Edwards Deming: Ut ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

Källa: Förord ​​till E. Demings bok "Out of the Crisis", Edwards Deming

"Felberäkningar av ledningen i planering och felaktig framsyn av problem ledde till förlorad arbetstid för arbetare och utrustning, material, och allt detta ökade kostnaderna för tillverkaren och därmed priset som köparen fick betala. Men konsumenten gillar inte för att täcka dessa förluster ur egen ficka. Det oundvikliga resultatet är marknadsförlust och arbetslöshet Ledningens resultat bör inte mätas med mängden utdelningar under innevarande kvartal, utan genom dess förmåga att säkerställa företagens hållbarhet och investeringsskydd, garantera framtida utdelningar, och rädda jobb genom produkt- och tjänsteförbättringar.

Den främsta orsaken till sjukdomen i den amerikanska ekonomin och som ett resultat hög nivå arbetslöshet i den högsta ledningens oförmåga att styra.

Konkurs brukar anges som orsak höga kostnader till lanseringen av ett nytt affärsprojekt, orimliga kostnader, värdeminskning av överskottslager, konkurrens, allt annat än den faktiska orsaken - enkel och tydlig - till dålig förvaltning. Hur är det med dem som leder företaget? Det är helt klart att vi måste jobba på ett nytt sätt. Men var kan ledningen lära sig om de förändringar som krävs?

Sanningen är att chefer inte kommer att kunna lära sig vad de behöver göra för att förbättra kvaliteten och produktiviteten, företagets konkurrenskraft, bara förlita sig på erfarenhet.

Svaret: "Låt alla göra sitt jobb så bra som möjligt" är inte bra.

Först och främst måste folk veta vad de ska göra. Djupa förvandlingar behövs. Det första steget mot dem är att lära sig att förändra, det vill säga lära sig och använda de 14 punkterna och bli botad från sjukdomar.

Varje chef som vill förändras kräver ett långsiktigt engagemang för ny kunskap och en ny filosofi. Skygga och fega, såväl som de som hoppas på ett snabbt resultat, är dömda till besvikelse.

Att lösa problem, stora som små, kommer inte att kunna stoppa den amerikanska ekonomins fall, liksom datoriseringen, liksom användningen av alla typer av enheter och robotik. Fördelarna med storskalig introduktion av ny utrustning är också en myt. Den allmänna utbildningen av arbetare i industriföretag i statistiska metoder är inte heller ett alternativ, liksom masskampanjer för att plantera kvalitetscirklar. Allt detta kan bara förlänga patientens liv, men inte stoppa sjukdomen. Endast en omvandling av amerikansk ledarstil och relationen mellan regering och tillverkare kan stoppa nedgången och ge amerikansk industri en chans att bli världsledande igen.

Företagets välbefinnande beror direkt på ledningens framgångsrika arbete. Amerikansk industri har inte längre råd att tolerera studsande chefer. Den högsta chefen ska förkunna policyn för framtiden: att behålla verksamheten, att ge anställda arbete och skapa nya jobb. Chefen måste förstå metoderna för att utveckla produkter och tjänster, ordna leverans av material, frågor om produktion, processkontroll och avlägsna hinder som berövar arbetaren hans naturliga rätt att vara stolt över sitt hantverk.

Ledare på alla nivåer behöver elementära vetenskaplig kunskap i synnerhet måste de vara medvetna om variationens karaktär och operativa definitioner. Många exempel i boken visar hur fel i att skilja mellan två sorters variationer på grund av särskilda och allmänna orsaker och försummelse av operativa definitioner leder till förluster och demoralisering.

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer Edwards Deming

(Inga betyg än)

Titel: Ut ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

Om boken ”Ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer Edwards Deming

Idag är det inte många som vågar starta eget, eftersom det inte bara är en lång och komplicerad process, utan också en viss risk. Plus, ibland fungerar de traditionella metoderna för att bygga ett företag helt enkelt inte. Som ett resultat visar det sig att du ständigt behöver investera mycket pengar, men samtidigt förblir inkomsten densamma eller till och med faller. Detta leder till endast ett resultat – företaget stänger utan att hinna utvecklas.

Edwards Demings bok Out of the Crisis. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer” erbjuder helt nya metoder för företagsledning. Författaren delar sin livserfarenhet och erbjuder helt nya metoder som hjälper ditt företag att inte bara hålla sig flytande, utan också växa snabbt.

Edwards Deming är en berömd amerikansk vetenskapsman och managementkonsult. Han besökte Japan 1946 och höll föredrag om management. De högsta cheferna för japanska företag instämde inte bara i Demings åsikt, utan började också massivt utbilda chefer i de föreslagna teorierna. Detta ledde till att kvaliteten på tillverkade produkter har förbättrats avsevärt, samtidigt som kostnaderna inte har ökat. Denna process har kallats det "japanska ekonomiska miraklet".

Edwards Deming i sin bok "Out of the Crisis. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer” visar att kvaliteten på tillverkade produkter kan växa snabbt om tillräckligt med tid och uppmärksamhet ägnas åt det. Om mer uppmärksamhet ägnas åt produktionshastigheten för produkter, kommer kvaliteten att börja sjunka och följaktligen kommer även konsumenternas intresse att falla.

Dessutom betonar Edwards Deming att ett företags hela ledningssystem ska vara integrerat och inte bestå av vissa delar. Det vill säga att varje anställd, specialist, chef ska vara intresserad av vad de gör. De bör alla ha ett mål, vilket kommer att leda till en sömlös produktion som kommer att bearbetas av ett team, och inte av individer. Detta kommer också att garantera Hög kvalitet producerade varor.

Boken innehåller en mängd råd från Edwards Deming. Han erbjuder också sin 14 nyckelprinciper. Många företag vill till exempel köpa material för sin produktion som mest låga priser. Det vill säga för dem är priset i första hand. Författaren kräver att mer uppmärksamhet ägnas åt kvaliteten på de köpta varorna, vilket kräver att leverantörerna bekräftar det och att de helt glömmer bort billiga inköp. Dessutom kräver författaren att ständigt förbättra processen att göra affärer genom att leta efter nya problem på olika stadier: från produktion till försäljning.

Edwards Deming rekommenderar också företagsledare att uppmuntra sina anställda till utbildning. När allt kommer omkring behöver varje företag specialister, och inte de som monotont kommer att utföra arbete. Om du motiverar kollegor att studera, studera nytt material, introducera nya system, kommer du att se hur effektiv och användbar denna metod är för utvecklingen av ditt företag.

I boken "Ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer” finns det många andra tips och teorier från Edwards Deming. Den här personen vet inte bara hur man lyckas, utan hjälper också var och en av sina läsare att göra det. Boken är avsedd för en mycket bred publik av professionella som vill göra sitt arbete både älskat och effektivt.

På vår sida om böcker lifeinbooks.net kan du ladda ner gratis utan registrering eller läsa online boken "Ut ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer” av Edwards Deming i epub, fb2, txt, rtf, pdf-format för iPad, iPhone, Android och Kindle. Boken kommer att ge dig många trevliga stunder och ett sant nöje att läsa. köpa full version du kan ha vår partner. Här hittar du också senaste nytt från den litterära världen, lär dig biografin om dina favoritförfattare. För nybörjarförfattare finns en separat avdelning med användbara tips och rekommendationer, intressanta artiklar, tack vare vilka du själv kan prova att skriva.

Idag vill jag presentera en av mina favoritböcker: Edwards Deming. Vägen ut ur krisen: Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 sid. Boken ingick för övrigt i (enligt Jack Covert och Todd Sattersten).

Vad är så bra med den här boken? Enligt min mening ger det den mest kraftfulla teoretiska och delvis praktiska grunden för praktiserande chefer i frågan, vad är ledningen för våra organisationer, på vilka grundläggande principer den ska bygga på. Många spjut har brutits kring Demings fjorton ledningsprinciper, som, återigen, enligt min mening, inte bör behandlas dogmatiskt. Om du försvarar dessa principer "med skum i munnen", hur ska Demings anhängare då vara bättre än alla andra dogmatiker!? Tiden går och dogmer (principer) kan inte förbli orubbliga. Samtidigt kommer de två kommande pelarna i Demings undervisning – operativa definitioner och förståelse för variabilitet – att överleva århundradena!

Ladda ner kort sammanfattning i formatet

Förord ​​av vetenskapsredaktörer

I ansökan till företag och sociala uppgifter operativa definitioner av nyckelbegrepp hjälper till att förhindra enorma ekonomiska förluster och hjälper till att minska riskerna. Operationella definitioner är av stor betydelse för att uppnå ömsesidig förståelse och gemensam kognitiv aktivitet hos människor. … I ett försök att förstå orsakerna till varför chefer över hela världen tenderar att reproducera stereotyperna av en primitivt förenklad ("reflexiv"), konfronterande ledarstil, kom Deming till slutsatsen att roten till problemet är bristen på den nödvändiga kunskapen om bildningsmönstren för de socioekonomiska systemens effektivitet.

Blint efter en viss princip, kopiering framgångsrikt sättåtgärder kan utgöra ett hot. Framgångsrik förvaltning i sådana system garanteras endast om förvaltningsämnena i sina handlingar styrs av den ständigt utvecklande "världsmodellen". Det är möjligt att presentera en sådan modell av världen för ledning i olika former. Historiskt sett blev Demings berömda 14 poäng - handlingsprogrammet för amerikanska tillverkare - den första sådana formen. Under de efterföljande åren skapade Dr. Deming en ny, ännu mer allmän version av den organisatoriska "världens modell" - ett system av fördjupad kunskap - vetenskapliga begrepp och principer som är villkorligt grupperade i fyra huvudområden: förståelse av systemets egenskaper av organisationer, läran om optimala ledningsmetoder i förhållanden med variabilitet (variabilitet a) processer, objekt och miljö; delar av kunskapsteorin; kunskapsbaser om individ- och grupppsykologi.

Konkurser brukar anges som höga kostnader för att starta ett nytt affärsprojekt, orimliga kostnader, devalvering av överskottslager, konkurrens - allt annat än den faktiska orsaken - enkel och tydlig - dålig förvaltning.

Kapitel 1.Kedjereaktion: kvalitet, produktivitet, kostnadsminskning, marknadspenetration

Syftet med detta kapitel är att peka på förekomsten av ett stabilt problemsystem i ett industriföretag och att förklara varför, när systemet är stabilt, är ledningen ansvarig för att förbättra kvaliteten. …den vanliga uppfattningen är att kvalitet och kvantitet är oförenliga - du kan inte ha båda samtidigt. De som hävdar detta vet inte vad kvalitet är och hur man uppnår det.

Ett tydligt och övertygande svar på frågan "Varför ökar produktiviteten när kvaliteten ökar?" (Figur 1):

• Mindre omarbetning.
• Inte många förluster.

Ris. 1. Bättre kvalitet leder till högre produktivitet

Kvalitet för en produktionsarbetare är först och främst en möjlighet att få tillfredsställelse av arbetet, att vara stolt över sin skicklighet. Genom att förbättra kvaliteten förvandlar vi bortkastade mantimmar och underutnyttjad maskintid till överlägsna produkter och överlägsna tjänster.

Vad händer när vi förbättrar kvaliteten? En illustration av produktivitetsökningen mot bakgrund av förbättrad kvalitet:

Vad kunde ledningen göra? Chefen och två förmän arbetade fram ett enda kriterium och började jobba. Efter sju veckors försök och misstag utvecklade de driftsdefinitioner, förberedde prover på acceptabla och oacceptabla produkter och visade dem offentligt. Detta är ett exempel på de produktivitetsvinster som är förknippade med att ändra själva systemet, nämligen förfining av definitionerna som tagits fram av ledningen för att göra processen lättare att genomföra snarare än att komplicera den (Fig. 2). Nästa steg är att bli av med 5% av defekterna.

Ris. 2. Minska felfrekvensen efter införandet av en operativ definition av vilket arbete som anses acceptabelt

Om jag var en bankman skulle jag inte låna ut pengar till ny utrustning förrän företaget som ansöker om ett lån ger statistiska bevis för att det fullt ut utnyttjar potentialen hos befintlig utrustning ...

kapitel 2

Vägledande frågor och kommentarer från Lloyd Nelson (direktör för statistiska metoder på Nashua Corporation):

1. Ledningens centrala problem är bristen på förståelse för innebörden av variation och oförmågan att extrahera informationen som den innehåller.
2. Om du kan förbättra produktiviteten eller försäljningen eller kvaliteten eller vad som helst med (säg) 5 % in nästa år utan en logisk förbättringsplan, varför gjorde du det inte förra året?
3. Mest viktiga faktorer, som behövs för att hantera vilken organisation som helst, är som regel okända och kvantitativt obestämda.
4. I ett tillstånd av statistisk kontroll kommer svaret på uppkomsten av en defekt att vara ineffektivt och kommer att skapa nya svårigheter. Det som behöver göras är att förbättra processen genom att minska variabiliteten eller ändra medelvärdet, eller göra både och. Att studera källorna till produktegenskaper från början av produktionsprocessen ger en kraftfull hävstång för förbättring.

"...och om du inte kan komma själv, skicka inte någon"... Det här är orden från ett brev skrivet av William Conway (president och chef verkställande direktör Nashua Corporation) till en av vicepresidenterna som svar på en begäran om att skicka honom en inbjudan att besöka Nashua Corporation. Med denna fras sa Mr. Conway att om den här personen inte har tid att göra sitt jobb, då kan han inte göra något för honom.

14 poäng för ledningen

1. Uppnå en målmedvetenhet - kontinuerlig förbättring av produkter och tjänster för att uppnå konkurrenskraft, rädda företag och skapa jobb.

2. Anta en ny filosofi. Vi befinner oss i en ny ekonomisk era. Västerländsk ledning måste anta utmaningen och inse sitt ansvar genom att bli en förändringsledare.

3. Sluta beroende av kvalitetskontroll. Eliminera behovet av massinspektioner genom att först bygga in kvalitet i produkter. Kvalitet skapas inte genom att testa, utan genom att förbättra tillverkningsprocessen.

4. Avsluta praxis att bedöma och välja leverantörer baserat på enbart pris. Minimera istället de totala kostnaderna. Sträva efter att hitta en enda leverantör för varje typ av leverans baserat på långvarigt förhållande lojalitet och tillit.

5. Ständigt och kontinuerligt förbättra produktions- och servicesystemet för att förbättra kvalitet och produktivitet, och därmed kontinuerligt minska kostnaderna. Att släcka branden innebär inte att processen förbättras. Att identifiera och eliminera speciella orsaker till variation, definierade av punkter utanför kontrolldiagrammet, är heller ingen förbättring. Detta är helt enkelt att återföra processen till där den borde ha varit från första början.

6. Gå in på utbildning på jobbet.

7. Etablera ledarskap. Ledarskapets jobb är inte tillsyn, utan ledarskap. Målet för chefer ska vara att hjälpa människor, förbättra maskiner och fixturer så att de fungerar bättre. Det är nödvändigt att ompröva förvaltningsmetoderna i förhållande till både chefer och produktionsarbetare.

8. Kasta ut rädsla så att alla kan arbeta mer effektivt för företaget.

9. Bryt ner barriärer mellan avdelningar. Forsknings-, design-, försäljnings- och tillverkningsavdelningar måste arbeta som ett team för att förutse potentiella problem vid tillverkning och drift av produkter och tjänster.

10. Avvisa slogans, slogans och målsättning för arbetare som kräver "noll defekter" och går till ny nivå prestanda. Sådana vädjanden skapar bara fientlighet, eftersom låg kvalitet och produktivitet i de flesta fall ligger på systemets samvete och därför inte är föremål för arbetarna. Ledningen vill naturligtvis se högre produktivitet och färre defekta produkter. Deras metod är att uppmana arbetarna att arbeta bättre. Affischen är riktad till fel personer.

11. a) Eliminera kvantitativa normer och uppgifter för arbetare i butiken. Ersätt dem med ledarskap.

6) Eliminera målstyrning. Sluta hantera siffror och kvantitativa resultat. Ersätt det med ledarskap. För att klara dig måste du vara en ledare. För att vara ett måste du förstå det arbete som du och ditt folk är ansvariga för. Vem är konsumenten (nästa steg) och hur kan vi betjäna dem bäst? Den nybörjare måste lära sig att bli en ledare och hantera källorna till förbättring. Han måste lära sig av sina anställda om vad de gör, samt en massa nya saker. Det är dock mycket enklare att skära ner, spara på nödvändig kunskap och fokusera på slutet av processen för att hantera utdata med kvalitetsrapporter, felfrekvenser, defekta priser, lager, försäljning och personal. Att fokusera på resultatet är dock inte ett effektivt sätt att förbättra en process eller aktivitet.

12. a) Bryt ner de barriärer som berövar vanliga arbetare rätten att vara stolta över sitt utförande. Frånvaro beror mest på ledningens samvete. När folk känner att de behövs på jobbet åker de dit. Mästare bör inte ansvara för numeriska indikatorer, utan för kvalitet.

6) Bryt ner de barriärer som berövar chefer och ingenjörer deras stolthet över sitt hantverk. Detta innebär bland annat att årliga utvärderingar eller betyg och målstyrning överges.

13. Upprätta ett brett program för lärande och självförbättring.

14. Få alla i företaget att arbeta tillsammans på en grundläggande förändring. Transformation är ett jobb för alla (Figur 3).

Ris. 3. Shewhart-cykel (alias Deming-cykel, PDCA-cykel: planera, göra, kontrollera, agera)

Kapitel 3

A. Lista över dödliga sjukdomar

1. Brist på målmedvetenhet när det gäller att designa produkter och tjänster som kommer att hålla företaget igång och ge jobb.
2. Kortsiktigt fokus: kortsiktigt tänkande (vilket är helt oförenligt med envisheten i målet att upprätthålla ett företag), underblåst av rädslan för ett fientligt övertagande och påtryckningar från bankirer och aktieägare.
3. Certifiering och rangordning av personal. Att räkna är vägen till nedbrytning. Ett av de viktigaste resultaten av prestationsutvärdering är stöd för kortsiktigt tänkande och kortsiktig prestation. En person måste ha något som han kan lämna in för utvärdering. Hans chef behöver siffror. Det är lätt att räkna. Och beräkningar frigör ledningen från behovet av att utveckla meningsfulla indikatorer.
4. Hoppar chefer från plats till plats.
5. Hanteringen bygger endast på kända kvantitativa kriterier.

Egentligen de viktigaste siffrorna behövs av ledningen, är okända och kvantifierbara, men framgångsrik förvaltning måste ändå ha dem i åtanke. Till exempel:

1. Effekten av att multiplicera försäljningen om din kund är nöjd, och den omvända effekten av en besviken kund.

2. Förbättrad kvalitet och produktivitet i alla skeden av processen med framgångsrik kvalitetsförbättring vid något tidigare skede.

3. Öka företagets kvalitet och produktivitet, där ledningen tydligt visar att dess policy är att behålla företaget, anpassa sig till marknaden, och att en sådan policy är orubblig gentemot alla.

4. Förbättring av kvalitet och produktivitet som ett resultat av ständiga processförbättringar, samt på grund av förkastandet av produktionsstandarder och bättre utbildning eller bättre ledarskap.

5. Förbättrad kvalitet och produktivitet tack vare ett team bestående av representanter för vald leverantör, inköpsavdelning, designers, försäljningsavdelning, samt ett kundföretag som tagit fram en ny komponent eller designat om en befintlig del.

6. Förbättring av kvalitet och produktivitet tack vare teamarbetet mellan teknologer, tillverkare, säljare och representanter för konsumentföretaget.

7. Förluster på grund av årliga värderingar.

8. Förlust på grund av barriärer som hindrar anställda från att vara stolta över sin kompetens.

9. Var i ett åkeriföretag kan du hitta siffror som indikerar förluster på grund av tomgång eller på grund av felaktigt underhåll?

B. Hinder

• Hoppas på instant pudding
• Antagandet att vi genom att lösa problem, införa automation, fixturer och ny utrustning kommer att förändra branschen.
• Letar du efter exempel... Att kopiera är riskabelt.
• "Våra problem är olika"
• Föråldrade program i läroanstalter
• Otillräcklig utbildning i statistiska metoder inom industrin.
• Användning av militär standard och andra tabeller för provtagningskontroll.
• "Vår kvalitetskontrollavdelning löser alla kvalitetsproblem."
• "Vi har implementerat kvalitetsstyrning." Den som pratar om att ”genomföra kvalitetskontroll” vet tyvärr lite om vad det är. Kvalitets- och produktivitetsförbättringar, för att vara effektiva i alla företag, måste ske i form av lärande år efter år ledd av högsta ledningen.
• "Avhumaniserad" dator.
• Tro på att du bara behöver komma in på antagningen. Programmeraren har ett liknande problem. Efter avslutat arbete får han veta att han skrev ett utmärkt program som uppfyller TR:n, men TR:n i sig var inte perfekt. Om han bara visste syftet med detta program, hade han kanske gjort det lämpligt för det syftet även med ofullkomliga TR:er.
• Felet i teorin om "noll defekter".
• "Alla som kommer för att försöka hjälpa oss måste ha en utmärkt förståelse för vår verksamhet."

Kvalitetscirklar kan aldrig ersätta ledningens orubbliga ansvar att omdefiniera sin egen roll och omforma företagskulturen.

Kapitel 4. När? Hur länge?

Komma ikapp? Folk undrar hur lång tid det kommer att ta Amerika att komma ikapp Japan. Detta är en relevant men missförstådd fråga, född av missförstånd. Kommer japanerna att luta sig tillbaka och vänta på att någon ska komma ikapp dem? Hur kan man köra om någon som hela tiden får upp farten? Nu vet vi att det inte räcker att bara försvara sig mot konkurrenter. De som hoppas kunna nöja sig med att "bygga bastioner" har redan förlorat.

Kapitel 5. Frågor till hjälpchefer

Detta kapitel innehåller frågor som kan ge ledningen en viss grund för att förstå sitt ansvar.

Kapitel 6. Kvalitet och konsumenten

Kvalitet bör mätas som ett resultat av växelverkan mellan tre element (Fig. 4)

Ris. 4. Tre hörn av kvalitet

Kapitel 7 Kvalitet och produktivitet i tjänster

Allt vi har lärt oss om de 14 punkterna och hanteringens sjukdomar gäller båda produktionsorganisationer samt till tjänsteföretag. I det här kapitlet kommer vi att fokusera på tjänstebranschen. Ishikawa-diagrammet (Figur 5) hjälper oss att hitta vårt mål att hålla fast vid dag för dag i ett typiskt serviceföretag.

Ris. 5. Komponenter i kundtjänstkostnader elbolag(Ishikawas "fiskskelett"-schema)

Kapitel 8 Några nya principer för undervisning och ledarskap

Målet med ledarskapet. Ledarskap bör syfta till att öka produktiviteten hos människor och maskiner, förbättra kvaliteten, öka produktionen och samtidigt få människor att känna stolthet över sitt arbete. Formulerat i förnekelse ska målet med ledarskap inte vara att upptäcka och åtgärda personens fel. Att eliminera orsakerna till fel är det som hjälper människor att göra ett bättre arbete med mindre ansträngning. Ledaren ansvarar också för att förbättra systemet, d.v.s. det skapar möjligheter för alla att ständigt förbättra sina prestationer och njuta av sitt arbete mer och mer.

Uppenbarligen är det oerhört viktigt att utbilda nya människor att göra sitt jobb bra så fort de påbörjar det. När inlärningskurvan planar ut kommer kontrolldiagrammet att visa om och när eleven har nått ett tillstånd av statistisk kontroll. När han väl har nått detta tillstånd kommer fortsatt träning med samma metod inte att ge något. Om en persons arbete är långt ifrån tillståndet för statistisk styrbarhet, kan fortsatt träning fortfarande ge effekt.

Ska du berätta för arbetaren om misstaget?Överväga:

1. Har det operativa tillståndet för statistisk kontroll uppnåtts? eller
2. Arbetaren har inte nått tillståndet för statistisk kontroll.

Låt oss först prata om den första arbetaren. I ett tillstånd av statistisk kontroll måste svaret på frågan vara nekande. Om inte hans diagram visar en speciell orsak till variation, i vilket fall han borde ha märkt det redan på sitt kontrolldiagram och eliminerat det. Den bakomliggande principen som föreslås här är att ingen ska klandras eller straffas för resultat som de inte kan kontrollera. Brott mot denna princip kan bara leda till besvikelse och missnöje med arbetet och, som ett resultat, till en minskning av produktionsnivån.

Ett exempel på felaktig kontroll. Felaktig kontroll leder till tre typer av problem: 1) frustration hos produktionsarbetare; 2) feltolkning punkter på kontrolldiagrammet; 3) defekta produkter levereras till konsumenten.

Metoden för att hantera kontrollfel är den operativa bestämningen av vad som är acceptabelt och vad som inte är det. Den operativa definitionen omfattar testmetod, exempel och kriterier för beslut om huruvida ett arbete kan klassificeras som defekt eller acceptabelt. En operationell definition är en definition vars innebörd kan kommuniceras till andra; det är ett språk genom vilket människor kan förstå varandra.

Kapitel 9. Operationella definitioner, efterlevnad, effektivitet

Enligt många industrimän är ingenting viktigare för företag än operativa definitioner. Allt meningsfullt börjar i den mänskliga hjärnan med begrepp (tankar, idéer, bilder). Det enda sättet att förmedla betydelsen av något ord, recept, instruktion, specifikation, indikator, egendom, förordning, lag, system, dekret är genom en beskrivning av vad som händer när en viss operation eller test utförs.

En operationell definition gör att ett begrepp får en bestämd form som är tydlig för alla. Innebörden av sådana adjektiv som "bra", "pålitlig", "homogen", "rund", "trött", "säker", "otrygg", "arbetslös" kan inte förmedlas förrän de uttrycks genom operativa termer av prover, tester och kriterier. Begreppet en vanlig definition går inte att uttrycka: det kan inte kommuniceras till någon. En operationell definition är en med vilken man av förnuft kan komma överens.

Operationella definitioner inkluderar:

1. Specifik testmetod för ett prov av ett material eller underenhet
2. Kriterium (eller kriterier) för att fatta ett beslut.
3. Beslut: ja eller nej, föremålet eller materialet uppfyller eller inte uppfyller kriteriet/kriterierna.

Övning är mer exakt än ren vetenskap; mer exakt än att lära. Enligt Shewhart är standarderna för kunskap och skicklighet som krävs inom tillverknings- och tjänstesektorn strängare än de för ren vetenskap. Utan operationella definitioner kommer problemforskning att bli kostsam och ineffektiv, vilket nästan säkert leder till oändliga debatter och kontroverser.

Kapitel 10. Statliga organs standarder och föreskrifter

Jag motsätter mig förslaget att överföra standardiseringsfunktionen till regeringen. Det är inte ett flexibelt system. Det tillåter inte en av tillverkarna att avvika från standarden för att skapa en specialiserad och nyttig affär. Standarder som skapas under sådana förhållanden tar vanligtvis formen av inneslutnings-, kontroll- och begränsningsprocedurer. De begränsar valet för konsumenterna.

Kapitel 11. Allmänna och specifika orsaker till variation och förbättringsmöjligheter. stabilt system.

Huvudproblemet med ledning och ledarskap, enligt min kollega Lloyd Nelson, är oförmågan att tolka informationen i variationerna. … de åtgärder som krävs för att minska de speciella orsakerna till variation skiljer sig fundamentalt från de åtgärder som krävs för att minska antalet variationer och fel som orsakas av själva systemet. Chefer måste förstå varför kostnaderna minskar när kvaliteten förbättras. Det är mycket viktigt för industrin och vetenskapen att förstå skillnaden mellan ett stabilt och instabilt system och hur man korrekt presenterar data för att kunna dra en rimlig slutsats om huruvida systemet är stabilt.

Kontrolldiagrammet indikerar förekomsten av variationsorsaker som ligger utanför systemet. Hon avslöjar inte orsaken. Följaktligen är det första steget i att undersöka data att förstå om det erhålls i ett tillstånd av statistisk kontroll. Det enklaste sättet att analysera data är att ordna punkterna i den ordning som de verkar för att se om det finns någon nytta att vinna på fördelningen som genereras av data.

På fig. 6 visar fördelningen av resultaten av mätningar av 50 fjädrar av samma typ som används i en kamera av en viss typ. Fjädrarna mättes i spänning under en kraft av 20g. Fördelningen ser ganska symmetrisk ut... Alla försök att använda fördelningen som visas i fig. 6 är värdelös. Till exempel kommer att beräkna standardavvikelsen för en given fördelning inte ge ett värde som kan användas för förutsägelse. Det säger ingenting om processen eftersom den är instabil.

Ris. 6. Normalfördelad men statistiskt okontrollerad data

En process är reproducerbar endast om den är stabil.

Ett vanligt misstag vid tolkning av observationer är att anta att varje händelse (defekt, fel, olycka) kan tillskrivas någon (vanligtvis någon till hands) eller kopplas till någon speciell händelse. Faktum är att de flesta problemen inom tjänstesektorn och produktionen är kopplade till systemet. Ibland är defekten verkligen lokal och kan tillskrivas arbetarens inkompetens eller lättja. Vi kommer att kalla systemdefekter allmänna orsaker och defekter associerade med övergående, flyktiga händelser, speciella orsaker.

Blandningen av allmänna och speciella orsaker leder till störningar i planer, till större variation och ökade kostnader. Baserat på min egen erfarenhet kan jag ge följande bedömning för de flesta problem och förbättringsmöjligheter:

• 94 % av problemen tillhör systemet (ledningsansvar);
• 6 % av problemen är speciella.

God hantering och god kontroll förutsätter förmåga att göra beräkningar för att skilja de två typerna av orsaker åt.

Vi kan nu formulera två källor till avfall som härrör från förvirringen mellan specifika och allmänna orsaker till variation.

1. Att tillskriva variation eller fel till en viss orsak när orsaken faktiskt tillhör systemet (allmänna orsaker)
2. Att tillskriva en variation eller ett fel till ett system (allmänna orsaker) när den orsaken i själva verket är en viss.

förordning är gemensamt drag misstag #1. Inaktivitet, istället för att leta efter en specifik orsak, är ett vanligt symptom på fel #2.

Shewhart insåg det faktum att även bra chefer gör misstag av ett eller annat slag då och då. Han insåg att det behövdes praktiska regler för att försöka minimera den ekonomiska nettoförlusten som orsakas av båda typerna av fel. För detta ändamål beräknade han kontrollgränser för tre sigma. De, i ett brett spektrum av framtida och tidigare okända omständigheter, ger sund och ekonomisk vägledning för att minimera den ekonomiska förlusten från båda typerna av fel.

Stabil process, d.v.s. en där det inte finns några tecken på speciella orsaker till variationer, efter Shewhart, kallas statistiskt kontrollerad eller stabil. I tillståndet för statistisk kontroll har alla speciella orsaker som tidigare identifierats redan eliminerats. Den återstående variabiliteten bestäms av slumpen, det vill säga av allmänna orsaker, om inte en ny speciell orsak plötsligt dyker upp. Det betyder inte att vi inte har något att göra i ett tillstånd av statistisk kontroll, bara att vi inte ska överreagera på högkonjunkturer, en sådan reaktion kommer bara att leda till ytterligare variationer och öka antalet problem. Nästa steg är ett kontinuerligt arbete för att förbättra processen. Processförbättring är effektiv endast när ett tillstånd av statistisk kontroll uppnås och upprätthålls.

Tratt Monte Carlo experiment. Ett skrämmande exempel på regel 4 är utbildningen av en ny anställd. Denna nykomling om några dagar själv undervisar nästa nykomling. Samtidigt försämras metoderna som lärs ut i det oändliga. Men vem vet om det?

Kontrollgränser är inte toleransgränser. Kontrollgränserna, så snart vi verkligen har nått tillståndet för statistisk styrbarhet, kännetecknar denna process och ger en prognos för morgondagen. Kontrolldiagrammet är rösten för vår process. Fördelningen av en kvalitetsegenskap som är i ett statistiskt kontrollerat tillstånd är stabil och förutsägbar, dag efter dag, vecka efter vecka. Produktion och kostnader är också förutsägbara. Nu kan du tänka på kanban-systemet eller just-in-time-leveranser.

Dessutom, som William Conway påpekade, blir ingenjörer och teknologer mer uppfinningsrika, mer kreativa, tar mer initiativ för att förbättra processen, så snart de ser att den är i ett statistiskt kontrollerat tillstånd. De känner att ytterligare förbättringar är deras jobb. Utan statistiska metoder är försök att förbättra en process gissningar, vilket vanligtvis bara gör saken värre.

Två huvudsakliga sätt att använda kontrolldiagram

1. Att göra en bedömning. Var processen (tidigare) i ett statistiskt kontrollerat tillstånd?
2. För att motivera åtgärder (kontinuerlig). Kontrolldiagrammet kan också användas för att uppnå och upprätthålla ett tillstånd av statistisk kontroll under produktionen. I det här fallet har processen redan förts till ett statistiskt kontrollerat tillstånd. Vi sprider kontrollgränser in i framtiden och plottar punkter en efter en.

Det är ibland användbart att bygga ett kontrollschema för varje medlem i arbetslaget. Arbetaren, som ser en punkt utanför kontrollgränserna, kan nästan alltid omedelbart identifiera den speciella orsaken och utesluta den. En sådan karta analyseras endast av arbetaren och hans närmaste chef.

Det finns många missuppfattningar om reproducerbarhet. Det är till exempel helt fel att ta ett visst antal produkter, till exempel 8, 20, 50 eller 100, mäta dem och använda 6 standardavvikelser erhållna från dessa mätningar som ett mått på processreproducerbarhet. Det första steget bör vara att analysera data med hjälp av ett processflödesschema för att avgöra om tillverkningsprocessen och mätsystemet visar statistisk kontrollerbarhet. Om så är fallet, kommer reproducerbarheten av processen att framgå av kontrolldiagrammet. Om inte, så existerar inte reproducerbarhet.

Experimentet med röda pärlor är så karakteristiskt att.

Statistisk kontroll utesluter inte förekomsten av defekta produkter. Statistisk kontroll är ett tillstånd där variationer är slumpmässiga och stabila i den meningen att deras gränser är förutsägbara. Processen kan vara i ett statistiskt kontrollerat tillstånd, vilket ger defekta produkter. I sig är den statistiska kontrollerbarheten av processen inte det slutliga målet. När processen väl är stabil kan seriöst arbete göras för att förbättra kvaliteten och ekonomin i produktionen.

Ett exempel på missförstånd. Handlingslinjen kartläggs utifrån omdöme, inte kalkyl. Som vi har lärt oss handlar gränserna på kontrolldiagrammet om vad vi kan förvänta oss av processen, inte vad vi skulle vilja att den ska vara. Anta att en arbetare ritar en linje på en karta som visar procentandelen defekta artiklar per dag. Han drar (till exempel) en linje vid 4 %, vilket han tycker skulle vara ett rimligt mål. Han visade mig en punkt högt över denna linje. Här, sa han, är en punkt som har gått över styr. "Var är dina kontrollgränsberäkningar?" Jag frågade. ”Vi räknar inte; vi lägger bara gränsen där vi tycker att den borde vara." Tyvärr vilseleder vissa läroböcker läsaren till att tillåta kontrollgränser att ställas in baserat på toleranser eller andra krav.

Människor är en del av systemet; de behöver hjälp. Medan ledningen är ansvarig för systemet, eller bristen på det, har jag egen erfarenhetövertygad om att få människor vet vad som är ett system. När jag pratar om ett system tänker många på hårdvara och databehandling. Få människor vet att det är en del av systemet att anställa, utbilda, handleda och hjälpa produktionsarbetare.

Kapitel 12

Det ges exempel som betonar att ansvaret för att förbättra systemet ligger på ledningen som är skyldig att förstå situationen och agera efter omständigheterna.

Kapitel 13

För varje problem finns det en lösning: enkel, elegant och fel
(Kanske lånad av H. Mencken)

Exemplen i den här boken visar att människor inte förstår fyra grundläggande principer:

• Flera poäng i en grupp måste ligga över gruppsnittet.
• Alla punkter kommer inte att ligga på mittlinjen (förutom sällsynta tillfälligheter).
• Det är sällsynt att tillståndet för statistisk kontroll åtföljs av variationer i kvalitet och kvantitet, men hopp av poäng upp och ner uppfyller slumpmässighetskriteriet. Variationerna är med andra ord stabila. Kontrollerad kvalitetsegenskap är stabil, konstant; den spelas timme efter timme. Ansvar för att minska variation och för mer lämpligt värde anpassningspunkten ligger nästan helt hos ledningen.
• Det finns inte bara speciella utan också allmänna orsaker till förluster och variationer på grund av systemet.

Kapitel 14

Detta kapitel innehåller två kvalitetsrevisionsrapporter som utarbetats för företagets ledning, som beskriver dess verkliga problem och ger rekommendationer för att eliminera dem. …hindret är ledningens övertygelse att produktionsarbetare är ansvariga för alla problem eftersom de gör sitt jobb fel. Människors naturliga reaktion på eventuella produktionsproblem är att skylla på operatörerna. Enligt min erfarenhet kommer de flesta produktionsproblem från vanliga orsaker, som bara ledningen kan lösa eller minska.

När det gäller särskilda skäl. Jag upptäckte att ditt företag inte har något system respons med produktionsarbetaren, varigenom denne informeras när han själv måste agera för att förbättra sitt arbete. Särskilda orsaker kan endast upptäckas med rätt statistiska metoder. För att arbetarna ska behärska statistiska verktyg krävs omfattande utbildning. Du måste utbilda hundratals arbetare för att använda enkla kontrolldiagram.

Produktionsarbetaren, när han nådde tillståndet av statistisk kontroll, hade redan lagt allt han hade i processen. Det är ledningens ansvar att tillhandahålla större enhetlighet för inmatningsmaterial, större enhetlighet i uppströmsdrift, bättre utrustningsinställning, bättre underhåll, processförändringar, sekvensförändringar eller någon annan grundläggande förändring.

…trots det överflöd av siffror som ges så mycket uppmärksamhet i ditt företag, upptäcker du inte grundorsakerna Dålig kvalitét. Dyra datorer som bearbetar mycket data kommer inte att förbättra kvaliteten.

Nämnas bör också den missuppfattning som många chefer har, nämligen att för att kunna arbeta med en process måste konsulten veta allt om den. Övning visar motsatsen. En kompetent person på varje plats, från arbetaren till högsta ledningen, vet allt om sitt arbete, förutom hur man kan förbättra det. Hjälp att förbättra kan bara komma utifrån.

Kapitel I5. Planera för att minimera den genomsnittliga kostnaden för kontroll av inkommande material och färdiga produkter

Principen för ingångskontroll "allt eller inget".

Ovanstående teori är tillämplig på driften av en bank, varuhus, handelsbolag göra misstag på lönelistan och de flesta andra situationer. Arbetsflödet rör sig från steg till steg, slutpunkten är konsumentens konto, eller siffrorna på checken eller rapporten. Arbetet kan gå igenom flera steg innan felet upptäcks. Vid det här laget kan kostnaden för att fixa den vara 20,50 eller 100 gånger kostnaden för att hitta den och fixa den vid ursprungsplatsen.

Att hitta fel i serviceverksamheten är kanske ännu svårare än i tillverkningen. Verifieraren kan bara upptäcka hälften av de misstag som gjorts, eller i bästa fall två av tre. Min erfarenhet är att parallellt arbete av anställda och jämförelse av resultat med hjälp av en maskin är det enda tillfredsställande sättet att kontrollera kritiskt arbete.

Det samförstånd som är resultatet av en diskussion där människor inte är rädda för att säga sin mening och ställa frågor talar om en sund laganda och drar nytta av interaktion och lärande av varandra. Tyvärr kan enighet på kontrollstadiet eller på annat håll bara innebära att den ena påtvingar den andra sin åsikt.

Kapitel 16

Huvudproblemet med ledning, ledarskap och produktion, som min vän Lloyd Nelson formulerade det och som vi har betonat i tidigare kapitel, är ett missförstånd av variationens natur och en oförmåga att tolka dem. Ansträngningarna och tillämpningen av metoder för att förbättra kvalitet och produktivitet i de flesta företag och myndigheter är fragmenterade, kräver inte ett övergripande kompetent ledarskap eller ett sammanhängande system för ständiga förbättringar. Alla, oavsett position, behöver utbildning och utveckling. I en atmosfär av splittrade ansträngningar rör sig människor i sin egen riktning, utan att kunna tillföra stora fördelar för företaget, och ännu mer utvecklas.

Företag fyller på med materialkomponenter men ignorerar behovet av kunskap.

Kapitel 17

Läsaren måste ha märkt med vilken envishet jag sida efter sida efterlyste tydligt definierade uppdragsbeskrivningar och arbetsinstruktioner.

Uppgifter om incidenter påverkar inte minskningen av deras antal. Det första steget för att minska frekvensen av incidenter är att avgöra vem eller vad som orsakar dem: om systemet är fel, eller en specifik person, eller en viss uppsättning villkor. Statistiska metoder ger endast den rätta vägen analys för att förstå arten av incidenter och minska antalet.

Människor tenderar att leta efter den skyldige direkt på platsen. Den typiska reaktionen för nästan varje person på obehaglig händelse- hänföra det till någon annans försumlighet eller utrustningsfel. Det är klokare att avstå från förhastade slutsatser som kantas av en felaktig slutsats, det är fel beslut, fortsatta problem, en ökning av antalet incidenter. Systemet säkerställer att det genomsnittliga antalet incidenter (efter plats och tid) är oförutsägbart.

Bilaga. Förvandlingar i Japan

Allvarliga passioner rasar kring skrivandet av författarens namn... 🙂 Å ena sidan på sajten Demingsföreningar namnet stavas Edward. Å andra sidan, i engelsk skrift är bokstaven s tydligt närvarande - Edwards. Slutligen finns det i princip inget sådant namn engelska språket. Men efternamnet Edwards är väldigt populärt och finns även bland 100 vanligaste engelska efternamnen. Jag vet inte vad jag ska tro... Om jag antar att jag kommer att utsättas för fruktansvärd kritik, riskerar jag att anta att när jag skriver William Edwards Deming är det första ordet ett förnamn och det andra och tredje är ett dubbelt efternamn... 🙂

Uppdatering 4 oktober 2017 Min gissning bekräftades: Edwards är moderns efternamn.

Enligt min mening är förordet av Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper av stor självständig betydelse. Också anmärkningsvärt är bibliografin i slutet av förordet.

Deming, William Edwards (14 oktober 1900 – 20 december 1993), även känd som Edward Deming, var en amerikansk akademiker, statistiker och konsult inom kvalitetsledningsteori. Deming är mest känd för sina innovativa förslag för omorganisation av företag, som ofta används i Japan och andra länder under namnet "lean manufacturing".

Deming utbildades vid Yale State University.
Han är en av grundarna av American Society for Quality Control, som grundades 1946. Han tilldelades en av de mest prestigefyllda utmärkelserna som inrättats av detta sällskap - Shewhart-medaljen.

Japan först besökte i kvalitetskontroll visade sig uppfattas av de högsta cheferna för japanska företag. Behovet av att studera och implementera metoder för statistisk kontroll erkändes, och en massiv utbildningsprocess för chefer organiserades i Japan.

Som ett erkännande av E. Demings förtjänster instiftades 1951 ett pris uppkallat efter honom i Japan, som sedan dess har delats ut årligen till företag för enastående framgångar med att förbättra kvaliteten och individer för betydande bidrag till teori och praktik för kvalitetsledning. Priset delas ut i form av ett diplom och en silvermedalj med profilen Dr E. Deming.
Dr. Deming har tilldelats US National Medal of Technology och är inskriven i Hall of Fame för prestationer inom vetenskap och teknik. 1960 tilldelades Dr. E. Deming Order of the Blessed Treasure, 2:a graden. Detta är en av de högsta orden i Japan, tilldelad på uppdrag av kejsaren.
Det finns föreningar uppkallade efter honom i många länder i världen.

Den här boken är för dem som redan har förstått att affärer inte kan göras med traditionella metoder, eftersom världen har förändrats.
Edwards Deming, en enastående konsult från 1900-talet, en av författarna till det "japanska ekonomiska miraklet", kastar ner en intellektuell och moralisk utmaning mot stereotyperna av traditionell ledning. Hans revolutionerande teori erbjuder filosofin, metoderna och ledningsteknikerna som krävs för att bygga en hållbar, effektiv verksamhet som balanserar alla intressenters intressen: konsumenter, anställda, ägare, leverantörer, samhället som helhet.
De föreslagna principerna och koncepten illustreras av ett flertal exempel från olika branscher industri, tjänster och förvaltning.

14 Deming-principer.

1. Överensstämmelse i syfte: Sätt upp ett mål och var konsekvent bestämd och konsekvent i att uppnå ditt uttalade mål om kontinuerlig produkt- och tjänsteförbättring genom att allokera resurser för att möta långsiktiga mål och behov, inte bara kortsiktig lönsamhet, för att uppnå konkurrenskraft , upprätthålla verksamheten och ge människor jobb.
2. Ny filosofi: Anta en ny filosofi. Vi befinner oss i en ny ekonomisk era som startade i Japan. Vi kan inte längre leva med den vanliga nivån av förseningar, fel, defekter i material, defekter i utförande. En omvandling av den västerländska ledningsstilen behövs för att stoppa den pågående nedgången i ekonomin.
3. Sluta beroende av massinspektion: Eliminera behovet av masstestning och inspektion som ett sätt att uppnå kvalitet, främst genom att bygga in kvalitet i produkter. Kräv statistiska bevis på "inbyggd" kvalitet, både under produktion och i inköpsfunktioner.
4. Avsluta praxis med att köpa till det billigaste priset. Kräv istället, tillsammans med priset, seriös bekräftelse av dess kvalitet. Minska antalet leverantörer av samma produkt genom att eliminera tjänsterna från dem som inte statistiskt kunde bekräfta dess kvalitet. Sträva efter att få alla leveranser av en given komponent från endast en tillverkare, på grundval av att etablera ett långsiktigt förhållande av ömsesidig lojalitet och förtroende. Målet i det här fallet är att minimera den totala kostnaden, inte bara den initiala kostnaden.
5. Förbättra varje process. Förbättra ständigt, idag och alltid, alla processer av planering, produktion och leverans av tjänster. Ständigt leta efter problem för att förbättra alla aktiviteter och funktioner i företaget, förbättra kvalitet och produktivitet och därmed ständigt minska kostnaderna. Kontinuerlig förbättring av systemet, inklusive utveckling och design, leverans av komponenter och material, underhåll och förbättring av utrustningens drift, ledning och organisationsmetoder, utbildning och omskolning av personal, är ledningens första ansvar.
6. Omsätta utbildning och omskolning i praktiken: Använd moderna metoder för utbildning och omskolning i praktiken för alla anställda, inklusive chefer och chefer, för att bättre kunna utnyttja var och en av dem. Att hänga med i förändringar i material, metoder, produktdesign, utrustning, teknik, funktioner och underhållsmetoder kräver nya färdigheter och förmågor.
7. Etablera ledarskap. Förstå och utöva ledarskap som ett sätt att arbeta för att hjälpa människor att göra sitt bästa arbete. Chefer på alla nivåer bör inte ansvara för siffror utan för kvalitet. Att förbättra kvaliteten leder automatiskt till ökad produktivitet. Arbetsledare och chefer ska se till att omedelbara åtgärder vidtas när defekter rapporteras, felaktig eller felaktig utrustning, dåliga verktyg, oklara arbetsinstruktioner och andra faktorer som försämrar kvaliteten.
8. Kasta ut rädslor. Uppmuntra effektiv tvåvägskommunikation och använd andra metoder för att utrota rädslor, rädslor och fientlighet inom organisationen så att alla kan arbeta mer effektivt och produktivt för företagets bästa. Varje anställd som fruktar sin överordnade kan inte samarbeta med honom ordentligt. Det bästa som kan förväntas under sådana omständigheter är förbittrad ödmjukhet, vilket är precis vad en sådan ledare önskar. Men detta tillstånd kommer aldrig att leda till goda resultat. Verkligt samarbete åstadkommer mycket mer än isolerade individuella ansträngningar. Men detta samspel kan inte bli bra om inte ömsesidigt förtroende, förtroende och respekt odlas. De som arbetar i rädsla tenderar att glida ur synen på dem de fruktar. Och hur kan du förvänta dig en avkastning motsvarande potentiella möjligheter från människor vars främsta önskan är att helt enkelt inte uppmärksammas?
9. Förstör barriärerna mellan avdelningar, tjänster, avdelningar. Personer från olika funktionella avdelningar - forskare, utvecklare, tillverkare, representanter för kommersiella och administrativa tjänster - måste arbeta i team (team) för att eliminera problem som kan uppstå med produkter eller tjänster. De flesta företag är organiserade på en funktionell grund, men de måste arbeta under förhållanden av funktionell interaktion.
10. Ge upp tomma slagord och vädjanden. Vägra att använda affischer, slogans och uppmaningar till arbetare som kräver felfritt arbete av dem, en ny produktivitetsnivå etc., men säg inget om metoder för att uppnå dessa mål. Sådana vädjanden framkallar bara fientlighet; Huvuddelen av problem med dålig kvalitet och prestanda är systemrelaterade och därmed utanför vanliga arbetares kapacitet att lösa.
11. Eliminera godtyckliga numeriska normer och uppdrag. Eliminera arbetsinstruktioner och standarder som anger godtyckliga normer, kvoter för arbetare och kvantitativa mål för chefer. Ersätt dem med stöd och hjälp från högsta ledningen för att uppnå ständiga förbättringar av kvalitet och produktivitet.
12. Ge medarbetarna möjlighet att vara stolta över sitt arbete. Eliminera de hinder som berövar arbetare och chefer från att vara stolta över sitt arbete. Detta innebär bland annat att årliga utvärderingar (bedömningar av de anställdas prestationer) och metoderna för målstyrning överges. Och återigen, ansvaret för chefer, arbetsledare, arbetsledare måste flyttas från att uppnå rent kvantitativa indikatorer till att uppnå kvalitet.
13. Uppmuntra strävan efter utbildning. Upprätta ett kraftfullt utbildnings- och stödprogram för självförbättring för alla anställda. En organisation behöver mer än bara människor, den behöver arbetare som förbättras till följd av utbildning. Källan till framgångsrika framsteg för att uppnå konkurrenskraft är kunskap.
Engagemang för kvalitetsförbättring och toppledningseffektivitet.
14. Definiera tydligt högsta ledningens orubbliga engagemang för ständiga förbättringar av kvalitet och prestanda och deras åtagande att omsätta alla principer som diskuterats ovan i praktiken. Men inte bara kommer högsta ledningen uppriktigt att förkunna sitt eviga engagemang för kvalitet och prestanda. Den måste också veta vad de är engagerade i, det vill säga vad de måste göra. Etablera en struktur i den högsta ledningen som kommer att ge impulser till framsteg mot ovanstående 13 principer varje dag, och agera för att åstadkomma förändring. Här räcker det inte med stöd, det behövs konkreta gärningar.

Vad gjorde du?

Han lärde japanerna de arbetsmetoder som gör deras industri till ett av de bästa exemplen på det idag. Uppfostrade hela Japan efter andra världskriget.

Ingen har dock kunnat upprepa Japans framgång. Inte ens amerikanerna kunde. Allt handlar om japanernas speciella mentalitet:

Vad exakt kritiserar den legendariske managementkonsulten i sin bok?

Analys av citat från boken:
I Amerika är det allmänt trott att kvalitet och volym är oförenliga, du kan inte välja båda samtidigt. Ett tydligt svar på frågan "Varför ökar produktiviteten när kvaliteten ökar?" Jag fick från 22 industriarbetare när jag träffade mig "Mindre omarbetning. Och mindre svinn."

– Hur mycket kan vi sänka kvaliteten utan att tappa konsumenter?
– Den här frågan är höjden av missförstånd av problemet. Japanerna är på väg att förbättra kvaliteten utan att titta på siffrorna. Så de ökar produktiviteten, minskar kostnaderna och erövrar marknader.

Japanerna är inte idioter, men amerikanerna är inte heller idioter, inte la-la. Amerikanen frågar återigen om överdriven bearbetning, om ytterligare operationer. Amerikanen vet att det inte heller är ett gratis nöje att förbättra systemet, och desto mer hög topp vi försöker klättra, desto dyrare varje nästa steg.

Fråga kineserna, som redan har tagit över lejonparten av världsproduktionen. Vinner de marknader genom att förbättra kvaliteten? Haha! Inte! Mer:

Japanerna förbättrar kvaliteten oavsett siffror. Okej, det finns ett motexempel. Ett företag tillverkade metall åt sin vanliga kund. Metallen hade en viss grad av rening, det vill säga den hade alltid en del föroreningar, som är svåra att bli av med helt. I allmänhet passade allt konsumenten, men tillverkaren bestämde sig för att förbättra kvaliteten genom att ytterligare höja graden av metallrening från föroreningar. Detta orsakade en liten prisökning. Konsumenten blev förvånad över varför metallen plötsligt blev annorlunda än vad den var tidigare. Enligt tekniken behövde de precis den de köpte, med den graden av föroreningar. Så de smälte det själva och tillsatte föroreningar. Detta är ingen uppfinning.

Och det kan finnas många sådana exempel. Inget behov av att förbättra kvaliteten "neglyadya". Det är nödvändigt att höja det klokt, vilket amerikanen var intresserad av.
Och ännu mer så sammanfaller det med en av de 8 dödssynderna - "Överbearbetning". Detta är ett försök att tillföra produkten mer värde och kvalitet än vad kunden behöver, än vad kunden är villig att betala.

Tillverkningsarbetare i Japan har alltid vetat att defekter och felaktigheter som är synliga för konsumenten leder till förlust av marknaden och kan kosta dem deras jobb.

I Ryska federationen har jag inte sett arbetare prata så. Generellt sett finns det inte en enda rad i någon bok om japansk produktion om problem med motivation. Det verkar som att det helt enkelt inte finns något sådant problem. De behöver hylla, om så bara för att de inte hade några naturresurser i landet.

En 200 % OTC-kontroll är mindre tillförlitlig än en 100 %-ig, eftersom varje styrenhet hoppas på en annan styrenhet och skriver under utan att titta. Delat ansvar innebär att ingen är ansvarig.

Det är säkert.

Demings 14 nyckelprinciper

Jag är mer för den amerikanska managementstilen. det är 100% logiskt. Den japanska stilen lämpar sig inte alltid för logik och ser ibland ut som dåliga råd speciellt skrivna för fiender. Men i själva verket ser dessa tips bara skadliga ut om de är inbäddade i bitar i amerikansk ledning. I så fall, ja. De ser bara organiska ut i japansk ledningsstil, tillsammans med andra principer.

1. Sätt upp ett mål och var ofelbart bestämd och konsekvent i att uppnå ditt uttalade mål om kontinuerlig produkt- och tjänsteförbättring genom att allokera resurser för att möta långsiktiga mål och behov, inte bara tillfällig lönsamhet, för att uppnå konkurrenskraft, behålla verksamheten och hålla människor sysselsatta .

Motsatsen till detta ser ut så här:

2. Ny filosofi: Anamma en ny filosofi. Vi befinner oss i en ny ekonomisk era som startade i Japan. Vi kan inte längre leva med den vanliga nivån av förseningar, fel, defekter i material, defekter i utförande. En omvandling av den västerländska ledningsstilen behövs för att stoppa den pågående nedgången i ekonomin.

3. : Eliminera behovet av masstestning och inspektion som ett sätt att uppnå kvalitet, främst genom att bygga in kvalitet i produkter. Kräv statistiska bevis på "inbyggd" kvalitet både under produktion och i inköpsfunktioner.

4. Kräv istället, tillsammans med priset, seriösa bevis på dess kvalitet. Minska antalet leverantörer av samma produkt genom att eliminera tjänsterna från dem som inte statistiskt kunde bekräfta dess kvalitet. Sträva efter att få alla leveranser av en given komponent från endast en tillverkare, på grundval av att etablera ett långsiktigt förhållande av ömsesidig lojalitet och förtroende. Målet i det här fallet är att minimera den totala kostnaden, inte bara den initiala kostnaden.

5. Förbättra ständigt, idag och alltid, alla processer av planering, produktion och leverans av tjänster. Ständigt leta efter problem för att förbättra alla aktiviteter och funktioner i företaget, förbättra kvalitet och produktivitet och därmed ständigt minska kostnaderna. Kontinuerlig förbättring av systemet, inklusive utveckling och design, leverans av komponenter och material, underhåll och förbättring av utrustningens drift, ledning och organisationsmetoder, utbildning och omskolning av personal, är ledningens första ansvar.

6. Omsätt i praktiken moderna metoder för utbildning och omskolning för alla anställda, inklusive chefer och chefer, för att bättre utnyttja möjligheterna för var och en av dem. Att hänga med i förändringar i material, metoder, produktdesign, utrustning, teknik, funktioner och underhållsmetoder kräver nya färdigheter och förmågor.

7. Förstå och utöva ledarskap som ett sätt att arbeta för att hjälpa människor att göra sitt bästa arbete. Chefer på alla nivåer bör inte ansvara för siffror utan för kvalitet. Att förbättra kvaliteten leder automatiskt till ökad produktivitet. Arbetsledare och chefer ska se till att omedelbara åtgärder vidtas när defekter rapporteras, felaktig eller felaktig utrustning, dåliga verktyg, oklara arbetsinstruktioner och andra faktorer som försämrar kvaliteten.

8. Uppmuntra effektiv tvåvägskommunikation och använd andra metoder för att utrota rädslor, rädslor och fientlighet inom organisationen så att alla kan arbeta mer effektivt och produktivt för företagets bästa. Varje anställd som fruktar sin överordnade kan inte samarbeta med honom ordentligt. Det bästa som kan förväntas under sådana omständigheter är förbittrad ödmjukhet, vilket är precis vad en sådan ledare önskar. Men detta tillstånd kommer aldrig att leda till goda resultat. Verkligt samarbete åstadkommer mycket mer än isolerade individuella ansträngningar. Men detta samspel kan inte bli bra om inte ömsesidigt förtroende, förtroende och respekt odlas. De som arbetar i rädsla försöker glida utom synhåll för dem de fruktar. Och hur kan du förvänta dig en avkastning motsvarande potentiella möjligheter från människor vars främsta önskan är att helt enkelt inte uppmärksammas?

Det är tydligt att en person aldrig har mött personalens motivation. Japan verkar inte ha dessa problem alls. I Ryska federationen försöker arbetsgivaren skrämma anställda inte från ett bra liv, utan för att detta ofta är det enda sättet att få dem att arbeta. Nej, seriöst, hur ska du implementera denna princip? Förklara varför anarki och kaos inte kommer att uppstå?

Okej, ta en titt på detta:

De ropar i översättning något i stil med "Jag ska göra det, och idag!!!"

De är redo att göra det. Därför kan jag tro att de inte behöver motiveras ytterligare av rädslor.

Och du får dessa människor att skrika (eller behandla arbete) på samma sätt:

På nytt. Det här är ingen managementbok. Det här är en bok om att hantera JAPANSEN. Inte ens amerikanerna ville jobba så. Nåväl, här kl till exempel inte så. Allt handlar om rädsla och våld. Än sen då? Han har raketer som flyger ut i rymden!

Vill du se rädslans verkliga kraft? Här är hon:

Den här artikeln handlar om det faktum att Sovjetunionen utvecklades ekonomiskt snabbare än de ledande kapitalistiska länderna. De flesta data som presenteras i artikeln indikerades i statistiska studier av västerländska forskare, CIA, IMF, FN och Världsbanken.Grafen som visas på bilden visar förhållandet mellan BNP för Sovjetunionen, Ryska federationen och USA per capita för 1885-2006. Grafen sammanställdes av Illarionov A.N.