Ut ur krisen - ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer - Deming E. Edwards Deming "Ut ur krisen

Bokförfattare:

Kapitel: ,

Åldersbegränsningar: +
Bokspråk:
Originalspråk:
Översättare: ,
Utgivare:
Publikationsort: Moskva
Utgivningsåret:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Storleken: 4 MB

Uppmärksamhet! Du laddar ner ett utdrag ur boken, tillåtet enligt lag och upphovsrättsinnehavaren (högst 20 % av texten).
Efter att ha läst utdraget kommer du att uppmanas att gå till upphovsrättsinnehavarens webbplats och köpa full version Arbetar.

Affärsbokbeskrivning:

Den här boken är för dem som redan har förstått att affärer inte kan göras med traditionella metoder, eftersom världen har förändrats. Edwards Deming, en enastående konsult från 1900-talet, en av författarna till det "japanska ekonomiska miraklet", ställer en intellektuell och moralisk utmaning mot stereotyperna av traditionell ledning. Hans revolutionerande teori erbjuder filosofin, metoderna och ledningsteknikerna som krävs för att bygga en hållbar, effektiv verksamhet som balanserar alla intressenters intressen: konsumenter, anställda, ägare, leverantörer, samhället som helhet. De föreslagna principerna och koncepten illustreras av ett flertal exempel från olika branscher industri, tjänster och förvaltning. Boken kommer att vara av intresse för chefer på alla nivåer, entreprenörer, ingenjörer och tekniker, samt lärare och studenter inom organisations-, chefs- och ingenjörsspecialiteter.

Upphovsrättsinnehavare!

Det presenterade fragmentet av boken placeras i överenskommelse med distributören av juridiskt innehåll LLC "LitRes" (högst 20% av originaltexten). Om du anser att publicering av material kränker dina eller någon annans rättigheter, då .

Edwards Deming. Ut ur krisen: ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

Idag vill jag presentera en av mina favoritböcker: Edwards Deming. Vägen ut ur krisen: Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 sid. Boken ingår förresten iDe 100 bästa affärsböckerna genom tiderna(enligt Jack Covert och Todd Sattersten).

Vad är så bra med den här boken? Enligt min mening ger det den mest kraftfulla teoretiska och delvis praktiska grunden för praktiserande chefer i frågan, vad är ledningen för våra organisationer, på vilka grundläggande principer den ska bygga på. Många spjut har brutits kring Demings fjorton ledningsprinciper, som, återigen, enligt min mening, inte bör behandlas dogmatiskt. Om du försvarar dessa principer "med skum i munnen", hur ska Demings anhängare då vara bättre än alla andra dogmatiker!? Tiden går och dogmer (principer) kan inte förbli orubbliga. Samtidigt kommer de två kommande pelarna i Demings undervisning – operativa definitioner och förståelse för variabilitet – att överleva århundradena!

Så…

Förord av vetenskapsredaktörer

När de tillämpas på affärsmässiga och sociala uppgifter gör operativa definitioner av nyckelbegrepp det möjligt att förhindra stora ekonomiska förluster och bidra till att minska riskerna. Operationella definitioner är av stor betydelse för att uppnå ömsesidig förståelse och gemensam kognitiv aktivitet hos människor. … I ett försök att förstå orsakerna till varför chefer runt om i världen tenderar att reproducera stereotyperna av en primitivt förenklad ("reflexiv"), konfronterande ledarstil, kom Deming till slutsatsen att roten till problemet är bristen på den nödvändiga kunskapen om mönster för bildning av effektiviteten hos socioekonomiska system.

Blint efter en viss princip, kopiering framgångsrikt sättåtgärder kan utgöra ett hot. Framgångsrik förvaltning i sådana system garanteras endast om förvaltningsämnena i sina handlingar styrs av den ständigt utvecklande "världsmodellen". Det är möjligt att presentera en sådan modell av världen för ledning i olika former. Historiskt sett blev Demings berömda 14 poäng - handlingsprogrammet för amerikanska tillverkare - den första sådana formen. Under de efterföljande åren skapade Dr. Deming en ny, ännu mer allmän version av den organisatoriska "världens modell" - ett system av fördjupad kunskap - vetenskapliga begrepp och principer som är villkorligt grupperade i fyra huvudområden: förståelse av systemets egenskaper av organisationer, läran om optimala ledningsmetoder i förhållanden med variabilitet (variabilitet a) processer, objekt och miljö; delar av kunskapsteorin; kunskapsbaser om individ- och grupppsykologi.

Konkurser brukar anges som höga kostnader för att starta ett nytt affärsprojekt, orimliga kostnader, devalvering av överskottslager, konkurrens - allt annat än den faktiska orsaken - enkel och tydlig - dålig förvaltning.

Kapitel 1.Kedjereaktion: kvalitet, produktivitet, kostnadsminskning, marknadspenetration

Syftet med detta kapitel är att påpeka förekomsten av ett stabilt system av problem på industriföretag och förklara varför, när systemet är stabilt, ansvarar ledningen för att förbättra kvaliteten. …den vanliga uppfattningen är att kvalitet och kvantitet är oförenliga - du kan inte ha båda samtidigt. De som hävdar detta vet inte vad kvalitet är och hur man uppnår det.

Ett tydligt och övertygande svar på frågan "Varför ökar produktiviteten när kvaliteten ökar?" (Figur 1):

· Mindre omarbetning.

· Inte många förluster.

Ris. 1. Bättre kvalitet leder till högre produktivitet

Kvalitet för en produktionsarbetare är först och främst en möjlighet att få tillfredsställelse av arbetet, att vara stolt över sin skicklighet. Genom att förbättra kvaliteten förvandlar vi bortkastade mantimmar och underutnyttjad maskintid till överlägsna produkter och överlägsna tjänster.

Vad händer när vi förbättrar kvaliteten? En illustration av produktivitetsökningen mot bakgrund av förbättrad kvalitet:

Indikator	Före förbättring (11 % defekta produkter)	Efter förbättring (5 % defekta produkter)
Allmänna kostnader
Kostnaden för att producera kvalitetsprodukter
Kostnad för att tillverka defekta produkter

Vad kunde ledningen göra? Chefen och två förmän arbetade fram ett enda kriterium och började jobba. Efter sju veckors försök och misstag utvecklade de operationella definitioner, förberedde prover på acceptabla och oacceptabla produkter och visade dem offentligt. Detta är ett exempel på de produktivitetsvinster som är förknippade med att förändra själva systemet, nämligen genom att förfina de definitioner som tagits fram av ledningen för att göra processen lättare att genomföra snarare än att komplicera den (Fig. 2). Nästa steg är att bli av med 5% av defekterna.

Ris. 2. Minska felfrekvensen efter införandet av en operativ definition av vilket arbete som anses acceptabelt

Om jag var en bankman skulle jag inte låna ut pengar till ny utrustning förrän företaget som ansöker om ett lån ger statistiska bevis för att det fullt ut utnyttjar potentialen hos befintlig utrustning ...

kapitel 2

Vägledande frågor och kommentarer från Lloyd Nelson (direktör för statistiska metoder på Nashua Corporation):

1. Ledningens centrala problem är bristen på förståelse för innebörden av variation och oförmågan att extrahera informationen som den innehåller.

2. Om du kan förbättra produktiviteten eller försäljningen eller kvaliteten eller vad som helst med (säg) 5 % in nästa år utan en logisk förbättringsplan, varför gjorde du det inte förra året?

3. Mest viktiga faktorer, som behövs för att hantera vilken organisation som helst, är som regel okända och kvantitativt obestämda.

4. I ett tillstånd av statistisk kontroll kommer svaret på uppkomsten av en defekt att vara ineffektivt och kommer att skapa nya svårigheter. Det som behöver göras är att förbättra processen genom att minska variabiliteten eller ändra medelvärdet, eller göra både och. Att studera källorna till produktegenskaper från början av produktionsprocessen ger en kraftfull hävstång för förbättring.

"...och om du inte kan komma själv, skicka inte någon"

Det här är orden från ett brev skrivet av William Conway (president och VD för Nashua Corporation) till en av vicepresidenterna som svar på en begäran om att skicka honom en inbjudan att besöka Nashua Corporation. Med denna fras sa Mr. Conway att om den här personen inte har tid att göra sitt jobb, då kan han inte göra något för honom.

14 poäng för ledningen

1. Uppnå en målmedvetenhet - kontinuerlig förbättring av produkter och tjänster för att uppnå konkurrenskraft, rädda företag och skapa jobb.

2. Acceptera ny filosofi. Vi befinner oss i en ny ekonomisk era. Västerländsk ledning måste anta utmaningen och inse sitt ansvar genom att bli en förändringsledare.

3. Sluta beroende av kvalitetskontroll. Eliminera behovet av massinspektioner genom att först bygga in kvalitet i produkter. Kvalitet skapas inte genom att testa, utan genom att förbättra tillverkningsprocessen.

4. Avsluta praxis att bedöma och välja leverantörer baserat på enbart pris. Minimera istället de totala kostnaderna. Sträva efter att hitta en enda leverantör för varje typ av leverans baserat på långvarigt förhållande lojalitet och förtroende.

5. Ständigt och kontinuerligt förbättra produktions- och servicesystemet för att förbättra kvalitet och produktivitet, och därmed kontinuerligt minska kostnaderna. Att släcka branden innebär inte att processen förbättras. Identifiering och eliminering av särskilda orsaker till variation, bestämda av punkter som går utanför kontrolldiagrammets gränser, är inte heller en förbättring. Detta är helt enkelt att återföra processen till där den borde ha varit från första början.

6. Gå in på utbildning på jobbet.

7. Etablera ledarskap. Ledarskapets jobb är inte tillsyn, utan ledarskap. Målet för chefer ska vara att hjälpa människor, förbättra maskiner och fixturer så att de fungerar bättre. Det är nödvändigt att ompröva förvaltningsmetoderna i förhållande till både chefer och produktionsarbetare.

8. Kasta ut rädsla så att alla kan arbeta mer effektivt för företaget.

9. Bryt ner barriärer mellan avdelningar. Anställda inom forskning, design, försäljning och tillverkning måste arbeta som ett team för att förutse eventuella problem vid produktion och drift av produkter och tillhandahållande av tjänster.

10. Avvisa slogans, slogans och målsättning för arbetare som kräver "noll defekter" och går till ny nivå prestanda. Sådana vädjanden skapar bara fientlighet, eftersom låg kvalitet och produktivitet i de flesta fall ligger på systemets samvete och därför inte är föremål för arbetarna. Ledningen vill naturligtvis se högre produktivitet och färre defekta produkter. Deras metod är att uppmana arbetarna att arbeta bättre. Affischen är riktad till fel personer.

11. a) Eliminera kvantitativa normer och uppgifter för arbetare i butiken. Ersätt dem med ledarskap.

6) Eliminera målstyrning. Sluta hantera siffror och kvantitativa resultat. Ersätt det med ledarskap. För att klara dig måste du vara en ledare. För att vara ett måste du förstå det arbete som du och ditt folk är ansvariga för. Vem är konsumenten (nästa steg) och hur kan vi betjäna dem bäst? Den nybörjare måste lära sig att bli en ledare och hantera källorna till förbättring. Han måste lära sig av sina anställda om vad de gör, samt en massa nya saker. Det är dock mycket enklare att skära ner, spara på den kunskap som krävs och fokusera på slutet av processen för att hantera utdata med kvalitetsrapporter, felfrekvenser, defekta priser, lager, försäljning och personal. Att fokusera på resultatet är dock inte ett effektivt sätt att förbättra en process eller aktivitet.

12. a) Bryt ner de barriärer som berövar vanliga arbetare rätten att vara stolta över sitt utförande. Frånvaro beror mest på ledningens samvete. När folk känner att de behövs på jobbet åker de dit. Mästare bör inte ansvara för numeriska indikatorer, utan för kvalitet.

6) Bryt ner de barriärer som berövar chefer och ingenjörer deras stolthet över sitt hantverk. Detta innebär bland annat att årliga utvärderingar eller betyg och målstyrning överges.

13. Upprätta ett brett program för lärande och självförbättring.

14. Få alla i företaget att arbeta tillsammans på en grundläggande förändring. Transformation är ett jobb för alla (Figur 3).

Ris. 3. Shewhart-cykel (aka Deming-cykel, cykel PDCA : planera, göra, kontrollera, agera)

Kapitel 3

A. Lista över dödliga sjukdomar

1. Brist på målmedvetenhet när det gäller att designa produkter och tjänster som kommer att hålla företaget igång och ge jobb.

2. Kortsiktigt fokus: kortsiktigt tänkande (vilket är helt oförenligt med envisheten i målet att upprätthålla ett företag), underblåst av rädslan för ett fientligt övertagande och påtryckningar från bankirer och aktieägare.

3. Certifiering och rangordning av personal. Att räkna är vägen till nedbrytning. Ett av de viktigaste resultaten av prestationsutvärdering är stöd för kortsiktigt tänkande och kortsiktig prestation. En person måste ha något som han kan lämna in för utvärdering. Hans chef behöver siffror. Det är lätt att räkna. Och beräkningar frigör ledningen från behovet av att utveckla meningsfulla indikatorer.

4. Hoppar chefer från plats till plats.

5. Hanteringen bygger endast på kända kvantitativa kriterier.

Egentligen de viktigaste siffrorna behövs av ledningen, är okända och kvantifierbara, men framgångsrik förvaltning måste ändå ha dem i åtanke. Till exempel:

1. Effekten av att multiplicera försäljningen om din kund är nöjd, och den omvända effekten av en besviken kund.

2. Förbättrad kvalitet och produktivitet i alla skeden av processen med framgångsrik kvalitetsförbättring vid något tidigare skede.

3. Öka företagets kvalitet och produktivitet, där ledningen tydligt visar att dess policy är att behålla företaget, anpassa sig till marknaden, och att en sådan policy är orubblig gentemot alla.

4. Förbättring av kvalitet och produktivitet som ett resultat av ständiga processförbättringar, samt på grund av förkastandet av produktionsstandarder och bättre utbildning eller bättre ledarskap.

5. Förbättrad kvalitet och produktivitet tack vare ett team bestående av representanter för vald leverantör, inköpsavdelning, designers, försäljningsavdelning, samt ett kundföretag som tagit fram en ny komponent eller designat om en befintlig del.

6. Förbättring av kvalitet och produktivitet tack vare teamarbetet av teknologer, tillverkare, säljare och representanter för konsumentföretaget.

7. Förluster på grund av årliga värderingar.

8. Förlust på grund av barriärer som hindrar anställda från att vara stolta över sin kompetens.

9. Var i ett åkeriföretag kan du hitta siffror som indikerar förluster på grund av tomgång eller på grund av felaktigt underhåll?

B. Hinder

· Hoppas på instant pudding

· Antagandet att vi genom att lösa problem, införa automation, fixturer och ny utrustning kommer att förändra branschen.

· Letar du efter exempel... Att kopiera är riskabelt.

· "Våra problem är olika"

· Föråldrade program i läroanstalter

· Otillräcklig utbildning i statistiska metoder inom industrin.

· Användning av militär standard och andra tabeller för provtagningskontroll.

· "Vår kvalitetskontrollavdelning löser alla kvalitetsproblem."

· "Vi har implementerat kvalitetsstyrning." Den som pratar om att ”genomföra kvalitetskontroll” vet tyvärr lite om vad det är. Kvalitets- och produktivitetsförbättringar, för att vara effektiva i alla företag, måste ske i form av lärande år efter år ledd av högsta ledningen.

· "Avhumaniserad" dator.

· Tro på att du bara behöver komma in på antagningen. Programmeraren har ett liknande problem. Efter avslutat arbete får han veta att han skrev ett utmärkt program som uppfyller TR:n, men TR:n i sig var inte perfekt. Om han bara visste syftet med detta program, hade han kanske gjort det lämpligt för det syftet även med ofullkomliga TR:er.

· Felet i teorin om "noll defekter".

· "Alla som kommer för att försöka hjälpa oss måste ha en utmärkt förståelse för vår verksamhet."

Kvalitetscirklar kan aldrig ersätta ledningens orubbliga ansvar att omdefiniera sin egen roll och omforma företagskulturen.

Kapitel 4. När? Hur länge?

Komma ikapp? Folk undrar hur lång tid det kommer att ta Amerika att komma ikapp Japan. Detta är en relevant men missförstådd fråga, född av missförstånd. Kommer japanerna att luta sig tillbaka och vänta på att någon ska komma ikapp dem? Hur kan man köra om någon som hela tiden får upp farten? Nu vet vi att det inte räcker att bara försvara sig mot konkurrenter. De som hoppas klara sig med att "bygga bastioner" har redan förlorat.

Kapitel 5. Frågor till hjälpchefer

Detta kapitel innehåller frågor som kan ge ledningen en viss grund för att förstå sitt ansvar.

Kapitel 6. Kvalitet och konsumenten

Kvalitet bör mätas som ett resultat av växelverkan mellan tre element (Fig. 4)

Ris. 4. Tre hörn av kvalitet

Kapitel 7 Kvalitet och produktivitet i tjänster

Allt vi har lärt oss om de 14 punkterna och hanteringens sjukdomar gäller båda produktionsorganisationer samt till tjänsteföretag. I det här kapitlet kommer vi att fokusera på tjänstebranschen. Ishikawa-diagrammet (Figur 5) hjälper oss att hitta vårt mål att hålla fast vid dag för dag i ett typiskt serviceföretag.

Ris. 5. Komponenter i kundtjänstkostnader elbolag(Ishikawas "fiskskelett"-schema)

Kapitel 8 Några nya principer för undervisning och ledarskap

Målet med ledarskapet.Ledarskap bör syfta till att öka produktiviteten hos människor och maskiner, förbättra kvaliteten, öka produktionen och samtidigt få människor att känna stolthet över sitt arbete. Formulerat i förnekelse ska målet med ledarskap inte vara att upptäcka och åtgärda personens fel. Att eliminera orsakerna till fel är det som hjälper människor att göra ett bättre arbete med mindre ansträngning. Ledaren ansvarar också för att förbättra systemet, det vill säga han skapar möjligheter för alla att hela tiden förbättra sina prestationer och njuta av arbetet mer och mer.

Uppenbarligen är det oerhört viktigt att utbilda nya människor att göra sitt jobb bra så fort de påbörjar det. När inlärningskurvan planar ut kommer kontrolldiagrammet att visa om och när eleven har nått ett tillstånd av statistisk kontroll. När han väl har nått detta tillstånd kommer fortsatt träning med samma metod inte att ge något. Om en persons arbete är långt ifrån tillståndet för statistisk styrbarhet, kan fortsatt träning fortfarande ge effekt.

Ska du berätta för arbetaren om misstaget? Överväga:

1. Har det operativa tillståndet för statistisk kontroll uppnåtts? eller

2. Arbetaren har inte nått tillståndet för statistisk kontroll.

Låt oss först prata om den första arbetaren. I ett tillstånd av statistisk kontroll måste svaret på frågan vara nekande. Om inte hans diagram visar en speciell orsak till variation, i vilket fall han borde ha märkt det redan på sitt kontrolldiagram och eliminerat det. Den bakomliggande principen som föreslås här är att ingen ska klandras eller straffas för resultat som de inte kan kontrollera. Brott mot denna princip kan bara leda till besvikelse och missnöje med arbetet och, som ett resultat, till en minskning av produktionsnivån.

Ett exempel på felaktig kontroll . Felaktig kontroll leder till tre typer av problem: 1) frustration hos produktionsarbetare; 2) feltolkning punkter på kontrolldiagrammet; 3) defekta produkter levereras till konsumenten.

Metoden för att hantera kontrollfel är den operativa bestämningen av vad som är acceptabelt och vad som inte är det. Den operativa definitionen omfattar testmetod, exempel och kriterier för beslut om huruvida ett arbete kan klassificeras som defekt eller acceptabelt. En operationell definition är en definition vars innebörd kan kommuniceras till andra; det är ett språk genom vilket människor kan förstå varandra.

Kapitel 9. Operationella definitioner, efterlevnad, effektivitet

Enligt många industrimän är ingenting viktigare för företag än operativa definitioner. Allt meningsfullt börjar i den mänskliga hjärnan med begrepp (tankar, idéer, bilder). Det enda sättet att förmedla betydelsen av något ord, recept, instruktion, specifikation, indikator, egendom, förordning, lag, system, dekret är genom en beskrivning av vad som händer när en viss operation eller test utförs.

En operationell definition gör att ett begrepp får en bestämd form som är tydlig för alla. Innebörden av sådana adjektiv som "bra", "pålitlig", "homogen", "rund", "trött", "säker", "otrygg", "arbetslös", kan inte förmedlas förrän de uttrycks genom operativa termer av prover , tester och kriterier. Begreppet en vanlig definition går inte att uttrycka: det kan inte kommuniceras till någon. En operationell definition är en med vilken man av förnuft kan komma överens.

Operationella definitioner inkluderar:

1. Specifik testmetod för ett prov av ett material eller underenhet

2. Kriterium (eller kriterier) för att fatta ett beslut.

3. Beslut: ja eller nej, föremålet eller materialet uppfyller eller inte uppfyller kriteriet/kriterierna.

Övning är mer exakt än ren vetenskap; mer exakt än att lära. Enligt Shewhart är standarderna för kunskap och skicklighet som krävs inom tillverknings- och tjänstesektorn strängare än de för ren vetenskap. Utan operationella definitioner kommer problemforskning att bli kostsam och ineffektiv, vilket nästan säkert leder till oändliga debatter och kontroverser.

Kapitel 10. Statliga organs standarder och föreskrifter

Jag motsätter mig förslaget att överföra standardiseringsfunktionen till regeringen. Det är inte ett flexibelt system. Det tillåter inte en av tillverkarna att avvika från standarden för att skapa en specialiserad och nyttig affär. Standarder som skapas under sådana förhållanden tar vanligtvis formen av inneslutnings-, kontroll- och begränsningsprocedurer. De begränsar valet för konsumenterna.

Kapitel 11. Allmänna och specifika orsaker till variation och förbättringsmöjligheter. stabilt system.

Huvudproblemet med ledning och ledarskap, enligt min kollega Lloyd Nelson, är oförmågan att tolka informationen som finns i variationerna. … de åtgärder som krävs för att minska de speciella orsakerna till variation skiljer sig fundamentalt från de åtgärder som krävs för att minska antalet variationer och fel som orsakas av själva systemet. Chefer måste förstå varför kostnaderna minskar när kvaliteten förbättras. Det är mycket viktigt för industrin och vetenskapen att förstå skillnaden mellan ett stabilt och instabilt system och hur man korrekt presenterar data för att kunna dra en rimlig slutsats om huruvida systemet är stabilt.

Kontrolldiagrammet indikerar förekomsten av variationsorsaker som ligger utanför systemet. Hon avslöjar inte orsaken. Följaktligen är det första steget i att undersöka data att förstå om det erhålls i ett tillstånd av statistisk kontroll. Det enklaste sättet att analysera data är att ordna punkterna i den ordning som de ser ut för att se om det finns någon fördel att vinna på fördelningen som genereras av data.

På fig. 6 visar fördelningen av resultaten av mätningar av 50 fjädrar av samma typ som används i en kamera av en viss typ. Fjädrarna mättes i spänning under en kraft av 20g. Fördelningen ser ganska symmetrisk ut... Alla försök att använda fördelningen som visas i fig. 6 är värdelös. Till exempel kommer att beräkna standardavvikelsen för en given fördelning inte ge ett värde som kan användas för förutsägelse. Det säger ingenting om processen eftersom den är instabil.

Ris. 6. Normalfördelad men statistiskt okontrollerad data

En process är reproducerbar endast om den är stabil.

Ett vanligt misstag vid tolkning av observationer är att anta att varje händelse (defekt, fel, olycka) kan tillskrivas någon (vanligtvis någon till hands) eller kopplas till någon speciell händelse. Faktum är att de flesta problemen inom tjänstesektorn och produktionen är kopplade till systemet. Ibland är defekten verkligen lokal och kan tillskrivas arbetarens inkompetens eller lättja. Vi kommer att kalla systemdefekter allmänna orsaker och defekter associerade med övergående, flyktiga händelser, speciella orsaker.

Blandningen av allmänna och speciella orsaker leder till störningar i planer, till större variation och ökade kostnader. Baserat på min egen erfarenhet kan jag ge följande bedömning för de flesta problem och förbättringsmöjligheter:

· 94 % av problemen tillhör systemet (ledningsansvar);

· 6 % av problemen är speciella.

God hantering och god kontroll förutsätter förmåga att göra beräkningar för att skilja de två typerna av orsaker åt.

Vi kan nu formulera två källor till avfall som härrör från förvirringen mellan specifika och allmänna orsaker till variation.

1. Att tillskriva variation eller fel till en viss orsak när orsaken faktiskt tillhör systemet (allmänna orsaker)

2. Att tillskriva variation eller fel till ett system (allmänna orsaker) när den orsaken i själva verket är en viss.

förordning är gemensamt drag misstag #1. Inaktivitet, istället för att leta efter en specifik orsak, är ett vanligt symptom på fel #2.

Shewhart insåg det faktum att även bra chefer gör misstag av ett eller annat slag då och då. Han insåg att det behövdes praktiska regler för att försöka minimera den ekonomiska nettoförlusten som orsakas av båda typerna av fel. För detta ändamål beräknade han kontrollgränser för tre sigma. De, i ett brett spektrum av framtida och tidigare okända omständigheter, ger sund och ekonomisk vägledning för att minimera den ekonomiska förlusten från båda typerna av fel.

En stabil process, det vill säga en där det inte finns några tecken på speciella orsaker till variationer, efter Shewhart, kallas statistiskt kontrollerad eller stabil. I tillståndet för statistisk kontroll har alla speciella orsaker som tidigare identifierats redan eliminerats. Den återstående variabiliteten bestäms av slumpen, det vill säga av allmänna orsaker, om inte en ny speciell orsak plötsligt dyker upp. Det betyder inte att vi inte har något att göra i ett tillstånd av statistisk kontroll, bara att vi inte ska överreagera på högkonjunkturer, en sådan reaktion kommer bara att leda till ytterligare variationer och öka antalet problem. Nästa steg är ett kontinuerligt arbete för att förbättra processen. Processförbättring är effektiv endast när ett tillstånd av statistisk kontroll uppnås och upprätthålls.

Tratt Monte Carlo experiment. Ett skrämmande exempel på regel 4 är utbildningen av en ny anställd. Denna nykomling om några dagar själv undervisar nästa nykomling. Samtidigt försämras metoderna som lärs ut i det oändliga. Men vem vet om det?

Kontrollgränser är inte toleransgränser. Kontrollgränserna, så snart vi verkligen har nått tillståndet för statistisk styrbarhet, kännetecknar denna process och ger en prognos för morgondagen. Kontrolldiagrammet är rösten för vår process. Fördelningen av en kvalitetsegenskap som är i ett statistiskt kontrollerat tillstånd är stabil och förutsägbar, dag efter dag, vecka efter vecka. Produktion och kostnader är också förutsägbara. Nu kan du tänka på kanban-systemet eller just-in-time-leveranser.

Dessutom, som William Conway påpekade, blir ingenjörer och teknologer mer uppfinningsrika, mer kreativa, tar mer initiativ för att förbättra processen, så snart de ser att den är i ett statistiskt kontrollerat tillstånd. De känner att ytterligare förbättringar är deras jobb. Utan statistiska metoder är försök att förbättra en process gissningar, vilket vanligtvis bara gör saken värre.

Två huvudsakliga sätt att använda kontrolldiagram

1. Att göra en bedömning. Var processen (tidigare) i ett statistiskt kontrollerat tillstånd?

2. För att motivera åtgärder (kontinuerlig). Kontrolldiagrammet kan också användas för att uppnå och upprätthålla ett tillstånd av statistisk kontroll under produktionen. I det här fallet har processen redan förts till ett statistiskt kontrollerat tillstånd. Vi sprider kontrollgränser in i framtiden och plottar punkter en efter en.

Det är ibland användbart att bygga ett kontrollschema för varje medlem i arbetslaget. Arbetaren, som ser en punkt utanför kontrollgränserna, kan nästan alltid omedelbart identifiera den speciella orsaken och utesluta den. En sådan karta analyseras endast av arbetaren och hans närmaste chef.

Det finns många missuppfattningar om reproducerbarhet. Det är till exempel helt fel att ta ett visst antal produkter, till exempel 8, 20, 50 eller 100, mäta dem och använda 6 standardavvikelser erhållna från dessa mätningar som ett mått på processreproducerbarhet. Det första steget bör vara att analysera data med hjälp av ett processflödesschema för att avgöra om tillverkningsprocessen och mätsystemet visar statistisk kontrollerbarhet. Om så är fallet, kommer reproducerbarheten av processen att framgå av kontrolldiagrammet. Om inte, så existerar inte reproducerbarhet.

Experimentet med röda pärlor är så karakteristiskt att det beskrivs separat.

Statistisk kontroll utesluter inte förekomsten av defekta produkter. Statistisk kontroll är ett tillstånd där variationer är slumpmässiga och stabila i den meningen att deras gränser är förutsägbara. Processen kan vara i ett statistiskt kontrollerat tillstånd, vilket ger defekta produkter. I sig är den statistiska kontrollerbarheten av processen inte det slutliga målet. När processen väl är stabil kan seriöst arbete göras för att förbättra kvaliteten och ekonomin i produktionen.

Ett exempel på missförstånd. Handlingslinjen kartläggs utifrån omdöme, inte kalkyl. Som vi har lärt oss handlar gränserna på kontrolldiagrammet om vad vi kan förvänta oss av processen, inte vad vi skulle vilja att den ska vara. Anta att en arbetare ritar en linje på en karta som visar procentandelen defekta artiklar per dag. Han drar (till exempel) en linje vid 4 %, vilket han tycker skulle vara ett rimligt mål. Han visade mig en punkt högt över denna linje. Här, sa han, är en punkt som har gått över styr. "Var är dina kontrollgränsberäkningar?" Jag frågade. ”Vi räknar inte; vi lägger bara gränsen där vi tycker att den borde vara." Tyvärr vilseleder vissa läroböcker läsaren till att tillåta kontrollgränser att ställas in baserat på toleranser eller andra krav.

Människor är en del av systemet ; de behöver hjälp. Medan ledningen är ansvarig för systemet, eller bristen på det, har jag egen erfarenhetövertygad om att få människor vet vad som är ett system. När jag pratar om ett system tänker många på hårdvara och databehandling. Få människor vet att det är en del av systemet att anställa, utbilda, handleda och hjälpa produktionsarbetare.

Kapitel 12

Det ges exempel som betonar att ansvaret för att förbättra systemet ligger på ledningen som är skyldig att förstå situationen och agera efter omständigheterna.

Kapitel 13

För varje problem finns det en lösning: enkel, elegant och fel
(Kanske lånad av H. Mencken)

Exemplen i den här boken visar att människor inte förstår fyra grundläggande principer:

· Flera poäng i en grupp måste ligga över gruppsnittet.

· Alla punkter kommer inte att ligga på mittlinjen (förutom sällsynta tillfälligheter).

· Det är sällsynt att tillståndet för statistisk kontroll åtföljs av variationer i kvalitet och kvantitet, men hopp av poäng upp och ner uppfyller slumpmässighetskriteriet. Variationerna är med andra ord stabila. Kontrollerad kvalitetsegenskap är stabil, konstant; den spelas timme efter timme. Ansvar för att minska variation och för mer lämpligt värde anpassningspunkten ligger nästan helt hos ledningen.

· Det finns inte bara speciella utan också allmänna orsaker till förluster och variationer på grund av systemet.

Kapitel 14

Detta kapitel innehåller två kvalitetsrevisionsrapporter som utarbetats för företagets ledning, som beskriver dess verkliga problem och ger rekommendationer för att eliminera dem. …hindret är ledningens övertygelse att produktionsarbetare är ansvariga för alla problem eftersom de gör sitt jobb fel. Människors naturliga reaktion på eventuella produktionsproblem är att skylla på operatörerna. Enligt min erfarenhet kommer de flesta produktionsproblem från vanliga orsaker, som bara ledningen kan lösa eller minska.

När det gäller särskilda skäl. Jag upptäckte att ditt företag inte har något system respons med produktionsarbetaren, varigenom denne informeras när han själv måste agera för att förbättra sitt arbete. Särskilda orsaker kan endast upptäckas med rätt statistiska metoder. För att arbetarna ska behärska statistiska verktyg krävs omfattande utbildning. Du måste utbilda hundratals arbetare för att använda enkla kontrolldiagram.

Produktionsarbetaren, när han nådde tillståndet av statistisk kontroll, hade redan lagt allt han hade i processen. Det är ledningens ansvar att tillhandahålla större enhetlighet för inmatningsmaterial, större enhetlighet i uppströmsdrift, bättre utrustningsinställning, bättre underhåll, processförändringar, sekvensförändringar eller någon annan grundläggande förändring.

…trots det överflöd av siffror som ges så mycket uppmärksamhet i ditt företag, upptäcker du inte grundorsakerna Dålig kvalitét. Dyra datorer som bearbetar mycket data kommer inte att förbättra kvaliteten.

Nämnas bör också den missuppfattning som många chefer har, nämligen att för att kunna arbeta med en process måste konsulten veta allt om den. Övning visar motsatsen. En kompetent person på varje plats, från arbetaren till högsta ledningen, vet allt om sitt arbete, förutom hur man kan förbättra det. Hjälp att förbättra kan bara komma utifrån.

Kapitel I5. Planera för att minimera den genomsnittliga kostnaden för kontroll av inkommande material och färdiga produkter

Principen för ingångsstyrning "allt eller inget" beskrivs separat.

Ovanstående teori gäller för en bank, ett varuhus, ett handelsföretag med lönefel och de flesta andra situationer. Arbetsflödet rör sig från steg till steg, slutpunkten är konsumentens konto, eller siffrorna på checken eller rapporten. Arbetet kan gå igenom flera steg innan felet upptäcks. Vid det här laget kan kostnaden för att fixa den vara 20,50 eller 100 gånger kostnaden för att hitta den och fixa den vid ursprungsplatsen.

Att hitta fel i serviceverksamheten är kanske ännu svårare än i tillverkningen. Verifieraren kan bara upptäcka hälften av de misstag som gjorts, eller i bästa fall två av tre. Min erfarenhet är att parallellt arbete av anställda och jämförelse av resultat med hjälp av en maskin är det enda tillfredsställande sättet att kontrollera kritiskt arbete.

Det samförstånd som är resultatet av en diskussion där människor inte är rädda för att säga sin mening och ställa frågor talar om en sund laganda och drar nytta av interaktion och lärande av varandra. Tyvärr kan enighet på kontrollstadiet eller på annat håll bara innebära att den ena påtvingar den andra sin åsikt.

Kapitel 16

Huvudproblemet med ledning, ledarskap och produktion, som min vän Lloyd Nelson formulerade det och som vi har betonat i tidigare kapitel, är ett missförstånd av variationens natur och en oförmåga att tolka dem. Ansträngningarna och tillämpningen av metoder för att förbättra kvalitet och produktivitet i de flesta företag och myndigheter är fragmenterade, kräver inte ett övergripande kompetent ledarskap eller ett sammanhängande system för ständiga förbättringar. Alla, oavsett position, behöver utbildning och utveckling. I en atmosfär av splittrade ansträngningar rör sig människor i sin egen riktning, utan att kunna tillföra stora fördelar för företaget, och ännu mer utvecklas.

Företag fyller på med materialkomponenter men ignorerar behovet av kunskap.

Kapitel 17

Läsaren måste ha märkt med vilken envishet jag sida efter sida efterlyste tydligt definierade uppdragsbeskrivningar och arbetsinstruktioner.

Uppgifter om incidenter påverkar inte minskningen av deras antal. Det första steget för att minska frekvensen av incidenter är att avgöra vem eller vad som orsakar dem: om systemet är fel, eller en specifik person eller en viss uppsättning villkor. Statistiska metoder är det enda sanna sättet att analysera arten av incidenter och minska antalet.

Människor tenderar att leta efter den skyldige direkt på platsen. Den typiska reaktionen för nästan varje person på obehaglig händelse- hänföra det till någon annans försumlighet eller utrustningsfel. Det är klokare att avstå från förhastade slutsatser som kantas av en felaktig slutsats, det är fel beslut, fortsatta problem, en ökning av antalet incidenter. Systemet säkerställer att det genomsnittliga antalet incidenter (efter plats och tid) är oförutsägbart.

Bilaga. Förvandlingar i Japan

Allvarliga passioner rasar kring skrivandet av författarens namn ... J Å ena sidan hemsidanDemingsföreningarnamnet stavas Edward. Å andra sidan, i engelsk stavning finns det definitivt en bokstav s-Edwards . Äntligen ett sådant namn i princip nej på engelska. Men efternamnet Edwards är väldigt populärt och finns även bland100 vanligaste engelska efternamnen. Jag vet inte vad jag ska tro... Om jag antar att jag kommer att utsättas för fruktansvärd kritik, riskerar jag att anta att William i skrift Edwards Deming det första ordet är förnamnet, och det andra och tredje är det dubbla efternamnet... J

Enligt min åsikt är förordet av Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper av stor självständig betydelse. Också anmärkningsvärt är bibliografin i slutet av förordet.

Edwards Deming

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

översättare Yu. Adler, V. Shper

Vetenskapliga redaktörer Yu Rubanik, Yu Adler, V. Shper

Teknisk redaktör N. Lisitsyna

Redaktör N. Velichenko

Driftsättningsredaktör S. Turco

Rättare O. Ilinskaya

Datorlayout K. Svishchev

Art Director S. Timonov

Illustratör D. Izotov

Alla rättigheter förbehållna. Verket är endast avsett för privat bruk. Ingen del av den elektroniska kopian av denna bok får reproduceras i någon form eller på något sätt, inklusive publicering på Internet och företagsnätverk, för offentligt eller kollektivt bruk utan skriftligt tillstånd från upphovsrättsinnehavaren. För upphovsrättsintrång föreskriver lagstiftningen betalning av ersättning till upphovsrättsinnehavaren på upp till 5 miljoner rubel (artikel 49 i zoapen), samt straffansvar i form av fängelse i upp till 6 år (artikel 49 i zoapen). 146 i Ryska federationens strafflag).

* * *

Förord till den ryska utgåvan

Med enighet växer det lilla, med oenighet förstörs det största.

Från Sallust

Min bekantskap med Dr Williams Edwards Demings ledningsfilosofi började med ett möte med Grigory Nosonovich Fidelman, en beundrare och populariserare av idéerna från den världsberömda vetenskapsmannen i det ryska näringslivet. Grigory Nosonovich gav mig två böcker: "Alternativ förvaltning", som han skrev i samarbete med Yu.P. Adler och V.S. Dedikov, och "The Space of Dr. Deming" av Henry Neave. Efter att ha läst båda böckerna insåg jag att den ledningsfilosofi som beskrivs i den här boken och de som listas ovan inte är något annat än grunden för att utveckla ett företag som kan uppnå en internationell konkurrenskraft.

Efter att ha läst den här boken kommer du att upptäcka 14 principer för att bygga ett globalt konkurrenskraftigt företag, få svar på frågor om hur man förenar människor kring ett mål, hur man uppnår lagarbete i ordets rätta bemärkelse, hur man skapar en atmosfär av förtroende mellan anställda, mellan anställda och ledning, mellan företagsledare och ägare. Det är svårt att överskatta vikten av ett sådant derivat av lagarbete som "kollektiv visdom", i stadiet av företagets kvalitativa utveckling och för att ytterligare öka verksamhetens lönsamhet kan ingenting ersätta det. Den röda tråden som löper genom boken är innebörden av kategorin "förtroende" för framgångsrik verksamhet, hur svårt det är att vårda det och hur vördnadsfullt man måste behandla en så subtil fråga. En viktig aspekt ekonomiskt välbefinnande- bygga företagsledning inte på grundval av ens de mest objektiva numeriska indikatorerna, utan på grundval av en förståelse av dessa indikatorers variabilitet (variabilitet) och arten av variationen. En annan aspekt av stor vikt är engagemanget för kvalitet. Läsaren kommer att upptäcka de gränslösa möjligheter som kontinuerlig kvalitetsförbättring ger när både företaget och kunden vinner som ett resultat.

Den här boken är särskilt användbar för ägare och företagsledningar. Jag är säker på att du inte kommer att bli besviken. Även om du bara läser detta arbete och inte tillämpar de principer som anges i boken, kommer du att få en tankeställare, berikad med kunskap om ett helt annat förhållningssätt till affärer, du kommer att förstå att när du satsar på att vinna på lång sikt, det är viktigt och du måste lita på människor som arbetar i företaget, på deras kunskap och erfarenhet. Och du kommer definitivt att känna deras tacksamhet för förtroendet, de kommer att återgälda dig med hårt arbete och hängivenhet.

Ja, när du väl börjar läsa Vägen ut ur krisen, liksom Henry Neaves The Space of Dr. Deming, förstår du innebörden av ordet "samtycke". På senare tid har många verktyg utvecklats för att skapa ett framgångsrikt företag, ett av de mest populära är det balanserade styrkortet (BSC) av Robert Kaplan och David Norton. Den största internationella företag började hastigt implementera BSC, eftersom de trodde att detta var nyckeln som skulle ge dem en ny drivkraft för utveckling. Bevisen tyder dock på att endast mindre än 10 % av västerländska företag framgångsrikt har implementerat BSC och därmed implementerat sina egna strategier. Det noteras att den främsta orsaken till misslyckanden är lågt engagemang hos medel- och undermedelanställda i genomförandet av strategiska planer. Naturligtvis erbjuder olika konsultföretag som specialiserat sig på utvecklingen av BSC och dess implementering alla möjliga sätt att lösa detta problem. Allt ovanstående är dock toppen av ett isberg, det som är gömt under vattnet har många aldrig sett. Allt som skrivs i den här boken, bara i större utsträckning, öppnar undervattensdelen av detta "isberg" och kommer att ge svar på många frågor som den kära läsaren, verkar det som, redan har misstat av att få svar.

E.N. Begimbetov, Styrelseordförande för London-Almaty Insurance Company

Förord av vetenskapsredaktörer

Bråkmakarens budskap

Endast kunskap kan förändra världen, och inget annat.

Yukio Mishima

Den här boken kom ut för ett kvarts sekel sedan och publicerades först i USA. Anledningen till att man skrev den var den kris som den amerikanska industrin gick igenom vid den tiden. Boken väckte het debatt och delade upp debattörerna i entusiastiska anhängare och oförsonliga motståndare. Kontroversen har inte upphört än i dag, även om efter författarens död i december 1993 (vid 94 års ålder) har dess karaktär förändrats något. Boken har tryckts om flera gånger, denna översättning är baserad på upplagan från 2002. Så varför återvänder vi till problemen från en svunnen tid?

Det finns sådana verk gjorda vid tillfället som inte förlorar sin relevans efter år, eller kanske kommer de att leva i århundraden. Det här är boken du håller i dina händer just nu. Den här boken var ett försök att besvara frågan om orsakerna till den amerikanska industrins kris inför den japanska konkurrensoffensiven i slutet av 1970-talet och början av 1980-talet. Som ett resultat har ett verk dykt upp som sammanfattar principerna och metoderna för ett nytt förhållningssätt till förvaltning, som bara kan kallas revolutionerande.

Tyvärr har den ryska läsaren tills nyligen inte haft möjlighet att i någon detalj bekanta sig med Demings undervisning. Och även om det första försöket att publicera detta verk av professorn på ryska gjordes redan 1994 (1), tillät inte kvaliteten på översättningen och publiceringen att boken vann massläsaren.

Så vitt vi vet dök den första publikationen om Deming på ryska upp i tidskriften Course on Quality (1991) (2). Det var en tidskriftsversion av det första kapitlet i Nancy Manns bok (4). Nästan omedelbart efter detta dök en stor artikel om Deming upp i tidningen "America" (5), publicerad på ryska. Den skrevs av den begåvade amerikanska journalisten L. Dobyns, författaren till texten till det berömda tv-reportaget "If Japan can, why can't we?", som visades av TV-bolaget NBC 1980. Det var efter detta rapportera att Deming blev känd i Amerika. 1998 publicerades en bok av Y. Adler och L. Makhovikova "Ska ett land vara fattigt?", som kortfattat beskrev kärnan i Demings läror (6).

Men oavsett hur mycket de skriver om Deming och hans läror, hittills, enligt den allmänna uppfattningen, är den bästa introduktionen till världen av begreppet management som han skapade boken av hans student och vän Dr Henry Neave. Den här bokens väg till läsaren var också lång och svår. Den första delen av översättningen av boken gavs ut av Kommittén för gymnasium RF år 1996 (7). Jag fick vänta fem år på den andra delen, tills den publicerades av förlaget Standards and Quality (8). Det var först 2005 som de två delarna slutligen samlades i boken The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, utgiven av Alpina Business Books (9). I förordet till denna utgåva sa vi att för fullständig lycka saknar den rysktalande läsaren bara en adekvat rysk översättning av Demings bok "Ut ur krisen". Och nu vill jag tro att det lyckliga ögonblicket har kommit. Nu kan den ryska läsaren bekanta sig med Demings läror inte bara genom begåvade, men ändå återberättande och tolkningar, utan också "höra rösten" av doktorn själv, vilket utan tvekan kommer att ge en synergistisk effekt.

Deming skapade en innovativ teori om management. Enligt Albert Einstein är kännetecknet för en verkligt ny, genombrottsteori att den verkar "onormal", "galen" för samtida. Redan från ögonblicket av dess uppkomst har Demings teori kastat inte bara en intellektuell, utan också en moralisk utmaning för alla som försöker studera och dessutom att omsätta den i praktiken. Och bevis på detta är den många och ofta hårda kritiken mot Deming. Även om hans argument bygger på system tillvägagångssätt och teorin om variabilitet, tydligen, moderna samhället majoriteten är inte redo att acceptera dessa argument (10).

Detaljerad information:

Den här boken är för dem som redan har förstått att affärer inte kan göras med traditionella metoder, eftersom världen har förändrats. Edwards Deming, en enastående konsult från 1900-talet, en av författarna till det "japanska ekonomiska miraklet", kastar en intellektuell och moralisk utmaning mot stereotyperna av traditionell ledning. Hans revolutionerande teori erbjuder filosofin, metoderna och ledningsteknikerna som krävs för att bygga en hållbar, effektiv verksamhet som balanserar alla intressenters intressen: konsumenter, anställda, ägare, leverantörer, samhället som helhet. De föreslagna principerna och koncepten illustreras av ett flertal exempel från olika branscher, tjänster och förvaltning. Boken kommer att vara av intresse för chefer på alla nivåer, entreprenörer, ingenjörer och tekniker, samt lärare och studenter inom organisations-, chefs- och ingenjörsspecialiteter.

Edwards Deming - Ut ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer läs online

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer. Edwards Deming, författare till boken, titel: Out of the Crisis. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer. Genre: Ledning, rekrytering, utgivningsår 2014, Moskva, förlag Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

Översättare Yu. Adler, V. Shper

Vetenskapliga redaktörer Yu Rubanik, Yu Adler, V. Shper

Teknisk redaktör N. Lisitsyna

Redaktör N. Velichenko

Verkställande redaktör S. Turco

Korrekturläsare O. Ilyinskaya

Datorlayout K. Svishchev

Art director S. Timonov

Illustratör D. Izotov

* * *

Förord till den ryska utgåvan

Med enighet växer det lilla, med oenighet förstörs det största.

Från Sallust

Efter att ha läst den här boken kommer du att upptäcka 14 principer för att bygga ett globalt konkurrenskraftigt företag, få svar på frågor om hur man förenar människor kring ett mål, hur man uppnår lagarbete i ordets rätta bemärkelse, hur man skapar en atmosfär av förtroende mellan anställda, mellan anställda och ledning, mellan företagsledare och ägare. Det är svårt att överskatta vikten av ett sådant derivat av lagarbete som "kollektiv visdom", i stadiet av företagets kvalitativa utveckling och för att ytterligare öka verksamhetens lönsamhet kan ingenting ersätta det. Innebörden av kategorin "förtroende" för ett framgångsrikt företag går som en röd tråd genom boken, hur svårt det är att växa fram och hur vördnadsfullt man måste behandla en så subtil fråga. En viktig aspekt av ekonomiskt välbefinnande är konstruktionen av företagsledning, inte på grundval av ens de mest objektiva numeriska indikatorerna, utan på grundval av en förståelse för variabiliteten (variabiliteten) hos dessa indikatorer och arten av variationen. En annan aspekt av stor vikt är engagemanget för kvalitet. Läsaren kommer att upptäcka de gränslösa möjligheter som kontinuerlig kvalitetsförbättring ger när både företaget och kunden vinner som ett resultat.

Ja, när du väl börjar läsa Vägen ut ur krisen, liksom Henry Neaves The Space of Dr. Deming, förstår du innebörden av ordet "samtycke". På senare tid har många verktyg utvecklats för att skapa ett framgångsrikt företag, ett av de mest populära är det balanserade styrkortet (BSC) av Robert Kaplan och David Norton. De största internationella företagen började hastigt implementera BSC, eftersom de trodde att detta var nyckeln som skulle ge dem en ny drivkraft för utveckling. Bevisen tyder dock på att endast mindre än 10 % av västerländska företag framgångsrikt har implementerat BSC och därmed implementerat sina egna strategier. Det noteras att den främsta orsaken till misslyckanden är lågt engagemang hos medel- och undermedelanställda i genomförandet av strategiska planer. Naturligtvis erbjuder olika konsultföretag som specialiserat sig på utvecklingen av BSC och dess implementering alla möjliga sätt att lösa detta problem. Allt ovanstående är dock toppen av ett isberg, det som är gömt under vattnet har många aldrig sett. Allt som skrivs i den här boken, bara i större utsträckning, öppnar undervattensdelen av detta "isberg" och kommer att ge svar på många frågor som den kära läsaren, verkar det som, redan har misstat av att få svar.

E.N. Begimbetov, styrelseordförande för London-Almaty Insurance Company

Förord av vetenskapsredaktörer

Bråkmakarens budskap

Endast kunskap kan förändra världen, och inget annat.

Yukio Mishima

Men oavsett hur mycket de skriver om Deming och hans läror, hittills, enligt den allmänna uppfattningen, är den bästa introduktionen till världen av begreppet management som han skapade boken av hans student och vän Dr Henry Neave. Den här bokens väg till läsaren var också lång och svår. Den första delen av översättningen av boken publicerades av Ryska federationens kommitté för högre utbildning 1996 (7). Jag fick vänta fem år på den andra delen, tills den publicerades av förlaget Standards and Quality (8). Det var först 2005 som de två delarna slutligen samlades i boken The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, utgiven av Alpina Business Books (9). I förordet till denna utgåva sa vi att för fullständig lycka saknar den rysktalande läsaren bara en adekvat rysk översättning av Demings bok "Ut ur krisen". Och nu vill jag tro att det lyckliga ögonblicket har kommit. Nu kan den ryska läsaren bekanta sig med Demings läror inte bara genom begåvade, men ändå återberättande och tolkningar, utan också "höra rösten" av doktorn själv, vilket utan tvekan kommer att ge en synergistisk effekt.

Deming skapade en innovativ teori om management. Enligt Albert Einstein är kännetecknet för en verkligt ny, genombrottsteori att den verkar "onormal", "galen" för samtida. Redan från ögonblicket av dess uppkomst har Demings teori kastat inte bara en intellektuell, utan också en moralisk utmaning för alla som försöker studera och dessutom att omsätta den i praktiken. Och bevis på detta är den många och ofta hårda kritiken mot Deming. Och även om hans argument bygger på ett systematiskt förhållningssätt och teorin om variabilitet, verkar det som att det moderna samhället för det mesta inte är redo att acceptera dessa argument (10).

Detta innebär att den angivna teorin inte bara erbjuder en ny konceptuell, vetenskaplig och metodologisk grund för förvaltningen, utan också en annan världsbild, en annorlunda värdeorientering. Det behöver en djup omvandling samtida praxis där människors - konsumenters, anställdas, chefers - och samhällets intressen, behov är föremål för en snäv, kortsiktig tolkning av kapitalägarnas ekonomiska intressen. Inte konstigt att Demings samtida i USA kallade honom "den rosa professorn", "kapitalismens revolutionär".

Du kan förstå ursprunget till denna revolutionära teori om du kommer ihåg vem Deming studerade med, vars idéer han litade på.

Deming hade fantastiska lärare och kollegor. Demings första lärare och äldre vän var Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), en framstående statistiker som beskrev sig själv som en "tuff ingenjör". Shewhart är krediterad som grundaren av statistiska processkontrollmetoder, han skapade konceptet med kostnadseffektiv kvalitet. Även om Deming aldrig glömde att uttrycka sin tacksamhet till Shewhart, utvecklade han avsevärt sin doktrin om variabilitets (variation) statistiska natur och överförde den från produktionssfären till alla typer av processer i sociala system.

Det bör noteras att Deming också studerade med den framstående astronomen Sir Ernest Brown och den store statistikern och genetikern Sir Ronald Fisher. Han samarbetade med en av förra seklets största amerikanska statistiker, John Tukey, och med den store indiske statistikern Prasant Chandra Mahalanobis.

Lägg till detta att Deming's annan tid arbetat med briljanta experter inom området folkräkningar och statistiska undersökningar, samarbetat med de ledande mästarna inom statistiska metoder inom kvalitetskontroll, Roming och Dodge.

Sålunda bildades grunderna för Demings världsbild och metodik som vetenskapsman och forskare inom området exakta vetenskaper, främst inom området statistisk teori och dess tillämpningar för att lösa problem i praktiken. Det är ingen slump att han även efter att ha blivit en erkänd guru, författaren till det ursprungliga konceptet med management, på sitt visitkort utsåg sig själv som en "specialist-statistiker".

Och även om logiken i arbetet därefter tog Deming långt utanför professionella statistikers intressesfär, fortsätter de ändå att betrakta honom som deras (13). År 2000, när Demings 100-årsdag firades, cirkulerade den välkände amerikanske statistikern Jerry Hahn ett intressant frågeformulär till sina kollegor angående Deming och hans arv (14). Enkäten frågade vad Dr. Deming gjorde och inte gjorde bra. Naturligtvis var det just de statistiska aspekterna av Demings undervisning som diskuterades skarpast. Många statistiker var inte redo att dela hans åsikt. Faktum är att Deming radikalt reviderade den klassiska teorin om statistisk slutledning. Han förde det i linje med teorin om variabilitet som utvecklats av Shewhart och kompletterats av honom själv. Detta ledde till många år av kontroverser och till olika tolkningar av Shewharts kontrolldiagram. Tvisten är idén om statistisk styrbarhet av processer, som går tillbaka till klassiska idéer om provets representativitet. Men bara Shewhart och Deming gav dessa begrepp en operativ betydelse, vilket gjorde dem lämpliga för praktisk användning. Dessutom i senaste åren började den snabba utvecklingen av riktningen, som med lätt hand Deming kallade "statistiskt tänkande". Böcker, artiklar och avhandlingar ägnas åt detta ämne. Låt oss bara notera en av de första monografierna om detta ämne (15) och våra verk (16, 17) och ge länkar till verk av hans närmaste anhängare inom statistik - Brian Joyner (18) och Donald Wheeler (19).

Diskussionen kring Demings statistiska idéer kommer förmodligen inte att avta snart. Intressant nog tror Demings elev, Joyce Orsini, att alla Demings ansträngningar var framgångsrika, åtminstone delvis. Och om de som ännu inte har implementerats är det bara för tidigt att bedöma. Tiden kommer för dem.

Men det här är så att säga en "hem"-diskussion, som bara är av intresse för specialister. För oss är det viktiga att det var de obönhörliga konsekvenserna av de statistiska lagarna som tvingade Deming att ompröva förvaltningsprinciperna.

En annan, naturvetenskaplig, komponent i Demings ledningsmetod, tack vare vilken begreppen livslångt lärande - PDCA (20) och operativa definitioner, har tagit en central plats i den, har, om man så vill, en filosofisk förankring. I början av XX-talet. forskarsamhället, fysiken, vetenskapsfilosofin upplevde en djup kris förknippad med försök att förstå kvalitativt nytt vetenskapliga resultat relaterade till regelbundenhet i strukturen av mikro- och makrovärlden. De viktigaste vetenskapliga "produkterna" av denna kris var kvantteorin och relativitetsteorin. Filosofiskt gav denna turbulenta period av vetenskapligt paradigmskifte upphov till begreppet logisk positivism. En av de största representanterna för det fysiska samhället som bidrog till bildandet av denna filosofiska trend var den engelske fysikern och filosofen, Nobelpristagaren för sitt arbete inom högtrycksfysikområdet, Paul Bridgman. Han formulerade principen om operationalism, som identifierade vetenskapliga begrepp, som används av det vetenskapliga samfundet, med metoder (operationer) för att mäta de parametrar som motsvarar dem (21). Senare ersatte mer utvecklade, moderna filosofiska konstruktioner positivismen som filosofins grund. vetenskaplig kunskap. W. Shewhart och E. Demings utvidgning av principen om operationalism till området för tekniska och affärsmässiga tillämpningar visade sig dock vara exceptionellt fruktbar. "Affär är mycket mer exakt än vetenskap," skrev Deming. När de tillämpas på affärsmässiga och sociala uppgifter gör operativa definitioner av nyckelbegrepp det möjligt att förhindra stora ekonomiska förluster och bidra till att minska riskerna. Verksamhetsdefinitioner är av stor betydelse för att uppnå ömsesidig förståelse och gemensamhet kognitiv aktivitet Av människor.

De föreslagna principerna och koncepten illustreras av ett flertal exempel från olika branscher, tjänster och förvaltning. Boken kommer att vara av intresse för chefer på alla nivåer, entreprenörer, ingenjörer och tekniker, samt lärare och studenter inom organisations-, chefs- och ingenjörsspecialiteter.

bokens egenskaper

Skrivningsdatum: 1986
Överföringsdatum: 2007
Namn: Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer

Volym: 620 sidor, 121 illustrationer
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Översättare: V. Shper, Yu. Adler
Upphovsrättsinnehavare: Alpina Digital

Förord till boken "Ur krisen"

Efter att ha läst den här boken kommer du att upptäcka 14 principer för att bygga ett globalt konkurrenskraftigt företag, få svar på frågor om hur man förenar människor kring ett mål, hur man uppnår lagarbete i ordets rätta bemärkelse, hur man skapar en atmosfär av förtroende mellan anställda, mellan anställda och ledning, mellan företagsledare och ägare. Det är svårt att överskatta vikten av ett sådant derivat av lagarbete som "kollektiv visdom", i stadiet av företagets kvalitativa utveckling och för att ytterligare öka verksamhetens lönsamhet kan ingenting ersätta det. Innebörden av kategorin "förtroende" för ett framgångsrikt företag går som en röd tråd genom boken, hur svårt det är att växa fram och hur vördnadsfullt man måste behandla en så subtil fråga. En viktig aspekt av ekonomiskt välbefinnande är konstruktionen av företagsledning, inte på grundval av ens de mest objektiva numeriska indikatorerna, utan på grundval av en förståelse för variabiliteten (variabiliteten) hos dessa indikatorer och arten av variationen. En annan aspekt av stor vikt är engagemanget för kvalitet. Läsaren kommer att upptäcka de gränslösa möjligheter som kontinuerlig kvalitetsförbättring ger när både företaget och kunden vinner som ett resultat.

Ja, när du väl börjar läsa Vägen ut ur krisen, liksom Henry Neaves The Space of Dr. Deming, förstår du innebörden av ordet "samtycke". På senare tid har många verktyg utvecklats för att skapa ett framgångsrikt företag, ett av de mest populära är det balanserade styrkortet (BSC) av Robert Kaplan och David Norton. De största internationella företagen började hastigt implementera BSC, eftersom de trodde att detta var nyckeln som skulle ge dem en ny drivkraft för utveckling. Bevisen tyder dock på att endast mindre än 10 % av västerländska företag framgångsrikt har implementerat BSC och därmed implementerat sina egna strategier. Det noteras att den främsta orsaken till misslyckanden är lågt engagemang hos medel- och undermedelanställda i genomförandet av strategiska planer. Naturligtvis erbjuder olika konsultföretag som specialiserat sig på utvecklingen av BSC och dess implementering alla möjliga sätt att lösa detta problem. Allt ovanstående är dock toppen av ett isberg, det som är gömt under vattnet har många aldrig sett. Allt som skrivs i den här boken, bara i större utsträckning, öppnar undervattensdelen av detta "isberg" och kommer att ge svar på många frågor som den kära läsaren, verkar det som, redan har misstat av att få svar.

Förord av vetenskapsredaktörer

Men oavsett hur mycket de skriver om Deming och hans läror, hittills, enligt den allmänna uppfattningen, är den bästa introduktionen till världen av begreppet management som han skapade boken av hans student och vän Dr Henry Neave. Den här bokens väg till läsaren var också lång och svår. Den första delen av översättningen av boken publicerades av Ryska federationens kommitté för högre utbildning 1996 (7). Jag fick vänta fem år på den andra delen, tills den publicerades av förlaget Standards and Quality (8). Det var först 2005 som de två delarna slutligen samlades i boken The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, utgiven av Alpina Business Books (9). I förordet till denna utgåva sa vi att för fullständig lycka saknar den rysktalande läsaren bara en adekvat rysk översättning av Demings bok "Ut ur krisen". Och nu vill jag tro att det lyckliga ögonblicket har kommit. Nu kan den ryska läsaren bekanta sig med Demings läror inte bara genom begåvade, men ändå återberättande och tolkningar, utan också "höra rösten" av doktorn själv, vilket utan tvekan kommer att ge en synergistisk effekt.

Deming skapade en innovativ teori om management. Enligt Albert Einstein är kännetecknet för en verkligt ny, genombrottsteori att den verkar "onormal", "galen" för samtida. Redan från ögonblicket av dess uppkomst har Demings teori kastat inte bara en intellektuell, utan också en moralisk utmaning för alla som försöker studera och dessutom att omsätta den i praktiken. Och bevis på detta är den många och ofta hårda kritiken mot Deming. Och även om hans argument bygger på ett systematiskt förhållningssätt och teorin om variabilitet, verkar det som att det moderna samhället för det mesta inte är redo att acceptera dessa argument (10).

Detta innebär att den angivna teorin inte bara erbjuder en ny konceptuell, vetenskaplig och metodologisk grund för ledning, utan också en annan världsbild, en annan värdeorientering. Det kräver en djupgående omvandling av modern praxis, där människors - konsumenters, anställdas, chefers - och samhällets intressen och behov är föremål för en snäv, kortsiktig tolkning av kapitalägarnas ekonomiska intressen. Inte konstigt att Demings samtida i USA kallade honom "den rosa professorn", "kapitalismens revolutionär".

Du kan förstå ursprunget till denna revolutionära teori om du kommer ihåg vem Deming studerade med, vars idéer han litade på.

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer - Edwards Deming (nedladdning)

(inledande fragment av boken)

Vi rekommenderar också

Läser in...

Hem > Civilingenjör

Ut ur krisen - ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer - Deming E. Edwards Deming "Ut ur krisen

Bokförfattare:

Kapitel: ,

Edwards Deming - Ut ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer läs online

bokens egenskaper

Förord ​​till boken "Ur krisen"

Förord ​​av vetenskapsredaktörer

Vägen ur krisen. Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer - Edwards Deming (nedladdning)

Vi rekommenderar också

Förord till boken "Ur krisen"

Förord av vetenskapsredaktörer