Ճգնաժամից դուրս՝ մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ - Դեմինգ Է. Էդվարդս Դեմինգ «Դուրս ճգնաժամից

Գրքի հեղինակ.

Գլուխ:

Տարիքային սահմանափակումներ. +
Գրքի լեզուն.
Բնօրինակ լեզու.
Թարգմանիչ(ներ): ,
Հրատարակիչ:
Հրապարակման քաղաք.Մոսկվա
Հրատարակման տարի.
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Չափ: 4 ՄԲ

Ուշադրություն. Դուք ներբեռնում եք օրենքով և հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ կողմից թույլատրված գրքից մի հատված (տեքստի 20%-ից ոչ ավելի):
Հատվածը կարդալուց հետո ձեզ կառաջարկվի գնալ հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ կայք և գնել ամբողջական տարբերակըաշխատանքները։

Բիզնես գրքի նկարագրություն.

Այս գիրքը նրանց համար է, ովքեր արդեն հասկացել են, որ ավանդական մեթոդներով բիզնես չի կարելի անել, քանի որ աշխարհը փոխվել է։ Էդվարդս Դեմինգ 20-րդ դարի նշանավոր խորհրդատուն, «ճապոնական տնտեսական հրաշքի» հեղինակներից մեկը, ինտելեկտուալ և բարոյական մարտահրավեր է նետում ավանդական կառավարման կարծրատիպերին։ Նրա հեղափոխական տեսությունը առաջարկում է փիլիսոփայություն, մեթոդներ և կառավարման տեխնոլոգիաներ, որոնք անհրաժեշտ են կայուն, արդյունավետ բիզնես կառուցելու համար, որը հավասարակշռում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի՝ սպառողների, աշխատողների, սեփականատերերի, մատակարարների, հասարակության՝ որպես ամբողջության շահերը: Առաջարկվող սկզբունքներն ու հայեցակարգերը ներկայացված են բազմաթիվ օրինակներով տարբեր արդյունաբերություններարդյունաբերություն, ծառայություններ և կառավարում: Գիրքը կհետաքրքրի բոլոր մակարդակների ղեկավարներին, ձեռնարկատերերին, ինժեներներին և տեխնիկներին, ինչպես նաև կազմակերպչական, կառավարչական և ճարտարագիտական մասնագիտությունների ուսուցիչներին և ուսանողներին:

Հեղինակային իրավունքի սեփականատերեր!

Գրքի ներկայացված հատվածը տեղադրված է օրինական բովանդակության դիստրիբյուտոր «ԼիտՌես» ՍՊԸ-ի հետ համաձայնեցված (բնօրինակ տեքստի 20%-ից ոչ ավել): Եթե կարծում եք, որ նյութի տեղադրումը խախտում է ձեր կամ ուրիշի իրավունքները, ապա .

Էդվարդս Դեմինգ. Ճգնաժամից դուրս. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

Այսօր ուզում եմ ներկայացնել իմ սիրելի գրքերից մեկը՝ Էդվարդս Դեմինգը։ Ճգնաժամից դուրս գալու ելք. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ: – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. Ի դեպ, գիրքը ներառված էԲոլոր ժամանակների 100 լավագույն բիզնես գրքերը(ըստ Jack Covert-ի և Todd Sattersten-ի):

Ի՞նչն է այդքան հիանալի այս գրքում: Իմ կարծիքով, այն ապահովում է ամենահզոր տեսական և մասամբ գործնական հիմքերը պրակտիկ մենեջերների համար այն հարցում, թե ինչպիսի՞ն է մեր կազմակերպությունների կառավարումը, ի՞նչ հիմնարար սկզբունքների վրա պետք է հիմնված լինի: Դեմինգի կառավարման տասնչորս սկզբունքների շուրջ բազմաթիվ նիզակներ են կոտրվել, որոնց, դարձյալ, իմ կարծիքով, պետք չէ դոգմատիկ մոտենալ։ Եթե դուք պաշտպանում եք այս սկզբունքները «բերանին փրփուրով», ապա ինչպե՞ս Դեմինգի հետևորդները ավելի լավը կլինեն, քան որևէ այլ դոգմատիկ: Ժամանակն անցնում է, և դոգմաները (սկզբունքները) չեն կարող անսասան մնալ։ Միևնույն ժամանակ, Դեմինգի ուսմունքի հաջորդ երկու սյուները՝ գործառնական սահմանումները և փոփոխականության ըմբռնումը, գոյատևելու են դարեր շարունակ:

Այսպիսով…

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Երբ կիրառվում են բիզնեսի և սոցիալական խնդիրների համար, հիմնական հասկացությունների գործառնական սահմանումները հնարավորություն են տալիս կանխել հսկայական տնտեսական կորուստները և օգնել նվազեցնել ռիսկերը: Գործառնական սահմանումները մեծ նշանակություն ունեն մարդկանց փոխըմբռնման և համատեղ ճանաչողական գործունեության հասնելու համար։ … Փորձելով հասկանալ պատճառները, թե ինչու մենեջերներն ամբողջ աշխարհում հակված են վերարտադրելու պրիմիտիվ պարզեցված («ռեֆլեքսիվ»), առճակատման կառավարման ոճի կարծրատիպերը՝ Դեմինգը եկել է այն եզրակացության, որ խնդրի արմատը անհրաժեշտ գիտելիքների բացակայությունն է: սոցիալ-տնտեսական համակարգերի արդյունավետության ձևավորման օրինաչափություններ.

Կուրորեն հետևելով որոշակի սկզբունքի՝ պատճենահանում հաջող ճանապարհգործողությունը կարող է վտանգ ներկայացնել: Նման համակարգերում հաջող կառավարումը երաշխավորված է միայն այն դեպքում, եթե կառավարման սուբյեկտներն իրենց գործողություններում առաջնորդվեն շարունակաբար զարգացող «աշխարհի մոդելով»։ Աշխարհի այսպիսի մոդել կարելի է ներկայացնել կառավարման համար տարբեր ձևեր. Պատմականորեն, Deming-ի հայտնի 14 կետերը` Ամերիկայի արտադրողների գործողությունների ծրագիրը, դարձավ առաջին նման ձևը: Հետագա տարիներին դոկտոր Դեմինգը ստեղծեց կազմակերպչական «աշխարհի մոդելի» նոր, նույնիսկ ավելի ընդհանուր տարբերակը՝ խորը գիտելիքների համակարգ՝ գիտական հասկացություններ և սկզբունքներ, որոնք պայմանականորեն խմբավորված են չորս հիմնական ոլորտներում՝ հասկանալու համակարգի հատկությունները: կազմակերպությունների կառավարման օպտիմալ մեթոդների ուսմունքը փոփոխականության (փոփոխականություն ա) գործընթացների, օբյեկտների և միջավայրի պայմաններում. գիտելիքների տեսության տարրեր; անհատական և խմբակային հոգեբանության վերաբերյալ գիտելիքների հիմքերը.

Սնանկությունները սովորաբար նշվում են որպես նոր բիզնես նախագիծ սկսելու բարձր ծախսեր, չափազանց մեծ ծախսեր, ավելցուկային պաշարների արժեզրկում, մրցակցություն՝ ամեն ինչ, բացի իրական պատճառից՝ պարզ և պարզ. վատ կառավարում.

Գլուխ 1.Շղթայական ռեակցիա՝ որակ, արտադրողականություն, ծախսերի կրճատում, շուկա ներթափանցում

Այս գլխի նպատակն է մատնանշել խնդիրների կայուն համակարգի առկայությունը արդյունաբերական ձեռնարկությունև բացատրել, թե ինչու, երբ համակարգը կայուն է, ղեկավարությունը պատասխանատու է որակի բարելավման համար: …Ընդհանուր համոզմունքն այն է, որ որակն ու քանակն անհամատեղելի են. չես կարող ունենալ երկուսն էլ միաժամանակ: Նրանք, ովքեր պնդում են դա, չգիտեն, թե ինչ է որակը և ինչպես հասնել դրան:

«Ինչու՞ է արտադրողականությունն աճում, երբ որակը բարձրանում է» հարցին հստակ և համոզիչ պատասխան: (նկ. 1):

· Ավելի քիչ վերամշակում:

· Ոչ շատ կորուստներ.

Բրինձ. 1. Ավելի լավ որակը հանգեցնում է ավելի բարձր արտադրողականության

Արտադրության աշխատողի համար որակն առաջին հերթին աշխատանքից բավարարվածություն ստանալու, սեփական հմտությամբ հպարտանալու հնարավորություն է։ Բարելավելով որակը՝ մենք վատնված աշխատաժամերն ու մեքենաների չօգտագործված ժամանակը վերածում ենք բարձրակարգ ապրանքների և բարձրակարգ ծառայությունների:

Ի՞նչ է տեղի ունենում, երբ մենք բարձրացնում ենք որակը: Արտադրողականության աճի օրինակ՝ բարելավված որակի ֆոնի վրա.

Ցուցանիշ	Նախքան բարելավումը (11% թերի արտադրանք)	Բարելավումից հետո (5% թերի արտադրանք)
Ընդհանուր ծախսեր
Որակյալ արտադրանքի արտադրության արժեքը
Թերի արտադրանքի արտադրության արժեքը

Ի՞նչ կարող էր անել ղեկավարությունը: Մենեջերը և երկու վարպետները մշակեցին մեկ չափանիշ և անցան աշխատանքի: Յոթ շաբաթ փորձարկումներից և սխալներից հետո նրանք մշակեցին գործառնական սահմանումներ, պատրաստեցին ընդունելի և անընդունելի ապրանքների նմուշներ և դրանք դրեցին հանրային ցուցադրության: Սա ինքնին համակարգի փոփոխության հետ կապված արտադրողականության աճի օրինակ է, մասնավորապես՝ ղեկավարության կողմից մշակված սահմանումների ճշգրտումը՝ գործընթացն ավելի հեշտ դարձնելու, այլ ոչ թե բարդացնելու համար (նկ. 2): Հաջորդ քայլը թերությունների 5%-ից ազատվելն է։

Բրինձ. 2. Արատների մակարդակի նվազեցում գործառնական սահմանման ներդրումից հետո, թե ինչ աշխատանք է համարվում ընդունելի

Եթե ես բանկիր լինեի, ես փող չէի տա նոր սարքավորումների համար, մինչև վարկի համար դիմող ընկերությունը վիճակագրական ապացույց չներկայացնի, որ ամբողջությամբ օգտագործում է առկա սարքավորումների ներուժը…

Գլուխ 2

Ուղղորդող հարցեր և մեկնաբանություններ Լլոյդ Նելսոնից (Նեշուա կորպորացիայի վիճակագրական մեթոդների տնօրեն).

1. Կառավարման կենտրոնական խնդիրը փոփոխականության իմաստի չըմբռնումն է և այն պարունակվող տեղեկատվությունը հանելու անկարողությունը:

2. Եթե դուք կարող եք բարելավել արտադրողականությունը կամ վաճառքը կամ որակը կամ որևէ այլ բան (ասենք) 5%-ով հաջորդ տարիառանց տրամաբանական բարելավման պլանի, ինչո՞ւ դա չարեցիք անցյալ տարի։

3. Մեծ մասը կարևոր գործոններ, որոնք անհրաժեշտ են ցանկացած կազմակերպություն ղեկավարելու համար, որպես կանոն, անհայտ են և քանակապես անորոշ:

4. Վիճակագրական վերահսկողության պայմաններում ցանկացած թերության ի հայտ գալուն արձագանքն անարդյունավետ կլինի և նոր դժվարություններ կստեղծի։ Այն, ինչ պետք է արվի, գործընթացի բարելավումն է՝ նվազեցնելով փոփոխականությունը կամ փոխելով միջինը, կամ անելով երկուսն էլ: Արտադրական գործընթացի հենց սկզբից արտադրանքի հատկությունների աղբյուրների ուսումնասիրությունը կատարելագործման հզոր լծակ է ապահովում։

«...և եթե ինքդ չես կարող գալ, ուրեմն ոչ մեկին մի ուղարկիր»

Սրանք խոսքերն են Ուիլյամ Քոնուեյի (Նաշուա կորպորացիայի նախագահ և գործադիր տնօրեն) նամակից, որը գրվել է փոխնախագահներից մեկին՝ ի պատասխան նրան Nashua Corporation այցելելու հրավեր ուղարկելու խնդրանքին: Այս արտահայտությամբ պարոն Քոնուեյն ասաց, որ եթե այս մարդը ժամանակ չունի իր գործն անելու, ուրեմն ոչինչ չի կարող անել նրա համար։

14 միավոր կառավարման համար

1. Հասնել նպատակի կայունության. ապրանքների և ծառայությունների շարունակական բարելավում` մրցունակության հասնելու, բիզնեսը փրկելու և աշխատատեղեր ստեղծելու համար:

2. Ընդունել նոր փիլիսոփայություն. Մենք տնտեսական նոր դարաշրջանում ենք. Արևմտյան ղեկավարությունը պետք է ընդունի մարտահրավերը և գիտակցի իր պատասխանատվությունը՝ դառնալով փոփոխությունների առաջնորդ։

3. Վերջ տվեք կախվածությանը որակի վերահսկողությունից: Վերացրե՛ք զանգվածային ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ նախապես արտադրանքի որակը ներդնելով: Որակը չի ստեղծվում փորձարկումներով, այլ արտադրական գործընթացի բարելավմամբ։

4. Վերջ տվեք միայն գնի հիման վրա մատակարարներին դատելու և ընտրելու պրակտիկային: Փոխարենը նվազագույնի հասցրեք ընդհանուր ծախսերը: Ձգտեք գտնել մեկ մատակարար յուրաքանչյուր տեսակի մատակարարման հիման վրա երկարաժամկետ հարաբերություններհավատարմություն և վստահություն.

5. Մշտապես և շարունակաբար կատարելագործել արտադրության և սպասարկման համակարգը՝ որակը և արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով շարունակաբար նվազեցնելու ծախսերը: Հրդեհը մարելը չի նշանակում բարելավել գործընթացը. Տատանումների հատուկ պատճառների բացահայտումն ու վերացումը, որոնք որոշվում են հսկիչ աղյուսակի սահմաններից դուրս գտնվող կետերով, նույնպես բարելավում չէ: Սա պարզապես գործընթացը վերադարձնում է այնտեղ, որտեղ այն պետք է լիներ ի սկզբանե։

6. Մուտքագրեք աշխատանքային ուսուցումը:

7. Ստեղծեք առաջնորդություն: Կառավարման գործը վերահսկողությունը չէ, այլ ղեկավարումը: Մենեջերների նպատակը պետք է լինի օգնել մարդկանց, կատարելագործել մեքենաներն ու հարմարանքները, որպեսզի նրանք ավելի լավ աշխատեն: Անհրաժեշտ է վերանայել կառավարման մեթոդները ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ արտադրության աշխատողների հետ կապված:

8. Հեռացրեք վախը, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ աշխատել ընկերության համար:

9. Քանդեք պատնեշները բաժինների միջև: Հետազոտության, նախագծման, վաճառքի և արտադրության ոլորտում աշխատողները պետք է աշխատեն որպես թիմ՝ կանխատեսելու համար հնարավոր խնդիրներապրանքների արտադրության և շահագործման և ծառայությունների մատուցման գործում:

10. Մերժել կարգախոսները, կարգախոսները և նպատակների սահմանումը աշխատողների համար, ովքեր պահանջում են «զրոյական արատներ» և գնում. նոր մակարդակկատարումը։ Նման կոչերը միայն թշնամանք են առաջացնում, քանի որ շատ դեպքերում ցածր որակն ու արտադրողականությունը գտնվում են համակարգի ողորմության տակ և, հետևաբար, աշխատողների վերահսկողությունից դուրս: Ղեկավարությունն, իհարկե, ցանկանում է տեսնել ավելի բարձր արտադրողականություն և ավելի քիչ թերի արտադրանք: Նրանց մեթոդը աշխատողներին ավելի լավ աշխատելու կոչ անելն է։ Պաստառը հասցեագրված է սխալ մարդկանց.

11. ա) Խանութում աշխատողների համար վերացնել քանակական նորմերը և առաջադրանքները. Փոխարինեք նրանց ղեկավարությամբ:

6) Վերացնել կառավարումն ըստ նպատակների. Դադարեցրեք կառավարել թվերով և քանակական արդյունքներով: Փոխարինեք այն ղեկավարությամբ: Կառավարելու համար պետք է լիդեր լինել։ Մեկը լինելու համար դուք պետք է հասկանաք այն աշխատանքը, որի համար պատասխանատու եք դուք և ձեր մարդիկ: Ո՞վ է սպառողը (հաջորդ քայլը) և ինչպե՞ս կարող ենք լավագույնս ծառայել նրան: Սկսնակ ղեկավարը պետք է սովորի դառնալ առաջնորդ և կառավարել բարելավման աղբյուրները: Նա պետք է սովորի իր աշխատակիցներից, թե ինչ են անում նրանք, ինչպես նաև շատ նոր բաներ: Այնուամենայնիվ, շատ ավելի հեշտ է կտրել անկյունները, խնայել պահանջվող գիտելիքները և կենտրոնանալ գործընթացի ավարտի վրա՝ արդյունքը կառավարելու որակի հաշվետվություններով, ձախողման տեմպերով, թերի դրույքաչափերով, գույքագրմամբ, վաճառքով և մարդկանցով: Այնուամենայնիվ, արդյունքի վրա կենտրոնանալը արդյունավետ մոտեցում չէ գործընթացի կամ գործունեության բարելավման համար:

12. ա) Քանդեք այն պատնեշները, որոնք կանոնավոր աշխատողներին զրկում են իրենց աշխատանքով հպարտանալու իրավունքից: Բացակայությունը հիմնականում կախված է ղեկավարության խղճից: Երբ մարդիկ զգում են, որ իրենց պետք են աշխատավայրում, գնում են այնտեղ: Վարպետները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե թվային ցուցանիշների, այլ որակի համար։

6) Քանդեք այն պատնեշները, որոնք զրկում են մենեջերներին և ինժեներներին իրենց արհեստով հպարտանալուց: Սա, ի թիվս այլ բաների, նշանակում է տարեկան գնահատումներից կամ վարկանիշներից և նպատակներով կառավարումից հրաժարվելը:

13. Ստեղծեք ուսուցման և ինքնակատարելագործման լայն ծրագիր:

14. Ընկերության բոլոր անդամները միասին աշխատեն հիմնարար փոփոխության վրա: Փոխակերպումը բոլորի համար աշխատանք է (Նկար 3):

Բրինձ. 3. Շեուհարթի ցիկլ (նույնն է՝ Դեմինգի ցիկլ, ցիկլ PDCA պլանավորել, անել, ստուգել, գործել)

Գլուխ 3

Ա. Մահացու հիվանդությունների ցանկ

1. Ապրանքների և ծառայությունների նախագծման նպատակի կայունության բացակայությունը, որը կպահի ընկերությունը բիզնեսում և կապահովի աշխատատեղեր:

2. Կարճաժամկետ կենտրոնացում. կարճաժամկետ մտածողություն (որը լիովին անհամատեղելի է բիզնեսը պահպանելու նպատակի համառությանը), որը սնվում է թշնամական գրավման վախից և բանկիրներից և բաժնետերերից ճնշումից:

3. Անձնակազմի հավաստագրում և դասակարգում: Հաշվելը դեգրադացիայի ճանապարհն է։ Արդյունքների գնահատման հիմնական արդյունքներից մեկը կարճաժամկետ մտածողության և կարճաժամկետ գործունեության աջակցությունն է: Մարդը պետք է ունենա մի բան, որը կարող է ներկայացնել գնահատման։ Նրա շեֆին թվեր են պետք։ Հեշտ է հաշվել: Իսկ հաշվարկներն ազատում են կառավարումը բովանդակալից ցուցանիշներ մշակելու անհրաժեշտությունից։

4. Թռիչք մենեջերների տեղից տեղ.

5. Կառավարում` հիմնված միայն հայտնի քանակական չափանիշների վրա:

Իրականում ամենակարևոր թվերը անհրաժեշտ է ղեկավարությանը, անհայտ են և քանակական, բայց հաջող կառավարումը, այնուամենայնիվ, պետք է հիշի դրանք: Օրինակ:

1. Վաճառքի բազմապատկման էֆեկտը, եթե ձեր հաճախորդը հիացած է, և հիասթափված հաճախորդի հակառակ ազդեցությունը:

2. Բարելավված որակ և արտադրողականություն գործընթացի բոլոր փուլերում՝ նախորդ ցանկացած փուլում որակի հաջող բարելավմամբ:

3. Ընկերության որակի և արտադրողականության բարձրացում, որում մենեջմենթը հստակ ցույց է տալիս, որ իր քաղաքականությունն է պահել ընկերությունը՝ հարմարվելով շուկային, և որ նման քաղաքականությունն անսասան է բոլորի նկատմամբ։

4. Որակի և արտադրողականության բարելավում գործընթացի շարունակական բարելավման արդյունքում, ինչպես նաև արտադրության ստանդարտների մերժման և. ավելի լավ կրթությունկամ ավելի լավ ղեկավարություն:

5. Բարելավված որակ և արտադրողականություն՝ շնորհիվ ընտրված մատակարարի, գնումների բաժնի, դիզայներների, վաճառքի բաժնի, ինչպես նաև պատվիրատու ընկերության ներկայացուցիչներից բաղկացած թիմի, որը մշակել է նոր բաղադրիչ կամ վերափոխել գոյություն ունեցող մասը:

6. Որակի և արտադրողականության բարելավում տեխնոլոգների, արտադրողների, վաճառողների և սպառողական ընկերության ներկայացուցիչների թիմային աշխատանքի շնորհիվ:

7. Տարեկան գնահատումների պատճառով կորուստներ.

8. Կորուստ՝ կապված խոչընդոտների հետ, որոնք թույլ չեն տալիս աշխատակիցներին հպարտանալ իրենց հմտություններով:

9. Բեռնափոխադրող ընկերությունում որտեղի՞ց կարող եք գտնել թվեր, որոնք ցույց են տալիս կորուստներ դատարկ աշխատելու կամ ոչ պատշաճ սպասարկումից:

Բ. Խոչընդոտներ

· Ակնթարթային պուդինգի հույս

· Ենթադրություն, որ խնդիրներ լուծելով, ավտոմատացում, հարմարանքներ և նոր սարքավորումներ ներդնելով՝ մենք կվերափոխենք ոլորտը։

· Օրինակներ փնտրել... Կրկնօրինակելը ռիսկային է։

· «Մեր խնդիրներն այլ են».

· Հնացած ծրագրեր ուսումնական հաստատություններում

· Արդյունաբերության մեջ վիճակագրական մեթոդների անբավարար ուսուցում.

· Ռազմական ստանդարտների և այլ աղյուսակների օգտագործումը նմուշների ընդունման հսկողության համար:

· «Մեր որակի վերահսկողության բաժինը լուծում է որակի բոլոր խնդիրները»։

· «Մենք որակի կառավարում ենք իրականացրել». Յուրաքանչյուր ոք, ով խոսում է «որակի վերահսկողության իրականացման» մասին, ցավոք, քիչ բան գիտի դրա մասին: Որակի և արտադրողականության բարելավումը, ցանկացած ընկերությունում արդյունավետ լինելու համար, պետք է տարեցտարի ուսուցման ձև ստանա բարձրագույն ղեկավարության կողմից:

· «Անմարդկայնացված» համակարգիչ.

· Համոզվածություն, որ դուք պարզապես պետք է մուտք գործեք ընդունելության մեջ: Ծրագրավորողը նման խնդիր ունի. Աշխատանքի ավարտից հետո նա իմանում է, որ գրել է հիանալի ծրագիր, որը համապատասխանում է TR-ին, բայց TR-ն ինքնին կատարյալ չէր: Եթե միայն նա իմանար այս ծրագրի նպատակը, նա կարող էր այն հարմարեցնել այդ նպատակին նույնիսկ անկատար TR-ներով:

· «Զրո արատների» տեսության մոլորությունը.

· «Յուրաքանչյուր ոք, ով գալիս է մեզ օգնելու, պետք է գերազանց պատկերացնի մեր բիզնեսը»։

Որակի շրջանակները երբեք չեն կարող փոխարինել ղեկավարության անսասան պատասխանատվությունը՝ վերասահմանելու սեփական դերը և վերափոխելու կորպորատիվ մշակույթը:

Գլուխ 4. Ե՞րբ: Ինչքան երկար?

Հասնել? Մարդիկ զարմանում են, թե որքան ժամանակ կպահանջվի Ամերիկայից Ճապոնիային հասնելու համար: Սա տեղին, բայց չհասկացված հարց է՝ ծնված թյուրիմացությունից։ Արդյո՞ք ճապոնացիները ձեռքերը ծալած կնստեն և կսպասեն, որ ինչ-որ մեկը հասնի նրանց: Ինչպե՞ս կարող եք շրջանցել մեկին, ով անընդհատ արագություն է հավաքում: Հիմա մենք գիտենք, որ միայն մրցակիցներից պաշտպանվելը բավարար չէ։ Նրանք, ովքեր հույս ունեն յոլա գնալ «բաստիոններ կառուցելով», արդեն պարտվել են։

Գլուխ 5. Կառավարիչներին օգնելու հարցեր

Այս գլուխը պարունակում է հարցեր, որոնք ղեկավարությանը կարող են որոշակի հիմք տալ իր պարտականությունները հասկանալու համար:

Գլուխ 6. Որակը և սպառողը

Որակը պետք է չափվի երեք տարրերի փոխազդեցության արդյունքում (նկ. 4):

Բրինձ. 4. Երեք անկյուն որակի

Գլուխ 7 Ծառայությունների որակ և արտադրողականություն

Այն ամենը, ինչ մենք սովորել ենք 14 կետերի և կառավարման հիվանդությունների մասին, վերաբերում է երկուսին էլ արտադրական կազմակերպություններինչպես նաև սպասարկող ընկերություններին։ Այս գլխում մենք կկենտրոնանանք սպասարկման ոլորտի վրա: Իշիկավայի գծապատկերը (Նկար 5) օգնում է մեզ գտնել մեր նպատակը, որն օրեցօր հավատարիմ մնանք տիպիկ սպասարկող ընկերությունում:

Բրինձ. 5. Հաճախորդների սպասարկման ծախսերի բաղադրիչները էլեկտրական ընկերություն(Իշիկավայի «ձկան կմախքի» սխեման)

Գլուխ 8 Ուսուցման և առաջնորդության որոշ նոր սկզբունքներ

Առաջնորդության նպատակը.Առաջնորդությունը պետք է ուղղված լինի մարդկանց և մեքենաների արտադրողականության բարձրացմանը, որակի բարելավմանը, արտադրանքի ավելացմանը և միևնույն ժամանակ ստիպելու մարդկանց հպարտանալ իրենց աշխատանքով: Ժխտման մեջ ձևակերպված առաջնորդության նպատակը չպետք է լինի անձի թերությունները բացահայտելն ու ուղղելը: Սխալների պատճառների վերացումն այն է, ինչը կօգնի մարդկանց ավելի լավ աշխատանք կատարել՝ քիչ ջանք գործադրելով: Առաջնորդը պատասխանատու է նաև համակարգի կատարելագործման համար, այսինքն՝ նա հնարավորություններ է ստեղծում բոլորի համար անընդհատ բարելավելու իրենց կատարողականը և ավելի ու ավելի շատ հաճույք ստանալ աշխատանքից։

Ակնհայտ է, որ չափազանց կարևոր է նոր մարդկանց պատրաստել իրենց աշխատանքը լավ կատարելու համար, հենց որ նրանք սկսեն այն: Երբ ուսուցման կորը հարթվում է, հսկիչ աղյուսակը ցույց կտա, թե արդյոք և երբ սովորողը հասել է վիճակագրական վերահսկողության վիճակի: Երբ նա հասնի այս վիճակին, նույն մեթոդով հետագա ուսուցումը ոչինչ չի տա։ Եթե մարդու աշխատանքը հեռու է վիճակագրական վերահսկելիության վիճակից, շարունակական վերապատրաստումը դեռ կարող է ազդեցություն ունենալ:

Պե՞տք է աշխատողին ասեք սխալի մասին: Հաշվի առեք.

1. Հասե՞լ է վիճակագրական վերահսկողության գործառնական վիճակին։ կամ

2. Աշխատողը չի հասել վիճակագրական հսկողության վիճակի.

Նախ, եկեք խոսենք առաջին աշխատողի մասին: Վիճակագրական վերահսկողության վիճակում հարցի պատասխանը պետք է լինի բացասական։ Եթե նրա աղյուսակը ցույց տա տատանումների որոշակի պատճառ, որի դեպքում նա պետք է դա արդեն նկատեր իր կառավարման աղյուսակում և վերացներ: Այստեղ առաջարկվող հիմքում ընկած սկզբունքն այն է, որ ոչ ոք չպետք է մեղադրվի կամ պատժվի այն արդյունքների համար, որոնք նրանք չեն կարող վերահսկել: Այս սկզբունքի խախտումը կարող է հանգեցնել միայն աշխատանքից հիասթափության ու դժգոհության, իսկ արդյունքում՝ արտադրության մակարդակի նվազման։

Սխալ վերահսկողության օրինակ . Սխալ վերահսկողությունը հանգեցնում է երեք տեսակի խնդիրների. 1) արտադրական աշխատողների հիասթափություն. 2) սխալ մեկնաբանությունվերահսկման գծապատկերի կետերը; 3) թերի արտադրանքը մատակարարվում է սպառողին.

Վերահսկողության սխալների դեմ պայքարի մեթոդը գործառնական որոշումն է, թե որն է ընդունելի և ինչը՝ ոչ: Գործառնական սահմանումը ներառում է փորձարկման մեթոդը, օրինակը և չափանիշները, որոնցով որոշում է կայացվում, թե արդյոք աշխատանքը կարող է դասակարգվել որպես թերի կամ ընդունելի: Գործառնական սահմանումը այն սահմանումն է, որի իմաստը կարող է հաղորդվել ուրիշներին. դա լեզու է, որի միջոցով մարդիկ կարող են հասկանալ միմյանց:

Գլուխ 9. Գործառնական սահմանումներ, համապատասխանություն, արդյունավետություն

Շատ արդյունաբերողների կարծիքով, բիզնեսի համար ոչինչ ավելի կարևոր չէ, քան գործառնական սահմանումները: Ամեն ինչ իմաստալից է սկսվում մարդու ուղեղում հասկացություններից (մտքեր, գաղափարներ, պատկերներ): Ցանկացած բառի, դեղատոմսի, հրահանգի, հստակեցման, ցուցիչի, գույքի, կանոնակարգի, օրենքի, համակարգի, հրամանագրի իմաստը փոխանցելու միակ միջոցը նկարագրությունն է, թե ինչ է տեղի ունենում, երբ կատարվում է որոշակի գործողություն կամ թեստ:

Գործառնական սահմանումը թույլ է տալիս հասկացությանը տալ որոշակի ձև, որը պարզ է բոլորի համար: «լավ», «հուսալի», «միատարր», «կլոր», «հոգնած», «անվտանգ», «անապահով», «գործազուրկ» ածականների իմաստը չի կարող փոխանցվել, քանի դեռ դրանք չեն արտահայտվել նմուշների գործառնական պայմաններով: , թեստեր և չափանիշներ։ Սովորական սահմանման հասկացությունն անբացատրելի է. այն չի կարելի փոխանցել որևէ մեկին։ Գործառնական սահմանումը այն սահմանումն է, որով իմաստուն մարդկարող է համաձայնվել.

Գործառնական սահմանումները ներառում են.

1. Հատուկ փորձարկման մեթոդ նյութի կամ ենթախմբի նմուշի համար

2. Որոշում կայացնելու չափանիշ (կամ չափանիշ):

3. Որոշում. այո կամ ոչ, առարկան կամ նյութը համապատասխանում կամ չի համապատասխանում չափորոշիչին(ներին):

Պրակտիկան ավելի ճշգրիտ է, քան մաքուր գիտությունը. ավելի ճշգրիտ, քան սովորելը: Ըստ Շևհարթի, արտադրական և սպասարկման ոլորտներում պահանջվող գիտելիքների և հմտության չափանիշներն ավելի խիստ են, քան մաքուր գիտության չափանիշները: Առանց գործառնական սահմանումների, խնդրի հետազոտությունը կլինի ծախսատար և անարդյունավետ՝ գրեթե անկասկած հանգեցնելով անվերջ բանավեճերի և հակասությունների:

Գլուխ 10. Պետական մարմինների ստանդարտները և կանոնակարգերը

Ես դեմ եմ ստանդարտացման գործառույթը կառավարությանը փոխանցելու առաջարկին. Դա ճկուն համակարգ չէ: Այն թույլ չի տալիս արտադրողներից մեկին շեղվել ստանդարտից, որպեսզի ստեղծի մասնագիտացված և օգտակար բիզնես. Նման պայմաններում ստեղծված ստանդարտները սովորաբար ունենում են զսպման, վերահսկողության և սահմանափակման ընթացակարգերի ձև: Դրանք նեղացնում են սպառողների ընտրությունը։

Գլուխ 11. Տատանումների ընդհանուր և հատուկ պատճառները և բարելավման հնարավորությունները: կայուն համակարգ.

Կառավարման և առաջնորդության հիմնական խնդիրը, իմ գործընկեր Լլոյդ Նելսոնի կարծիքով, տատանումների մեջ պարունակվող տեղեկատվությունը մեկնաբանելու անկարողությունն է։ …տարբերակումների հատուկ պատճառները նվազեցնելու համար պահանջվող գործողությունները սկզբունքորեն տարբերվում են այն գործողություններից, որոնք պահանջվում են հենց համակարգի կողմից առաջացած տատանումների և սխալների քանակը նվազեցնելու համար: Կառավարիչները պետք է հասկանան, թե ինչու որակի բարելավման հետ ծախսերը նվազում են: Արդյունաբերության և գիտության համար շատ կարևոր է հասկանալ կայուն և անկայուն համակարգի տարբերությունը և ինչպես ճիշտ ներկայացնել տվյալները, որպեսզի ողջամիտ եզրակացություն անեն համակարգի կայուն լինելու վերաբերյալ:

Վերահսկիչ աղյուսակը ցույց է տալիս փոփոխության պատճառների առկայությունը, որոնք գտնվում են համակարգից դուրս: Նա չի բացահայտում պատճառը։ Համապատասխանաբար, տվյալների հետազոտման առաջին քայլը հասկանալն է, թե արդյոք դրանք ձեռք են բերվել վիճակագրական վերահսկողության վիճակում: Տվյալների վերլուծության ամենադյուրին ճանապարհը կետերը դասավորելն է այն հերթականությամբ, որով դրանք հայտնվում են՝ տեսնելու, թե արդյոք կա որևէ օգուտ, որը կարելի է ստանալ տվյալների կողմից առաջացած բաշխումից:

Նկ. 6-ը ցույց է տալիս որոշակի տեսակի տեսախցիկի մեջ օգտագործվող նույն տեսակի 50 աղբյուրների չափումների արդյունքների բաշխումը: Զսպանակների լարվածությունը չափվել է 20 գ ուժի տակ: Բաշխումը բավականին սիմետրիկ տեսք ունի... Նկ.-ում ցուցադրված բաշխումն օգտագործելու ցանկացած փորձ: 6-ն անօգուտ է։ Օրինակ, տվյալ բաշխման համար ստանդարտ շեղումը հաշվարկելը չի տրամադրի արժեք, որը կարող է օգտագործվել կանխատեսման համար: Այն ոչինչ չի ասում գործընթացի մասին, քանի որ այն անկայուն է:

Բրինձ. 6. Նորմալ բաշխված, բայց վիճակագրորեն չվերահսկվող տվյալներ

Գործընթացը վերարտադրելի է միայն այն դեպքում, եթե այն կայուն է:

Դիտարկումների մեկնաբանման տարածված սխալն այն է, որ ենթադրենք, որ յուրաքանչյուր իրադարձություն (թերություն, սխալ, պատահար) կարող է վերագրվել ինչ-որ մեկին (սովորաբար ձեռքի տակ գտնվող մեկին) կամ կապված լինել որոշակի իրադարձության հետ: Փաստն այն է, որ սպասարկման ոլորտի և արտադրության խնդիրների մեծ մասը կապված է համակարգի հետ։ Երբեմն թերությունն իսկապես տեղային է և կարող է վերագրվել աշխատողի անկարողության կամ ծուլության: Համակարգի թերությունները մենք կանվանենք ընդհանուր պատճառներ, իսկ թերությունները՝ կապված անցողիկ, անցողիկ իրադարձությունների հետ՝ հատուկ պատճառներ:

Ընդհանուր և հատուկ պատճառների շփոթությունը հանգեցնում է պլանների խաթարման, ավելի մեծ փոփոխականության և ծախսերի ավելացման: Հիմնվելով իմ սեփական փորձի վրա՝ ես կարող եմ տալ հետևյալ գնահատականը խնդիրների մեծ մասի և բարելավման հնարավորությունների համար.

· Խնդիրների 94%-ը պատկանում է համակարգին (կառավարման պատասխանատվություն);

· Խնդիրների 6%-ն առանձնահատուկ է.

Լավ կառավարումը և լավ վերահսկողությունը ենթադրում են երկու տեսակի պատճառների առանձնացման համար հաշվարկներ կատարելու կարողություն:

Այժմ մենք կարող ենք ձևակերպել թափոնների երկու աղբյուր, որոնք առաջանում են տատանումների հատուկ և ընդհանուր պատճառների շփոթությունից:

1. Որոշակի պատճառի փոփոխության կամ սխալի վերագրում, երբ իրականում պատճառը պատկանում է համակարգին (ընդհանուր պատճառներ)

2. Տատանումների կամ սխալների վերագրում համակարգին (ընդհանուր պատճառներ), երբ իրականում այդ պատճառը որոշակի է:

կարգավորումն է ընդհանուր հատկանիշսխալներ թիվ 1. Անգործությունը, կոնկրետ պատճառ փնտրելու փոխարեն, թիվ 2 սխալի ընդհանուր ախտանիշն է:

Շևհարթը գիտակցում էր այն փաստը, որ նույնիսկ լավ մենեջերները ժամանակ առ ժամանակ այս կամ այն տեսակի սխալներ են թույլ տալիս: Նա հասկացավ, որ անհրաժեշտ են գործնական կանոններ, որպեսզի փորձեն նվազագույնի հասցնել զուտ տնտեսական վնասը, որն առաջանում է երկու տեսակի սխալներից: Այդ նպատակով նա հաշվարկել է երեք սիգմա հսկողության սահմանաչափեր: Դրանք, ապագա և անցյալի անհայտ հանգամանքների լայն շրջանակում, ապահովում են առողջ և տնտեսական ուղեցույց երկու տեսակի սխալներից տնտեսական կորուստները նվազագույնի հասցնելու համար:

Կայուն պրոցեսը, այսինքն՝ այն, որում Շևհարթին հետևելով տատանումների հատուկ պատճառների նշաններ չկան, կոչվում է վիճակագրորեն վերահսկվող կամ կայուն։ Վիճակագրական վերահսկողության պայմաններում նախկինում հայտնաբերված բոլոր հատուկ պատճառներն արդեն վերացվել են։ Մնացած փոփոխականությունը որոշվում է պատահականությամբ, այսինքն՝ ընդհանուր պատճառներով, եթե հանկարծ նոր հատուկ պատճառ չհայտնվի։ Սա չի նշանակում, որ վիճակագրական հսկողության պայմաններում մենք անելիք չունենք, պարզապես չպետք է գերարձագանքենք վերելքներին և անկումներին, նման արձագանքը միայն լրացուցիչ տատանումների կբերի և կմեծացնի խնդիրների թիվը։ Հաջորդ քայլը գործընթացը բարելավելու շարունակական ջանքերն են: Գործընթացի բարելավումն արդյունավետ է միայն այն դեպքում, երբ վիճակագրական վերահսկողության վիճակ է ձեռք բերվում և պահպանվում:

Ձագար Մոնտե Կառլոյի փորձ. 4-րդ կանոնի սարսափելի օրինակ է նոր աշխատողի վերապատրաստումը: Այս նորեկն ինքը մի քանի օրում սովորեցնում է հաջորդ նորեկին։ Միևնույն ժամանակ, մեթոդները, որոնք ուսուցանվում են, անորոշ ժամանակով դեգրադացվում են։ Բայց ո՞վ գիտի այդ մասին։

Վերահսկողության սահմանները հանդուրժողականության սահմաններ չեն: Վերահսկողության սահմանները, հենց որ մենք իսկապես հասել ենք վիճակագրական վերահսկելիության վիճակին, բնութագրում են այս գործընթացը և տալիս վաղվա կանխատեսում։ Վերահսկիչ աղյուսակը մեր գործընթացի ձայնն է: Որակի բնութագրիչի բաշխումը, որը գտնվում է վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում, կայուն է և կանխատեսելի՝ օր առ օր, շաբաթ առ շաբաթ: Արդյունքը և ծախսերը նույնպես կանխատեսելի են: Այժմ դուք կարող եք մտածել kanban համակարգի կամ ճիշտ ժամանակին առաքումների մասին:

Ավելին, ինչպես նշեց Ուիլյամ Քոնվեյը, ինժեներներն ու տեխնոլոգները դառնում են ավելի հնարամիտ, ավելի ստեղծագործ, ավելի նախաձեռնողական են դառնում գործընթացը բարելավելու համար, հենց որ տեսնում են, որ այն վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում է։ Նրանք զգում են, որ հետագա կատարելագործումն իրենց գործն է: Առանց վիճակագրական մեթոդների, գործընթացը բարելավելու փորձերը գուշակություն են, ինչը սովորաբար միայն վատացնում է իրավիճակը:

Վերահսկիչ գծապատկերների օգտագործման երկու հիմնական եղանակ

1. Դատողություն անելու համար. Արդյո՞ք գործընթացը (նախկինում) վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում էր:

2. Արդարացնել գործողությունը (շարունակական): Վերահսկիչ աղյուսակը կարող է օգտագործվել նաև արտադրության ընթացքում վիճակագրական վերահսկողության վիճակի հասնելու և պահպանելու համար: Այս դեպքում գործընթացն արդեն հասցվել է վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակի։ Մենք տարածում ենք հսկողության սահմանները դեպի ապագա և գծագրում կետերը մեկ առ մեկ:

Երբեմն օգտակար է աշխատանքային թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար հսկիչ աղյուսակ կառուցել: Աշխատողը, տեսնելով հսկողության սահմաններից դուրս կետ, գրեթե միշտ կարող է անմիջապես բացահայտել հատուկ պատճառը և բացառել այն: Նման քարտեզը վերլուծվում է միայն աշխատողի և նրա անմիջական ղեկավարի կողմից:

Բազմաթիվ սխալ պատկերացումներ կան վերարտադրելիության մասին: Բացարձակ սխալ է, օրինակ, վերցնել որոշակի քանակությամբ ապրանքներ, օրինակ՝ 8, 20, 50 կամ 100, չափել դրանք և օգտագործել այդ չափումներից ստացված 6 ստանդարտ շեղումները՝ որպես գործընթացի վերարտադրելիության չափանիշ։ Առաջին քայլը պետք է լինի տվյալների վերլուծությունը՝ օգտագործելով գործընթացի հոսքի գծապատկերը՝ որոշելու համար, թե արդյոք արտադրական գործընթացը և չափման համակարգը ցույց են տալիս վիճակագրական վերահսկելիություն: Եթե այո, ապա գործընթացի վերարտադրելիությունը ակնհայտ կլինի կառավարման գծապատկերից: Եթե ոչ, ապա վերարտադրելիություն գոյություն չունի։

Կարմիր ուլունքներով փորձն այնքան բնորոշ է, որ նկարագրվում է առանձին։

Վիճակագրական հսկողությունը չի բացառում թերի արտադրանքի առկայությունը։ Վիճակագրական հսկողությունը վիճակ է, երբ տատանումները պատահական են և կայուն այն իմաստով, որ դրանց սահմանները կանխատեսելի են: Գործընթացը կարող է լինել վիճակագրորեն վերահսկվող վիճակում՝ տալով թերի արտադրանք: Ինքնին գործընթացի վիճակագրական վերահսկելիությունը վերջնական նպատակը չէ: Գործընթացը կայունանալուց հետո կարող է լուրջ աշխատանք տարվել արտադրության որակի և տնտեսության բարելավման ուղղությամբ։

Թյուրիմացության օրինակ. Գործողությունների գիծը գծագրվում է դատողության, ոչ թե հաշվարկի հիման վրա: Ինչպես տեղեկացանք, հսկիչ աղյուսակի սահմանները վերաբերում են գործընթացից ակնկալելուն, այլ ոչ թե այն, ինչ մենք կցանկանայինք, որ այն լիներ: Ենթադրենք, աշխատողը քարտեզի վրա գծում է գիծ, որը ցույց է տալիս օրական թերի իրերի տոկոսը: Նա (օրինակ) գիծ է քաշում 4%-ով, որը, իր կարծիքով, ողջամիտ թիրախ կլինի: Նա ինձ ցույց տվեց այս գծից բարձր մի կետ: Ահա, նրա խոսքով, մի կետ, որը դուրս է եկել վերահսկողությունից. «Որտե՞ղ են ձեր վերահսկողության սահմանաչափի հաշվարկները։ Ես հարցրեցի. «Մենք չենք հաշվում. մենք պարզապես դնում ենք այն գիծը, որտեղ մենք կարծում ենք, որ պետք է լինի»: Ցավոք, որոշ դասագրքեր ընթերցողին մոլորեցնում են՝ թույլ տալով, որ հսկողության սահմանները սահմանվեն՝ ելնելով հանդուրժողականությունից կամ այլ պահանջներից:

Մարդիկ համակարգի մի մասն են ; նրանք օգնության կարիք ունեն: Մինչդեռ ղեկավարությունը պատասխանատու է համակարգի կամ դրա բացակայության համար, Ի սեփական փորձըհամոզված լինելով, որ քչերը գիտեն, թե ինչ է իրենից ներկայացնում համակարգը: Երբ ես խոսում եմ համակարգի մասին, շատերը մտածում են սարքավորումների և տվյալների մշակման մասին: Քչերը գիտեն, որ արտադրության աշխատողներին աշխատանքի ընդունելը, վերապատրաստելը, վերահսկելը և աջակցելը համակարգի մի մասն է:

Գլուխ 12

Բերվում են օրինակներ՝ շեշտելով, որ համակարգի կատարելագործման պատասխանատվությունը կրում է ղեկավարությունը, որը պարտավոր է հասկանալ իրավիճակը և գործել ըստ հանգամանքների։

Գլուխ 13

Յուրաքանչյուր խնդրի լուծում կա՝ պարզ, էլեգանտ և սխալ
(Թերեւս փոխառված է Հ. Մենքենից)

Այս գրքի օրինակները ցույց են տալիս, որ մարդիկ չեն հասկանում չորս հիմնարար սկզբունքներ.

· Խմբում մի քանի միավոր պետք է լինի խմբի միջինից բարձր:

· Ոչ բոլոր կետերը կլինեն միջին գծի վրա (բացառությամբ հազվադեպ պատահականությունների):

· Հազվադեպ է պատահում, որ վիճակագրական հսկողության վիճակն ուղեկցվում է որակի և քանակի տատանումներով, սակայն միավորների վեր ու վար թռիչքները բավարարում են պատահականության չափանիշը: Այսինքն՝ տատանումները կայուն են։ Վերահսկվող որակի բնութագիրը կայուն է, հաստատուն; այն խաղում է ժամ առ ժամ: Տատանումները նվազեցնելու և ավելիի համար պատասխանատվություն հարմար արժեքճշգրտման կետը գրեթե ամբողջությամբ պատկանում է ղեկավարությանը:

· Համակարգի հետևանքով կորուստների և տատանումների ոչ միայն հատուկ, այլ նաև ընդհանուր պատճառներ կան:

Գլուխ 14

Այս գլուխը պարունակում է երկու որակյալ աուդիտի հաշվետվություններ, որոնք պատրաստված են ընկերության ղեկավարության համար, որոնք նկարագրում են նրա իրական խնդիրները և առաջարկություններ են տալիս դրանց վերացման համար: …խոչընդոտը ղեկավարության համոզմունքն է, որ արտադրության աշխատողները պատասխանատու են բոլոր խնդիրների համար, քանի որ նրանք սխալ են կատարում իրենց աշխատանքը: Արտադրության ցանկացած խնդրին մարդկանց բնական արձագանքն օպերատորներին մեղադրելն է։ Իմ փորձով, արտադրական խնդիրների մեծ մասը բխում է ընդհանուր պատճառները, որը միայն ղեկավարությունը կարող է լուծել կամ նվազեցնել։

Ինչ վերաբերում է հատուկ պատճառներին. Ես գտա, որ ձեր ընկերությունը համակարգ չունի հետադարձ կապարտադրության աշխատողի հետ, որի միջոցով նա տեղեկացվում է, թե երբ ինքը պետք է գործի իր աշխատանքը բարելավելու համար։ Հատուկ պատճառները հնարավոր է հայտնաբերել միայն ճիշտ վիճակագրական մեթոդներով: Որպեսզի աշխատողները տիրապետեն վիճակագրական գործիքներին, անհրաժեշտ է լայնածավալ վերապատրաստում: Դուք պետք է հարյուրավոր աշխատողների վերապատրաստեք պարզ հսկողության գծապատկերներ օգտագործելու համար:

Արտադրության աշխատողը, երբ հասել էր վիճակագրական հսկողության վիճակին, իր ունեցածն արդեն ներդրել էր այդ գործընթացի մեջ։ Ղեկավարության պարտականությունն է ապահովել մուտքային նյութերի ավելի մեծ միատեսակություն, վերին հոսքի գործառնությունների ավելի մեծ միատեսակություն, ավելի լավ սարքավորումների տեղադրում, ավելի լավ սպասարկում, գործընթացի փոփոխություններ, հաջորդականության փոփոխություններ կամ որևէ այլ հիմնարար փոփոխություն:

…չնայած թվերի առատությանը, որոնց այդքան մեծ ուշադրություն է հատկացվում ձեր ընկերությունում, դուք չեք հայտնաբերում հիմնական պատճառները Վատ որակ. Թանկարժեք համակարգիչները, որոնք շատ տվյալներ են մշակում, չեն բարձրացնի որակը։

Պետք է նշել նաև շատ մենեջերների թյուր կարծիքը, այն է, որ գործընթացի հետ աշխատելու համար խորհրդատուն պետք է ամեն ինչ իմանա դրա մասին: Պրակտիկան ցույց է տալիս հակառակը. Իրավասու մարդը ամեն տեղ՝ աշխատողից մինչև բարձրագույն ղեկավարություն, ամեն ինչ գիտի իր աշխատանքի մասին, բացի այն, թե ինչպես կատարելագործել այն։ Բարելավման օգնությունը կարող է գալ միայն դրսից:

Գլուխ I5. Նախատեսեք նվազագույնի հասցնել մուտքային նյութերի և պատրաստի արտադրանքի վերահսկման միջին արժեքը

Մուտքային կառավարման «ամեն ինչ կամ ոչինչ» սկզբունքը նկարագրված է առանձին:

Վերոնշյալ տեսությունը կիրառվում է բանկի, հանրախանութի, աշխատավարձի սխալներով առևտրային ընկերության և շատ այլ իրավիճակների համար: Աշխատանքի հոսքը փուլից փուլ է շարժվում, վերջնակետը սպառողի հաշիվն է կամ չեկի թվերը կամ հաշվետվությունը։ Նախքան սխալի հայտնաբերումը, աշխատանքը կարող է անցնել մի քանի փուլով: Այս պահի դրությամբ դրա ամրագրման արժեքը կարող է լինել 20,50 կամ 100 անգամ ավելի, քան այն գտնելու և սկզբնակետում ամրագրելու ծախսերը:

Սպասարկման գործառնություններում սխալներ գտնելը գուցե նույնիսկ ավելի դժվար է, քան արտադրության մեջ: Ստուգիչը կարող է հայտնաբերել թույլ տրված սխալների միայն կեսը կամ ներս լավագույն դեպքըերեքից երկուսը. Իմ փորձն այն է, որ աշխատակիցների զուգահեռ աշխատանքը և արդյունքների համեմատումը մեքենայի օգնությամբ միակ բավարար միջոցն է կրիտիկական աշխատանքը ստուգելու համար։

Համաձայնությունը, որը բխում է քննարկումից, որտեղ մարդիկ չեն վախենում արտահայտվել իրենց մտքերով և հարցեր տալ, խոսում է առողջ թիմային ոգու մասին և օգուտներ է բերում փոխգործակցության և միմյանցից սովորելու միջոցով: Դժբախտաբար, համաձայնությունը վերահսկողության փուլում կամ այլուր կարող է նշանակել միայն, որ մեկը մյուսին պարտադրում է իր կարծիքը։

Գլուխ 16

Կառավարման, առաջնորդության և արտադրության հիմնական խնդիրը, ինչպես ձևակերպել է իմ ընկեր Լլոյդ Նելսոնը, և ինչպես մենք ընդգծել ենք նախորդ գլուխներում, տատանումների բնույթի թյուրիմացությունն է և դրանք մեկնաբանելու անկարողությունը: Ընկերությունների և պետական գերատեսչությունների մեծ մասում որակի և արտադրողականության բարելավման ջանքերն ու մեթոդների կիրառումը մասնատված է, չի պահանջում ընդհանուր իրավասու ղեկավարություն, ոչ էլ շարունակական բարելավման համահունչ համակարգ: Յուրաքանչյուր ոք, անկախ իր պաշտոնից, ունի վերապատրաստման և զարգացման կարիք։ Մասնատված ջանքերի մթնոլորտում մարդիկ շարժվում են իրենց ուղղությամբ՝ չկարողանալով ընկերությանը մեծ օգուտ բերել, առավել եւս՝ զարգանալ։

Ընկերությունները համալրում են նյութական բաղադրիչները, բայց անտեսում են գիտելիքների անհրաժեշտությունը:

Գլուխ 17

Ընթերցողը պետք է նկատել, թե ինչ համառությամբ, էջ առ էջ, ես կոչ եմ արել հստակ սահմանված հանձնարարականներ և աշխատանքային հրահանգներ։

Միջադեպերի վերաբերյալ տվյալները չեն ազդում դրանց թվի կրճատման վրա։ Միջադեպերի հաճախականությունը նվազեցնելու առաջին քայլը պարզելն է, թե ով կամ ինչն է դրանք առաջացնում՝ արդյոք համակարգը մեղավոր է, թե կոնկրետ անձ, թե որոշակի պայմաններ: Վիճակագրական մեթոդները միակ ճշմարիտ միջոցն են՝ վերլուծելու միջադեպերի բնույթը և նվազեցնելու դրանց թիվը:

Մարդիկ հակված են մեղավորին փնտրել անմիջապես դեպքի վայրում: Գրեթե յուրաքանչյուր մարդու բնորոշ արձագանքը տհաճ իրադարձություն- դա վերագրել ուրիշի անփութության կամ սարքավորումների խափանումներին: Ավելի խելամիտ է զերծ մնալ հապճեպ եզրակացություններից, որոնք հղի են սխալ եզրակացությամբ, դա սխալ է. որոշումը, շարունակվող անախորժություններ, միջադեպերի թվի աճ։ Համակարգն ապահովում է, որ միջադեպերի միջին թիվը (ըստ տեղանքի և ժամանակի) անկանխատեսելի է:

Հավելված. Փոխակերպումներ Ճապոնիայում

Լուրջ կրքեր են մոլեգնում հեղինակի անվան գրառման շուրջ...Ջ Մի կողմից՝ կայքըDeming ասոցիացիաներանունը գրված է Էդվարդ։ Մյուս կողմից, անգլերեն ուղղագրության մեջ հաստատ տառ կաս-Էդվարդս . Վերջապես, այսպիսի անունհիմնականում ոչ Անգլերեն. Բայց Էդվարդս ազգանունը շատ տարածված է և նույնիսկ թվում է100 ամենատարածված անգլերեն ազգանունները. Ես չգիտեմ, թե ինչ մտածեմ… Ենթադրելով, որ ես սարսափելի քննադատության կենթարկվեմ, ես ռիսկի եմ դիմում ենթադրել, որ գրելով Ուիլյամը Էդվարդս Դեմինգառաջին բառը անունն է, իսկ երկրորդն ու երրորդը՝ կրկնակի ազգանունը...Ջ

Իմ կարծիքով Յու.Ադլերի, Յու.Ռուբանիքի, Վ.Շպերի առաջաբանը անկախ մեծ նշանակություն ունի։ Ուշագրավ է նաև նախաբանի վերջում տեղադրված մատենագիտությունը։

Էդվարդս Դեմինգ

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

թարգմանիչներ Յու.Ադլեր, Վ.Շպեր

Գիտական խմբագիրներ Յու.Ռուբանիկ, Յու.Ադլեր, Վ.Շպեր

Տեխնիկական խմբագիր Ն.Լիսիցինա

Խմբագիր Ն.Վելիչենկո

Շահագործման խմբագիր S. Turco

Ուղղիչ Օ.Իլինսկայա

Համակարգչային դասավորություն Կ.Սվիշչև

Գեղարվեստական ղեկավար Ս.Տիմոնով

Նկարազարդող Դ.Իզոտով

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Աշխատանքը նախատեսված է բացառապես մասնավոր օգտագործման համար։ Այս գրքի էլեկտրոնային օրինակի ոչ մի մասը չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ համացանցում և կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, հանրային կամ կոլեկտիվ օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության: Հեղինակային իրավունքի խախտման համար օրենսդրությունը նախատեսում է հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջը մինչև 5 միլիոն ռուբլու չափով փոխհատուցում (LOAP-ի 49-րդ հոդված), ինչպես նաև քրեական պատասխանատվություն մինչև 6 տարի ազատազրկման ձևով (հոդված. Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքի 146):

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Համաձայնության դեպքում փոքրն աճում է, անհամաձայնության դեպքում մեծը կործանվում է:

Սալուստից

Դոկտոր Ուիլյամս Էդվարդս Դեմինգի կառավարման փիլիսոփայության հետ իմ ծանոթությունը սկսվեց ռուս գործարար համայնքում աշխարհահռչակ գիտնականի գաղափարների երկրպագու և հանրահռչակող Գրիգորի Նոսոնովիչ Ֆիդելմանի հետ հանդիպումից: Գրիգորի Նոսոնովիչն ինձ նվիրեց երկու գիրք՝ «Այլընտրանքային կառավարում», որը նա գրել է Յու.Պ. Ադլերը և Վ.Ս. Դեդիկովը և Հենրի Նիվի «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը»: Երկու գրքերը կարդալուց հետո ես հասկացա, որ այս գրքում նկարագրված կառավարման փիլիսոփայությունը և վերը թվարկվածները ոչ այլ ինչ են, քան հիմք բիզնեսի զարգացման համար, որն ի վիճակի է հասնել մրցունակության միջազգային մակարդակի:

Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք կհայտնաբերեք գլոբալ մրցունակ բիզնես կառուցելու 14 սկզբունքներ, կստանաք հարցերի պատասխաններ, թե ինչպես միավորել մարդկանց մեկ նպատակի շուրջ, ինչպես հասնել թիմային աշխատանքի՝ բառիս բուն իմաստով, ինչպես ստեղծել վստահության մթնոլորտ։ աշխատակիցներ, աշխատակիցների և ղեկավարության միջև, բիզնեսի ղեկավարների և սեփականատերերի միջև: Դժվար է գերագնահատել թիմային աշխատանքի այնպիսի ածանցյալի կարևորությունը, ինչպիսին է «կոլեկտիվ իմաստությունը», ընկերության որակական զարգացման փուլում և բիզնեսի շահութաբերության հետագա բարձրացման համար ոչինչ չի կարող փոխարինել դրան: Գրքի միջով անցնող կարմիր թելը «վստահություն» կատեգորիայի իմաստն է հաջողակ բիզնես, որքա՜ն դժվար է այն դաստիարակելը և որքան ակնածանքով պետք է վերաբերվել նման նուրբ խնդրին։ Կարևոր ասպեկտ ֆինանսական բարեկեցություն- բիզնեսի կառավարում կառուցել ոչ թե նույնիսկ ամենաօբյեկտիվ թվային ցուցանիշների, այլ այդ ցուցանիշների փոփոխականության (փոփոխականության) և տատանումների բնույթի ըմբռնման հիման վրա: Մեկ այլ կարևոր ասպեկտ է որակին նվիրվածությունը: Ընթերցողը կբացահայտի այն անսահման հնարավորությունները, որոնք տալիս է որակի շարունակական բարելավումը, երբ արդյունքում շահում են և՛ ընկերությունը, և՛ հաճախորդը:

Այս գիրքը հատկապես օգտակար է ընկերությունների սեփականատերերի և բարձրագույն ղեկավարության համար: Համոզված եմ, որ դուք չեք հիասթափվի: Նույնիսկ եթե դուք պարզապես կարդաք այս աշխատանքը և չկիրառեք գրքում ամրագրված սկզբունքները, դուք մտածելու տեղիք կստանաք՝ հարստացված բիզնեսի նկատմամբ բոլորովին այլ մոտեցման մասին գիտելիքներով, դուք կհասկանաք, որ երկարաժամկետ հեռանկարում հաղթելու վրա խաղադրույք կատարելիս. դա կարևոր է, և դուք պետք է ապավինեք ընկերությունում աշխատող մարդկանց, նրանց գիտելիքների և փորձի վրա: Եվ վստահության համար դուք անպայման կզգաք նրանց երախտագիտությունը, նրանք ձեզ կհատուցեն քրտնաջան աշխատանքով ու նվիրվածությամբ։

Իսկապես, երբ սկսում ես կարդալ «Ճգնաժամից դուրս գալու ելքը», ինչպես նաև Հենրի Նիվի «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը», հասկանում ես «համաձայնություն» բառի իմաստը: Վերջերս շատ գործիքներ են մշակվել հաջող բիզնես ստեղծելու համար, որոնցից ամենահայտնիներից է Ռոբերտ Կապլանի և Դեյվիդ Նորթոնի հավասարակշռված գնահատականը (BSC): Ամենամեծն միջազգային ընկերություններսկսեցին հապճեպ իրականացնել BSC-ն, քանի որ նրանք կարծում էին, որ դա այն բանալին է, որն իրենց զարգացման նոր խթան կհաղորդի: Այնուամենայնիվ, ապացույցները ցույց են տալիս, որ արևմտյան ընկերությունների միայն 10%-ից պակասն է հաջողությամբ իրականացրել BSC-ն և այդպիսով իրագործել սեփական ռազմավարությունը: Նշվում է, որ ձախողումների հիմնական պատճառը միջին և միջինից ցածր աշխատակիցների ցածր ներգրավվածությունն է ռազմավարական ծրագրերի իրականացմանը։ Բնականաբար, տարբեր խորհրդատվական ընկերություններ, որոնք մասնագիտացած են BSC-ի զարգացման և դրա իրականացման գործում, առաջարկում են այս խնդրի լուծման բոլոր տարբերակները: Այնուամենայնիվ, վերը նշված բոլորը այսբերգի գագաթն են, այն, ինչ թաքնված է ջրի տակ, շատերը երբեք չեն տեսել: Այն ամենը, ինչ գրված է այս գրքում, պարզապես ավելի մեծ չափով բացում է այս «սառցե լեռան» ստորջրյա հատվածը և կտա բազմաթիվ հարցերի պատասխաններ, որոնց պատասխանը, կարծես թե, սիրելի ընթերցողն արդեն հուսահատվել է։

Է.Ն. Բեգիմբեթով,Լոնդոն-Ալմաթի ապահովագրական ընկերության խորհրդի նախագահ

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Անհանգստացնողի ուղերձը

Միայն գիտելիքը կարող է փոխել աշխարհը, և ուրիշ ոչինչ:

Յուկիո Միշիմա

Այս գիրքը հայտնվել է քառորդ դար առաջ և առաջին անգամ լույս է տեսել ԱՄՆ-ում։ Գրելու պատճառն այն ճգնաժամն էր, որի միջով անցնում էր ամերիկյան արդյունաբերությունն այն ժամանակ։ Գիրքը բուռն քննարկումների տեղիք տվեց և բանավիճողներին բաժանեց եռանդուն կողմնակիցների և անհաշտ հակառակորդների: Հակասությունները չեն դադարել առ այսօր, թեև 1993 թվականի դեկտեմբերին (94 տարեկան հասակում) հեղինակի մահից հետո դրա բնույթը որոշակիորեն փոխվել է։ Գիրքը մի քանի անգամ վերահրատարակվել է, այս թարգմանությունը հիմնված է 2002 թվականի հրատարակության վրա: Ուրեմն ինչու ենք մենք վերադառնում անցյալ դարաշրջանի խնդիրներին:

Կան այդ առիթով արված այնպիսի գործեր, որոնք տարիներ անց չեն կորցնում իրենց արդիականությունը, կամ գուցե դարերով ապրեն։ Սա այն գիրքն է, որը դուք հիմա ձեր ձեռքերում եք պահում: Այս գիրքը փորձ էր պատասխանել 1970-ականների վերջին և 1980-ականների սկզբին Ճապոնիայի մրցակցային հարձակման պայմաններում ամերիկյան արդյունաբերության ճգնաժամի պատճառների հարցին: Արդյունքում հայտնվեց մի աշխատություն, որն ամփոփում է կառավարման նոր մոտեցման սկզբունքներն ու մեթոդները, որը կարելի է անվանել միայն հեղափոխական։

Ցավոք, մինչև վերջերս ռուս ընթերցողը հնարավորություն չուներ մանրամասնորեն ծանոթանալու Դեմինգի ուսմունքին։ Ու թեև պրոֆեսորի այս աշխատությունը ռուսերեն հրատարակելու առաջին փորձն արվել է դեռ 1994 թվականին (1), թարգմանության և տպագրության որակը թույլ չի տվել գիրքը գրավել մասսայական ընթերցողին։

Ինչպես գիտենք, Դեմինգի մասին ռուսերեն առաջին հրապարակումը հայտնվել է Course on Quality ամսագրում (1991) (2): Դա Նենսի Մանի գրքի առաջին գլխի ամսագրային տարբերակն էր (4): Սրանից գրեթե անմիջապես հետո Դեմինգի մասին մեծ հոդված հայտնվեց «Ամերիկա» (5) ամսագրում, որը տպագրվեց ռուսերեն: Այն գրել է տաղանդավոր ամերիկացի լրագրող Լ. Դոբինսը, որը 1980 թվականին ցուցադրվել է NBC հեռուստաընկերության կողմից 1980 թվականին ցուցադրված «Եթե Ճապոնիան կարող է, ինչո՞ւ մենք չենք կարող» հայտնի հեռուստառեպորտաժի տեքստի հեղինակը: հաղորդում է, որ Դեմինգը հայտնի է դարձել Ամերիկայում։ 1998 թվականին լույս է տեսել Յ. Ադլերի և Լ. Մախովիկովայի «Երկիրը պե՞տք է աղքատ լինի» գիրքը, որը հակիրճ նկարագրում է Դեմինգի ուսմունքի էությունը (6):

Այնուամենայնիվ, որքան էլ գրեն Դեմինգի և նրա ուսմունքների մասին, մինչ այժմ, բոլորի կարծիքով, նրա ստեղծած կառավարման հայեցակարգի աշխարհի լավագույն ներածությունը նրա աշակերտ և ընկեր դոկտոր Հենրի Նիվի գիրքն է։ Երկար ու դժվարին էր նաև այս գրքի ճանապարհը դեպի ընթերցող։ Գրքի թարգմանության առաջին մասը հրատարակվել է կոմիտեի կողմից ավագ դպրոցՌԴ 1996 թ. (7). Ես ստիպված էի հինգ տարի սպասել երկրորդ մասին, մինչև այն հրատարակվի «Ստանդարտներ և որակ» հրատարակչության կողմից (8): Միայն 2005 թվականին էր, որ երկու մասերը վերջապես միավորվեցին «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը. Կայուն բիզնեսի կառուցման մեթոդներ» գրքում, որը հրատարակվել է Alpina Business Books-ի կողմից (9): Այս հրատարակության նախաբանում ասացինք, որ լիակատար երջանկության համար ռուսալեզու ընթերցողին պակասում է Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս» գրքի միայն համարժեք ռուսերեն թարգմանությունը։ Իսկ հիմա ուզում եմ հավատալ, որ եկել է երջանիկ պահը։ Այժմ ռուս ընթերցողը կարող է ծանոթանալ Դեմինգի ուսմունքին ոչ միայն տաղանդավոր, բայց դեռևս վերապատմումների ու մեկնաբանությունների միջոցով, այլ նաև «լսել անձամբ բժշկի ձայնը», որն անկասկած սիներգետիկ էֆեկտ կտա։

Դեմինգը ստեղծել է կառավարման նորարարական տեսություն։ Ըստ Ալբերտ Էյնշտեյնի, իսկապես նոր, բեկումնային տեսության առանձնահատկությունն այն է, որ այն ժամանակակիցներին թվում է «աննորմալ», «խելագար»: Դեմինգի տեսությունն իր ի հայտ գալու պահից ոչ միայն ինտելեկտուալ, այլև բարոյական մարտահրավեր է նետել բոլոր նրանց, ովքեր փորձում են ուսումնասիրել և առավել եւս՝ կիրառել այն: Եվ դրա վկայությունն են Դեմինգի բազմաթիվ ու հաճախ կոշտ քննադատությունները։ Չնայած նրա փաստարկները հիմնված են համակարգային մոտեցումև փոփոխականության տեսությունը, ըստ երևույթին, ժամանակակից հասարակությունմեծամասնությունը պատրաստ չէ ընդունել այս փաստարկները (10)։

Մանրամասն տեղեկություններ:

Այս գիրքը նրանց համար է, ովքեր արդեն հասկացել են, որ ավանդական մեթոդներով բիզնես չի կարելի անել, քանի որ աշխարհը փոխվել է։ Էդվարդս Դեմինգը՝ 20-րդ դարի նշանավոր խորհրդատու, «ճապոնական տնտեսական հրաշքի» հեղինակներից մեկը, ինտելեկտուալ և բարոյական մարտահրավեր է նետում ավանդական կառավարման կարծրատիպերին։ Նրա հեղափոխական տեսությունը առաջարկում է փիլիսոփայություն, մեթոդներ և կառավարման տեխնոլոգիաներ, որոնք անհրաժեշտ են կայուն, արդյունավետ բիզնես կառուցելու համար, որը հավասարակշռում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի՝ սպառողների, աշխատողների, սեփականատերերի, մատակարարների, հասարակության՝ որպես ամբողջության շահերը: Առաջարկվող սկզբունքներն ու հայեցակարգերը ներկայացված են բազմաթիվ օրինակներով տարբեր ոլորտներից, ծառայություններից և ղեկավարությունից: Գիրքը կհետաքրքրի բոլոր մակարդակների ղեկավարներին, ձեռնարկատերերին, ինժեներներին և տեխնիկներին, ինչպես նաև կազմակերպչական, կառավարչական և ճարտարագիտական մասնագիտությունների ուսուցիչներին և ուսանողներին:

Էդվարդս Դեմինգ - Դուրս ճգնաժամից. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ, որը կարդացվում է առցանց

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ: Էդվարդս Դեմինգ, գրքի հեղինակ, վերնագիր՝ Ճգնաժամից դուրս. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ: Ժանր՝ կառավարում, հավաքագրում, հրատարակման տարեթիվ 2014, Մոսկվա, հրատարակիչ Լիտագենտ «Ալպինա», isbn՝ 978-5-9614-3893-2:

Էդվարդս Դեմինգ

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

Թարգմանիչներ Յու.Ադլեր, Վ.Շպեր

Գիտական խմբագիրներ Յու.Ռուբանիկ, Յու.Ադլեր, Վ.Շպեր

Տեխնիկական խմբագիր Ն.Լիսիցինա

Խմբագիր Ն.Վելիչենկո

Տնօրեն խմբագիր Ս. Տուրկո

Սրբագրող Օ.Իլյինսկայա

Համակարգչային դասավորություն Կ. Սվիշչև

Գեղարվեստական ղեկավար Ս.Տիմոնով

Նկարազարդող Դ.Իզոտով

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Համաձայնության դեպքում փոքրն աճում է, անհամաձայնության դեպքում մեծը կործանվում է:

Սալուստից

Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք կհայտնաբերեք գլոբալ մրցունակ բիզնես կառուցելու 14 սկզբունքներ, կստանաք հարցերի պատասխաններ, թե ինչպես միավորել մարդկանց մեկ նպատակի շուրջ, ինչպես հասնել թիմային աշխատանքի՝ բառիս բուն իմաստով, ինչպես ստեղծել վստահության մթնոլորտ։ աշխատակիցներ, աշխատակիցների և ղեկավարության միջև, բիզնեսի ղեկավարների և սեփականատերերի միջև: Դժվար է գերագնահատել թիմային աշխատանքի այնպիսի ածանցյալի կարևորությունը, ինչպիսին է «կոլեկտիվ իմաստությունը», ընկերության որակական զարգացման փուլում և բիզնեսի շահութաբերության հետագա բարձրացման համար ոչինչ չի կարող փոխարինել դրան: Հաջողակ բիզնեսի համար «վստահություն» կատեգորիայի իմաստը կարմիր թելի պես անցնում է գրքում, որքան դժվար է այն զարգացնելը և որքան ակնածանքով պետք է վերաբերվել նման նուրբ խնդրին: Ֆինանսական բարեկեցության կարևոր ասպեկտը բիզնեսի կառավարման կառուցումն է ոչ թե նույնիսկ ամենաօբյեկտիվ թվային ցուցանիշների հիման վրա, այլ այդ ցուցանիշների փոփոխականության (փոփոխականության) և տատանումների բնույթի ըմբռնման հիման վրա: Մեկ այլ կարևոր ասպեկտ է որակին նվիրվածությունը: Ընթերցողը կբացահայտի այն անսահման հնարավորությունները, որոնք տալիս է որակի շարունակական բարելավումը, երբ արդյունքում շահում են և՛ ընկերությունը, և՛ հաճախորդը:

Իսկապես, երբ սկսում ես կարդալ «Ճգնաժամից դուրս գալու ելքը», ինչպես նաև Հենրի Նիվի «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը», հասկանում ես «համաձայնություն» բառի իմաստը: Վերջերս շատ գործիքներ են մշակվել հաջող բիզնես ստեղծելու համար, որոնցից ամենահայտնիներից է Ռոբերտ Կապլանի և Դեյվիդ Նորթոնի հավասարակշռված գնահատականը (BSC): Խոշորագույն միջազգային ընկերությունները սկսեցին հապճեպ իրականացնել BSC-ն, քանի որ նրանք կարծում էին, որ դա այն բանալին է, որն իրենց զարգացման նոր խթան կհաղորդի: Այնուամենայնիվ, ապացույցները ցույց են տալիս, որ արևմտյան ընկերությունների միայն 10%-ից պակասն է հաջողությամբ իրականացրել BSC-ն և այդպիսով իրագործել սեփական ռազմավարությունը: Նշվում է, որ ձախողումների հիմնական պատճառը միջին և միջինից ցածր աշխատակիցների ցածր ներգրավվածությունն է ռազմավարական ծրագրերի իրականացմանը։ Բնականաբար, տարբեր խորհրդատվական ընկերություններ, որոնք մասնագիտացած են BSC-ի զարգացման և դրա իրականացման գործում, առաջարկում են այս խնդրի լուծման բոլոր տարբերակները: Այնուամենայնիվ, վերը նշված բոլորը այսբերգի գագաթն են, այն, ինչ թաքնված է ջրի տակ, շատերը երբեք չեն տեսել: Այն ամենը, ինչ գրված է այս գրքում, պարզապես ավելի մեծ չափով բացում է այս «սառցե լեռան» ստորջրյա հատվածը և կտա բազմաթիվ հարցերի պատասխաններ, որոնց պատասխանը, կարծես թե, սիրելի ընթերցողն արդեն հուսահատվել է։

Է.Ն. Բեգիմբեթով, Լոնդոն-Ալմաթի ապահովագրական ընկերության խորհրդի նախագահ

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Անհանգստացնողի ուղերձը

Միայն գիտելիքը կարող է փոխել աշխարհը, և ուրիշ ոչինչ:

Յուկիո Միշիմա

Այնուամենայնիվ, որքան էլ գրեն Դեմինգի և նրա ուսմունքների մասին, մինչ այժմ, բոլորի կարծիքով, նրա ստեղծած կառավարման հայեցակարգի աշխարհի լավագույն ներածությունը նրա աշակերտ և ընկեր դոկտոր Հենրի Նիվի գիրքն է։ Երկար ու դժվարին էր նաև այս գրքի ճանապարհը դեպի ընթերցող։ Գրքի թարգմանության առաջին մասը հրատարակվել է Ռուսաստանի Դաշնության բարձրագույն կրթության կոմիտեի կողմից 1996 թվականին (7): Ես ստիպված էի հինգ տարի սպասել երկրորդ մասին, մինչև այն հրատարակվի «Ստանդարտներ և որակ» հրատարակչության կողմից (8): Միայն 2005 թվականին էր, որ երկու մասերը վերջապես միավորվեցին «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը. Կայուն բիզնեսի կառուցման մեթոդներ» գրքում, որը հրատարակվել է Alpina Business Books-ի կողմից (9): Այս հրատարակության նախաբանում ասացինք, որ լիակատար երջանկության համար ռուսալեզու ընթերցողին պակասում է Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս» գրքի միայն համարժեք ռուսերեն թարգմանությունը։ Իսկ հիմա ուզում եմ հավատալ, որ եկել է երջանիկ պահը։ Այժմ ռուս ընթերցողը կարող է ծանոթանալ Դեմինգի ուսմունքին ոչ միայն տաղանդավոր, բայց դեռևս վերապատմումների ու մեկնաբանությունների միջոցով, այլ նաև «լսել անձամբ բժշկի ձայնը», որն անկասկած սիներգետիկ էֆեկտ կտա։

Դեմինգը ստեղծել է կառավարման նորարարական տեսություն։ Ըստ Ալբերտ Էյնշտեյնի, իսկապես նոր, բեկումնային տեսության առանձնահատկությունն այն է, որ այն ժամանակակիցներին թվում է «աննորմալ», «խելագար»: Դեմինգի տեսությունն իր ի հայտ գալու պահից ոչ միայն ինտելեկտուալ, այլև բարոյական մարտահրավեր է նետել բոլոր նրանց, ովքեր փորձում են ուսումնասիրել և առավել եւս՝ կիրառել այն: Եվ դրա վկայությունն են Դեմինգի բազմաթիվ ու հաճախ կոշտ քննադատությունները։ Եվ չնայած նրա փաստարկները հիմնված են համակարգված մոտեցման և փոփոխականության տեսության վրա, թվում է, որ ժամանակակից հասարակությունը մեծ մասամբ պատրաստ չէ ընդունել այդ փաստարկները (10):

Սա նշանակում է, որ նշված տեսությունը առաջարկում է ոչ միայն կառավարման նոր հայեցակարգային, գիտական և մեթոդական հիմք, այլ նաև այլ աշխարհայացք, այլ. արժեքային կողմնորոշում. Այն խորը վերափոխման կարիք ունի ժամանակակից պրակտիկաորոնցում մարդկանց՝ սպառողների, աշխատողների, ղեկավարների, և ամբողջ հասարակության շահերը, կարիքները ենթակա են կապիտալի սեփականատերերի տնտեսական շահերի նեղ, անհեռատես մեկնաբանության։ Զարմանալի չէ, որ ԱՄՆ-ում Դեմինգի ժամանակակիցները նրան անվանում էին «վարդագույն պրոֆեսոր», «կապիտալիզմի հեղափոխական»։

Դուք կարող եք հասկանալ այս հեղափոխական տեսության ծագումը, եթե հիշեք, թե ում հետ է սովորել Դեմինգը, ում գաղափարների վրա է նա հիմնվել։

Դեմինգն ուներ հիանալի ուսուցիչներ և գործընկերներ։ Դեմինգի առաջին ուսուցիչը և ավագ ընկերը Ուոլթեր Շևհարթն էր (1891–1967) (11, 12), ականավոր վիճակագիր, ով իրեն նկարագրում էր որպես «կոշտ ինժեներ»։ Շևհարթը համարվում է վիճակագրական գործընթացների վերահսկման մեթոդների հիմնադիր հայրը, նա ստեղծել է ծախսարդյունավետ որակի հայեցակարգը: Չնայած Դեմինգը երբեք չմոռացավ իր երախտագիտությունը հայտնել Շևհարթին, նա զգալիորեն զարգացրեց փոփոխականության (տարբերակումների) վիճակագրական բնույթի իր ուսմունքը և այն փոխանցեց արտադրության ոլորտից սոցիալական համակարգերի բոլոր տեսակի գործընթացներին:

Նշենք, որ Դեմինգը սովորել է նաև ականավոր աստղագետ սըր Էռնեստ Բրաունի և մեծ վիճակագիր և գենետիկ սըր Ռոնալդ Ֆիշերի մոտ։ Նա համագործակցել է անցյալ դարի ամերիկացի մեծագույն վիճակագիրներից մեկի՝ Ջոն Թուկիի և հնդիկ մեծ վիճակագիր Պրասանտ Չանդրա Մահալանոբիսի հետ։

Սրան ավելացրե՛ք, որ Դեմինգը տարբեր ժամանակաշխատել է մարդահամարների և վիճակագրական հարցումների ոլորտում փայլուն փորձագետների հետ, համագործակցել որակի վերահսկման վիճակագրական մեթոդների առաջատար վարպետների՝ Roming-ի և Dodge-ի հետ։

Այսպիսով, Դեմինգի՝ որպես գիտնականի և հետազոտողի աշխարհայացքի և մեթոդաբանության հիմքերը ձևավորվել են ճշգրիտ գիտությունների ոլորտում, առաջին հերթին վիճակագրական տեսության և պրակտիկ խնդիրների լուծման գործում դրա կիրառման ոլորտում։ Պատահական չէ, որ նույնիսկ ճանաչված գուրու դառնալուց հետո՝ կառավարման օրիգինալ հայեցակարգի հեղինակ, իր այցեքարտում իրեն անվանել է «մասնագետ-վիճակագիր»։

Եվ չնայած աշխատանքի տրամաբանությունը հետագայում Դեմինգին դուրս բերեց պրոֆեսիոնալ վիճակագիրների հետաքրքրությունների շրջանակից, այնուամենայնիվ նրանք շարունակում են նրան իրենցը համարել (13): 2000 թվականին, երբ նշվում էր Դեմինգի 100-ամյակը, ամերիկացի հայտնի վիճակագիր Ջերի Հանը իր գործընկերներին հետաքրքիր հարցաշար է տարածել՝ կապված Դեմինգի և նրա ժառանգության հետ (14): Հարցաթերթիկը հարցնում էր, թե ինչ է արել դոկտոր Դեմինգը և ինչ լավ չի արել: Իհարկե, հենց Դեմինգի ուսմունքի վիճակագրական ասպեկտներն էին առավել սուր քննարկվել: Շատ վիճակագիրներ պատրաստ չէին կիսել նրա տեսակետը։ Փաստն այն է, որ Դեմինգը արմատապես վերանայել է վիճակագրական եզրակացության դասական տեսությունը։ Նա այն համապատասխանեցրեց Շուհարթի մշակած և իր կողմից լրացված փոփոխականության տեսությանը։ Սա հանգեցրեց երկար տարիների հակասությունների և Shewhart-ի կառավարման աղյուսակների տարբեր մեկնաբանությունների: Վիճաբանության հիմքը գործընթացների վիճակագրական վերահսկելիության գաղափարն է, որը վերադառնում է նմուշի ներկայացուցչականության մասին դասական պատկերացումներին: Բայց միայն Շուհարթն ու Դեմինգը այս հասկացություններին տվեցին գործառնական նշանակություն՝ դրանով իսկ հարմարեցնելով դրանք գործնական օգտագործում. Բացի այդ, ին վերջին տարիներըսկսվեց ուղղության բուռն զարգացումը, որը հետ թեթեւ ձեռքԴեմինգն անվանել է «վիճակագրական մտածողություն»։ Այս թեմային նվիրված են գրքեր, հոդվածներ և ատենախոսություններ: Եկեք նշենք այս թեմայի վերաբերյալ առաջին մենագրություններից միայն մեկը (15) և մեր աշխատանքները (16, 17) և հղումներ տանք վիճակագրության մեջ նրա ամենամոտ հետևորդների ՝ Բրայան Ջոյների (18) և Դոնալդ Ուիլերի (19) աշխատանքներին:

Դեմինգի վիճակագրական գաղափարների շուրջ քննարկումը, հավանաբար, շուտով չի հանդարտվի։ Հետաքրքիր է, որ Դեմինգի աշակերտ Ջոյս Օրսինին կարծում է, որ Դեմինգի բոլոր ջանքերը գոնե մասամբ հաջող են եղել: Իսկ դրանց մասին, որոնք դեռ չեն իրականացվել, դեռ վաղ է դատել։ Նրանց ժամանակը կգա։

Բայց սա, այսպես ասած, «տնային» քննարկում է, որը հետաքրքրում է միայն մասնագետներին։ Մեզ համար կարևորն այն է, որ վիճակագրական օրենքների անքակտելի հետևանքները ստիպեցին Դեմինգին վերանայել կառավարման սկզբունքները։

Դեմինգի կառավարման մեթոդի մեկ այլ՝ բնական գիտական բաղադրիչ, որի շնորհիվ դրանում կենտրոնական տեղ են գրավել ցմահ ուսուցման ցիկլի հասկացությունները՝ PDCA (20) և գործառնական սահմանումները, ունի, եթե կուզեք, փիլիսոփայական հիմք։ XX դարի սկզբին. գիտական հանրությունը, ֆիզիկան, գիտության փիլիսոփայությունը խոր ճգնաժամ ապրեցին՝ կապված որակապես նորը ըմբռնելու փորձերի հետ. գիտական արդյունքներկապված միկրո և մակրոաշխարհի կառուցվածքի օրինաչափությունների հետ։ Այս ճգնաժամի կարևորագույն գիտական «արտադրանքները» քվանտային տեսությունն ու հարաբերականության տեսությունն էին։ Փիլիսոփայորեն, գիտական պարադիգմային փոփոխության այս բուռն ժամանակաշրջանը ծնեց տրամաբանական պոզիտիվիզմի հայեցակարգը: Ֆիզիկական հանրության ամենամեծ ներկայացուցիչներից մեկը, ով նպաստել է այս փիլիսոփայական ուղղության ձևավորմանը, անգլիացի ֆիզիկոս և փիլիսոփա, Նոբելյան մրցանակակիր, բարձր ճնշման ֆիզիկայի ոլորտում իր աշխատանքի համար Փոլ Բրիջմանը էր։ Նա ձեւակերպեց օպերացիոնալիզմի սկզբունքը, որը նույնացնում էր գիտական հասկացություններ, որոնք կիրառվում են գիտական հանրության կողմից՝ դրանց համապատասխանող պարամետրերի չափման մեթոդներով (գործառնություններով) (21). Հետագայում ավելի զարգացած, ժամանակակից փիլիսոփայական կոնստրուկցիաները փոխարինեցին պոզիտիվիզմին՝ որպես փիլիսոփայության հիմք։ գիտական գիտելիքներ. Այնուամենայնիվ, Վ. Շևհարթի և Է. Դեմինգի կողմից օպերացիոնալիզմի սկզբունքի ընդլայնումը տեխնիկական և բիզնես կիրառությունների բնագավառում բացառիկ արդյունավետ ստացվեց։ «Բիզնեսը շատ ավելի ճշգրիտ է, քան գիտությունը», - գրել է Դեմինգը: Երբ կիրառվում են բիզնեսի և սոցիալական խնդիրների համար, հիմնական հասկացությունների գործառնական սահմանումները հնարավորություն են տալիս կանխել հսկայական տնտեսական կորուստները և օգնել նվազեցնել ռիսկերը: Գործառնական սահմանումները մեծ նշանակություն ունեն փոխըմբռնման և համատեղ ձեռքբերման համար ճանաչողական գործունեությունմարդկանց.

Առաջարկվող սկզբունքներն ու հայեցակարգերը ներկայացված են բազմաթիվ օրինակներով տարբեր ոլորտներից, ծառայություններից և ղեկավարությունից: Գիրքը կհետաքրքրի բոլոր մակարդակների ղեկավարներին, ձեռնարկատերերին, ինժեներներին և տեխնիկներին, ինչպես նաև կազմակերպչական, կառավարչական և ճարտարագիտական մասնագիտությունների ուսուցիչներին և ուսանողներին:

գրքի բնութագրերը

Գրելու ամսաթիվ՝ 1986 թ
Փոխանցման ամսաթիվ՝ 2007թ
Անուն: Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ

Ծավալը՝ 620 էջ, 121 նկարազարդում
ISBN՝ 978-5-9614-3893-2
Թարգմանիչ՝ Վ.Շպեր, Յու.Ադլեր
Հեղինակային իրավունքի տերը՝ Alpina Digital

«Դուրս ճգնաժամից» գրքի նախաբան.

Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք կհայտնաբերեք գլոբալ մրցունակ բիզնես կառուցելու 14 սկզբունքներ, կստանաք հարցերի պատասխաններ, թե ինչպես միավորել մարդկանց մեկ նպատակի շուրջ, ինչպես հասնել թիմային աշխատանքի՝ բառիս բուն իմաստով, ինչպես ստեղծել վստահության մթնոլորտ։ աշխատակիցներ, աշխատակիցների և ղեկավարության միջև, բիզնեսի ղեկավարների և սեփականատերերի միջև: Դժվար է գերագնահատել թիմային աշխատանքի այնպիսի ածանցյալի կարևորությունը, ինչպիսին է «կոլեկտիվ իմաստությունը», ընկերության որակական զարգացման փուլում և բիզնեսի շահութաբերության հետագա բարձրացման համար ոչինչ չի կարող փոխարինել դրան: Հաջողակ բիզնեսի համար «վստահություն» կատեգորիայի իմաստը կարմիր թելի պես անցնում է գրքում, որքան դժվար է այն զարգացնելը և որքան ակնածանքով պետք է վերաբերվել նման նուրբ խնդրին: Ֆինանսական բարեկեցության կարևոր ասպեկտը բիզնեսի կառավարման կառուցումն է ոչ թե նույնիսկ ամենաօբյեկտիվ թվային ցուցանիշների հիման վրա, այլ այդ ցուցանիշների փոփոխականության (փոփոխականության) և տատանումների բնույթի ըմբռնման հիման վրա: Մեկ այլ կարևոր ասպեկտ է որակին նվիրվածությունը: Ընթերցողը կբացահայտի այն անսահման հնարավորությունները, որոնք տալիս է որակի շարունակական բարելավումը, երբ արդյունքում շահում են և՛ ընկերությունը, և՛ հաճախորդը:

Իսկապես, երբ սկսում ես կարդալ «Ճգնաժամից դուրս գալու ելքը», ինչպես նաև Հենրի Նիվի «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը», հասկանում ես «համաձայնություն» բառի իմաստը: Վերջերս շատ գործիքներ են մշակվել հաջող բիզնես ստեղծելու համար, որոնցից ամենահայտնիներից է Ռոբերտ Կապլանի և Դեյվիդ Նորթոնի հավասարակշռված գնահատականը (BSC): Խոշորագույն միջազգային ընկերությունները սկսեցին հապճեպ իրականացնել BSC-ն, քանի որ նրանք կարծում էին, որ դա այն բանալին է, որն իրենց զարգացման նոր խթան կհաղորդի: Այնուամենայնիվ, ապացույցները ցույց են տալիս, որ արևմտյան ընկերությունների միայն 10%-ից պակասն է հաջողությամբ իրականացրել BSC-ն և այդպիսով իրագործել սեփական ռազմավարությունը: Նշվում է, որ ձախողումների հիմնական պատճառը միջին և միջինից ցածր աշխատակիցների ցածր ներգրավվածությունն է ռազմավարական ծրագրերի իրականացմանը։ Բնականաբար, տարբեր խորհրդատվական ընկերություններ, որոնք մասնագիտացած են BSC-ի զարգացման և դրա իրականացման գործում, առաջարկում են այս խնդրի լուծման բոլոր տարբերակները: Այնուամենայնիվ, վերը նշված բոլորը այսբերգի գագաթն են, այն, ինչ թաքնված է ջրի տակ, շատերը երբեք չեն տեսել: Այն ամենը, ինչ գրված է այս գրքում, պարզապես ավելի մեծ չափով բացում է այս «սառցե լեռան» ստորջրյա հատվածը և կտա բազմաթիվ հարցերի պատասխաններ, որոնց պատասխանը, կարծես թե, սիրելի ընթերցողն արդեն հուսահատվել է։

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Այնուամենայնիվ, որքան էլ գրեն Դեմինգի և նրա ուսմունքների մասին, մինչ այժմ, բոլորի կարծիքով, նրա ստեղծած կառավարման հայեցակարգի աշխարհի լավագույն ներածությունը նրա աշակերտ և ընկեր դոկտոր Հենրի Նիվի գիրքն է։ Երկար ու դժվարին էր նաև այս գրքի ճանապարհը դեպի ընթերցող։ Գրքի թարգմանության առաջին մասը հրատարակվել է Ռուսաստանի Դաշնության բարձրագույն կրթության կոմիտեի կողմից 1996 թվականին (7): Ես ստիպված էի հինգ տարի սպասել երկրորդ մասին, մինչև այն հրատարակվի «Ստանդարտներ և որակ» հրատարակչության կողմից (8): Միայն 2005 թվականին էր, որ երկու մասերը վերջապես միավորվեցին «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը. Կայուն բիզնեսի կառուցման մեթոդներ» գրքում, որը հրատարակվել է Alpina Business Books-ի կողմից (9): Այս հրատարակության նախաբանում ասացինք, որ լիակատար երջանկության համար ռուսալեզու ընթերցողին պակասում է Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս» գրքի միայն համարժեք ռուսերեն թարգմանությունը։ Իսկ հիմա ուզում եմ հավատալ, որ եկել է երջանիկ պահը։ Այժմ ռուս ընթերցողը կարող է ծանոթանալ Դեմինգի ուսմունքին ոչ միայն տաղանդավոր, բայց դեռևս վերապատմումների ու մեկնաբանությունների միջոցով, այլ նաև «լսել անձամբ բժշկի ձայնը», որն անկասկած սիներգետիկ էֆեկտ կտա։

Դեմինգը ստեղծել է կառավարման նորարարական տեսություն։ Ըստ Ալբերտ Էյնշտեյնի, իսկապես նոր, բեկումնային տեսության առանձնահատկությունն այն է, որ այն ժամանակակիցներին թվում է «աննորմալ», «խելագար»: Դեմինգի տեսությունն իր ի հայտ գալու պահից ոչ միայն ինտելեկտուալ, այլև բարոյական մարտահրավեր է նետել բոլոր նրանց, ովքեր փորձում են ուսումնասիրել և առավել եւս՝ կիրառել այն: Եվ դրա վկայությունն են Դեմինգի բազմաթիվ ու հաճախ կոշտ քննադատությունները։ Եվ չնայած նրա փաստարկները հիմնված են համակարգված մոտեցման և փոփոխականության տեսության վրա, թվում է, որ ժամանակակից հասարակությունը մեծ մասամբ պատրաստ չէ ընդունել այդ փաստարկները (10):

Սա նշանակում է, որ հայտարարված տեսությունն առաջարկում է ոչ միայն կառավարման նոր հայեցակարգային, գիտական և մեթոդական հիմք, այլ նաև այլ աշխարհայացք, այլ արժեքային կողմնորոշում։ Այն պահանջում է ժամանակակից պրակտիկայի խորը վերափոխում, որտեղ մարդկանց՝ սպառողների, աշխատողների, ղեկավարների, և ամբողջ հասարակության շահերն ու կարիքները ենթակա են կապիտալի սեփականատերերի տնտեսական շահերի նեղ, անհեռատես մեկնաբանության: Զարմանալի չէ, որ ԱՄՆ-ում Դեմինգի ժամանակակիցները նրան անվանում էին «վարդագույն պրոֆեսոր», «կապիտալիզմի հեղափոխական»։

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ - Էդվարդս Դեմինգ (ներբեռնում)

(գրքի ներածական հատված)

Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս

Բեռնվում է...

տուն > Քաղաքացիական ճարտարագիտություն

Ճգնաժամից դուրս՝ մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ - Դեմինգ Է. Էդվարդս Դեմինգ «Դուրս ճգնաժամից

Գրքի հեղինակ.

Գլուխ:

Էդվարդս Դեմինգ - Դուրս ճգնաժամից. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ, որը կարդացվում է առցանց

գրքի բնութագրերը

«Դուրս ճգնաժամից» գրքի նախաբան.

Գիտության խմբագիրների առաջաբանը

Ճգնաժամից ելք. Մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ - Էդվարդս Դեմինգ (ներբեռնում)

Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս