Motivált teljesítményértékelési minta. Jellemző készítése a munkavállaló tanúsításához

_______________________________________________________________________

(Az intézmény neve)

1. A szakember teljes neve -

2. Alosztály -

3. Cserélendő pozíció -

5. Szakmai tulajdonságok:

5.1. Szakmai tudás, készségek, képességek –

a) szilárd tudással rendelkezik. A szakmai készségek és képességek biztosítják a szükséges kompetenciaszintet a szakmai jellegű problémák megoldásában;

b) rendelkezik szakmai ismeretekkel, készségekkel és képességekkel a szakmai jellegű problémák megoldásához elegendő szinten külső segítséggel;

c) felületes tudással rendelkezik, a szakmai feladatok önálló megoldása nehézkes. A gyakorlatban folyamatos ellenőrzés szükséges.

5.2 Tudás szükséges dokumentumokat a szakmai tevékenység szabályozása -

a) jól ismeri a szakmai tevékenységet szabályozó törvények és rendeletek tartalmát, azokból a gyakorlati tevékenység során irányadó;

c) az iratok ismerete felületes, lehetővé teszi az irányadó okiratok követelményeinek durva megsértését.

5.3. Képes szakmai tapasztalat felhalmozására és frissítésére –

a) eredményesen dolgozik a szakmai tapasztalat javításán, frissítésén, hatékonyan vesz részt az önképzésben;

b) szükség szerint a szakmai tapasztalat frissítése;

c) a szakmai tapasztalat lassan halmozódik fel, a szakmai tevékenység eredménye gyenge.

5.4. A szakmai tapasztalat megvalósításának mértéke -

a) a tapasztalat megfelel a munkakör követelményeinek, minőségileg megbirkózik a munkaköri feladatokkal;

b) megfelel a munkakörben támasztott követelményeknek, de a hivatali feladatok ellátása során nem mindig birkózik meg az elvárt minőséggel;

c) a szakmai tapasztalat nem megfelelő, a teljesítmény elvárt minősége hivatalos feladatokat még nem érte el.

6. Személyes tulajdonságok:

6.1. Munkamorál, kommunikációs stílus-

a) magas szintű magatartási kultúrával rendelkezik, demokratikus, törődik a beosztottakkal, készséges, tiszteletben tartja a kollégákat és az állampolgárokat;

b) képes tiszteletet tanúsítani;

c) a polgárokkal szembeni tiszteletlen magatartás elemeit mutatja, velejáró a merevség, érzéketlenség.

6.2. Fegyelem.

a) szervezettség és higgadtság a gyakorlati tevékenységekben - (tervezési képesség);

b) felelősség és szorgalom;

c) a döntések és cselekvések függetlensége.

6.3. Szervezeti képességek.

7. Szakmai eredmények hivatalos tevékenység:

7.1. A főbb kidolgozott dokumentumok száma és listája (mellékletként);

7.2. A végeredmény minősége: a kidolgozott dokumentumok megvalósításának eredményessége, beleértve az ipar hatását és felügyelt területeit.

Osztályvezető aláírási jegyzőkönyv, dátum

A minősített személy szakmai, személyes tulajdonságainak, szakmai teljesítményének motivált felülvizsgálata (értékelése)
_______________________________________________________________________

(Az intézmény neve)

1. A szakember teljes neve -

2. Alosztály -

3. Cserélendő pozíció -

5. Szakmai tulajdonságok:

5.1. Szakmai tudás, készségek, képességek

A) szilárd tudással rendelkezik. A szakmai készségek és képességek biztosítják a szükséges kompetenciaszintet a szakmai jellegű problémák megoldásában;

B) rendelkezik szakmai ismeretekkel, készségekkel és képességekkel a szakmai jellegű problémák megfelelő szintű, külső segítséggel történő megoldásához;

C) felületes tudással rendelkezik, nehéz önállóan megoldani a szakmai problémákat. A gyakorlatban folyamatos ellenőrzés szükséges.

^ 5.2. A szakmai tevékenységet szabályozó szükséges dokumentumok ismerete -

A) jól ismeri a szakmai tevékenységet szabályozó törvények és rendeletek tartalmát, a gyakorlatban azokból irányadó;

C) az iratok ismerete felületes, lehetővé teszi az irányadó okiratok követelményeinek durva megsértését.

^ 5.3. Képes szakmai tapasztalat felhalmozására és frissítésére,

A) hatékonyan dolgozik a szakmai tapasztalat javításán és frissítésén, hatékonyan vesz részt az önképzésben;

B) szükség szerint a szakmai tapasztalat frissítése;

C) a szakmai tapasztalat lassan halmozódik fel, a szakmai tevékenység eredménye gyenge.

^ 5.4. A szakmai tapasztalat megvalósításának mértéke -

A) gyakorlata megfelel a munkakör követelményeinek, a hivatali feladatokat jó minőségben látja el;

B) megfelel a munkakör követelményeinek, de hivatali feladataival nem mindig birkózik meg az elvárt minőséggel;

C) a szakmai tapasztalat nem megfelelő, a hivatali feladatok ellátásának elvárt minősége még nem valósult meg.

^ 6. Személyes tulajdonságok:

6.1. Produkciós etika, kommunikációs stílus -

A) magas szintű viselkedési kultúrával rendelkezik, demokratikus, törődik a beosztottaival, készséges, tiszteletben tartja a kollégákat és az állampolgárokat;

B) képes tiszteletet tanúsítani;

C) a polgárokkal szembeni tiszteletlen hozzáállás elemeit mutatja, a merevség, az érzéketlenség velejárója.

6.2. Fegyelem.

A) szervezettség és higgadtság a gyakorlati tevékenységekben - (tervezési képesség);

B) felelősség és szorgalom;

C) a döntések és cselekvések függetlensége.

6.3. Szervezeti képességek.

7. A szakmai teljesítmény eredményei:

7.1. A főbb kidolgozott dokumentumok száma és listája (mellékletként);

7.2. A végeredmény minősége: a kidolgozott dokumentumok megvalósításának eredményessége, beleértve az ipar hatását és felügyelt területeit.

Osztályvezető aláírási jegyzőkönyv, dátum

Fegyelem, pontosság, a feladatok időben történő elvégzése;

Készenlét további munkára;

Képesség a nehézségek leküzdésére;

Kezdeményezés;

Döntéshozatali képesség;

Racionálisan használja az idejét;

A tanuláshoz és az önálló tanuláshoz való hozzáállás;

társaságiság, társaságiság;

Szakmai és karrier növekedési lehetőség;

Szervezeti képességek.

;3 Professzionalizmus (egy személy képessége és hajlandósága egy bizonyos tevékenység hatékony elvégzésére):

Az értelmi fejlettség szintje;

elemző és általánosító képesség;

Logika, a gondolkodás tisztasága;

A keresés vágya;

Elméleti és speciális ismeretek, készségek és képességek birtoklása.

4 erkölcsi tulajdonság:

szorgalmasság;

sértetlenség;

Őszinteség;

Felelősségvállalás, tisztesség;

Kötelező;

Önkritika;

A munka indítékai.

5 potenciál( bizonyos típusú tevékenységek végzésének lehetőségét jellemzi ), képességek és személyes tulajdonságok, hivatali feladatok ellátásához szükséges :

Függetlenség, határozottság;

Önuralom, önuralom;

reakciósebesség;

Érzelmi és neuropszichés stabilitás.

A vezetők számára további értékelési tényezők a következők:

Tervezze meg a tevékenységeket;

A beosztottak munkájának megszervezése;

Kritikus helyzetek kezelése;

Dokumentumokkal való munka (határozattervezetek kidolgozása, koordinálása, végrehajtásuk nyomon követése);

Jogosultság átruházása (a beosztottak egyértelmű utasításokkal való ellátása, a felelősségek ésszerű elosztása, a határidők meghatározása és ellenőrzése, a szükséges segítségnyújtás);

Beosztottak fejlesztése (segítség az alkalmazkodásban, elsajátításban új Munka képzések és továbbképzések szervezése);

Kapcsolattartás más részlegekkel (tevékenységek koordinálása, tárgyalások, jó kapcsolatok kialakítása);

Fenntartani az erkölcsi elveket;

Innováció (új megközelítési módok keresése a problémamegoldásban, legyen kreatív a munkában, győzze le az ellenállást).

A személyzet tanúsítási értékelése - olyan tevékenységek, amelyek során magát a munkavállalót, munkáját és tevékenységének eredményét értékelik. A személyi állomány tanúsítási értékelése számos vezetői intézkedés alapja: belső áthelyezések, elbocsátások, tartalékba felvétel, anyagi és erkölcsi ösztönzés, át- és továbbképzés, a szervezet, a vezetői munka technikáinak és módszereinek fejlesztése. A tanúsítás előkészítése a következő tevékenységeket foglalja magában:

A tanúsított számára szükséges dokumentumok elkészítése;

Tanúsítási ütemtervek kidolgozása;

Az igazoló bizottságok összetételének meghatározása;

A tanúsítás céljaira és eljárására vonatkozó magyarázó munka megszervezése.

A konkrét időpontokat, a tanúsítás ütemezését és a tanúsító bizottságok összetételét a szervezet vezetője hagyja jóvá és a minősített munkatársak tudomására hozza. A következő bizonyítvány nem tartalmazza azokat a személyeket, akik egy évnél rövidebb ideje dolgoznak szervezetekben, fiatal szakembereket, terhes nőket és év alatti gyermeket nevelő nőket.

Megbeszélésre váró kérdések

1 Ismertesse a személyi értékelés módszereit!

2 Milyen szempontok alapján értékelik a pályázó munkáját?

3 Ismertesse a személyzet értékelésének személyes módjait.

4 Mi a személyzet szakértői értékelésének lényege?

5 Melyek a főbb megoldandó feladatok a munkaügyi tevékenység eredményességének értékelése során?

6 Milyen mutatók jellemzik a munkavállalók továbbképzéssel kapcsolatos tevékenységét?

7 Hogyan befolyásolhatja a személyi értékelés a termelés hatékonyságát?

8 Mi a jelentősége a munkavállalók különböző kategóriáinak értékelésének?

A személyzet fejlesztése

A tudományos és technológiai fejlődés, amely a társadalmi termelés minden területére kiterjedt, folyamatosan megköveteli a professzionalizmus növelését, valamint a munka tartalmának és technológiájának szisztematikus megváltoztatását. A társadalmi fejlődés céljainak és megvalósításának módosulása, a piaci viszonyok között való működés megköveteli a munkaerő átképzésének szükségességét a piaci mechanizmusok elsajátítása, az új társadalmi feltételekhez való alkalmazkodás, a termelés fejlesztésének szerkezeti változásaihoz kapcsolódó átképzések és a bevezetés szempontjából. modern technológiák és munkamódszerek. A személyzet magas szakmai felkészültséget és egyben a szervezet belső struktúrájának és a külső környezet állandó változásaihoz, ingadozásaihoz való gyors alkalmazkodás képességét igényelte. Az új munkatársak betanítása azonban nem valósul meg rövid időn belül, és a nagy munkatapasztalattal rendelkező dolgozók egyszeri elengedése komoly társadalmi problémává válhat. Ezért minden szervezet előtt áll a munkatársak képzése, az új munkatársak kiválasztása és szakmai adaptációja. A posztgraduális szakmai képzés posztgraduális képzéssel, az arra jogosult felsőoktatási intézményekben és tudományos intézményekben szervezett doktori képzéssel történik. Az oktatási színvonal folyamatos javítása, a személyzet munkájának összetettsége és felelőssége, a változó munkakörülmények és technológiák folyamatos továbbképzést igényelnek. A továbbképző intézmények, tanfolyamok, pályaorientációs központok további oktatási programjaira vonatkozó engedély alapján végzik.

A személyzetfejlesztés szervezeti és gazdasági tevékenységek összessége a képzés, a továbbképzés és a személyzet szakmai ismereteinek fejlesztése, valamint a kreativitás ösztönzése terén. A fejlődés lehetőségét mindenki előtt be kell mutatni, mert ennek hatására nemcsak maga az ember fejlődik, hanem annak a szervezetnek a versenyképessége is nő, ahol dolgozik.

Be kell szakmai fejlődés a változásokhoz való alkalmazkodás igénye hajtja külső környezet, új felszerelési és technológiai modellek, a szervezet stratégiája és felépítése.

A tréning a szervezet hatékonyságának javítását célzó személyzeti képzési módszer. Megengedi:

Növelje a munka hatékonyságát és minőségét;

Csökkentse az ellenőrzés szükségességét;

Gyorsabban oldja meg a hiányproblémát;

Csökkentse a forgalmat és az ezzel kapcsolatos költségeket.

A személyzet képzésének konkrét céljai:

Az általános képzettségi szint emelése;

Új ismeretek és készségek megszerzése, ha a munka jellege megváltozik vagy bonyolultabbá válik, új tevékenységi területek nyílnak meg;

Felkészülés új pozícióra;

Az alkalmazkodási folyamat felgyorsítása;

Az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása.

első lépés a képzés megszervezésében a munka elemzése (az ennek megvalósításához szükséges speciális ismeretek és készségek listája).

Második lépés. A munkaköri specifikáció összehasonlítása a munkavállaló képzettségi szintjével, amely lehetővé teszi a problémáinak azonosítását

(készség, tapasztalat hiánya, módszerek nem ismerete stb.) és tanulási célokat fogalmazzon meg.

Harmadik lépés- annak meghatározása, hogy a tanulási folyamat hogyan tudja ezeket a problémákat megoldani, hol és milyen formában valósuljon meg - a munkahelyen a munkahelyen, a szervezetben; leállított termelés ( másfajta központok, iskolák, egyéb szervezetek).

A hatályos munkaügyi jogszabályok a következő képzési formákat írják elő a vállalkozások alkalmazottai számára: szakképzés, átképzés, továbbképzés, másodlagos szakmák képzése.

Új munkatársak képzése – a vállalkozás által alkalmazott, korábban szakmával nem rendelkező személyek szakmai és gazdasági alapképzése, a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek, készségek és képességek elsajátítása.

Átképzés (átképzés) új szakmák fejlesztésére szerveződik a felszabadult, meglévő szakterületükön nem használható munkavállalók, valamint a termelési igények figyelembevételével szakmaváltási szándékot kifejező személyek.

Kiképzés - az alapfokú végzettség megszerzését követő képzés, amely a szakmai és gazdasági ismeretek, készségek következetes megőrzését, fejlesztését, a meglévő szakma elsajátításának növelését célozza.

eligazítás Közvetlenül a munkahelyen ismerteti és bemutatja a munkamódszereket, és egy olyan alkalmazott, aki már régóta végzi ezeket a feladatokat, és egy speciálisan képzett oktató is elvégezheti.

Munka - az emberek szellemi és fizikai képességeinek, készségeinek és tapasztalatainak felhasználása olyan áruk és szolgáltatások formájában, amelyek a gazdasági és társadalmi előnyök előállításához szükségesek. A munkaerő ösztönzése a központi láncszem az irányítási rendszerben. Ennek egyik legfontosabb területe a bérszabályozás. Bér a munka ára, vagy a munka ára. Tükröznie kell annak mennyiségét, minőségét, fizikai és erkölcsi-pszichológiai, intellektuális költségeit, a folyamat összetettségét, a kockázat mértékét stb. A béreket bármely társadalmi-politikai és társadalmi-gazdasági rendszerben az állam szabályozza. A díjazás formái - darabmunka és idő. A személyzeti menedzsment optimalizálása érdekében, ha a körülmények megengedik, ösztönző javadalmazási típusokat választanak. A személyzet anyagi ösztönzésének meg kell felelnie bizonyos követelményeknek. Ezek tartalmazzák:

Az egyes alkalmazottak ösztönzési rendszerének egyszerűsége és áttekinthetősége;

Hatékonyság a pozitív eredmények ösztönzésére;

A méltányos ösztönzőrendszer érzésének kialakítása a munkavállalók körében;

Növekvő érdeklődés az egység, szervezet tevékenységének átfogó eredményei iránt;

Az egyéni teljesítmény javítására való törekvés.

Megbeszélésre váró kérdések

1 A személyzet tanúsítása.

2 A tanúsítási folyamat szakaszai.

3 Magyarázza el, mit jelent a személyzet fejlesztése.

4 Sorolja fel a szakmai képzés és a személyzet továbbképzésének fő területeit.

Vezető a személyzetirányítási rendszerben

Vezetoi stilus társadalmi termelés - olyan módszerek és technikák összessége, amelyek lehetővé teszik az emberek munkatevékenységére gyakorolt ​​célzott hatást.

A stílus meghatározásához általában a vezető és a beosztottak közötti interakció alábbi paramétereit használják: döntéshozatali technikák, a döntések végrehajtásának módja, a felelősség megosztása, a kezdeményezéshez való hozzáállás, toborzás, saját tudás, kommunikációs stílus, a beosztottakkal való kapcsolatok jellege, a fegyelemhez való hozzáállás, a beosztottakra gyakorolt ​​erkölcsi befolyás.

A vezető stílusát két tényező határozza meg: trükkök amellyel a dolgozókat feladataik ellátására ösztönzi, ill mód , amely ellenőrzi beosztottaik tevékenységének eredményét.

Autoriter stílus A vezetés az intézményen belüli vezető abszolút akaratán, tévedhetetlenségének elgondolásán és a csapatra, mint a parancsok végrehajtójára való tekintettel alapul. A tekintélyelvű vezető egyedül hoz döntéseket, parancsol, végrehajtást parancsol, vállalja az elsődleges felelősséget, elnyomja a kezdeményezést, kiválasztja azokat a dolgozókat, akik nem válhatnak riválisaivá, távolságot tart a beosztottaktól, büntetéshez folyamodik, mint a munka ösztönzésének erőteljes módszeréhez.

Demokratikus stílus (a görög demos - emberek és kratos - hatalom) alapja a teljes csapat aktív részvétele a vezetési problémák megoldásában, a munkafolyamatban résztvevők jogainak és szabadságainak tiszteletben tartása, kreatív potenciáljuk és kezdeményezőkészségük fejlesztése, a vezető szerepe a döntések meghozatalában és azok végrehajtásának biztosításában. A demokratikus stílus feje tevékenységében mindig arra támaszkodik állami szervezetekés a középvezetőket alulról kezdeményező kezdeményezésre ösztönzi, a beosztottak tiszteletét hangsúlyozza, és nem előírások, hanem javaslatok, tanácsok vagy akár kérések formájában ad utasításokat. Meghallgatja a beosztottak véleményét és figyelembe veszi azt. Munkatársai tevékenységének ellenőrzését nem egyedül, hanem a csapat többi tagjának bevonásával végzi. A demokratikus stílus vezetője nyers nyomás nélkül irányítja az embereket, ösztönzi a beosztottak kreatív tevékenységét, hozzájárul a kölcsönös tisztelet és együttműködés légkörének kialakításához a csapatban.

liberális stílus (Lat. Liberalis - ingyenes) azon alapul, hogy a csapat számára maximális tevékenységi szabadságot biztosítanak, amelyet csak a végső cél szabályoz, anélkül, hogy aktívan beavatkozna az elérési módszerekbe. Az ehhez a stílushoz ragaszkodó vezető a felettes alkalmazottak utasítására vagy a csapat döntése alapján dönt. Felmenti magát a munka előrehaladásáért való felelősség alól, és a kezdeményezést a beosztottak kezébe adja. A beosztottakkal való kapcsolatában a liberális vezető udvarias és barátságos, tisztelettel bánik velük, igyekszik segíteni kéréseik megoldásában. De ha egy ilyen vezető nem képes irányítani az alkalmazottak cselekedeteit, az oda vezethet, hogy a szabadságot összetévesztik az engedékenységgel.

A való életben egyetlen vezetési stílus sem található meg a legtisztább formájában. Szinte minden vezető viselkedésében vannak benne rejlő tulajdonságok különböző stílusok bármelyikük domináns szerepével. A vezetési stílus megválasztásának sikerességét döntő mértékben meghatározza, hogy a vezető mennyire veszi figyelembe a beosztottak képességeit, döntései végrehajtására való készségét, a csapat hagyományait, valamint saját képességeit, a az iskolai végzettség, a munkatapasztalat és a pszichológiai tulajdonságok. A vezető által választott munkastílus nemcsak saját magától, hanem nagymértékben a beosztottjai felkészültségétől, magatartásától is függ.

Egy általa irányított csapatban demokratikus a stílus, a szervezettség és a teljesítménymutatók stabilak, függetlenül attól, hogy a fej pozícióban van, vagy üzleti úton, nyaraláson stb. tekintélyelvű Ugyanebben a munkastílusban a vezető hiánya az aktivitás jelentős romlásához vezet, ami a visszatérésével ismét aktiválódik. Egy liberális vezető jelenlétében a dolgozók általában kevésbé aktívak, mint amikor a csapaton kívül van. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vezetési stílust nem egyszer és mindenkorra határozzák meg, a körülményektől függően változhat és kell is. Figyelembe kell venni a csapat összetételét, a tagok tudásszintjét és képességeit, a munkaidőkeretet, a feladatok sürgősségét, a felelősség mértékét az igényektől függően, amit az adott körülmények diktálnak. . Az irányítás eredményességét meghatározó fontos feltétel az a vezető személyiségének tekintélye . Ha ez magas, akkor mind a demokratikus, mind a tekintélyelvű kormányzati módszerek elfogadhatók. De a nagy tekintély nemcsak hasznot, hanem kárt is hozhat. A vezető egyrészt megkönnyíti az utasításai teljesítését és leigázza az embereket, másrészt segít elnyomni a beosztottak önállóságát és kezdeményezőkészségét, kreatív gondolkodását. Egy modern vezetőnek tisztában kell lennie az idő igényeivel, rugalmasnak kell lennie, és változás esetén is külső körülményekés új igények megjelenése – az elavult vezetési stílusok és módszerek megváltoztatása.

Különös tapintat kell mutatni, amikor a korban idősebb, a maga idejében pozíciót betöltő, magas státuszú emberek munkájának hiányosságait kell megmutatni.

Bármely vezetőnek van személyes fogadóórája, melynek megoldásában aktívan részt vesz. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy a szervezet támogatni fogja őt nehéz helyzetben, és ez nem szórólapok formájában történik, hanem érdemei elismeréseként, személyiségének tiszteleteként.

Megbeszélésre váró kérdések

1 A vezetői munka jellege és tartalma.

2 A vezetés pszichológiai problémái.

3 A csapat eredményes munkáját akadályozó korlátok.

4 A vezető életrajzi jellemzői.

5 Képességek.

6 személyiségjegyek.

7 A fej sikeres tevékenységének tényezői.

8 Ismertesse a vezetési stílusokat!

Motiváció munkaügyi tevékenység

A munkához való hozzáállás - az emberi képességek kihasználtságának mértéke, egy személy hogyan használja fel képességeit rendkívül hatékony tevékenységekhez.

És így, motiváció belső és külső hajtóerők összessége, amelyek tevékenységre motiválják az embert.

Szükség - az elsődleges forrás - a normális léthez szükséges szükséglet: élelem, lakhatás, szaporodás.

Igények: spirituális, intellektuális, kulturális és társadalmi.

Érdeklődés - tudatos igény árukra, tárgyakra, tevékenységekre. Az érdeklődés bizonyos társadalmi cselekvésekre készteti az embert.

indíték – tudatos hozzáállás a tevékenységeidhez.

Értékorientációk - ez egy szigorúbb fogalom, amely az ideálokhoz (a legmagasabb célhoz) való stabil hozzáállást jellemzi.

Ösztönzők - külső befolyás biztosítása egy személyre annak érdekében, hogy bizonyos munkavégzésre (bizonyos munkavégzésre) késztessük.

Az ösztönzőket objektív és szubjektív tényezők nagy csoportja befolyásolja, amelyek alakítják az ember munkához való hozzáállását.

Objektív tényezők - társadalmi-politikai helyzet, a régiók gazdasági megfelelése, munkakörülmények a vállalatnál, szervezettség és kultúra szintje a vállalatnál, a csapat demográfiai felépítése, erkölcsi és pszichológiai klíma.

Jelenleg vagy egy toborzó ügynökség, vagy egy személyzeti menedzsment szolgálat foglalkozik személyzetértékeléssel. És mindegyiknél más a motivációs kritérium.

Szubjektív tényezők - magának a munkavállalónak a személyes jellemzői (nem, életkor, iskolai végzettség, neveltetés, szakma, szolgálati idő, személyes tapasztalat, szakmai kultúra, munkaköri orientáció).

Objektív tényezőkön keresztül meghatározzák a beosztásonkénti feladatkezelés szintjét, a munkavégzés fegyelmét, a kezdeményezőkészség, a kreatív keresés mértékét és a teljesítmény javításának módjait.

Szubjektív tényezőkön keresztül határozzák meg a munkavállaló munkájával való elégedettségének mértékét, az egyéni munkaképességet, a munkavállaló hangulatát.

Mindig vannak különböző társadalmi csoportok a csapatban.

társadalmi csoport - az őket összekötő közös jellemzőkkel rendelkező munkavállalók (szakma, végzettség, munkatapasztalat). Társadalmi csoportok alkotják a csapat társadalmi struktúráját, amely az lényeges komponens befolyásoló hatékony munkavégzés osztály (szervezet).

A személyzeti menedzsmentnek befolyásolnia kell az emberek motivációját, hogy a munkavállalóban legyen munkavágy, bizonyítási vágy jobb oldala. A munkásmodellek rendkívül fontosak. A vezetőnek munkája során az integritást kell megteremtenie, tisztában kell lennie azzal, hogy a munka milyen eredménye lesz. A beosztottjainak ugyanakkor át kell látniuk a munka fontosságát (anyagi ösztönzőkkel kell rendelkezniük), részt kell venniük a döntéshozatalban, és természetesen kapcsolatnak kell lennie a vezető és a munkavállaló között. A munkavállaló munkája eredményességének értékelése csak a vezetőn múlik. Ezért objektívnek és igazságosnak kell lennie. Ezen elvek alapján készült munka biztosítja minden résztvevő belső elégedettségét. Ezen adatok alapján készült el a munkaköri jellemzők motivációs modellje.

Megbeszélésre váró kérdések

1 Mi a motiváció?

2 Mit tartalmaz a motívum szerkezete?

3 Meséljen a munkaerő-motiváció mechanizmusáról!

4 Milyen csoportokban kombinálhatók a szükségletek A. Maslow elmélete szerint?

5 Melyek a személyzeti ösztönzés fő funkciói?

6 Hogyan hasonlítható össze A. Maslow és F. Herzberg elmélete?

7 Mi a legtöbb fontos pont V. Vroom elmélete?

JÓVÁHAGY

osztályvezető-helyettes

- főbíró-helyettes

a vologdai régió végrehajtója

B.Yu. Cochin (felügyelő helyettes)

_____________________

"_____" ________ 20__

Felülvizsgálat

a minősítő vizsgára benyújtott közalkalmazott tudás-, készség- és képességszintjéről (szakmai szint), valamint osztályos besorolásának lehetőségéről

1. Vezetéknév, név, családnév		Ivanova Daria Petrovna
2. Az állam által elfoglalandó pozíció közszolgálat az osztályozóvizsga letételére való benyújtás időpontjában és a kinevezés időpontjában
ez a pozíció	államfőosztály I. kategóriájának vezető szakorvosa
a Hivatal szolgáltatásai és személyzete, 2011.03.30
3. Általános munkatapasztalat		06 év 15 nap
4. Tapasztalat közszolgálat			03 hónap
		(teljes futamidő években)
5. Az oroszországi FSSP-ben
		(átvétel dátuma)
6. Rendelkezik osztályfokozattal, a megbízás időpontjával				nem rendelkezik
7. Osztályrangsor a betöltött tisztség szerint					2. osztályú ügyvéd
8. Megoldás alatt van az osztályfokozat kijelölésének lehetősége
3. osztályú ügyvéd
9. Azon főbb kérdések (dokumentumok) felsorolása, amelyek megoldásában (kidolgozásában) a köztisztviselő részt vett:

személyi és operatív jellegű utasítás-tervezeteket készít szabadságról, üzleti utaról, tárgyi segítségnyújtásról, nyilvántartásba veszi, rögzíti és megismerteti;

T-2, T-2 GS formátumú személyi kártyákon bejegyzéseket tesz a szabadság biztosítására;

évente, legkésőbb december 05-ig elkészíti a Hivatal szabadságolási rendjét és azt jóváhagyásra benyújtja a Hivatal vezetőjének, megismerteti a dolgozókkal a jóváhagyott ütemtervet, nyilvántartást vezet a szabadságokról és figyelemmel kíséri azok betartását;

nyilvántartást vezet a Hivatalból üzleti útra induló és a Hivatalba érkező munkavállalókról, kiállítja az utazási igazolásokat;

tevékenységi körben részt vesz a statisztikai jelentések elkészítésében;

tanácsot ad az Osztály állampolgárainak és dolgozóinak az állami közszolgálat átadásával kapcsolatos jogi és egyéb kérdésekben.

10. A közalkalmazott szakmai, személyi tulajdonságainak, szakmai teljesítményének eredményeinek motivált értékelése és osztályfokozatba helyezésének lehetősége:

Az osztályon végzett munka ideje alatt Ivanova Darja Petrovna végrehajtó, fegyelmezett és lelkiismeretes dolgozóként, hozzáértő és magasan képzett szakemberként nőtte ki magát.

Mély, szilárd és átfogó szakmai tudással rendelkezik. Támogatja őket magas szint. Képes újat megvalósítani és támogatni a szakmai területen. A magasan fejlett készségek és képességek nagyobb munkatermelékenységet biztosítanak. Gyorsan képes üzleti és személyes kapcsolatokat kialakítani emberekkel. A hivatali feladatokat felelősségteljesen, minőségileg látja el, a vezető főnökök utasításait határidőre teljesíti.

A megalapozott döntések meghozatalának képessége nagyon fejlett. Képes munkahelyzetek elemzésére és előrejelzésére, kritikus körülmények között, képes átgondolt és határozott cselekvésekre. Reálisan értékeli tetteit és azok eredményeit. Gyorsan alkalmazkodik az új körülményekhez.

Magas szintű viselkedési és kommunikációs kultúrával rendelkezik az emberekkel. Ivanova D.P. rugalmasság a kommunikációs stílusok és magatartásformák használatában.

A csapatban tisztelik. Szabálysértések munkafegyelem nem teszi lehetővé.

Következtetés: Daria Petrovna Ivanova méltó az elsőre

osztály fokozat megszerzésében)

"__" _____________ 20_ (egy hónappal a minősítő vizsga időpontja előtt)

Elolvastam a véleményt __________________ ________________________________

(aláírás) (vezetéknév, kezdőbetűk)

"__" _____________ 20__ (2 héttel a minősítő vizsga időpontja előtt)

szakterület szerint: Humán erőforrás menedzsment

a tanterv szerint: A személyzet szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése.

TELJES NÉV. módszertanos __________________________________

3. lehetőség.

Személyzetértékelési módszerek.

Terv:

1. Személyzetértékelési módszerek osztályozása.

2. A személyzetértékelés kvalitatív megközelítése, értékelési technológia.

3. Szakértői vélemény. A szakértői vélemény megbízhatóságának mértéke.

4. Önbecsülés.

5. Szakmai- pszichológiai tesztek, kérdőívek, interjúk, írott források tanulmányozása.

6. Az értékelés hazai és külföldi tapasztalatai.

Az emberek menedzselésének problémája egyre sürgetőbbé válik, hiszen végső soron a termékek versenyképessége, azok alacsony költségűés jó minőség A termelés teljes teljesítmény-tömeg aránya mellett minden kategóriájú munkások rendkívül termelékeny, jó minőségű munkája dönt. Az ilyen munka megszervezéséhez pontosan meg kell találni azt az eszközt, amely lehetővé teszi a célok és az eredmények egy elválaszthatatlan csomóba történő összekapcsolását, hogy a gyakorlatba ültesse a személyzet - vezetők, szakemberek, munkavállalók - munkájának erőteljes, célorientált motivációját. Ilyen eszköz a munkatevékenység értékelése, amely nyugati tudósok és gyakorlati szakemberek szerint "nem valamiféle kiegészítő intézkedés, hanem a személyzeti menedzsment fő láncszeme". Egy személy értékelése, tevékenysége, sikere a csapat részéről a munkatevékenység legfontosabb ösztönzője.

A vállalkozásoknál, intézményeknél a személyügyi szolgáltatások egyik fő feladata, hogy segítse az adminisztrációt az üzletág meghatározásában, ill erkölcsi tulajdonságok a termelésben és a szolgáltatási szektorban való teljes mozgósításuk érdekében. A világgyakorlat négy fő mechanizmust dolgozott ki a személyzet értékelésére: javadalmazás, karrier, bizonyítvány, egyéni verseny. A személyzetértékelési rendszerek összetettsége igen eltérő. A felettesek önkényes értékelését felváltja a munkavállalók kiegyensúlyozottabb és sokoldalúbb értékelése az interjúk eredményei és a munkaanyagaik alapján. A "The Art of Management" című könyvben B. Galambo a munkavállalók értékelésének két megközelítését elemzi. Az első a tudományos termelésirányítás feladataira és követelményeire épül, hangsúlyt fektetve a személyi értékelés felhasználására Részletes leírás hivatali feladatokat, amely az adminisztráció véleménye szerint lehetővé teszi az elért eredmények objektív értékelését. Ugyanakkor, ha két munkavállaló egyszerre ad értékelést, akkor ugyanarra a következtetésre kell jutniuk. Ebben az értékelésben az interjú nem kötelező. A gyakorlatban ez a megközelítés megállapítja korlátozott lehetőségek szubjektivitás miatt. A második megközelítés az „emberi kapcsolatok” fogalmán alapul, követve azt a feltevést, hogy „ boldog ember produktív munkás. Ebben az esetben az interjúk döntő szerepet játszanak, mivel lehetővé teszik a munkavállaló jobb megismerését, azonosítják a nehézségeket, amelyekkel szembesül, és felvázolják azok kiküszöbölésének módjait. Ez a megközelítés azonban azt mutatja, hogy egyes vezetők képtelenek sikeresen lefolytatni a beszélgetést, ezért sok főnök a szakemberek tanácsát veszi igénybe. Általában véve ez a két megközelítés kiegészíti egymást.

NÁL NÉL munka kollektíva A viselkedés legobjektívebb értékeléséhez háromféle értékelést célszerű alkalmazni, amelyek a mutatók számában és az alkalmazott elemzési módszerek összetettségében különböznek egymástól. A legegyszerűbb - negyedéves, kifejezett értékelés - minimális mutatószámon, egyszerű és hozzáférhető számítási rendszeren alapul, és leginkább díjazásra és egyéni versenyek eredményeinek összesítésére szolgál. Több összetett nézetértékelések - átfogó éves értékelés, amely magában foglalja az összes mutatót, amely jellemzi a viselkedés típusát és viszonylagos egyszerű módokon számításukat. Ezt az értékelést kell felhasználni az éves egyéni verseny eredményeinek összesítésére és az éves fizetésemelések megállapítására. Az utolsó, legösszetettebb és legrészletesebb értékelési típus az analitikus értékelés, amely akár több tucat mutatót is magában foglal, és magában foglalja a szakértők széles körű bevonását, valamint az adatfeldolgozáshoz szükséges gazdasági és matematikai módszerek teljes készletét. Ezt az értékelést 2-3 évente kell elvégezni, az értékelés eredményétől függően a munkavállalónak a ranglétrán felfelé (lefelé) történő mozgásával, vagy fizetésemelésével (csökkentéssel) együtt.

A civilizált piacorientált országokkal ellentétben nálunk nincsenek hagyományai a személyi állomány általános objektív értékelésének. ben jelentkezett nyugati országok a személyzet értékelésére szolgáló rendszerekkel és módszerekkel különféle címek: éves létszámértékelés, teljesítményértékelés, teljesítményértékelés stb. Elméletileg ezek a rendszerek a következő elemeket tartalmazzák: az elért eredmények értékelése, éves interjúk, éves teljesítményeredmények áttekintése, ill. szakképzés, évre vonatkozó igazolás, célok (feladatok) meghatározása és az elért eredmények értékelése, a célok kiválasztásának irányítása stb. Ezekben a személyzetértékelési rendszerekben közös a vezetők és a beosztottak közötti időszakos beszélgetések szükségessége. Az interjúnak három fő témát kell érintenie:

Célok meghatározása (kiválasztása) egyéni munkaterv formájában utólagos ellenőrzéssel;

a munkavállaló szakmai alkalmazkodása a munkahelyen vagy a rábízott feladat elsajátítása;

· a munkavállaló szakmai fejlődésének igényei és kilátásai, esetenként a munkahelyén kívül.

A hiányosságok ellenére a munkavállaló megítélése a kitűzött célok megvalósulásától függően az hatékony módszer ellenőrzi és lehetővé teszi a szervezet tevékenységeinek jobb tervezését. NÁL NÉL utóbbi évek széleskörű felhasználásúj módszereket kapjanak a személyzet kiválasztására és értékelésére tudományos és műszaki módszerek alkalmazásával. Ide tartoznak a pszichológiai tesztek, grafológia, „életforgatókönyv”, speciális kérdőívek, az agyi tevékenység számítógépes vizsgálata stb. A teszteket általában három csoportra osztják:

pszichomotoros, amelynek célja a reflexek és a kézügyesség elemzése;

intellektuális, amelyen keresztül a képesség arra absztrakt gondolkodás, elemzés, a probléma lényegének meghatározása stb.;

személyes, felfedi a főbb karaktervonásokat.

Az a grafológiai módszer, amellyel az ember képességeit a kézírás jellege alapján határozzák meg, a pszichológiai módszerhez kapcsolódik. A kézírás és írásmód elemzése lehetővé teszi a munkavállaló intelligenciájának, szociabilitásának, akaraterejének mértékének meghatározását. A grafológiai módszert a közelmúltban gyakran alkalmazzák munkaerő-kölcsönzésben.

Értékelés „életforgatókönyv” segítségével, azaz. munkatörténeti információkon keresztül és családi élet A speciálisan képzett személyzeti tiszttel folytatott beszélgetés során összegyűjtött forgatókönyv azon alapul, hogy a „forgatókönyv” a szülők génjei által előre meghatározott, támogatásukat kapott és az életesemények során indokolt életterv. és nem helyettesítheti a dokumentumokon és részletes beszélgetéseken alapuló hagyományos értékelési módszerek kereteit.

Elterjedt a munkavállalók szakmai alkalmasságának társadalmi-életrajzi elemzéssel történő felmérésének módszere is. Ez azon az elgondoláson alapul, hogy a hasonló életrajzi adatokkal rendelkező egyének ugyanazokat az eredményeket érik el, ha azonos feladatokat azonos körülmények között végeznek. Az egyén lehetőségeinek felmérése abból áll, hogy meghatározzuk az általa leginkább elért maximális eredményeket kedvező feltételekés a releváns területeken. Ennek alapján megjósolható a fejlődési képessége. A szükséges önéletrajzi jellegű adatokat, valamint a kommunikációról, a társadalmi és családi gyökerekről, a cselekvés módjáról szóló információkat a vezető megkapja a jelölttel folytatott beszélgetés során. Az értékelés céljától függetlenül a beszélgetés precíz kérdések feltevésére és a válaszok elemzésére épül. A szocio-biográfiai elemzés nemcsak a személyiség átfogó és gyors tanulmányozását teszi lehetővé, hanem a különböző területeken végzett tevékenységeinek eredményeinek előrejelzését is, a gyümölcsözőbb munka feltételeinek meghatározását, a környezetre való reagálás módját, a személyiség képességének felmérését. ismereteket szerezni és felhasználni.

A különböző funkcionális kategóriákba tartozó szakemberek munkájának komplexitásának felmérésének modern módszertani megközelítése kvalitatív alapon alapul. Ez azt jelenti, hogy minden összetett jelenség főbb alkotóelemeire (részeire) bomlik. Ezen tényezők mindegyikének megvan a maga súlya (vagy fontossága), amelyet az egész részarányaiban fejeznek ki oly módon, hogy a részesedések összege mindig egyenlő ezzel az egésszel. Ebben az esetben a tényezők száma nem számít - csak az összegük pillanata a fontos, amely mindig egyenlő az egésszel. A legkényelmesebb helyzet, ha az egészet egységnek vesszük, és az összegzett tényezőket egy egység töredékében fejezzük ki. Az egyes tényezők súlyát az egység töredékében a szocio-matematikai modellekben általában szakértő határozza meg a páronkénti összehasonlítás szociális módszerével. A munka összetettségének alkotórészekre bontásához elemzik az elvégzett munka tartalmát, és azonosítják azokat az általános tényezőket, amelyek többé-kevésbé velejárói bármely típusú munkatevékenységnek:

A munka összetettségét befolyásoló tényezők	A tényezők súlya	A tényezők értékelésének kritériumai	A kritériumok jelentősége
1. A kreativitás foka	0.30	Munkaerő: -kreatív -formális-logikai -technikai	1.0 0.6 0.2
2. Újdonság foka	0.25	Munkavégzés: - újonnan kezdődő - rendszertelenül ismétlődő - rendszeresen, negyedévente ismétlődő	1.0 0.5 0.2
3. A végrehajtás függetlenségének mértéke	0.20	Munkavégzés: - teljesen önállóan - a főnök általános felügyelete mellett vagy utasítás szerint - a főnök közvetlen irányítása mellett	1.0 0.6 0.2
4. Felelősségi fok (a vezetői körön keresztül)	0.15	Felelős: - a csapatért - a csoport munkájáért (2 vagy több) - csak önmagáért	1.0 0.6 0.3
5. Szakirányú végzettség	0.10	Munka: - heterogén az egység feladatkörében - heterogén egy adott terület egyes szakaszaiban - homogén, magasan specializált	1.0 0.6 0.1
És t o g o	1.00

A munka összetettségi tényezőinek és kritériumaik elemzése azt mutatja, hogy tartalmukban nem univerzálisak, és nem alkalmasak a munkavállalók minden kategóriájára - vezetők, szakemberek, munkavállalók. Ezért ma egy univerzális modell keresése folyik a rabszolgaszakmákban dolgozó munkavállalók munkájának összetettségének felmérésére, függetlenül a munka szférától - szellemi vagy fizikai.