկզբունքները. Օրինակ, շատ ընկերություններ ձգտում են առավելագույնս նյութեր գնել իրենց արտադրության համար ցածր գներ. Այսինքն՝ նրանց համար գինը առաջին տեղում է։ Հեղինակը կոչ է անում ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել գնված ապրանքների որակին՝ պահանջելով մատակարարներից հաստատել դա և ամբողջությամբ մոռանալ էժան գնումների մասին։ Հեղինակը նաև կոչ է անում մշտապես բարելավել բիզնեսով զբաղվելու գործընթացը՝ նոր խնդիրներ փնտրելով տարբեր փուլերարտադրությունից մինչև վաճառք։

Էդվարդս Դեմինգը նաև խորհուրդ է տալիս ընկերության ղեկավարներին խրախուսել իրենց աշխատակիցներին վերապատրաստման համար: Ի վերջո, յուրաքանչյուր ընկերության մասնագետներ են պետք, այլ ոչ թե նրանք, ովքեր միապաղաղ աշխատանք կկատարեն։ Եթե ​​գործընկերներին դրդում եք սովորել, սովորեք նոր նյութ, ներդնեք նոր համակարգեր, կտեսնեք, թե որքան արդյունավետ և օգտակար է այս մեթոդը ձեր բիզնեսի զարգացման համար։

«Դուրս ճգնաժամից. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ» կան բազմաթիվ այլ խորհուրդներ և տեսություններ Էդվարդս Դեմինգից: Այս մարդը ոչ միայն գիտի, թե ինչպես հաջողության հասնել, այլեւ օգնում է իր ընթերցողներից յուրաքանչյուրին դա անել։ Գիրքը նախատեսված է մասնագետների շատ լայն լսարանի համար, ովքեր ցանկանում են իրենց աշխատանքը դարձնել սիրված և արդյունավետ:

Lifeinbooks.net գրքերի մասին մեր կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել առանց գրանցման կամ առցանց կարդալ «Ճգնաժամից դուրս. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ» Էդվարդս Դեմինգի կողմից epub, fb2, txt, rtf, pdf ձևաչափերով iPad-ի, iPhone-ի, Android-ի և Kindle-ի համար: Գիրքը ձեզ կպարգևի շատ հաճելի պահեր և իսկական հաճույք կարդալու համար: Գնել ամբողջական տարբերակըդուք կարող եք ունենալ մեր գործընկերը: Բացի այդ, այստեղ դուք կգտնեք Վերջին նորություններգրական աշխարհից սովորիր քո սիրելի հեղինակների կենսագրությունը։ Սկսնակ գրողների համար կա առանձին բաժին օգտակար խորհուրդներև առաջարկություններ, հետաքրքիր հոդվածներ, որոնց շնորհիվ դուք ինքներդ կարող եք փորձել ձեր ուժերը գրելու մեջ:

Այսօր ուզում եմ ներկայացնել իմ սիրելի գրքերից մեկը՝ Էդվարդս Դեմինգը։ Ճգնաժամից դուրս գալու ելք. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ: – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. Գիրքն, ի դեպ, ներառվել է (ըստ Ջեկ Քովերտի և Թոդ Սաթերստենի):

Ի՞նչն է այդքան հիանալի այս գրքում: Իմ կարծիքով, այն ապահովում է ամենահզոր տեսական և մասամբ գործնական հիմքերը պրակտիկ մենեջերների համար այն հարցում, թե ինչպիսի՞ն է մեր կազմակերպությունների կառավարումը, ի՞նչ հիմնարար սկզբունքների վրա պետք է հիմնված լինի: Դեմինգի կառավարման տասնչորս սկզբունքների շուրջ բազմաթիվ նիզակներ են կոտրվել, որոնց, դարձյալ, իմ կարծիքով, պետք չէ դոգմատիկ մոտենալ։ Եթե ​​դուք պաշտպանում եք այս սկզբունքները «բերանին փրփուրով», ապա ինչպե՞ս Դեմինգի հետևորդները ավելի լավը կլինեն, քան որևէ այլ դոգմատիկ: Ժամանակն անցնում է, և դոգմաները (սկզբունքները) չեն կարող անսասան մնալ։ Միևնույն ժամանակ, Դեմինգի ուսմունքի հաջորդ երկու սյուները՝ գործառնական սահմանումները և փոփոխականության ըմբռնումը, գոյատևելու են դարեր շարունակ:

Բեռնել Համառոտ ամոփոփումձևաչափով

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Բիզնեսի կիրառման մեջ և սոցիալական առաջադրանքներՀիմնական հասկացությունների գործառնական սահմանումները օգնում են կանխել հսկայական տնտեսական կորուստները և օգնել նվազեցնել ռիսկերը: Գործառնական սահմանումները մեծ նշանակություն ունեն մարդկանց փոխըմբռնման և համատեղ ճանաչողական գործունեության հասնելու համար։ … Փորձելով հասկանալ պատճառները, թե ինչու են ամբողջ աշխարհում մենեջերները հակված վերարտադրելու պարզունակ պարզեցված («ռեֆլեքսիվ»), առճակատման կառավարման ոճի կարծրատիպերը՝ Դեմինգը եկել է այն եզրակացության, որ խնդրի արմատը անհրաժեշտ գիտելիքների բացակայությունն է։ սոցիալ-տնտեսական համակարգերի արդյունավետության ձևավորման օրինաչափությունների մասին։

Կուրորեն հետևելով որոշակի սկզբունքի՝ պատճենահանում հաջող ճանապարհգործողությունը կարող է վտանգ ներկայացնել: Նման համակարգերում հաջող կառավարումը երաշխավորված է միայն այն դեպքում, եթե կառավարման սուբյեկտներն իրենց գործողություններում առաջնորդվեն շարունակաբար զարգացող «աշխարհի մոդելով»։ Աշխարհի այսպիսի մոդել կարելի է ներկայացնել կառավարման համար տարբեր ձևեր. Պատմականորեն, Deming-ի հայտնի 14 կետերը` Ամերիկայի արտադրողների գործողությունների ծրագիրը, դարձավ առաջին նման ձևը: Հետագա տարիներին դոկտոր Դեմինգը ստեղծեց կազմակերպչական «աշխարհի մոդելի» նոր, նույնիսկ ավելի ընդհանուր տարբերակը՝ խորը գիտելիքների համակարգ՝ գիտական ​​հասկացություններ և սկզբունքներ, որոնք պայմանականորեն խմբավորված են չորս հիմնական ոլորտներում՝ հասկանալու համակարգի հատկությունները: կազմակերպությունների կառավարման օպտիմալ մեթոդների ուսմունքը փոփոխականության (փոփոխականություն ա) գործընթացների, օբյեկտների և միջավայրի պայմաններում. գիտելիքների տեսության տարրեր; անհատական ​​և խմբակային հոգեբանության վերաբերյալ գիտելիքների հիմքերը.

Սնանկությունները սովորաբար նշվում են որպես նոր բիզնես նախագիծ սկսելու բարձր ծախսեր, չափազանց մեծ ծախսեր, ավելցուկային պաշարների արժեզրկում, մրցակցություն՝ ամեն ինչ, բացի իրական պատճառից՝ պարզ և պարզ. վատ կառավարում.

Գլուխ 1.Շղթայական ռեակցիա՝ որակ, արտադրողականություն, ծախսերի կրճատում, շուկա ներթափանցում

Այս գլխի նպատակն է մատնանշել արդյունաբերական ձեռնարկությունում խնդիրների կայուն համակարգի առկայությունը և բացատրել, թե ինչու, երբ համակարգը կայուն է, ղեկավարությունը պատասխանատու է որակի բարելավման համար: …Ընդհանուր համոզմունքն այն է, որ որակն ու քանակն անհամատեղելի են. չես կարող ունենալ երկուսն էլ միաժամանակ: Նրանք, ովքեր պնդում են դա, չգիտեն, թե ինչ է որակը և ինչպես հասնել դրան:

«Ինչու՞ է արտադրողականությունն աճում, երբ որակը բարձրանում է» հարցին հստակ և համոզիչ պատասխան: (նկ. 1):

• Ավելի քիչ վերամշակում:
• Ոչ շատ կորուստներ.

Բրինձ. 1. Ավելի լավ որակը հանգեցնում է ավելի բարձր արտադրողականության

Արտադրության աշխատողի համար որակն առաջին հերթին աշխատանքից բավարարվածություն ստանալու, սեփական հմտությամբ հպարտանալու հնարավորություն է։ Բարելավելով որակը՝ մենք վատնված աշխատաժամերն ու մեքենաների թերօգտագործված ժամանակը վերածում ենք բարձրակարգ ապրանքների և բարձրակարգ ծառայությունների:

Ի՞նչ է տեղի ունենում, երբ մենք բարձրացնում ենք որակը: Արտադրողականության աճի օրինակ՝ բարելավված որակի ֆոնի վրա.

Ի՞նչ կարող էր անել ղեկավարությունը: Մենեջերը և երկու վարպետները մշակեցին մեկ չափանիշ և անցան աշխատանքի: Յոթ շաբաթ փորձարկումներից և սխալներից հետո նրանք մշակեցին գործառնական սահմանումներ, պատրաստեցին ընդունելի և անընդունելի ապրանքների նմուշներ և դրանք դրեցին հանրային ցուցադրության: Սա ինքնին համակարգի փոփոխության հետ կապված արտադրողականության աճի օրինակ է, մասնավորապես՝ ղեկավարության կողմից մշակված սահմանումների ճշգրտումը՝ գործընթացն ավելի հեշտ դարձնելու, այլ ոչ թե բարդացնելու համար (նկ. 2): Հաջորդ քայլը թերությունների 5%-ից ազատվելն է։

Բրինձ. 2. Արատների մակարդակի նվազեցում գործառնական սահմանման ներդրումից հետո, թե ինչ աշխատանք է համարվում ընդունելի

Եթե ​​ես բանկիր լինեի, ես փող չէի տա նոր սարքավորումների համար, մինչև վարկի համար դիմող ընկերությունը վիճակագրական ապացույց չներկայացնի, որ ամբողջությամբ օգտագործում է առկա սարքավորումների ներուժը…

Գլուխ 2

Ուղղորդող հարցեր և մեկնաբանություններ Լլոյդ Նելսոնից (Նեշուա կորպորացիայի վիճակագրական մեթոդների տնօրեն).

1. Կառավարման կենտրոնական խնդիրը փոփոխականության իմաստի չըմբռնումն է և այն պարունակվող տեղեկատվությունը հանելու անկարողությունը:
2. Եթե ​​դուք կարող եք բարելավել արտադրողականությունը կամ վաճառքը կամ որակը կամ որևէ այլ բան (ասենք) 5%-ով հաջորդ տարիառանց տրամաբանական բարելավման պլանի, ինչո՞ւ դա չարեցիք անցյալ տարի։
3. Մեծ մասը կարևոր գործոններ, որոնք անհրաժեշտ են ցանկացած կազմակերպություն ղեկավարելու համար, որպես կանոն, անհայտ են և քանակապես անորոշ:
4. Վիճակագրական վերահսկողության պայմաններում ցանկացած թերության ի հայտ գալուն արձագանքն անարդյունավետ կլինի և նոր դժվարություններ կստեղծի։ Այն, ինչ պետք է արվի, գործընթացի բարելավումն է՝ նվազեցնելով փոփոխականությունը կամ փոխելով միջինը, կամ անելով երկուսն էլ: Արտադրական գործընթացի հենց սկզբից արտադրանքի հատկությունների աղբյուրների ուսումնասիրությունը կատարելագործման հզոր լծակ է ապահովում։

«…և եթե ինքդ չես կարող գալ, ուրեմն ոչ մեկին մի ուղարկիր»…Սրանք խոսքերն են Ուիլյամ Քոնուեյի (Նախագահ և գլխավոր գործադիր տնօրեն Nashua Corporation) փոխնախագահներից մեկին ի պատասխան նրան Nashua Corporation այցելելու հրավեր ուղարկելու խնդրանքին: Այս արտահայտությամբ պարոն Քոնուեյն ասաց, որ եթե այս մարդը ժամանակ չունի իր գործն անելու, ուրեմն ոչինչ չի կարող անել նրա համար։

14 միավոր կառավարման համար

1. Հասնել նպատակի կայունության. ապրանքների և ծառայությունների շարունակական բարելավում` մրցունակության հասնելու, բիզնեսը փրկելու և աշխատատեղեր ստեղծելու համար:

2. Ընդունեք նոր փիլիսոփայություն. Մենք տնտեսական նոր դարաշրջանում ենք. Արևմտյան ղեկավարությունը պետք է ընդունի մարտահրավերը և գիտակցի իր պատասխանատվությունը՝ դառնալով փոփոխությունների առաջնորդ։

3. Վերջ տվեք կախվածությանը որակի վերահսկողությունից: Վերացրե՛ք զանգվածային ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ նախապես արտադրանքի որակը ներդնելով: Որակը չի ստեղծվում փորձարկումներով, այլ արտադրական գործընթացի բարելավմամբ։

4. Վերջ տվեք միայն գնի հիման վրա մատակարարներին դատելու և ընտրելու պրակտիկային: Փոխարենը նվազագույնի հասցրեք ընդհանուր ծախսերը: Ձգտեք գտնել մեկ մատակարար յուրաքանչյուր տեսակի մատակարարման հիման վրա երկարաժամկետ հարաբերություններհավատարմություն և վստահություն.

5. Մշտապես և շարունակաբար կատարելագործել արտադրության և սպասարկման համակարգը՝ որակը և արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով շարունակաբար նվազեցնելու ծախսերը: Հրդեհը մարելը չի ​​նշանակում բարելավել գործընթացը. Վերահսկիչ գծապատկերից դուրս գտնվող կետերով սահմանված տատանումների հատուկ պատճառների բացահայտումն ու վերացումը նույնպես բարելավում չէ: Սա պարզապես գործընթացը վերադարձնում է այնտեղ, որտեղ այն պետք է լիներ ի սկզբանե։

6. Մուտքագրեք աշխատանքային ուսուցումը:

7. Ստեղծեք առաջնորդություն: Կառավարման գործը վերահսկողությունը չէ, այլ ղեկավարումը: Մենեջերների նպատակը պետք է լինի օգնել մարդկանց, կատարելագործել մեքենաներն ու հարմարանքները, որպեսզի նրանք ավելի լավ աշխատեն: Անհրաժեշտ է վերանայել կառավարման մեթոդները ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ արտադրության աշխատողների հետ կապված:

8. Հեռացրեք վախը, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ աշխատել ընկերության համար:

9. Քանդեք պատնեշները բաժինների միջև: Հետազոտության, նախագծման, վաճառքի և արտադրության բաժինները պետք է աշխատեն որպես թիմ՝ կանխատեսելու ապրանքների և ծառայությունների արտադրության և շահագործման հնարավոր խնդիրները:

10. Մերժել կարգախոսները, կարգախոսները և նպատակների սահմանումը աշխատողների համար, ովքեր պահանջում են «զրոյական արատներ» և գնում. նոր մակարդակկատարումը։ Նման կոչերը միայն թշնամանք են առաջացնում, քանի որ շատ դեպքերում ցածր որակն ու արտադրողականությունը գտնվում են համակարգի ողորմության տակ և, հետևաբար, աշխատողների վերահսկողությունից դուրս: Ղեկավարությունն, իհարկե, ցանկանում է տեսնել ավելի բարձր արտադրողականություն և ավելի քիչ թերի արտադրանք: Նրանց մեթոդը աշխատողներին ավելի լավ աշխատելու կոչ անելն է։ Պաստառը հասցեագրված է սխալ մարդկանց.

11. ա) Խանութում աշխատողների համար վերացնել քանակական նորմերը և առաջադրանքները. Փոխարինեք նրանց ղեկավարությամբ:

6) Վերացնել կառավարումն ըստ նպատակների. Դադարեցրեք կառավարել թվերով և քանակական արդյունքներով: Փոխարինեք այն ղեկավարությամբ: Կառավարելու համար պետք է լիդեր լինել։ Մեկը լինելու համար դուք պետք է հասկանաք այն աշխատանքը, որի համար պատասխանատու եք դուք և ձեր մարդիկ: Ո՞վ է սպառողը (հաջորդ քայլը) և ինչպե՞ս կարող ենք լավագույնս ծառայել նրան: Սկսնակ ղեկավարը պետք է սովորի դառնալ առաջնորդ և կառավարել բարելավման աղբյուրները: Նա պետք է սովորի իր աշխատակիցներից, թե ինչ են անում նրանք, ինչպես նաև շատ նոր բաներ: Այնուամենայնիվ, շատ ավելի հեշտ է կտրել անկյունները, խնայել պահանջվող գիտելիքները և կենտրոնանալ գործընթացի ավարտի վրա՝ արդյունքը կառավարելու որակի հաշվետվություններով, ձախողման տեմպերով, թերի դրույքաչափերով, գույքագրմամբ, վաճառքով և մարդկանցով: Այնուամենայնիվ, արդյունքի վրա կենտրոնանալը արդյունավետ մոտեցում չէ գործընթացի կամ գործունեության բարելավման համար:

12. ա) Քանդեք այն պատնեշները, որոնք կանոնավոր աշխատողներին զրկում են իրենց աշխատանքով հպարտանալու իրավունքից: Բացակայությունը հիմնականում կախված է ղեկավարության խղճից: Երբ մարդիկ զգում են, որ իրենց պետք են աշխատավայրում, գնում են այնտեղ: Վարպետները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե թվային ցուցանիշների, այլ որակի համար։

6) Քանդեք այն պատնեշները, որոնք զրկում են մենեջերներին և ինժեներներին իրենց արհեստով հպարտանալուց: Սա, ի թիվս այլ բաների, նշանակում է տարեկան գնահատումներից կամ վարկանիշներից և նպատակներով կառավարումից հրաժարվելը:

13. Ստեղծեք ուսուցման և ինքնակատարելագործման լայն ծրագիր:

14. Ընկերության բոլոր անդամները միասին աշխատեն հիմնարար փոփոխության վրա: Փոխակերպումը բոլորի համար աշխատանք է (Նկար 3):

Բրինձ. 3. Shewhart ցիկլը (aka Deming ցիկլ, PDCA ցիկլ. պլանավորել, անել, ստուգել, ​​գործել)

Գլուխ 3

Ա. Մահացու հիվանդությունների ցանկ

1. Ապրանքների և ծառայությունների նախագծման նպատակի կայունության բացակայությունը, որը կպահի ընկերությունը բիզնեսում և կապահովի աշխատատեղեր:
2. Կարճաժամկետ կենտրոնացում. կարճաժամկետ մտածողություն (որը լիովին անհամատեղելի է բիզնեսը պահպանելու նպատակի համառությանը), որը սնվում է թշնամական գրավման վախից և բանկիրներից և բաժնետերերից ճնշումից:
3. Անձնակազմի հավաստագրում և դասակարգում: Հաշվելը դեգրադացիայի ճանապարհն է։ Արդյունքների գնահատման հիմնական արդյունքներից մեկը կարճաժամկետ մտածողության և կարճաժամկետ գործունեության աջակցությունն է: Մարդը պետք է ունենա մի բան, որը կարող է ներկայացնել գնահատման։ Նրա շեֆին թվեր են պետք։ Հեշտ է հաշվել։ Իսկ հաշվարկներն ազատում են կառավարումը բովանդակալից ցուցանիշներ մշակելու անհրաժեշտությունից։
4. Թռիչք մենեջերների տեղից տեղ.
5. Կառավարում` հիմնված միայն հայտնի քանակական չափանիշների վրա:

Իրականում ամենակարևոր թվերը անհրաժեշտ է ղեկավարությանը, անհայտ են և քանակական, բայց հաջող կառավարումը, այնուամենայնիվ, պետք է հիշի դրանք: Օրինակ:

1. Վաճառքի բազմապատկման էֆեկտը, եթե ձեր հաճախորդը հիացած է, և հիասթափված հաճախորդի հակառակ ազդեցությունը:

2. Բարելավված որակ և արտադրողականություն գործընթացի բոլոր փուլերում՝ նախորդ ցանկացած փուլում որակի հաջող բարելավմամբ:

3. Ընկերության որակի և արտադրողականության բարձրացում, որում մենեջմենթը հստակ ցույց է տալիս, որ իր քաղաքականությունն է պահել ընկերությունը՝ հարմարվելով շուկային, և որ նման քաղաքականությունն անսասան է բոլորի նկատմամբ։

4. Որակի և արտադրողականության բարելավում գործընթացի շարունակական բարելավման արդյունքում, ինչպես նաև արտադրության ստանդարտների մերժման և. ավելի լավ կրթությունկամ ավելի լավ ղեկավարություն:

5. Բարելավված որակ և արտադրողականություն՝ շնորհիվ ընտրված մատակարարի, գնումների բաժնի, դիզայներների, վաճառքի բաժնի, ինչպես նաև պատվիրատու ընկերության ներկայացուցիչներից բաղկացած թիմի, որը մշակել է նոր բաղադրիչ կամ վերափոխել գոյություն ունեցող մասը:

6. Որակի և արտադրողականության բարելավում տեխնոլոգների, արտադրողների, վաճառողների և սպառողական ընկերության ներկայացուցիչների թիմային աշխատանքի շնորհիվ:

7. Տարեկան գնահատումների պատճառով կորուստներ.

8. Կորուստ՝ կապված խոչընդոտների հետ, որոնք թույլ չեն տալիս աշխատակիցներին հպարտանալ իրենց հմտություններով:

9. Բեռնափոխադրող ընկերությունում որտեղի՞ց կարող եք գտնել թվեր, որոնք ցույց են տալիս կորուստներ դատարկ աշխատելու կամ ոչ պատշաճ սպասարկումից:

Բ. Խոչընդոտներ

• Ակնթարթային պուդինգի հույս
• Ենթադրություն, որ խնդիրներ լուծելով, ավտոմատացում, հարմարանքներ և նոր սարքավորումներ ներդնելով՝ մենք կվերափոխենք ոլորտը։
• Օրինակներ փնտրել... Կրկնօրինակելը ռիսկային է։
• «Մեր խնդիրներն այլ են».
• Հնացած ծրագրեր ուսումնական հաստատություններում
• Արդյունաբերության մեջ վիճակագրական մեթոդների անբավարար ուսուցում.
• Ռազմական ստանդարտների և այլ աղյուսակների օգտագործումը նմուշների ընդունման հսկողության համար:
• «Մեր որակի վերահսկողության բաժինը լուծում է որակի բոլոր խնդիրները»։
• «Մենք որակի կառավարում ենք իրականացրել». Յուրաքանչյուր ոք, ով խոսում է «որակի վերահսկողության իրականացման» մասին, ցավոք, քիչ բան գիտի դրա մասին: Որակի և արտադրողականության բարելավումը, ցանկացած ընկերությունում արդյունավետ լինելու համար, պետք է տարեցտարի ուսուցման ձև ստանա բարձրագույն ղեկավարության կողմից:
• «Անմարդկայնացված» համակարգիչ.
• Համոզվածություն, որ դուք պարզապես պետք է մուտք գործեք ընդունելության մեջ: Ծրագրավորողը նման խնդիր ունի. Աշխատանքի ավարտից հետո նա իմանում է, որ գրել է հիանալի ծրագիր, որը համապատասխանում է TR-ին, բայց TR-ն ինքնին կատարյալ չէր: Եթե ​​միայն նա իմանար այս ծրագրի նպատակը, նա կարող էր այն հարմարեցնել այդ նպատակին նույնիսկ անկատար TR-ներով:
• «Զրո արատների» տեսության մոլորությունը.
• «Յուրաքանչյուր ոք, ով գալիս է մեզ օգնելու, պետք է գերազանց պատկերացնի մեր բիզնեսը»։

Որակի շրջանակները երբեք չեն կարող փոխարինել ղեկավարության անսասան պատասխանատվությունը՝ վերասահմանելու սեփական դերը և վերափոխելու կորպորատիվ մշակույթը:

Գլուխ 4. Ե՞րբ: Ինչքան երկար?

Հասնել? Մարդիկ զարմանում են, թե որքան ժամանակ կպահանջվի Ամերիկայից Ճապոնիային հասնելու համար: Սա տեղին, բայց չհասկացված հարց է՝ ծնված թյուրիմացությունից։ Արդյո՞ք ճապոնացիները ձեռքերը ծալած կնստեն և կսպասեն, որ ինչ-որ մեկը հասնի նրանց: Ինչպե՞ս կարող եք շրջանցել մեկին, ով անընդհատ արագություն է հավաքում: Հիմա մենք գիտենք, որ միայն մրցակիցներից պաշտպանվելը բավարար չէ։ Նրանք, ովքեր հույս ունեն բավարարվել «բաստիոններ կառուցելով», արդեն պարտվել են։

Գլուխ 5. Կառավարիչներին օգնելու հարցեր

Այս գլուխը պարունակում է հարցեր, որոնք ղեկավարությանը կարող են որոշակի հիմք տալ իր պարտականությունները հասկանալու համար:

Գլուխ 6. Որակը և սպառողը

Որակը պետք է չափվի երեք տարրերի փոխազդեցության արդյունքում (նկ. 4):

Բրինձ. 4. Երեք անկյուն որակի

Գլուխ 7 Ծառայությունների որակ և արտադրողականություն

Այն ամենը, ինչ մենք սովորել ենք 14 կետերի և կառավարման հիվանդությունների մասին, վերաբերում է երկուսին էլ արտադրական կազմակերպություններինչպես նաև սպասարկող ընկերություններին։ Այս գլխում մենք կկենտրոնանանք սպասարկման ոլորտի վրա: Իշիկավայի գծապատկերը (Նկար 5) օգնում է մեզ գտնել մեր նպատակը, որն օրեցօր հավատարիմ մնանք տիպիկ սպասարկող ընկերությունում:

Բրինձ. 5. Հաճախորդների սպասարկման ծախսերի բաղադրիչները էլեկտրական ընկերություն(Իշիկավայի «ձկան կմախքի» սխեման)

Գլուխ 8 Ուսուցման և առաջնորդության որոշ նոր սկզբունքներ

Առաջնորդության նպատակը.Առաջնորդությունը պետք է ուղղված լինի մարդկանց և մեքենաների արտադրողականության բարձրացմանը, որակի բարելավմանը, արտադրանքի ավելացմանը և միևնույն ժամանակ ստիպելու մարդկանց հպարտանալ իրենց աշխատանքով: Ժխտման մեջ ձևակերպված առաջնորդության նպատակը չպետք է լինի անձի թերությունները բացահայտելն ու ուղղելը: Սխալների պատճառների վերացումն այն է, ինչը կօգնի մարդկանց ավելի լավ աշխատանք կատարել՝ քիչ ջանք գործադրելով: Առաջնորդը պատասխանատու է նաև համակարգի բարելավման համար, այսինքն. այն հնարավորություններ է ստեղծում բոլորի համար շարունակաբար բարելավելու իրենց կատարողականությունը և ավելի ու ավելի շատ հաճույք ստանալու իրենց աշխատանքից:

Ակնհայտ է, որ չափազանց կարևոր է նոր մարդկանց պատրաստել իրենց աշխատանքը լավ կատարելու համար, հենց որ նրանք սկսեն այն: Երբ ուսուցման կորը հարթվում է, հսկիչ աղյուսակը ցույց կտա, թե արդյոք և երբ սովորողը հասել է վիճակագրական վերահսկողության վիճակի: Երբ նա հասնի այս վիճակին, նույն մեթոդով հետագա ուսուցումը ոչինչ չի տա։ Եթե ​​մարդու աշխատանքը հեռու է վիճակագրական վերահսկելիության վիճակից, շարունակական վերապատրաստումը դեռ կարող է ազդեցություն ունենալ:

Պե՞տք է աշխատողին ասեք սխալի մասին:Հաշվի առեք.

1. Հասե՞լ է վիճակագրական վերահսկողության գործառնական վիճակին։ կամ
2. Աշխատողը չի հասել վիճակագրական հսկողության վիճակի.

Նախ, եկեք խոսենք առաջին աշխատողի մասին: Վիճակագրական վերահսկողության վիճակում հարցի պատասխանը պետք է լինի բացասական։ Բացառությամբ այն դեպքերի, երբ նրա աղյուսակը ցույց չի տալիս փոփոխության որոշակի պատճառի առկայությունը, որի դեպքում նա պետք է արդեն նկատել այն իր հսկիչ աղյուսակում և վերացնել այն: Այստեղ առաջարկվող հիմքում ընկած սկզբունքն այն է, որ ոչ ոք չպետք է մեղադրվի կամ պատժվի այն արդյունքների համար, որոնք նրանք չեն կարող վերահսկել: Այս սկզբունքի խախտումը կարող է հանգեցնել միայն աշխատանքից հիասթափության ու դժգոհության, իսկ արդյունքում՝ արտադրության մակարդակի նվազման։

Սխալ վերահսկողության օրինակ. Սխալ վերահսկողությունը հանգեցնում է երեք տեսակի խնդիրների. 1) արտադրական աշխատողների հիասթափություն. 2) սխալ մեկնաբանությունվերահսկման գծապատկերի կետերը; 3) թերի արտադրանքը մատակարարվում է սպառողին.

Վերահսկողության սխալների դեմ պայքարի մեթոդը գործառնական որոշումն է, թե որն է ընդունելի և ինչը՝ ոչ: Գործառնական սահմանումը ներառում է փորձարկման մեթոդը, օրինակը և չափանիշները, որոնցով որոշում է կայացվում, թե արդյոք աշխատանքը կարող է դասակարգվել որպես թերի կամ ընդունելի: Գործառնական սահմանումը այն սահմանումն է, որի իմաստը կարող է հաղորդվել ուրիշներին. դա լեզու է, որի միջոցով մարդիկ կարող են հասկանալ միմյանց:

Գլուխ 9. Գործառնական սահմանումներ, համապատասխանություն, արդյունավետություն

Շատ արդյունաբերողների կարծիքով, բիզնեսի համար ոչինչ ավելի կարևոր չէ, քան գործառնական սահմանումները: Ամեն ինչ իմաստալից է սկսվում մարդու ուղեղում հասկացություններից (մտքեր, գաղափարներ, պատկերներ): Ցանկացած բառի, դեղատոմսի, հրահանգի, հստակեցման, ցուցիչի, գույքի, կանոնակարգի, օրենքի, համակարգի, հրամանագրի իմաստը փոխանցելու միակ միջոցը նկարագրությունն է, թե ինչ է տեղի ունենում, երբ կատարվում է որոշակի գործողություն կամ թեստ:

Գործառնական սահմանումը թույլ է տալիս հասկացությանը տալ որոշակի ձև, որը պարզ է բոլորի համար: «լավ», «հուսալի», «միատարր», «կլոր», «հոգնած», «անվտանգ», «անապահով», «գործազուրկ» ածականների նշանակությունը չի կարող փոխանցվել, քանի դեռ դրանք չեն արտահայտվել նմուշների գործառնական պայմաններով, թեստեր և չափանիշներ: Սովորական սահմանման հասկացությունն անբացատրելի է. այն չի կարելի փոխանցել որևէ մեկին։ Գործառնական սահմանումը այն սահմանումն է, որով իմաստուն մարդկարող է համաձայնել.

Գործառնական սահմանումները ներառում են.

1. Հատուկ փորձարկման մեթոդ նյութի կամ ենթախմբի նմուշի համար
2. Որոշում կայացնելու չափանիշ (կամ չափանիշ):
3. Որոշում. այո կամ ոչ, առարկան կամ նյութը համապատասխանում կամ չի համապատասխանում չափորոշիչին(ներին):

Պրակտիկան ավելի ճշգրիտ է, քան մաքուր գիտությունը. ավելի ճշգրիտ, քան սովորելը: Ըստ Շևհարթի, արտադրական և սպասարկման ոլորտներում պահանջվող գիտելիքների և հմտության չափանիշներն ավելի խիստ են, քան մաքուր գիտության չափանիշները: Առանց գործառնական սահմանումների, խնդրի հետազոտությունը կլինի ծախսատար և անարդյունավետ՝ գրեթե անկասկած հանգեցնելով անվերջ բանավեճերի և հակասությունների:

Գլուխ 10. Պետական ​​մարմինների ստանդարտները և կանոնակարգերը

Ես դեմ եմ ստանդարտացման գործառույթը կառավարությանը փոխանցելու առաջարկին. Դա ճկուն համակարգ չէ: Այն թույլ չի տալիս արտադրողներից մեկին շեղվել ստանդարտից, որպեսզի ստեղծի մասնագիտացված և օգտակար բիզնես. Նման պայմաններում ստեղծված ստանդարտները սովորաբար ունենում են զսպման, վերահսկողության և սահմանափակման ընթացակարգերի ձև: Դրանք նեղացնում են սպառողների ընտրությունը։

Գլուխ 11. Տատանումների ընդհանուր և հատուկ պատճառները և բարելավման հնարավորությունները: կայուն համակարգ.

Կառավարման և առաջնորդության հիմնական խնդիրը, իմ գործընկեր Լլոյդ Նելսոնի կարծիքով, տատանումների մեջ պարունակվող տեղեկատվությունը մեկնաբանելու անկարողությունն է։ …տարբերակումների հատուկ պատճառները նվազեցնելու համար պահանջվող գործողությունները հիմնովին տարբերվում են այն գործողություններից, որոնք պահանջվում են նվազեցնելու տատանումների և սխալների քանակը հենց համակարգի կողմից: Կառավարիչները պետք է հասկանան, թե ինչու որակի բարելավման հետ ծախսերը նվազում են: Արդյունաբերության և գիտության համար շատ կարևոր է հասկանալ կայուն և անկայուն համակարգի տարբերությունը և ինչպես ճիշտ ներկայացնել տվյալները, որպեսզի ողջամիտ եզրակացություն անեն համակարգի կայուն լինելու վերաբերյալ:

Վերահսկիչ աղյուսակը ցույց է տալիս փոփոխության պատճառների առկայությունը, որոնք գտնվում են համակարգից դուրս: Նա չի բացահայտում պատճառը։ Համապատասխանաբար, տվյալների հետազոտման առաջին քայլը հասկանալն է, թե արդյոք դրանք ձեռք են բերվել վիճակագրական վերահսկողության վիճակում: Տվյալների վերլուծության ամենադյուրին ճանապարհը կետերը դասավորելն է այն հերթականությամբ, որով դրանք հայտնվում են՝ տեսնելու, թե արդյոք կա որևէ օգուտ, որը կարելի է ստանալ տվյալների կողմից առաջացած բաշխումից:

Նկ. 6-ը ցույց է տալիս որոշակի տեսակի տեսախցիկի մեջ օգտագործվող նույն տեսակի 50 աղբյուրների չափումների արդյունքների բաշխումը: Զսպանակների լարվածությունը չափվել է 20 գ ուժի տակ: Բաշխումը բավականին սիմետրիկ տեսք ունի... Նկ.-ում ցուցադրված բաշխումն օգտագործելու ցանկացած փորձ: 6-ն անօգուտ է։ Օրինակ, տվյալ բաշխման համար ստանդարտ շեղումը հաշվարկելը չի ​​տրամադրի արժեք, որը կարող է օգտագործվել կանխատեսման համար: Այն ոչինչ չի ասում գործընթացի մասին, քանի որ այն անկայուն է:

Բրինձ. 6. Նորմալ բաշխված, բայց վիճակագրորեն չվերահսկվող տվյալներ

Գործընթացը վերարտադրելի է միայն այն դեպքում, եթե այն կայուն է:

Դիտարկումների մեկնաբանման տարածված սխալն այն է, որ ենթադրենք, որ յուրաքանչյուր իրադարձություն (թերություն, սխալ, պատահար) կարող է վերագրվել ինչ-որ մեկին (սովորաբար ձեռքի տակ գտնվող մեկին) կամ կապված լինել որոշակի իրադարձության հետ: Փաստն այն է, որ սպասարկման ոլորտի և արտադրության խնդիրների մեծ մասը կապված է համակարգի հետ։ Երբեմն թերությունն իսկապես տեղային է և կարող է վերագրվել աշխատողի անկարողության կամ ծուլության: Համակարգի թերությունները մենք կանվանենք ընդհանուր պատճառներ, իսկ թերությունները՝ կապված անցողիկ, անցողիկ իրադարձությունների հետ՝ հատուկ պատճառներ:

Ընդհանուր և հատուկ պատճառների շփոթությունը հանգեցնում է պլանների խաթարման, ավելի մեծ փոփոխականության և ծախսերի ավելացման: Հիմնվելով իմ սեփական փորձի վրա՝ ես կարող եմ տալ հետևյալ գնահատականը խնդիրների մեծ մասի և բարելավման հնարավորությունների համար.

• Խնդիրների 94%-ը պատկանում է համակարգին (կառավարման պատասխանատվություն);
• Խնդիրների 6%-ն առանձնահատուկ է.

Լավ կառավարումը և լավ վերահսկողությունը ենթադրում են երկու տեսակի պատճառների առանձնացման համար հաշվարկներ կատարելու կարողություն:

Այժմ մենք կարող ենք ձևակերպել թափոնների երկու աղբյուր, որոնք առաջանում են տատանումների հատուկ և ընդհանուր պատճառների շփոթությունից:

1. Որոշակի պատճառի փոփոխության կամ սխալի վերագրում, երբ իրականում պատճառը պատկանում է համակարգին (ընդհանուր պատճառներ)
2. Տատանումների կամ սխալների վերագրում համակարգին (ընդհանուր պատճառներ), երբ իրականում այդ պատճառը որոշակի է:

կարգավորումն է ընդհանուր հատկանիշսխալներ թիվ 1. Անգործությունը, կոնկրետ պատճառ փնտրելու փոխարեն, թիվ 2 սխալի ընդհանուր ախտանիշն է:

Շևհարթը գիտակցում էր այն փաստը, որ նույնիսկ լավ մենեջերները ժամանակ առ ժամանակ այս կամ այն ​​տեսակի սխալներ են թույլ տալիս: Նա հասկացավ, որ անհրաժեշտ են գործնական կանոններ, որպեսզի փորձեն նվազագույնի հասցնել զուտ տնտեսական վնասը, որն առաջանում է երկու տեսակի սխալներից: Այդ նպատակով նա հաշվարկել է երեք սիգմա հսկողության սահմանաչափեր: Դրանք, ապագա և անցյալի անհայտ հանգամանքների լայն շրջանակում, ապահովում են առողջ և տնտեսական ուղեցույց երկու տեսակի սխալներից տնտեսական կորուստները նվազագույնի հասցնելու համար:

Կայուն գործընթաց, այսինքն. մեկը, որի դեպքում Շևհարթին հետևելով տատանումների հատուկ պատճառների նշաններ չկան, կոչվում է վիճակագրորեն վերահսկվող կամ կայուն: Վիճակագրական վերահսկողության պայմաններում նախկինում հայտնաբերված բոլոր հատուկ պատճառներն արդեն վերացվել են։ Մնացած փոփոխականությունը որոշվում է պատահականությամբ, այսինքն՝ ընդհանուր պատճառներով, եթե հանկարծ նոր հատուկ պատճառ չհայտնվի։ Սա չի նշանակում, որ վիճակագրական հսկողության պայմաններում մենք անելիք չունենք, պարզապես չպետք է չափից ավելի արձագանքենք վերելքներին և անկումներին, նման արձագանքը միայն լրացուցիչ տատանումների կբերի և կմեծացնի խնդիրների թիվը։ Հաջորդ քայլը գործընթացը բարելավելու շարունակական ջանքերն են: Գործընթացի բարելավումն արդյունավետ է միայն այն դեպքում, երբ վիճակագրական վերահսկողության վիճակ է ձեռք բերվում և պահպանվում:

Ձագար Մոնտե Կառլոյի փորձ. 4-րդ կանոնի սարսափելի օրինակ է նոր աշխատողի վերապատրաստումը: Այս նորեկն ինքը մի քանի օրում սովորեցնում է հաջորդ նորեկին։ Միևնույն ժամանակ, մեթոդները, որոնք ուսուցանվում են, անորոշ ժամանակով դեգրադացվում են։ Բայց ո՞վ գիտի այդ մասին։

Վերահսկողության սահմանները հանդուրժողականության սահմաններ չեն: Վերահսկողության սահմանները, հենց որ մենք իսկապես հասել ենք վիճակագրական վերահսկելիության վիճակին, բնութագրում են այս գործընթացը և տալիս վաղվա կանխատեսում։ Վերահսկիչ աղյուսակը մեր գործընթացի ձայնն է: Որակի բնութագրիչի բաշխումը, որը գտնվում է վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում, կայուն է և կանխատեսելի՝ օր առ օր, շաբաթ առ շաբաթ: Արդյունքը և ծախսերը նույնպես կանխատեսելի են: Այժմ դուք կարող եք մտածել kanban համակարգի կամ ճիշտ ժամանակին առաքումների մասին:

Ավելին, ինչպես նշեց Ուիլյամ Քոնվեյը, ինժեներներն ու տեխնոլոգները դառնում են ավելի հնարամիտ, ավելի ստեղծագործ, ավելի նախաձեռնողական են դառնում գործընթացը բարելավելու համար, հենց որ տեսնում են, որ այն վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում է։ Նրանք զգում են, որ հետագա կատարելագործումն իրենց գործն է: Առանց վիճակագրական մեթոդների, գործընթացը բարելավելու փորձերը գուշակություն են, ինչը սովորաբար միայն վատացնում է իրավիճակը:

Վերահսկիչ գծապատկերների օգտագործման երկու հիմնական եղանակ

1. Դատողություն անելու համար. Արդյո՞ք գործընթացը (նախկինում) վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում էր:
2. Արդարացնել գործողությունը (շարունակական): Վերահսկիչ աղյուսակը կարող է օգտագործվել նաև արտադրության ընթացքում վիճակագրական վերահսկողության վիճակի հասնելու և պահպանելու համար: Այս դեպքում գործընթացն արդեն հասցվել է վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակի։ Մենք տարածում ենք հսկողության սահմանները դեպի ապագա և գծագրում կետերը մեկ առ մեկ:

Երբեմն օգտակար է աշխատանքային թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար հսկիչ աղյուսակ կառուցել: Աշխատողը, տեսնելով հսկողության սահմաններից դուրս կետ, գրեթե միշտ կարող է անմիջապես բացահայտել հատուկ պատճառը և բացառել այն: Նման քարտեզը վերլուծվում է միայն աշխատողի և նրա անմիջական ղեկավարի կողմից:

Բազմաթիվ սխալ պատկերացումներ կան վերարտադրելիության մասին: Բացարձակ սխալ է, օրինակ, վերցնել որոշակի քանակությամբ ապրանքներ, օրինակ՝ 8, 20, 50 կամ 100, չափել դրանք և օգտագործել այդ չափումներից ստացված 6 ստանդարտ շեղումները՝ որպես գործընթացի վերարտադրելիության չափանիշ։ Առաջին քայլը պետք է լինի տվյալների վերլուծությունը՝ օգտագործելով գործընթացի հոսքի գծապատկերը՝ որոշելու համար, թե արդյոք արտադրական գործընթացը և չափման համակարգը ցույց են տալիս վիճակագրական վերահսկելիություն: Եթե ​​այո, ապա գործընթացի վերարտադրելիությունը ակնհայտ կլինի կառավարման գծապատկերից: Եթե ​​ոչ, ապա վերարտադրելիություն գոյություն չունի։

Կարմիր ուլունքներով փորձն այնքան հատկանշական է, որ.

Վիճակագրական հսկողությունը չի բացառում թերի արտադրանքի առկայությունը։ Վիճակագրական հսկողությունը վիճակ է, երբ տատանումները պատահական են և կայուն այն իմաստով, որ դրանց սահմանները կանխատեսելի են: Գործընթացը կարող է լինել վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում՝ տալով թերի արտադրանք: Ինքնին գործընթացի վիճակագրական վերահսկելիությունը վերջնական նպատակը չէ: Գործընթացը կայունանալուց հետո կարող է լուրջ աշխատանք տարվել արտադրության որակի և տնտեսության բարելավման ուղղությամբ։

Թյուրիմացության օրինակ.Գործողությունների գիծը գծագրվում է դատողության, ոչ թե հաշվարկի հիման վրա: Ինչպես տեղեկացանք, հսկիչ աղյուսակի սահմանները վերաբերում են գործընթացից ակնկալելուն, այլ ոչ թե այն, ինչ մենք կցանկանայինք, որ այն լիներ: Ենթադրենք, աշխատողը քարտեզի վրա գծում է գիծ, ​​որը ցույց է տալիս օրական թերի իրերի տոկոսը: Նա (օրինակ) գիծ է քաշում 4%-ով, որը, իր կարծիքով, ողջամիտ թիրախ կլինի: Նա ինձ ցույց տվեց այս գծից բարձր մի կետ: Ահա, նրա խոսքով, մի կետ, որը դուրս է եկել վերահսկողությունից. «Որտե՞ղ են ձեր վերահսկողության սահմանաչափի հաշվարկները։ Ես հարցրեցի. «Մենք չենք հաշվում. մենք պարզապես դնում ենք այն գիծը, որտեղ մենք կարծում ենք, որ պետք է լինի»: Ցավոք, որոշ դասագրքեր ընթերցողին մոլորեցնում են՝ թույլ տալով, որ հսկողության սահմանները սահմանվեն՝ ելնելով հանդուրժողականությունից կամ այլ պահանջներից:

Մարդիկ համակարգի մի մասն են; նրանք օգնության կարիք ունեն: Մինչդեռ ղեկավարությունը պատասխանատու է համակարգի կամ դրա բացակայության համար, Ի սեփական փորձըհամոզված լինելով, որ քչերը գիտեն, թե ինչ է իրենից ներկայացնում համակարգը: Երբ ես խոսում եմ համակարգի մասին, շատերը մտածում են սարքավորումների և տվյալների մշակման մասին: Քչերը գիտեն, որ արտադրության աշխատողներին աշխատանքի ընդունելը, վերապատրաստելը, վերահսկելը և աջակցելը համակարգի մի մասն է:

Գլուխ 12

Բերվում են օրինակներ՝ շեշտելով, որ համակարգի կատարելագործման պատասխանատվությունը կրում է ղեկավարությունը, որը պարտավոր է հասկանալ իրավիճակը և գործել ըստ հանգամանքների։

Գլուխ 13

Յուրաքանչյուր խնդրի լուծում կա՝ պարզ, էլեգանտ և սխալ
(Թերեւս փոխառված է Հ. Մենքենից)

Այս գրքի օրինակները ցույց են տալիս, որ մարդիկ չեն հասկանում չորս հիմնարար սկզբունքներ.

• Խմբում մի քանի միավոր պետք է լինի խմբի միջինից բարձր:
• Ոչ բոլոր կետերը կլինեն միջին գծի վրա (բացառությամբ հազվադեպ պատահականությունների):
• Հազվադեպ է պատահում, որ վիճակագրական հսկողության վիճակն ուղեկցվում է որակի և քանակի տատանումներով, սակայն միավորների վեր ու վար թռիչքները բավարարում են պատահականության չափանիշը: Այսինքն՝ տատանումները կայուն են։ Վերահսկվող որակի բնութագիրը կայուն է, հաստատուն; այն խաղում է ժամ առ ժամ: Տատանումները նվազեցնելու և ավելիի համար պատասխանատվություն հարմար արժեքճշգրտման կետը գրեթե ամբողջությամբ պատկանում է ղեկավարությանը:
• Համակարգի հետևանքով կորուստների և տատանումների ոչ միայն հատուկ, այլ նաև ընդհանուր պատճառներ կան:

Գլուխ 14

Այս գլուխը պարունակում է երկու որակյալ աուդիտի հաշվետվություններ, որոնք պատրաստված են ընկերության ղեկավարության համար, որոնք նկարագրում են նրա իրական խնդիրները և տալիս են առաջարկություններ դրանց վերացման համար: …խոչընդոտը ղեկավարության համոզմունքն է, որ արտադրության աշխատողները պատասխանատու են բոլոր խնդիրների համար, քանի որ նրանք սխալ են կատարում իրենց աշխատանքը: Արտադրության ցանկացած խնդրին մարդկանց բնական արձագանքն օպերատորներին մեղադրելն է։ Իմ փորձով, արտադրական խնդիրների մեծ մասը բխում է ընդհանուր պատճառները, որը միայն ղեկավարությունը կարող է լուծել կամ նվազեցնել։

Ինչ վերաբերում է հատուկ պատճառներին. Ես գտա, որ ձեր ընկերությունը համակարգ չունի հետադարձ կապարտադրության աշխատողի հետ, որի միջոցով նա տեղեկացվում է, թե երբ ինքը պետք է գործի իր աշխատանքը բարելավելու համար։ Հատուկ պատճառները հնարավոր է հայտնաբերել միայն ճիշտ վիճակագրական մեթոդներով: Որպեսզի աշխատողները տիրապետեն վիճակագրական գործիքներին, անհրաժեշտ է լայնածավալ վերապատրաստում: Դուք պետք է հարյուրավոր աշխատողների վերապատրաստեք պարզ հսկողության գծապատկերներ օգտագործելու համար:

Արտադրության աշխատողը, երբ հասել էր վիճակագրական հսկողության վիճակին, իր ունեցածն արդեն ներդրել էր այդ գործընթացի մեջ։ Ղեկավարության պարտականությունն է ապահովել մուտքային նյութերի ավելի մեծ միատեսակություն, վերին հոսքի գործառնությունների ավելի մեծ միատեսակություն, ավելի լավ սարքավորումների տեղադրում, ավելի լավ սպասարկում, գործընթացների փոփոխություններ, հաջորդականության փոփոխություններ կամ որևէ այլ հիմնարար փոփոխություն:

…չնայած թվերի առատությանը, որոնց այդքան մեծ ուշադրություն է հատկացվում ձեր ընկերությունում, դուք չեք հայտնաբերում հիմնական պատճառները Վատ որակ. Թանկարժեք համակարգիչները, որոնք շատ տվյալներ են մշակում, չեն բարձրացնի որակը։

Պետք է նշել նաև շատ մենեջերների թյուր կարծիքը, այն է, որ գործընթացի հետ աշխատելու համար խորհրդատուն պետք է ամեն ինչ իմանա դրա մասին: Պրակտիկան ցույց է տալիս հակառակը. Իրավասու մարդը ամեն տեղ՝ աշխատողից մինչև բարձրագույն ղեկավարություն, ամեն ինչ գիտի իր աշխատանքի մասին, բացի այն, թե ինչպես կատարելագործել այն։ Բարելավման օգնությունը կարող է գալ միայն դրսից:

Գլուխ I5. Նախատեսեք նվազագույնի հասցնել մուտքային նյութերի և պատրաստի արտադրանքի վերահսկման միջին արժեքը

Մուտքային վերահսկման սկզբունքը «ամեն ինչ կամ ոչինչ»:

Վերոնշյալ տեսությունը կիրառելի է բանկի, հանրախանութի, առեւտրային ընկերությունըԱշխատավարձերի վերաբերյալ սխալներ թույլ տալը և շատ այլ իրավիճակներ: Աշխատանքի հոսքը փուլից փուլ է շարժվում, վերջնակետը սպառողի հաշիվն է կամ չեկի թվերը կամ հաշվետվությունը։ Նախքան սխալի հայտնաբերումը, աշխատանքը կարող է անցնել մի քանի փուլով: Այս պահի դրությամբ դրա ամրագրման արժեքը կարող է լինել 20,50 կամ 100 անգամ ավելի, քան այն գտնելու և սկզբնակետում ամրագրելու ծախսերը:

Սպասարկման գործառնություններում սխալներ գտնելը գուցե նույնիսկ ավելի դժվար է, քան արտադրության մեջ: Ստուգիչը կարող է հայտնաբերել թույլ տրված սխալների միայն կեսը կամ ներս լավագույն դեպքըերեքից երկուսը. Իմ փորձն այն է, որ աշխատակիցների զուգահեռ աշխատանքը և արդյունքների համեմատումը մեքենայի օգնությամբ միակ բավարար միջոցն է կրիտիկական աշխատանքը ստուգելու համար։

Համաձայնությունը, որը բխում է քննարկումից, որտեղ մարդիկ չեն վախենում արտահայտվել իրենց մտքերով և հարցեր տալ, խոսում է առողջ թիմային ոգու մասին և օգուտներ է բերում փոխգործակցության և միմյանցից սովորելու միջոցով: Դժբախտաբար, համաձայնությունը վերահսկողության փուլում կամ այլուր կարող է նշանակել միայն, որ մեկը մյուսին պարտադրում է իր կարծիքը։

Գլուխ 16

Կառավարման, առաջնորդության և արտադրության հիմնական խնդիրը, ինչպես ձևակերպել է իմ ընկեր Լլոյդ Նելսոնը, և ինչպես մենք ընդգծել ենք նախորդ գլուխներում, տատանումների բնույթի թյուրիմացությունն է և դրանք մեկնաբանելու անկարողությունը: Ընկերությունների և պետական ​​գերատեսչությունների մեծ մասում որակի և արտադրողականության բարելավման ջանքերն ու մեթոդների կիրառումը մասնատված է, չի պահանջում ընդհանուր իրավասու ղեկավարություն, ոչ էլ շարունակական բարելավման համահունչ համակարգ: Յուրաքանչյուր ոք, անկախ իր պաշտոնից, ունի վերապատրաստման և զարգացման կարիք։ Մասնատված ջանքերի մթնոլորտում մարդիկ շարժվում են իրենց ուղղությամբ՝ չկարողանալով ընկերությանը մեծ օգուտ բերել, առավել եւս՝ զարգանալ։

Ընկերությունները համալրում են նյութական բաղադրիչները, բայց անտեսում են գիտելիքների անհրաժեշտությունը:

Գլուխ 17

Ընթերցողը պետք է նկատել, թե ինչ համառությամբ, էջ առ էջ, ես կոչ եմ արել հստակ սահմանված հանձնարարականներ և աշխատանքային հրահանգներ։

Միջադեպերի վերաբերյալ տվյալները չեն ազդում դրանց թվի կրճատման վրա։ Միջադեպերի հաճախականությունը նվազեցնելու առաջին քայլը պարզելն է, թե ով կամ ինչն է դրանք առաջացնում՝ արդյոք համակարգը մեղավոր է, թե կոնկրետ անձ, թե որոշակի պայմաններ: Վիճակագրական մեթոդները տալիս են միայն ճիշտ ճանապարհըվերլուծություն միջադեպերի բնույթը հասկանալու և դրանց թիվը նվազեցնելու համար:

Մարդիկ հակված են մեղավորին փնտրել անմիջապես դեպքի վայրում: Գրեթե յուրաքանչյուր մարդու բնորոշ արձագանքը տհաճ իրադարձություն- դա վերագրել ուրիշի անփութության կամ սարքավորումների խափանումներին: Ավելի խելամիտ է զերծ մնալ հապճեպ եզրակացություններից, որոնք հղի են սխալ եզրակացությամբ, դա սխալ է. որոշումը, շարունակվող անախորժություններ, միջադեպերի թվի աճ։ Համակարգն ապահովում է, որ միջադեպերի միջին թիվը (ըստ տեղանքի և ժամանակի) անկանխատեսելի է:

Հավելված. Փոխակերպումներ Ճապոնիայում

Լուրջ կրքեր են մոլեգնում հեղինակի անվան գրառման շուրջ... 🙂 Մի կողմից՝ կայքում. Deming ասոցիացիաներանունը գրված է Էդվարդ։ Մյուս կողմից, անգլերեն գրության մեջ հստակ առկա է s տառը՝ Էդվարդս։ Վերջապես, սկզբունքորեն նման անուն չկա Անգլերեն Լեզու. Բայց Էդվարդս ազգանունը շատ տարածված է և նույնիսկ թվում է 100 ամենատարածված անգլերեն ազգանունները. Չգիտեմ՝ ինչ մտածեմ… Ենթադրելով, որ ինձ սարսափելի քննադատության կենթարկեն, ռիսկի եմ դիմում ենթադրել, որ Ուիլյամ Էդվարդս Դեմինգը գրելիս առաջին բառը տրված անունն է, իսկ երկրորդը և երրորդը՝ կրկնակի ազգանունը… 🙂

Թարմացվել է 2017 թվականի հոկտեմբերի 4-ինԳուշակությունս հաստատվեց՝ Էդվարդս մոր ազգանունն է։

Ըստ իս, Յ.Ադլերի, Յ.Ռուբանիքի, Վ.Շպերի առաջաբանը անկախ մեծ նշանակություն ունի։ Ուշագրավ է նաև նախաբանի վերջում տեղադրված մատենագիտությունը։

Դեմինգ, Ուիլյամ Էդվարդս (հոկտեմբերի 14, 1900 - դեկտեմբերի 20, 1993), նաև հայտնի որպես Էդվարդ Դեմինգ, ամերիկացի ակադեմիկոս, վիճակագիր և որակի կառավարման տեսության խորհրդատու։ Դեմինգը առավել հայտնի է ձեռնարկությունների վերակազմակերպման իր նորարարական առաջարկներով, որոնք լայնորեն կիրառվում են Ճապոնիայում և այլ երկրներում «նիհար արտադրություն» անվան տակ։

Դեմինգը կրթություն է ստացել Յեյլի պետական ​​համալսարանում։
Նա 1946 թվականին ստեղծված Որակի վերահսկման ամերիկյան միության հիմնադիրներից է։ Նրան շնորհվել է այս հասարակության կողմից հաստատված ամենահեղինակավոր մրցանակներից մեկը՝ Շուհարթ մեդալը։

Ճապոնիան, որն առաջին անգամ այցելեց որակի հսկողություն, ապացուցվեց, որ ընկալվում էր ճապոնական ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարների կողմից: Ճանաչվեց վիճակագրական հսկողության մեթոդների ուսումնասիրման և ներդրման անհրաժեշտությունը, և Ճապոնիայում կազմակերպվեց մենեջերների վերապատրաստման զանգվածային գործընթաց:

Ի նշան Է.Դեմինգի արժանիքների՝ 1951 թվականին Ճապոնիայում ստեղծվեց նրա անվան մրցանակ, որն այդ ժամանակվանից ամեն տարի շնորհվում է ընկերություններին որակի և որակի բարելավման գործում ակնառու հաջողության համար։ անհատներորակի կառավարման տեսության և պրակտիկայի մեջ նշանակալի ներդրման համար: Մրցանակը տրվում է դիպլոմի և արծաթե մեդալի տեսքով՝ բժիշկ Է.Դեմինգի պրոֆիլով։
Դոկտոր Դեմինգը պարգևատրվել է ԱՄՆ-ի Տեխնոլոգիաների ազգային մեդալով և ընդգրկված է Փառքի սրահում՝ գիտության և տեխնոլոգիայի բնագավառում նվաճումների համար: 1960 թվականին բժիշկ Է.Դեմինգը պարգեւատրվել է «Օրհնյալ գանձ» 2-րդ աստիճանի շքանշանով։ Սա Ճապոնիայի բարձրագույն շքանշաններից մեկն է, որը շնորհվում է կայսեր անունից։
Նրա անունով ասոցիացիաներ կան աշխարհի շատ երկրներում։

Այս գիրքը նրանց համար է, ովքեր արդեն հասկացել են, որ ավանդական մեթոդներով բիզնես չի կարելի անել, քանի որ աշխարհը փոխվել է։
Էդվարդս Դեմինգը՝ 20-րդ դարի նշանավոր խորհրդատու, «ճապոնական տնտեսական հրաշքի» հեղինակներից մեկը, ինտելեկտուալ և բարոյական մարտահրավեր է նետում ավանդական կառավարման կարծրատիպերին։ Նրա հեղափոխական տեսությունը առաջարկում է փիլիսոփայություն, մեթոդներ և կառավարման տեխնոլոգիաներ, որոնք անհրաժեշտ են կայուն, արդյունավետ բիզնես կառուցելու համար, որը հավասարակշռում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի՝ սպառողների, աշխատողների, սեփականատերերի, մատակարարների, հասարակության՝ որպես ամբողջության շահերը:
Առաջարկվող սկզբունքներն ու հայեցակարգերը ներկայացված են բազմաթիվ օրինակներով տարբեր արդյունաբերություններարդյունաբերություն, ծառայություններ և կառավարում:

14 Դեմինգի սկզբունքներ.

1. Նպատակի հետևողականություն. Նպատակ դրեք և հետևողականորեն հաստատակամ և հետևողական եղեք արտադրանքի և ծառայությունների շարունակական բարելավման ձեր հայտարարած նպատակին հասնելու համար՝ ռեսուրսներ բաշխելով երկարաժամկետ նպատակներին և կարիքներին, այլ ոչ միայն կարճաժամկետ շահութաբերությանը, մրցունակության հասնելու համար: , պահպանել բիզնեսը և ապահովել մարդկանց աշխատանքով:
2. Նոր փիլիսոփայություն. Ընդունեք նոր փիլիսոփայություն: Մենք գտնվում ենք նոր տնտեսական դարաշրջանում, որը սկսվել է Ճապոնիայում: Մենք այլևս չենք կարող ապրել ուշացումների, սխալների, նյութերի թերությունների, աշխատանքի թերությունների սովորական մակարդակով: Տնտեսության շարունակվող անկումը կասեցնելու համար անհրաժեշտ է կառավարման արևմտյան ոճի վերափոխում։
3. Վերացնել զանգվածային ստուգումներից կախվածությունը. Վերացնել զանգվածային փորձարկումների և ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ որպես որակի հասնելու միջոց՝ հիմնականում արտադրանքի մեջ որակը ներդնելով: Պահանջեք «ներկառուցված» որակի վիճակագրական ապացույցներ ինչպես արտադրության, այնպես էլ գնման գործառույթների ժամանակ:
4. Վերջ տվեք ամենաէժան գնով գնումների պրակտիկային: Փոխարենը գնի հետ մեկտեղ պահանջեք դրա որակի լուրջ հաստատում։ Կրճատել նույն ապրանքի մատակարարների թիվը՝ վերացնելով նրանց ծառայությունները, ովքեր վիճակագրորեն չեն կարողացել հաստատել դրա որակը: Ձգտեք ձեռք բերել տվյալ բաղադրիչի բոլոր մատակարարումները միայն մեկ արտադրողից՝ փոխադարձ հավատարմության և վստահության երկարաժամկետ հարաբերություններ հաստատելու հիման վրա: Նպատակն այս դեպքում ընդհանուր ծախսերը նվազագույնի հասցնելն է, ոչ միայն սկզբնական:
5. Բարելավել յուրաքանչյուր գործընթաց: Մշտապես, այսօր և միշտ, կատարելագործել ծառայությունների պլանավորման, արտադրության և մատուցման բոլոր գործընթացները: Անընդհատ փնտրեք խնդիրներ ընկերությունում բոլոր գործունեությունը և գործառույթները բարելավելու, որակն ու արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով անընդհատ ծախսերը նվազեցնելու համար: Համակարգի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ մշակումն ու նախագծումը, բաղադրիչների և նյութերի մատակարարումը, սարքավորումների շահագործման պահպանումն ու կատարելագործումը, կառավարման և կազմակերպման մեթոդները, անձնակազմի վերապատրաստումն ու վերապատրաստումը, ղեկավարության առաջին պարտականությունն է:
6. Գործնականում կիրառել ուսուցում և վերապատրաստում. Գործնականում կիրառել բոլոր աշխատակիցների, այդ թվում՝ ղեկավարների և ղեկավարների վերապատրաստման և վերապատրաստման ժամանակակից մոտեցումները՝ նրանցից յուրաքանչյուրի հնարավորություններն ավելի լավ օգտագործելու համար: Նյութերի, մեթոդների, արտադրանքի նախագծման, սարքավորումների, տեխնոլոգիաների, գործառույթների և պահպանման մեթոդների փոփոխություններին հետևելը պահանջում է նոր հմտություններ և կարողություններ:
7. Ստեղծեք առաջնորդություն: Հասկացեք և կիրառեք առաջնորդությունը որպես աշխատանքի միջոց՝ օգնելու մարդկանց կատարել իրենց լավագույն աշխատանքը: Բոլոր մակարդակների ղեկավարները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե մերկ թվերի, այլ որակի համար։ Որակի բարելավումը ավտոմատ կերպով հանգեցնում է արտադրողականության բարձրացման: Վերահսկիչները և ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ անհապաղ միջոցներ ձեռնարկվեն, երբ հաղորդվում են թերությունների, անսարք կամ անսարք սարքավորումների, վատ գործիքների, աշխատանքի անհասկանալի հրահանգների և որակի համար վնասակար այլ գործոնների մասին:
8. Վտարե՛ք վախերը։ Խրախուսեք արդյունավետ երկկողմանի հաղորդակցությունը և օգտագործեք այլ միջոցներ կազմակերպության ներսում վախերը, վախերը և թշնամանքը արմատախիլ անելու համար, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ և արդյունավետ աշխատել հանուն ընկերության բարօրության: Ցանկացած աշխատակից, ով վախենում է իր վերադասին, չի կարող պատշաճ կերպով համագործակցել նրա հետ։ Լավագույնը, որ կարելի է ակնկալել նման հանգամանքներում, վրդովված խոնարհությունն է, որը հենց այն է, ինչ ցանկանում է այդպիսի ղեկավարը: Այնուամենայնիվ, իրերի այս վիճակը երբեք լավ արդյունքների չի հանգեցնի։ Իրական համագործակցությունը շատ ավելին է հասնում, քան առանձին անհատական ​​ջանքերը: Բայց այս փոխազդեցությունը չի կարող լավ լինել, եթե փոխադարձ վստահություն, վստահություն և հարգանք չմշակվի: Նրանք, ովքեր աշխատում են վախով, հակված են սայթաքել նրանց աչքից, ում վախենում են: Իսկ ինչպե՞ս կարելի է պոտենցիալ հնարավորություններին համապատասխան վերադարձ ակնկալել այն մարդկանցից, որոնց հիմնական ցանկությունը պարզապես չնկատվելն է։
9. Ոչնչացնել պատնեշները բաժինների, ծառայությունների, գերատեսչությունների միջև։ Տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մարդիկ՝ հետազոտողներ, մշակողներ, արտադրողներ, առևտրային և վարչական ծառայությունների ներկայացուցիչներ, պետք է աշխատեն թիմերում (թիմերում)՝ ապրանքների կամ ծառայությունների հետ կապված խնդիրները վերացնելու համար: Ընկերությունների մեծ մասը կազմակերպված է ֆունկցիոնալ հիմունքներով, բայց նրանք պետք է աշխատեն ֆունկցիոնալ փոխգործակցության պայմաններում։
10. Հրաժարվեք դատարկ կարգախոսներից ու կոչերից։ Հրաժարվեք պաստառներից, կարգախոսներից և կոչերից աշխատողներին, որոնք պահանջում են իրենցից անթերի աշխատանք, արտադրողականության նոր մակարդակ և այլն, բայց ոչինչ չասեք այդ նպատակներին հասնելու մեթոդների մասին: Նման կոչերը միայն թշնամանք են առաջացնում. Վատ որակի և արտադրողականության խնդիրների մեծ մասը կապված են համակարգի հետ և, հետևաբար, սովորական աշխատողների լուծելու կարողությունից դուրս:
11. Վերացնել կամայական թվային նորմերն ու հանձնարարությունները. Վերացնել աշխատանքային հրահանգները և ստանդարտները, որոնք սահմանում են կամայական նորմեր, քվոտաներ աշխատողների համար և քանակական թիրախներ ղեկավարների համար: Փոխարինեք դրանք բարձրագույն ղեկավարության աջակցությամբ և աջակցությամբ՝ որակի և արտադրողականության շարունակական բարելավման հասնելու համար:
12. Աշխատողներին հնարավորություն տվեք հպարտանալ իրենց աշխատանքով: Վերացրեք այն խոչընդոտները, որոնք զրկում են աշխատողներին և ղեկավարներին իրենց աշխատանքով հպարտանալուց: Սա, ի թիվս այլ բաների, ենթադրում է հրաժարվել տարեկան գնահատումներից (աշխատակիցների կատարողականի գնահատումներից) և Կառավարման մեթոդներից՝ ըստ նպատակների: Եվ կրկին մենեջերների, վերահսկիչների, վարպետների պարտականությունները զուտ քանակական ցուցանիշների հասնելուց պետք է տեղափոխվեն որակի հասնելու վրա։
13. Խրախուսեք կրթության հետամուտ լինելը: Ստեղծեք ինքնակատարելագործման եռանդուն կրթական և աջակցության ծրագիր բոլոր աշխատակիցների համար: Կազմակերպությանն ավելին է պետք, քան պարզապես մարդիկ, նրան պետք են աշխատողներ, որոնք կատարելագործվում են կրթության արդյունքում: Մրցունակության հասնելու հաջող առաջընթացի աղբյուրը գիտելիքն է:
Պարտավորություն որակի բարելավման և բարձրագույն կառավարման արդյունավետության նկատմամբ:
14. Հստակ սահմանեք բարձրագույն ղեկավարության անսասան հանձնառությունը որակի և կատարողականի շարունակական բարելավմանը և վերը քննարկված բոլոր սկզբունքները գործնականում կիրառելու հանձնառությանը: Այնուամենայնիվ, ոչ միայն բարձրագույն ղեկավարությունն անկեղծորեն կհայտարարի որակի և կատարողականի նկատմամբ իրենց հավերժական նվիրվածությունը: Նաև պետք է իմանա, թե ինչին են նրանք պարտավորված, այսինքն՝ ինչ պետք է անեն։ Ստեղծեք բարձրագույն ղեկավարության կառուցվածք, որն ամեն օր խթան կհանդիսանա վերը նշված 13 սկզբունքներին հասնելու համար և գործեք փոփոխություններ իրականացնելու համար: Այստեղ աջակցությունը բավարար չէ, կոնկրետ գործեր են պետք։

Ինչ արեցիր?

Նա ճապոնացիներին սովորեցրեց աշխատանքի այն մեթոդները, որոնք իրենց արդյունաբերությունը դարձնում են այսօրվա լավագույն օրինակներից մեկը: Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո մեծացրել է ամբողջ Ճապոնիան:

Սակայն ոչ ոք չի կարողացել կրկնել Ճապոնիայի հաջողությունը։ Նույնիսկ ամերիկացիները չկարողացան։ Ամեն ինչ ճապոնացիների հատուկ մտածելակերպի մասին է.

Կոնկրետ ի՞նչ է քննադատում կառավարման լեգենդար խորհրդատուն իր գրքում։

Գրքից մեջբերումների վերլուծություն.
Ամերիկայում տարածված է այն կարծիքը, որ որակն ու ծավալը անհամատեղելի են, չես կարող երկուսն էլ միաժամանակ ընտրել։ «Ինչու՞ է բարձրանում արտադրողականությունը, երբ որակը բարձրանում է» հարցին հստակ պատասխան. Արդյունաբերության 22 աշխատողներից ինձ հետ հանդիպման ժամանակ ստացա «Ավելի քիչ վերամշակում. Եվ ավելի քիչ վատնում»:

-Որքա՞ն կարող ենք նվազեցնել որակը՝ չկորցնելով հաճախորդներին։
-Այս հարցը խնդրի թյուրիմացության գագաթնակետն է։ Ճապոնացիները գնում են որակի բարելավման ճանապարհով՝ առանց թվերին նայելու։ Այսպիսով, նրանք բարձրացնում են արտադրողականությունը, նվազեցնում ծախսերը և նվաճում շուկաները:

Ճապոնացիները ապուշ չեն, բայց ամերիկացիներն էլ ապուշ չեն, մի՛ լա-լա։ Ամերիկացին կրկին հարցնում է ավելորդ վերամշակման, լրացուցիչ գործողությունների մասին։ Ամերիկացին գիտի, որ համակարգի կատարելագործումը նույնպես անվճար հաճույք չէ, և առավել ևս բարձր գագաթմենք փորձում ենք բարձրանալ, այնքան թանկ է յուրաքանչյուր հաջորդ քայլը:

Հարցրեք չինացիներին, որոնք արդեն վերցրել են համաշխարհային արտադրության առյուծի բաժինը։ Արդյո՞ք նրանք հաղթում են շուկաները՝ բարելավելով որակը: Հահա! Ոչ Ավելին:

Ճապոնացիները բարձրացնում են որակը՝ անկախ թվերից։ Լավ, կա հակաօրինակ. Մի ընկերություն մետաղ է արտադրել իր մշտական ​​հաճախորդի համար։ Մետաղն ուներ որոշակի մաքրման աստիճան, այսինքն՝ միշտ ուներ որոշ կեղտեր, որոնցից լիովին ազատվելը դժվար է։ Ընդհանուր առմամբ, ամեն ինչ հարմար էր սպառողին, բայց արտադրողը որոշեց բարելավել որակը՝ էլ ավելի բարձրացնելով մետաղի մաքրման աստիճանը կեղտից: Սա գների աննշան աճ է առաջացրել։ Սպառողը զարմացավ, թե ինչու է մետաղը հանկարծակի տարբերվել նախկինից։ Տեխնոլոգիայի համաձայն՝ նրանց պետք էր հենց այն, ինչ գնեցին՝ այդ աստիճանի աղտոտվածությամբ։ Այսպիսով, նրանք իրենք են հալեցնում այն ​​և ավելացնում աղտոտիչներ: Սա գյուտ չէ։

Իսկ նման օրինակները շատ կարող են լինել։ Կարիք չկա բարելավել որակը «neglyadya». Պետք է խելամտորեն բարձրաձայնել, ինչով հետաքրքրվել է ամերիկացին։
Եվ առավել եւս՝ դա համընկնում է 8 մահացու մեղքերից մեկի հետ - "Գերմշակում". Սա արտադրանքին ավելի շատ արժեք և որակ ավելացնելու փորձ է, քան հաճախորդի կարիքն ունի, քան հաճախորդը պատրաստ է վճարել:

Ճապոնիայում արտադրական աշխատողները միշտ գիտեն, որ սպառողների համար տեսանելի թերություններն ու անճշտությունները հանգեցնում են շուկայի կորստի և կարող են արժենալ նրանց աշխատանքը:

Ռուսաստանի Դաշնությունում ես չեմ տեսել, որ աշխատողները այդպես խոսեն։ Ընդհանրապես, ոչ մի գրքում ճապոնական արտադրության մասին ոչ մի տող չկա մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրների մասին։ Կարծես թե նման խնդիր պարզապես չկա։ Նրանք պետք է տուրք տան, թեկուզ միայն այն պատճառով, որ երկրում բնական պաշարներ չունեին։

200% OTC ստուգումը ավելի քիչ հուսալի է, քան 100% ստուգումը, քանի որ յուրաքանչյուր վերահսկիչ հույս ունի մեկ այլ վերահսկիչի վրա և ստորագրում է առանց նայելու: Համատեղ պատասխանատվությունը նշանակում է, որ ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում:

Դա հաստատ է։

Դեմինգի 14 հիմնական սկզբունքները

Ես ավելի շատ կողմ եմ կառավարման ամերիկյան ոճին: դա 100% տրամաբանական է։ Ճապոնական ոճը միշտ չէ, որ տրված է տրամաբանությանը, և երբեմն նման է վատ խորհուրդների, որոնք հատուկ գրված են թշնամիների համար: Բայց իրականում այս խորհուրդները վնասակար են թվում միայն այն դեպքում, եթե դրանք ներկառուցված լինեն ամերիկյան կառավարման մեջ: Հետո այո։ Դրանք օրգանական տեսք ունեն միայն կառավարման ճապոնական ոճում՝ այլ սկզբունքների հետ մեկտեղ։

1. Նպատակ դրեք և եղեք անխափան հաստատակամ և հետևողական՝ հասնելու ձեր հայտարարած նպատակին՝ ապրանքների և ծառայությունների շարունակական բարելավմանը, ռեսուրսներ հատկացնելով երկարաժամկետ նպատակներին և կարիքներին, այլ ոչ թե ակնթարթային շահութաբերությանը, մրցունակության հասնելու, բիզնեսը պահելու և մարդկանց զբաղված պահելու համար: .

Սրա հակառակն ունի հետևյալ տեսքը.

2. Նոր փիլիսոփայություն. Ընդունեք նոր փիլիսոփայություն: Մենք գտնվում ենք նոր տնտեսական դարաշրջանում, որը սկսվել է Ճապոնիայում: Մենք այլևս չենք կարող ապրել ուշացումների, սխալների, նյութերի թերությունների, աշխատանքի թերությունների սովորական մակարդակով: Տնտեսության շարունակվող անկումը կասեցնելու համար անհրաժեշտ է կառավարման արևմտյան ոճի վերափոխում։

3. : Վերացնել զանգվածային փորձարկումների և ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ որպես որակի հասնելու միջոց, առաջին հերթին՝ արտադրանքի մեջ որակ ներդնելով: Պահանջեք «ներկառուցված» որակի վիճակագրական ապացույցներ ինչպես արտադրության, այնպես էլ գնման գործառույթների ժամանակ:

4. Փոխարենը գնի հետ մեկտեղ պահանջեք դրա որակի լուրջ ապացույցներ։ Կրճատել նույն ապրանքի մատակարարների թիվը՝ վերացնելով նրանց ծառայությունները, ովքեր վիճակագրորեն չեն կարողացել հաստատել դրա որակը: Ձգտեք ձեռք բերել տվյալ բաղադրիչի բոլոր մատակարարումները միայն մեկ արտադրողից՝ փոխադարձ հավատարմության և վստահության երկարաժամկետ հարաբերություններ հաստատելու հիման վրա: Նպատակն այս դեպքում ընդհանուր ծախսերը նվազագույնի հասցնելն է, ոչ միայն սկզբնական:

5. Մշտապես, այսօր և միշտ, կատարելագործել ծառայությունների պլանավորման, արտադրության և մատուցման բոլոր գործընթացները: Անընդհատ փնտրեք խնդիրներ ընկերությունում բոլոր գործունեությունը և գործառույթները բարելավելու, որակն ու արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով անընդհատ ծախսերը նվազեցնելու համար: Համակարգի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ մշակումն ու նախագծումը, բաղադրիչների և նյութերի մատակարարումը, սարքավորումների շահագործման պահպանումն ու կատարելագործումը, կառավարման և կազմակերպման մեթոդները, անձնակազմի վերապատրաստումն ու վերապատրաստումը, ղեկավարության առաջին պարտականությունն է:

6. Գործնականում կիրառել վերապատրաստման և վերապատրաստման ժամանակակից մոտեցումները բոլոր աշխատակիցների, այդ թվում՝ ղեկավարների և ղեկավարների համար՝ նրանցից յուրաքանչյուրի հնարավորություններն ավելի լավ օգտագործելու համար։ Նյութերի, մեթոդների, արտադրանքի նախագծման, սարքավորումների, տեխնոլոգիաների, գործառույթների և պահպանման մեթոդների փոփոխություններին հետևելը պահանջում է նոր հմտություններ և կարողություններ:

7. Հասկացեք և կիրառեք առաջնորդությունը որպես աշխատանքի միջոց՝ օգնելու մարդկանց կատարել իրենց լավագույն աշխատանքը: Բոլոր մակարդակների ղեկավարները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե մերկ թվերի, այլ որակի համար։ Որակի բարելավումը ավտոմատ կերպով հանգեցնում է արտադրողականության բարձրացման: Վերահսկիչները և ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ անհապաղ միջոցներ ձեռնարկվեն, երբ հաղորդվում են թերությունների, անսարք կամ անսարք սարքավորումների, վատ գործիքների, աշխատանքի անհասկանալի հրահանգների և որակի համար վնասակար այլ գործոնների մասին:

8. Խրախուսեք արդյունավետ երկկողմանի հաղորդակցությունը և օգտագործեք այլ միջոցներ կազմակերպության ներսում վախերը, վախերը և թշնամանքը արմատախիլ անելու համար, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ և արդյունավետ աշխատել հանուն ընկերության բարօրության: Ցանկացած աշխատակից, ով վախենում է իր վերադասին, չի կարող պատշաճ կերպով համագործակցել նրա հետ։ Լավագույնը, որ կարելի է ակնկալել նման հանգամանքներում, վրդովված խոնարհությունն է, որը հենց այն է, ինչ ցանկանում է այդպիսի ղեկավարը: Այնուամենայնիվ, իրերի այս վիճակը երբեք լավ արդյունքների չի հանգեցնի։ Իրական համագործակցությունը շատ ավելին է հասնում, քան առանձին անհատական ​​ջանքերը: Բայց այս փոխազդեցությունը չի կարող լավ լինել, եթե փոխադարձ վստահություն, վստահություն և հարգանք չմշակվի: Նրանք, ովքեր աշխատում են վախով, փորձում են վրիպել նրանց աչքից, ումից վախենում են: Իսկ ինչպե՞ս կարելի է պոտենցիալ հնարավորություններին համապատասխան վերադարձ ակնկալել այն մարդկանցից, որոնց հիմնական ցանկությունը պարզապես չնկատվելն է։

Հասկանալի է, որ մարդ երբեք չի հանդիպել կադրերի մոտիվացիային։ Թվում է, թե Ճապոնիան ընդհանրապես այս խնդիրները չունի։ Ռուսաստանի Դաշնությունում գործատուն փորձում է աշխատակիցներին վախեցնել ոչ թե լավ կյանքից, այլ որովհետև հաճախ միայն դա է նրանց աշխատանքի տանելու միակ միջոցը։ Չէ, լուրջ, ինչպե՞ս եք պատրաստվում իրականացնել այս սկզբունքը։ Բացատրեք, թե ինչու անարխիա և քաոս չի առաջանա:

Լավ, նայիր սա.

Նրանք թարգմանաբար գոռում են «ես կանեմ, և այսօր!!!»

Նրանք պատրաստ են դա անել։ Ուստի կարող եմ հավատալ, որ նրանց պետք չէ լրացուցիչ դրդել վախերով։

Եվ դուք ստիպում եք այս մարդկանց բղավել (կամ վերաբերվել աշխատանքին) նույն կերպ.

Կրկին. Սա կառավարման գիրք չէ: Սա ճապոնացիների կառավարման մասին գիրք է: Նույնիսկ ամերիկացիները չէին ցանկանում այդպես աշխատել։ Դե, այստեղ , օրինակ, այդպես չէ։ Ամեն ինչ կապված է վախի և բռնության հետ: Եւ ինչ? Նա տիեզերք թռչող հրթիռներ ունի:

Ցանկանու՞մ եք տեսնել վախի իրական ուժը: Ահա նա.

Այս հոդվածը այն մասին է, որ ԽՍՀՄ-ը տնտեսապես ավելի արագ զարգացավ, քան առաջատար կապիտալիստական ​​երկրները։ Հոդվածում ներկայացված տվյալների մեծ մասը նշված է արևմտյան գիտնականների, ԿՀՎ-ի, ԱՄՀ-ի, ՄԱԿ-ի և Համաշխարհային բանկի վիճակագրական հետազոտություններում։Նկարում պատկերված գրաֆիկը ցույց է տալիս ԽՍՀՄ-ի, Ռուսաստանի Դաշնության և ԱՄՆ-ի ՀՆԱ-ի հարաբերակցությունը մեկ շնչին ընկնող 1885-2006 թվականներին:Գրաֆիկը կազմել է Իլարիոնով Ա.Ն.