Вихід із кризи - Нова парадигма управління людьми, системами та процесами - Демінг Е. Едвардс Демінг «Вихід із кризи

Автор книги:

Розділ: ,

Вікові обмеження: +
Мова книги:
Мова оригіналу:
Перекладач(и): ,
Видавництво:
Місто видання:Москва
Рік видання:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Розмір: 4 Мб

Увага! Ви завантажуєте уривок книги, дозволений законодавством та правовласником (не більше 20% тексту).
Після прочитання уривка вам буде запропоновано перейти на сайт правовласника та придбати повну версіютвори.

Опис книги з бізнесу:

Ця книга для тих, хто вже зрозумів, що бізнес не можна вести традиційними методами, бо світ змінився. Едвардс Демінг, Видатний консультант XX ст., Один з авторів «японського економічного дива», кидає інтелектуальний і моральний виклик стереотипам традиційного менеджменту. Його революційна теорія пропонує філософію, методи та управлінські технології, необхідні для побудови сталого, ефективного бізнесу, що забезпечує баланс інтересів усіх зацікавлених сторін: споживачів, співробітників, власників, постачальників, суспільства загалом. Запропоновані принципи та концепції ілюструються численними прикладами з різних галузейпромисловості, сфери послуг та управління. Книга буде цікава керівникам усіх рівнів, підприємцям, інженерно-технічним працівникам, а також викладачам та студентам організаційно-управлінських та інженерних спеціальностей.

Правовласникам!

Представлений фрагмент книги розміщено за погодженням із розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то .

Едвардс Демінг. Вихід із кризи: Нова парадигма управління людьми, системами та процесами

Сьогодні я хочу представити одну з моїх будь-яких книг: Едвардс Демінг. Вихід із кризи: Нова парадигма управління людьми, системами та процесами. - М.: Альпіна Паблішер, 2011. - 424 с. Книга, до речі, увійшла до100 найкращих бізнес-книг усіх часів(за версією Джека Коверта та Тодда Саттерстена).

Чим чудова ця книга? На мій погляд, вона дає найпотужніший теоретичний і частково практичний доробок практикуючим менеджерам у питанні, а що таке управління нашими організаціями, на які основоположні принципи воно має спиратися. Багато копій зламана навколо чотирнадцяти принципів управління Демінга, до яких, знову ж таки, на мій погляд, не варто підходити догматично. Якщо відстоювати ці принципи «з піною біля рота», то чим послідовники Демінга будуть кращими за будь-які інші догматики!? Йде час, і догми (принципи) що неспроможні залишатися непорушними. У той же час, наступні два стовпи вчення Демінга – операційні визначення та розуміння варіабельності – переживуть віки!

Отже…

Передмова наукових редакторів

У додатку до ділових і соціальних завдань операційні визначення ключових понять дозволяють запобігати величезним економічним втратам, сприяють зниженню ризиків. Операційні визначення мають значення для досягнення взаєморозуміння та спільної пізнавальної діяльності людей. … Намагаючись зрозуміти причини, через які менеджери у всьому світі схильні відтворювати стереотипи примітивно-спрощеного («рефлексивного»), конфронтаційного стилю менеджменту, Демінг дійшов висновку, що корінь проблеми - у відсутності необхідних знань про закономірності формування ефективності соціально-економічних систем.

Сліпе дотримання якогось принципу, копіювання успішного способудій потенційно несе у собі загрозу. Успішне управління у таких системах гарантовано лише тому випадку, якщо у діях суб'єкти управління керуються безупинно розвивається «моделлю світу». Уявити таку модель світу для менеджменту можна в різних формах. Історично першою такою формою стали знамениті 14 пунктів Демінга – Програма дій для американських виробників. У наступні роки доктор Демінг створив нову, ще більш загальну версію організаційної «моделі світу» - систему глибинних знань - наукові концепції та принципи, які умовно згруповані в чотири основні області: розуміння системних властивостей організацій, вчення про оптимальні методи управління в умовах мінливості (варіабельності) ) процесів, об'єктів та середовища; елементи теорії пізнання; основи знань про індивідуальну та групову психологію.

Як причина банкрутства зазвичай наводять високі витрати на запуск нового бізнес-проекту, непомірні витрати, знецінення надлишкових запасів, конкуренцію – все що завгодно, крім фактичної причини – простої та ясної. поганий менеджмент.

Глава 1.Ланцюгова реакція: якість, продуктивність, зниження витрат, закріплення на ринку

Мета цієї глави - вказати на наявність стабільної системи виникнення проблем на промисловому підприємствіі пояснити, чому, коли система стабільна, підвищення якості відповідальний менеджмент. …поширена думка, що якість та обсяги виробництва несумісні, - ви не можете мати і те, й інше одночасно. Ті, хто стверджують таке, не знають, що таке якість і як її досягти.

Ясна та переконлива відповідь на запитання: «Чому зростає продуктивність, коли підвищується якість?» (Рис. 1):

· Менше переробок.

· Не так багато втрат.

Рис. 1. Підвищення якості веде до зростання продуктивності

Якість для виробничого робітника - це насамперед можливість отримувати задоволення від роботи, пишатися своєю майстерністю. Підвищуючи якість, ми перетворюємо людину-годинник, що безцільно витрачається, і не повністю використаний машинний час у відмінну продукцію і чудові послуги.

Що станеться, коли ми підвищимо якість? Ілюстрація зростання продуктивності на тлі підвищення якості:

Показник	До покращення (11% дефектних виробів)	Після покращення (5% дефектних виробів)
Загальні витрати
Витрати виробництва якісних виробів
Витрати виробництва дефектних виробів

Що міг би зробити менеджмент? Менеджер і два майстри виробили єдиний критерій і розпочали роботу. Через сім тижнів методом спроб і помилок вони виробили операційні визначення, підготували зразки прийнятних та неприйнятних виробів та виставили їх на загальний огляд. Це приклад виграшу у продуктивності, пов'язаного зі зміною самої системи, а саме з уточненням визначень, що виробляються менеджментом для того, щоб зробити процес здійсненним, а не ускладнити його (рис. 2). Наступний крок – позбутися 5% дефектів.

Рис. 2. Зниження частки дефектів після запровадження операційного визначення, яку роботу вважати прийнятною

Якби я був банкіром, то не давав би гроші під нове обладнання доти, доки компанія, яка звертається за позикою, не представить статистичні свідчення, що вона повною мірою використовує потенціал вже існуючого обладнання.

Глава 2. Принципи перетворення західного менеджменту

Напрямні питання та висловлювання Ллойда Нельсона (директора зі статистичних методів у Nashua Corporation):

1. Центральна проблема менеджменту-це недостатнє розуміння сенсу мінливості і невміння отримати інформацію, що міститься в ній.

2. Якщо ви можете підвищити продуктивність, або продажу, або якість, або будь-що ще (скажімо) 5% в наступному році, не спираючись на логічно обґрунтований план покращень, то чому ж ви не зробили цього минулого року?

3. Найбільш важливі фактори, необхідні управління будь-якою організацією, зазвичай, невідомі і кількісно невизначені.

4. У стані статистичної керованості дії у відповідь на появу будь-якого дефекту будуть неефективні і створять нові труднощі. Що потрібно зробити, так це покращити процес, знижуючи мінливість або змінюючи середнє або роблячи одночасно і те, й інше. Вивчення джерел властивостей продукції від початку процесу виробництва дає потужний важіль для поліпшень.

«...і якщо Ви не можете приїхати самі, то нікого не надсилайте»

Це слова з листа, написаного Вільямом Конвеєм (президентом та головним виконавчим директором Nashua Corporation) одному з віце-президентів у відповідь на прохання надіслати йому запрошення для візиту до Nashua Corporation. Цією фразою містер Конвей сказав, що якщо ця людина не має часу для виконання своєї роботи, то вона нічого не зможе зробити для неї.

14 пунктів для менеджменту

1. Домагайтеся сталості мети – безперервного поліпшення продукції та послуг для досягнення конкурентоспроможності, збереження бізнесу та створення робочих місць.

2. Прийміть нову філософію. Ми знаходимося у новій економічній ері. Західний менеджмент повинен прийняти виклик та усвідомити свою відповідальність, ставши лідером змін.

3. Покінчіть із залежністю від контролю якості. Усуньте потребу в масових перевірках, перш за все вбудовуючи якість продукції. Якість створюється не в результаті перевірки, а завдяки покращенню виробничого процесу.

4. Покладіть кінець практиці оцінки та вибору постачальників лише на основі ціни. Натомість мінімізуйте загальні витрати. Прагніть знайти єдиного постачальника для кожного виду поставок на основі довгострокових відносинлояльності та довіри.

5. Постійно та безперервно вдосконалюйте систему виробництва та обслуговування, щоб покращувати якість та продуктивність, а отже, безперервно знижувати витрати. Погасити пожежу зовсім не означає покращити процес. Виявлення та усунення особливих причин варіації, що визначаються точками, що виходять за межі контрольної картки, теж не вдосконалення. Це просто повернення процесу туди, де він і мав бути з самого початку.

6. Введіть навчання на робочих місцях.

7. Заснуйте лідерство. Робота менеджменту – це не нагляд, а лідерство. Метою керівників має стати допомога людям, удосконалення верстатів та пристроїв, щоб вони працювали краще. Потрібно переглянути методи керівництва як до менеджерів, так і до виробничих робітників.

8. Виганяйте страх, щоб усі могли працювати ефективніше на компанію.

9. Руйнуйте бар'єри між підрозділами. Співробітники дослідницьких, проектних, торгових та виробничих підрозділів мають працювати як команда, щоб передбачити можливі проблемипри виробництві та експлуатації продукції та наданні послуг.

10. Відмовтеся від гасел, закликів та встановлення цілей для робітників, які потребують «нуля дефектів» та виходу на новий рівеньпродуктивність. Такі заклики лише викликають ворожість, оскільки здебільшого низька якість і продуктивність на совісті системи і, отже, не підвладні робітникам. Менеджменту, звичайно, хочеться бачити більш високу продуктивність і менше дефектних виробів. Їх метод полягає у заклику робітників працювати краще. Плакат звернений не до тих людей.

11. а) Усуньте кількісні норми та завдання для робітників у цеху. Замініть їх лідерством.

6) Вимкніть керування за цілями. Перестаньте керувати за числами та кількісними результатами. Замініть його лідерством. Щоб керувати, треба бути лідером. Щоб бути таким, треба розуміти роботу, за яку відповідальні ви та ваші люди. Хто споживач (наступний етап) і як нам краще його обслуговувати? Початківець, щоб стати лідером і керувати джерелами поліпшень, має вчитися. Він повинен навчатися у своїх співробітників тому, що вони роблять, а також безліч нових речей. Набагато легше, однак, «зрізати кут», заощадити на отриманні обов'язкових знань і, зосередивши увагу на кінці процесу, керувати виходом за допомогою звітів про якість, про відмову, про частку дефектних виробів, запаси, продажі, про людей. Однак концентрація уваги на виході – це не ефективний підхід до покращення процесу чи дії.

12. а) Руйнуйте бар'єри, які позбавляють постійних робітників права пишатися своєю майстерністю. Прогули переважно лежать на совісті керівництва. Коли люди відчувають, що потрібні на роботі вони туди приходять. Майстри повинні відповідати не за числові показники, а за якість.

6) Ламайте бар'єри, які позбавляють менеджерів та інженерів їх права пишатися своєю майстерністю. Це означає, між іншим, відмову від щорічних атестацій чи рейтингів та від управління за цілями.

13. Заснуйте широку програму навчання та самовдосконалення.

14. Зробіть так, щоб у компанії працювали разом над корінними змінами. Перетворення - це робота всім (рис. 3).

Рис. 3. Цикл Шухарта (він же цикл Демінга, цикл PDCA : плануй, роби, перевіряй, впливай)

Глава 3. Хвороби та перешкоди

А. Перелік смертельних хвороб

1. Відсутність сталості мети при конструюванні товарів та послуг, які дозволять компанії зберегти бізнес та забезпечать робочі місця.

2. Націленість на сьогохвилинний результат: короткострокове мислення (що зовсім не сумісне з сталістю мети збереження бізнесу), яке підживлюється страхом недружнього поглинання та тиском з боку банкірів та власників акцій.

3. Атестація та ранжування персоналу. Підрахунок – шлях до деградації. Один з основних результатів оцінювання показників – це підтримка короткострокового мислення та ефективності з погляду найближчої перспективи. Людина повинна мати щось, що може представити для оцінки. Його начальнику потрібні цифри. Вважати легко. А підрахунки звільняють менеджмент від необхідності виробляти осмислені показники.

4. Перестрибування менеджерів із місця на місце.

5. Менеджмент, заснований лише з відомих кількісних критеріях.

Насправді найважливіші числа, потрібні менеджменту, невідомі і кількісно невизначені, але успішний менеджмент повинен про них пам'ятати. Наприклад:

1. Ефект багаторазового посилення продажів, якщо ваш покупець захоплений, та зворотний ефект від розчарованого покупця.

2. Підвищення якості та продуктивності на всіх стадіях процесу при успішному покращенні якості на будь-якому попередньому етапі.

3. Підвищення якості та продуктивності в компанії, в якій менеджмент ясно показує, що його політика - зберігати компанію, пристосовуючись до ринку, і що така політика є непохитною по відношенню до всіх.

4. Підвищення якості та продуктивності внаслідок безперервного вдосконалення процесів, а також завдяки відмові від норм вироблення та найкращому навчаннючи кращому керівництву.

5. Підвищення якості та продуктивності завдяки команді, що складається з представників обраного постачальника, відділу закупівель, конструкторів, відділу продажів, а також компанії-споживача, яка розробила новий компонент або перепроектувала існуючу деталь.

6. Підвищення якості та продуктивності, обумовлене командною роботою технологів, виробничників, продавців та представників компанії-споживача.

7. Втрати через щорічні атестації.

8. Втрати через перешкоди, що заважають співробітникам пишатися своєю майстерністю.

9. Де в компанії, зайнятій перевезенням вантажів автомашинами, взяти числа, що говорять про втрати від прогону порожняка чи неправильного технічного обслуговування?

Б. Перешкоди

· Надія на пудинг швидкого приготування

· Припущення про те, що, вирішуючи проблеми, вводячи автоматизацію, пристрої та нове обладнання, ми перетворимо промисловість.

· Пошук прикладів… Копіювати ризиковано.

· «Наші проблеми інші»

· Застарілі програми у навчальних закладах

· Недостатнє навчання статистичним методам у промисловості.

· Використання військового стандарту та інших таблиць щодо вибіркового приймального контролю.

· "Наш відділ контролю якості вирішує всі проблеми з якістю".

· "Ми впровадили управління якістю". Будь-хто, хто говорить про «впровадження контролю якості», на жаль, мало знає про те, що це таке. Поліпшення якості та продуктивності, щоб бути ефективним у будь-якій компанії, має прийняти форму навчання рік за роком, лідируючу роль у якому відіграє вищий менеджмент.

· «Обезлюднений» комп'ютер.

· Віра в те, що треба лише потрапити у допуск. У програміста схожа проблема. По завершенні роботи він дізнається, що написав чудову програму, яка відповідає ТУ, але самі ТУ були недосконалі. Якби він тільки знав мету цієї програми, він, можливо, зробив би її відповідною до цієї мети навіть при недосконалих ТУ.

· Помилка теорії «нуль дефектів».

· «Кожен, хто прийде, щоб спробувати допомогти нам, повинен чудово розбиратися в нашому бізнесі».

Гуртки якості ніколи не зможуть замінити непохитну відповідальність менеджменту за перевизначення власної ролі та розбудову корпоративної культури.

Розділ 4. Коли? Як довго?

Наздогнати? Люди цікавляться, скільки часу знадобиться Америці, щоб наздогнати Японію. Це актуальне, але неправильно поставлене питання, породжене нерозумінням. Хіба японці сидітимуть склавши руки і чекатимуть, доки їх хтось наздожене? Як можна наздогнати того, хто постійно набирає швидкість? Тепер ми знаємо, що недостатньо просто оборонятися від конкурентів. Ті, хто сподівається обійтися «зведенням бастіонів», уже програли.

Глава 5. Питання на допомогу менеджерам

Цей розділ містить питання, які можуть дати менеджменту певну основу розуміння його відповідальності.

Глава 6. Якість та споживач

Якість треба вимірювати як результат взаємодії трьох елементів (рис. 4)

Рис. 4. Три кути якості

Глава 7. Якість та продуктивність у сфері послуг

Все, що ми дізналися про 14 пункти та хвороби менеджменту, застосовно як до виробничим організаціям, і до підприємств сфери послуг. У цьому розділі ми зосередимо основну увагу на сфері обслуговування. Схема Ісікави (рис. 5) допомагає нам знайти свою мету, якої потрібно дотримуватися день за днем у типовій сервісній компанії.

Рис. 5. Компоненти витрат на обслуговування клієнтів електричної компанії(схема Ісікави «риб'ячий скелет»)

Глава 8. Деякі нові принципи навчання та лідерства

Ціль лідерства.Лідерство має бути націлене на підвищення продуктивності людей та машин, покращення якості, збільшення виходу та одночасно на формування у людей почуття гордості за свою роботу. Формулюючи через заперечення, метою лідерства повинно бути виявлення і фіксація промахів людини. Усунення причин помилок – ось що допоможе людям виконувати роботу краще з меншими зусиллями. Лідер також відповідає за вдосконалення системи, тобто створює можливості для того, щоб кожен міг постійно покращувати свої результати і отримувати від роботи все більше задоволення.

Очевидно, що дуже важливо навчати нових людей робити свою роботу добре, як тільки вони приступають до неї. У міру того як крива навчання вирівнюється, контрольна карта покаже, чи досяг учнів стану статистичної керованості і коли це сталося. Як тільки він досяг цього стану, подальше навчання тим самим методом вже нічого не дасть. Якщо ж робота людини далека стану статистичної керованості, продовження навчання ще може принести ефект.

Чи говорити робітнику про помилку? Слід врахувати:

1. Чи досяг робочий стан статистичної керованості? або

2. Робітник не досяг стану статистичної керованості.

Спочатку поговоримо про першого робітника. У стані статистичної керованості у відповідь питання має бути негативним. Якщо тільки його карта не показує наявності особливої причини варіації, але в такому разі йому слід було б помітити її на своїй контрольній карті і усунути. Основний принцип, запропонований тут, у тому, що нікого не можна звинувачувати чи карати результати, якими не може управляти. Порушення цього принципу може вести лише до розчарування та незадоволення роботою і, як наслідок, до зниження рівня виробництва.

Приклад помилкового контролю . Помилковий контроль призводить до трьох типів проблем: 1) розчарування виробничих робітників; 2) неправильна інтерпретаціяточок на контрольній карті; 3) дефектна продукція потрапляє до споживача.

Метод боротьби з помилками контролю-операциональное визначення те, що прийнятно, що немає. Операційне визначення включає метод перевірки, приклад і критерії, за допомогою яких приймається рішення про те, чи може виконана частина роботи бути класифікована як дефектна або як прийнятна. Операційне визначення - це визначення, сенс якого можна передати іншим; це мова, за допомогою якої люди можуть зрозуміти одне одного.

Глава 9. Операційні визначення, відповідність допускам, ефективність

На думку багатьох промисловців, немає нічого важливішого для бізнесу, аніж операційні визначення. Усе значуще починається у людському мозку з понять (думок, уявлень, образів). Єдина можливість передати значення будь-якого слова, розпорядження, інструкції, специфікації, показника, властивості, регламенту, закону, системи, указу – через опис того, що відбувається при виконанні певної операції чи тесту.

Операційне визначення дозволяє надати поняття певну форму, ясну всім. Сенс таких прикметників, як «хороший», «надійний», «однорідний», «круглий», «втомлений», «безпечний», «небезпечний», «безробітний», неможливо передати, доки вони не виражені через операційні терміни вибірок, випробувань та критеріїв. Концепція звичайного визначення невимовна: її неможливо будь-кому передати. Операційне визначення – це те, з чим розумна людинаможе погодитись.

Операційні визначення включає:

1. Конкретний метод випробування зразка матеріалу або складального вузла.

2. Критерій (або критерії) для ухвалення рішення.

3. Рішення: так чи ні, об'єкт чи матеріал, відповідає чи не відповідає критерію (критеріям).

Практика точніша, ніж чиста наука; точніша, ніж навчання. На думку Шухарта, стандарти знання та майстерності, необхідні на виробництві та у сфері послуг, жорсткіші, ніж вимоги чистої науки. Без операційних визначень дослідження проблем будуть дорогими та неефективними, майже напевно призводячи до нескінченних суперечок та протиріч.

Глава 10. Стандарти та постанови державних органів

Я виступаю проти пропозиції передати функції стандартизації уряду. Це не гнучка система. Вона не дозволяє одному з виробників відхилитися від стандарту для того, щоб створити спеціалізований і корисний бізнес. Стандарти, створені в подібних умовах, зазвичай набувають форми процедур стримування, контролю та обмежень. Вони звужують можливість вибору споживачів.

Глава 11. Загальні та особливі причини варіабельності та можливості поліпшень. Стабільна система.

Основна проблема менеджменту та лідерства, за словами мого колеги Ллойда Нельсона, полягає у невмінні інтерпретувати інформацію, що міститься у варіаціях. …дії, необхідні зменшення особливих причин варіацій, кардинально відрізняються від заходів, необхідних зниження кількості варіацій і помилок, обумовлених самої системою. Менеджери повинні розуміти, чому з підвищення якості зменшуються витрати. Для промисловості та науки дуже важливо зрозуміти різницю між стабільною та нестабільною системою та розібратися, як правильно подавати дані для того, щоб зробити обґрунтований висновок про те, чи стабільна система.

Контрольна карта вказує на існування причин варіацій, що лежать поза системою. Самої причини вона не розкриває. Відповідно, перший крок щодо даних - зрозуміти, отримані вони може статистичної керованості. Найлегший шлях при аналізі даних - це розмістити точки в порядку їх появи, щоб зрозуміти, чи можна отримати будь-яку користь з розподілу, утвореного даними.

На рис. 6 показано розподіл результатів вимірів 50 пружинок одного виду, що використовуються у фотоапараті певного типу. Пружини вимірювалися розтягуванням під дією сили 20g. Розподіл виглядає досить симетричним. Будь-яка спроба використовувати розподіл, показаний на рис. 6, марна. Наприклад, розрахунок стандартного відхилення даного розподілу не дасть значення, яке можна використовувати для передбачення. Воно нічого не говорить про процес, оскільки він нестабільний.

Рис. 6. Нормально розподілені, але статистично некеровані дані

Процес має відтворюваність, тільки якщо він стабільний.

Поширена помилка при інтерпретації спостережень полягає у припущенні, що кожну подію (дефект, помилка, нещасний випадок) можна співвіднести з кимось (зазвичай про те, хто перебуває під рукою) чи пов'язати з деякою конкретною подією. Справа в тому, що більшість проблем сфери послуг та виробництва пов'язані із системою. Іноді дефект дійсно локальний і його можна приписати некомпетентності або лінощів працівника. Ми називатимемо дефекти системи загальними причинами, а дефекти, пов'язані з минущими, швидкоплинними подіями, особливими причинами.

Плутанина загальних та особливих причин веде до розладу планів, до більшої варіабельності та збільшення вартості. Виходячи з власного досвіду, я можу дати таку оцінку для більшості проблем та можливостей покращення:

· 94% проблем належать до системи (відповідальність менеджменту);

· 6% проблем – особливі.

Хороший менеджмент і надійний контроль припускають вміння робити обчислення, що дозволяють розділити два типи причин.

Тепер ми можемо сформулювати два джерела втрат, які виникають через плутанину між особливими та загальними причинами варіацій.

1. Приписати варіацію чи помилку особливої причини, коли насправді причина належить системі (загальні причини)

2. Приписати варіацію чи помилку системі (загальні причини), коли насправді ця причина – особлива.

Зарегульованість – це загальна ознакапомилки №1. Бездіяльність замість того, щоб шукати особливу причину, - це загальна ознака помилки №2.

Шухарт визнав той факт, що навіть хороші менеджери іноді роблять помилки одного й іншого. Він зрозумів, що необхідні правила, які застосовуються на практиці, за допомогою яких можна спробувати довести до мінімуму чисті економічні втрати, спричинені помилками обох типів. З цією метою він розрахував трисигмові контрольні межі. Вони в широкому діапазоні майбутніх та минулих невідомих обставин забезпечують розумне та економічне керівництво для мінімізації економічних втрат від помилок обох типів.

Стабільний процес, т. е. той, у якому відсутні ознаки особливих причин варіацій, слідуючи Шухарту, називають статистично керованим чи стабільним. У стані статистичної керованості всі особливі чинники, виявлені раніше, вже усунуто. варіабельність, Що Залишилася визначається випадком, тобто загальними причинами, якщо тільки раптово не з'являється нова особлива причина. Це не означає, що стан статистичної керованості нам нічого робити, просто не слід гостро реагувати на підйоми і спади, така реакція лише призведе до виникнення додаткових варіацій і збільшить кількість проблем. Наступний крок – це постійні зусилля щодо вдосконалення процесу. Удосконалення процесу ефективно, лише коли досягнуто та підтримується стан статистичної керованості.

Експеримент Монте-Карло з лійкою. Страхітливий приклад застосування правила 4 пов'язаний із навчанням нового співробітника. Цей новачок через кілька днів сам навчає наступного. У цьому методи, яким навчають, деградують безмежно. Але хто це знає?

Контрольні межі - це межі допуску. Контрольні межі, як тільки ми справді досягли стану статистичної керованості, характеризують цей процес і прогнозують на завтра. Контрольна карта – це голос нашого процесу. Розподіл характеристики якості, що перебуває в статистично керованому стані, стабільний і передбачуваний, день за днем, тиждень за тижнем. Вихід та витрати також передбачувані. Тепер можна замислитись про систему канбан або про постачання за принципом «точно вчасно».

Більше того, як зазначив Вільям Конвей, інженери та технологи стають винахідливішими, активнішими творчо, виявляють більше ініціативи щодо вдосконалення процесу, як тільки бачать, що він перебуває у статистично керованому стані. Вони відчувають, що подальше вдосконалення – це їхнє завдання. Без статистичних методів спроби покращити процес - це дії навмання, що зазвичай лише погіршує ситуацію.

Два основні способи використання контрольних карт

1. Для вироблення судження. Чи був процес (у минулому) у статистично керованому стані?

2. Для обґрунтування дій (безперервних). Контрольна карта може також використовуватися для досягнення та підтримки стану статистичної керованості під час виробництва. В цьому випадку процес вже приведений у статистично керований стан. Ми розповсюджуємо в майбутнє контрольні межі, і наносимо крапки одну за одною.

Іноді корисно будувати контрольну картку кожного члена робочої бригади. Робітник, бачачи точку за контрольними межами, може майже завжди відразу ж визначити особливу причину та виключити її. Така карта аналізується лише робітником та його безпосереднім начальником.

Щодо відтворюваності існує багато неправильних рекомендацій. Абсолютно неправильно, наприклад, взяти якесь число виробів, наприклад 8, 20, 50 або 100, виміряти їх і використовувати 6 стандартних відхилень, отриманих за цими вимірами, як міру відтворюваності процесу. Першим кроком має бути аналіз даних за допомогою карти ходу процесу з метою вирішити, чи процес виробництва і система вимірювань демонструють статистичну керованість. Якщо так, тоді відтворюваність процесу буде очевидною з контрольної карти. Якщо ні, тоді відтворюваності не існує.

Експеримент із червоними намистинками настільки характерний, що описаний окремо.

Статистична керованість не виключає дефектних виробів. Статистична керованість - це стан, у якому варіації випадкові і стабільні тому, що й межі передбачувані. Процес може бути у статистично керованому стані, видаючи у своїй дефектні вироби. Сама собою статистична керованість процесу не є кінцевою метою. Як тільки процес стає стабільним, стає можлива серйозна робота з удосконалення якості та економічності виробництва.

Приклад нерозуміння. Лінію дій нанесено на карту на основі суджень, а не обчислень. Як ми дізналися, межі на контрольній карті говорять про те, чого очікувати від процесу, а не те, яким нам хотілося б, щоб він був. Припустимо, що робітник наносить на карту лінію, що показує частку дефектних виробів щодня. Він креслить (наприклад) лінію на рівні 4%, що, як йому видається, буде розумною метою. Він показав мені точку, що висить над цією лінією. Ось, сказав він, точка, що вийшла із керованого стану. Де ваші розрахунки контрольних меж? – спитав я. «Ми не рахуємо; ми лише наносимо лінію там, де, як ми думаємо, вона має бути». На жаль, деякі підручники вводять в оману читача, дозволяючи встановлювати контрольні межі на основі допусків або інших вимог.

Люди – це частина системи ; їм потрібна допомога. Незважаючи на те, що менеджмент відповідає за систему або її відсутність, я на власний досвідпереконався: мало хто знає, що складає систему. Коли я говорю про систему, багатьом спадає на думку обладнання та обробка даних. Мало хто знає, що наймання, навчання, контроль виробничих робітників і допомога їм - це частина системи.

Розділ 12. Додаткові приклади покращень - від витоків проблем до результатів на виході

Наводяться приклади, які наголошують, що відповідальність за вдосконалення системи лежить на менеджменті, який повинен зрозуміти ситуацію та діяти за обставинами.

Розділ 13. Розчарування у деяких «чудових» ідеях

Для кожної проблеми існує рішення: просте, витончене та невірне
(Можливо, запозичено у X. Менкена)

Приклади, наведені в цій книзі, свідчать про нерозуміння людьми чотирьох основних принципів:

· Кілька точок у групі повинні бути вище середнього показника групи.

· Не всі точки лежатимуть на середній лінії (за винятком рідкісних збігів).

· Рідко коли стан статистичної керованості супроводжується варіаціями якості та кількості, проте стрибки точок вгору та вниз задовольняють критерію випадковості. Інакше кажучи, варіації стабільні. Контрольована характеристика якості стабільна, постійна; вона відтворюється годину за годиною. Відповідальність за зменшення варіацій та за більш придатні значенняточки налаштування майже повністю лежить на менеджменті.

· Існують не лише спеціальні, а й загальні причини втрат та варіацій, зумовлені системою.

Розділ 14. Два звіти для керівництва компанії

У цьому розділі наведено два звіти з аудиту якості, підготовлені для менеджменту компанії, в яких описані її реальні проблеми та надано рекомендації щодо їх усунення. …перешкодою є переконання менеджменту в тому, що виробничі робітники відповідають за всі проблеми, тому що роблять свою роботу неправильно. Природна реакція людей на будь-які проблеми виробництва – це звинуватити операторів. Мій же досвід показує, що більшість виробничих проблем випливають з загальних причин, вирішити чи скоротити які під силу лише менеджменту.

Щодо спеціальних причин. Я виявив, що у вашій компанії немає системи зворотнього зв'язкуз виробничим робітником, за допомогою якої він інформується про те, коли має діяти сам, щоб покращити свою роботу. Спеціальні причини можна виявити лише за допомогою правильно підібраних статистичних методів. Щоб робітники опанували статистичними інструментами, необхідне широке навчання. Ви повинні навчити сотні робітників використанню простих контрольних карток.

Виробничий робітник, коли він досяг стану статистичної керованості, вже вклав у процес усе, що мав. Це обов'язок менеджменту - забезпечити велику однорідність вхідних матеріалів, більшу однорідність попередніх операцій, найкраще налаштування обладнання, найкраще обслуговування, зміни у процесі, зміни у послідовності операцій чи провести якісь інші фундаментальні зміни.

…незважаючи на велику кількість числових показників, яким приділяється стільки уваги у своїй компанії, ви не виявляєте основних причин поганої якості. Дорогі комп'ютери, що переробляють купу даних, не покращать якість.

Слід також згадати про оману, яка притаманна багатьом менеджерам, а саме: щоб працювати з процесом, консультант повинен знати про нього все. Практика свідчить про інше. Компетентна людина на кожному місці, від робітника до вищого менеджменту, знає про свою роботу все, за винятком того, як її покращити. Допомога у покращенні може прийти лише ззовні.

Розділ I5. План мінімізації середньої собівартості контролю вхідних матеріалів та готової продукції

Принцип вхідного контролю "все або нічого" описаний окремо.

Викладена вище теорія застосовна для роботи банку, універмагу, торгової компанії, яка допускає помилки в платіжних відомостях, і до більшості інших ситуацій. Потік роботи переходить з етапу на етап, кінцевий пункт – рахунок споживача, чи цифри на чеку, чи звіт. Робота може пройти через кілька етапів, перш ніж помилка буде виявлено. До цього моменту вартість виправлення може стати в 20,50 або 100 разів більшою за вартість її виявлення та виправлення в місці виникнення.

Виявлення помилок в операціях у сфері послуг, можливо, навіть складніше завдання, ніж на виробництві. Перевіряючий може виявити тільки половину скоєних помилок або найкращому випадкудві із трьох. Мій досвід показує, що паралельна робота співробітників та порівняння результатів за допомогою машини – єдиний задовільний спосіб перевірки критично важливої роботи.

Згода, досягнута в результаті дискусії, в якій люди не бояться висловлювати свою точку зору і ставити питання, говорить про здоровий командний дух і приносить користь завдяки взаємодії та навчанню один одного. На жаль, згода на етапі контролю або десь ще може означати лише, що один нав'язує свою думку іншому.

Глава 16. Організація вдосконалення якості та продуктивності

Основна проблема менеджменту, лідерства та виробництва, як її сформулював мій друг Ллойд Нельсон і як ми підкреслювали у попередніх розділах, полягає в нерозуміння природи варіацій та невмінні їх інтерпретувати. Зусилля та застосування методів удосконалення якості та продуктивності у більшості компаній та урядових установ фрагментарні, не передбачають ні загального компетентного керівництва, ні цілісної системи безперервного вдосконалення. Кожному, незалежно від посади, необхідне навчання та розвиток. В атмосфері розрізненості зусиль люди рухаються кожен у своєму напрямі, не маючи можливості приносити велику користь компанії та тим більше розвиватися.

Компанії запасаються матеріальними компонентами, але ігнорують потребу у знаннях.

Розділ 17. Деякі ілюстрації для покращення життя

Читач, мабуть, помітив, з якою завзятістю я сторінка за сторінкою закликав до чітко складених технічних завдань та робочих інструкцій.

Дані про обставини не впливають зниження їх числа. Перший крок до зниження частоти подій - визначити, в кому чи в чому їх причина: чи винна система, чи конкретна людина, чи певний набір умов. Статистичні способи дають єдино правильний метод аналізу, що дозволяє зрозуміти природу обставин і знизити їх число.

Людям властиво шукати винного безпосередньо на місці події. Типова реакція майже кожної людини на неприємна подія- приписати його чиєїсь недбалості або збою в роботі обладнання. Розумніше утриматися від поспішних висновків, що загрожують неправильним висновком, невірно прийнятим рішенням, Продовженням неприємностей, зростанням кількості подій. Система гарантує, що середня кількість подій (за місцем та часом) непередбачувана.

Додаток. Перетворення у Японії

Навколо написання імені автора вирують неабиякі пристрасті… J З одного боку, на сайтіАсоціації ДемінгуІм'я пишеться як Едвард. З іншого боку, в англійському написанні однозначно є буква s – Edwards . Зрештою, такого іменів принципі ні в англійській мові. Зате прізвище Едвардс дуже популярне і навіть входить до числа100 найпоширеніших англійських прізвищ. Не знаю, що й думати… Припускаючи, що зазнаю страшної критики, ризику висловити гіпотезу, що в написанні William Edwards Demingперше слово – ім'я, а друге та третє – подвійне прізвище… J

На мою думку, передмова Ю. Адлера, Ю. Рубаніка, В. Шпера має велике самостійне значення. Також дуже примітний список літератури, що є наприкінці передмови.

Едвардс Демінг

Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами

Перекладачі Ю. Адлер, В. Шпер

Наукові редактори Ю. Рубанік, Ю. Адлер, В. Шпер

Технічний редактор Н. Лісіцина

Редактор М. Веліченко

Випускаючий редактор С. Турко

Коректор О. Іллінська

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Арт директор С. Тимонов

Ілюстратор Д. Ізотов

Всі права захищені. Твір призначений винятково для приватного використання. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для публічного або колективного використання без письмового дозволу власника авторських прав. За порушення авторських прав законодавством передбачено виплату компенсації правовласника в розмірі до 5 млн. рублів (ст. 49 ЗОАП), а також кримінальна відповідальність у вигляді позбавлення волі на строк до 6 років (ст. 146 КК РФ).

* * *

Передмова до російського видання

За згодою мале зростає, за незгоди найбільше руйнується.

З Саллюстія

Моє знайомство з філософією менеджменту доктора Вільямса Едвардса Демінга розпочалося з зустрічі з Григорієм Носоновичем Фідельманом – шанувальником та популяризатором ідей всесвітньо відомого вченого у російському діловому співтоваристві. Григорій Носонович подарував мені дві книги: "Альтернативний менеджмент", яку він написав у співавторстві з Ю.П. Адлером та В.С. Дедіковим, та «Простір доктора Демінга» Генрі Ніва. Прочитавши обидві книги, я зрозумів, що філософія менеджменту, описана в цій книзі і перелічених вище, не що інше, як основа розвитку бізнесу, який здатний досягти міжнародного рівня конкурентоспроможності.

Прочитавши цю книгу, ви відкриєте для себе 14 принципів побудови глобально конкурентоспроможного бізнесу, отримаєте відповіді на питання, як об'єднати людей навколо однієї мети, як досягти командної в істинному сенсі цього слова роботи, як створити атмосферу довіри між співробітниками, між співробітниками та керівництвом, між. керівниками та власниками бізнесу. Складно переоцінити значення такої похідної командної роботи, як «колективна мудрість», на етапі якісного розвитку компанії та подальшого збільшення прибутковості бізнесу, ніщо не зможе замінити її. Червоною ниткою через книгу проходить значення категорії «довіра» успішного бізнесуЯк складно його виростити і як трепетно потрібно ставитися до такої тонкої матерії. Важливий аспект фінансового благополуччя- Побудова управління бізнесом не на основі навіть найоб'єктивніших числових показників, а виходячи з розуміння варіабельності (мінливості) цих показників та природи варіації. Наступним, що також має велике значення аспектом служить відданість якості. Читач відкриє для себе необмежені можливості, що надає постійне підвищення якості, коли в результаті виграють і компанія, і покупець.

Особливо корисна ця книга власникам та вищому керівництву компаній. Впевнений, що ви не будете розчаровані. Навіть якщо просто ознайомитеся з цією працею і не будете застосовувати принципи, викладені в книзі, ви отримаєте їжу для розуму, збагатитеся знанням про абсолютно інший підхід до бізнесу, зрозумієте, що у ставці на перемогу на довгій дистанції важливо і потрібно покладатися на людей, які працюють у компанії, на їх знання та досвід. І ви обов'язково відчуєте їхню подяку за довіру, вони відплатять вам старанною роботою та відданістю.

Справді, почавши читати «Вихід із кризи», а також книгу Генрі Ніва «Простір доктора Демінга» розумієш значення слова «згода». Останнім часом розроблено чимало інструментів створення успішного бізнесу, один із найпопулярніших – система збалансованих показників (ССП) Роберта Каплана та Девіда Нортона. Найбільші міжнародні компаніїпочали поспішно впроваджувати ССП, оскільки повірили в те, що це той ключик, який дасть їм новий імпульс розвитку. Водночас факти свідчать про те, що лише менше 10% західних компаній успішно впровадили ССП та реалізували таким чином власні стратегії. Помічено, що основною причиною невдач є низька залученість співробітників середнього та нижче середнього рівня у реалізацію стратегічних планів. Звичайно, різні консалтингові компанії, що спеціалізуються на розробці ССП та її впровадженні, пропонують різні способи вирішення цієї проблеми. Проте все вищезгадане - це верхівка айсберга, того, що приховано під водою багато хто так ніколи і не побачив. Все, що написано в цій книзі, якраз більшою мірою відкриває підводну частину цієї «крижаної гори» і дасть відповіді на багато питань, на які шановний читач, здавалося б, уже зневірився отримати відповідь.

О.М. Бегімбетов,голова правління Страхової компанії «Лондон-Алмати»

Передмова наукових редакторів

Послання обурювача спокою

Змінити світ може лише знання і ніщо інше.

Юкіо Місіма

Ця книга з'явилася чверть століття тому, і вперше була опублікована в США. Приводом для її написання стала криза, яку переживала в ті часи американська промисловість. Книга викликала гарячі суперечки та розділила сперечальників на захоплених прихильників та непримиренних супротивників. Полеміка не припиняється досі, хоча після смерті автора у грудні 1993 р. (на 94-му році життя) її характер дещо змінився. Книга кілька разів перевидавалася, цей переклад зроблено за виданням 2002 р. То навіщо ж ми знову повертаємось до проблем минулої епохи?

Бувають такі виконані з нагоди роботи, які не втрачають актуальності через роки, а можливо, вони мають жити століття. Саме таку книгу ви тримаєте зараз у руках. Ця книга була спробою дати відповідь на питання про причини кризи американської промисловості в умовах японського конкурентного наступу наприкінці 1970-х – на початку 1980-х років. А в результаті з'явилася праця, яка узагальнює принципи та методи нового підходу до менеджменту, який інакше як революційним не назвеш.

На жаль, російський читач досі не мав можливості скільки-небудь детально ознайомитися з вченням Демінга. І хоча перша спроба видати цю працю професора російською була зроблена ще в 1994 р. (1), якість перекладу та видання не дозволили книзі завоювати масового читача.

Наскільки ми знаємо, перша публікація про Демінг російською мовою з'явилася в журналі «Курс на якість» (1991) (2). Це був журнальний варіант першого розділу книги Ненсі Манн (4). Майже відразу після цього велика стаття про Демінг з'явилася в журналі «Америка» (5), що виходив російською мовою. Її написав талановитий американський журналіст Л. Добінс, автор тексту до знаменитого телерепортажу «Якщо Японія може, чому ми не можемо?», який показала телекомпанія «Ен-бі-сі» в 1980 р. Саме після цього репортажу Демінг став знаменитий в Америці. У 1998 р. вийшла книга Ю. Адлера та Л. Маховікової «Чи має країна бути бідною?», в якій у стиснутій формі розповідалося про суть вчення Демінга (6).

Однак скільки б не писали про Демінга та його вчення, поки, на загальну думку, найкращим введенням у світ створеної ним концепції менеджменту є книга його учня та друга доктора Генрі Ніва. Шлях цієї книги до читача також був довгим та важким. Перша частина перекладу книги була видана Комітетом вищій школіРФ 1996 р. (7). Чекати на другу частину довелося п'ять років, поки вона не вийшла у видавництві «Стандарти та якість» (8). І лише 2005 р. обидві частини з'єдналися нарешті у книзі «Простір доктора Демінга: Методи побудови сталого бізнесу», опублікованій видавництвом «Альпіна Бізнес Букс» (9). У передмові до цього видання ми говорили, що для повного щастя російськомовному читачеві не вистачає лише адекватного російського перекладу книги Демінга «Вихід із кризи». І ось зараз хочеться вірити, щасливий момент настав. Тепер російський читач може знайомитися з вченням Демінга не тільки нехай і талановитим, але все ж таки переказам та інтерпретаціям, а й «почути голос» самого лікаря, що, безсумнівно, дасть синергетичний ефект.

Демінг створив новаторське вчення про менеджмент. За словами Альберта Ейнштейна, ознака справді нової, проривної теорії полягає в тому, що сучасникам вона здається «ненормальною», «божевільною». Теорія Демінга з моменту своєї появи кинула як інтелектуальний, а й моральний виклик всім, хто намагається вивчати і більше застосовувати її практично. І свідчення тому – численна та часто жорстка критика Демінга. І хоча його аргументи засновані на системний підхіді теорії варіабельності, мабуть, сучасне суспільствоздебільшого не готове прийняти ці аргументи (10).

Детальна інформація:

Ця книга для тих, хто вже зрозумів, що бізнес не можна вести традиційними методами, бо світ змінився. Едвардс Демінг, видатний консультант XX ст., один із авторів «японського економічного дива», кидає інтелектуальний та моральний виклик стереотипам традиційного менеджменту. Його революційна теорія пропонує філософію, методи та управлінські технології, необхідні для побудови сталого, ефективного бізнесу, що забезпечує баланс інтересів усіх зацікавлених сторін: споживачів, співробітників, власників, постачальників, суспільства загалом. Запропоновані принципи та концепції ілюструються численними прикладами з різних галузей промисловості, сфери послуг та управління. Книга буде цікава керівникам усіх рівнів, підприємцям, інженерно-технічним працівникам, а також викладачам та студентам організаційно-управлінських та інженерних спеціальностей.

Едвардс Демінг - Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами читати онлайн

Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами. Автор книги Едвардс Демінг, назва: Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами. Жанр: Управління, підбір персоналу, рік видання 2014 року, місто Москва, видавець Літагент «Альпіна», isbn: 978-5-9614-3893-2.

Едвардс Демінг

Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами

Перекладачі Ю. Адлер, В. Шпер

Наукові редактори Ю. Рубанік, Ю. Адлер, В. Шпер

Технічний редактор Н. Лісіцина

Редактор М. Веліченко

Випускаючий редактор С. Турко

Коректор О. Іллінська

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Арт-директор С. Тімонов

Ілюстратор Д. Ізотов

* * *

Передмова до російського видання

За згодою мале зростає, за незгоди найбільше руйнується.

З Саллюстія

Прочитавши цю книгу, ви відкриєте для себе 14 принципів побудови глобально конкурентоспроможного бізнесу, отримаєте відповіді на питання, як об'єднати людей навколо однієї мети, як досягти командної в істинному сенсі цього слова роботи, як створити атмосферу довіри між співробітниками, між співробітниками та керівництвом, між. керівниками та власниками бізнесу. Складно переоцінити значення такої похідної командної роботи, як «колективна мудрість», на етапі якісного розвитку компанії та подальшого збільшення прибутковості бізнесу, ніщо не зможе замінити її. Червоною ниткою через книгу проходить значення категорії «довіра» для успішного бізнесу, як складно його виростити і як трепетно потрібно ставитися до такої тонкої матерії. Важливий аспект фінансового благополуччя – побудова управління бізнесом не на основі навіть об'єктивних числових показників, а виходячи з розуміння варіабельності (мінливості) цих показників та природи варіації. Наступним, що також має велике значення аспектом служить відданість якості. Читач відкриє для себе необмежені можливості, що надає постійне підвищення якості, коли в результаті виграють і компанія, і покупець.

Справді, почавши читати «Вихід із кризи», а також книгу Генрі Ніва «Простір доктора Демінга» розумієш значення слова «згода». Останнім часом розроблено чимало інструментів створення успішного бізнесу, один із найпопулярніших – система збалансованих показників (ССП) Роберта Каплана та Девіда Нортона. Найбільші міжнародні компанії почали поспішно впроваджувати ССП, оскільки повірили в те, що це той ключик, який дасть їм новий імпульс розвитку. Водночас факти свідчать про те, що лише менше 10% західних компаній успішно впровадили ССП та реалізували таким чином власні стратегії. Помічено, що основною причиною невдач є низька залученість співробітників середнього та нижче середнього рівня у реалізацію стратегічних планів. Звичайно, різні консалтингові компанії, що спеціалізуються на розробці ССП та її впровадженні, пропонують різні способи вирішення цієї проблеми. Проте все вищезгадане - це верхівка айсберга, того, що приховано під водою багато хто так ніколи і не побачив. Все, що написано в цій книзі, якраз більшою мірою відкриває підводну частину цієї «крижаної гори» і дасть відповіді на багато питань, на які шановний читач, здавалося б, уже зневірився отримати відповідь.

О.М. Бегімбетов, голова правління Страхової компанії «Лондон-Алмати»

Передмова наукових редакторів

Послання обурювача спокою

Змінити світ може лише знання і ніщо інше.

Юкіо Місіма

Однак скільки б не писали про Демінга та його вчення, поки, на загальну думку, найкращим введенням у світ створеної ним концепції менеджменту є книга його учня та друга доктора Генрі Ніва. Шлях цієї книги до читача також був довгим та важким. Перша частина перекладу книги була видана Комітетом з вищої школи РФ 1996 р. (7). Чекати на другу частину довелося п'ять років, поки вона не вийшла у видавництві «Стандарти та якість» (8). І лише 2005 р. обидві частини з'єдналися нарешті у книзі «Простір доктора Демінга: Методи побудови сталого бізнесу», опублікованій видавництвом «Альпіна Бізнес Букс» (9). У передмові до цього видання ми говорили, що для повного щастя російськомовному читачеві не вистачає лише адекватного російського перекладу книги Демінга «Вихід із кризи». І ось зараз хочеться вірити, щасливий момент настав. Тепер російський читач може знайомитися з вченням Демінга не тільки нехай і талановитим, але все ж таки переказам та інтерпретаціям, а й «почути голос» самого лікаря, що, безсумнівно, дасть синергетичний ефект.

Демінг створив новаторське вчення про менеджмент. За словами Альберта Ейнштейна, ознака справді нової, проривної теорії полягає в тому, що сучасникам вона здається «ненормальною», «божевільною». Теорія Демінга з моменту своєї появи кинула як інтелектуальний, а й моральний виклик всім, хто намагається вивчати і більше застосовувати її практично. І свідчення тому – численна та часто жорстка критика Демінга. І хоча його аргументи засновані на системному підході та теорії варіабельності, мабуть, сучасне суспільство здебільшого не готове прийняти ці доводи (10).

Це означає, що викладена теорія пропонує не лише нову концептуальну, науково-методологічну базу менеджменту, а й інше світорозуміння, іншу ціннісна орієнтація. Вона потребує глибокого перетворення сучасної практики, в якій інтереси, потреби людей - споживачів, співробітників, менеджерів - і суспільства в цілому підпорядковані вузькому, короткозорому трактуванні економічних інтересів власників капіталу. Недарма сучасники Демінга США називали його «рожевим професором», «революціонером капіталізму».

Зрозуміти витоки цієї революційної теорії можна, якщо згадати, у кого навчався Демінг, чиї ідеї спирався.

У Демінга були великі вчителі та колеги. Першим учителем і старшим другом Демінга став Уолтер Шухарт (1891-1967) (11, 12), видатний учений-статистик, який сам себе називав "крутим інженером". Шухартові належить слава батька-засновника методів статистичного контролю процесів, їм створено концепцію економічно ефективної якості. Хоча Демінг ніколи не забував висловлювати подяку Шухарту, він суттєво розвинув його вчення про статистичній природі мінливості (варіації) і перенісши його зі сфери виробництва на всі види процесів у соціальних системах.

Слід зазначити, що Демінг навчався також у видатного астронома сера Ернеста Брауна і великий статистика і генетика сера Рональда Фішера. Він співпрацював з одним із найбільших американських статистиків минулого століття Джоном Тьюкі та з великим індійським статистиком Прасанта Чандра Махаланобісом.

Додамо до цього, що Демінг у різний часпрацював із блискучими фахівцями в галузі переписів та статистичних обстежень, співпрацював з провідними майстрами застосування статистичних методів у контролі якості Ромінгом та Доджем.

Таким чином, основи світогляду, методології Демінга як вченого, дослідника сформувалися в галузі точних наук, насамперед у галузі статистичної теорії та її додатків до вирішення завдань на практиці. Не випадково, навіть ставши визнаним гуру, автором оригінальної концепції менеджменту, на своїй візитній картці він позначав себе як спеціаліст-статистик.

І хоча згодом логіка роботи вивела Демінга далеко за межі сфери інтересів професійних статистиків, вони продовжують вважати його своїм (13). У 2000 р., коли відзначалося 100 років від дня народження Демінга, відомий американський статистик Джеррі Хан поширив серед своїх колег цікаву анкету, що стосується Демінга та його спадщини (14). В анкеті пропонувалося відповісти на питання, що вдалося, а що не вдалося зробити д-ру Демінгу. Звичайно, найгостріше обговорювалися саме статистичні аспекти вчення Демінга. Багато статистики виявилися не готовими розділити його думку. Справа в тому, що Демінг радикально переглянув класичну теорію статистичного висновку. Він привів її у відповідність до теорії варіабельності, розвиненої Шухартом і доповненої ним самим. Це призвело до багаторічної полеміки та різних інтерпретацій контрольних карт Шухарта. Яблуком розбрату служить ідея статистичної керованості процесів, яка походить від класичних уявлень про репрезентативність вибірки. Але тільки Шухарт і Демінг надали цим поняттям операційний сенс, зробивши їх тим самим придатними для практичного використання. Крім того, в Останніми рокамипочався бурхливий розвиток напряму, який з легкої рукиДемінга одержала назву «статистичне мислення». Цій темі присвячені книги, статті та дисертації. Зазначимо лише одну з перших монографій на цю тему (15) і наші роботи (16, 17) і дамо посилання роботи його найближчих послідовників у статистиці – Брайана Джойнера (18) і Дональда Уилера (19).

Дискусія навколо статистичних ідей Демінга вщухне, певне, ще нескоро. Цікаво, що учениця Демінга, Джойс Орсіні, вважає, що всі починання Демінга вдавалися хоча б частково. А про тих, що ще не реалізовані, просто рано судити. Настане час і для них.

Але це, так би мовити, «домашня» дискусія, яка цікавить лише фахівців. Для нас важливо те, що саме невблаганні наслідки зі статистичних законів змусили Демінга переглянути принципи менеджменту.

Інша, природничо-наукова, складова управлінського методу Демінга, завдяки якій центральне місце в ньому зайняли концепції циклу безперервного навчання – PDCA (20) та операційних визначень, має, якщо завгодно, філософське підґрунтя. На початку XX ст. наукова спільнота, фізика, філософія науки переживали глибоку кризу, пов'язану зі спробами осмислення якісно нових наукових результатів, що відносяться до закономірностей пристрою мікро- та макросвіту Найважливішими науковими «продуктами» цієї кризи стали квантова теорія та теорія відносності. У філософському плані цей бурхливий період зміни наукової парадигми породив концепцію логічного позитивізму. Одним з найбільших представників фізичної спільноти, які зробили внесок у формування цього філософського напряму, був англійський фізик і філософ, лауреат Нобелівської премії за роботи в галузі фізики високих тисків Пол Бріджмен. Він сформулював принцип операціоналізму, що ототожнював наукові поняття, які використовує наукове співтовариство з методами (операціями) вимірювання відповідних їм параметрів (21). Пізніше розвиненіші, сучасні філософські побудови прийшли на зміну позитивізму як основі філософії наукового пізнання. Однак поширення У. Шухартом і Е. Демінг принципу операціоналізму на область технічних і ділових додатків виявилося виключно плідним. "Бізнес значно точніше, ніж наука", - писав Демінг. У додатку до ділових і соціальних завдань операційні визначення ключових понять дозволяють запобігати величезним економічним втратам, сприяють зниженню ризиків. Операційні визначення мають велике значення для досягнення взаєморозуміння та спільної пізнавальної діяльностілюдей.

Запропоновані принципи та концепції ілюструються численними прикладами з різних галузей промисловості, сфери послуг та управління. Книга буде цікава керівникам усіх рівнів, підприємцям, інженерно-технічним працівникам, а також викладачам та студентам організаційно-управлінських та інженерних спеціальностей.

Характеристики книги

Дата написання: 1986
Дата перекладу: 2007
Назва: Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами

Об'єм: 620 стор., 121 ілюстрація
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Перекладач: В. Шпер, Ю. Адлер
Правовласник: Альпіна Діджітал

Передмова до книги «Вихід із кризи»

Моє знайомство з філософією менеджменту доктора Вільямса Едвардса Демінга почалося з зустрічі з Григорієм Носоновичем Фідельманом - шанувальником та популяризатором ідей всесвітньо відомого вченого у російському діловому співтоваристві. Григорій Носонович подарував мені дві книги: "Альтернативний менеджмент", яку він написав у співавторстві з Ю.П. Адлером та В.С. Дедіковим, та «Простір доктора Демінга» Генрі Ніва. Прочитавши обидві книги, я зрозумів, що філософія менеджменту, описана в цій книзі і перелічених вище, не що інше, як основа розвитку бізнесу, який здатний досягти міжнародного рівня конкурентоспроможності.

Прочитавши цю книгу, ви відкриєте для себе 14 принципів побудови глобально конкурентоспроможного бізнесу, отримаєте відповіді на питання, як об'єднати людей навколо однієї мети, як досягти командної в істинному сенсі цього слова роботи, як створити атмосферу довіри між співробітниками, між співробітниками та керівництвом, між. керівниками та власниками бізнесу. Складно переоцінити значення такої похідної командної роботи, як «колективна мудрість», на етапі якісного розвитку компанії та подальшого збільшення прибутковості бізнесу, ніщо не зможе замінити її. Червоною ниткою через книгу проходить значення категорії «довіра» для успішного бізнесу, як складно його виростити і як трепетно потрібно ставитися до такої тонкої матерії. Важливий аспект фінансового благополуччя - побудова управління бізнесом не на основі навіть об'єктивних числових показників, а виходячи з розуміння варіабельності (мінливості) цих показників та природи варіації. Наступним, що також має велике значення аспектом служить відданість якості. Читач відкриє для себе необмежені можливості, що надає постійне підвищення якості, коли в результаті виграють і компанія, і покупець.

Справді, почавши читати «Вихід із кризи», а також книгу Генрі Ніва «Простір доктора Демінга» розумієш значення слова «згода». Останнім часом розроблено чимало інструментів створення успішного бізнесу, один із найпопулярніших – система збалансованих показників (ССП) Роберта Каплана та Девіда Нортона. Найбільші міжнародні компанії почали поспішно впроваджувати ССП, оскільки повірили в те, що це той ключик, який дасть їм новий імпульс розвитку. Водночас факти свідчать про те, що лише менше 10% західних компаній успішно впровадили ССП та реалізували таким чином власні стратегії. Помічено, що основною причиною невдач є низька залученість співробітників середнього та нижче середнього рівня у реалізацію стратегічних планів. Звичайно, різні консалтингові компанії, що спеціалізуються на розробці ССП та її впровадженні, пропонують різні способи вирішення цієї проблеми. Проте все вищезгадане - це верхівка айсберга, того, що приховано під водою багато хто так ніколи і не побачив. Все, що написано в цій книзі, якраз більшою мірою відкриває підводну частину цієї «крижаної гори» і дасть відповіді на багато питань, на які шановний читач, здавалося б, уже зневірився отримати відповідь.

Передмова наукових редакторів

Бувають такі виконані з нагоди роботи, які не втрачають актуальності через роки, а можливо, вони мають жити століття. Саме таку книгу ви тримаєте зараз у руках. Ця книга була спробою дати відповідь на запитання про причини кризи американської промисловості в умовах японського конкурентного наступу наприкінці 1970-х – на початку 1980-х років. А в результаті з'явилася праця, яка узагальнює принципи та методи нового підходу до менеджменту, який інакше як революційним не назвеш.

Однак скільки б не писали про Демінга та його вчення, поки, на загальну думку, найкращим введенням у світ створеної ним концепції менеджменту є книга його учня та друга доктора Генрі Ніва. Шлях цієї книги до читача також був довгим та важким. Перша частина перекладу книги була видана Комітетом з вищої школи РФ 1996 р. (7). Чекати на другу частину довелося п'ять років, поки вона не вийшла у видавництві «Стандарти та якість» (8). І лише 2005 р. обидві частини з'єдналися нарешті у книзі «Простір доктора Демінга: Методи побудови сталого бізнесу», опублікованій видавництвом «Альпіна Бізнес Букс» (9). У передмові до цього видання ми говорили, що для повного щастя російськомовному читачеві не вистачає лише адекватного російського перекладу книги Демінга «Вихід із кризи». І ось зараз хочеться вірити, щасливий момент настав. Тепер російський читач може знайомитися з вченням Демінга не тільки нехай і талановитим, але все ж таки переказам та інтерпретаціям, а й «почути голос» самого лікаря, що, безсумнівно, дасть синергетичний ефект.

Демінг створив новаторське вчення про менеджмент. За словами Альберта Ейнштейна, ознака справді нової, проривної теорії полягає в тому, що сучасникам вона здається «ненормальною», «божевільною». Теорія Демінга з моменту своєї появи кинула як інтелектуальний, а й моральний виклик всім, хто намагається вивчати і більше застосовувати її практично. І свідчення тому – численна та часто жорстка критика Демінга. І хоча його аргументи засновані на системному підході та теорії варіабельності, мабуть, сучасне суспільство здебільшого не готове прийняти ці доводи (10).

Це означає, що викладена теорія пропонує як нову концептуальну, науково-методологічну базу менеджменту, а й інше світорозуміння, іншу ціннісну орієнтацію. Вона вимагає глибокого перетворення сучасної практики, в якій інтереси, потреби людей - споживачів, співробітників, менеджерів - і суспільства загалом підпорядковані вузькому, короткозорому трактуванню економічних інтересів власників капіталу. Недарма сучасники Демінга США називали його «рожевим професором», «революціонером капіталізму».

Зрозуміти витоки цієї революційної теорії можна, якщо згадати, у кого навчався Демінг, чиї ідеї спирався.

Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами - Едвардс Демінг (завантажити)

(Ознайомчий фрагмент книги)

Головна > Цивільне будівництво

Вихід із кризи - Нова парадигма управління людьми, системами та процесами - Демінг Е. Едвардс Демінг «Вихід із кризи

Автор книги:

Розділ: ,

Едвардс Демінг - Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами читати онлайн

Характеристики книги

Передмова до книги «Вихід із кризи»

Передмова наукових редакторів

Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами - Едвардс Демінг (завантажити)

Рекомендуємо також