Processus de gestion de la commercialisation. Décisions de gestion

Organisation de commercialisation

Organisation du marketing - le processus de résolution des problèmes d'organisation des activités de marketing. L'organisation marketing comprend :

1) construire une structure organisationnelle pour la gestion du marketing ;

2) sélection et formation des marketeurs ;

3) répartition des tâches, droits et responsabilités entre les employés des services marketing ;

4) création de conditions pour le travail efficace des employés des services marketing (organisation des tâches, mise à disposition des informations nécessaires, équipement de bureau, etc.);

5) assurer une interaction efficace du service marketing avec les autres services de l'organisation.

Structure organisationnelle de la gestion marketing- relations logiques des niveaux de gestion et des domaines fonctionnels, organisés de manière à assurer une gestion marketing efficace.

Gestion commerciale– analyse, planification, mise en œuvre et contrôle des activités de marketing pour identifier, créer et maintenir des échanges bénéfiques avec les consommateurs cibles, en tenant compte des objectifs de l'organisation. Les caractéristiques des processus de gestion marketing sont présentées dans le tableau 12. 1.

Marketing- un spécialiste qui s'occupe de certaines problématiques des activités marketing.

Tableau 12.1.

Caractéristiques des processus de gestion marketing

Analyse de la gestion marketing, planification, mise en œuvre et contrôle des activités marketing pour identifier, créer et maintenir des échanges bénéfiques avec les consommateurs cibles, en tenant compte des objectifs de l'organisation
Analyse marketing	Recherche des marchés de l'entreprise et de l'environnement externe du marketing afin d'identifier les problèmes et les lacunes, les perspectives de ses activités
Planning marketing	La séquence logique d'activités et de procédures individuelles pour fixer des objectifs de marketing, choisir des stratégies et des activités de marketing pour les atteindre sur une certaine période de temps, sur la base d'hypothèses sur les conditions futures probables pour la mise en œuvre du plan
Mise en œuvre du plan marketing	Le processus de traduction des plans marketing en actions qui atteignent les objectifs marketing, organisés de manière à assurer la réalisation effective des objectifs) ressources humaines (personnes possédant les compétences professionnelles nécessaires, les caractéristiques de motivation et personnelles suffisantes pour être incluses dans le personnel de l'organisation) climat managérial (caractérisant la situation, le climat psychologique dans l'organisation déterminé par le style, les méthodes de travail des managers avec leurs subordonnés) culture organisationnelle (un système de valeurs et de points de vue partagés par les employés de l'organisation, exprimant une attitude collective approche des objectifs de l'organisation et méthodes pour les atteindre) systèmes de décisions et d'incitations (procédures de travail formelles et informelles qui déterminent le contenu et la logique des processus de planification, de collecte d'informations, d'élaboration d'un budget ; l'embauche, la formation et le suivi des employés, ainsi que l'évaluation et la promotion des employés)
Contrôle de la commercialisation	Le processus de mesure et d'évaluation des résultats de la mise en œuvre des stratégies et plans marketing, de l'efficacité des actions correctives qui garantissent la réalisation des objectifs marketing.

Service de marketing- une unité structurelle de l'organisation qui exerce des activités de marketing. Les missions principales du service marketing sont :

1) mener des études de marché ;

2) élaboration de plans de marketing et leur mise en œuvre ;

3) assurer l'orientation de toutes les activités de l'organisation vers l'utilisation des principes de marketing, la coordination du travail de tous les départements et services de l'organisation dans cette direction.

Les petites organisations qui développent de nouveaux produits dans un environnement en évolution rapide ont des structures d'organisation marketing flexibles et décentralisées. Les grandes organisations opérant sur des marchés plus stables ont tendance à utiliser des services centralisés.

Stades de développement des départements marketing

Au fil des ans, le marketing est passé d'un simple service commercial au domaine fonctionnel le plus important des activités de l'entreprise. Dans le développement d'un système de marketing intra-entreprise, six étapes peuvent être distinguées.

Étape 1. Service commercial simple - un service dont la tâche principale est d'organiser les ventes. Lorsqu'une entreprise doit mener une étude marketing ou une campagne publicitaire, le vice-président des ventes embauche des experts externes.

Étape 2. Service des ventes, qui remplit les fonctions de marketing - un service des ventes dans lequel, outre les principaux spécialistes des ventes, les spécialistes du marketing travaillent également de manière permanente. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, elle doit ajouter ou améliorer ses services de marketing. Par exemple, une entreprise va ouvrir son bureau de représentation dans une autre région. Elle doit mener des études de marché pour comprendre les besoins des acheteurs locaux et le potentiel du marché. Après cela, vous devez mener une campagne publicitaire dans la zone sélectionnée - pour vous présenter et présenter vos produits. Pour effectuer ces tâches, le vice-président des ventes embauche des spécialistes - un responsable de la recherche marketing et un responsable de la publicité. Il peut également embaucher directeur marketing, qui gérera ces fonctions et d'autres fonctions de marketing.

Étape 3. Département marketing indépendant - un département dans lequel la mise en œuvre des fonctions marketing est la tâche principale.À mesure que l'entreprise continue de croître, elle peut se permettre d'investir davantage dans la recherche marketing, le développement de nouveaux produits, la publicité et la promotion des ventes et l'amélioration des services. Petit à petit, le président de l'entreprise en vient à comprendre que du point de vue du profit, la séparation du marketing en un département indépendant sera bénéfique. Le poste de vice-président du marketing est créé pour diriger le département. Comme le vice-président des ventes, il rapporte au président ou à son premier adjoint.À ce stade, les ventes et le marketing sont déjà deux fonctions différentes, qui devraient pourtant être étroitement liées. Cet alignement des forces permet au président de bien mieux évaluer les opportunités et les problèmes de son entreprise.

Étape 4. Département marketing moderne - un département qui met en œuvre à la fois les fonctions de marketing et de vente. Bien que les vice-présidents des ventes et du marketing doivent travailler ensemble, la relation entre eux est souvent tendue, basée sur la méfiance les uns envers les autres. Le travail des responsables marketing consiste à identifier les opportunités de croissance ciblées, les stratégies et les programmes marketing. Le personnel de vente est responsable de la mise en œuvre de ces programmes. Les spécialistes du marketing partent de la recherche marketing, essaient d'isoler et de comprendre les segments de marché, planifient, gardent toujours à l'esprit une perspective à long terme. Leur objectif est d'augmenter la part de marché au profit de l'entreprise. Les travailleurs du commerce, au contraire, s'appuient sur leur expérience de travail, essayant d'atteindre chaque acheteur spécifique. La majeure partie de leur temps de travail est consacrée à la communication personnelle avec les clients et les consommateurs. Ils vivent pour aujourd'hui et essaient de réaliser leur plan marketing.

S'il y a trop de frictions entre les ventes et le marketing, le président de l'entreprise peut soit renvoyer le marketing au vice-président des ventes, soit confier au chef du marketing la responsabilité de tout, y compris la force de vente. Cette dernière solution est au cœur du département marketing moderne, un département dirigé par un directeur exécutif du marketing et des ventes. Dans sa soumission sont tous ceux qui exercent des fonctions de marketing, et les directeurs des ventes.

Étape 5. Une entreprise de marketing efficace est une entreprise dans laquelle le travail de tous les départements est axé sur le consommateur. Une entreprise peut avoir un service marketing actif et échouer malgré tout sur le marché. Tout dépend de la façon dont les autres départements de l'entreprise regardent les clients, comment ils perçoivent leur responsabilité marketing. Ce n'est que lorsque tous les employés comprennent qu'ils doivent leur travail aux clients qui choisissent leurs produits que nous pouvons parler d'une campagne de marketing efficace.

Étape 6. Une entreprise basée sur les processus et les résultats - une entreprise axée sur les processus clés. De nombreuses entreprises modifient à nouveau leur structure organisationnelle, se concentrant sur les processus clés plutôt que sur les départements. L'organisation « par département » est de plus en plus considérée comme un obstacle aux fonctions commerciales essentielles telles que la création de nouveaux produits, l'acquisition et la fidélisation des clients, le traitement des commandes et le service aux clients. Afin d'atteindre certains résultats dans tous ces processus, des équipes mixtes sont créées dans les entreprises et leurs dirigeants sont nommés. Les spécialistes du marketing et les vendeurs travaillent de plus en plus dans de telles équipes. En conséquence, ils rapportent à deux "boss" : l'équipe ou les équipes et le service marketing.

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Date de création de la page : 2017-12-12

LE CONCEPT DE DÉCISION DE GESTION

La prise de décision est un processus spécifique et vital de l'activité humaine visant à choisir le meilleur plan d'action.

Décision de gestion - peut être déterminée :

• premièrement, en tant que processus logique, émotionnel-psychologique, organisationnel-juridique et social mené par le sujet de la gestion (directeur ou organe collégial), dont le résultat est un projet de tout changement dans l'organisation ;
• deuxièmement, en tant que «produit» (résultat) principal du travail des gestionnaires et des spécialistes, qui met en œuvre des fonctions de gestion interdépendantes et contient la définition d'objectifs (tâches), la justification des moyens, les méthodes et le calendrier de leur réalisation;
• troisièmement, en tant que fonction la plus importante du gestionnaire et, en même temps, partie intégrante de l'activité pour la mise en œuvre de toutes les autres fonctions de gestion (organisation et mise en œuvre des décisions de gestion). Par conséquent, le processus de prise et de mise en œuvre des décisions doit être considéré comme un processus "transversal" et l'un des processus de connexion les plus importants dans la gestion de l'organisation.
• quatrièmement, en tant que processus d'établissement d'un lien entre l'état existant et souhaité du système (organisation), déterminé par les objectifs de gestion.

La qualité des décisions, tout d'abord, est déterminée par l'efficacité de la gestion. Les signes de haute qualité des décisions de gestion peuvent être : la rapidité, la fiabilité, la validité, la certitude quantitative, l'efficacité, la rentabilité. Dans un contexte social plus large, les socio-psychologiques (par exemple, les conséquences morales et psychologiques, etc.) sont incluses dans les critères de qualité des décisions.

SPÉCIFICITÉ DU PROCESSUS DE DÉCISION DE DÉVELOPPEMENT ET DE GESTION

Le processus de préparation et de prise de décision comprend les étapes suivantes :

• La première étape - poser le problème - consiste à analyser la situation, à identifier le besoin d'une solution et comprend : la connaissance et la formulation du problème ; établissement d'objectifs, définition de critères pour une solution réussie. La connaissance du problème est une condition nécessaire à sa solution : si le problème n'existe pas pour celui qui prend la décision, alors la décision n'aura pas lieu.
• Étape de décision : une fois les critères et les facteurs limitant la décision identifiés, le gestionnaire peut commencer à travailler sur la recherche d'alternatives ou de pistes d'action possibles pour résoudre le problème.
• L'étape de prise de décision est réalisée par le sujet de la gestion - le décideur (DM), c'est-à-dire le chef ou l'organe collégial qui prend les décisions de gestion. Le point culminant du processus décisionnel est l'évaluation et la sélection des alternatives. Au même stade, l'exécution de la décision est effectuée, incl. le cas échéant, son approbation ou son approbation.
• L'étape d'exécution de la décision consiste à organiser la mise en œuvre de la décision, le suivi et la correction, ce qui nécessite la coordination des efforts de plusieurs personnes. Le gestionnaire doit s'efforcer de rendre les exécutants intéressés et motivés pour mettre en œuvre la solution afin de tirer le meilleur parti de leurs capacités.

Les facteurs influençant le processus de préparation et de prise de décision comprennent :

• l'environnement (environnement externe et interne) dans lequel la décision est prise,
• caractéristique du groupe social, l'équipe à laquelle la décision est adressée,
• caractéristiques de la personne qui prend la décision (DM).

Comme on peut le voir à partir de la description ci-dessus, la nécessité d'étudier et d'appliquer dans la pratique diverses méthodes d'élaboration et d'adoption de décisions de gestion se pose au stade de la formation d'alternatives. Ici, la plupart d'entre eux sont utilisés, mais ils peuvent être présents à d'autres stades. Par exemple, la planification de scénarios ou le remue-méninges peuvent être utilisés pour développer des alternatives. Après avoir reçu les alternatives possibles, nous procédons à une évaluation complète des options en utilisant des méthodes statistiques et financières. En rejetant toutes les alternatives qui ne correspondent pas aux critères pertinents, on peut obtenir deux alternatives, entre lesquelles il est extrêmement difficile de faire une préférence (du fait du multicritère du problème). Pour sélectionner la décision finale, nous utiliserons l'une des méthodes expertes, et si le temps de prise de décision nous limite, nous nous tournons alors vers notre intuition.

Dans la pratique de la gestion, le processus de prise de décision est largement unifié, ce qui vous permet de prendre des décisions rapidement et sans trop de frais. Des exemples de ces règles générales se trouvent dans toute l'organisation. Lorsque nous communiquons avec des clients, nous sommes guidés par des instructions prescriptives pour travailler avec un client ; dans le travail avec des documents, les décisions sont basées sur des instructions de travail de bureau, c'est-à-dire nous sommes partout entourés de solutions toutes faites et vérifiées. Les règles de gestion unifiées sont le fruit d'une réflexion managériale basée sur des modes de décision. Importante, mais secondaire par rapport à la méthode, l'unification elle-même mérite une attention et une considération particulières.

Organisation de la mise en œuvre des décisions

La mise en œuvre d'une décision de gestion est la fonction la plus importante de la gestion. Prendre une décision et ne pas la mettre en œuvre revient à ne pas prendre de décision du tout.

Le bloc de mise en œuvre de la solution comprend les sous-étapes suivantes :

1. Élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution.
2. Sélection des interprètes
3. Apporter la décision aux interprètes
4. Motivation.

Examinons plus en détail ces types d'activités du gestionnaire dans la mise en œuvre de la décision de gestion.

1. La gestion de la mise en œuvre de la solution est un processus de planification qui vous permet de résoudre les problèmes associés à la réalisation des objectifs du projet à chaque étape.
   L'élaboration d'un plan de mise en œuvre de la solution comprend les actions suivantes :
   • La répartition de la mise en œuvre de la solution par les exécutants en principe, c'est-à-dire par profession, niveau de compétence, La base pour la solution réussie de nombreuses tâches liées à la planification est l'équipe travaillant sur ce projet. Le terme « équipe » reflète le concept selon lequel les personnes travaillant sur le projet atteignent les objectifs communs formulés lors de la définition et de la planification des tâches.

   Pour que l'équipe fonctionne, il vous faut :

   Définissez les tâches du projet. Avec un bon leadership, l'équipe est une source inépuisable d'information et de réflexion dans le processus de prise de décision.

   • Répartition de la mise en œuvre de la solution par termes/délai.
   • Combinaison de personnes et de dates.
   • Soutien administratif. Si la décision s'inscrit dans les pouvoirs établis, alors il y a des conditions pour la mise en œuvre de la décision, s'il n'y a pas de tels pouvoirs, il n'y en a pas assez, alors des pouvoirs supplémentaires sont délivrés pour satisfaire le zèle de cet employé / subdivisions /.
   • Soutien financier, financier, matériel.

Besoins en ressources. Quelles sont les ressources nécessaires pour mettre en œuvre la décision ? Quels types de ressources spécifiques seront nécessaires (par exemple, heures de travail, temps, coûts financiers, etc.) ? Quel membre de l'équipe sera le plus habile à utiliser chacune des ressources requises ?

2. La sélection des interprètes nécessite une connaissance des personnes. Parfois, une solution de qualité médiocre avec une sélection correcte et réussie par l'interprète conduit à un résultat positif et, inversement, une bonne solution avec des interprètes médiocres peut échouer.
   Choix du chef d'équipe :
   • Étudier le travail des membres du collectif de travail et déterminer leur potentiel.
     Pour cela, vous avez besoin de :
     1. apprenez tout ce que vous pouvez sur les capacités et le caractère de chacun des subordonnés;
     2. établir la compétence technique du subordonné ;
     3. déterminer la capacité des subordonnés à effectuer le travail et à le gérer ;
     4. déterminer et utiliser les traits de caractère des subordonnés comme un certain style de comportement qui s'est développé sous l'influence des influences de la vie et de l'éducation, qui exprime l'attitude d'une personne envers le monde qui l'entoure, envers les autres, envers elle-même et envers son travail;
     5. découvrir la possibilité d'exécution par les subordonnés de la tâche;
     6. découvrir les opportunités potentielles de promotion des subordonnés dans les rangs.
   • Déterminer l'opportunité et les conditions du transfert d'autorité aux subordonnés. Pour cela, vous avez besoin de :
     1. examiner les résultats de risque positifs du transfert d'une partie du pouvoir, c'est-à-dire il faut déterminer ce que le gérant gagnera et perdra du transfert d'une partie de ses pouvoirs ;
     2. déterminer le point de vue d'un cadre supérieur sur ces questions ;
     3. déterminer les conséquences de ne pas transférer une partie de leurs pouvoirs à leurs subordonnés ;
     4. étudier l'effet de la délégation de pouvoir sur les subordonnés
3. Apporter la décision à l'interprète.
   Il existe plusieurs manières de porter la décision aux interprètes :
   • de la manière prescrite : à son adjoint, lui au chef de service, puis au chef de secteur, etc. selon la hiérarchie de gestion ;
   • la décision est transmise directement à l'exécuteur, en contournant les superviseurs immédiats ;
   • en impliquant les exécutants dans la préparation de la décision, afin que l'exécutant puisse s'accorder à l'avance pour comprendre l'importance de cette décision.
4. Motivation

Le contrôle est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion.

Le contrôle - vérifier quelque chose - est le processus qui permet de s'assurer que l'organisation atteint réellement l'objectif. La tâche principale du contrôle est de créer les conditions de la stabilité d'un système particulier.

Le contrôle est une fonction de gestion et, par conséquent, se manifeste comme un processus de gestion continu. À cet égard, tout dirigeant doit aménager le dossier de manière à ce que les employés perçoivent la procédure de contrôle comme une évidence, qui, en fait, n'a ni début ni fin.

Dans tous les cas, trois choses sont généralement contrôlées :

1. délais de décision,
2. la portée de la solution,
3. essence - le contenu de la mise en œuvre de la décision. Il arrive que les délais soient respectés, mais que le contenu du travail ne soit pas terminé, ou, à l'inverse, que les délais soient violés pour le contenu, etc.

Les prémisses méthodologiques du contrôle sont qu'il est vérifié comment la décision est exécutée ; comment les subordonnés réagissent à la décision ; quelle est l'essence de l'écart autorisé par les employés. En aucun cas, il ne faut partir d'une situation telle que tout le monde doit être contrôlé. Le chef doit identifier les raisons de la déviation, choisir la méthode et la méthode de correction du comportement et évaluer les actions des subordonnés d'une certaine manière.

Théoriquement, il existe trois types de contrôle :

1. préventif (préliminaire) - ici les ressources humaines, matérielles, financières sont vérifiées, leur disponibilité, leur qualité est évaluée, etc.;
2. actuel - effectué dans le cadre de travaux sur la mise en œuvre de la décision, la non-condamnation de la correction de la décision elle-même ou du processus de mise en œuvre est spécifiée;

finition (finale) - réalisée dans le cadre de l'entretien d'un esclave après l'achèvement des travaux. Les informations basées sur les résultats de la mise en œuvre de la décision servent de base aux décisions futures et à l'évaluation de la réalité des objectifs prévus.

Tout travail de gestion peut être divisé en deux parties :

Gestion des activités de l'entreprise;

Gestion des personnes (personnel).

L'activité de gestion implique non seulement de prendre une décision, mais également de mettre en œuvre un ensemble de mesures pour sa mise en œuvre, sa mise en œuvre. Cet objectif est servi par les activités organisationnelles et administratives du personnel de gestion, qui est une forme de mise en œuvre des décisions de gestion adoptées.

Les activités organisationnelles et administratives du personnel d'encadrement sont réalisées selon des méthodes d'organisation et de gestion. Ce sont des méthodes d'influence directe, ayant un caractère directif, obligatoire. Ils sont basés sur la discipline, la responsabilité, le pouvoir, la coercition.

Les pratiques organisationnelles comprennent :

Design organisationnel;

Régulation;

Rationnement.

Dans le même temps, les personnes spécifiques et les dates d'exécution spécifiques ne sont pas indiquées.

Avec des modalités administratives (commande, instruction, briefing), des intervenants spécifiques et des délais sont indiqués.

Les méthodes d'organisation sont fondées sur des situations types, et les méthodes administratives sont plutôt liées à des situations particulières.

Habituellement, les méthodes de gestion sont basées sur celles de l'organisation.

L'essence de la réglementation organisationnelle est d'établir des règles obligatoires pour la mise en œuvre et de déterminer le contenu et la procédure des activités organisationnelles (règlements sur l'entreprise, charte de l'entreprise, normes internes de l'entreprise, règlements, instructions, règles de planification, comptabilité, etc.).

Le rationnement organisationnel comprend les normes et standards de dépense des ressources dans le cadre des activités de l'entreprise.

La réglementation et le rationnement sont à la base de la conception organisationnelle des entreprises nouvelles et existantes.

Les modalités administratives sont mises en œuvre sous forme de : commande ; résolutions ; ordres; Compte rendu; commandes ; recommandations.

La gestion de la production est effectuée sur la base de normes juridiques relatives aux relations d'organisation, de propriété, de travail et autres dans le processus de production.

72. Planification du temps de travail du chef (spécialiste) et délégation de pouvoir

Le spécialiste allemand bien connu dans le domaine de la gestion L. Seivert a développé certaines règles de planification du temps de travail :

1. Prévoyez une journée de travail à 60 %, en laissant 20 % pour les tâches imprévues et 20 % pour les activités créatives (par exemple, une formation avancée).

2. Documentez et contrôlez soigneusement la consommation de temps, ce qui vous permet d'avoir une idée claire à ce sujet, en déterminant les besoins futurs et sa répartition correcte.

3. Différencier les tâches de la période à venir en long, moyen et court terme, en fixant la priorité des actions pour les résoudre.

4. Finissez toujours systématiquement ce que vous avez commencé.

5. Faites des plans flexibles.

6. Planifiez le volume réel de tâches calculé en fonction des capacités de l'équipe.

7. Utilisez des formulaires et des cartes spéciaux pour planifier le temps.

8. Transférez automatiquement les tâches en suspens vers les plans de la période suivante.

9. Refléter dans les plans non seulement les actions elles-mêmes, mais aussi les résultats attendus.

10. Fixez des délais précis et prévoyez pour tel ou tel cas exactement le temps qu'il faut réellement.

11. Mettre en œuvre le principe d'autodiscipline en fixant des délais précis pour la mise en œuvre de tous les types de travaux.

12. Déterminer les priorités dans les cas.

Comme le montre la pratique, les principales raisons de la perte de temps de travail sont : 1) le manque de clarté dans la définition des objectifs et des priorités ; 2) l'absence d'aménagement du temps de travail ou sa faible organisation ; 3) faible niveau de discipline des subordonnés ; 4) leadership faible, incapacité à travailler avec des subordonnés, des partenaires, des visiteurs.

La planification du temps de travail est l'une des principales tâches du gestionnaire, ainsi que la planification des activités de l'organisation dans son ensemble. Dans notre pays, les managers n'ont pas encore appris à gérer cela et consacrent 4 fois moins de temps à ce processus que leurs collègues américains.

Comme le notent les économistes occidentaux, il est nécessaire de commencer la planification par un énoncé clair des tâches. Pour ce faire, une liste de cas et d'obstacles possibles est compilée, ce qui nécessitera un temps séparé pour les surmonter. L'analyse de cette liste à l'avenir vous permettra d'ajuster le plan et d'éliminer les points non essentiels. De plus, la planification du temps permet à la direction de réfléchir de manière critique à ses propres idées et de trouver des moyens efficaces de les résoudre à temps, créant ainsi un certain laps de temps. La planification permet au responsable de se concentrer sur l'essentiel, en tenant compte du moment et du temps de résolution des tâches principales. À la suite de la planification, la structure de la journée de travail s'améliore et la possibilité de planification se présente.

Le plan prévoit la solution des problèmes dans un ordre rationnel. Tout d'abord, travaillez avec un délai fixe ou le travail le plus laborieux et le plus chronophage est planifié. Il n'est pas souhaitable de reporter les choses désagréables, il vaut mieux les faire avant les autres. Ensuite, le travail de routine et la mise en œuvre des tâches quotidiennes sont planifiés. Les derniers du plan sont des cas secondaires et épisodiques qui ne demandent pas beaucoup de temps (lecture de la correspondance courante, faire le tour des lieux de travail). L'essentiel - dans le processus de planification, le délai exact pour l'achèvement des cas est fixé.

Mais il arrive que la quantité de travail prévue à venir ne puisse pas être achevée à l'heure spécifiée, puis elle doit être reportée à une date ultérieure.

Une documentation minutieuse du temps et du contrôle de son utilisation est une condition préalable à la planification. Il existe plusieurs types de plans d'utilisation du temps : à long terme, à moyen terme et à court terme.

À l'aide de plans à long terme, la structure du temps nécessaire à la mise en œuvre des grands objectifs de la vie, conçus pour de nombreuses années, parfois des décennies, est déterminée. Il peut s'agir de travaux liés à l'éducation, à la promotion, etc.

n) Plans à moyen terme - annuels, dans lesquels la répartition du temps est effectuée pour résoudre de grandes tâches spécifiques de nature productive.

À court terme - inclure une répartition du temps pour résoudre les problèmes qui précisent les plans à moyen et à long terme. Celles-ci incluent : trimestrielles, mensuelles, décadaires, hebdomadaires et quotidiennes. À partir des forfaits mensuels, le calcul du temps se fait déjà en heures. Parmi les plans à court terme, le plus important est le plan quotidien. Il ne comprend pas plus d'une douzaine de problèmes, parmi lesquels un tiers sont les principaux qui sont mis en œuvre en premier lieu. Ces choses, ainsi que les plus désagréables, sont généralement prévues pour la première moitié de la journée (le matin). Cela permet de les compléter le soir. Dans le plan journalier, les tâches homogènes sont regroupées dans un bloc, ce qui fait gagner beaucoup de temps et permet de ne pas sauter d'une tâche à l'autre.

Prise en compte dans le planning journalier et les pauses. Ils sont déterminés en fonction de la performance d'une personne et du temps écoulé depuis le début de la journée de travail. La fatigue augmente avec une augmentation de la période de temps depuis le début de la journée de travail, naturellement, cela réduit la productivité d'un gestionnaire ou d'un spécialiste.

Dans le monde moderne, lors de l'élaboration de plans quotidiens, les caractéristiques des biorythmes individuels sont prises en compte. Il est nécessaire de planifier la journée de travail pour que les heures les plus difficiles tombent sur le "pic de performance". Ce "pic" pour les "alouettes" est le matin, les "colombes" sont les plus actives au milieu de la journée de travail et les "hiboux" - le soir.

La connaissance de toutes les techniques et méthodes de planification vous permet de répartir correctement les tâches en fonction de leur complexité, difficulté, responsabilité, tension au sein de la journée de travail et de les alterner de manière optimale.

La meilleure option pour fixer le plan quotidien est sa présentation écrite. Cela ne vous permet pas d'ignorer les choses qui y sont mises, décharge la mémoire, les disciplines, rend le travail plus ciblé. Il est également plus facile d'analyser la mise en œuvre du plan par écrit.

L'élaboration (élaboration) du plan s'effectue la veille en plusieurs étapes : les tâches sont formulées (transfert du plan mensuel ou décennal, reporté du plan de la veille, non résolu à ce jour), les heures de travail nécessaires pour que leur solution soit déterminée, des «fenêtres» sont laissées en cas de besoin pour résoudre des problèmes urgents, des pauses de 5 à 10 minutes sont prévues après chaque heure de travail, les tâches prioritaires sont mises en évidence.

Le plan de travail du manager est précisé le matin avec la secrétaire en tenant compte des circonstances nouvelles et soudaines. En général, le plan quotidien doit être flexible, tout en respectant clairement les règles associées à l'invitation de personnes (visiteurs, réunions, etc.).

Dans le cadre de la structure de gestion, il y a une répartition et une redistribution rationnelle des droits, devoirs et responsabilités entre ses sujets. Ce procédé, dont les principes ont été élaborés dans les années 1920. P. M. Kerzhentsev, était appelé "délégation d'autorité et de responsabilité organisationnelles".

Délégation - est le processus de transfert d'une partie de leurs fonctions officielles à des subordonnés sans ingérence active dans leurs actions.

Le principe de délégation de pouvoir consiste dans le transfert par le chef d'une partie des pouvoirs qui lui sont dévolus, des droits et des responsabilités à ses préposés compétents.

Les types de travaux suivants sont généralement délégués :

travail de routine;

activité spécialisée;

questions privées et sans importance;

travail préparatoire.

Cependant, il existe un ensemble de tâches de gestion dont la solution doit être laissée à la tête. Le devoir de la première personne de l'entreprise est d'assumer des tâches à haut risque contenant des aspects d'importance stratégique et de nature confidentielle et toutes inhabituelles, au-delà des règles et traditions établies de l'opération.

Et des problèmes tels que :

établissement d'objectifs ;

faire des décisions;

développement de la politique de l'organisation;

la gestion des salariés et leur motivation ;

tâches à haut risque;

cas inhabituels et exceptionnels;

tâches à caractère strictement confidentiel.

Lorsqu'il délègue des pouvoirs, le gestionnaire délègue (établit) des responsabilités ; détermine les droits et le niveau de responsabilité dans l'exercice de l'autorité.

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RÉPONSES AUX QUESTIONS DU TEST

1 option

Question 1. Qu'entendez-vous par décision de gestion

Répondre. Une décision managériale est comprise comme le choix d'une alternative parmi un ensemble d'options d'action. La justification de cette réponse est la suivante. La décision de gestion, d'une part, est l'étape finale du processus de gestion visant à trouver et à mettre en œuvre les solutions les plus efficaces pour le fonctionnement et le développement de l'organisation, qui s'accompagne toujours du développement d'options alternatives de fonctionnement et de développement. En fonction des objectifs spécifiques, des situations et des problèmes de fonctionnement et de développement, le processus de développement des voies (solutions) peut être réalisé de différentes manières. La typologie du processus de gestion (par exemple, un processus situationnel qui fournit de multiples clarifications de la situation) peut influencer la nature et le calendrier du processus d'élaboration et de choix de solutions alternatives, mais la décision de gestion est également associée au choix final d'une solution. des variantes. D'autre part, une décision managériale, en tant que choix d'une alternative, s'accompagne d'une procédure d'adoption (il existe également diverses méthodes d'adoption - groupes, décideurs, etc.), qui comprend la répartition du travail entre les employés de l'organisation, l'adoption d'un plan d'action, la formulation d'une tâche et un travail organisationnel et pratique pour atteindre les objectifs fixés. Ainsi, la décision de gestion comme le choix d'une alternative détermine toutes les activités pratiques pour le fonctionnement et le développement de l'organisation.

Question 2. Pourquoi existe-t-il différentes approches de la définition du concept de "décision de gestion"

Répondre. Différentes approches de la définition du concept de «décision de gestion» sont associées à des différences dans le système de vues et de concepts de gestion, qui se sont formés de manière évolutive sous l'influence d'un changement dans l'environnement de gestion, du développement de la science, de la technologie, de la production technologie et gestion. Ainsi, au début du siècle dernier, le paradigme de la production était utilisé comme base de la gestion, de sorte que les décisions de gestion dépendaient de ses résultats, de la fourniture de ressources et de leur utilisation pour réduire les coûts de production et augmenter les profits. La transition vers un nouveau paradigme de gestion et les larges possibilités d'une personne (conformément aux recommandations scientifiques du comportementalisme) ont élargi l'éventail des décisions de gestion et des méthodes pour leur développement, leur adoption et leur mise en œuvre.

Question 3. Quelles sont les étapes du processus de gestion qui constituent la séquence nécessaire d'étapes dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. L'enchaînement des étapes "but - situation - problème - solution" reflète chacun des différents processus d'élaboration des décisions managériales. Une décision de gestion peut être élaborée pour atteindre un objectif fixé, accepté ou ajusté (stratégique, tactique, opérationnel). Souvent, l'étape de fixation d'objectifs nécessite le passage répété de cette séquence d'étapes (l'objectif doit être précis, mesurable, contrôlable) et identifié avec le processus d'élaboration d'une décision managériale. Le passage de cette séquence d'étapes réduit le rôle des manifestations négatives des propriétés des processus de gestion (les propriétés de discrétion et d'inertie peuvent éloigner de l'objectif).

Question 4. Quels facteurs influencent la typologie de l'évolution des décisions de gestion ?

Répondre. L'environnement joue un grand rôle dans l'élaboration des types de développement des décisions de gestion. Certaines évolutions de l'environnement extérieur affectent le choix des priorités dans les outils de gestion, le rôle des managers, les types de motivation et forment le type de management adéquat à ses évolutions. Ainsi, le passage aux relations marchandes a activé les priorités économiques, la gestion décentralisée, la gestion fortement centralisée, la gestion anti-crise. La typologie de gestion adoptée dans l'organisation crée également une typologie appropriée pour l'élaboration des décisions de gestion. Par exemple, en gestion décentralisée, l'élaboration des décisions de gestion repose sur les principes de délégation de pouvoir, et en gestion anticrise, sur la profondeur et le degré d'évolution de la crise. La typologie existante de l'élaboration des décisions de gestion évolue principalement sous l'influence de l'environnement interne.

Question 5. Comment les processus de gestion et l'élaboration des décisions de gestion sont-ils liés ?

Répondre. Les processus de gestion et d'élaboration des décisions de gestion sont interdépendants, constituent une unité et forment la dynamique de gestion. L'interdépendance définit toutes les communications organisationnelles, fonctionnelles et interfonctionnelles de l'organisation. Dans le processus de gestion, une grande variété de processus d'élaboration des décisions de gestion sont utilisés. Ainsi, dans l'élaboration des décisions stratégiques, seules les unités individuelles du plus haut niveau de gestion de l'organisation peuvent participer ; lors de l'élaboration de décisions tactiques - les divisions produisant un produit séparé (contrôle de processus); dans l'élaboration des décisions opérationnelles - une division distincte de l'organisation.

Question 6. de quoi dépend la décision de gestion dans le processus de gestion d'une organisation

Répondre. L'efficacité de la gestion dépend largement de la séquence acceptée des étapes et des procédures du processus de gestion. Les études des régularités et des propriétés des processus de gestion (existence objective d'écarts temporels et de la discrétion, de l'inertie et de la nature oscillatoire des étapes et des procédures des processus de gestion) montrent que l'utilisation de l'enchaînement nécessaire des étapes et des procédures du processus de gestion augmente l'efficacité de la décision de gestion.

Question 7. Marquez les liens les plus significatifs entre l'élaboration des décisions de gestion et les types de gestion

Répondre. Le type de gestion génère une séquence d'étapes dans le développement des décisions de gestion et joue un rôle important dans la formation de ses processus. La séquence elle-même est diverse et dépend du type de décisions de gestion. La création d'une telle diversité est assurée par l'objectif et la structure organisationnelle de la gestion, la capacité du gestionnaire à générer des idées et des options pour les décisions de gestion, les changements dans l'environnement externe et interne dans lequel le processus de gestion est effectué. Ces caractéristiques peuvent ne pas avoir d'impact significatif sur le type de gestion (par exemple, lors de l'élaboration de décisions de gestion sur la restructuration des titres de créance dans le cadre de l'application de la loi fédérale "sur la faillite et le redressement financier d'une entreprise").

Question 8. Quel rôle jouent les fonctions de gestion dans l'élaboration des décisions de gestion

direction managériale organisationnelle de l'entreprise

Répondre. L'essence et la variété des fonctions de gestion sont importantes dans l'élaboration des décisions de gestion. Les fonctions générales de direction donnent lieu à une typologie des décisions de gestion (décisions planifiées et organisationnelles, décisions de motivation et contrôle de la mise en œuvre des décisions de gestion). Les fonctions spéciales et spécifiques créent le champ d'information d'une décision de gestion (décisions des services marketing et commerciaux) ou les conditions d'élaboration d'une décision de gestion (les services de planification systématisent, généralisent et utilisent les informations pour développer des options pour les décisions de planification). En général, les fonctions reflètent le contenu des décisions et correspondent à la nécessaire diversité des décisions de gestion. Le processus d'élaboration et de prise de décisions de gestion est formé non seulement par les fonctions de gestion, mais également par les pouvoirs qui déterminent le degré de participation à ce processus des chefs de département.

Question 9. Quelle est la relation entre les fonctions de gestion et les décisions de gestion

Répondre. Les relations les plus significatives entre les fonctions de gestion et les décisions de gestion sont déterminées conformément à la classification des décisions selon le contenu des activités de gestion. Par exemple, l'unité qui exerce les fonctions de planification - le service de planification stratégique - élabore des options pour les plans, mais le choix de la meilleure option, qui constitue une décision stratégique, est l'apanage de la direction générale. Dans le cas où le plan élaboré par le service de planification stratégique est lié aux tâches de réduction des coûts de production, les unités de production qui remplissent les fonctions de fabrication de produits sont incluses dans le processus de développement d'options, car elles déterminent plus précisément les limites de réduction des coûts. Il existe également de telles relations entre les niveaux de gestion (qui sont déterminés par les fonctions de gestion correspondantes).

Question 10. Quel rôle joue l'environnement extérieur dans l'élaboration des décisions de gestion par les pouvoirs publics

Répondre. Dans une économie de marché (par opposition à une économie dirigée-administrative), les fonctions des autorités publiques changent de manière significative.

Les organes législatifs forment un environnement juridique favorable aux activités des organisations, l'exécutif - conformément aux fonctions fédérales et municipales peut influencer le développement des entreprises dans certaines industries et domaines d'activité des organisations (par exemple, sur les conditions de fonctionnement et de développement stratégique de petites entreprises dans le domaine des services aux consommateurs pour la population d'un quartier, d'une ville en particulier). Dans ce cas, le niveau de vie, l'état des infrastructures et les orientations stratégiques adoptées pour le développement de l'économie de la région, la ville peut jouer le rôle d'environnement externe pour les activités des organisations. Son état affecte les décisions des autorités étatiques et municipales, dont les fonctions consistent notamment à créer des conditions favorables à la vie de la population d'un certain territoire et d'organisations.

Question 11. Quel rôle l'environnement externe joue-t-il dans l'élaboration des décisions de gestion des organisations commerciales

Répondre. Les objectifs des organisations commerciales sont liés aux catégories économiques de leurs activités et, plus souvent, au profit de l'organisation. Si les conditions ne permettent pas d'atteindre les objectifs convenus, l'activité peut être suspendue. Si le changement de l'environnement ne contribue pas à la réalisation des objectifs commerciaux, ils peuvent être pris en compte à l'avenir comme une certaine expérience. Dans ce cas, l'environnement externe influence le développement des objectifs stratégiques associés aux changements dans les activités de l'organisation. Les objectifs stratégiques adoptés peuvent affecter la typologie de la gestion, affecter la solution des problèmes de personnel, le développement des buts et objectifs des différents départements de l'organisation.

Question 12. Quel rôle joue l'environnement interne dans l'élaboration des décisions de gestion des organisations commerciales

Répondre. L'environnement interne de l'organisation est formé par ses principales composantes : buts, objectifs, structure et personnel. Les changements positifs possibles dans les buts et les objectifs assurent le développement de l'organisation et influencent les résultats futurs. Mais souvent, des engagements accrus nécessitent l'introduction de changements fondamentaux dans la structure et les décisions relatives au personnel. Ainsi, la profondeur des changements dans l'environnement interne se reflète toujours dans des décisions spécifiques et le processus de leur adoption.

Question 13. Quelles propriétés des processus de gestion ont le plus d'impact sur le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La dynamique de communication entre les sous-systèmes gérés et les sous-systèmes de gestion est assurée par le processus d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion. Les types de décisions managériales font des ajustements à son caractère. Dans le processus d'élaboration de décisions stratégiques, la rareté du temps en tant que ressource de gestion est de la plus haute importance ; lors de l'élaboration de décisions tactiques - l'apparition cyclique des problèmes, la propriété de discrétion et l'inégalité des influences managériales; dans le processus d'élaboration des décisions opérationnelles - la nature oscillatoire de la gestion.

Question 14. Quel rôle joue la structure organisationnelle dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La structure organisationnelle en tant que composition et interconnexion des liens dans le système de gestion de l'organisation est basée sur la consolidation des droits, devoirs et responsabilités des départements et de leurs dirigeants. Le pouvoir de prendre des décisions de gestion conformément aux principes de leur délégation peut être transféré au niveau et aux fonctions de gestion appropriés. La division fonctionnelle du travail managérial, fixée dans les liens horizontaux et verticaux de la structure organisationnelle, doit également correspondre au contenu des décisions : des liens verticaux déterminent l'enchaînement des actions managériales, des liens horizontaux s'établissent entre les aspects individuels des décisions et leur mise en œuvre.

question 15

Répondre. La hiérarchie (subordination) de l'organisation est formée sur la base de la décentralisation de la gestion afin que la tâche complexe de la gestion soit résolue par plusieurs tâches plus simples (bien que les mots «plus simples» soient utilisés ici comme une généralisation, puisque la division du travail de gestion conduit à un approfondissement et à une complexité des tâches et des fonctions de gestion spécifiques). Lors de l'attribution des niveaux de gestion, la hiérarchie de l'organisation devient plus compliquée, des doublons de fonctions et des liens séparés peuvent survenir. La détermination d'un nombre rationnel de fonctions, de tâches, de niveaux et de liens qui réalisent les avantages de la centralisation et de la décentralisation de la gestion appartient au domaine de l'art de la gestion.

Question 16. quel rôle jouent les autorités dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Les pouvoirs sont directement liés au processus d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion. Le plus souvent, les pouvoirs sont associés au droit de prendre une décision (sphère du développement et de l'adoption) et ils oublient la responsabilité de la décision prise (sphère de la mise en œuvre d'une décision managériale). La connexion du droit et de la responsabilité de la prise de décision, unis par la catégorie «autorité», vous permet d'utiliser le droit de prendre des décisions sur différentes tâches: diviser les buts et objectifs communs à l'organisation en sous-buts et sous-buts constitutifs -tâches, création des conditions pour la mise en œuvre des qualités de leadership, création et suppression des restrictions dans l'ensemble du processus de développement , adoption et mise en œuvre des décisions de gestion.

Question 17. Quel rôle jouent les objectifs de gestion dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. L'objectif de la gestion en tant qu'état souhaité de l'organisation et les résultats de ses activités sur une certaine période de temps ont un impact particulier sur le processus d'élaboration des décisions de gestion qui permettent de l'atteindre. Il existe de nombreuses façons d'atteindre les objectifs. A cet égard, l'objectif fixé initie le développement de solutions alternatives, le choix et l'adoption des plus rationnelles d'entre elles au regard des conditions particulières et des contraintes existantes. Dans une organisation guidée par les principes de la gestion des objectifs, dans le processus d'élaboration des décisions de gestion, la décomposition de l'objectif ("arbre des objectifs") est utilisée. Dans le même temps, chaque unité, lien et exécuteur détermine les objectifs et les décisions appropriées pour les atteindre.

La hiérarchie des objectifs est construite de manière à ce que l'objectif global soit réalisé «de bas en haut»: la réalisation des objectifs des maillons inférieurs crée une certaine ressource ou un moyen pour atteindre l'objectif du maillon supérieur. Les objectifs peuvent être cohérents, contradictoires, déséquilibrés dans le temps et les ressources, jouer le rôle de contraintes ou de critères dans le processus d'élaboration de décisions alternatives de gestion.

Question 18. Quel rôle la méthodologie de gestion adoptée dans l'organisation joue-t-elle dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La gestion d'une organisation moderne utilise la méthodologie comme une connaissance scientifique généralisée sur la structure, les principes, les méthodes et les moyens de gestion, ce qui permet de prévoir, de planifier et de mettre en œuvre le processus d'atteinte des objectifs fixés. La méthodologie de gestion de l'organisation forme sa philosophie et ses principes de gestion elle-même, qui se manifestent dans l'élaboration et l'adoption de décisions de gestion.

question 19

Répondre. La complexité des tâches à résoudre est générée par de nombreuses raisons. Il s'agit notamment d'objectifs surestimés, de ressources limitées, d'un manque d'informations ou de temps pour atteindre les objectifs, d'un faible niveau professionnel des employés, d'un manque de motivation, etc. L'efficacité de la résolution de problèmes complexes dépend directement du degré d'élaboration et de prise de décision à chacune des étapes successives de ce processus.

Question 20

Répondre. La personnalité du gestionnaire joue un grand rôle dans la gestion de l'organisation et se manifeste dans sa position de leadership à toutes les étapes du processus de gestion. Au stade de la fixation des objectifs, le leader peut se concentrer sur les objectifs qui permettent de concrétiser sa position de leader. dans l'évaluation d'une situation, l'identification des problèmes, le développement d'alternatives et le choix d'une solution, les intérêts personnels et les ambitions peuvent également avoir un impact positif ou négatif. Le leadership est un facteur important dans une gestion efficace, mais néanmoins, dans le processus d'élaboration des décisions de gestion, le rôle des qualités personnelles n'est pas dominant.

Question 21. Quel rôle la culture organisationnelle joue-t-elle dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La culture organisationnelle reflète les aspects sociaux et les priorités dans la gestion de l'organisation. Avec le renforcement du rôle de la personnalité et de la créativité dans le résultat intégré des activités de l'organisation, il est nécessaire d'utiliser les qualités individuelles des managers et la culture des relations managériales pour améliorer les processus de développement des décisions managériales. La culture organisationnelle crée un environnement favorable au développement et à la mise en œuvre de tous types de solutions. Le développement de la culture organisationnelle dans les organisations modernes (en particulier dans celles qui utilisent la division internationale du travail) devient l'objet de la gestion d'entreprise. Un haut niveau de développement de la culture organisationnelle est atteint en combinant le niveau d'éducation, la formation professionnelle, la discipline personnelle, l'utilisation efficace de l'expérience accumulée de l'activité collective et l'objectivation des processus de développement des décisions de gestion. Grâce à une culture organisationnelle développée, le système de collecte, de traitement, de systématisation et d'analyse des informations est rationalisé, un contexte favorable est créé pour résoudre des problèmes complexes, un environnement favorable pour apporter des changements et une motivation supplémentaire pour la mise en œuvre des décisions.

Question 22. Quel rôle joue la forme organisationnelle et juridique dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La forme organisationnelle et juridique détermine le statut juridique de l'organisation et les mécanismes d'élaboration et d'adoption des décisions de gestion liées à la répartition des bénéfices, à la restructuration de la propriété et à d'autres domaines réglementés par les lois pertinentes. Souvent, la forme organisationnelle - juridique devient une certaine limitation dans le développement de l'organisation. Les processus d'élaboration des décisions de gestion liées aux modifications de la forme organisationnelle et juridique sont effectués conformément à la législation fédérale et, dans d'autres cas, les décisions de gestion sont soumises au règlement interne de l'organisation.

Option 2

Question 1. Quel rôle joue l'ampleur du problème à résoudre dans le processus d'élaboration des décisions managériales

Répondre. L'ampleur de la tâche à résoudre doit correspondre aux objectifs de l'organisation. Surtout lorsque la direction résout les problèmes de fonctionnement et de développement de l'organisation. Les objectifs de développement peuvent créer des difficultés (temporaires, dans l'utilisation de ressources rares, conflits d'intérêts entre gestionnaires et propriétaires, etc.) dans la mise en œuvre des tâches typiques et traditionnelles. Afin d'éviter que l'échelle des tâches résolues ne détruise l'organisation, une analyse systématique de l'échelle des tâches intégrées est utilisée dans les processus d'élaboration des décisions managériales.

Question 2. Quel rôle jouent les types et les domaines d'activité dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Les processus d'élaboration des décisions de gestion correspondent aux types établis de processus de gestion de l'organisation et aux domaines approuvés de ses activités. Lors de la définition de nouveaux objectifs liés à la restructuration, à l'entrée sur de nouveaux marchés, à la production d'un nouveau produit, etc., axés sur la mise en œuvre de domaines d'activité spécifiques, ainsi que sur les changements dans l'environnement interne, les innovations peuvent être utilisées dans l'organisation et les processus innovants pour l'élaboration de décisions de gestion peut être formée.

Question 3. Quel rôle joue l'information dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Une décision de gestion est caractérisée par des informations de gestion spéciales qui donnent le droit de gérer les ressources pour atteindre les objectifs. Dans le processus de développement de solutions, les informations reçues sont détaillées, agrégées et converties en d'autres informations utilisées pour mettre en œuvre la solution dans les départements et les exécutants. Le processus d'élaboration de solutions nécessite la standardisation de l'information et l'utilisation d'un langage universel (commande, commande écrite ou orale). Malgré le large éventail de ressources d'information, la plupart des décisions de gestion (environ 90%) sont élaborées dans des conditions d'incertitude et de leur unification. L'information joue un rôle essentiel dans la formation d'une certaine idée des processus, des phénomènes, des objets et est utilisée dans le développement de solutions en tant qu'outil méthodologique. Les outils d'information modernes élargissent les possibilités de gestion et augmentent l'efficacité des processus d'élaboration des décisions de gestion.

question 4

Répondre. Les objectifs à long terme déterminent le développement des décisions stratégiques. Le processus de leur développement se caractérise par une séquence d'étapes, dans lesquelles un rôle particulier est accordé à l'élaboration d'une stratégie, d'un plan stratégique et à l'élaboration proprement dite de décisions stratégiques pour sa mise en œuvre. Ces activités utilisent des méthodes de gestion stratégique, mais le processus de développement peut être différent : ciblé, ramifié ou correctif.

Question 5. Quel rôle la production et sa technologie jouent-elles dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. À la disposition de la gestion moderne, il existe un large arsenal d'outils méthodologiques et méthodologiques pour élaborer des décisions de gestion. Le développement de la typologie et de la technologie de production a influencé la gamme de solutions qui élargissent ou approfondissent le contenu des activités de gestion. Par conséquent, les processus d'élaboration des décisions de gestion sont effectués conformément aux principaux facteurs de production.

Question 6. Quel rôle joue la structure organisationnelle dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Dans la gestion moderne, la structure organisationnelle en tant que relation de liens dans le système de gestion de l'organisation constitue la base pour créer un processus de prise de décision efficace. Dans différentes organisations, lors de l'utilisation d'une structure organisationnelle typique, différents types de processus d'élaboration de décisions de gestion peuvent être utilisés. Les caractéristiques historiques nationales de la gestion jouent un rôle particulier. Ils se manifestent dans la dynamique de gestion (dans l'élaboration des décisions qui nécessitent un processus de négociation, la coordination des changements, etc.), reflétant les caractéristiques des processus décisionnels.

Question 7. Quel rôle joue le soutien juridique de la direction de l'organisation dans le processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Les droits, devoirs et responsabilités liés à la prise de décisions de gestion sont reflétés dans la charte de l'organisation, les règlements de l'entreprise, la division (conformément à la loi, la forme organisationnelle et juridique et le domaine d'activité). L'utilisation de documents pertinents assure la légitimité du processus d'élaboration des décisions de gestion. La responsabilité des conséquences des décisions prises est attribuée au sujet de l'adoption.

Question 8. Quel processus de développement des décisions de gestion provoque une structure organisationnelle linéaire

Répondre. La structure organisationnelle linéaire est typique de la sphère des petites entreprises. La verticale de gestion est identifiée avec un processus décisionnel hautement centralisé. Cependant, il ne prévoit pas toujours une séquence d'étapes dans le processus de prise de décision et provoque une augmentation de la durée et des lacunes dans le processus "d'élaboration - d'adoption - de mise en œuvre des décisions", se caractérise par la priorité des modes de décision autoritaires -faire et a besoin d'un ajustement constant face au changement.

Question 9. Quel est le processus d'élaboration des décisions de gestion qui détermine la structure organisationnelle fonctionnelle

Répondre. Une structure organisationnelle fonctionnelle qui utilise la division fonctionnelle du travail pour isoler les unités fonctionnelles doit développer des buts et des objectifs pour chaque unité et des mécanismes pour leur coordination face au changement. Afin d'assurer la cohérence des étapes et de réduire la durée du processus de développement de solutions, il comprend des étapes supplémentaires d'évaluation et de révision des solutions.

question 10

Répondre. Dans une structure organisationnelle linéaire - fonctionnelle, les avantages d'une organisation linéaire et fonctionnelle de la gestion sont utilisés. Le processus d'élaboration des décisions de gestion dépend de leur type. Attribuer les décisions qui sont l'apanage du top management (stratégique, personnel, financier, etc.) ; d'autres décisions sont élaborées et adoptées conformément au type ramifié, en raison de l'ensemble des objectifs des tâches des divisions linéaires et fonctionnelles. En fonction du rôle et des qualités de leadership des managers, le processus d'élaboration et de prise de décisions managériales peut être décentralisé (généralement lorsque des divisions individuelles sont séparées en une entité juridique indépendante), avec le transfert d'une partie du pouvoir décisionnel à des divisions décentralisées. Dans ce cas, dans le contexte de changements dans l'environnement externe, le processus d'élaboration des décisions de gestion pour atteindre les objectifs de l'ensemble de l'organisation doit être ajusté (par exemple, l'élaboration de décisions stratégiques à l'aide d'un type correctif).

Question 11. Quel processus de développement des décisions de gestion entraîne la structure de gouvernance d'entreprise

Répondre. La gestion d'entreprise est devenue un type particulier de gestion d'organisation (formée par des entités juridiques indépendantes), en grande partie en raison des particularités du développement de solutions d'entreprise. Le processus de développement comprend des procédures de prise de décision collégiale. Au niveau des organisations qui font partie de la société, les décisions collégiales adoptées sont contraignantes et déterminent les principes et les domaines d'activité de la société. Les processus établis peuvent être utilisés pour élaborer des décisions de gestion au sein de chaque organisation.

Question 12. Quels problèmes de développement des décisions de gestion se posent dans les structures de gestion hiérarchiques complexes

Répondre. Dans les structures hiérarchiques complexes de gestion (gestion d'une industrie, d'un complexe diversifié, économie d'une région, etc.), en règle générale, l'enchaînement des étapes et le parallélisme de la résolution des problèmes sont difficiles. Pour prévenir ces difficultés, la coordination des objectifs et des ressources est utilisée, les procédures de coordination de différents types de processus décisionnels (caractéristiques des spécificités des activités des organisations dans le domaine de l'éducation, de la culture, de la science, de l'art, etc.) , la relation des décideurs. Et les avantages de la prise de décision décentralisée.

Question 13. Qu'entend-on par la catégorie "prise de décision managériale"

Répondre. L'essence de la catégorie "prise de décision de gestion" est associée à la procédure établie par l'organisation pour prendre des décisions de gestion en fonction de la responsabilité et de l'autorité du décideur. Traditionnellement, les décideurs sont les supérieurs hiérarchiques. Dans une société, certaines décisions peuvent être prises par le conseil d'administration.

question 14

Répondre. La prise de décisions managériales n'est pas une étape moins difficile de la gestion que son développement. Dans les processus d'élaboration de décisions, y compris l'élaboration et la sélection d'options, l'adoption d'une décision de gestion, en tant que choix d'une alternative, est considérée comme la dernière étape du processus de son élaboration. Pour les décisions spontanées caractéristiques d'une gestion autoritaire, le développement et l'adoption peuvent être combinés en un seul processus. Dans les divisions fonctionnelles, des solutions alternatives sont développées et le processus décisionnel (sélection et prise de décision) est confié à un responsable supérieur.

Question 15. Quels facteurs ont le plus d'impact sur le processus de prise de décisions de gestion

Répondre. Les organisations modernes peuvent utiliser la théorie et l'expérience d'une gestion efficace dans la formation de processus décisionnels de gestion. Dans les organisations centralisées, en raison de la haute responsabilité des fonctionnaires, ce processus est inscrit dans des documents juridiques et réglementaires qui régissent les droits et devoirs du chef. Dans les organisations décentralisées (sociétés), le comportement organisationnel et les principes de prise de décision jouent un rôle important, qui peut être ajusté en fonction de l'évolution des objectifs, des situations et de l'environnement d'activité.

Question 16. Quel rôle joue le comportement des managers dans le processus de prise de décision managériale

Répondre. Le comportement des managers peut influencer l'efficacité du processus décisionnel, mais seulement si la situation ou les conditions de décision nécessitent une accélération, une décentralisation ou une coordination du processus décisionnel. Ainsi, le style autoritaire augmente l'efficacité des décisions prises dans les conditions de concentration de responsabilité du décideur ; le style démocratique augmente l'efficacité des décisions prises dans des conditions de décentralisation effective ; le style d'entreprise augmente l'efficacité des décisions prises dans une culture d'entreprise active. En général, le comportement des managers ne doit pas exercer de pression sur le processus de prise de décision.

question 17

Répondre. Les qualités personnelles et le leadership sont les principales composantes du potentiel managérial de l'organisation. Ils jouent un rôle crucial à toutes les étapes de l'élaboration, de l'adoption et de la mise en œuvre des décisions de gestion. Dans la pratique, les qualités personnelles jouent un rôle important dans les processus de prise de décisions managériales dans les petites organisations et groupes. À mesure qu'une organisation grandit, le comportement organisationnel joue un rôle plus important, ajusté par un code d'entreprise ou autre.

question 18

Répondre. La centralisation et la décentralisation des fonctions de gestion doivent correspondre à la structure organisationnelle, à la typologie des processus de gestion et au développement des décisions de gestion. La centralisation assure l'unité de la décision de gestion, tandis que la décentralisation nécessite la coordination des fonctions et des décisions. Assurer l'unité des décisions de gestion dans un système de gestion décentralisé est une condition nécessaire mais non suffisante pour une prise de décision décentralisée.

Question 19. Quelles méthodes d'élaboration des décisions de gestion sont utilisées dans le processus de mise en œuvre du plan

Répondre. Lorsque le plan d'activités d'une organisation est élaboré et adopté (par exemple, un budget), des méthodes administratives d'élaboration des décisions de gestion sont utilisées dans sa mise en œuvre. De tels processus sont typiques des activités des sociétés dépendantes, des filiales. Le processus d'élaboration du plan comprend les étapes d'analyse rétrospective, de prévision, de modélisation organisationnelle et de conception organisationnelle.

Question 20. Quelles sont les méthodes utilisées dans l'élaboration d'un plan stratégique pour le développement de l'organisation ?

Répondre. L'élaboration d'un plan stratégique est précédée de l'élaboration de la stratégie d'une organisation, selon le contenu et le type de stratégie (associée à un intervalle de temps de 3,5 ou 10 ans avec la nature des changements dans l'environnement des activités de l'organisation). Mais dans les conditions de la stratégie adoptée, il est nécessaire d'utiliser les méthodes de la planification stratégique pour élaborer un plan de développement stratégique.

Question 21. Est-il possible, lors de l'élaboration d'une décision de gestion stratégique, de se limiter uniquement aux informations quantitatives

Répondre. Lors de l'élaboration d'une décision de gestion stratégique, les informations quantitatives et qualitatives jouent un rôle tout aussi important. Les informations quantitatives étant calculées dans des conditions de risque et d'incertitude, elles ne peuvent être exhaustives et fiables. Les informations qualitatives permettent d'évaluer le rôle des facteurs significatifs et leur impact sur l'évolution de la situation. Ainsi, il est impossible de se limiter uniquement aux informations quantitatives lors de l'élaboration d'une décision stratégique, puisque cette limitation augmente le risque de la décision.

Question 22. A quel stade de développement des décisions de gestion les experts sont-ils utilisés

Répondre. Les informations d'experts peuvent être utilisées dans les processus d'élaboration des décisions de gestion. Le stade auquel le travail des experts est utilisé le plus efficacement est déterminé par le type de décision de gestion. Ainsi, lors de l'élaboration de décisions stratégiques, des informations d'experts seront nécessaires au stade de l'évaluation de la situation, tout en développant des décisions tactiques - au stade de l'identification des problèmes.

3. Options

Question 1. A quelle étape du processus de gestion la génération d'options pour les décisions de gestion est-elle utilisée

Répondre. Il est recommandé de générer des options pour les décisions de gestion au stade « décision », lorsque pour chacun des aspects de la décision face à l'évolution des contraintes (ressources, prix, etc.), les conséquences de la prise de ces options de décision sont également prises en compte. Dans le processus de génération d'options, des méthodes de développement de solutions en groupe sont utilisées.

Question 2. Qu'est-ce qui contribue à une compréhension adéquate de la situation qui peut influencer la décision

Répondre. L'expérience de sortie (tant négative que positive) de situations de crise développe un sentiment d'aggravation de la situation et un comportement adéquat du manager. Un gestionnaire expérimenté utilise plus efficacement l'analyse du système et de la situation, commet moins d'erreurs dans le processus de prise de décision.

Question 3. Que faut-il considérer lors de la comparaison de solutions alternatives

Répondre. Déterminer le rôle des facteurs d'influence lors de la comparaison de solutions alternatives est une activité analytique importante. La pratique montre qu'il est important de prendre en compte les forces et les faiblesses des alternatives et des plans pour leur mise en œuvre. Le côté faible peut être une motivation insuffisante ou exagérée des artistes interprètes ou exécutants, des changements dans les prix des ressources dans des conditions de coût élevé.

Question 4. Quelles méthodes de génération de solutions sont les plus utilisées dans toute organisation

Répondre. La pratique montre que le processus de génération d'options dépend directement du type de solutions. Ainsi, pour développer un nouveau produit afin de préserver la confidentialité des informations, les méthodes de brainstorming sont plus souvent utilisées avec la participation des employés de l'organisation. Dans les organisations russes modernes, les méthodes de marketing se sont généralisées.

Question 5. Est-il conseillé d'échanger des informations entre experts lors de la conduite d'un examen

Répondre. Non, des avis indépendants sont nécessaires.

Question 6. Quelle est la différence entre la prise de décision collective et l'expertise collective

Répondre. Ce sont des processus différents. La prise de décision collective (par exemple, au sein du conseil d'administration, de l'assemblée générale, etc.) peut nécessiter l'examen de l'une ou l'autre option de décision du point de vue de la fiabilité, de l'efficacité, des conséquences de l'adoption et de la mise en œuvre.

Question 7. Une décision de gestion importante peut-elle être élaborée sans expertise

Répondre. Tout dépend du type de décision de gestion. Il n'y a pas de décisions sans importance dans une gestion efficace. En pratique, les décisions de gestion importantes sont élaborées dans le secret, l'expertise n'est utilisée que pour évaluer la situation qui caractérise l'état réel des choses.

Question 8. Quelles décisions relient les objectifs stratégiques et tactiques

Répondre. La réalisation constante des objectifs tactiques garantit la réalisation des objectifs stratégiques. Lier les objectifs tactiques et stratégiques doit être reflété dans le plan de mise en œuvre de la stratégie (en montant les escaliers, il est dangereux de sauter par-dessus les marches !).

Question 9. Qui a la plus grande influence sur la formation des objectifs de l'organisation

Répondre. Dans une économie de marché, le consommateur devient au centre des processus d'élaboration des décisions managériales, c'est à lui que sont associés les objectifs de l'organisation.

Question 10. Quel est le rôle des ressources dans l'adoption de plans à long terme pour le développement de l'organisation

Répondre. Les ressources assurent la réalisation de tous les objectifs, y compris les objectifs de développement de l'organisation.

Question 11. Quelles méthodes de formation d'objectifs sont utilisées dans la pratique

Répondre. En pratique, dans un environnement concurrentiel, la formation des objectifs est réalisée par un cercle restreint de personnes ou un groupe d'initiative d'employés de l'organisation.

Question 12. Quel rôle joue "l'arbre d'objectifs" dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. L '«arbre d'objectifs» vous permet de déterminer la gamme de tâches et de solutions pour les départements et les interprètes spécifiques, et par la suite, la planification et la coordination du travail des départements et des interprètes sont effectuées.

Question 13. Quel rôle la mission de l'organisation joue-t-elle dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La mission de l'organisation se développe lorsque l'organisation veut déterminer sa signification sociale et positionner l'orientation de l'activité ou la production d'un produit. Ainsi, la mission vous permet de maîtriser les axes de développement et de développer des solutions dans les domaines d'activité agréés.

Question 14. Quel rôle joue le système de valeurs dans le développement des décisions de gestion

Répondre. Dans les processus d'élaboration des décisions de gestion, ils ne s'appuient que sur les valeurs qui se reflètent dans la mission de l'organisation.

Question 15. Quel rôle jouent les objectifs concurrents dans le développement des décisions de gestion

Répondre. La concurrence des objectifs, en règle générale, conduit à un conflit d'objectifs et à un conflit social entre les départements ou les interprètes individuels. Le processus de résolution des conflits conduit souvent à une réévaluation des objectifs fixés.

Question 16. Quel rôle joue le suivi dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Fournit des informations pour la prise de décision dans des conditions d'incertitude.

Question 17. Pourquoi est-il nécessaire de surveiller l'environnement externe interne de l'organisation pour élaborer des décisions de gestion

Répondre. Selon le type de décision managériale, des informations sur l'état de l'environnement externe (décisions stratégiques et tactiques) et interne (décisions opérationnelles) sont utilisées dans le processus de son élaboration. Dans un environnement concurrentiel, l'information sur l'évolution de l'environnement peut jouer un rôle décisif. À cet égard, la surveillance vous permet de répondre adéquatement aux situations changeantes.

Question 18. Comment les décisions de gestion sont-elles mesurées ?

Répondre. Il est difficile de mesurer les décisions managériales, le plus souvent cette mesure concerne les conséquences économiques et sociales de la prise et de la mise en œuvre des décisions managériales. En pratique, l'évaluation est réalisée à l'aide d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs de l'efficacité de la solution.

Question 19. Pourquoi les décisions de gestion sont-elles mesurées à l'aide d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Répondre. Cela est dû au fait que les objectifs des organisations et de ses divisions sont formulés à l'aide d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

Question 20. Quels critères de mesure des décisions sont le plus souvent utilisés dans la pratique

Répondre. Dans la pratique, les résultats du travail de l'organisation dans son ensemble sont utilisés comme critères pour mesurer les décisions de gestion, et récemment, la qualité du produit fabriqué et vendu a été utilisée comme critère le plus important.

Question 21. Pourquoi différents modèles de gestion forment-ils différents systèmes d'évaluation des décisions

Répondre. La formation d'un modèle de gestion est influencée par les méthodes de développement de solutions. La variété des méthodes détermine le développement de divers systèmes d'évaluation des décisions managériales. L'utilisation d'un certain ensemble de méthodes d'élaboration de décisions constitue la technologie pour l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions. Dans le même temps, l'évaluation des décisions est incluse en tant qu'élément système du modèle technologique et de gestion.

Question 22. Quelle est la relation entre les critères d'efficacité et d'efficience des décisions

Répondre. L'efficacité est associée à la productivité du travail, l'efficacité - aux résultats économiques obtenus sur une certaine période de temps.

4. Options

Question 1. Quel rôle joue la préparation professionnelle dans l'élaboration des décisions managériales

Répondre. La préparation professionnelle améliore la qualité des décisions de gestion élaborées.

Question 2. Quelles méthodes de mesure des décisions de gestion sont les plus courantes dans les pratiques de gestion russes

Répondre. Dans la pratique russe, les décisions de gestion sont mesurées par les résultats économiques obtenus dans le processus de mise en œuvre de la décision.

Question 3. Quels sont les liens entre les mesures des décisions de gestion et l'efficacité du système de gestion dans son ensemble

Répondre. Les liens entre les décisions et la performance organisationnelle peuvent être suivis grâce à un système d'indicateurs économiques.

Question 4. Comment définir "l'espace des solutions efficaces"

Répondre. Il s'agit d'un espace formé par les objectifs, les connaissances (informations) et l'efficacité de la décision.

Question 5. Quel rôle joue l'impact de l'information dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. L'impact de l'information peut stimuler le développement, susciter l'intérêt ou changer radicalement l'attitude envers la solution en cours de développement.

Question 6. Comment les informations de base des décisions de gestion sont-elles formées ?

Répondre. Formé progressivement, accumulé dans des bases de données.

Questions 7. . Quel rôle joue le pouvoir informationnel dans l'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Le pouvoir de l'information affecte la répartition des tâches dans la structure organisationnelle de la gestion.

question 8

Répondre. Dans le processus d'élaboration des décisions de gestion, il est recommandé d'inclure les dirigeants dans le processus de mise en œuvre des décisions. Une analyse de l'interconnexion de leurs objectifs permet de déterminer à un stade précoce le degré d'interconnexion des liens inclus (et non inclus) dans le système de gestion.

Question 9. Quelles sources d'informations affectent la fiabilité et l'exhaustivité de la base d'informations des décisions de gestion

Répondre. Le système d'information et de documentation de l'organisation sert de base d'information pour les décisions de gestion. Pour de nombreuses décisions de gestion, cette base ne suffit pas. Cela nécessite un réapprovisionnement et une mise à jour constants de la base d'informations. il est important de savoir qu'aucune source d'information n'est à l'abri de fausses informations.

Question 10. Quelles fonctions forment le cycle d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. La base du cycle de développement des décisions de gestion est constituée par les fonctions générales de gestion : planification, organisation, motivation, contrôle.

Question 11. Comment l'agrégation et la désagrégation des fonctions du cycle d'élaboration des décisions de gestion affectent-elles la mise en œuvre de ses étapes individuelles

Répondre. L'agrégation et la désagrégation doivent être effectuées en tenant compte de leur efficacité.

Question 12. Comment l'élaboration des objectifs, des décisions et leur coordination

Répondre. Lors de l'utilisation d'une approche systématique et d'un "arbre d'objectifs".

Répondre. Il s'agit d'une séquence d'étapes, d'algorithmes et d'opérations du processus d'élaboration des décisions de gestion.

question 14

Répondre. Le système de contrôle de décision devient plus compliqué.

Question 15. Quel rôle joue la gamme de contrôle dans le développement des décisions managériales

Répondre. Plus l'étendue du contrôle est élevée, plus la nature de l'activité et le professionnalisme des artistes interprètes doivent être pris en compte.

Question 16. Quel rôle joue la centralisation de la gestion dans les processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Réduit la portée des alternatives.

Question 17. Quel rôle joue la décentralisation de la gestion dans les processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Élargit la portée des alternatives.

Question 18. Quel rôle joue la délégation de pouvoir dans les processus d'élaboration des décisions managériales

Répondre. Augmente la responsabilité pour le développement d'une solution.

Question 19. Quel rôle joue le respect des principes de délégation de pouvoir dans les processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Contribue à l'efficacité du développement de solutions.

Question 20. Quel rôle joue la responsabilité intégrale dans les processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. Le développement de l'organisation est associé à l'expansion de la production, à l'innovation dans le domaine de la production et de la gestion, à l'expansion et à l'approfondissement du marché et à la restructuration. Dans le même temps, des subdivisions distinctes (avec une grande indépendance de gestion) peuvent apparaître dans l'organisation, réalisant le processus d'approvisionnement, de production, de commercialisation, d'innovation ou d'activités de recherche. Pour ces subdivisions, les conditions de responsabilité intégrale sont en cours d'élaboration. Ils augmentent l'efficacité des solutions développées (dans l'unité et l'organisation dans son ensemble).

Question 21. Quels principes de délégation de pouvoir sont mis en œuvre dans les processus d'élaboration des décisions de gestion

Répondre. En pratique, le principe de définition fonctionnelle et le principe du niveau d'autorité sont utilisés. Le principe de définition fonctionnelle permet de développer une solution conformément aux fonctions fixées, le principe du niveau d'autorité détermine le niveau rationnel de responsabilité pour prendre et mettre en œuvre une décision de gestion.

Question 22. Quel rôle joue la recherche dans l'élaboration des décisions managériales

Répondre. Cela dépend du type de décision, mais en général, la recherche est utilisée à chaque étape de l'élaboration des décisions de gestion.

5. Options

Question 1. Quels changements organisationnels doivent être apportés à la mise en œuvre du concept marketing pour le développement des décisions de gestion

Répondre. Il est nécessaire d'effectuer une transition organisationnelle et psychologique à la mise en œuvre du concept de marketing.

Question 2. Quels sont les problèmes de développement de solutions marketing auxquels la direction russe est confrontée ?

Répondre. La gestion russe moderne utilise largement la théorie du marketing, mais perd de son efficacité en raison de l'inadéquation du comportement des consommateurs.

Question 3. Quelle est la qualité d'une décision de gestion

Répondre. L'efficacité de la gestion dépend de nombreux facteurs. L'un de ces facteurs est la qualité des décisions managériales. La catégorie "qualité" a plusieurs interprétations. Ils sont utilisés pour caractériser les ressources produites par le produit, les processus de gestion. La qualité d'une décision de gestion est un ensemble de propriétés de la décision qui vous permettent d'obtenir l'effet de sa mise en œuvre.

Question 4. Comment la qualité des décisions de gestion est-elle évaluée ?

Répondre. Pour évaluer la qualité d'une décision de gestion, des indicateurs tels que le temps de développement et de mise en œuvre (juste à temps), des indicateurs sociaux et économiques sont utilisés pour évaluer les résultats futurs et les conséquences de la décision en cours d'élaboration. En pratique, le résultat et les conséquences de sa mise en œuvre sont associés à la qualité d'une décision de gestion.

Question 5. Quel rôle les normes jouent-elles dans l'élaboration des décisions relatives à la qualité des produits ?

Répondre. La qualité des produits n'est pas seulement le résultat de la production. Dans la gestion moderne, la qualité se forme dans la gestion de l'organisation. A cet égard, les normes de qualité (notamment les normes internationales) permettent de déterminer la démarche et les modalités de planification de l'amélioration de la qualité des produits à toutes les étapes du cycle de vie.

Question 6. Quels facteurs influencent la qualité des décisions de gestion

Répondre. De nombreux facteurs influencent la qualité des décisions de gestion. Les plus importants sont le professionnalisme, l'expérience, la technologie de production et de gestion, l'exigence de qualité des produits. Afin de les prendre en compte, des unités de qualité sont formées dans des organisations dont les fonctions comprennent la collecte, le traitement et la systématisation des informations sur la qualité des produits, la planification du niveau de qualité, etc. (de telles unités sont formées dans de nombreux établissements d'enseignement). Pour que les services qualité fonctionnent efficacement, il est nécessaire que la structure organisationnelle et la technologie adoptées dans l'organisation pour l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion incluent une évaluation de l'influence des facteurs de qualité.

Question 7. Comment mesurer l'efficacité des décisions de gestion

Répondre. Dans la gestion moderne, selon les types de décisions de gestion, différentes méthodes de mesure de l'efficacité sont utilisées. La façon la plus courante et la plus adéquate de mesurer est d'évaluer le degré de conformité et d'atteinte des objectifs fixés (exécuteur, service et organisation dans son ensemble). Parallèlement, en fonction du niveau et de la hiérarchie des décisions de gestion, un système approprié d'indicateurs sociaux et économiques est utilisé.

Question 8. Quels indicateurs de l'efficacité des décisions de gestion sont utilisés pour l'évaluation dans les administrations étatiques et municipales

Répondre. En pratique, l'évaluation de l'efficacité des activités des pouvoirs publics est souvent associée aux personnalités qui dirigent les unités concernées. Mais de telles approches d'évaluation sont insuffisantes. Conformément aux fonctions et pouvoirs des organes législatifs et exécutifs et au niveau de pouvoir (fédéral, sujet de la Fédération de Russie et organes municipaux), des indicateurs du développement socio-économique du territoire sous leur juridiction sont déterminés. Ils sont utilisés pour évaluer l'efficacité de la gestion du territoire.

Question 9

Répondre. Dans les conditions des relations de marché, l'économie est le facteur le plus important dans le développement d'une personne, d'une famille, d'une organisation, d'un territoire. Les indicateurs économiques reflétant les intérêts du propriétaire de l'organisation, des consommateurs, de la communauté locale, de l'État agissent comme des restrictions dans l'évaluation et la sélection de voies et de solutions alternatives. Les critères de choix des alternatives sont également de nature essentiellement économique. À cet égard, la justification économique est un élément du système d'une justification complète d'une décision de gestion dans les organisations de toute forme organisationnelle et juridique.

Question 10. Quels aspects de la gestion ne sont pas pris en compte dans la justification économique d'une décision de gestion

Répondre. En gestion, les qualités personnelles du leader jouent un rôle important. Mais les caractéristiques de la relation entre managers et exécutants ne font pas l'objet d'une évaluation économique. On estime que la relation devrait contribuer à la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées.

Question 11. Quelles situations ont un impact significatif sur le processus de réalisation de l'objectif

Répondre. Le processus de réalisation de l'objectif s'accompagne de changements dans l'environnement de l'organisation. Certains changements sont prédits (situation prévisible), d'autres peuvent survenir spontanément en raison de relations systémiques entre plusieurs facteurs (situation imprévisible). L'impact direct des changements imprévisibles sur le secteur de l'approvisionnement, de la production et de la commercialisation entraîne les coûts les plus élevés. Ces situations comprennent l'émergence d'une pénurie de produits et de ressources.

Question 12. Choisir le meilleur critère pour déterminer la pénurie de produits

Répondre. Une augmentation du nombre de commandes de produits.

Question 13. Comment déterminer la pénurie de matières premières et de matériaux

...

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