관리 결정을 내리고 실행하는 프로세스. ) 헤드의 결정에 대한 불충분한 명확한 표현
경영 결정- 가장 중요한 유형의 관리 작업 및 관리 작업의 구현을 보장하는 상호 연관되고 목적이 있으며 논리적으로 일관된 관리 작업 집합입니다. 이 조치는 문제 해결 분야 또는 목표 변경 분야에서 팀 활동의 목표, 프로그램 및 방법을 선택하는 것으로 구성됩니다.
의사결정은 경영의 기본입니다.
개발 및 의사 결정다음을 포함하여 모든 수준의 관리자 활동에서 창의적인 프로세스입니다.
1. 개발 및 목표 설정
2. 수신된 정보에 기반한 문제 연구
3. 효율성(성과) 기준의 선정 및 정당화 및 가능한 결과결정이 내려지고 있습니다.
4. 전문가와 논의 다양한 옵션문제 해결(과제); 최적 솔루션의 선택 및 공식화; 의사결정;
5. 집행자를 위한 결정의 구체화.
에 의사결정 단계 개발 및 평가 대체 솔루션다변량 계산을 기반으로 수행되는 작업 과정; 최적의 솔루션을 선택하기 위한 기준이 선택됩니다. 선택하고 최선의 결정을 내리는 것.
에 의사결정 실행 단계 결정을 구체화하고 집행자에게 전달하고, 실행의 진행 상황을 모니터링하고, 필요한 조정을 하고, 결정의 실행에서 얻은 결과를 평가하기 위한 조치가 취해집니다. 각 관리 결정에는 고유한 특정 결과가 있으므로 목표 경영활동특정 조건과 상황에서 최적의 결과를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 그러한 형식, 방법, 수단 및 도구를 찾는 것입니다.
작업의 최종 결과는 수행자에게 필요한 모든 것을 제공하고 관련 조건그들의 효과적인 작업. 정보 교환을 위한 통신망도 구축되어야 하고 참여자 간의 적절한 보고 관계도 조정되어야 합니다.
의사결정 방법의도한 목표를 달성하기 위해 다음과 같이 다를 수 있습니다.
1) 관리자의 직관에 기반한 방법, 이전에 축적된 경험의 존재와 특정 활동 분야에 대한 지식의 양으로 인해 선택하고 수용하는 데 도움이 됩니다. 올바른 결정;
2) "상식"의 개념에 기초한 방법,관리자가 의사결정을 할 때 그가 축적한 실제 경험에 근거한 내용인 일관된 증거로 이를 입증할 때;
3) 과학적이고 실용적인 접근 방식에 기반한 방법, 처리에 기반한 최적의 솔루션 선택 포함 대량결정에 도움이 되는 정보. 이 방법은 현대 기술적 수단그리고 무엇보다도 전자 컴퓨터. 리더의 결정을 선택하는 문제는 가장 중요한 것 중 하나입니다. 현대 과학관리. 그것은 특정 상황의 리더에 의한 포괄적인 평가의 필요성과 가능한 결정에 대한 여러 옵션 중 하나를 내리는 결정의 독립성을 의미합니다.
그룹 의사 결정에 따라 방법은 다음과 같은 이점을 제공합니다.
1) 뇌 공격가능한 모든 대안이 다음과 같이 고려되는 아이디어 생성 프로세스로 그룹에서 수행 임계점전망.
2) 명목 그룹 방법서로의 토론이나 의사 소통을 특정 한도로 제한합니다. 그룹의 구성원은 회의에 참석하지만 독립적으로 행동합니다.
3) 델파이 방식명목 그룹 방법과 유사하지만 그룹의 모든 구성원이 물리적으로 존재할 필요가 없다는 차이점이 있습니다. 델파이 방식은 그룹 구성원이 서로 얼굴을 맞대고 만날 필요가 없습니다.
이 방법은 다음 단계를 특징으로 합니다.
1. 문제가 확인되면 그룹 구성원에게 다음을 제공해야 합니다. 가능한 해결책세심하게 제작된 질문에 답함으로써.
2. 그룹의 각 구성원은 첫 번째 질문에 익명으로 독립적으로 응답합니다.
3. 1차 설문의 결과는 센터에서 수집하여 해독 및 요약한다.
4. 그룹의 각 구성원은 결과 사본을 받습니다.
5. 결과를 검토한 후 전문가에게 다시 결정을 요청합니다. 일반적으로 새로운 솔루션이 제공되거나 원래 위치에 변경 사항이 있습니다.
6. 이러한 단계는 합의에 도달할 때까지 필요한 만큼 반복됩니다.
질문 17. 경영에서의 커뮤니케이션 개념. 커뮤니케이션 과정의 내용.
의사소통소스에서 수신자에게 정보를 전송하는 프로세스.
커뮤니케이션 목적수신측에서 보낸 메시지를 정확하게 이해하는 것입니다.
모든 유형의 경영 활동은 정보 교환을 기반으로 합니다. 따라서 통신을 연결 프로세스라고 합니다. 커뮤니케이션과 정보는 다르지만 관련된 개념입니다. 의사소통에는 전달되는 내용과 전달되는 방법이 모두 포함됩니다. 의사소통이 이루어지려면 최소한 두 사람이 필요합니다.
눈에 띄다 네 가지 기본 요소정보 교환 중.
1. 보내는 사람- 정보를 수집 또는 선택하여 전송하는 자
2. 메시지- 구두로 전송되거나 기호를 사용하여 인코딩된 정보의 본질.
3. 채널- 정보를 전송하는 수단.
4. 받는 사람- 정보가 의도된 사람과 그것을 인식하는 사람.
커뮤니케이션 프로세스 -둘 이상의 사람들 사이에서 정보를 교환하는 과정 .
커뮤니케이션 과정의 목적은수신자 측에서 전송된 정보에 대한 이해를 보장합니다.
관리 결정의 구현은 여러 단계로 나뉩니다.
1) 관리 결정 개발 준비 - 상황에 대한 정보 획득, 목표 설정, 평가 시스템 개발, 관리 상황 분석, 상황 진단 및 상황 전개에 대한 예측 개발과 같은 요소를 포함합니다.
상황에 대한 정보는 신뢰할 수 있고 충분히 완전해야 하며 동시에 중복되지 않아야 합니다. 분석 자료는 해결되는 관리 문제 분야에 대한 지식과 경험을 갖춘 전문가가 준비해야 합니다.
관리적 영향력의 목표 개발은 매우 중요합니다. 목표의 정의는 의사결정자의 직접 참여로 이루어져야 합니다.
만들어지고있는 경영 결정 중요한 역할상황과 그 발전에 영향을 미치는 다양한 요인에 대한 적절한 평가를 수행합니다.
이를 위해 다음을 포함하는 평가 시스템을 구성해야 합니다.
- - 평가 대상을 특징짓는 기준;
- - 각 기준에 따라 대상을 평가하는 지표 및 척도 시스템
- - 수행 원칙 비교 평가관리 결정 및 선택에 대한 옵션.
상황 분석에는 개발의 역학을 결정하는 요인의 식별이 포함됩니다. 이 경우 요인 및 상관 분석 방법을 사용할 수 있습니다.
상황 진단의 임무는 주요 문제와 그 영향의 본질을 식별하는 것입니다. 이 요소상황의 발전 패턴을 결정하도록 설계되었습니다. 개발에 대한 의도적인 영향의 메커니즘; 에 대한 필요성 다양한 자원관리 결정을 실행하는 데 필요합니다.
매우 중요한 것은 상황 발전에 대한 예측을 개발한 결과 달성되는 관리 영향의 예상 결과를 제시하는 것입니다.
2) 관리 결정의 개발 - 생성하는 것입니다 대안결정, 통제 조치에 대한 주요 옵션 선택, 상황 발전을 위한 시나리오 개발 및 통제 조치에 대한 주요 옵션에 대한 전문가 평가.
유사 방법, 브레인스토밍, 경영 결정의 종합 등과 같은 대안적 옵션을 생성하기 위한 절차는 널리 퍼져 있습니다. 최근 수십 년 동안 솔루션 옵션을 생성하기 위한 자동화 시스템이 개발되기 시작했습니다.
선택 과정에서 분명히 실행 불가능하거나 경쟁력이 없는 옵션은 선별됩니다. 선택은 비교 평가의 수준과 중복이 없다는 요건에 따라 이루어져야 합니다.
시나리오 개발의 주요 임무는 의사 결정자가 상황과 가장 가능성 있는 개발 경로를 이해하도록 하는 것입니다. 상황 발전의 주요 요인에서 변화의 역학에 대한 다양한 옵션을 고려하는 것이 좋습니다.
다음 단계는 통제 조치에 대한 주요 옵션에 대한 전문가 평가입니다. 그 임무는 관리 영향과 설정된 목표 달성에 대해 고려한 옵션의 타당성을 평가하는 것입니다. 이를 기반으로 고려 중인 옵션의 순위가 매겨집니다.
3) 의사 결정 단계는 집단 동료 검토, 의사 결정자의 의사 결정, 실행 계획의 개발의 세 가지 요소로 구성됩니다.
집합적 전문 지식은 관리 결정의 더 나은 유효성과 효율성을 제공합니다. 구현 방법에는 델파이 방법, 브레인스토밍, 커미션, 패턴 등이 있습니다.
고려하여 대체 옵션에 대한 검토 결과에 따르면 추가 정보, 기반을 둔 개인적인 경험그리고 직감에 따라 의사 결정자는 관리 결정을 내립니다. 동시에 제안 된 모든 옵션과 근본적으로 다를 수 있습니다.
구현으로의 전환 결정시간과 장소에서 행동과 자원의 조정이 필요합니다. 이것은 채택된 관리 결정의 구현을 계획함으로써 달성됩니다. 관리 결정을 실행하는 과정에서 계획을 조정해야 합니다. 이는 외부 및 내부 조건, 법률, 시장 조건, 기업 전략 등의 변경 가능성을 기반으로 합니다.
4) 개발된 실행 계획을 기반으로 하는 관리 결정의 구현. 솔루션 구현 단계에는 실행자에게 솔루션을 제공하고, 실행자에게 리소스를 제공하고, 권한을 위임하고, 솔루션 구현의 모든 영역에서 실행자의 작업을 조정하는 작업이 포함됩니다.
공연자에게 결정을 내리는 것은 다음 중 하나입니다. 필수 요소솔루션 구현 구성. 명령, 지시, 지시 등의 형태로 결정을 내리는 사람이 과제를 설정하여 수행됩니다. 동시에 관리자는 수행자에게 설정된 작업 및 마감일의 본질, 공동 목표 달성을 위한 중요성, 각 수행자가 권리와 의무, 다른 사람과 상호 작용하는 절차를 이해하도록 해야 합니다. 공연자.
채택된 결정의 실행 효과는 계획된 솔루션을 집행자에게 적시에 제공하는 데 크게 좌우됩니다. 특정 작업자원.
각 집행자는 특정 권한을 부여받아야 하며 솔루션 구현을 위한 조건이 예기치 않게 변경되는 경우 어느 정도 행동의 자유가 있어야 합니다. 수행자가 상위 경영진의 특권인 상황적 결정을 내릴 권리가 있는 상황을 결정할 필요가 있습니다.
관리 결정 실행의 효율성은 또한 모든 수행자의 행동의 일관성에 의해 결정됩니다. 일반적으로 관리 결정을 구현하는 과정에서 일부 작업은 예정보다 일찍 완료되고 일부는 늦게 완료됩니다. 이 문제의 해결은 수행된 작업의 지속적인 조정, 특정 자원(시간, 재정 및 물적 자원, 직원 등)의 재분배를 통해서만 달성될 수 있습니다.
5) 관리 영향 후 상황의 발전 결과의 구현 및 분석을 모니터링하는 단계.
계획된 활동 및 조치의 구현을 모니터링하면 조직의 효율성이 보장됩니다. 제어 대상의 특성에 따라 적용 다른 종류제어. 제어의 주요 유형은 연속 및 이산 제어입니다. 경영상의 의사결정을 집행하는 과정에서 통제력을 행사할 수 없는 경우에는 경영영향력의 최종 결과에 대한 통제가 적용된다. 제어의 주요 임무는 프로세스의 최적 개발, 계획된 중간 또는 최종 결과로부터의 편차를 적시에 기록하는 것입니다. 통제 결과에 따라 설정된 관리 목표를 보다 완벽하게 달성하기 위해 계획 및 통제 조치가 조정됩니다.
적시에 조치를 조정하는 것은 채택 된 계획의 구현, 설정된 목표와의 편차에 대한 지속적인 모니터링을 기반으로 만 가능합니다.
분석은 내린 관리 결정의 효율성을 평가하기 위한 것이며 다음을 포함해야 합니다.
- - 강점 평가 및 약점결정과 계획;
- - 추가 기회 및 전망
- - 추가 위험.
분석 결과는 조직의 능력을 재평가하고 경영진이 미션과 전략을 재고하고 변경하도록 하는 인센티브로 작용할 수 있습니다.
의사결정 과정에 대한 이론과 경영실천 연구에서는 최근까지 의사결정 대안 및 최선의 선택과 관련된 이슈를 개발하는 단계에 주목하였다. 심지어 발생한 문제를 해결하기 위해 할당된 자금과 시간의 대부분을 차지하는 솔루션의 개발이라고 믿었습니다.
그러나 관리 관행은 그렇지 않습니다. 결정을 실행하는 것은 PPR의 가장 복잡하고 시간이 많이 걸리며 긴 단계이며 많은 시간과 자원을 흡수하며 경영 활동 과정에서 가장 약한 연결 고리이기도 합니다.
현재 경영 관행에서 관찰되는 경영 결정의 채택과 이행 사이의 격차는 이행 시간의 지연과 이행된 결정의 불충분한 효율성으로 표현되는데, 이는 주로 관리자들이 다음 사항에 대한 불충분한 관심의 결과입니다. 개인 관리와 같은 중요한 작업 영역. 사실 가장 주목할만한 단일 솔루션조차도 자동으로 구현되지 않습니다. 구현을 위해서는 구현을 구성하기 위해 특정 노력을 기울여야합니다. 따라서 관리의 주요 기능 중 하나는 리더십(리더십)이며, 그 본질은 개인 관리입니다. 리더십의 구성 요소는 명령과 통제입니다. 조직의 힘은 최종 결정을 단독으로 내릴 수있는 실제 기회로 표현되며 조직에서 명령 및 구현 제어, 즉 자원 분배, 독립적으로 명령을 수행할 수 있는 수행자의 선택 및 배치, 실행을 위한 효과적인 인센티브 생성.
이미 언급했듯이 조건에서 현대 경영, 개발 및 의사 결정 과정에 많은 전문가의 참여로 인해 점점 더 단체가되고 있습니다. 이것은 의사 결정과 조직화 및 실행 모니터링에 소요되는 관리자의 노력 비율이 변경되어야 한다고 가정할 근거를 제공합니다. 지도자 활동의 무게 중심은 결정을 내리는 영역에서 구현을 조직하고 모니터링하는 영역으로 점진적으로 이동하고 결정을 준비, 결정 및 구현하는 전체 프로세스의 연속성과 안정성을 유지합니다. 그러나 이것은 관리자의 책임을 최소한으로 줄이는 것이 아니라 오히려 증가시키고 결과적으로 조직에서 그들의 역할을 증가시킵니다.
따라서 결정을 성공적으로 실행하려면 조직에 구현 메커니즘이 있어야 합니다. 결정 구현을 조직화하는 복잡성은 구현의 다른 단계에 있는 많은 상호 연결되고 동시에 실행되는 관리 결정을 조정해야 할 필요성에 있습니다. 관리 결정의 구현 단계는 다음 절차로 구성됩니다.
솔루션 구현 계획 개발;
구현 관리;
의사결정 실행 통제;
구현 결과의 평가.
위의 각 절차의 내용을 고려하여 관리 결정 구현을 위한 조직 메커니즘의 다음 주요 작업을 결정할 수 있습니다.
솔루션 구현 계획 개발.
필요한 작업의 복합체 정의.
필요한 자원의 양 결정.
출연자 수의 결정.
개체, 작업 및 마감일에 따른 작업, 리소스 및 수행자의 배포.
솔루션 구현 관리.
공연자와 함께 교육적이고 방법론적인 활동을 수행합니다.
결정을 이행하는 과정에서 개인 관리.
어려움이 있는 경우 공연자에게 도움을 제공합니다.
솔루션 구현 제어.
구현된 솔루션의 주요 특성 준수 모니터링.
기한 준수 모니터링
문제 상황의 상태를 제어합니다.
솔루션 구현 중 편차의 원인 식별.
필요한 경우 솔루션 구현 프로그램을 변경합니다.
구현 결과 평가.
솔루션의 실제 효과를 주기적으로 평가합니다.
솔루션의 효과적인 조치 기간의 끝을 예측합니다.
현재를 조정하거나 새로운 결정을 채택할 필요성에 대한 결정.
경험 축적, 체계화 및 표준 솔루션 구현을 위한 알고리즘 개발
관리 결정 구현 프로세스의 모델은 그림 1에 나와 있습니다. 10.1.
게르치코바 이리나 니코노브나
경영 결정특정 관리 활동의 결과입니다. 의사결정은 경영의 기본입니다. 개발 및 의사 결정은 다음을 포함하여 모든 수준의 관리자 활동에서 창의적인 프로세스입니다.
- 개발 및 목표 설정;
- 받은 정보를 기반으로 문제를 연구합니다.
- 효율성(효과성) 및 결정의 가능한 결과에 대한 기준의 선택 및 정당화
- 문제(작업)를 해결하기 위한 다양한 옵션의 전문가와의 토론; 최적 솔루션의 선택 및 공식화; 의사결정;
- 집행자를 위한 결정 사양.
관리 기술은 관리 의사 결정을 세 단계로 구성된 프로세스로 간주합니다. 의사 결정 준비: 의사 결정; 솔루션 구현.
에 준비 단계 관리 결정, 정보 검색, 수집 및 처리를 포함한 미시적 및 거시적 수준에서 상황에 대한 경제적 분석이 수행되며 해결해야 할 문제가 식별되고 형성됩니다.
에 의사결정 단계 다변수 계산을 기반으로 한 대안 솔루션 및 조치 과정을 개발하고 평가합니다. 최적의 솔루션을 선택하기 위한 기준이 선택됩니다. 선택하고 최선의 결정을 내리는 것.
에 의사결정 실행 단계 결정을 구체화하고 집행자에게 전달하고, 실행의 진행 상황을 모니터링하고, 필요한 조정을 하고, 결정의 실행에서 얻은 결과를 평가하기 위한 조치가 취해집니다. 각 관리 결정에는 고유한 결과가 있으므로 관리 활동의 목표는 특정 조건과 상황에서 최적의 결과를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 형식, 방법, 수단 및 도구를 찾는 것입니다.
관리 결정은 다음을 기반으로 정당화될 수 있습니다. 경제 분석다변량 계산 및 직관적이므로 시간을 절약할 수 있지만 오류 및 불확실성의 가능성이 있습니다.
의사 결정은 가능한 결과에 대한 예측을 고려하여 신뢰할 수 있고 최신이며 예측 가능한 정보, 결정에 영향을 미치는 모든 요인에 대한 분석을 기반으로 해야 합니다.
관리자는 회사 내 계층적 관리 피라미드의 모든 수준에서 조정되어야 하는 정보를 기반으로 관리 결정을 준비하고 내리기 위해 들어오는 정보를 지속적으로 종합적으로 연구해야 합니다.
효과적인 경영 의사결정을 내리기 위해 처리해야 하는 정보의 양은 너무 커서 이미 인간의 능력을 초월했습니다. 전자 컴퓨터의 광범위한 사용으로 이어진 것은 현대적인 대규모 생산 관리의 어려움입니다. 자동화 시스템새로운 수학적 장치와 경제 및 수학적 방법의 생성이 필요한 관리.
의사결정 방법의도한 목표를 달성하기 위해 다음과 같이 다를 수 있습니다.
1) 이전에 축적된 경험과 특정 활동 분야에 대한 지식의 양으로 인해 관리자의 직관에 기반한 방법으로 올바른 결정을 내리고 결정하는 데 도움이 됩니다.
2) "상식" 개념에 기반한 방법, 관리자가 결정을 내릴 때 실제 경험을 기반으로 하는 일관된 증거로 이를 입증합니다.
3) 결정을 정당화하는 데 도움이 되는 대량의 정보 처리를 기반으로 하는 최적의 솔루션 선택을 포함하는 과학적이고 실용적인 접근 방식에 기반한 방법. 이 방법은 현대적인 기술 수단과 무엇보다도 전자 컴퓨터를 사용해야 합니다. 경영자의 결정을 선택하는 문제는 현대 경영학에서 가장 중요한 문제 중 하나입니다. 그것은 특정 상황의 리더에 의한 포괄적인 평가의 필요성과 가능한 결정에 대한 여러 옵션 중 하나를 내리는 결정의 독립성을 의미합니다.
관리자는 결정을 선택할 수 있는 기회가 있으므로 실행에 대한 책임이 있습니다. 다음으로 이동한 결정 집행 기관구현에 대한 통제를 받습니다. 그러므로 경영은 목적이 있어야 하고 경영의 목적을 알아야 합니다. 제어 시스템에서는 특정 결정 집합에서 결정을 선택하는 원칙을 준수해야 합니다. 선택의 폭이 넓을수록 효율적인 관리가 가능합니다. 관리 결정을 선택할 때 다음 요구 사항이 적용됩니다. 결정의 유효성; 최적의 선택; 결정의 유효성; 간결함과 명확성; 시간의 특이성; 공연자 타겟팅; 실행의 효율성.
33. 경영 결정에 대한 요구 사항.
관리 기술 요구 사항 및 중요한 의사 결정 영역
기술 관리에 대한 요구 사항은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
- 문제의 공식화, 솔루션의 개발 및 선택은 이에 대한 관련 정보가 있는 관리 계층 수준에 집중되어야 합니다.
- 정보는 다음 위치에 있는 회사의 모든 부서에서 가져와야 합니다. 다른 수준관리 및 다양한 기능 수행;
- 결정의 선택과 채택은 결정의 실행을 위임받거나 실행에 관심이 있는 경영진의 이해 관계와 능력을 반영해야 합니다.
- 관리 계층의 관계에 대한 종속, 엄격한 규율, 높은 요구 및 무조건적인 복종을 엄격히 준수해야 합니다.
경영상의 결정을 내리는 데에는 다음 요소가 사용됩니다. 표적 교차 작용기; 공식 규칙 및 절차; 계획; 수평 연결.
1) 계층 사용
대부분의 기업은 활동을 조정하고 관리의 중앙 집중화를 강화하기 위해 의사 결정을 수행합니다.
미국 기업에서 관리자는 일반적으로 더 필요한 정보가 있고 특정 결정의 실행에 직접적으로 관련된 수준에 의사 결정 권한을 위임합니다. 미국 관리자는 결정을 내릴 때 관리의 연결 원칙을 위반하지 않기 위해 아래에 있는 하나 이상의 계층적 수준의 부하 직원과 직접 접촉하지 않는 것을 선호합니다.
2) 의사 결정에서 타겟 교차 기능 그룹의 사용 미국 기업에서 흔히 볼 수 있습니다. 이러한 태스크포스는 일반적으로 임시로 설치됩니다. 구성원은 다양한 부서 및 관리 수준에서 선택됩니다. 그러한 그룹을 만드는 목적은 그룹 구성원의 특별한 지식과 경험을 사용하여 특정하고 어려운 결정. 대상 그룹은 신제품 생성에 가장 자주 관여합니다. 그런 다음 엔지니어, 마케팅 전문가, 생산 작업자, 금융가 및 공급업체가 포함됩니다. 처음에는 전문적으로 요리를 높은 레벨최고 경영진이 신제품 개발 및 구현을 위한 자본 투자 할당을 결정하는 정보. 대상 교차 기능 그룹의 장은 구성원 중 한 명이거나 작업 과정에서 다른 전문가로 대체될 수 있는 상위 책임자입니다.
3) 의사 결정에 공식 규칙 및 절차 사용 행동을 조정하는 효과적인 방법입니다. 그러나 규제와 규칙으로 인해 경영시스템이 강화되어 혁신 프로세스가 느려지고 환경 변화에 따라 계획 수정이 어려워집니다.
4) 의사 결정에 가시를 사용 센터에서 회사의 활동을 조정하는 것을 목표로합니다. 기획은 하나 중요한 견해관리자가 상당한 시간을 보내는 경영 활동. 계획을 수립하는 과정에서 이해관계와 목표를 결합하는 과정 다른 수준관리. 제어 시스템 및 회계관리 문제를 해결하기 위해 미국 기업에서 채택하고 계획을 기반으로 개발 중입니다. 관리자는 계획된 지표의 구현을 지속적으로 모니터링하고 그러한 요구가 회사의 최고 관리자 또는 생산 부서 책임자 앞에서 정당화되는 경우 이를 수정할 기회를 갖습니다.
34. 경영 결정의 품질과 효과를 결정하는 조건 및 요소.
관리 결정의 품질은 생산 시스템의 기능 및 개발을 위해 해결해야 할 작업의 성격에 대한 준수의 정도로 이해되어야 합니다. 즉, SD가 어느 정도까지 추가 개발 경로를 제공하는지 생산 시스템시장 관계 형성 조건에서.
관리 결정의 품질과 효율성을 결정하는 요소는 다양한 기준에 따라 분류할 수 있습니다. 외부 요인(영향 환경). 이러한 요인에는 다음이 포함됩니다.
- SD의 채택 및 구현과 관련된 객관적인 세계의 법칙;
- 목표에 대한 명확한 설명 - SD가 채택되는 이유, 무엇 실제 결과달성할 수 있는지, 측정 방법, 목표와 관련, 달성한 결과;
- 사용 가능한 정보의 양과 가치 - SD의 성공적인 채택을 위해 가장 중요한 것은 정보의 양이 아니라 직원의 전문성, 경험, 직관 수준에 따라 결정되는 가치입니다.
- SD 개발 시간 - 원칙적으로 관리 결정은 항상 시간 압박 및 긴급 상황(자원 부족, 경쟁업체 활동, 시장 상황, 정치인의 일관되지 않은 행동)에서 내려집니다.
- 조직 구조관리;
- 관리 활동의 형태와 방법;
- SD의 개발 및 구현을 위한 방법 및 기술(예: 회사가 선두에 있으면 방법론이 하나이고 다른 회사를 따라가면 방법이 다름)
- 솔루션 선택 옵션 평가의 주관성. SD가 비정상적일수록 평가는 주관적입니다.
- 통제 및 관리되는 시스템의 상태(심리적 분위기, 리더의 권위, 인력의 전문성 및 자격 구성 등);
- 체계 전문가 평가 SD의 품질 및 효율성 수준.
경영 결정은 객관적인 법률과 패턴을 기반으로 해야 합니다. 지역 사회 개발. 반면에 SD는 솔루션 개발 논리, 상황 평가 품질, 작업 및 문제 구성, 일정 수준의 관리 문화, 결정을 구현하는 메커니즘, 집행 규율 등과 같은 많은 주관적 요소에 크게 의존합니다. 동시에, 신중하게 생각한 결정이라도 상황, 즉 생산 시스템의 상태에서 가능한 변화를 예측할 수 없다면 비효율적일 수 있다는 점을 항상 기억해야 합니다.
35. 권력과 통제. 권력의 형태.
36. 리더십과 리더십. 리더십 문제에 대한 기본 접근법.
37. 주요 리더십 스타일의 분류.
리더십 스타일에는 몇 가지 분류가 있지만 가장 일반적인 것은 Kurt Lewin의 아이디어를 기반으로 합니다. 그것에 따르면 눈에 띄는 독재자(권위주의), 민주적인그리고 선심 쓰는관리 기능 책임자의 집중도와 그와 그가 이끄는 팀이 의사 결정에 참여하는 정도가 다른 스타일.
독재적(권위주의적) 스타일엄격한 리더십을 의미합니다. 즉, 그룹이 엄격하게 준수하도록 요구하는 명령, 지시입니다. 이를 준수하는 리더는 그룹의 모든 활동을 결정하고 모든 기술과 행동을 처방합니다.
이 스타일은 활동 목표의 명확한 설정, 명령, 명령, 리더의 의견에 반하는 모든 것에 대한 편협을 내리는 활기찬 형태가 특징입니다. 그러한 리더의 그룹 구성원은 미래 행동에 대해 끊임없이 불확실한 상태에 있으며 특정 작업 만 알고 있습니다.
참가자 간의 의사 소통은 지도자에 의해 최소화되므로 중재 또는 감독하에 만 수행됩니다. 필요한 경우 리더는 부하의 의견에 관계없이 부하를 그룹으로 나눕니다. 칭찬과 비판에서 그는 자신의 의견만을 고수합니다.
- 딱딱한. 그러한 리더는 엄격하지만 공정하며 상황이 변하더라도 팀에서 이미 확립된 관계를 유지합니다. 종속의 지지자, "자신의 위치를 아는"하급자를 잘 대합니다. 많은 사람들이 받아들인다 이 방법팀의 실패에 대한 개인적인 책임이 줄어들기 때문입니다. 동시에 부하 직원은 자신이 개인적인 의무만 이행한다고 믿습니다.
- 석사. 그러한 지도자는 부하 직원에 대한 부계적 보살핌의 지위를 부과하고 물질적 복지 향상에주의를 기울이고 개인적인 일조차도 자신의 일에 간섭합니다. 이러한 리더십 스타일은 특히 스포츠 팀 코치들 사이에서 일반적입니다. 부하에 대한 과도한 보호와 후견은 그들에게 공격적인 대응을 유발할 수 있습니다. 그들은 "심지어 숨도 쉬지 못하게"하는 지도자에 대해 심각한 저항을 할 것입니다. 다른 사람들은 이러한 리더십 시스템에 익숙해지고 이 경우 그들의 행동과 욕구가 이미 "프로그래밍"되어 있기 때문에 때때로 그것을 유지하기 위해 노력할 것입니다. 결과적으로 이러한 하위 유형의 리더십은 부하 직원의 비즈니스 및 사회적 활동을 감소시키고 경우에 따라 독립적인 삶을 영위할 수 있는 능력을 박탈합니다.
- 일관성 없는. 이것은 부적절하고 조립되지 않은 일반적으로 전제적인 지도자입니다. 그는 권력의 모습을 보여 주지만 자신에 대해 자신감이 없으며 지식이 풍부하지만 독립적 인 자산보다 약하지만 복종하는 자산을 선호합니다. 까다롭고 타협할 준비가 되어 있어 실패할 경우 책임을 회피할 수 있습니다.
~에 민주적 스타일 어떤 식 으로든 관리 그룹은 활동 조직에 연결됩니다. 리더는 그룹의 구성원이 활동의 내용을 결정하는 데 참여하고 심지어 환영하는 것을 허용하고, 그들 사이에 책임을 분배하며, 그룹 내 긴장을 줄이기 위해 부하 직원 간의 관계를 장려하고 발전시킵니다. 동료애와 비즈니스 협력의 분위기를 조성합니다. 의 모든 그룹 구성원 일반보기활동의 모든 주요 단계를 알고 있습니다. 누군가가 조언을 요청할 때 관리자는 목표를 달성하기 위해 하나가 아니라 여러 가지 방법을 선택할 수 있습니다. 직원은 자신의 희망에 따라 그룹으로 나뉩니다. 지도자는 참가자에 대한 칭찬과 비판에서 객관적이려고 노력합니다.
준수하는 리더의 위치 민주적 스타일, 다음과 같이 설명할 수 있습니다. "동등한 사람 중 첫 번째". 그의 권력은 팀이 직면한 과제를 합리적으로 수행하는 데 필요하지만 명령과 억압에 기반하지 않습니다. 그러한 리더는 그와 편안함을 느끼고 기꺼이 의사 소통하는 부하들에게 더 접근하기 쉽습니다. 경우에 따라 부하 직원에게 독립성과 주도권을 부여하면 사회적으로 성숙한 행동 형성에 기여합니다.
그러나 경직성과 공격성이 없기 때문에 그러한 리더는 평소보다 업무에 더 많이 참여하는 것을 보상해야 합니다. 인내, 일관성 및 재치야말로 이러한 리더십 스타일을 보여주는 리더의 주요 "무기"입니다.
~에 자유주의 스타일머리는 후자의 구성원이 그에게로 향할 때만 개입하고 그룹 활동 조직에 참여하며 그의 개입은 조언과 설명의 형태로 실현됩니다. 그룹 구성원에게는 스스로 결정을 내릴 수 있는 완전한 자유가 부여됩니다. 자료와 정보는 본인이 요청할 경우에만 제공됩니다. 이러한 스타일을 보여주는 리더는 거의 언급하지 않습니다.
38. 관리 그리드 R. Blake 및 J. Mouton.
1980년대 초, 미국 심리학자 Robert Blake와 Jane Mouton이 만든 "관리 그리드" 개념이 등장했습니다.
이 차트의 세로 축은 1에서 9까지의 척도에서 "사람에 대한 우려"의 순위를 지정합니다. 가로 축도 1에서 9까지의 척도에서 "생산에 대한 우려"의 순위를 지정합니다. 리더십 스타일은 이 두 기준에 의해 결정됩니다. Blake와 Mouton은 중간 및 4개의 극단 격자 위치를 다음과 같이 설명합니다.
1. 1. - 빈곤에 대한 두려움. 해고를 피할 수 있는 작업 품질을 달성하기 위해 관리자는 최소한의 노력만 하면 됩니다.
1. 9. - 휴게소. 리더는 훌륭하고 따뜻한 인간 관계에 중점을 두지만 업무 수행에는 거의 신경을 쓰지 않습니다.
5. 5. - 조직. 리더는 효율성과 좋은 사기의 균형을 찾는 작업 수행의 수용 가능한 품질을 달성합니다.
9. 9. - 팀. 부하에 대한 관심과 효율성이 높아짐에 따라 리더는 부하가 조직의 목표에 의식적으로 참여하도록 합니다. 이것은 높은 사기와 높은 효율성을 모두 보장합니다.
관리 그리드에는 관리자 작업의 두 가지 구성 요소가 포함됩니다. 첫 번째는 생산 문제 및 작업 해결에 대한 관심이고, 두 번째는 사람에 대한 관심입니다. "생산"이라는 용어는 제조뿐만 아니라 재산, 뿐만 아니라 판매, 정산, 고객 서비스 등의 구현
결정에 거의 주의를 기울이지 않음 생산 작업그리고 사람들은 소위 "비참한" 관리 스타일로 이어집니다(1.1).
관리자는 스타일 1.9(관계 관리)와 스타일 9.1(성과 목표에 기반한 관리) 사이를 오갑니다. 수익을 늘리기 위해 지도자는 "나사를 조이고" 사람들 사이의 관계가 악화되기 시작하면 "진자"가 위치 1.9로 돌아갑니다.
격자의 중간에 스타일 " 황금 평균"또는 "채찍과 당근" 사이의 균형.
포인트 9.9는 사람에 대한 관심과 생산 문제 해결 간의 관계가 특징입니다. 리더십 스타일은 관계 또는 인적 요소를 통해 결과를 달성하는 것이 특징입니다.
Blake와 Mouton은 가장 효과적인 리더십 스타일, 즉 최적의 스타일이 9번 위치의 리더의 행동이라는 사실에서 출발했습니다. 9. 그들의 의견으로는 그러한 리더는 부하 직원에 대한 높은 수준의 관심과 동일한 관심을 결합한다고 생각합니다. 성능에. 그들은 또한 리더십 스타일을 명확하고 모호하지 않게 식별하기 어려운 활동이 많다는 것을 깨달았지만, 전문 교육목표에 대한 의식적인 태도는 모든 리더가 스타일 9.9에 접근할 수 있도록 하여 업무 효율성을 높입니다.
Blake와 Mouton의 관리 그리드는 조직의 진단과 관리자의 활동에 중대한 영향을 미쳐 한계를 식별하고 이를 기반으로 조직 개발 프로그램을 개발 및 구현하는 것을 가능하게 했습니다.
- 관리 결정의 준비 및 구현의 주요 단계
- 집단 형태경영 결정의 발전
중 하나 중요한 측면모든 조직의 활동을 특성화하는 것은 관리 결정의 개발, 채택 및 구현 프로세스입니다. 이 측면에서 우리는 조직을 관리 결정의 개발 및 구현을 기능으로 하는 사회적 기관으로 간주합니다. 정신 행위로서의 의사 결정은 다양한 표현으로 발생합니다. 인간 활동- 문제 상황이 있는 곳이면 어디든지. 따라서 이 주제를 고려할 때 가장 먼저 해야 할 일은 관리 결정의 세부 사항을 결정합니다. 조직의 조건, 조직화된 공동 활동의 조건에서 개발, 채택 및 구현된 결정.주로 관리 결정의 심리적, 교육적 측면에 관한 것입니다.
경영결정의 특수성 및 경영과제 유형
경영상의 결정은 개인이 일상생활에서 내리는 결정과 어떻게 다릅니까?
관리 결정의 주요 특징은 제품 출시 또는 전문가 출시와 같은 특정 목표 기능을 수행하기 위해 만들어진 조직의 조건에서 수행된다는 것입니다. 이 조직의 존재 의미를 결정짓는 이 목표 기능은 조직을 관리하는 과정에서 발생하는 모든 문제의 해결도 결정한다. 주요 기능에서 나머지는 모두 파생됩니다. 그 중 일부의 이름을 지정해 보겠습니다.
첫 번째 특징은 의사결정의 타당성입니다. 조직에 포함된 직원이 조직에서 특정 위치를 차지하는 경우 다음을 찾습니다. 기성품새로운 문제를 해결하는 목표, 수단 및 방법뿐만 아니라 원칙적으로 그의 활동의 의미를 결정하는 동기까지도. 또한 직원이 내리는 대부분의 결정은 이전에 내린 자신의 과거 결정이 아닌 경우 어떤 경우에도 상위 경영진이 내린 결정에 의해 다소 엄격하게 결정됩니다. 직원이 내린 결정의 독립성 정도에 대한 질문은 모든 조직 이론의 주요 문제임을 상기하십시오.
두 번째 기능 - 관리 결정 실행의 개발 및 구성은 단순한 사고 과정이 아니라 사회 활동여기에는 많은 사람들의 참여, 그들 사이의 기능 분할, 상호 작용의 조직 및 솔루션 개발 과정에서 여러 시간 단계의 통과가 포함됩니다. 다시 말하지만, 모든 조직 이론에서 가장 중요한 문제는 사람들이 의사 결정 과정에 참여하는 정도입니다. 그러나 어느 조직에서나 경영 결정의 주체는 개인이 아니라, 극단적인 형태의 행정 자의적일지라도 사람들의 집단입니다. 왜요? 이에 대한 답은 세 번째 특성에 의해 제공됩니다.
세 번째 특징은 주관적인 정보 출처에 대한 의존성입니다. 발생한 관리 작업에 대한 아이디어, 의사 결정자가 형성하는 해결 조건 및 수단은 다른 사람들이 그의 요청, 주문 또는 요청에 따라 그에게 말하는 정보에 의해 크게 결정됩니다. 이 정보는 정보를 보고하거나 전달하는 사람의 의견이나 태도를 어떻게든 반영합니다. 그러므로 모든 결정은 그것이 아무리 독립적으로 보일지라도 그것이 자신과 일치하거나 반대하는 다른 의견을 전제로 합니다.
네 번째 특징은 결정의 결과에 대한 책임입니다. 어떤 경영상의 결정이든, 중요한 부분자재 배포와 관련된 조직 관리 프로세스 및 재원, 그리고 정신적 뿐만 아니라 사회적 행위, 결과 및 결과에 대한 책임을 집니다. 따라서 관리자는 결정의 준비, 검색, 개발 및 구현과 관련된 모든 절차를 부하 직원에게 이전할 수 있지만 의사 결정 및 그 결과에 대한 책임은 여전히 독점적입니다. 독점권, 리더.
다섯 번째 특징은 " 인적 요인". 경영의사결정은 사회적 경영의 순간이며, 경영의 대상은 사람을 포함하는 시스템이라는 의미입니다. 이와 관련하여 긍정적이고 부정적인 피드백, 즉 강력한 피드백 조건에서 관리 결정이 내려지고 구현됩니다. 경영자 자신이 경영대상으로부터 심각한 영향을 받고 있다. 긍정적인 피드백승인, 지원, 문제를 신속하게 처리하라는 요구의 형태로 나타납니다. 부정적인 피드백은 결정의 정확성에 의문을 제기하거나 그것을 실행하려는 노력을 무효화하는 비판의 형태로 나타날 수 있습니다.
관리 프로세스의 순간이기 때문에 관리 작업이 발생하고 관리 활동의 역학과 관련하여 형성됩니다. 관리 업무는 일탈 관리와 프로그램 대상 관리의 두 가지 관리 유형에 따라 두 가지 방법으로 구성됩니다.
첫 번째 경우 문제는 제어 개체의 작동 위반으로 인해 지정된 작동 모드에서 벗어난 결과로 발생합니다. 두 번째 경우에는 목표를 설정하고 목표를 실행하기 위한 의도한 것과 다른 특정 조건을 암시하는 실행 프로그램을 개발한 결과 작업이 형성됩니다. 따라서 첫 번째 경우에는 작업이 리더와 독립적으로 형성되고 리더에 포함되어 발생한 상황의 힘으로 조치를 취하고 해결책을 찾아야합니다. 두 번째 경우에는 목표와 행동에 의해 결정된 리더 자신이 작업을 생성합니다. 자신의 작업의 산물이다.
모든 관리자의 행동이 상위 경영진의 통제 및 종속 하에 있다는 점을 고려하면 상위 조직에서 관리 작업을 받는 관리 작업을 구성하는 또 하나의 방법이 결정되어야 합니다.
우리 앞에는 관리 업무를 구성하는 방법뿐만 아니라 다른 유형가이드와 다른 유형지도자(기능, 개혁가, 수행자). 기능- 자신의 사업을 알고 독립적으로 일하지만 주어진 규칙과 규범 시스템의 틀 내에서만 질서의 수호자 역할을 하는 리더. 개혁가- 능동적이고 진취적이며 시스템의 새로운 장애와 위반을 제거하는 것뿐만 아니라 시스템 자체를 변화시키고 변화시키기 위해 노력하는 리더 정해진 규칙그리고 기존 주문. 드디어, 집행자- 지시에 따라, 지시에 따라 작업하는 데 익숙한 리더 유형. 각 유형의 관리 작업에는 승인을 위해 특정 유형의 리더가 필요합니다.
발생 방식에 따라 구분되는 관리 작업 외에도 제어 대상을 이해하는 특성이 다른 작업을 구분할 수 있습니다. 그것은 관하여작업 자체와 갈등의 차이점에 대해.
과제는 주어진 것(기존 조건)과 달성해야 하는 것(목표 달성에 필요한 조건) 사이의 불일치로 정의할 수 있습니다. 즉, 원하는 것과 실제의 불일치로서, 제거되어야 할 결핍, 결핍, 불완전함으로서 채워진다. 과제와 달리 갈등- 이것은 모순, 불일치, 두 가지 의견의 비호환성, 동일한 주제에 대한 두 가지 관점입니다. 일반적으로이 모순은 갈등 참가자의 이익, 동기 및 목표의 차이에 의해 결정됩니다. 그래서, 과제는 개인과 통제 대상 사이의 모순이다.하지만 갈등은 개인 간의 모순이다.
관리 활동에서는 두 가지 유형의 관리 작업이 모두 발생하지만 모든 관리자가 두 가지 유형을 모두 성공적으로 해결하는 것은 아닙니다. 의사결정의 차이 다른 유형관리 작업은 두 가지 유형의 의사 결정을 채택하여 명확하게 나타납니다. 공학그리고 정치적인, 새로운 문제에 대한 접근 방식을 각각 과제와 갈등으로 반영합니다.
첫 번째는 형식 규칙의 지배적인 사용을 특징으로 합니다. 행정당국, 인간을 경영의 대상으로 대하는 태도에 기초한다. 정서적인 인간 관계는 억압되거나 무시됩니다. 독립성과 이니셔티브의 표현은 통제 된 시스템의 편차로 확립 된 질서의 위반으로 간주됩니다. 발생하는 모든 문제는 그러한 리더가 사람들이 해결을 위한 수단, 도구로 행동하는 작업으로 간주됩니다. 결정은 일방적입니다.
반대로 정치적인 두 번째 스타일은 노동자들 사이에서 주도권과 독립성을 다음과 같이 표현하는 것을 포함합니다. 필요조건성공적인 관리. 직원의 기분, 대인 관계, 정서적 관계는 팀 작업의 효율성을 결정하는 요소로 간주됩니다.
노동자는 단순한 수행자가 아니라 개인적인 의견조언을 제공하고, 해결책을 찾는 데 도움을 줄 수 있으며, 자신의 경우에 독립적으로 결정을 내릴 수 있습니다. 협의를 거쳐 결정한다. 다양한 포인트전망.
의사 결정의 엔지니어링 스타일은 이러한 의미에서 각 문제 상황을 문제 해결로 축소하려는 욕구가 특징입니다. 이 접근 방식은 기술 관료주의라고도 합니다. 정치 스타일은 다양한 개인의 의견, 관점, 이익 및 목표의 충돌로 이해되는 갈등에 대한 해결책으로 각 문제 상황을 축소하려는 욕구가 특징이며, 이러한 접근 방식은 인간적, 인본주의적이라고도 합니다.
특정 의사 결정 스타일의 효율성 또는 수용 가능성에 대한 질문은 리더십 스타일과 관련하여 위에서 결정한 것과 같은 방식으로 결정되어야 합니다. 즉, 결정이 내려지는 조건을 고려합니다. 인간의 이익에 대한 완전한 무시를 의미하는 순수한 기술 관료주의는 과도한 정치만큼 용납되지 않을 수 있습니다. 과도한 정치는 "백작 부인 Marya Alekseevna"가 그것에 대해 말할 관점에서 지도자가 취한 조치를 평가합니다.
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