Out of the Crisis - กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ - Deming E. Edwards Deming "Out of the Crisis

ผู้แต่งหนังสือ:

บทที่: ,

การจำกัดอายุ: +
ภาษาของหนังสือ:
ภาษาต้นฉบับ:
ผู้แปล: ,
สำนักพิมพ์:
เมืองสิ่งพิมพ์:มอสโก
ปีที่พิมพ์:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
ขนาด: 4 MB

ความสนใจ! คุณดาวน์โหลดข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือที่ได้รับอนุญาตตามกฎหมายและเจ้าของลิขสิทธิ์ (ไม่เกิน 20% ของข้อความ)
หลังจากอ่านข้อความที่ตัดตอนมาคุณจะได้รับแจ้งให้ไปที่เว็บไซต์ของผู้ถือลิขสิทธิ์และซื้อ เวอร์ชันเต็มทำงาน

คำอธิบายหนังสือธุรกิจ:

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้ที่เข้าใจแล้วว่าธุรกิจไม่สามารถทำได้ด้วยวิธีการแบบเดิมๆ เพราะโลกได้เปลี่ยนไปแล้ว เอ็ดเวิร์ด เดมิงที่ปรึกษาที่โดดเด่นของศตวรรษที่ 20 หนึ่งในผู้เขียน "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น" โยนความท้าทายทางปัญญาและศีลธรรมไปสู่แบบแผนของการจัดการแบบดั้งเดิม ทฤษฎีการปฏิวัติของเขานำเสนอปรัชญา วิธีการ และเทคโนโลยีการจัดการที่จำเป็นในการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด: ผู้บริโภค พนักงาน เจ้าของ ซัพพลายเออร์ สังคมโดยรวม หลักการและแนวคิดที่นำเสนอมีตัวอย่างมากมายจาก อุตสาหกรรมต่างๆอุตสาหกรรม บริการ และการจัดการ หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้จัดการทุกระดับ ผู้ประกอบการ วิศวกรและช่างเทคนิค ตลอดจนครูและนักเรียนที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์กร การจัดการ และวิศวกรรม

เจ้าของลิขสิทธิ์!

ชิ้นส่วนที่นำเสนอของหนังสือเล่มนี้อยู่ในข้อตกลงกับผู้จัดจำหน่ายเนื้อหาทางกฎหมาย LLC "LitRes" (ไม่เกิน 20% ของข้อความต้นฉบับ) หากคุณเชื่อว่าการโพสต์เนื้อหาละเมิดสิทธิ์ของคุณหรือของผู้อื่น

เอ็ดเวิร์ด เดมิง. Out of the Crisis: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

วันนี้ฉันอยากจะแนะนำหนังสือเล่มโปรดเล่มหนึ่งของฉัน: Edwards Deming ทางออกจากวิกฤต: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. โดยวิธีการที่หนังสือเล่มนี้รวมอยู่ใน100 หนังสือธุรกิจที่ดีที่สุดตลอดกาล(อ้างอิงจาก Jack Covert และ Todd Sattersten)

หนังสือเล่มนี้มีอะไรดี? ในความเห็นของฉัน มันให้พื้นฐานทางทฤษฎีและการปฏิบัติบางส่วนที่ทรงพลังที่สุดสำหรับการฝึกผู้จัดการในคำถาม การจัดการขององค์กรของเราคืออะไร และควรใช้หลักการพื้นฐานใด หอกจำนวนมากถูกทำลายตามหลักการจัดการสิบสี่ข้อของเดมิง ซึ่งในความคิดของฉัน ไม่ควรเข้าหาแบบดันทุรัง หากคุณปกป้องหลักการเหล่านี้ "ด้วยฟองที่ปาก" แล้วสาวกของ Deming จะเก่งกว่าผู้เชื่อคนอื่นได้อย่างไร!? เวลาผ่านไป และหลักธรรม (หลักการ) จะไม่สั่นคลอน ในเวลาเดียวกัน หลักสองประการถัดไปของการสอนของเดมิง - คำจำกัดความในการปฏิบัติงานและความเข้าใจในความแปรปรวน - จะคงอยู่ต่อไปหลายศตวรรษ!

ดังนั้น…

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

เมื่อนำไปใช้กับงานธุรกิจและสังคม คำจำกัดความการดำเนินงานของแนวคิดหลักทำให้สามารถป้องกันการสูญเสียทางเศรษฐกิจจำนวนมากและช่วยลดความเสี่ยงได้ คำจำกัดความการปฏิบัติงานมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุความเข้าใจร่วมกันและกิจกรรมการเรียนรู้ร่วมกันของผู้คน … พยายามทำความเข้าใจเหตุผลที่ผู้จัดการทั่วโลกมีแนวโน้มที่จะทำซ้ำแบบแผนของความเรียบง่ายดั้งเดิม ("สะท้อน") รูปแบบการจัดการเผชิญหน้า Deming ได้ข้อสรุปว่ารากเหง้าของปัญหาคือการขาดความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับ รูปแบบของการก่อตัวของประสิทธิผลของระบบเศรษฐกิจและสังคม

ทำตามหลักการบางอย่างโดยสุ่มสี่สุ่มห้าคัดลอก วิธีที่ประสบความสำเร็จการกระทำที่อาจก่อให้เกิดภัยคุกคาม การจัดการที่ประสบความสำเร็จในระบบดังกล่าวจะรับประกันได้ก็ต่อเมื่อในการดำเนินการ หัวข้อของการจัดการได้รับการชี้นำโดย "แบบจำลองของโลก" ที่กำลังพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นไปได้ที่จะนำเสนอแบบจำลองของโลกสำหรับการจัดการใน รูปแบบต่างๆ. ในอดีต Deming 14 จุดที่มีชื่อเสียง - โครงการปฏิบัติการสำหรับผู้ผลิตชาวอเมริกัน - กลายเป็นรูปแบบแรกดังกล่าว ในปีถัดๆ มา ดร.เดมิงได้สร้าง "แบบจำลองของโลก" ขององค์กรในรูปแบบใหม่ ซึ่งเป็นระบบความรู้เชิงลึก - แนวคิดและหลักการทางวิทยาศาสตร์ที่จัดกลุ่มตามเงื่อนไขเป็นสี่ส่วนหลัก: การทำความเข้าใจคุณสมบัติของระบบ ขององค์กร หลักคำสอนของวิธีการจัดการที่เหมาะสมที่สุดในเงื่อนไขของความแปรปรวน (ความแปรปรวน a) กระบวนการ วัตถุและสภาพแวดล้อม องค์ประกอบของทฤษฎีความรู้ ฐานความรู้เกี่ยวกับจิตวิทยารายบุคคลและกลุ่ม

การล้มละลายมักถูกอ้างถึงว่าเป็นต้นทุนที่สูงในการเริ่มต้นโครงการธุรกิจใหม่ ต้นทุนที่สูงเกินไป การลดค่าสินค้าคงคลังส่วนเกิน การแข่งขัน - อะไรก็ได้ยกเว้นเหตุผลที่แท้จริง - เรียบง่ายและชัดเจน - การจัดการที่ไม่ดี

บทที่ 1.ปฏิกิริยาลูกโซ่: คุณภาพ ผลผลิต การลดต้นทุน การเจาะตลาด

จุดประสงค์ของบทนี้คือเพื่อชี้ให้เห็นถึงการมีอยู่ของระบบที่มีเสถียรภาพของปัญหาใน วิสาหกิจอุตสาหกรรมและอธิบายว่าทำไมเมื่อระบบมีเสถียรภาพ ฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการปรับปรุงคุณภาพ …ความเชื่อทั่วไปคือคุณภาพและปริมาณเข้ากันไม่ได้ - คุณไม่สามารถมีทั้งสองอย่างพร้อมกันได้ บรรดาผู้ที่อ้างว่าสิ่งนี้ไม่ทราบว่าคุณภาพคืออะไรและจะบรรลุผลได้อย่างไร

คำตอบที่ชัดเจนและน่าสนใจสำหรับคำถามที่ว่า “เหตุใดผลผลิตจึงเพิ่มขึ้นเมื่อคุณภาพเพิ่มขึ้น” (รูปที่ 1):

· ทำใหม่น้อยลง

· ขาดทุนไม่มาก

ข้าว. 1. คุณภาพที่ดีขึ้นนำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้น

คุณภาพสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต ประการแรกคือ โอกาสที่จะได้รับความพึงพอใจจากการทำงาน ที่จะภาคภูมิใจในทักษะของตนเอง ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ เราเปลี่ยนชั่วโมงการทำงานที่สูญเปล่าและเวลาที่ใช้เครื่องจักรน้อยไปเป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือกว่า

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเราปรับปรุงคุณภาพ ภาพประกอบของการเพิ่มผลผลิตโดยเทียบกับคุณภาพที่ดีขึ้น:

ดัชนี	ก่อนการปรับปรุง (11% สินค้าชำรุด)	หลังการปรับปรุง (สินค้าชำรุด 5%)
ค่าใช้จ่ายทั่วไป
ต้นทุนในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ
ต้นทุนการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง

ผู้บริหารทำอะไรได้บ้าง? ผู้จัดการและหัวหน้าคนงานสองคนทำงานตามเกณฑ์เดียวและเริ่มทำงาน หลังจากเจ็ดสัปดาห์ของการลองผิดลองถูก พวกเขาได้พัฒนาคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน เตรียมตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับได้และไม่สามารถยอมรับได้ และนำไปแสดงต่อสาธารณะ นี่คือตัวอย่างของการเพิ่มผลิตภาพที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบ กล่าวคือ การปรับแต่งคำจำกัดความที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหารเพื่อให้กระบวนการทำได้ง่ายขึ้นแทนที่จะทำให้ซับซ้อน (รูปที่ 2) ขั้นตอนต่อไปคือการกำจัดข้อบกพร่อง 5%

ข้าว. 2. การลดอัตราข้อบกพร่องหลังจากแนะนำคำจำกัดความการปฏิบัติงานว่างานใดที่ถือว่ายอมรับได้

ถ้าฉันเป็นนายธนาคาร ฉันจะไม่ให้ยืมเงินสำหรับอุปกรณ์ใหม่จนกว่าบริษัทที่ขอสินเชื่อจะมีหลักฐานทางสถิติว่ากำลังใช้ประโยชน์จากศักยภาพของอุปกรณ์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่ ...

บทที่ 2

คำถามและความคิดเห็นที่เป็นแนวทางจาก Lloyd Nelson (Director of Statistical Methods at Nashua Corporation):

1. ปัญหาหลักของการจัดการคือการขาดความเข้าใจในความหมายของความแปรปรวนและการไม่สามารถดึงข้อมูลที่มีอยู่ได้

2. หากคุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการขายหรือคุณภาพหรืออะไรก็ตามโดย (พูด) 5% ใน ปีหน้าหากไม่มีแผนการปรับปรุงอย่างมีเหตุมีผล เหตุใดคุณจึงไม่ทำเมื่อปีที่แล้ว

3. ที่สุด ปัจจัยสำคัญจำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรใด ๆ ตามกฎ ไม่ทราบและไม่แน่นอนในเชิงปริมาณ

4. ในสถานะการควบคุมทางสถิติ การตอบสนองต่อลักษณะที่ปรากฏของข้อบกพร่องจะไม่ได้ผลและจะสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่ต้องทำคือปรับปรุงกระบวนการโดยลดความแปรปรวนหรือเปลี่ยนค่าเฉลี่ย หรือทำทั้งสองอย่าง การศึกษาแหล่งที่มาของคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการผลิตถือเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง

“...และถ้ามาเองไม่ได้ก็อย่าส่งใครมา”

นี่คือข้อความจากจดหมายที่เขียนโดยวิลเลียม คอนเวย์ (ประธานและซีอีโอของแนชัว คอร์ปอเรชั่น) ถึงหนึ่งในรองประธานเพื่อตอบสนองต่อคำขอให้ส่งคำเชิญไปเยี่ยมชมแนชัว คอร์ปอเรชั่น ด้วยวลีนี้ คุณคอนเวย์กล่าวว่าหากบุคคลนี้ไม่มีเวลาทำงาน เขาก็ไม่สามารถทำอะไรเพื่อเขาได้

14 คะแนนสำหรับผู้บริหาร

1. บรรลุวัตถุประสงค์ที่มั่นคง - การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน ประหยัดธุรกิจ และสร้างงาน

2. ยอมรับ ปรัชญาใหม่. เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้บริหารชาวตะวันตกต้องยอมรับความท้าทายและตระหนักถึงความรับผิดชอบด้วยการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3. ยุติการพึ่งพาการควบคุมคุณภาพ ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบมวลโดยการสร้างคุณภาพในผลิตภัณฑ์ก่อน คุณภาพไม่ได้เกิดจากการทดสอบ แต่เกิดจากการปรับปรุงกระบวนการผลิต

4. ยุติการตัดสินและเลือกซัพพลายเออร์โดยพิจารณาจากราคาเพียงอย่างเดียว แทนที่จะลดต้นทุนโดยรวม พยายามหาซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับการจัดหาแต่ละประเภทโดยพิจารณาจาก ความสัมพันธ์ระยะยาวความภักดีและความไว้วางใจ

5. ปรับปรุงระบบการผลิตและการบริการอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงคุณภาพและผลผลิต และทำให้ลดต้นทุนได้อย่างต่อเนื่อง การดับไฟไม่ได้หมายถึงการปรับปรุงกระบวนการ การระบุและกำจัดสาเหตุพิเศษของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกำหนดโดยจุดที่เกินขอบเขตของแผนภูมิควบคุม ก็ไม่ใช่การปรับปรุงเช่นกัน นี่เป็นเพียงการส่งคืนกระบวนการไปยังตำแหน่งที่ควรจะเป็นตั้งแต่ต้น

6. เข้าสู่การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

7. สร้างความเป็นผู้นำ งานของผู้บริหารไม่ใช่การกำกับดูแล แต่เป็นการเป็นผู้นำ เป้าหมายของผู้จัดการควรจะช่วยเหลือผู้คน ปรับปรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์เพื่อให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น จำเป็นต้องพิจารณาวิธีการจัดการใหม่เกี่ยวกับทั้งผู้จัดการและพนักงานฝ่ายผลิต

8. สลัดความกลัวออกไปเพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานให้บริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

9. ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนก พนักงานในการวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิตต้องทำงานเป็นทีมเพื่อคาดหวัง ปัญหาที่เป็นไปได้ในการผลิตและการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์และการให้บริการ

10. ปฏิเสธคำขวัญ คำขวัญ และการกำหนดเป้าหมายสำหรับคนงานที่ต้องการ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" และไปที่ ระดับใหม่ประสิทธิภาพ. การอุทธรณ์ดังกล่าวทำให้เกิดความเกลียดชังเท่านั้น เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่คุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานต่ำนั้นขึ้นอยู่กับมโนธรรมของระบบ ดังนั้นจึงไม่อยู่ภายใต้บังคับของคนงาน แน่นอนว่าฝ่ายบริหารต้องการเห็นผลผลิตที่สูงขึ้นและผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องน้อยลง วิธีการของพวกเขาคือการเรียกคนงานให้ทำงานได้ดีขึ้น โปสเตอร์ส่งถึงคนที่ไม่ถูกต้อง

11. ก) ขจัดบรรทัดฐานเชิงปริมาณและงานสำหรับคนงานในร้าน แทนที่พวกเขาด้วยความเป็นผู้นำ

6) กำจัดการจัดการตามเป้าหมาย หยุดการจัดการด้วยตัวเลขและผลลัพธ์เชิงปริมาณ แทนที่ด้วยความเป็นผู้นำ ในการจัดการคุณต้องเป็นผู้นำ ในการเป็นหนึ่งเดียวกัน คุณต้องเข้าใจงานที่คุณและคนของคุณรับผิดชอบ ใครคือผู้บริโภค (ขั้นตอนต่อไป) และเราจะให้บริการพวกเขาได้ดีที่สุดอย่างไร? ผู้จัดการมือใหม่ต้องเรียนรู้ที่จะเป็นผู้นำและจัดการแหล่งที่มาของการปรับปรุง เขาต้องเรียนรู้จากพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำ รวมถึงสิ่งใหม่ๆ มากมาย อย่างไรก็ตาม ง่ายกว่ามากในการตัดมุม ประหยัดความรู้ที่จำเป็น และมุ่งเน้นที่จุดสิ้นสุดของกระบวนการเพื่อจัดการผลลัพธ์ด้วยรายงานคุณภาพ อัตราความล้มเหลว อัตราข้อบกพร่อง สินค้าคงคลัง การขาย และบุคลากร อย่างไรก็ตาม การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรม

12. ก) ทำลายอุปสรรคที่กีดกันคนงานประจำของสิทธิที่จะภาคภูมิใจในฝีมือของตน การขาดงานส่วนใหญ่อยู่ที่มโนธรรมของการจัดการ เมื่อผู้คนรู้สึกว่าพวกเขาต้องการที่ทำงาน พวกเขาก็ไปที่นั่น ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรรับผิดชอบสำหรับตัวบ่งชี้ที่เป็นตัวเลข แต่สำหรับคุณภาพ

6) ทำลายอุปสรรคที่กีดกันผู้จัดการและวิศวกรจากความภาคภูมิใจในงานฝีมือของพวกเขา ซึ่งหมายความว่า เหนือสิ่งอื่นใด การละทิ้งการประเมินประจำปีหรือการจัดอันดับและการจัดการตามวัตถุประสงค์

13. สร้างโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาตนเองในวงกว้าง

14. ให้ทุกคนในบริษัททำงานร่วมกันในการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน การเปลี่ยนแปลงเป็นงานสำหรับทุกคน (รูปที่ 3)

ข้าว. 3. วงจร Shewhart (aka Deming cycle, cycle PDCA : วางแผน ทำ ตรวจสอบ ทำ)

บทที่ 3

ก. รายชื่อโรคร้ายแรง

1. ขาดความสม่ำเสมอในการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่จะคงไว้ซึ่งบริษัทในการดำเนินธุรกิจและจัดหางาน

2. จุดเน้นระยะสั้น: การคิดในระยะสั้น (ซึ่งไม่สอดคล้องกับเป้าหมายในการรักษาธุรกิจอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งได้รับแรงหนุนจากความกลัวว่าจะมีการเข้าซื้อกิจการที่เป็นศัตรูและแรงกดดันจากนายธนาคารและผู้ถือหุ้น

3. การรับรองและการจัดอันดับบุคลากร การนับคือหนทางสู่ความเสื่อม ผลลัพธ์หลักประการหนึ่งของการประเมินประสิทธิภาพคือการสนับสนุนการคิดระยะสั้นและประสิทธิภาพในระยะสั้น บุคคลต้องมีสิ่งที่สามารถส่งเพื่อประเมินได้ เจ้านายของเขาต้องการตัวเลข มันง่ายที่จะนับ และการคำนวณการจัดการฟรีจากความจำเป็นในการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่มีความหมาย

4. ผู้จัดการกระโดดจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง

5. การจัดการตามเกณฑ์เชิงปริมาณที่ทราบเท่านั้น

อันที่จริงตัวเลขที่สำคัญที่สุด ที่ผู้บริหารต้องการไม่เป็นที่ทราบและวัดผลได้ แต่การจัดการที่ประสบความสำเร็จต้องจำไว้เสมอ ตัวอย่างเช่น:

1. ผลของการเพิ่มยอดขายหากลูกค้าของคุณพึงพอใจ และผลกลับของลูกค้าที่ผิดหวัง

2. ปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตในทุกขั้นตอนของกระบวนการด้วยการปรับปรุงคุณภาพที่ประสบความสำเร็จในขั้นตอนก่อนหน้า

3. การเพิ่มคุณภาพและประสิทธิผลของบริษัท โดยฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นชัดเจนว่านโยบายของบริษัทคือการรักษาบริษัท ปรับตัวเข้ากับตลาด และนโยบายดังกล่าวไม่สั่นคลอนต่อทุกคน

4. การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการปฏิเสธมาตรฐานการผลิตและ การศึกษาที่ดีขึ้นหรือภาวะผู้นำที่ดีขึ้น

5. ปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตด้วยทีมงานที่ประกอบด้วยตัวแทนของซัพพลายเออร์ที่ได้รับเลือก แผนกจัดซื้อ นักออกแบบ ฝ่ายขาย ตลอดจนบริษัทลูกค้าที่พัฒนาส่วนประกอบใหม่หรือออกแบบชิ้นส่วนที่มีอยู่ใหม่

6. การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตอันเนื่องมาจากการทำงานเป็นทีมของนักเทคโนโลยี ผู้ผลิต พนักงานขาย และตัวแทนของบริษัทผู้บริโภค

7. ขาดทุนจากการประเมินประจำปี

8. ขาดทุนเนื่องจากอุปสรรคที่ทำให้พนักงานไม่สามารถภาคภูมิใจในทักษะของตนได้

9. ในบริษัทขนส่งสินค้าคุณสามารถหาตัวเลขที่บ่งบอกถึงการสูญเสียจากการวิ่งที่ว่างเปล่าหรือจากการบำรุงรักษาที่ไม่เหมาะสมได้ที่ไหน?

ข. อุปสรรค

· หวังว่าพุดดิ้งทันที

· สมมติฐานที่ว่าด้วยการแก้ปัญหา การแนะนำระบบอัตโนมัติ อุปกรณ์ติดตั้ง และอุปกรณ์ใหม่ เราจะเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมนี้

· กำลังหาตัวอย่าง... การคัดลอกมีความเสี่ยง

· "ปัญหาของเราต่างกัน"

· โปรแกรมที่ล้าสมัยในสถาบันการศึกษา

· การฝึกอบรมไม่เพียงพอในวิธีการทางสถิติในอุตสาหกรรม

· การใช้มาตรฐานทางทหารและตารางอื่น ๆ สำหรับการควบคุมการยอมรับการสุ่มตัวอย่าง

· "ฝ่ายควบคุมคุณภาพของเราแก้ปัญหาด้านคุณภาพทั้งหมด"

· "เราได้ดำเนินการจัดการคุณภาพ" ใครก็ตามที่พูดถึง "การนำการควบคุมคุณภาพไปใช้" น่าเสียดายที่รู้เพียงเล็กน้อยว่ามันคืออะไร การปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพเพื่อให้มีประสิทธิภาพในบริษัทใด ๆ จะต้องอยู่ในรูปแบบการเรียนรู้ปีแล้วปีเล่าที่นำโดยผู้บริหารระดับสูง

· คอมพิวเตอร์ "ลดทอนความเป็นมนุษย์"

· เชื่อว่าคุณเพียงแค่ต้องเข้าสู่การรับเข้าเรียน โปรแกรมเมอร์มีปัญหาคล้ายกัน เมื่อทำงานเสร็จแล้ว เขาได้เรียนรู้ว่าเขาเขียนโปรแกรมที่ยอดเยี่ยมที่ตรงตาม TR แต่ตัว TR นั้นไม่ได้สมบูรณ์แบบ หากเพียงแต่เขารู้จุดประสงค์ของโปรแกรมนี้ เขาอาจจะทำให้มันเหมาะสมสำหรับจุดประสงค์นั้น แม้ว่าจะมี TR ที่ไม่สมบูรณ์ก็ตาม

· ความเข้าใจผิดของทฤษฎี "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์"

· "ใครก็ตามที่พยายามเข้ามาช่วยเราต้องเข้าใจธุรกิจของเราเป็นอย่างดี"

วงการคุณภาพไม่สามารถแทนที่ความรับผิดชอบที่แน่วแน่ของฝ่ายบริหารในการกำหนดบทบาทของตนเองใหม่และกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ 4. เมื่อไร? นานแค่ไหน?

ตามทัน? ผู้คนต่างสงสัยว่าจะใช้เวลานานแค่ไหนที่อเมริกาจะไล่ตามญี่ปุ่นให้ทัน นี่เป็นคำถามที่เกี่ยวข้องแต่เข้าใจผิด เกิดจากความเข้าใจผิด คนญี่ปุ่นจะนั่งรอให้ใครตามทันหรือไม่? คุณจะแซงคนที่เร่งความเร็วอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร? ตอนนี้เรารู้แล้วว่าแค่ป้องกันคู่แข่งไม่พอ บรรดาผู้ที่หวังจะได้รับโดย "สร้างป้อมปราการ" ได้สูญเสียไปแล้ว

บทที่ 5. คำถามเพื่อช่วยผู้จัดการ

บทนี้มีคำถามที่อาจให้พื้นฐานแก่ผู้บริหารในการทำความเข้าใจความรับผิดชอบ

บทที่ 6 คุณภาพและผู้บริโภค

ควรวัดคุณภาพอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งสาม (รูปที่ 4)

ข้าว. 4. สามมุมของคุณภาพ

บทที่ 7 คุณภาพและผลผลิตในการบริการ

ทุกสิ่งที่เราเรียนรู้เกี่ยวกับ 14 คะแนนและโรคของการจัดการนำไปใช้กับทั้งสองอย่าง องค์กรการผลิตตลอดจนบริษัทผู้ให้บริการ ในบทนี้เราจะเน้นที่อุตสาหกรรมการบริการ แผนภูมิอิชิกาวะ (รูปที่ 5) ช่วยให้เราพบเป้าหมายที่จะยึดมั่นในแต่ละวันในบริษัทผู้ให้บริการทั่วไป

ข้าว. 5. ส่วนประกอบของต้นทุนการบริการลูกค้า บริษัทไฟฟ้า(โครงการ "โครงกระดูกปลา" ของอิชิกาวะ)

บทที่ 8 หลักธรรมใหม่สำหรับการสอนและการเป็นผู้นำ

เป้าหมายของการเป็นผู้นำความเป็นผู้นำควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลิตภาพของคนและเครื่องจักร ปรับปรุงคุณภาพ เพิ่มผลผลิต และในขณะเดียวกันก็ทำให้ผู้คนรู้สึกภาคภูมิใจกับงานของตน เป้าหมายของการเป็นผู้นำไม่ควรอยู่ที่การค้นหาและแก้ไขข้อบกพร่องของบุคคลซึ่งกำหนดขึ้นในการปฏิเสธ การขจัดสาเหตุของข้อผิดพลาดจะช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นโดยใช้ความพยายามน้อยลง ผู้นำยังมีหน้าที่รับผิดชอบในการปรับปรุงระบบ กล่าวคือ เขาสร้างโอกาสให้ทุกคนปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องและสนุกกับงานมากขึ้นเรื่อยๆ

เห็นได้ชัดว่าการฝึกอบรมคนใหม่ ๆ ให้ทำงานได้ดีในทันทีที่เริ่มทำงานเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อเส้นการเรียนรู้คลี่คลาย แผนภูมิควบคุมจะแสดงว่าผู้เรียนเข้าสู่สถานะการควบคุมทางสถิติหรือไม่และเมื่อใด เมื่อเขาไปถึงสถานะนี้แล้ว การฝึกต่อไปด้วยวิธีเดียวกันจะไม่ให้อะไรเลย หากงานของบุคคลนั้นอยู่ไกลจากสถานะของการควบคุมทางสถิติ การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องยังสามารถทำให้เกิดผลได้

คุณควรบอกคนงานเกี่ยวกับความผิดพลาดหรือไม่? พิจารณา:

1. ถึงสถานะการปฏิบัติงานของการควบคุมทางสถิติแล้วหรือยัง? หรือ

2. ผู้ปฏิบัติงานยังไม่ถึงสถานะของการควบคุมทางสถิติ

ก่อนอื่น มาพูดถึงคนงานคนแรกกันก่อน ในสภาวะการควบคุมทางสถิติ คำตอบของคำถามต้องเป็นค่าลบ เว้นแต่แผนภูมิของเขาจะแสดงสาเหตุของการผันแปรโดยเฉพาะ ซึ่งในกรณีนี้ เขาควรจะสังเกตเห็นมันแล้วในแผนภูมิควบคุมของเขาและกำจัดมันออกไป หลักการพื้นฐานที่แนะนำในที่นี้คือไม่มีใครควรตำหนิหรือลงโทษสำหรับผลลัพธ์ที่พวกเขาไม่สามารถควบคุมได้ การละเมิดหลักการนี้สามารถนำไปสู่ความผิดหวังและความไม่พอใจกับงานเท่านั้นและเป็นผลให้ระดับการผลิตลดลง

ตัวอย่างการควบคุมที่ผิดพลาด . การควบคุมที่ผิดพลาดนำไปสู่ปัญหาสามประเภท: 1) ความหงุดหงิดของพนักงานฝ่ายผลิต; 2) ตีความผิดจุดบนแผนภูมิควบคุม 3) สินค้าที่มีข้อบกพร่องถูกส่งไปยังผู้บริโภค

วิธีการจัดการกับข้อผิดพลาดในการควบคุมคือการกำหนดการปฏิบัติงานว่าสิ่งใดที่ยอมรับได้และสิ่งใดที่ไม่เป็นที่ยอมรับ คำจำกัดความการปฏิบัติงานรวมถึงวิธีการทดสอบ ตัวอย่าง และเกณฑ์ที่ใช้ในการตัดสินใจว่าชิ้นงานสามารถจัดประเภทว่ามีข้อบกพร่องหรือยอมรับได้ คำจำกัดความการปฏิบัติงานคือคำจำกัดความที่สามารถสื่อความหมายให้ผู้อื่นทราบได้ เป็นภาษาที่ผู้คนสามารถเข้าใจซึ่งกันและกัน

บทที่ 9 คำจำกัดความการปฏิบัติงาน การปฏิบัติตาม ประสิทธิภาพ

นักอุตสาหกรรมหลายคนกล่าวว่าไม่มีอะไรสำคัญสำหรับธุรกิจมากไปกว่าคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน ทุกสิ่งที่มีความหมายเริ่มต้นในสมองของมนุษย์ด้วยแนวคิด (ความคิด ความคิด ภาพ) วิธีเดียวที่จะถ่ายทอดความหมายของคำ ใบสั่งยา คำสั่ง ข้อกำหนด ข้อกำหนด ตัวบ่งชี้ ทรัพย์สิน ข้อบังคับ กฎหมาย ระบบ พระราชกฤษฎีกา คือการอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อมีการดำเนินการหรือการทดสอบบางอย่าง

คำจำกัดความในการปฏิบัติงานช่วยให้แนวคิดได้รับรูปแบบที่ชัดเจนซึ่งชัดเจนสำหรับทุกคน ความหมายของคำคุณศัพท์เช่น "ดี", "เชื่อถือได้", "เป็นเนื้อเดียวกัน", "กลม", "เหนื่อย", "ปลอดภัย", "ไม่ปลอดภัย", "ว่างงาน" ไม่สามารถถ่ายทอดได้จนกว่าจะแสดงผ่านเงื่อนไขการปฏิบัติงานของตัวอย่าง การทดสอบและเกณฑ์ แนวคิดของคำจำกัดความทั่วไปนั้นอธิบายไม่ได้: ไม่สามารถสื่อสารกับใครได้ คำจำกัดความการดำเนินงานเป็นคำที่ คนมีเหตุผลอาจเห็นด้วย

คำจำกัดความการดำเนินงานรวมถึง:

1. วิธีทดสอบเฉพาะสำหรับตัวอย่างวัสดุหรือส่วนประกอบย่อย

2. เกณฑ์ (หรือเกณฑ์) สำหรับการตัดสินใจ

3. การตัดสิน: ใช่หรือไม่ใช่ วัตถุหรือวัสดุตรงตามเกณฑ์หรือไม่ผ่านเกณฑ์

การปฏิบัตินั้นแม่นยำกว่าวิทยาศาสตร์บริสุทธิ์ แม่นยำกว่าการเรียนรู้ จากข้อมูลของ Shewhart มาตรฐานความรู้และทักษะที่จำเป็นในอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการนั้นเข้มงวดกว่ามาตรฐานของวิทยาศาสตร์บริสุทธิ์ หากไม่มีคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน การวิจัยปัญหาจะมีค่าใช้จ่ายสูงและไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งเกือบจะนำไปสู่การอภิปรายและข้อโต้แย้งที่ไม่สิ้นสุด

บทที่ 10. มาตรฐานและข้อบังคับของหน่วยงานของรัฐ

ฉันคัดค้านข้อเสนอให้โอนฟังก์ชันมาตรฐานไปยังรัฐบาล มันไม่ใช่ระบบที่ยืดหยุ่น ไม่อนุญาตให้ผู้ผลิตรายใดรายหนึ่งเบี่ยงเบนจากมาตรฐานเพื่อสร้างความเชี่ยวชาญและ ธุรกิจที่มีประโยชน์. มาตรฐานที่สร้างขึ้นภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวมักจะอยู่ในรูปของกระบวนการกักกัน ควบคุม และจำกัด พวกเขาจำกัดทางเลือกของผู้บริโภคให้แคบลง

บทที่ 11 สาเหตุทั่วไปและเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงและโอกาสในการปรับปรุง ระบบที่เสถียร

Lloyd Nelson เพื่อนร่วมงานของฉันกล่าวว่าปัญหาหลักของการจัดการและความเป็นผู้นำคือการไม่สามารถตีความข้อมูลที่มีอยู่ในรูปแบบต่างๆ ...การดำเนินการที่จำเป็นในการลดสาเหตุพิเศษของการผันแปรนั้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากการดำเนินการที่จำเป็นในการลดจำนวนการเปลี่ยนแปลงและข้อผิดพลาดที่เกิดจากตัวระบบเอง ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าทำไมเมื่อคุณภาพดีขึ้น ต้นทุนก็ลดลง เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับอุตสาหกรรมและวิทยาศาสตร์ที่จะเข้าใจความแตกต่างระหว่างระบบที่เสถียรและไม่เสถียร และวิธีการนำเสนอข้อมูลอย่างถูกต้อง เพื่อที่จะได้ข้อสรุปที่สมเหตุสมผลว่าระบบมีเสถียรภาพหรือไม่

แผนภูมิควบคุมบ่งชี้การมีอยู่ของสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงที่อยู่นอกระบบ เธอไม่เปิดเผยเหตุผล ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการตรวจสอบข้อมูลคือต้องเข้าใจว่าได้ข้อมูลมาในสถานะการควบคุมทางสถิติหรือไม่ วิธีที่ง่ายที่สุดในการวิเคราะห์ข้อมูลคือการจัดเรียงจุดตามลำดับที่ปรากฏเพื่อดูว่ามีประโยชน์ที่จะได้รับจากการกระจายที่สร้างโดยข้อมูลหรือไม่

ในรูป 6 แสดงการกระจายผลการวัดสปริงชนิดเดียวกันจำนวน 50 รายการที่ใช้ในกล้องบางประเภท สปริงถูกวัดด้วยความตึงภายใต้แรง 20 กรัม การกระจายดูค่อนข้างสมมาตร... ความพยายามใดๆ ที่จะใช้การกระจายที่แสดงในรูปที่ 6 ไม่มีประโยชน์ ตัวอย่างเช่น การคำนวณค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสำหรับการแจกแจงที่กำหนดจะไม่ให้ค่าที่สามารถใช้ในการทำนายได้ มันไม่ได้บอกอะไรเกี่ยวกับกระบวนการเพราะมันไม่เสถียร

ข้าว. 6. ข้อมูลที่กระจายตามปกติแต่ไม่มีการควบคุมทางสถิติ

กระบวนการสามารถทำซ้ำได้ก็ต่อเมื่อมีความเสถียร

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการตีความข้อสังเกตคือการสันนิษฐานว่าทุกเหตุการณ์ (ข้อบกพร่อง ข้อผิดพลาด อุบัติเหตุ) สามารถนำมาประกอบกับใครบางคน (โดยปกติคือบางคนที่อยู่ในมือ) หรือเชื่อมโยงกับเหตุการณ์เฉพาะบางอย่าง ความจริงก็คือปัญหาส่วนใหญ่ของภาคบริการและการผลิตเกี่ยวข้องกับระบบ บางครั้งข้อบกพร่องนั้นเกิดขึ้นที่จุดนั้นจริงๆ และอาจเกิดจากความไร้ความสามารถหรือความเกียจคร้านของพนักงาน เราจะเรียกข้อบกพร่องของระบบสาเหตุทั่วไป และข้อบกพร่องที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ชั่วคราว หายวับไป สาเหตุพิเศษ

ความสับสนของสาเหตุทั่วไปและสาเหตุพิเศษนำไปสู่การหยุดชะงักของแผน ความแปรปรวนที่มากขึ้นและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น จากประสบการณ์ของฉันเอง ฉันสามารถให้การประเมินปัญหาและโอกาสในการปรับปรุงส่วนใหญ่ดังต่อไปนี้

· 94% ของปัญหาอยู่ในระบบ (ความรับผิดชอบในการจัดการ)

· 6% ของปัญหาเป็นเรื่องพิเศษ

การจัดการที่ดีและการควบคุมที่ดี สมมติให้สามารถคำนวณแยกสาเหตุทั้งสองประเภทได้

ขณะนี้ เราสามารถกำหนดแหล่งที่มาของของเสียได้ 2 แหล่งที่เกิดจากความสับสนระหว่างสาเหตุเฉพาะและสาเหตุทั่วไปของการแปรผัน

1. ระบุถึงความผันแปรหรือข้อผิดพลาดของสาเหตุเฉพาะ โดยที่สาเหตุมาจากระบบ (สาเหตุทั่วไป)

2. ระบุถึงความแปรปรวนหรือข้อผิดพลาดของระบบ (สาเหตุทั่วไป) โดยที่สาเหตุนั้นเป็นสาเหตุเฉพาะ

กฎระเบียบคือ ลักษณะทั่วไปความผิดพลาด#1 การไม่ทำอะไรเลย แทนที่จะมองหาสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง เป็นอาการทั่วไปของข้อผิดพลาด #2

Shewhart ตระหนักดีถึงความจริงที่ว่าแม้แต่ผู้จัดการที่ดีก็ยังทำผิดพลาดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเป็นครั้งคราว เขาตระหนักว่าจำเป็นต้องมีกฎที่ใช้ได้จริงเพื่อลดความสูญเสียทางเศรษฐกิจสุทธิที่เกิดจากข้อผิดพลาดทั้งสองประเภท ด้วยเหตุนี้ เขาจึงคำนวณขีดจำกัดการควบคุมสามซิกมา ในสถานการณ์ที่ไม่ทราบอนาคตและในอดีตที่หลากหลาย ให้แนวทางที่ถูกต้องและประหยัดเพื่อลดการสูญเสียทางเศรษฐกิจจากข้อผิดพลาดทั้งสองประเภท

กระบวนการที่เสถียร กล่าวคือ กระบวนการที่ไม่มีสัญญาณของสาเหตุพิเศษของการเปลี่ยนแปลง ตาม Shewhart เรียกว่ามีการควบคุมทางสถิติหรือมีเสถียรภาพ ในสถานะของการควบคุมทางสถิติ สาเหตุพิเศษทั้งหมดที่ระบุก่อนหน้านี้ได้ถูกกำจัดไปแล้ว ความแปรปรวนที่เหลือถูกกำหนดโดยบังเอิญ นั่นคือโดยสาเหตุทั่วไป เว้นแต่จะมีสาเหตุพิเศษใหม่ปรากฏขึ้นอย่างกะทันหัน นี่ไม่ได้หมายความว่าเราไม่มีอะไรจะทำในสภาวะของการควบคุมทางสถิติ เพียงแต่เราไม่ควรตอบสนองมากเกินไปกับการบูมและการล่มสลาย ปฏิกิริยาดังกล่าวจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมและเพิ่มจำนวนปัญหาเท่านั้น ขั้นตอนต่อไปคือความพยายามอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกระบวนการ การปรับปรุงกระบวนการจะมีผลก็ต่อเมื่อบรรลุและรักษาสถานะของการควบคุมทางสถิติ

การทดลองช่องทางมอนติคาร์โล ตัวอย่างที่น่ากลัวของกฎข้อ 4 คือการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ผู้มาใหม่คนนี้ในอีกไม่กี่วันเองจะสอนผู้มาใหม่คนต่อไป ในขณะเดียวกัน วิธีการที่สอนก็ลดต่ำลงอย่างไม่มีกำหนด แต่ใครจะรู้เรื่องนี้ล่ะ?

ขีดจำกัดการควบคุมไม่ใช่ขีดจำกัดความอดทน ขีดจำกัดการควบคุม ทันทีที่เรามาถึงสถานะของความสามารถในการควบคุมทางสถิติแล้ว ให้ระบุลักษณะของกระบวนการนี้และให้การคาดการณ์สำหรับวันพรุ่งนี้ แผนภูมิควบคุมคือเสียงของกระบวนการของเรา การกระจายของคุณลักษณะคุณภาพที่อยู่ในสถานะควบคุมทางสถิติมีความเสถียรและสามารถคาดการณ์ได้ทุกวัน สัปดาห์แล้วสัปดาห์เล่า ผลผลิตและต้นทุนสามารถคาดการณ์ได้เช่นกัน ตอนนี้คุณสามารถนึกถึงระบบคัมบังหรือการส่งมอบแบบทันท่วงที

ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่วิลเลียม คอนเวย์ ชี้ให้เห็น วิศวกรและนักเทคโนโลยีมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ใช้ความคิดริเริ่มมากขึ้นในการปรับปรุงกระบวนการ ทันทีที่พวกเขาเห็นว่ากระบวนการนี้อยู่ในสถานะที่มีการควบคุมทางสถิติ พวกเขารู้สึกว่าการปรับปรุงต่อไปคืองานของพวกเขา หากไม่มีวิธีการทางสถิติ ความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการจะเป็นการคาดเดา ซึ่งมักจะทำให้สิ่งต่างๆ แย่ลงเท่านั้น

สองวิธีหลักในการใช้แผนภูมิควบคุม

1. เพื่อทำการตัดสิน กระบวนการ (ในอดีต) อยู่ในสถานะควบคุมทางสถิติหรือไม่?

2. เพื่อพิสูจน์การกระทำ (ต่อเนื่อง) แผนภูมิควบคุมยังสามารถใช้เพื่อให้บรรลุและรักษาสถานะของการควบคุมทางสถิติระหว่างการผลิต ในกรณีนี้ กระบวนการได้เข้าสู่สถานะควบคุมทางสถิติแล้ว เราเผยแพร่ขีดจำกัดการควบคุมในอนาคต และพล็อตจุดทีละจุด

บางครั้งก็มีประโยชน์ในการสร้างแผนภูมิควบคุมสำหรับสมาชิกแต่ละคนในทีมงาน ผู้ปฏิบัติงานเมื่อเห็นจุดที่อยู่นอกขอบเขตการควบคุม แทบจะในทันทีเพื่อระบุสาเหตุพิเศษและแยกแยะออก แผนที่ดังกล่าวถูกวิเคราะห์โดยคนงานและหัวหน้างานของเขาเท่านั้น

มีความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับการทำซ้ำ ไม่ถูกต้องอย่างยิ่ง ตัวอย่างเช่น การนำผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่ง เช่น 8, 20, 50 หรือ 100 มาวัดและใช้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน 6 ค่าที่ได้จากการวัดเหล่านี้เป็นการวัดความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ ขั้นตอนแรกควรเป็นการวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้ผังกระบวนการเพื่อตัดสินใจว่ากระบวนการผลิตและระบบการวัดแสดงความสามารถในการควบคุมทางสถิติหรือไม่ ถ้าเป็นเช่นนั้น ความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการจะเห็นได้ชัดจากแผนภูมิควบคุม ถ้าไม่เช่นนั้น การทำซ้ำจะไม่มีอยู่จริง

การทดลองกับลูกปัดสีแดงมีลักษณะเฉพาะที่อธิบายไว้ต่างหาก

การควบคุมทางสถิติไม่รวมการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง การควบคุมทางสถิติคือสถานะที่รูปแบบต่าง ๆ เป็นแบบสุ่มและมีเสถียรภาพในแง่ที่ว่าขีดจำกัดของพวกมันสามารถคาดเดาได้ กระบวนการนี้อาจอยู่ในสถานะที่มีการควบคุมทางสถิติ ทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ด้วยตัวมันเอง การควบคุมทางสถิติของกระบวนการไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด เมื่อกระบวนการมีเสถียรภาพ การทำงานอย่างจริงจังสามารถปรับปรุงคุณภาพและประหยัดการผลิตได้

ตัวอย่างของความเข้าใจผิด แนวทางการดำเนินการถูกแมปตามการตัดสินใจ ไม่ใช่การคำนวณ ดังที่เราได้เรียนรู้ ข้อจำกัดในแผนภูมิควบคุมนั้นเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังจากกระบวนการ ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการให้เป็น สมมติว่าพนักงานแปลงเส้นบนแผนที่ซึ่งแสดงเปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่มีข้อบกพร่องต่อวัน เขาลากเส้น (เช่น) ที่ 4% ซึ่งเขาคิดว่าน่าจะเป็นเป้าหมายที่สมเหตุสมผล เขาแสดงให้ฉันเห็นจุดที่สูงกว่าเส้นนี้ ที่นี่เขากล่าวว่าเป็นจุดที่ไม่สามารถควบคุมได้ "การคำนวณขีดจำกัดการควบคุมของคุณอยู่ที่ไหน" ฉันถาม. “เราไม่นับ เราแค่วางแนวที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น” ขออภัย หนังสือเรียนบางเล่มทำให้ผู้อ่านเข้าใจผิดโดยอนุญาตให้ตั้งค่าขีดจำกัดการควบคุมตามเกณฑ์ความคลาดเคลื่อนหรือข้อกำหนดอื่นๆ

คนเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ; พวกเขาต้องการความช่วยเหลือ ในขณะที่ผู้บริหารเป็นผู้รับผิดชอบต่อระบบหรือขาดระบบ I ประสบการณ์ของตัวเองเชื่อว่าน้อยคนนักที่จะรู้ว่าอะไรคือระบบ เมื่อฉันพูดถึงระบบ หลายคนนึกถึงฮาร์ดแวร์และการประมวลผลข้อมูล มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าการว่าจ้าง การฝึกอบรม การกำกับดูแล และการช่วยเหลือพนักงานฝ่ายผลิตเป็นส่วนหนึ่งของระบบ

บทที่ 12

มีการยกตัวอย่างโดยเน้นว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุงระบบอยู่ที่ผู้บริหารซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์และดำเนินการตามสถานการณ์

บทที่ 13

ทุกปัญหามีทางแก้ไข เรียบง่าย สง่างาม และไม่ถูกต้อง
(บางทียืมมาจาก H. Mencken)

ตัวอย่างในหนังสือเล่มนี้แสดงให้เห็นว่าผู้คนไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานสี่ประการ:

· หลายคะแนนในกลุ่มต้องสูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่ม

· ไม่ใช่ทุกจุดจะอยู่ที่เส้นกึ่งกลาง (ยกเว้นเรื่องบังเอิญที่หายาก)

· เป็นเรื่องยากที่สถานะของการควบคุมทางสถิติจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในด้านคุณภาพและปริมาณ อย่างไรก็ตาม การกระโดดของจุดขึ้นและลงจะเป็นไปตามเกณฑ์ของการสุ่ม กล่าวอีกนัยหนึ่ง รูปแบบต่างๆ มีความเสถียร ลักษณะคุณภาพที่ควบคุมมีความเสถียรคงที่ มันเล่นชั่วโมงแล้วชั่วโมงเล่า ความรับผิดชอบในการลดความผันแปรและอื่น ๆ ค่าที่เหมาะสมประเด็นของการปรับตัวอยู่ที่ฝ่ายบริหารเกือบทั้งหมด

· ไม่เพียงมีสาเหตุพิเศษเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุทั่วไปของการสูญเสียและการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากระบบ

บทที่ 14

บทนี้ประกอบด้วยรายงานการตรวจสอบคุณภาพสองฉบับที่เตรียมไว้สำหรับการจัดการของบริษัท ซึ่งอธิบายปัญหาที่แท้จริงและให้คำแนะนำสำหรับการกำจัด …อุปสรรคคือความเชื่อของผู้บริหารว่าพนักงานฝ่ายผลิตมีความรับผิดชอบต่อปัญหาทั้งหมดเพราะทำงานผิดพลาด ปฏิกิริยาตามธรรมชาติของผู้คนต่อปัญหาการผลิตใดๆ คือการตำหนิผู้ปฏิบัติงาน จากประสบการณ์ของผม ปัญหาการผลิตส่วนใหญ่เกิดจาก สาเหตุทั่วไปซึ่งมีแต่ผู้บริหารเท่านั้นที่จะแก้ไขหรือลดได้

สำหรับเหตุผลพิเศษ ฉันพบว่าบริษัทของคุณไม่มีระบบ ข้อเสนอแนะกับพนักงานฝ่ายผลิต โดยจะแจ้งให้ทราบเมื่อตนเองต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงงานของตน สาเหตุพิเศษสามารถตรวจพบได้ด้วยวิธีการทางสถิติที่ถูกต้องเท่านั้น เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานเชี่ยวชาญเครื่องมือทางสถิติ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมอย่างละเอียด คุณต้องฝึกอบรมพนักงานหลายร้อยคนเพื่อใช้แผนภูมิควบคุมอย่างง่าย

พนักงานฝ่ายผลิต เมื่อเขาไปถึงสถานะของการควบคุมทางสถิติ ได้ใส่ทุกอย่างที่เขามีลงในกระบวนการแล้ว เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารในการจัดเตรียมวัสดุป้อนเข้าที่มีความสม่ำเสมอมากขึ้น ความสม่ำเสมอมากขึ้นของการดำเนินงานต้นน้ำ การตั้งค่าอุปกรณ์ที่ดีขึ้น การบำรุงรักษาที่ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงลำดับ หรือการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานอื่นๆ

…แม้จะมีตัวเลขจำนวนมากที่ได้รับความสนใจอย่างมากในบริษัทของคุณ คุณก็ยังไม่พบสาเหตุที่แท้จริง คุณภาพไม่ดี. คอมพิวเตอร์ราคาแพงที่ประมวลผลข้อมูลจำนวนมากจะไม่ช่วยปรับปรุงคุณภาพ

ควรกล่าวถึงความเข้าใจผิดที่ผู้จัดการหลายคนมี กล่าวคือ เพื่อที่จะทำงานกับกระบวนการ ที่ปรึกษาต้องรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นตรงกันข้าม คนที่มีความสามารถในทุกๆ ที่ ตั้งแต่คนงานไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง รู้ทุกอย่างเกี่ยวกับงานของเขา ยกเว้นว่าจะปรับปรุงอย่างไร ความช่วยเหลือในการปรับปรุงสามารถมาจากภายนอกเท่านั้น

บทที่ I5 วางแผนที่จะลดต้นทุนเฉลี่ยของการควบคุมวัสดุที่เข้ามาและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

หลักการของการควบคุมอินพุต "ทั้งหมดหรือไม่มีเลย" มีการอธิบายแยกต่างหาก

ทฤษฎีข้างต้นใช้กับธนาคาร ห้างสรรพสินค้า บริษัทการค้าที่มีข้อผิดพลาดในการจ่ายเงินเดือน และสถานการณ์อื่นๆ ส่วนใหญ่ ขั้นตอนการทำงานย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้น จุดสิ้นสุดคือบัญชีของผู้บริโภค หรือตัวเลขบนเช็ค หรือรายงาน งานอาจต้องผ่านหลายขั้นตอนก่อนที่จะพบข้อผิดพลาด เมื่อมาถึงจุดนี้ค่าใช้จ่ายในการซ่อมอาจเป็น 20.50 หรือ 100 เท่าของค่าใช้จ่ายในการค้นหาและแก้ไขที่จุดเริ่มต้น

การค้นหาข้อผิดพลาดในการดำเนินการบริการอาจยากกว่าในการผลิต ผู้ตรวจสอบสามารถตรวจจับข้อผิดพลาดได้เพียงครึ่งเดียวหรือใน กรณีที่ดีที่สุดสองในสาม ประสบการณ์ของฉันคืองานคู่ขนานของพนักงานและการเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องจักรเป็นวิธีเดียวที่น่าพอใจในการตรวจสอบงานที่สำคัญ

ฉันทามติที่เกิดจากการสนทนาที่ผู้คนไม่กลัวที่จะพูดความคิดและถามคำถาม พูดถึงจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแรงและผลประโยชน์ผ่านการปฏิสัมพันธ์และการเรียนรู้จากกันและกัน น่าเสียดายที่ข้อตกลงในขั้นตอนการควบคุมหรือที่อื่น ๆ อาจหมายถึงการที่ฝ่ายหนึ่งกำหนดความคิดเห็นของเขาต่ออีกฝ่ายหนึ่งเท่านั้น

บทที่ 16

ปัญหาหลักของการจัดการ ความเป็นผู้นำ และการผลิต ตามที่เพื่อนของฉัน ลอยด์ เนลสัน กำหนดไว้ และดังที่เราได้เน้นย้ำในบทที่แล้ว คือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับธรรมชาติของการผันแปรและการไม่สามารถตีความได้ ความพยายามและการประยุกต์ใช้วิธีการในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลในบริษัทส่วนใหญ่และหน่วยงานของรัฐนั้นกระจัดกระจาย ไม่ต้องการความเป็นผู้นำที่มีความสามารถโดยรวม หรือระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่สอดคล้องกัน ทุกคนต้องการการฝึกอบรมและพัฒนาโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง ในบรรยากาศของความพยายามที่กระจัดกระจาย ผู้คนจะเคลื่อนไปในทิศทางของตนเอง ไม่สามารถสร้างประโยชน์มหาศาลให้กับบริษัทได้ และยิ่งต้องพัฒนามากขึ้นไปอีก

บริษัทต่างๆ ตุนส่วนประกอบที่เป็นวัสดุแต่ละเลยความต้องการความรู้

บทที่ 17

ผู้อ่านต้องสังเกตด้วยว่าความดื้อรั้นใด ๆ หน้าแล้วหน้าเล่าฉันเรียกร้องให้กำหนดเงื่อนไขการอ้างอิงและคำแนะนำในการทำงานอย่างชัดเจน

ข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ไม่ส่งผลกระทบต่อการลดจำนวนของพวกเขา ขั้นตอนแรกในการลดความถี่ของเหตุการณ์คือการพิจารณาว่าใครหรืออะไรเป็นสาเหตุ: ระบบมีข้อบกพร่อง หรือเฉพาะบุคคล หรือเงื่อนไขบางอย่าง วิธีการทางสถิติเป็นวิธีเดียวที่แท้จริงในการวิเคราะห์ลักษณะของเหตุการณ์และลดจำนวนเหตุการณ์

ผู้คนมักจะมองหาผู้กระทำผิดในที่เกิดเหตุโดยตรง ปฏิกิริยาทั่วไปของเกือบทุกคนต่อ เหตุการณ์อันไม่พึงประสงค์- อ้างถึงความประมาทเลินเล่อหรือความล้มเหลวของอุปกรณ์ของผู้อื่น เป็นการฉลาดกว่าที่จะละเว้นจากข้อสรุปที่รีบร้อนที่เต็มไปด้วยข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง มันผิด การตัดสินใจ, ปัญหาต่อเนื่อง, จำนวนเหตุการณ์ที่เพิ่มขึ้น. ระบบช่วยให้แน่ใจว่าจำนวนเหตุการณ์โดยเฉลี่ย (ตามสถานที่และเวลา) นั้นคาดเดาไม่ได้

แอปพลิเคชัน. การเปลี่ยนแปลงในญี่ปุ่น

ความสนใจที่จริงจังโกรธเคืองรอบการเขียนชื่อผู้เขียน ...เจ ด้านหนึ่งเว็บไซต์สมาคมเดมิงชื่อสะกดว่าเอ็ดเวิร์ด ในทางกลับกัน การสะกดคำภาษาอังกฤษต้องมีตัวอักษร s-Edwards . ในที่สุดชื่อดังกล่าวโดยทั่วไปไม่ เป็นภาษาอังกฤษ. แต่นามสกุล Edwards นั้นเป็นที่นิยมมากและแม้แต่ในหมู่100 นามสกุลภาษาอังกฤษที่พบบ่อยที่สุด. ไม่รู้จะคิดยังไง... สมมุติว่าต้องโดนวิจารณ์หนักๆ เลยเสี่ยงที่จะตั้งสมมติฐานว่าในการเขียนวิลเลี่ยม เอ็ดเวิร์ด เดมิงคำแรกเป็นชื่อจริง คำที่สองและสามเป็นนามสกุลคู่...เจ

ในความคิดของฉัน คำนำโดย Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด ที่สำคัญยังมีบรรณานุกรมอยู่ท้ายคำนำ

เอ็ดเวิร์ด เดมิง

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

นักแปล Yu. Adler, V. Shper

บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

บรรณาธิการเทคนิค น. ลิสิษฐ์สินา

บรรณาธิการ น. เวลีเชนโก

กองบรรณาธิการ S. Turco

Corrector O. Ilinskaya

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ K. Svishchev

ผู้กำกับศิลป์ เอส. ทิโมนอฟ

นักวาดภาพประกอบ D. Izotov

สงวนลิขสิทธิ์. งานนี้มีไว้สำหรับการใช้งานส่วนตัวเท่านั้น ห้ามทำซ้ำส่วนหนึ่งส่วนใดของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใดๆ หรือโดยวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตและในเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานสาธารณะหรือโดยรวมโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์ สำหรับการละเมิดลิขสิทธิ์กฎหมายกำหนดให้จ่ายค่าชดเชยให้กับผู้ถือลิขสิทธิ์สูงถึง 5 ล้านรูเบิล (มาตรา 49 ของ zoap) รวมถึงความรับผิดทางอาญาในรูปแบบของการจำคุกสูงสุด 6 ปี (บทความ 146 แห่งประมวลกฎหมายอาญาของสหพันธรัฐรัสเซีย)

* * *

คำนำในฉบับภาษารัสเซีย

ด้วยข้อตกลง สิ่งเล็ก ๆ ก็เติบโต กับความขัดแย้ง ใหญ่ที่สุดจะถูกทำลาย

จาก Sallust

ความคุ้นเคยของฉันกับปรัชญาการจัดการของ Dr. Williams Edwards Deming เริ่มต้นด้วยการพบปะกับ Grigory Nosonovich Fidelman ผู้ชื่นชมและนิยมแนวคิดของนักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียงระดับโลกในชุมชนธุรกิจรัสเซีย Grigory Nosonovich ให้หนังสือสองเล่มแก่ฉัน: "Alternative Management" ซึ่งเขาเขียนร่วมกับ Yu.P. Adler และ V.S. Dedikov และ "The Space of Dr. Deming" โดย Henry Neave หลังจากอ่านหนังสือทั้งสองเล่มแล้ว ฉันตระหนักว่าปรัชญาการจัดการที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้และตามที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ได้เป็นเพียงแค่พื้นฐานสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่สามารถบรรลุความสามารถในการแข่งขันระดับสากล

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ คุณจะค้นพบ 14 หลักการในการสร้างธุรกิจที่มีการแข่งขันระดับโลก ได้คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการรวมคนรอบ ๆ เป้าหมายเดียว วิธีบรรลุการทำงานเป็นทีมในความหมายที่แท้จริงของคำ วิธีสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่าง พนักงาน ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ระหว่างผู้นำธุรกิจและเจ้าของ เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปความสำคัญของอนุพันธ์ของการทำงานเป็นทีมเช่น "ภูมิปัญญาโดยรวม" ในขั้นตอนของการพัฒนาเชิงคุณภาพของ บริษัท และเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจต่อไปไม่มีอะไรสามารถแทนที่ได้ ด้ายสีแดงวิ่งผ่านหนังสือคือความหมายของหมวดหมู่ "ความไว้วางใจ" สำหรับ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จการเลี้ยงดูนั้นยากเพียงใดและต้องปฏิบัติต่อเรื่องที่ละเอียดอ่อนเช่นนี้ด้วยความเคารพยำเกรงเพียงใด ด้านที่สำคัญ ความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงิน- การสร้างการจัดการธุรกิจไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของแม้แต่ตัวชี้วัดเชิงตัวเลขที่เป็นกลางที่สุด แต่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในความแปรปรวน (ความแปรปรวน) ของตัวชี้วัดเหล่านี้และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือความมุ่งมั่นในคุณภาพ ผู้อ่านจะค้นพบความเป็นไปได้ที่ไร้ขีดจำกัดในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องเมื่อทั้งบริษัทและลูกค้าได้รับชัยชนะ

หนังสือเล่มนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ฉันแน่ใจว่าคุณจะไม่ผิดหวัง แม้ว่าคุณจะเพิ่งอ่านงานนี้และไม่ได้ใช้หลักการที่กำหนดไว้ในหนังสือ คุณจะได้รับอาหารสำหรับความคิด ความรู้เกี่ยวกับแนวทางธุรกิจที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง คุณจะเข้าใจว่าในการเดิมพันเพื่อชัยชนะในระยะยาว เป็นสิ่งสำคัญและคุณต้องพึ่งพาคนที่ทำงานในบริษัท ความรู้และประสบการณ์ของพวกเขา และคุณจะรู้สึกขอบคุณสำหรับความไว้วางใจอย่างแน่นอน พวกเขาจะตอบแทนคุณด้วยการทำงานหนักและการอุทิศตน

แน่นอน เมื่อคุณเริ่มอ่าน The Way Out of the Crisis และ The Space of Dr. Deming ของ Henry Neave คุณจะเข้าใจความหมายของคำว่า "ยินยอม" เมื่อเร็วๆ นี้ เครื่องมือมากมายได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ หนึ่งในเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือ Balanced Scorecard (BSC) โดย Robert Kaplan และ David Norton ที่ใหญ่ที่สุด บริษัทต่างชาติเริ่มใช้ BSC อย่างเร่งรีบเพราะพวกเขาเชื่อว่านี่เป็นกุญแจสำคัญที่จะเป็นแรงผลักดันใหม่ในการพัฒนา อย่างไรก็ตาม หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีบริษัทตะวันตกเพียงไม่ถึง 10% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จในการใช้ BSC และใช้กลยุทธ์ของตนเองได้ สังเกตได้ว่าสาเหตุหลักของความล้มเหลวคือการมีส่วนร่วมต่ำของพนักงานระดับกลางและต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ โดยปกติบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา BSC และการนำไปปฏิบัติจะนำเสนอวิธีการต่างๆ ในการแก้ปัญหานี้ อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดที่กล่าวมาคือส่วนยอดของภูเขาน้ำแข็งที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำ ซึ่งหลายคนไม่เคยเห็น ทุกสิ่งที่เขียนในหนังสือเล่มนี้ในระดับที่มากขึ้นเปิดส่วนใต้น้ำของ "ภูเขาน้ำแข็ง" นี้และจะให้คำตอบสำหรับคำถามมากมายที่ผู้อ่านที่รักดูเหมือนจะหมดหวังที่จะได้รับคำตอบแล้ว

อี.เอ็น. เบกิมเบตอฟประธานกรรมการบริษัทลอนดอน-อัลมาตีประกันภัย

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

ข้อความของผู้ก่อปัญหา

ความรู้เท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนแปลงโลก และไม่มีอะไรอื่น

ยูกิโอะ มิชิมะ

หนังสือเล่มนี้ปรากฏเมื่อสี่ศตวรรษก่อนและตีพิมพ์ครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา เหตุผลในการเขียนก็คือวิกฤตที่อุตสาหกรรมของอเมริกากำลังประสบในขณะนั้น หนังสือเล่มนี้ทำให้เกิดการโต้เถียงอย่างดุเดือดและแบ่งผู้อภิปรายออกเป็นผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้นและฝ่ายตรงข้ามที่ไร้ที่ติ ความขัดแย้งยังไม่ยุติจนถึงทุกวันนี้ แม้ว่าหลังจากผู้เขียนเสียชีวิตในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2536 (เมื่ออายุได้ 94 ปี) ลักษณะก็เปลี่ยนไปบ้าง หนังสือเล่มนี้ถูกพิมพ์ซ้ำหลายครั้ง การแปลนี้อ้างอิงจากฉบับปี 2002 เหตุใดเราจึงกลับมาสู่ปัญหาของยุคอดีต?

มีงานดังกล่าวเกิดขึ้นในโอกาสที่ไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องหลังจากหลายปีหรือบางทีพวกเขาจะมีชีวิตอยู่นานหลายศตวรรษ นี่คือหนังสือที่คุณถืออยู่ในมือตอนนี้ หนังสือเล่มนี้เป็นความพยายามที่จะตอบคำถามเกี่ยวกับสาเหตุของวิกฤตอุตสาหกรรมอเมริกันเมื่อเผชิญกับการรุกรานทางการแข่งขันของญี่ปุ่นในช่วงปลายทศวรรษ 1970 และต้นทศวรรษ 1980 เป็นผลให้มีงานปรากฏขึ้นที่สรุปหลักการและวิธีการของแนวทางใหม่ในการจัดการซึ่งสามารถเรียกได้ว่าปฏิวัติเท่านั้น

น่าเสียดายที่ผู้อ่านชาวรัสเซียไม่มีโอกาสได้ทำความคุ้นเคยกับการสอนของ Deming ในทุกรายละเอียดจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ และแม้ว่าความพยายามครั้งแรกในการเผยแพร่งานนี้ของศาสตราจารย์ในภาษารัสเซียเกิดขึ้นในปี 1994 (1) แต่คุณภาพของการแปลและการตีพิมพ์ไม่อนุญาตให้หนังสือเล่มนี้ชนะผู้อ่านจำนวนมาก

เท่าที่เราทราบสิ่งพิมพ์ครั้งแรกเกี่ยวกับ Deming ในภาษารัสเซียปรากฏในวารสาร Course on Quality (1991) (2) เป็นฉบับนิตยสารในบทแรกของหนังสือของแนนซี แมนน์ (4) เกือบจะในทันทีหลังจากนี้ บทความขนาดใหญ่เกี่ยวกับ Deming ปรากฏในนิตยสาร "America" (5) ซึ่งตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซีย มันถูกเขียนขึ้นโดยนักข่าวชาวอเมริกันที่มีพรสวรรค์ L. Dobyns ผู้เขียนข้อความสำหรับรายการโทรทัศน์ที่มีชื่อเสียง "ถ้าญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราจะทำไม่ได้" ซึ่งแสดงโดยบริษัทโทรทัศน์ NBC ในปี 1980 หลังจากนี้ รายงานว่าเดมิงมีชื่อเสียงในอเมริกา ในปี 1998 หนังสือของ Y. Adler และ L. Makhovikova“ ประเทศควรยากจนหรือไม่” ได้รับการตีพิมพ์ซึ่งอธิบายสั้น ๆ แก่นแท้ของคำสอนของ Deming (6)

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพวกเขาจะเขียนเกี่ยวกับ Deming และคำสอนของเขามากเพียงใด ในความเห็นทั่วไป การแนะนำที่ดีที่สุดในโลกของแนวคิดการจัดการที่เขาสร้างขึ้นคือหนังสือของ Dr. Henry Neave นักศึกษาและเพื่อนของเขา เส้นทางของหนังสือเล่มนี้สำหรับผู้อ่านก็ยาวและยากเช่นกัน ส่วนแรกของการแปลหนังสือเล่มนี้จัดพิมพ์โดยคณะกรรมการเพื่อ มัธยม RF ในปี 2539 (7) ฉันต้องรอห้าปีสำหรับส่วนที่สองจนกว่าจะได้รับการเผยแพร่โดยสำนักพิมพ์มาตรฐานและคุณภาพ (8) เฉพาะในปี 2548 ที่ทั้งสองส่วนมารวมกันในหนังสือ The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business จัดพิมพ์โดย Alpina Business Books (9) ในคำนำของฉบับนี้ เรากล่าวว่าเพื่อความสุขที่สมบูรณ์ ผู้อ่านที่พูดภาษารัสเซียขาดการแปลหนังสือ "Out of the Crisis" ของเดมิงเป็นภาษารัสเซียอย่างเพียงพอ และตอนนี้ฉันอยากจะเชื่อว่าช่วงเวลาที่มีความสุขได้มาถึงแล้ว ตอนนี้ผู้อ่านชาวรัสเซียสามารถทำความคุ้นเคยกับคำสอนของ Deming ไม่เพียงผ่านความสามารถ แต่ยังรวมถึงการเล่าขานและการตีความ แต่ยัง "ได้ยินเสียง" ของแพทย์เองซึ่งจะให้ผลเสริมฤทธิ์กันอย่างไม่ต้องสงสัย

เดมิงสร้างทฤษฎีการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ตามคำกล่าวของ Albert Einstein จุดเด่นของทฤษฎีใหม่ที่ก้าวหน้าอย่างแท้จริงคือดูเหมือนว่า "ผิดปกติ" "บ้า" สำหรับคนรุ่นเดียวกัน จากช่วงเวลาที่ปรากฏ ทฤษฎีของ Deming ไม่เพียงแต่โยนปัญญาเท่านั้น แต่ยังท้าทายทางศีลธรรมสำหรับทุกคนที่กำลังพยายามศึกษาและยิ่งไปกว่านั้นเพื่อนำไปปฏิบัติ และหลักฐานของเรื่องนี้คือการวิพากษ์วิจารณ์เดมิงหลายครั้งและรุนแรง แม้ว่าข้อโต้แย้งของเขาจะขึ้นอยู่กับ แนวทางระบบและทฤษฎีความแปรปรวนอย่างเห็นได้ชัด สังคมสมัยใหม่ส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมที่จะยอมรับข้อโต้แย้งเหล่านี้ (10)

รายละเอียดข้อมูล:

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้ที่เข้าใจแล้วว่าธุรกิจไม่สามารถทำได้ด้วยวิธีการแบบเดิมๆ เพราะโลกได้เปลี่ยนไปแล้ว Edwards Deming ที่ปรึกษาที่โดดเด่นของศตวรรษที่ 20 หนึ่งในผู้เขียน "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น" โยนความท้าทายทางปัญญาและศีลธรรมไปสู่แบบแผนของการจัดการแบบดั้งเดิม ทฤษฎีการปฏิวัติของเขานำเสนอปรัชญา วิธีการ และเทคโนโลยีการจัดการที่จำเป็นในการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด: ผู้บริโภค พนักงาน เจ้าของ ซัพพลายเออร์ สังคมโดยรวม หลักการและแนวคิดที่นำเสนอมีตัวอย่างมากมายจากอุตสาหกรรม บริการ และการจัดการต่างๆ หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้จัดการทุกระดับ ผู้ประกอบการ วิศวกรและช่างเทคนิค ตลอดจนครูและนักเรียนที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์กร การจัดการ และวิศวกรรม

Edwards Deming - ออกจากวิกฤต กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ อ่านออนไลน์

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ Edwards Deming ผู้แต่งหนังสือ ชื่อ Out of the Crisis กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ ประเภท: การจัดการ, การรับสมัคร, ปีที่พิมพ์ 2014, มอสโก, ผู้จัดพิมพ์ Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2

เอ็ดเวิร์ด เดมิง

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

นักแปล Yu. Adler, V. Shper

บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

บรรณาธิการเทคนิค N. Lisitsyn

บรรณาธิการ N. Velichenko

บรรณาธิการบริหาร S. Turco

ผู้พิสูจน์อักษร O. Ilyinskaya

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ K. Svishchev

ผู้กำกับศิลป์ S. Timonov

นักวาดภาพประกอบ D. Izotov

* * *

คำนำในฉบับภาษารัสเซีย

ด้วยข้อตกลง สิ่งเล็ก ๆ ก็เติบโต กับความขัดแย้ง ใหญ่ที่สุดจะถูกทำลาย

จาก Sallust

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ คุณจะค้นพบ 14 หลักการในการสร้างธุรกิจที่มีการแข่งขันระดับโลก ได้คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการรวมคนรอบ ๆ เป้าหมายเดียว วิธีบรรลุการทำงานเป็นทีมในความหมายที่แท้จริงของคำ วิธีสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่าง พนักงาน ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ระหว่างผู้นำธุรกิจและเจ้าของ เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปความสำคัญของอนุพันธ์ของการทำงานเป็นทีมเช่น "ภูมิปัญญาโดยรวม" ในขั้นตอนของการพัฒนาเชิงคุณภาพของ บริษัท และเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจต่อไปไม่มีอะไรสามารถแทนที่ได้ ความหมายของหมวดหมู่ "ความไว้วางใจ" สำหรับธุรกิจที่ประสบความสำเร็จนั้นดำเนินไปเหมือนด้ายสีแดงในหนังสือ การเติบโตนั้นยากเพียงใด และความคารวะที่บุคคลหนึ่งต้องปฏิบัติต่อเรื่องที่ละเอียดอ่อนเช่นนี้ แง่มุมที่สำคัญของความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินคือการสร้างการจัดการธุรกิจไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของแม้แต่ตัวชี้วัดเชิงตัวเลขที่เป็นกลางที่สุด แต่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในความแปรปรวน (ความแปรปรวน) ของตัวชี้วัดเหล่านี้และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือความมุ่งมั่นในคุณภาพ ผู้อ่านจะค้นพบความเป็นไปได้ที่ไร้ขีดจำกัดในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องเมื่อทั้งบริษัทและลูกค้าได้รับชัยชนะ

แน่นอน เมื่อคุณเริ่มอ่าน The Way Out of the Crisis และ The Space of Dr. Deming ของ Henry Neave คุณจะเข้าใจความหมายของคำว่า "ยินยอม" เมื่อเร็วๆ นี้ เครื่องมือมากมายได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ หนึ่งในเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือ Balanced Scorecard (BSC) โดย Robert Kaplan และ David Norton บริษัทระหว่างประเทศที่ใหญ่ที่สุดเริ่มดำเนินการ BSC อย่างเร่งรีบ เพราะพวกเขาเชื่อว่านี่เป็นกุญแจสำคัญที่จะเป็นแรงผลักดันใหม่ในการพัฒนา อย่างไรก็ตาม หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีบริษัทตะวันตกเพียงไม่ถึง 10% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จในการใช้ BSC และใช้กลยุทธ์ของตนเองได้ สังเกตได้ว่าสาเหตุหลักของความล้มเหลวคือการมีส่วนร่วมต่ำของพนักงานระดับกลางและต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ โดยปกติบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา BSC และการนำไปปฏิบัติจะนำเสนอวิธีการต่างๆ ในการแก้ปัญหานี้ อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดที่กล่าวมาคือส่วนยอดของภูเขาน้ำแข็งที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำ ซึ่งหลายคนไม่เคยเห็น ทุกสิ่งที่เขียนในหนังสือเล่มนี้ในระดับที่มากขึ้นเปิดส่วนใต้น้ำของ "ภูเขาน้ำแข็ง" นี้และจะให้คำตอบสำหรับคำถามมากมายที่ผู้อ่านที่รักดูเหมือนจะหมดหวังที่จะได้รับคำตอบแล้ว

อี.เอ็น. Begimbetov ประธานคณะกรรมการ London-Almaty Insurance Company

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

ข้อความของผู้ก่อปัญหา

ความรู้เท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนแปลงโลก และไม่มีอะไรอื่น

ยูกิโอะ มิชิมะ

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพวกเขาจะเขียนเกี่ยวกับ Deming และคำสอนของเขามากเพียงใด ในความเห็นทั่วไป การแนะนำที่ดีที่สุดในโลกของแนวคิดการจัดการที่เขาสร้างขึ้นคือหนังสือของ Dr. Henry Neave นักศึกษาและเพื่อนของเขา เส้นทางของหนังสือเล่มนี้สำหรับผู้อ่านก็ยาวและยากเช่นกัน ส่วนแรกของการแปลหนังสือเล่มนี้จัดพิมพ์โดยคณะกรรมการการอุดมศึกษาของสหพันธรัฐรัสเซียในปี 2539 (7) ฉันต้องรอห้าปีสำหรับส่วนที่สองจนกว่าจะได้รับการเผยแพร่โดยสำนักพิมพ์มาตรฐานและคุณภาพ (8) เฉพาะในปี 2548 ที่ทั้งสองส่วนมารวมกันในหนังสือ The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business จัดพิมพ์โดย Alpina Business Books (9) ในคำนำของฉบับนี้ เรากล่าวว่าเพื่อความสุขที่สมบูรณ์ ผู้อ่านที่พูดภาษารัสเซียขาดการแปลหนังสือ "Out of the Crisis" ของเดมิงเป็นภาษารัสเซียอย่างเพียงพอ และตอนนี้ฉันอยากจะเชื่อว่าช่วงเวลาที่มีความสุขได้มาถึงแล้ว ตอนนี้ผู้อ่านชาวรัสเซียสามารถทำความคุ้นเคยกับคำสอนของ Deming ไม่เพียงผ่านความสามารถ แต่ยังรวมถึงการเล่าขานและการตีความ แต่ยัง "ได้ยินเสียง" ของแพทย์เองซึ่งจะให้ผลเสริมฤทธิ์กันอย่างไม่ต้องสงสัย

เดมิงสร้างทฤษฎีการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ตามคำกล่าวของ Albert Einstein จุดเด่นของทฤษฎีใหม่ที่ก้าวหน้าอย่างแท้จริงคือดูเหมือนว่า "ผิดปกติ" "บ้า" สำหรับคนรุ่นเดียวกัน จากช่วงเวลาที่ปรากฏ ทฤษฎีของ Deming ไม่เพียงแต่โยนปัญญาเท่านั้น แต่ยังท้าทายทางศีลธรรมสำหรับทุกคนที่กำลังพยายามศึกษาและยิ่งไปกว่านั้นเพื่อนำไปปฏิบัติ และหลักฐานของเรื่องนี้คือการวิพากษ์วิจารณ์เดมิงหลายครั้งและรุนแรง และแม้ว่าข้อโต้แย้งของเขาจะขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นระบบและทฤษฎีความแปรปรวน แต่ดูเหมือนว่าสังคมสมัยใหม่ส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมที่จะยอมรับข้อโต้แย้งเหล่านี้ (10)

ซึ่งหมายความว่าทฤษฎีดังกล่าวไม่ได้เสนอเพียงแนวคิดใหม่ พื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีการจัดการเท่านั้น แต่ยังเสนอมุมมองโลกทัศน์ที่ต่างออกไป การวางแนวค่า. มันต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ลึกล้ำ แนวปฏิบัติร่วมสมัยซึ่งความสนใจ ความต้องการของผู้คน - ผู้บริโภค พนักงาน ผู้จัดการ - และสังคมโดยรวมอยู่ภายใต้การตีความที่แคบและสั้นเกี่ยวกับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของเจ้าของทุน ไม่น่าแปลกใจที่คนรุ่นเดียวกันของ Deming ในสหรัฐอเมริกาเรียกเขาว่า "ศาสตราจารย์สีชมพู" ซึ่งเป็น "ผู้ปฏิวัติระบบทุนนิยม"

คุณสามารถเข้าใจที่มาของทฤษฎีการปฏิวัตินี้ได้ หากคุณจำได้ว่าเดมิงศึกษากับใคร เขาใช้ความคิดของใคร

เดมิงมีครูและเพื่อนร่วมงานที่ยอดเยี่ยม ครูคนแรกและเพื่อนเก่าของ Deming คือ Walter Shewhart (1891-1967) (11, 12) นักสถิติที่มีชื่อเสียงซึ่งอธิบายตัวเองว่าเป็น "วิศวกรที่แข็งแกร่ง" Shewhart ได้รับการยกย่องว่าเป็นบิดาผู้ก่อตั้งวิธีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ เขาได้สร้างแนวคิดเรื่องคุณภาพที่คุ้มค่า แม้ว่าเดมิงไม่เคยลืมที่จะแสดงความกตัญญูต่อ Shewhart แต่เขาได้พัฒนาหลักคำสอนเรื่องลักษณะทางสถิติของความแปรปรวน (ความแปรปรวน) อย่างมีนัยสำคัญและโอนจากขอบเขตของการผลิตไปสู่กระบวนการทุกประเภทในระบบสังคม

ควรสังเกตว่าเดมิงยังได้ศึกษากับเซอร์เออร์เนสต์ บราวน์ นักดาราศาสตร์ผู้มีชื่อเสียง และเซอร์โรนัลด์ ฟิชเชอร์ นักสถิติและนักพันธุศาสตร์ผู้ยิ่งใหญ่ เขาร่วมมือกับนักสถิติชาวอเมริกันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของศตวรรษที่ผ่านมา John Tukey และนักสถิติชาวอินเดียชื่อ Prasant Chandra Mahalanobis

เพิ่มไปที่ Deming's ต่างเวลาทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่เก่งกาจในด้านการสำรวจสำมะโนและการสำรวจทางสถิติ โดยร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญด้านวิธีการทางสถิติชั้นนำในด้านการควบคุมคุณภาพอย่าง Roming และ Dodge

ดังนั้น รากฐานของโลกทัศน์และวิธีการของเดมิงในฐานะนักวิทยาศาสตร์และนักวิจัยจึงถูกสร้างขึ้นในสาขาวิทยาศาสตร์ที่แน่นอน โดยเฉพาะในด้านทฤษฎีทางสถิติและการประยุกต์ใช้ในการแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่แม้หลังจากที่ได้เป็นกูรูที่เป็นที่รู้จัก ซึ่งเป็นผู้เขียนแนวคิดดั้งเดิมของการจัดการ บนนามบัตรของเขา เขาก็กำหนดให้ตัวเองเป็น "ผู้เชี่ยวชาญสถิติ"

และแม้ว่าตรรกะของงานในเวลาต่อมาทำให้เดมิงก้าวไปไกลกว่าขอบเขตความสนใจของนักสถิติมืออาชีพ แต่พวกเขาก็ยังคงพิจารณาเขาว่าเป็นของพวกเขา (13) ในปี 2000 เมื่อฉลองวันเกิดครบ 100 ปีของ Deming Jerry Hahn นักสถิติชาวอเมริกันผู้มีชื่อเสียงได้ส่งแบบสอบถามที่น่าสนใจให้เพื่อนร่วมงานของเขาทราบเกี่ยวกับ Deming และมรดกของเขา (14) แบบสอบถามถามว่า ดร.เดมิง ทำอะไรได้บ้างและทำได้ไม่ดี แน่นอนว่ามันเป็นแง่มุมทางสถิติของการสอนของเดมิงที่ถูกกล่าวถึงอย่างเฉียบขาดที่สุด นักสถิติหลายคนไม่พร้อมที่จะแบ่งปันมุมมองของเขา ความจริงก็คือ Deming ได้แก้ไขทฤษฎีคลาสสิกของการอนุมานทางสถิติอย่างรุนแรง เขานำมันมาสอดคล้องกับทฤษฎีความแปรปรวนที่พัฒนาโดย Shewhart และเสริมด้วยตัวเขาเอง สิ่งนี้นำไปสู่ความขัดแย้งเป็นเวลาหลายปีและการตีความต่างๆ ของแผนภูมิควบคุมของ Shewhart กระดูกแห่งความขัดแย้งคือแนวคิดของการควบคุมทางสถิติของกระบวนการ ซึ่งย้อนกลับไปที่แนวคิดคลาสสิกเกี่ยวกับการเป็นตัวแทนของกลุ่มตัวอย่าง แต่มีเพียง Shewhart และ Deming เท่านั้นที่ให้แนวคิดเหล่านี้มีความหมายในการปฏิบัติงาน จึงทำให้เหมาะสมสำหรับ การใช้งานจริง. นอกจากนี้ใน ปีที่แล้วเริ่มการพัฒนาอย่างรวดเร็วของทิศทางซึ่งกับ มือเบาเดมิงเรียกว่า "การคิดเชิงสถิติ" หนังสือบทความและวิทยานิพนธ์ทุ่มเทให้กับหัวข้อนี้ ให้เราสังเกตเพียงหนึ่งในเอกสารแรกในหัวข้อนี้ (15) และผลงานของเรา (16, 17) และให้การอ้างอิงถึงผลงานของผู้ติดตามที่ใกล้ชิดที่สุดของเขาในสถิติ - Brian Joyner (18) และ Donald Wheeler (19)

การอภิปรายเกี่ยวกับแนวคิดทางสถิติของเดมิงอาจจะไม่คลี่คลายในเร็วๆ นี้ ที่น่าสนใจคือ Joyce Orsini นักศึกษาของ Deming เชื่อว่าความพยายามทั้งหมดของ Deming ประสบความสำเร็จ อย่างน้อยก็บางส่วน และสำหรับผู้ที่ยังไม่ได้ดำเนินการ ยังเร็วเกินไปที่จะตัดสิน เวลาจะมาถึงสำหรับพวกเขา

แต่นี่คือการอภิปราย "ที่บ้าน" ซึ่งเป็นที่สนใจของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น สำหรับเรา สิ่งที่สำคัญคือเป็นผลที่ตามมาของกฎหมายสถิติที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ ซึ่งทำให้เดมิงต้องพิจารณาหลักการจัดการใหม่

อีกองค์ประกอบหนึ่งของวิธีการจัดการของ Deming ที่เป็นวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ ซึ่งต้องขอบคุณแนวคิดของวงจรการเรียนรู้ตลอดชีวิต - PDCA (20) และคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน ได้กลายมาเป็นศูนย์กลางในนั้น ถ้าคุณต้องการ รากฐานทางปรัชญา ในตอนต้นของศตวรรษที่ XX วงการวิทยาศาสตร์ ฟิสิกส์ ปรัชญาวิทยาศาสตร์ ประสบกับวิกฤตอย่างลึกซึ้งที่เกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะทำความเข้าใจในเชิงคุณภาพใหม่ ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับความสม่ำเสมอของโครงสร้างของไมโครและมาโครเวิร์ล "ผลิตภัณฑ์" ทางวิทยาศาสตร์ที่สำคัญที่สุดของวิกฤตนี้คือทฤษฎีควอนตัมและทฤษฎีสัมพัทธภาพ ในทางปรัชญา ช่วงเวลาที่วุ่นวายของการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ทางวิทยาศาสตร์ทำให้เกิดแนวคิดเชิงบวกเชิงตรรกะ หนึ่งในตัวแทนที่ใหญ่ที่สุดของชุมชนทางกายภาพที่สนับสนุนการก่อตัวของแนวโน้มทางปรัชญานี้คือนักฟิสิกส์และนักปรัชญาชาวอังกฤษ ผู้ชนะรางวัลโนเบลสำหรับผลงานของเขาในสาขาฟิสิกส์ความดันสูง Paul Bridgman เขากำหนดหลักการของปฏิบัติการซึ่งระบุ แนวความคิดทางวิทยาศาสตร์ซึ่งใช้โดยชุมชนวิทยาศาสตร์ด้วยวิธีการ (การดำเนินการ) สำหรับการวัดพารามิเตอร์ที่สอดคล้องกับพวกเขา (21) ต่อมา โครงสร้างทางปรัชญาสมัยใหม่ที่ได้รับการพัฒนาและพัฒนาขึ้นมาแทนที่แนวคิดเชิงบวกซึ่งเป็นพื้นฐานของปรัชญา ความรู้ทางวิทยาศาสตร์. อย่างไรก็ตาม การขยายโดย W. Shewhart และ E. Deming เกี่ยวกับหลักการของการดำเนินงานไปสู่การใช้งานด้านเทคนิคและทางธุรกิจกลับกลายเป็นว่ามีผลอย่างมาก “ธุรกิจมีความแม่นยำมากกว่าวิทยาศาสตร์มาก” เดมิงเขียน เมื่อนำไปใช้กับงานธุรกิจและสังคม คำจำกัดความการดำเนินงานของแนวคิดหลักทำให้สามารถป้องกันการสูญเสียทางเศรษฐกิจจำนวนมากและช่วยลดความเสี่ยงได้ คำจำกัดความการดำเนินงานมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุความเข้าใจร่วมกันและร่วมกัน กิจกรรมทางปัญญาของคน

หลักการและแนวคิดที่นำเสนอมีตัวอย่างมากมายจากอุตสาหกรรม บริการ และการจัดการต่างๆ หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้จัดการทุกระดับ ผู้ประกอบการ วิศวกรและช่างเทคนิค ตลอดจนครูและนักเรียนที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์กร การจัดการ และวิศวกรรม

ลักษณะหนังสือ

วันที่เขียน: 1986
วันที่โอน: 2007
ชื่อ: ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

เล่ม : 620 หน้า 121 ภาพประกอบ
ไอ: 978-5-9614-3893-2
ผู้แปล: V. Shper, Yu. Adler
เจ้าของลิขสิทธิ์: Alpina Digital

คำนำหนังสือ "พ้นวิกฤต"

ความคุ้นเคยของฉันกับปรัชญาการจัดการของ Dr. Williams Edwards Deming เริ่มต้นด้วยการพบปะกับ Grigory Nosonovich Fidelman ผู้ชื่นชมและเป็นที่นิยมในแนวคิดของนักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียงระดับโลกในชุมชนธุรกิจรัสเซีย Grigory Nosonovich ให้หนังสือสองเล่มแก่ฉัน: "Alternative Management" ซึ่งเขาเขียนร่วมกับ Yu.P. Adler และ V.S. Dedikov และ "The Space of Dr. Deming" โดย Henry Neave หลังจากอ่านหนังสือทั้งสองเล่มแล้ว ฉันตระหนักว่าปรัชญาการจัดการที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้และตามที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ได้เป็นเพียงแค่พื้นฐานสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่สามารถบรรลุความสามารถในการแข่งขันระดับสากล

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ คุณจะค้นพบ 14 หลักการในการสร้างธุรกิจที่มีการแข่งขันระดับโลก ได้คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการรวมคนรอบ ๆ เป้าหมายเดียว วิธีบรรลุการทำงานเป็นทีมในความหมายที่แท้จริงของคำ วิธีสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจระหว่าง พนักงาน ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ระหว่างผู้นำธุรกิจและเจ้าของ เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปความสำคัญของอนุพันธ์ของการทำงานเป็นทีมเช่น "ภูมิปัญญาโดยรวม" ในขั้นตอนของการพัฒนาเชิงคุณภาพของ บริษัท และเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจต่อไปไม่มีอะไรสามารถแทนที่ได้ ความหมายของหมวดหมู่ "ความไว้วางใจ" สำหรับธุรกิจที่ประสบความสำเร็จนั้นดำเนินไปเหมือนด้ายสีแดงในหนังสือ การเติบโตนั้นยากเพียงใด และความคารวะที่บุคคลหนึ่งต้องปฏิบัติต่อเรื่องที่ละเอียดอ่อนเช่นนี้ แง่มุมที่สำคัญของความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินคือการสร้างการจัดการธุรกิจไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของแม้แต่ตัวชี้วัดเชิงตัวเลขที่เป็นกลางที่สุด แต่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในความแปรปรวน (ความแปรปรวน) ของตัวชี้วัดเหล่านี้และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือความมุ่งมั่นในคุณภาพ ผู้อ่านจะค้นพบความเป็นไปได้ที่ไร้ขีดจำกัดในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องเมื่อทั้งบริษัทและลูกค้าได้รับชัยชนะ

แน่นอน เมื่อคุณเริ่มอ่าน The Way Out of the Crisis และ The Space of Dr. Deming ของ Henry Neave คุณจะเข้าใจความหมายของคำว่า "ยินยอม" เมื่อเร็วๆ นี้ เครื่องมือมากมายได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ หนึ่งในเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือ Balanced Scorecard (BSC) โดย Robert Kaplan และ David Norton บริษัทระหว่างประเทศที่ใหญ่ที่สุดเริ่มดำเนินการ BSC อย่างเร่งรีบ เพราะพวกเขาเชื่อว่านี่เป็นกุญแจสำคัญที่จะเป็นแรงผลักดันใหม่ในการพัฒนา อย่างไรก็ตาม หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีบริษัทตะวันตกเพียงไม่ถึง 10% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จในการใช้ BSC และใช้กลยุทธ์ของตนเองได้ สังเกตได้ว่าสาเหตุหลักของความล้มเหลวคือการมีส่วนร่วมต่ำของพนักงานระดับกลางและต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ โดยปกติบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา BSC และการนำไปปฏิบัติจะนำเสนอวิธีการต่างๆ ในการแก้ปัญหานี้ อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดที่กล่าวมาคือส่วนยอดของภูเขาน้ำแข็งที่ซ่อนอยู่ใต้น้ำ ซึ่งหลายคนไม่เคยเห็น ทุกสิ่งที่เขียนในหนังสือเล่มนี้ในระดับที่มากขึ้นเปิดส่วนใต้น้ำของ "ภูเขาน้ำแข็ง" นี้และจะให้คำตอบสำหรับคำถามมากมายที่ผู้อ่านที่รักดูเหมือนจะหมดหวังที่จะได้รับคำตอบแล้ว

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพวกเขาจะเขียนเกี่ยวกับ Deming และคำสอนของเขามากเพียงใด ในความเห็นทั่วไป การแนะนำที่ดีที่สุดในโลกของแนวคิดการจัดการที่เขาสร้างขึ้นคือหนังสือของ Dr. Henry Neave นักศึกษาและเพื่อนของเขา เส้นทางของหนังสือเล่มนี้สำหรับผู้อ่านก็ยาวและยากเช่นกัน ส่วนแรกของการแปลหนังสือเล่มนี้จัดพิมพ์โดยคณะกรรมการการอุดมศึกษาของสหพันธรัฐรัสเซียในปี 2539 (7) ฉันต้องรอห้าปีสำหรับส่วนที่สองจนกว่าจะได้รับการเผยแพร่โดยสำนักพิมพ์มาตรฐานและคุณภาพ (8) เฉพาะในปี 2548 ที่ทั้งสองส่วนมารวมกันในหนังสือ The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business จัดพิมพ์โดย Alpina Business Books (9) ในคำนำของฉบับนี้ เรากล่าวว่าเพื่อความสุขที่สมบูรณ์ ผู้อ่านที่พูดภาษารัสเซียขาดการแปลหนังสือ "Out of the Crisis" ของเดมิงเป็นภาษารัสเซียอย่างเพียงพอ และตอนนี้ฉันอยากจะเชื่อว่าช่วงเวลาที่มีความสุขได้มาถึงแล้ว ตอนนี้ผู้อ่านชาวรัสเซียสามารถทำความคุ้นเคยกับคำสอนของ Deming ไม่เพียงผ่านความสามารถ แต่ยังรวมถึงการเล่าขานและการตีความ แต่ยัง "ได้ยินเสียง" ของแพทย์เองซึ่งจะให้ผลเสริมฤทธิ์กันอย่างไม่ต้องสงสัย

เดมิงสร้างทฤษฎีการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ตามคำกล่าวของ Albert Einstein จุดเด่นของทฤษฎีใหม่ที่ก้าวหน้าอย่างแท้จริงคือดูเหมือนว่า "ผิดปกติ" "บ้า" สำหรับคนรุ่นเดียวกัน จากช่วงเวลาที่ปรากฏ ทฤษฎีของ Deming ไม่เพียงแต่โยนปัญญาเท่านั้น แต่ยังท้าทายทางศีลธรรมสำหรับทุกคนที่กำลังพยายามศึกษาและยิ่งไปกว่านั้นเพื่อนำไปปฏิบัติ และหลักฐานของเรื่องนี้คือการวิพากษ์วิจารณ์เดมิงหลายครั้งและรุนแรง และแม้ว่าข้อโต้แย้งของเขาจะขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นระบบและทฤษฎีความแปรปรวน แต่ดูเหมือนว่าสังคมสมัยใหม่ส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมที่จะยอมรับข้อโต้แย้งเหล่านี้ (10)

ซึ่งหมายความว่าทฤษฎีดังกล่าวไม่เพียงแต่นำเสนอพื้นฐานการจัดการแนวคิด วิทยาศาสตร์ และระเบียบวิธีใหม่เท่านั้น แต่ยังเสนอมุมมองโลกทัศน์ที่แตกต่างออกไป การวางแนวค่านิยมที่แตกต่างกันด้วย มันต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งของแนวปฏิบัติสมัยใหม่ ซึ่งความสนใจและความต้องการของผู้คน - ผู้บริโภค พนักงาน ผู้จัดการ - และสังคมโดยรวมอยู่ภายใต้การตีความที่แคบและสั้นเกี่ยวกับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของเจ้าของทุน ไม่น่าแปลกใจที่คนรุ่นเดียวกันของ Deming ในสหรัฐอเมริกาเรียกเขาว่า "ศาสตราจารย์สีชมพู" ซึ่งเป็น "ผู้ปฏิวัติระบบทุนนิยม"

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ - Edwards Deming (ดาวน์โหลด)

(ส่วนเกริ่นนำของหนังสือ)

นอกจากนี้เรายังแนะนำ

กำลังโหลด...

บ้าน > วิศวกรรมโยธา

Out of the Crisis - กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ - Deming E. Edwards Deming "Out of the Crisis

ผู้แต่งหนังสือ:

บทที่: ,

Edwards Deming - ออกจากวิกฤต กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ อ่านออนไลน์

ลักษณะหนังสือ

คำนำหนังสือ "พ้นวิกฤต"

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ - Edwards Deming (ดาวน์โหลด)

นอกจากนี้เรายังแนะนำ