Décisions de gestion standard et non standard.

L'un des principaux objectifs des grandes entreprises est d'avoir au moins une longueur d'avance sur vos concurrents. Cela assurera l'émergence de nouveaux clients, de nouvelles ventes et une renommée mondiale. De nos jours, des décisions triviales dans la gestion de votre entreprise peuvent accomplir peu de choses. Pour être au top, vous devez proposer quelque chose de non standard et d'original. Les entreprises dont il sera question ci-dessous ont pu faire tourner leurs concurrents autour de leurs doigts grâce à idées créatives et solutions.

Bon nombre des cas présentés sont déjà inclus dans l'histoire du monde entreprise et peut servir d'excellent exemple de la façon de trouver et de mettre en œuvre les recettes du succès.

Robert Taylor et le savon liquide

Dans les années 1970, un entrepreneur américain a inventé savon liquide et l'a vendu avec son petite entreprise. Cependant, l'invention n'était pas brevetée, car l'idée elle-même n'était pas radicalement nouvelle. Et le mécanisme de la pompe, sans lequel l'utilisation du savon liquide serait difficile, a également été inventé il y a très longtemps. Taylor a compris que si les grands fabricants Produits chimiques ménagers va produire en masse du savon liquide en distributeur, puis les perspectives de son développement petite entreprise pour ne pas être vu.

Et puis l'entrepreneur ingénieux a décidé d'empêcher simplement d'autres fabricants d'obtenir les pompes distributrices en plastique convoitées qui sont attachées aux bouteilles de savon liquide. Au cours de ces années, il n'y avait que deux usines aux États-Unis qui produisaient de telles pompes, et Taylor passa une commande aux deux pour leur fabrication au coût de douze millions de dollars. Avec ce montant, environ une centaine de millions de distributeurs pourraient être fabriqués, et ainsi, pendant les années suivantes, les deux usines n'ont travaillé que pour exécuter la commande de Taylor. Les concurrents de Robert, bien sûr, pouvaient fabriquer eux-mêmes du savon liquide, mais sans un emballage pratique avec un distributeur, un tel produit n'était pas compétitif.

Prenant consciemment un risque énorme, Taylor a pris la bonne décision - en quelques années, sa petite entreprise s'est transformée en une énorme entreprise Colgate-Palmolive, produisant du savon liquide, du dentifrice et d'autres produits d'hygiène.

Oakley et les lunettes de soleil

À l'été 2010, un effondrement de mine s'est produit au Chili. La conséquence de ce drame fut que 33 travailleurs se retrouvèrent à une profondeur d'environ 700 mètres sans pouvoir sortir par leurs propres moyens. Les opérations de sauvetage ont commencé, qui ont duré jusqu'à trois mois. Des personnes et des organisations bienveillantes ont envoyé de la nourriture, de l'eau et d'autres moyens nécessaires aux mineurs touchés pour survivre. La société Oakley a décidé d'envoyer également aux mineurs leur produit - des lunettes de soleil.

Lorsque le sauvetage des mineurs a finalement réussi et qu'ils sont sortis de captivité, ils ont dû mettre les lunettes qu'ils avaient reçues en cadeau, car il était difficile pour leurs yeux de regarder la lumière du jour après un si long séjour dans l'obscurité. Des correspondants de presque toutes les chaînes de télévision et publications imprimées sont bien sûr arrivés sur les lieux de l'incident, qui ont filmé les visages des travailleurs secourus portant des lunettes Oakley sur des caméras photo et vidéo. Ainsi, l'entreprise s'est faite de la publicité gratuite, qui a été vue par une audience de plusieurs millions de dollars dans le monde entier, y compris des vues sur Internet.

Puma et attacher ses lacets

Nous savons tous que grand parties de football sont toujours une excellente plate-forme pour la publicité. Certaines entreprises recouvrent les stades d'affiches publicitaires, d'autres lancent un téléscripteur à la télévision lors de la retransmission en direct des matchs. Chez Puma, ils ont décidé d'agir beaucoup plus simplement, et en même temps beaucoup plus ingénieux. Ils n'ont payé le footballeur Pelé que pour qu'il fasse ses lacets dans le stade juste avant le début du match. Bien sûr, les baskets qu'il portait étaient de Puma, et bien sûr, les actions d'un si grand joueur de football frappaient toujours les écrans principaux en gros plan.

Asus et fabrication d'ordinateurs

Autrefois fabricant cartes mères pour la société américaine Dell était engagée dans un petite entreprise Dans Taiwan. Après une longue coopération, cette société souhaitait également fournir à Dell d'autres composants et produire des ordinateurs entiers en sortie. Dell a accepté, car ils n'y voyaient que des avantages. Au bout d'un moment, le partenaire taïwanais a également proposé de participer à la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dell a de nouveau accepté l'offre avec joie. La collaboration a commencé à bouillir avec une vigueur renouvelée. Pour Dell, une telle coopération était plus que profitable : ils faisaient la promotion de leur produit sur le marché et le partenaire taïwanais faisait tout le travail de routine pour eux.

A un moment donné, des spécialistes taïwanais sont de nouveau venus en Amérique, mais pas pour négocier avec Dell. Ils se sont rendus directement au bureau principal de l'une des plus grandes chaînes de magasins d'électronique et ont proposé des ordinateurs à vendre. propre fabrication. Ces ordinateurs étaient Haute qualité, comme les produits Dell, mais leur prix était légèrement inférieur. Soit dit en passant, la société taïwanaise en question est aujourd'hui l'un des principaux fabricants de matériel informatique au monde et elle s'appelle Asus.

"MCI" et inattention du consommateur

Dans les années 1990, la société internationale de télécommunications AT&T a lancé une nouvelle promotion pour ses clients. Selon ses termes, chaque client opérateur donné communication doit composer le numéro 1-8-00-opérateur, après quoi il pourra utiliser les nouveaux tarifs de communication à prix réduit. Le principal concurrent d'AT&T à l'époque était MCI. Ses spécialistes ont immédiatement réalisé que dans ce cas, vous pouvez obtenir de bons avantages pour vous-même.

Le mot "opérateur" n'est pas en soi difficile à comprendre, mais il est toujours possible de s'y tromper. MCI en a ajouté un autre à ses numéros, qui ressemblait à ceci : 1-8-00-operator. Il différait du numéro promotionnel AT&T par une seule lettre (l'avant-dernière), sinon il coïncidait complètement avec lui. Ainsi, tous les clients d'AT&T qui ont mal entendu ou mal enregistré le numéro se sont retrouvés dans le MCI. Eh bien, les spécialistes de cette entreprise ont déjà communiqué avec eux, utilisant toutes leurs compétences et leurs connaissances pour en faire des clients réguliers.

Lorsque dentifrice dans les tubes qu'ils venaient de commencer à produire, le trou était très étroit - environ 2 millimètres. Bien sûr, faire sortir du dentifrice d'un tel trou n'était pas très pratique. Un jour, la société Colgate a décidé d'organiser un concours parmi ses clients réguliers sur meilleure idée pour l'amélioration du produit. Un consommateur a avancé son idée d'augmenter le diamètre du trou dans les tubes de dentifrice. Les employés de Colgate ont immédiatement pris cette idée avec hostilité : ils ne comprenaient pas comment cela pouvait augmenter les ventes.

Après de longues délibérations, il a néanmoins été décidé de lancer un lot d'essai de dentifrice dans des tubes à ouverture élargie. Les ventes ont grimpé en flèche. Pourquoi? C'est simple : de gros trous les gens pressaient beaucoup plus de dentifrice à la fois, ils manquaient donc de tubes plus rapidement et devaient acheter du dentifrice beaucoup plus souvent qu'auparavant.

Lego et rayons X

Les blocs Lego sont le divertissement préféré de millions d'enfants à travers le monde. Ils sont aimés même par les plus petits, qui peuvent accidentellement avaler de petits détails du créateur. Les consommateurs ont commencé à se plaindre de plus en plus que leurs enfants "mangaient" des pièces de Lego extrêmement difficiles à détecter lors d'un examen aux rayons X.

Lego n'a pas refusé de produire de petites pièces, car cela pourrait réduire considérablement l'intérêt des enfants pour leurs produits. L'entreprise a abordé le problème de l'autre côté : elle a commencé à ajouter au matériau à partir duquel les petites pièces du concepteur étaient fabriquées, un composant spécial qui apparaît facilement sur une radiographie. Cela n'a peut-être pas réduit le nombre de cas de parties avalées, mais il a été beaucoup plus facile pour les parents et les médecins de détecter ces parties dans l'estomac des enfants.

Le succès n'arrive jamais d'un coup, il est soit précédé de longues années de travail, soit favorisé par des réflexions et des actions atypiques, inattendues et intéressantes. Dépasser le cadre établi est la moitié du succès en e, en art et dans la vie ordinaire.

Est-il difficile de penser et d'agir en dehors des sentiers battus ?

Il n'y a rien de mal avec la pensée et les actions standard, la plupart d'entre nous ont une éducation standard, des principes moraux et comportementaux. Toutes les compétences (professionnelles, sociales, personnelles) sont automatiquement des actions exécutées qu'une personne perçoit inconsciemment comme correctes et sûres. C'est leur avantage et leur inconvénient à la fois.

Alors que la vie ou la situation est familière, les actions au niveau des réflexes aident. Mais, dès que la situation change radicalement, une nouvelle évaluation objective s'impose - le stéréotype se transforme immédiatement en obstacle. Développer la capacité de penser et d'agir de manière inattendue, originale et créative est très important pour Un homme d'affaires qui réussit. Il sera alors parmi les premiers à voir des opportunités et des perspectives qui ne sont pas évidentes pour ses collègues et concurrents. Mais toute la crème est retirée en premier!

Il est très difficile d'être créatif. Pour ce faire, vous devez apprendre à voir ce qui est caché et à surmonter plusieurs habitudes inhibitrices en vous :

Trop paresseux pour penser. Il est souvent plus facile de s'éloigner d'une question, d'un problème ou d'une situation que de chercher un moyen de s'en sortir sans pertes ou avec profit. L'impuissance surgit.
Émotions supplémentaires. Spontanément décision sous l'influence de l'humeur peut être ingénieux, mais le plus souvent erroné. Les émotions ne doivent pas être confondues avec le flair commercial ou l'intuition ; les actions dictées uniquement par les sentiments peuvent être destructrices (à la fois dans les affaires et dans la vie).
Dispersés, désorganisés et confus. Faire beaucoup de choses en même temps, l'empoisonnement avec des informations conduit au chaos dans les pensées et les actes. Une nouvelle idée ne peut pas naître exactement comme ça, il est possible de commencer à faire des erreurs dans des actions ordinaires.

Solutions non standard pour les entreprises

Les meilleurs créatifs en affaires sont ces entrepreneurs pour qui l'entreprise choisie est un véritable passe-temps, pas une corvée. De nombreux exemples du succès des plus modernes le confirment. Si le propriétaire est sincèrement passionné par l'entreprise, il trouve toujours des façons originales de la développer.

Ainsi, le succès d'un restaurant d'élite est impensable si son propriétaire n'est pas un vrai gourmet désireux de faire plaisir à ses convives. plats gastronomiques. Vous pouvez également y aller de manière non conventionnelle, comme l'a fait la chaîne de restaurants McDonald's, en mettant l'accent sur la rapidité du service et le menu standard. Le résultat est des millions de clients reconnaissants à travers le monde.

Une caractéristique, un emballage, une présentation ou un autre zeste original peut apporter le succès. Par exemple, après avoir étudié les besoins de son public, l'une des maisons d'édition russes a publié une série "de poche" de classiques en livre de poche, de sorte qu'il était pratique de lire en déplacement - et les ventes ont bondi. Le propriétaire d'une pizzeria américaine a équipé ses véhicules de fours - et les clients ont commencé à ne recevoir que des pizzas chaudes, ce qui a affecté les revenus.

Il y a absolument des idées folles, qui, lorsqu'ils sont présentés correctement et de manière appropriée, garantissent une véritable sensation. Il s'agit notamment du développement des parfumeurs japonais qui ont créé une ligne de parfums à la mode aux odeurs de caoutchouc brûlé et d'acétone.

Bien sûr trouver solution originale en affaires et il est assez difficile et risqué de le mettre en œuvre, mais il vous distingue instantanément de vos concurrents et vous rapporte plusieurs fois. Après tout, les niches rentables ordinaires sont occupées et très compétitives, seules le nouveau genre services et produits connaissent un succès sans précédent. On peut présenter quelque chose d'ancien de manière originale ou insolite en le modifiant, mais cela demande un vrai talent d'entrepreneur.

La créativité est tout

La capacité de sortir des sentiers battus, le rejet des cadres et des stéréotypes vous permet de créer une vie fondamentalement nouvelle et beaucoup plus riche et intéressante. Une personne créative voit toujours le but, y croit et, malgré les obstacles et le scepticisme de ceux qui l'entourent, elle atteint toujours le résultat.

Les personnes qui pensent le plus hors des sentiers battus sont les enfants. Ils s'intéressent sincèrement au monde, ils essaient de s'y réaliser, ils créent. Et seules les restrictions de la part des adultes les transforment en créatures aveugles, dépourvues de qualités entrepreneuriales, de liberté de pensée et de créativité.

Faire "comme tout le monde" parce que "c'est comme ça que ça doit être" est une très mauvaise manière pour les affaires. Oui, vous pouvez obtenir de bons résultats en ou, mais vous ne pourrez pas obtenir un véritable succès. Seule une pensée indépendante, un regard sur un problème ou une tâche sous un angle inattendu et une intrépidité absolue sur le chemin de l'objectif - la route des affaires avec une majuscule.

Une personne avec un esprit flexible se retrouvera dans n'importe quelle entreprise, réussira dans n'importe quelle entreprise, choisira toujours la meilleure solution pour elle-même. Et il le fera naturellement et facilement. Rappelez-vous, par exemple, le nombre de décisions, d'options d'action et qui vous viennent instantanément à l'esprit lorsque vous devez faire un travail détesté.

Lorsque les gens parlent d'une personne qui a des croyances, cela est perçu comme une caractéristique positive. Mais que se passe-t-il si nos croyances et notre vision traditionnelle des événements ont un inconvénient qui nous empêche de comprendre clairement les processus qui se déroulent dans le monde ?

Konstantin Smygin, fondateur du service de piratage de livres MakeRight, parle du livre acclamé de Stephen D. Levitt et Stephen J. Dubner "Freaky Thought".

«Penser comme un monstre» signifie trouver des solutions prêtes à l'emploi, éviter les pièges psychologiques courants et regarder les événements actuels d'un point de vue généralement inaccessible à un esprit borné.

Peu de gens sont capables de "penser comme un monstre", et voici pourquoi :

Des études montrent que même les personnes les plus intelligentes recherchent des preuves dans le monde qui les entoure pour étayer leur point de vue et ne sont pas prêtes à accepter de nouvelles informations qui vont à l'encontre de leurs idées sur le monde. Notre conscience déforme et ajuste la réalité environnante.
De plus, les gens sont fortement influencés par leur environnement, le milieu dans lequel ils vivent. Il est plus facile pour une personne en tant qu'animal social d'être d'accord avec l'ordre des choses existant que de le remettre en question, provoquant la colère des autres membres de la tribu. Les auteurs appellent ce phénomène "transférer le processus de pensée à quelqu'un d'autre".
La troisième raison découle également des particularités de la nature humaine : « les gens n'ont pas le temps de réfléchir à leur façon de penser. De plus, ils ne passent pas beaucoup de temps à réfléchir.

Dans leur livre, Levitt et Dubner plaident pour la nécessité pour plus de gens de penser "comme des monstres". C'est-à-dire plus productif, inventif et rationnel.

Le pouvoir du "je ne sais pas" et la maladie des experts

La plupart des gens trouvent honteux de montrer leur ignorance et de paraître ignorants. À leur avis, il vaut mieux essayer de ressembler à un expert dans quelque chose que vous ne comprenez pas du tout. Dans cette situation moyens électroniques la communication est juste pratique. D'autre part, le refus d'admettre son ignorance et son incompétence signifie que l'esprit humain est fermé à l'apprentissage et à la connaissance réelle.

Des études récentes (par exemple par Philip Tetlock) ont montré que les experts ne prédisent l'avenir qu'un peu plus précisément que "en choisissant arbitrairement un chimpanzé lanceur de fléchettes". La précision de leurs prévisions n'est que d'environ 47,4 %. Cela équivaut à prédire au hasard, à la seule différence que cela ne vous coûtera rien, tandis que les prévisionnistes factureront beaucoup d'argent pour leurs services.

Fait intéressant, le chercheur Philip Tetlock caractérise les pires prédicteurs comme trop confiants - même si leurs prévisions ne se réalisent pas.

Néanmoins, les gens continuent d'écouter les prévisions ou de céder à la tentation de prédire. Pourquoi? Cela est dû au fait que (étant donné les relations causales extrêmement complexes de notre monde), peu de gens se souviennent des prédictions ratées. Mais si la prédiction se réalise, alors la personne qui l'a faite peut gagner la renommée d'un prophète ou recevoir une grande récompense.

Comment avouer son ignorance ?

Les auteurs exhortent à ne pas se gêner pour admettre leur ignorance. Pour ne pas vous mettre dans une position stupide, dites quelque chose qui vous déplaît et terminez par la phrase : "... mais peut-être que je peux le découvrir." Très probablement, les gens réagiront positivement à une telle franchise, surtout si vous leur revenez avec les informations nécessaires.

Allez à la racine !

Les relations causales sont complexes, déroutantes et peu évidentes. Cependant, la plupart des gens continuent de penser et d'expliquer les causes de certains phénomènes selon des modèles formés pour eux.

À voir de vraies raisonsévénements, il faut aller au-delà des idées reçues.

Quelle est la cause de la pauvreté et de la faim ? D'une part, c'est le manque d'argent et de nourriture. D'autre part, les vivres et aide matérielle les pays affamés ne changent rien. Le problème est dans une économie qui ne fonctionne pas, quand ceux qui sont au pouvoir pensent d'abord à satisfaire leurs propres besoins.
Pourquoi y a-t-il tant de guerres en Afrique ? Bien sûr, les raisons sont multiples, mais la principale réside dans la division coloniale de l'Afrique par les Européens au XIXe siècle. Les Européens se partageaient les territoires simplement en regardant une carte (donc les frontières entre Pays africains sont souvent des lignes parfaitement droites). En conséquence, des tribus africaines amies pourraient se retrouver de part et d'autre de la frontière, et des tribus belligérantes pourraient se trouver dans le même pays.
Pourquoi les maladies cardiaques sont-elles plus fréquentes chez les Noirs aux États-Unis ? Il a été constaté que les propriétaires d'esclaves sélectionnaient les esclaves pour la salinité de leur sueur. Étant donné que le sel retient l'humidité, un esclave avec une sueur plus salée avait plus de chances de survivre pendant l'épuisement voyage en mer au Nouveau Monde et ne pas mourir de déshydratation. La sensibilité au sel est héréditaire et des études montrent que les Afro-Américains sont 50 % plus susceptibles de souffrir d'hypertension que les Blancs (et les Noirs dans d'autres pays), et par conséquent, un risque plus élevé de problèmes cardiaques.
Jusque dans les années 1980, on croyait que les ulcères d'estomac étaient causés par le stress et la nourriture épicée. Barry Marshall a prouvé que la cause d'un ulcère (qui peut ensuite conduire à tumeur cancéreuse) est la bactérie Helicobacter pylori. Pour surmonter la résistance de la communauté médicale, qui n'a pas pris au sérieux l'hypothèse de Marshall, il a accompli un acte héroïque - il a bu un liquide contenant des bactéries, après quoi il a développé des symptômes de gastrite.

Penser comme un enfant

Freakout implique souvent la capacité de penser comme un enfant. Les auteurs notent que c'est l'un des de meilleures façons recherche de solutions non standard et génération d'idées. Les enfants sont curieux et posent des questions que les adultes ont peur de poser. Aucun préjugé - énorme avantage pour ceux qui veulent aller au fond des choses.

Étant donné que les gros problèmes consistent généralement en de nombreuses petites tâches, il est tout à fait raisonnable de commencer par porter votre attention sur l'une d'entre elles. L'avantage ici est aussi le fait qu'une petite tâche est plus facile à traduire dans la réalité.

Le principe de vie principal d'un monstre

Si vous voulez penser comme un monstre, alors les auteurs vous conseillent de toujours utiliser de vraies incitations qui agissent sur les gens.

Il existe de nombreuses incitations - monétaires, sociales, morales. La capacité à les reconnaître et à les appliquer est toute une science, car différents stimuli agissent dans certains cas et avec certaines personnes.

Déterminer l'incitation qui affectera une personne en particulier n'est pas facile. Les gens n'admettent généralement pas à quoi ils peuvent être dépendants, et les auteurs ne recommandent de croire personne sur parole à ce sujet.

Il existe un autre effet, appelé effet cobra. Cela est lié au fait que souvent les manifestations de générosité provoquent un contrecoup. Il tire son nom de la situation dans laquelle se trouvaient les colons anglais en Inde. Décidant de réduire la population de serpents à Delhi, les colons ont annoncé une récompense monétaire pour chaque cobra tué. Le résultat a été le contraire - les Indiens ont commencé à élever et à élever des cobras, recevant de l'argent pour eux, et lorsque les récompenses ont été annulées, tous les cobras ont été relâchés dans la nature.

De plus, évitez les incitations qui ressemblent à des tentatives de manipulation à peine déguisées. Les gens se sentent bien avec eux.

L'utilisation d'incitations est également utile d'une autre manière. Souvent, celui qui triche ou ment réagit d'une manière particulière. Sur cette base, les auteurs dérivent un principe qu'ils appellent "apprenez à votre jardin à se désherber lui-même". Le fait est que vous devez prévoir la situation dans laquelle une personne mal intentionnée se révélera.

A titre d'exemple, les auteurs donnent histoire connue sur le roi Salomon. Une fois, deux femmes avec un enfant sont venues à sa cour, chacune d'elles prétendant que l'enfant était le sien. Salomon leur annonça qu'il avait décidé de couper l'enfant et d'en donner la moitié à chaque mère. Cela a aidé à comprendre la vraie mère, qui a dit avec horreur qu'il serait préférable que son enfant en ait un autre, mais qu'elle vivrait. L'imposteur a accepté de tuer l'enfant.

Comment convaincre les gens qui ne veulent pas être convaincus ?

Il est extrêmement stupide de faire passer votre proposition pour idéale - cela inquiète toujours les gens, simplement parce que cela ne se produit pas. Pour que la personne ne se sente pas prise, parlez-vous des points faibles de votre proposition.

Mais convaincre quelqu'un est une tâche difficile en raison des effets psychologiques. Si les croyances d'une personne (ce qui arrive souvent) sont basées sur des stéréotypes et une pensée grégaire, la convaincre en utilisant la logique et le bon sens est une perte de temps. Il vaut mieux travailler non pas sur la logique des preuves, mais sur leur efficacité.

Une autre astuce consiste à reconnaître forces arguments de l'adversaire, ce qui contribuera à donner de l'importance à ses propres arguments.

De plus, en aucun cas vous ne devez franchir la ligne, accrocher des étiquettes et glisser jusqu'aux insultes. Cela vous privera immédiatement de toutes les positions. Meilleure stratégie persuasion - raconter des histoires. Les histoires attirent l'attention et vous amènent à un autre niveau de compréhension, ce qui permet de mieux comprendre vos arguments et vos idées.

Avantages de la retraite

Il est important de ne pas tomber dans un piège mental commun - si nous avons déjà investi du temps et de l'argent dans quelque chose, alors nous continuons à investir de l'argent et du temps dans ces projets, même lorsqu'ils n'apportent rien d'utile. C'est ce qu'on appelle le sophisme du coût irrécupérable. Ainsi, en se retirant à temps du projet de développement non rentable de Concorde, les gouvernements de la France et de la Grande-Bretagne pourraient épargner à leurs budgets des milliards de dollars de dépenses.

Nous avons peur d'arrêter car ce serait un aveu de notre erreur. En conséquence, nous sommes obligés de poursuivre une entreprise sans espoir. Mais, comme indiqué précédemment, penser comme un monstre implique de ne pas avoir peur d'admettre ses propres erreurs.

Un moyen efficace d'éviter les erreurs de coûts irrécupérables consiste à vous en souvenir. Cherchez toujours des moyens et des solutions alternatives à une situation donnée.

Demandez-vous : « Que ferais-je maintenant, en utilisant le même temps, l'argent et les ressources ? ».

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MINISTÈRE DE LA CULTURE DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

BUDGET DE L'ÉTAT FÉDÉRAL ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

"INSTITUT D'ÉTAT DE LA CULTURE DE SAINT-PÉTERSBOURG"

Département de gestion et d'économie

RÉDACTION

dans la discipline "Décisions de gestion"

sur le thème "Décisions de gestion standard et non standard"

Est fait par un étudiant

gr. SKT/SZ511-5/1

VIRGINIE. mortuaire

Superviseur

cand. économie Sciences, Professeur agrégé

E.V. Gaponova

Saint-Pétersbourg - 2015

Introduction

Le résultat du travail du manager est une décision managériale. Toute l'activité de l'organisation dépend de ce que sera cette décision, cela dépend aussi de savoir si l'objectif sera atteint ou non. Ainsi, l'adoption d'une décision par un gestionnaire présente toujours certaines difficultés. Cela est dû à la fois à la responsabilité que le gestionnaire assume et à l'incertitude qui est présente lors du choix d'une des alternatives. La prise de décision n'est pas l'apanage des seuls managers. Après tout, nous prenons tous des décisions littéralement tous les jours. Certes, toutes nos décisions ne sont pas aussi fatidiques que celles que doivent prendre les chefs d'entreprise. Mais encore, nos décisions ont un impact significatif sur nos vies. Presque chacun d'entre nous a parfois pensé : c'est pour ça que j'ai fait ça à ce moment-là et pas autrement, parce qu'à cause de ça j'ai maintenant de nouveaux problèmes ? Il s'avère qu'à certains moments, nous nous débarrassons de certains problèmes, mais à l'avenir, nous en ferons face à de nouveaux.

Mais d'un autre côté, il est impossible de ne rien décider du tout et de laisser tout suivre son cours. Dans ce cas, une personne perd la compréhension de la situation et ne peut plus contrôler ce qui se passe. Prise diverses solutions chaque jour, nous commençons à agir si mécaniquement que nous ne remarquons plus les processus qui précèdent la décision elle-même. À Vie courante, entre notre prise de conscience d'un problème et sa solution, des fractions de seconde s'écoulent, et nous ne savons souvent pas pourquoi nous l'avons fait de cette façon et pas autrement. Cela s'explique par le fait que si un problème survient très souvent et à chaque fois qu'il est résolu de la même manière, alors l'algorithme pour le résoudre devient déjà un programme que notre cerveau exécute automatiquement. Mais la plupart des problèmes qui surviennent dans le travail d'un manager ne se répètent pas si souvent, et donc leur solution est aussi une sorte de problème de choix qui n'est pas toujours facile à faire.

Le processus de prise de décision est l'un des plus importants processus de gestion. Le succès de tout ce qui est entrepris par le gestionnaire dépend en grande partie de son efficacité.

Lors de la prise de nombreuses décisions de gestion, on peut rencontrer l'imprévisibilité, la nature probabiliste du résultat, qui est influencée par de nombreux facteurs différents : internes et externes. L'imprévisibilité des résultats est plus élevée, plus le niveau de professionnalisme du manager est faible (connaissances insuffisantes dans le domaine de la gestion de l'organisation, de la gestion du personnel, compétences insuffisantes dans l'utilisation de méthodes d'influence socio-psychologique, technologie pour développer et prendre des décisions managériales).

Seul un leader qui possède les technologies pour développer, adopter et mettre en œuvre une décision managériale est capable de gérer efficacement une organisation dans un environnement économique complexe et en constante évolution.

1. Décision de gestion, essence et tâches

Une décision managériale est présentée comme un acte social visant à résoudre une situation problématique.

Toute décision de gestion passe par trois étapes :

1. Comprendre le problème

2. Élaboration d'un plan de solution

3. Mise en œuvre de la décision

En management, la décision relie tous les aspects de l'activité du manager : depuis la formulation de l'objectif, la description de la situation, la caractérisation du problème, jusqu'à l'élaboration des moyens de surmonter le problème et d'atteindre l'objectif. Une décision de gestion, comprenant une évaluation de la situation, l'identification d'alternatives, la sélection des meilleures d'entre elles, la formulation de la tâche et le travail organisationnel et pratique sur sa mise en œuvre, détermine en définitive l'efficacité de l'ensemble du système et des processus de gestion.

La décision de gestion est le résultat de l'analyse, de la prévision, de l'optimisation, Business case et la sélection d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre un objectif particulier du système de gestion.

L'impulsion de la décision managériale est la nécessité d'éliminer, de réduire la pertinence ou de résoudre le problème, c'est-à-dire l'approximation dans le futur des paramètres réels de l'objet (phénomène) aux paramètres prédictifs souhaités.

2. Classification des décisions de gestion

Décision est le choix d'une alternative. Dans le même temps, la décision est le produit d'un travail de gestion, qui, en fin de compte, augmente ou réduit l'efficacité de l'entreprise.

Habituellement, dans la prise de toute décision, il y a trois points à des degrés divers : l'intuition, le jugement et la rationalité.

Lorsqu'ils prennent une décision purement intuitive, les gens se basent sur leur propre sentiment que leur choix est correct. Il y a ici un "sixième sens", une sorte de perspicacité, visitée, en règle générale, par des représentants du plus haut échelon du pouvoir. Les cadres intermédiaires comptent davantage sur les informations qu'ils reçoivent et sur l'aide des ordinateurs. Malgré le fait que l'intuition s'aiguise avec l'acquisition d'une expérience dont la poursuite n'est qu'un poste élevé, un manager qui ne se concentre que sur elle devient l'otage du hasard et, d'un point de vue statistique, ses chances de bon choix pas très élevé.

Les décisions fondées sur le jugement sont à bien des égards similaires aux décisions intuitives, probablement parce qu'à première vue, leur logique est peu visible. Mais encore, ils sont basés sur la connaissance et significatifs, contrairement au cas précédent, l'expérience du passé. En les utilisant et en s'appuyant sur le bon sens, avec la correction pour aujourd'hui, l'option qui a apporté le plus de succès dans une situation similaire dans le passé est sélectionnée. Cependant, le bon sens est rare chez l'homme, donc Par ici la prise de décision n'est pas non plus très fiable, bien qu'elle captive par sa rapidité et son faible coût.

Une autre faiblesse est que le jugement ne peut pas être lié à une situation qui n'a pas eu lieu auparavant, et donc il n'y a tout simplement aucune expérience de résolution. De plus, avec cette approche, le leader cherche à agir principalement dans les domaines qui lui sont familiers, ce qui risque de lui faire rater un bon résultat dans un autre domaine, refusant consciemment ou inconsciemment de l'envahir.

3. Types de décisions de gestion

Les décisions étant prises par des personnes, leur caractère porte largement l'empreinte de la personnalité du manager impliqué dans leur naissance. A cet égard, il est d'usage de distinguer décisions équilibrées, impulsives, inertes, risquées et prudentes.

Décisions équilibrées sont acceptés par des managers attentifs et critiques de leurs actions, émettent des hypothèses et les testent. Habituellement, avant de commencer à prendre une décision, ils ont formulé l'idée initiale.

décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d'idées en quantités illimitées, mais ne sont pas en mesure de les vérifier, de les clarifier et de les évaluer correctement. Les décisions s'avèrent donc insuffisamment motivées et fiables ; décision de gestion décision standard

Solutions inertes sont le résultat d'une recherche minutieuse. En eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, il est donc difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

décisions risquées diffèrent des impulsifs en ce que leurs auteurs n'ont pas besoin d'une justification approfondie de leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils peuvent ne craindre aucun danger.

Décisions prudentes se caractérisent par la rigueur de l'évaluation par le gestionnaire de toutes les options, une approche supercritique des affaires. Même dans une moindre mesure que les inertes, ils se distinguent par la nouveauté et l'originalité.

Pour la gestion stratégique et tactique de tout sous-système du système de gestion, décisions rationnelles méthodes basées analyse économique, justification et optimisation.

Selon les tâches à résoudre, ils distinguent informationnel, organisationnel et.

Solutions de gestion des informations appelé à établir structure nécessaire le management. Ils répondent à la question: "Qu'est-ce qui peut être utilisé ici?"

Appelé à établir la structure de gouvernance nécessaire. Ils répondent à la question : "Que faut-il faire ?"

Décisions de gestion opérationnelle représenter des décisions d'action et répondre à la question : "Comment agir ?"

Selon le degré de couverture des problèmes, les décisions de gestion sont divisées en publique et privée.

Décisions générales de gestion portent sur l'ensemble du système de management, sur tous les aspects de ses activités.

Solutions de gestion privée portent, en règle générale, sur un problème d'importance particulière, ou sur l'un des aspects de l'activité du site de production.

Selon vos objectifs, vous pouvez mettre en évidence les décisions de gestion stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Décisions stratégiques (prospectives) déterminer les orientations et les voies de développement du système de gestion à long terme.

Décisions tactiques (à moyen terme) conçu pour assurer la réalisation d'objectifs privés, la solution de problèmes privés.

Décisions de gestion opérationnelle prévoir une intervention immédiate dans le processus de fonctionnement du système contrôlé. Ces décisions sont élaborées sur la base d'informations opérationnelles actuelles sur le fonctionnement du système géré et de ses éléments. De telles décisions sont causées par des déviations du fonctionnement du système contrôlé par rapport au processus d'activité prévu, par rapport à la solution des objectifs précédemment fixés. De telles décisions sont dites réglementaires ou correctives.

En termes d'échelle, les décisions de gestion peuvent être global affectant l'ensemble de l'organisation, et locale se rapportant à une seule division ou à un aspect spécifique de l'activité de production.

Selon la période, il y a décisions rétrospectives, dont les conséquences se feront sentir Longtemps, et actuel, axé sur les besoins du présent.

Selon la durée de la période de mise en œuvre, il y a long terme(sur cinq ans) moyen terme(un à cinq ans) et court terme(jusqu'à un an) décisions. Plus la période pour laquelle une décision est prise est longue, plus son résultat sera incertain, et la décision elle-même sera risquée, et vice versa.

Selon le degré de contrainte, les décisions de gestion sont divisées en directive, recommandation et orientation. En pratique, une telle division dépend de nombreux facteurs : le niveau de prise de décision, le moment de sa validité et l'importance pour une entreprise donnée.

Par example, décisions politiques le plus souvent adoptés par les plus hautes autorités dans des conditions stables sur les problèmes les plus importants de l'entreprise et sont destinés à une exécution obligatoire.

Solutions recommandées sont généralement préparés par des organes consultatifs - divers types de comités et de commissions. L'exécution de telles décisions est souhaitable, mais pas obligatoire, car ceux qui sont concernés par ces décisions ne sont pas formellement subordonnés à ceux qui les prennent.

Orienter les décisions prédictives sont considérées comme décrivant les perspectives souhaitables pour le développement d'une entreprise donnée.

Fonctionnellement, on peut considérer les décisions d'organisation, de coordination, de régulation et de contrôle.

Décisions de gestion organisationnelle, par exemple, répartir les tâches officielles entre les artistes interprètes individuels.

Exemple coordonner les décisions- l'ordre de répartition de l'œuvre en cours entre les interprètes.

Décisions de gestion réglementaire prescrivent le plus souvent une manière d'effectuer certaines actions dans certaines situations. Ils sont exprimés dans divers types de règles, de routines, d'horaires, de normes, de standards.

Solutions de contrôle servent à évaluer les résultats de certaines actions.

Selon le degré d'exhaustivité et de fiabilité des informations, il existe solutions déterministes et probabilistes.

Décisions de gestion déterministes acceptées en présence d'informations complètes et fiables. De telles décisions sont généralement facilement formalisées et peuvent être prises à l'aide de méthodes économiques et mathématiques et d'ordinateurs.

Les décisions probabilistes doivent être prises dans des conditions d'insuffisance et d'informations incomplètes. Pour justifier de telles décisions, des méthodes d'expertise, de théorie des jeux, d'avis de jury, de brainstorming, etc. sont souvent utilisées.

Selon les niveaux de gestion, les décisions de gestion sont distinguées territorial, sectoriel, entreprises individuelles, entreprises, organismes, divisions, départements.

Selon le domaine d'activité, les décisions de gestion sont réparties en sociaux, économiques, organisationnels, techniques, technologiques, environnementaux, juridiques, etc.

Selon l'organisation du développement, les décisions de gestion peuvent être divisées en individuel, collégial, collégial.

Décisions de gestion uniques sont acceptés par le manager sans accord avec des spécialistes, sans discussion dans l'équipe. De telles décisions comprennent des décisions opérationnelles qui prévoient une intervention rapide dans les activités du système géré.

Décisions de gestion collégiale accepté par questions difficiles nécessitant une discussion approfondie. Les managers sont impliqués dans le développement de telles solutions. différents niveaux et des experts dans le domaine concerné.

Décisions de gestion collective sont acceptés aux réunions des collectifs par tous les participants.

Selon la procédure de préparation et d'acceptation, on peut distinguer décisions de gestion standard et non standard.

4. Solutions de gestion standard et non standard

La norme (on les appelle aussi programme ou norme) comprend des décisions de gestion dont l'essence est clairement définie, la procédure d'adoption est bien développée et la mise en œuvre se caractérise par une certaine fréquence. Une solution standard est une solution qui suppose un choix sans ambiguïté d'une variante. Les décisions standard sont prises, en règle générale, dans des situations récurrentes bien connues (standard). Lorsqu'il prend une telle décision, le responsable comprend que ce n'est peut-être pas le meilleur, mais en raison de diverses circonstances (temps limité, désir de suivre les traditions, réticence à rechercher la solution optimale, etc.), il choisit le bien connu, prouvé avec meilleur côté dans le passé, une ligne de conduite.

Exemples de solution standard : réprimander un employé qui a commis une infraction grave discipline du travail; la tenue d'une réunion des chefs de départements pour coordonner leurs actions sur stade initial la mise en œuvre de tout plan ; obtenir un prêt bancaire pour fournir des ressources financières pour un nouveau projet, etc.

De telles solutions simplifient grandement le processus de gestion. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher la plus grande normalisation possible de la structure des techniques et des procédures de prise et de mise en œuvre des décisions de gestion.

Résolution créative de problèmes non standard (problématique, atypique) qui nécessite de nouvelles informations, recherche d'autres combinaisons de prise de décision, développement et évaluation d'alternatives jusque-là inconnues, etc.

De telles décisions managériales ne peuvent être formulées et planifiées à l'avance. Ils apparaissent dans le processus de gestion lorsque des problèmes surviennent qui ne sont pas prévus par les tâches et les solutions standard, et sont déterminés par l'état de l'objet de contrôle, l'influence des conditions externes et internes.

Un exemple de décision de gestion non standard.

Antarctique. Village scientifique. Les gens ont travaillé pendant plusieurs mois et ont compté les jours jusqu'à ce que le navire arrive pour eux. Mais pour une raison quelconque, l'arrivée du navire est retardée d'un mois ou deux. La tension dans l'équipe est telle que des étincelles jaillissent en cas de collision. Regardez, quelqu'un va tuer quelqu'un ! Et puis le chef de gare décide de prendre le feu sur lui : il commence à critiquer tout le monde, se moque des ouvriers, invente les interdictions les plus stupides. Bientôt toute l'équipe s'unit dans la lutte contre les autorités. Puis ils ont admis qu'ils pensaient à la rébellion et à l'isoler de l'équipe. Mais il a atteint son objectif: les gens ont attendu le navire, personne n'est devenu fou et n'a pas blessé ses camarades.

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Toute tâche de la vie a plusieurs options de développement. Comment s'éloigner des modèles et trouver une solution non standard au problème ? Dans Lateral Thinking, le médecin maltais Edward De Bono explique comment faire preuve de créativité pour résoudre vos problèmes. La prémisse principale du livre est que la pensée humaine est fortement conditionnée par des schémas linéaires prévisibles qui conduisent à un ensemble limité de conclusions. Afin d'aborder tous les aspects du problème, De Bono suggère d'utiliser la méthode des "six chapeaux de couleur". Les chapeaux symbolisent différentes manièresà appliquer dans l'ordre. En fait, nous portons tout le temps de tels « chapeaux » et les changeons en fonction de la situation : ils représentent notre mentalité.

Alors, comment résoudre les problèmes.

La première méthode est la méthode d'Edward De Bono.

Posez-vous 6 questions et notez toutes les pensées qui vous viennent à l'esprit.

1. Quels faits avez-vous ? (chapeau blanc).

La réponse à cette question ne doit contenir aucun propres opinions et conjectures : uniquement des faits et des informations fiables. "Filtrer" les données pour voir l'image la plus claire (que possible). Réfléchissez aux informations qui vous manquent.

2. Que dit votre intuition ? (chapeau rouge).

3. Quels sont les dangers et les inconvénients ? (chapeau noir).

Il est nécessaire d'examiner attentivement tous les aspects d'une éventuelle évolution négative des événements et de choisir une méthode de protection.

4. Quels avantages potentiels ce produit peut-il apporter ? (chapeau jaune).

Comme on le sait, même dans mauvaise situation il y a quelque chose d'utile. Ayez des pensées positives tout en coupant les pensées négatives.

5. Comment puis-je résoudre le problème ? (chapeau vert).

Il s'agit d'une attaque cérébrale dans laquelle vous devez écrire absolument tous les moyens, sans penser s'ils sont bons ou mauvais.

6. Avez-vous entièrement répondu aux cinq questions précédentes ? (chapeau bleu).

Passez en revue vos réponses et vérifiez dans quelle mesure et en détail vous avez couvert chaque élément.

L'efficacité de l'exercice est due au fait que vous ne pensez pas à tout à la fois, mais dirigez vos pensées dans une certaine direction. Cela vous permet de voir le problème de tous les côtés.

Deuxième méthode

Il représente également les réponses aux questions, mais il n'y en a que quatre, et elles sont légèrement différentes :

1. Que va-t-il me donner ?

La formulation peut être différente ("Comment cela affectera-t-il ma vie?" ou "Qu'est-ce que j'obtiendrai?"), Mais le sens est le même - le véritable motif intérieur.

2. Cela fonctionnera-t-il ?

Combien d'efforts faut-il pour obtenir des résultats ? Et les coûts seront-ils justifiés ?

L'acceptation doit vraiment tenir compte des ressources disponibles et de la manière de créer les conditions dans lesquelles "ça marche vraiment".

3. Cela a-t-il un sens logique ?

Coupez le composant et "allumez" la logique. Essayez d'évaluer votre décision non pas en termes de "bonne ou mauvaise", mais en termes de "est-ce que cela a du sens". Une recherche impartiale et minutieuse produira une véritable connaissance.

4. Comment cela affectera-t-il les autres ?

La question est posée par ceux qui ne veulent pas perdre avec monde extérieur. Si l'interaction émotionnelle est importante pour vous et que vous ne pouvez vous sentir bien que lorsque vos proches, la décision sera en grande partie déterminée par la position d'harmonie.

Il est important ici de « ne pas aller trop loin », car cela peut s'exprimer par un contrôle excessif (« je sais mieux faire en sorte que tout le monde se sente bien »). Pour atteindre une véritable harmonie est parfois nécessaire. De plus, vous faites également partie du tout, et ignorer vos propres besoins ne contribuera en rien à créer une harmonie complète. Faites attention à vous et aux autres, et vous trouverez alors la bonne solution.

Vous avez sûrement remarqué que les problèmes des autres semblent plus faciles que les vôtres. C'est parce que nous avons souvent une vision déformée de ce qui nous est arrivé. D'autres personnes essaient de trouver un moyen rationnel de sortir de la situation, et nous voulons nous protéger des conséquences du problème et ne pas plonger dans son essence. En rapport avec cela, il existe une autre méthode pour trouver une solution, qui est peut-être la plus simple.

Troisième méthode

Dans les années 90 aux États-Unis, les bracelets avec l'inscription "Que ferait Jésus ?" étaient très populaires parmi les adolescents croyants. Avec le même succès, vous pouvez imaginer ce que ferait n'importe quelle personne faisant autorité pour vous (père, héros préféré, personnage public). Cela vous permettra d'aller au-delà de votre propre vision émotionnelle du problème et de trouver une solution plus sensée.

Quand une personne est rassasiée, elle n'est pas toujours capable de raisonner sobrement. De plus, il peut prendre avec hostilité tous les conseils étrangers, oubliant qu'il est beaucoup plus facile pour les personnes qui voient sa situation «de l'autre côté» de distinguer le chemin le long duquel nager.

Essayez d'écouter ce que disent vos amis ou pensez à ce que ferait votre personnage préféré si vous étiez à votre place. Bonne chance!