เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง: พ้นวิกฤต กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

ที่มา: คำนำของหนังสือ "Out of the Crisis" ของ E. Deming เอ็ดเวิร์ด เดมิง

“การจัดการที่ผิดพลาดในการวางแผนและการมองการณ์ไกลอย่างไม่ถูกต้องของปัญหาทำให้เสียเวลาในการทำงานกับคนงานและอุปกรณ์ วัสดุ และทั้งหมดนี้ทำให้ต้นทุนของผู้ผลิตเพิ่มขึ้น และราคาที่ผู้ซื้อต้องจ่าย แต่ผู้บริโภคไม่ชอบ เพื่อชดเชยความสูญเสียเหล่านี้จากกระเป๋าของเขาเองผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้คือการสูญเสียตลาดและการว่างงานผลการดำเนินงานไม่ควรวัดด้วยจำนวนเงินปันผลในไตรมาสปัจจุบัน บันทึกงานด้วยการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ

สาเหตุหลักของการเกิดโรคของเศรษฐกิจอเมริกาและเป็นผลให้ ระดับสูงการว่างงานในการที่ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถปกครองได้

ล้มละลายมักจะอ้างเหตุผล ค่าใช้จ่ายสูงสู่การเปิดตัวโครงการธุรกิจใหม่ ต้นทุนที่สูงเกินไป ค่าเสื่อมราคาของสินค้าคงคลังส่วนเกิน การแข่งขัน และอื่นๆ ยกเว้นสาเหตุที่แท้จริง - เรียบง่ายและชัดเจน - ของการจัดการที่ไม่ดี แล้วบรรดาผู้บริหารบริษัทล่ะ? ชัดเจนว่าเราต้องทำงานในรูปแบบใหม่ แต่ฝ่ายบริหารสามารถเรียนรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นได้ที่ไหน

ความจริงก็คือผู้จัดการจะไม่สามารถเรียนรู้สิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท โดยอาศัยประสบการณ์เท่านั้น

คำตอบ: “ให้ทุกคนทำหน้าที่ของตนให้ดีที่สุด” นั้นไม่ดี

ก่อนอื่น คนต้องรู้ว่าต้องทำอย่างไร จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงลึก ก้าวแรกสู่การเรียนรู้การเปลี่ยนแปลง นั่นคือ เรียนรู้และใช้ 14 คะแนน และรักษาโรค

ผู้จัดการคนใดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยความรู้ใหม่และปรัชญาใหม่ในระยะยาว คนขี้ขลาดและขี้ขลาด เช่นเดียวกับผู้ที่หวังผลในเร็ววัน จะต้องพบกับความผิดหวัง

การแก้ปัญหาไม่ว่าเล็กหรือใหญ่จะไม่สามารถหยุดการล่มสลายของเศรษฐกิจอเมริกันได้ เช่นเดียวกับการใช้คอมพิวเตอร์ตลอดจนการใช้อุปกรณ์และหุ่นยนต์ทุกประเภท ประโยชน์ของการแนะนำอุปกรณ์ใหม่จำนวนมากยังเป็นแค่ตำนาน การฝึกอบรมทั่วไปของคนงานในสถานประกอบการอุตสาหกรรมด้วยวิธีการทางสถิติก็ไม่ใช่ทางเลือกเช่นกัน เช่นเดียวกับการรณรงค์จำนวนมากเพื่อสร้างวงจรคุณภาพโรงงาน ทั้งหมดนี้สามารถยืดอายุของผู้ป่วยได้เท่านั้น แต่ไม่สามารถหยุดโรคได้ มีเพียงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการแบบอเมริกันและความสัมพันธ์ระหว่างรัฐบาลและผู้ผลิตเท่านั้นที่สามารถหยุดการตกต่ำลงและเปิดโอกาสให้อุตสาหกรรมอเมริกันกลับมาเป็นผู้นำระดับโลกอีกครั้ง

ความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัทขึ้นอยู่กับความสำเร็จของงานของฝ่ายบริหารโดยตรง อุตสาหกรรมอเมริกันไม่สามารถทนต่อการตีกลับของผู้จัดการได้อีกต่อไป ผู้จัดการอาวุโสต้องประกาศนโยบายสำหรับอนาคต: เพื่อรักษาธุรกิจ เพื่อให้พนักงานมีงานทำ และสร้างงานใหม่ ผู้จัดการต้องเข้าใจวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ จัดระเบียบการจัดหาวัสดุ ปัญหาการผลิต การควบคุมกระบวนการ และขจัดอุปสรรคที่กีดกันสิทธิตามธรรมชาติของผู้ปฏิบัติงานที่จะภาคภูมิใจในฝีมือของตน

ผู้นำทุกระดับต้องมีระดับประถมศึกษา ความรู้ทางวิทยาศาสตร์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขาต้องตระหนักถึงธรรมชาติของความผันแปรและคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน ตัวอย่างมากมายในหนังสือแสดงให้เห็นว่าข้อผิดพลาดในการแยกแยะความแตกต่างระหว่างความแตกต่างสองประเภทอันเนื่องมาจากสาเหตุพิเศษและสาเหตุทั่วไป และการละเลยคำจำกัดความในการปฏิบัติงานทำให้เกิดความสูญเสียและศีลธรรม

ให้พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการเอ็ดเวิร์ด เดมิง

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

หัวเรื่อง : พ้นวิกฤต. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ

เกี่ยวกับหนังสือ Out of the Crisis. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ Edwards Deming

ทุกวันนี้ มีคนไม่มากที่กล้าเปิดธุรกิจของตัวเอง เพราะนี่ไม่ใช่แค่กระบวนการที่ยาวและซับซ้อนเท่านั้น แต่ยังมีความเสี่ยงอีกด้วย นอกจากนี้ บางครั้งวิธีการดั้งเดิมในการสร้างธุรกิจก็ใช้ไม่ได้ผล เป็นผลให้ปรากฎว่าคุณต้องลงทุนเงินเป็นจำนวนมาก แต่ในขณะเดียวกันรายได้ยังคงเท่าเดิมหรือลดลง สิ่งนี้นำไปสู่ผลลัพธ์เดียวเท่านั้น - บริษัท ปิดตัวลงโดยไม่มีเวลาพัฒนา

หนังสือ Out of the Crisis ของเอ็ดเวิร์ด เดมิง กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ” นำเสนอวิธีการจัดการธุรกิจรูปแบบใหม่อย่างสมบูรณ์ ผู้เขียนแบ่งปันของเขา ประสบการณ์ชีวิตและนำเสนอวิธีการใหม่ๆ ที่จะช่วยให้บริษัทของคุณไม่เพียงแค่อยู่ได้เท่านั้น แต่ยังเติบโตอย่างรวดเร็วอีกด้วย

Edwards Deming เป็นนักวิทยาศาสตร์และที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวอเมริกันที่มีชื่อเสียง เขาไปเยือนประเทศญี่ปุ่นในปี พ.ศ. 2489 และบรรยายเรื่องการจัดการ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทญี่ปุ่นไม่เพียงแต่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของเดมิงเท่านั้น แต่ยังเริ่มฝึกอบรมผู้จัดการอย่างหนาแน่นเกี่ยวกับทฤษฎีที่เสนอ สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในขณะที่ต้นทุนไม่เพิ่มขึ้น กระบวนการนี้เรียกว่า "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น"

เอ็ดเวิร์ด เดมิง ในหนังสือ Out of the Crisis กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ” แสดงให้เห็นว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นสามารถเติบโตอย่างรวดเร็ว หากให้เวลาและความสนใจเพียงพอ หากให้ความสำคัญกับความเร็วในการผลิตผลิตภัณฑ์มากขึ้น คุณภาพก็จะลดลง และทำให้ความสนใจของผู้บริโภคลดลงด้วย

นอกจากนี้ Edwards Deming ยังเน้นย้ำว่าระบบการจัดการทั้งหมดของบริษัทควรเป็นส่วนสำคัญ และไม่ประกอบด้วยบางส่วน นั่นคือ พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการทุกคนควรสนใจในสิ่งที่พวกเขาทำ พวกเขาทั้งหมดควรมีเป้าหมายเดียว ซึ่งจะนำไปสู่การผลิตที่ราบรื่นซึ่งจะทำงานโดยทีม ไม่ใช่โดยบุคคล สิ่งนี้ยังรับประกัน คุณภาพสูงสินค้าที่ผลิต

หนังสือเล่มนี้มีคำแนะนำมากมายจาก Edwards Deming เขายังเสนอ14 .ของเขา หลักการสำคัญ. ตัวอย่างเช่น หลายบริษัทพยายามซื้อวัสดุสำหรับการผลิตมากที่สุด ราคาต่ำ. นั่นคือราคาสำหรับพวกเขาเป็นอันดับแรก ผู้เขียนเรียกร้องให้ให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้าที่ซื้อมากขึ้น โดยกำหนดให้ซัพพลายเออร์ยืนยันและลืมซื้อสินค้าราคาถูกไปโดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ ผู้เขียนขอให้ปรับปรุงกระบวนการทำธุรกิจอย่างต่อเนื่องโดยมองหาปัญหาใหม่ๆ เกี่ยวกับ ระยะต่างๆ: จากการผลิตสู่การขาย

Edwards Deming ยังแนะนำให้ผู้จัดการบริษัทสนับสนุนให้พนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ท้ายที่สุดแล้ว แต่ละบริษัทก็ต้องการผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่คนที่จะทำงานซ้ำซากจำเจ ถ้าคุณจูงใจเพื่อนร่วมงานให้เรียนก็เรียน วัสดุใหม่การแนะนำระบบใหม่ คุณจะเห็นว่าวิธีการนี้มีประสิทธิภาพและมีประโยชน์ต่อการพัฒนาธุรกิจของคุณเพียงใด

ในหนังสือ Out of the Crisis. กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ” มีเคล็ดลับและทฤษฎีอื่นๆ อีกมากมายจาก Edwards Deming บุคคลนี้ไม่เพียงแต่รู้วิธีประสบความสำเร็จ แต่ยังช่วยให้ผู้อ่านแต่ละคนทำสำเร็จด้วย หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้ชมมืออาชีพจำนวนมากที่ต้องการให้งานของพวกเขาเป็นที่รักและมีประสิทธิภาพ

บนเว็บไซต์ของเราเกี่ยวกับหนังสือ lifeinbooks.net คุณสามารถดาวน์โหลดได้ฟรีโดยไม่ต้องลงทะเบียน หรืออ่านหนังสือออนไลน์เรื่อง "Out of the Crisis" กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ” โดย Edwards Deming ในรูปแบบ epub, fb2, txt, rtf, pdf สำหรับ iPad, iPhone, Android และ Kindle หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณมีช่วงเวลาที่น่ารื่นรมย์และมีความสุขในการอ่านอย่างแท้จริง ซื้อ เวอร์ชันเต็มคุณสามารถมีพันธมิตรของเรา นอกจากนี้ คุณจะพบกับ ข่าวล่าสุดจากโลกแห่งวรรณกรรม เรียนรู้ชีวประวัติของนักเขียนคนโปรดของคุณ สำหรับนักเขียนมือใหม่จะมีส่วนแยกด้วย เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์และคำแนะนำ บทความที่น่าสนใจ ซึ่งคุณเองสามารถลองเขียนเองได้

วันนี้ฉันอยากจะแนะนำหนังสือเล่มโปรดเล่มหนึ่งของฉัน: Edwards Deming ทางออกจากวิกฤต: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. หนังสือเล่มนี้รวมอยู่ใน (อ้างอิงจาก Jack Covert และ Todd Sattersten)

หนังสือเล่มนี้มีอะไรดี? ในความเห็นของฉัน มันให้พื้นฐานทางทฤษฎีและการปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการฝึกผู้จัดการในคำถาม การจัดการขององค์กรของเราคืออะไร และควรใช้หลักการพื้นฐานใด หอกจำนวนมากถูกทำลายตามหลักการจัดการสิบสี่ข้อของเดมิง ซึ่งในความคิดของฉัน ไม่ควรเข้าหาแบบดันทุรัง หากคุณปกป้องหลักการเหล่านี้ "ด้วยฟองที่ปาก" แล้วสาวกของเดมิงจะเก่งกว่าผู้เชื่อเรื่องอื่นๆ ได้อย่างไร!? เวลาผ่านไป และหลักธรรม (หลักการ) จะไม่สั่นคลอน ในเวลาเดียวกัน หลักสองประการถัดไปของการสอนของเดมิง - คำจำกัดความในการปฏิบัติงานและความเข้าใจในความแปรปรวน - จะคงอยู่ต่อไปหลายศตวรรษ!

ดาวน์โหลด สรุปสั้นๆในรูปแบบ

คำนำโดยบรรณาธิการวิทยาศาสตร์

ในการประยุกต์ใช้กับธุรกิจและ งานสังคมคำจำกัดความการดำเนินงานของแนวคิดหลักช่วยป้องกันการสูญเสียทางเศรษฐกิจจำนวนมากและช่วยลดความเสี่ยง คำจำกัดความในการปฏิบัติงานมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุความเข้าใจซึ่งกันและกันและกิจกรรมการเรียนรู้ร่วมกันของผู้คน … พยายามทำความเข้าใจเหตุผลที่ผู้จัดการทั่วโลกมีแนวโน้มที่จะทำซ้ำแบบแผนของความเรียบง่ายดั้งเดิม ("สะท้อน") รูปแบบการจัดการเผชิญหน้า Deming ได้ข้อสรุปว่ารากของปัญหาคือการขาดความรู้ที่จำเป็น เกี่ยวกับรูปแบบของการสร้างประสิทธิผลของระบบเศรษฐกิจและสังคม

ทำตามหลักการบางอย่างโดยสุ่มสี่สุ่มห้าคัดลอก วิธีที่ประสบความสำเร็จการกระทำที่อาจก่อให้เกิดภัยคุกคาม การจัดการที่ประสบความสำเร็จในระบบดังกล่าวจะรับประกันได้ก็ต่อเมื่อในการดำเนินการ หัวข้อของการจัดการได้รับการชี้นำโดย "แบบจำลองของโลก" ที่กำลังพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นไปได้ที่จะนำเสนอแบบจำลองของโลกสำหรับการจัดการใน รูปแบบต่างๆ. ในอดีต Deming 14 จุดที่มีชื่อเสียง - โครงการปฏิบัติการสำหรับผู้ผลิตชาวอเมริกัน - กลายเป็นรูปแบบแรกดังกล่าว ในปีต่อๆ มา ดร.เดมิงได้สร้าง "แบบจำลองของโลก" เวอร์ชันใหม่ที่เป็นภาพรวมขององค์กร - ระบบความรู้เชิงลึก - แนวคิดและหลักการทางวิทยาศาสตร์ที่จัดกลุ่มตามเงื่อนไขเป็นสี่ส่วนหลัก: การทำความเข้าใจคุณสมบัติของระบบ ขององค์กร หลักคำสอนของวิธีการจัดการที่เหมาะสมที่สุดในเงื่อนไขของความแปรปรวน (ความแปรปรวน a) กระบวนการ วัตถุและสภาพแวดล้อม องค์ประกอบของทฤษฎีความรู้ ฐานความรู้เกี่ยวกับจิตวิทยารายบุคคลและกลุ่ม

การล้มละลายมักถูกอ้างถึงว่าเป็นต้นทุนที่สูงในการเริ่มต้นโครงการธุรกิจใหม่ ต้นทุนที่สูงเกินไป การลดค่าสินค้าคงคลังส่วนเกิน การแข่งขัน - อะไรก็ได้ยกเว้นเหตุผลที่แท้จริง - เรียบง่ายและชัดเจน - การจัดการที่ไม่ดี

บทที่ 1.ปฏิกิริยาลูกโซ่: คุณภาพ ผลผลิต การลดต้นทุน การเจาะตลาด

จุดประสงค์ของบทนี้คือเพื่อชี้ให้เห็นถึงการมีอยู่ของระบบที่มีเสถียรภาพของปัญหาในองค์กรอุตสาหกรรม และเพื่ออธิบายว่าทำไม เมื่อระบบมีเสถียรภาพ ฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการปรับปรุงคุณภาพ …ความเชื่อทั่วไปคือคุณภาพและปริมาณเข้ากันไม่ได้ - คุณไม่สามารถมีทั้งสองอย่างพร้อมกันได้ บรรดาผู้ที่อ้างว่าสิ่งนี้ไม่ทราบว่าคุณภาพคืออะไรและจะบรรลุผลได้อย่างไร

คำตอบที่ชัดเจนและน่าสนใจสำหรับคำถามที่ว่า “ทำไมผลผลิตจึงเพิ่มขึ้นเมื่อคุณภาพเพิ่มขึ้น” (รูปที่ 1):

• ทำใหม่น้อยลง
• ขาดทุนไม่มาก.

ข้าว. 1. คุณภาพที่ดีขึ้นนำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้น

คุณภาพสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต ประการแรกคือ โอกาสในการได้รับความพึงพอใจจากการทำงาน ที่จะภาคภูมิใจในทักษะของตนเอง ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ เราเปลี่ยนชั่วโมงการทำงานที่เสียไปและเวลาที่ใช้เครื่องจักรน้อยไปเป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือกว่า

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเราปรับปรุงคุณภาพ ภาพประกอบของการเพิ่มผลผลิตโดยเทียบกับคุณภาพที่ปรับปรุง:

ผู้บริหารทำอะไรได้บ้าง? ผู้จัดการและหัวหน้าคนงานสองคนทำงานตามเกณฑ์เดียวและเริ่มทำงาน หลังจากเจ็ดสัปดาห์ของการลองผิดลองถูก พวกเขาได้พัฒนาคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน เตรียมตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับได้และไม่สามารถยอมรับได้ และนำไปแสดงต่อสาธารณะ นี่คือตัวอย่างการเพิ่มผลิตภาพที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบ กล่าวคือ การปรับแต่งคำจำกัดความที่ผู้บริหารพัฒนาขึ้นเพื่อให้กระบวนการทำได้ง่ายขึ้นแทนที่จะทำให้ซับซ้อน (รูปที่ 2) ขั้นตอนต่อไปคือการกำจัดข้อบกพร่อง 5%

ข้าว. 2. การลดอัตราข้อบกพร่องหลังจากแนะนำคำจำกัดความการปฏิบัติงานว่างานใดที่ถือว่ายอมรับได้

ถ้าฉันเป็นนายธนาคาร ฉันจะไม่ให้ยืมเงินสำหรับอุปกรณ์ใหม่จนกว่าบริษัทที่ขอสินเชื่อจะมีหลักฐานทางสถิติว่ากำลังใช้ประโยชน์จากศักยภาพของอุปกรณ์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่ ...

บทที่ 2

คำถามและความคิดเห็นที่เป็นแนวทางจาก Lloyd Nelson (Director of Statistical Methods at Nashua Corporation):

1. ปัญหาหลักของการจัดการคือการขาดความเข้าใจในความหมายของความแปรปรวนและการไม่สามารถดึงข้อมูลที่มีอยู่ได้
2. หากคุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตหรือการขายหรือคุณภาพหรืออะไรก็ตามโดย (พูด) 5% ใน ปีหน้าหากไม่มีแผนการปรับปรุงอย่างมีเหตุมีผล เหตุใดคุณจึงไม่ทำเมื่อปีที่แล้ว
3. ที่สุด ปัจจัยสำคัญจำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรใด ๆ ตามกฎ ไม่ทราบและไม่แน่ชัดในเชิงปริมาณ
4. ในสถานะการควบคุมทางสถิติ การตอบสนองต่อลักษณะที่ปรากฏของข้อบกพร่องจะไม่ได้ผลและจะสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่ต้องทำคือปรับปรุงกระบวนการโดยลดความแปรปรวนหรือเปลี่ยนค่าเฉลี่ยหรือทั้งสองอย่าง การศึกษาแหล่งที่มาของคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการผลิตถือเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง

“…และถ้ามาเองไม่ได้ก็อย่าส่งใครมา”…นี่คือคำพูดจากจดหมายที่เขียนโดย William Conway (ประธานาธิบดีและหัวหน้า กรรมการบริหาร Nashua Corporation) ถึงรองประธานคนหนึ่งเพื่อตอบสนองต่อคำขอให้ส่งคำเชิญไปเยี่ยมชม Nashua Corporation ด้วยวลีนี้ คุณคอนเวย์กล่าวว่าหากบุคคลนี้ไม่มีเวลาทำงาน เขาก็ไม่สามารถทำอะไรเพื่อเขาได้

14 คะแนนสำหรับผู้บริหาร

1. บรรลุวัตถุประสงค์ที่มั่นคง - การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน ประหยัดธุรกิจ และสร้างงาน

2. นำปรัชญาใหม่มาใช้ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้บริหารชาวตะวันตกต้องยอมรับความท้าทายและตระหนักถึงความรับผิดชอบด้วยการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3. ยุติการพึ่งพาการควบคุมคุณภาพ ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบมวลโดยการสร้างคุณภาพในผลิตภัณฑ์ก่อน คุณภาพไม่ได้เกิดจากการทดสอบ แต่เกิดจากการปรับปรุงกระบวนการผลิต

4. ยุติการตัดสินและคัดเลือกซัพพลายเออร์โดยพิจารณาจากราคาเพียงอย่างเดียว แทนที่จะลดต้นทุนโดยรวม พยายามหาซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับการจัดหาแต่ละประเภทโดยพิจารณาจาก ความสัมพันธ์ระยะยาวความภักดีและความไว้วางใจ

5. ปรับปรุงระบบการผลิตและการบริการอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง เพื่อปรับปรุงคุณภาพและผลผลิต และลดต้นทุนได้อย่างต่อเนื่อง การดับไฟไม่ได้หมายถึงการปรับปรุงกระบวนการ การระบุและขจัดสาเหตุพิเศษของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกำหนดโดยจุดที่อยู่นอกแผนภูมิควบคุม ก็ไม่สามารถปรับปรุงได้เช่นกัน นี่เป็นเพียงการคืนกระบวนการไปยังจุดที่ควรจะเป็นตั้งแต่ต้น

6. เข้าสู่การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

7. สร้างความเป็นผู้นำ งานของผู้บริหารไม่ใช่การกำกับดูแล แต่เป็นการเป็นผู้นำ เป้าหมายของผู้จัดการควรจะช่วยเหลือผู้คน ปรับปรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์เพื่อให้ทำงานได้ดีขึ้น จำเป็นต้องพิจารณาวิธีการจัดการใหม่เกี่ยวกับทั้งผู้จัดการและพนักงานฝ่ายผลิต

8. สลัดความกลัวออกไป เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานให้บริษัทได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น

9. ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนก ฝ่ายวิจัย การออกแบบ การขาย และการผลิตต้องทำงานเป็นทีมเพื่อคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการผลิตและการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์และบริการ

10. ปฏิเสธคำขวัญ คำขวัญ และการกำหนดเป้าหมายสำหรับคนงานที่ต้องการ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" และไปที่ ระดับใหม่ประสิทธิภาพ. การอุทธรณ์ดังกล่าวทำให้เกิดความเกลียดชังเท่านั้น เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่คุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานต่ำอยู่ในความปราณีของระบบ ดังนั้นจึงอยู่เหนือการควบคุมของผู้ปฏิบัติงาน แน่นอนว่าฝ่ายบริหารต้องการเห็นผลผลิตที่สูงขึ้นและผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องน้อยลง วิธีการของพวกเขาคือการเรียกคนงานให้ทำงานได้ดีขึ้น โปสเตอร์ส่งถึงคนที่ไม่ถูกต้อง

11. ก) ขจัดบรรทัดฐานเชิงปริมาณและงานสำหรับคนงานในร้านค้า แทนที่พวกเขาด้วยความเป็นผู้นำ

6) กำจัดการจัดการตามเป้าหมาย หยุดการจัดการด้วยตัวเลขและผลลัพธ์เชิงปริมาณ แทนที่ด้วยความเป็นผู้นำ ในการจัดการคุณต้องเป็นผู้นำ ในการเป็นหนึ่งเดียวกัน คุณต้องเข้าใจงานที่คุณและคนของคุณมีความรับผิดชอบ ใครคือผู้บริโภค (ขั้นตอนต่อไป) และเราจะให้บริการพวกเขาได้ดีที่สุดอย่างไร? ผู้จัดการมือใหม่ต้องเรียนรู้ที่จะเป็นผู้นำและจัดการแหล่งที่มาของการปรับปรุง เขาต้องเรียนรู้จากพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำ รวมถึงสิ่งใหม่ๆ มากมาย อย่างไรก็ตาม ง่ายกว่ามากในการตัดมุม ประหยัดความรู้ที่จำเป็น และมุ่งเน้นที่จุดสิ้นสุดของกระบวนการเพื่อจัดการผลลัพธ์ด้วยรายงานคุณภาพ อัตราความล้มเหลว อัตราข้อบกพร่อง สินค้าคงคลัง การขาย และบุคลากร อย่างไรก็ตาม การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรม

12. ก) ทำลายอุปสรรคที่กีดกันคนงานประจำของสิทธิที่จะภาคภูมิใจในฝีมือของตน การขาดงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับมโนธรรมของการจัดการ เมื่อผู้คนรู้สึกว่าพวกเขาต้องการที่ทำงาน พวกเขาก็ไปที่นั่น ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรรับผิดชอบสำหรับตัวบ่งชี้ที่เป็นตัวเลข แต่สำหรับคุณภาพ

6) ทำลายอุปสรรคที่กีดกันผู้จัดการและวิศวกรจากความภาคภูมิใจในงานฝีมือของพวกเขา ซึ่งหมายความว่า เหนือสิ่งอื่นใด การละทิ้งการประเมินประจำปีหรือการจัดอันดับและการจัดการตามวัตถุประสงค์

13. สร้างโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาตนเองในวงกว้าง

14. ให้ทุกคนในบริษัททำงานร่วมกันในการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน การเปลี่ยนแปลงเป็นงานสำหรับทุกคน (รูปที่ 3)

ข้าว. 3. วงจร Shewhart (หรือที่เรียกว่าวงจร Deming, วงจร PDCA: วางแผน, ทำ, ตรวจสอบ, กระทำ)

บทที่ 3

ก. รายชื่อโรคร้ายแรง

1. ขาดความสม่ำเสมอในการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่จะคงไว้ซึ่งบริษัทในการดำเนินธุรกิจและจัดหางาน
2. จุดเน้นระยะสั้น: การคิดระยะสั้น (ซึ่งไม่สอดคล้องกับเป้าหมายในการรักษาธุรกิจที่คงอยู่ต่อไป) ซึ่งได้รับแรงหนุนจากความกลัวว่าจะมีการเข้าซื้อกิจการที่เป็นศัตรูและแรงกดดันจากนายธนาคารและผู้ถือหุ้น
3. การรับรองและการจัดอันดับบุคลากร การนับคือหนทางสู่ความเสื่อม ผลลัพธ์หลักประการหนึ่งของการประเมินประสิทธิภาพคือการสนับสนุนการคิดระยะสั้นและประสิทธิภาพในระยะสั้น บุคคลต้องมีบางสิ่งบางอย่างที่เขาสามารถส่งสำหรับการประเมินผล เจ้านายของเขาต้องการตัวเลข มันง่ายที่จะนับ และการคำนวณการจัดการฟรีจากความจำเป็นในการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่มีความหมาย
4. ผู้จัดการกระโดดจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง
5. การจัดการตามเกณฑ์เชิงปริมาณที่ทราบเท่านั้น

อันที่จริงตัวเลขที่สำคัญที่สุด ที่ผู้บริหารต้องการไม่เป็นที่ทราบและวัดผลได้ แต่การจัดการที่ประสบความสำเร็จต้องจำไว้เสมอ ตัวอย่างเช่น:

1. ผลของการเพิ่มยอดขายหากลูกค้าของคุณพึงพอใจ และผลย้อนกลับของลูกค้าที่ผิดหวัง

2. ปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตในทุกขั้นตอนของกระบวนการด้วยการปรับปรุงคุณภาพที่ประสบความสำเร็จในขั้นตอนก่อนหน้า

3. การเพิ่มคุณภาพและประสิทธิผลของบริษัท โดยฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นชัดเจนว่านโยบายของบริษัทคือการรักษาบริษัท ปรับตัวเข้ากับตลาด และนโยบายดังกล่าวไม่สั่นคลอนต่อทุกคน

4. การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการปฏิเสธมาตรฐานการผลิตและ การศึกษาที่ดีขึ้นหรือภาวะผู้นำที่ดีขึ้น

5. ปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตเนื่องจากทีมประกอบด้วยตัวแทนของซัพพลายเออร์ที่เลือก ฝ่ายจัดซื้อ นักออกแบบ ฝ่ายขาย ตลอดจนบริษัทลูกค้าที่พัฒนาส่วนประกอบใหม่หรือออกแบบชิ้นส่วนที่มีอยู่ใหม่

6. การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตจากการทำงานเป็นทีมของนักเทคโนโลยี ผู้ผลิต พนักงานขาย และตัวแทนของบริษัทผู้บริโภค

7. ขาดทุนจากการประเมินประจำปี

8. ขาดทุนเนื่องจากอุปสรรคที่ทำให้พนักงานไม่สามารถภาคภูมิใจในทักษะของตนได้

9. ในบริษัทรถบรรทุก คุณสามารถหาตัวเลขที่บ่งบอกถึงการสูญเสียจากการวิ่งที่ว่างเปล่าหรือจากการบำรุงรักษาที่ไม่เหมาะสมได้ที่ไหน?

ข. อุปสรรค

• หวังว่าพุดดิ้งทันที
• สมมติฐานที่ว่าด้วยการแก้ปัญหา การแนะนำระบบอัตโนมัติ อุปกรณ์ติดตั้ง และอุปกรณ์ใหม่ เราจะเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมนี้
• กำลังหาตัวอย่าง... การคัดลอกมีความเสี่ยง
• "ปัญหาของเราต่างกัน"
• โปรแกรมที่ล้าสมัยในสถาบันการศึกษา
• การฝึกอบรมไม่เพียงพอในวิธีการทางสถิติในอุตสาหกรรม
• การใช้มาตรฐานทางทหารและตารางอื่น ๆ สำหรับการควบคุมการยอมรับการสุ่มตัวอย่าง
• "แผนกควบคุมคุณภาพของเราแก้ปัญหาด้านคุณภาพทั้งหมด"
• "เราได้ดำเนินการจัดการคุณภาพ" ใครก็ตามที่พูดถึง "การนำการควบคุมคุณภาพไปใช้" จะไม่ค่อยรู้ว่ามันคืออะไร การปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพเพื่อให้มีประสิทธิผลในบริษัทใดๆ จะต้องอยู่ในรูปแบบการเรียนรู้ปีแล้วปีเล่าที่นำโดยผู้บริหารระดับสูง
• คอมพิวเตอร์ "ลดทอนความเป็นมนุษย์"
• เชื่อว่าคุณเพียงแค่ต้องเข้าสู่การรับเข้าเรียน โปรแกรมเมอร์มีปัญหาคล้ายกัน เมื่อทำงานเสร็จแล้ว เขาได้เรียนรู้ว่าเขาเขียนโปรแกรมที่ยอดเยี่ยมซึ่งตรงตาม TR แต่ตัว TR นั้นไม่ได้สมบูรณ์แบบ หากเพียงแต่เขารู้จุดประสงค์ของโปรแกรมนี้ เขาอาจจะทำให้มันเหมาะสมสำหรับจุดประสงค์นั้น แม้ว่าจะมี TR ที่ไม่สมบูรณ์ก็ตาม
• ความเข้าใจผิดของทฤษฎี "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์"
• "ใครก็ตามที่พยายามเข้ามาช่วยเราต้องมีความเข้าใจในธุรกิจของเราเป็นอย่างดี"

วงการคุณภาพไม่สามารถแทนที่ความรับผิดชอบที่แน่วแน่ของผู้บริหารในการกำหนดบทบาทใหม่และกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ 4 เมื่อไร? นานแค่ไหน?

ตามทัน? ผู้คนต่างสงสัยว่าจะใช้เวลานานแค่ไหนที่อเมริกาจะไล่ตามญี่ปุ่นให้ทัน นี่เป็นคำถามที่เกี่ยวข้องแต่เข้าใจผิด เกิดจากความเข้าใจผิด คนญี่ปุ่นจะนั่งรอให้ใครตามทันหรือไม่? คุณจะแซงคนที่เร่งความเร็วอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร? ตอนนี้เรารู้แล้วว่าแค่ป้องกันคู่แข่งไม่พอ บรรดาผู้ที่หวังจะทำกับ "การสร้างป้อมปราการ" ได้พ่ายแพ้ไปแล้ว

บทที่ 5. คำถามเพื่อช่วยผู้จัดการ

บทนี้มีคำถามที่อาจทำให้ผู้บริหารเข้าใจถึงความรับผิดชอบของตนได้

บทที่ 6 คุณภาพและผู้บริโภค

ควรวัดคุณภาพอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งสาม (รูปที่ 4)

ข้าว. 4. สามมุมของคุณภาพ

บทที่ 7 คุณภาพและประสิทธิผลในการให้บริการ

ทุกสิ่งที่เราเรียนรู้เกี่ยวกับ 14 คะแนนและโรคของการจัดการนำไปใช้กับทั้งสองอย่าง องค์กรการผลิตตลอดจนบริษัทผู้ให้บริการ ในบทนี้เราจะเน้นที่อุตสาหกรรมการบริการ แผนภูมิอิชิกาวะ (รูปที่ 5) ช่วยให้เราพบเป้าหมายที่จะยึดมั่นในบริษัทผู้ให้บริการทั่วไปในแต่ละวัน

ข้าว. 5. ส่วนประกอบของต้นทุนการบริการลูกค้า บริษัทไฟฟ้า(โครงการ "โครงกระดูกปลา" ของอิชิกาวะ)

บทที่ 8 หลักธรรมใหม่สำหรับการสอนและการเป็นผู้นำ

เป้าหมายของการเป็นผู้นำความเป็นผู้นำควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลิตภาพของคนและเครื่องจักร ปรับปรุงคุณภาพ เพิ่มผลผลิต และในขณะเดียวกันก็ทำให้ผู้คนรู้สึกภาคภูมิใจกับงานของตน เป้าหมายของการเป็นผู้นำไม่ควรถูกกำหนดขึ้นในการปฏิเสธ เพื่อค้นหาและแก้ไขข้อบกพร่องของบุคคล การขจัดสาเหตุของข้อผิดพลาดจะช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นโดยใช้ความพยายามน้อยลง ผู้นำยังรับผิดชอบในการปรับปรุงระบบเช่น มันสร้างโอกาสให้ทุกคนได้ปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องและสนุกกับงานของพวกเขามากขึ้นเรื่อยๆ

เห็นได้ชัดว่าการฝึกอบรมคนใหม่ ๆ ให้ทำงานได้ดีในทันทีเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งยวด เมื่อเส้นการเรียนรู้คลี่คลาย แผนภูมิควบคุมจะแสดงว่าผู้เรียนเข้าสู่สถานะการควบคุมทางสถิติหรือไม่และเมื่อใด เมื่อเขาไปถึงสถานะนี้แล้ว การฝึกต่อไปด้วยวิธีเดียวกันจะไม่ให้อะไรเลย หากงานของบุคคลนั้นอยู่ไกลจากสถานะของการควบคุมทางสถิติ การฝึกอบรมเพิ่มเติมยังสามารถทำให้เกิดผลได้

คุณควรบอกคนงานเกี่ยวกับความผิดพลาดหรือไม่?พิจารณา:

1. ถึงสถานะการปฏิบัติงานของการควบคุมทางสถิติแล้วหรือยัง? หรือ
2. ผู้ปฏิบัติงานยังไม่ถึงสถานะของการควบคุมทางสถิติ

ก่อนอื่น มาพูดถึงคนงานคนแรกกันก่อน ในสภาวะการควบคุมทางสถิติ คำตอบของคำถามต้องเป็นค่าลบ เว้นแต่แผนภูมิของเขาจะแสดงสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะ ซึ่งในกรณีนี้ เขาควรจะสังเกตเห็นมันแล้วในแผนภูมิควบคุมของเขาและกำจัดมัน หลักการพื้นฐานที่แนะนำในที่นี้คือไม่มีใครควรตำหนิหรือลงโทษสำหรับผลลัพธ์ที่พวกเขาไม่สามารถควบคุมได้ การละเมิดหลักการนี้สามารถนำไปสู่ความผิดหวังและความไม่พอใจกับงานเท่านั้นและเป็นผลให้ระดับการผลิตลดลง

ตัวอย่างการควบคุมที่ผิดพลาด. การควบคุมที่ผิดพลาดนำไปสู่ปัญหาสามประเภท: 1) ความหงุดหงิดของพนักงานฝ่ายผลิต; 2) ตีความผิดจุดบนแผนภูมิควบคุม 3) สินค้าที่มีข้อบกพร่องถูกส่งไปยังผู้บริโภค

วิธีการจัดการกับข้อผิดพลาดในการควบคุมคือการพิจารณาการปฏิบัติงานว่าสิ่งใดที่ยอมรับได้และสิ่งใดที่ไม่เป็นที่ยอมรับ คำจำกัดความการปฏิบัติงานรวมถึงวิธีการทดสอบ ตัวอย่าง และเกณฑ์ที่ใช้ในการตัดสินใจว่าชิ้นงานสามารถจำแนกได้ว่ามีข้อบกพร่องหรือเป็นที่ยอมรับได้ คำจำกัดความการปฏิบัติงานคือคำจำกัดความที่สามารถสื่อความหมายให้ผู้อื่นทราบได้ มันเป็นภาษาที่ผู้คนสามารถเข้าใจซึ่งกันและกัน

บทที่ 9 คำจำกัดความการปฏิบัติงาน การปฏิบัติตาม ประสิทธิภาพ

นักอุตสาหกรรมหลายคนกล่าวว่าไม่มีอะไรสำคัญสำหรับธุรกิจมากไปกว่าคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน ทุกสิ่งที่มีความหมายเริ่มต้นในสมองของมนุษย์ด้วยแนวคิด (ความคิด ความคิด ภาพ) วิธีเดียวที่จะถ่ายทอดความหมายของคำ ใบสั่งยา คำสั่ง ลักษณะเฉพาะ ตัวบ่งชี้ ทรัพย์สิน ข้อบังคับ กฎหมาย ระบบ พระราชกฤษฎีกา คือการใช้คำอธิบายว่าจะเกิดอะไรขึ้นเมื่อมีการดำเนินการหรือการทดสอบบางอย่าง

คำจำกัดความในการปฏิบัติงานช่วยให้แนวคิดได้รับรูปแบบที่ชัดเจนซึ่งชัดเจนสำหรับทุกคน ความหมายของคำคุณศัพท์เช่น "ดี", "เชื่อถือได้", "เป็นเนื้อเดียวกัน", "รอบ", "เหนื่อย", "ปลอดภัย", "ไม่ปลอดภัย", "ว่างงาน" ไม่สามารถถ่ายทอดได้จนกว่าจะแสดงผ่านเงื่อนไขการปฏิบัติงานของตัวอย่าง การทดสอบและเกณฑ์ แนวคิดของคำจำกัดความทั่วไปนั้นอธิบายไม่ได้: ไม่สามารถสื่อสารกับใครได้ คำจำกัดความการดำเนินงานเป็นคำที่ ชายผู้มีสติสัมปชัญญะอาจเห็นด้วย

คำจำกัดความการดำเนินงานรวมถึง:

1. วิธีทดสอบเฉพาะสำหรับตัวอย่างวัสดุหรือส่วนประกอบย่อย
2. เกณฑ์ (หรือเกณฑ์) สำหรับการตัดสินใจ
3. การตัดสิน: ใช่หรือไม่ใช่ วัตถุหรือวัสดุตรงตามเกณฑ์หรือไม่ผ่านเกณฑ์

การปฏิบัตินั้นแม่นยำกว่าวิทยาศาสตร์บริสุทธิ์ แม่นยำกว่าการเรียนรู้ จากข้อมูลของ Shewhart มาตรฐานความรู้และทักษะที่จำเป็นในอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการนั้นเข้มงวดกว่ามาตรฐานของวิทยาศาสตร์บริสุทธิ์ หากไม่มีคำจำกัดความในการปฏิบัติงาน การวิจัยปัญหาจะมีค่าใช้จ่ายสูงและไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งเกือบจะนำไปสู่การอภิปรายและข้อโต้แย้งที่ไม่สิ้นสุด

บทที่ 10. มาตรฐานและข้อบังคับของหน่วยงานของรัฐ

ฉันคัดค้านข้อเสนอให้โอนฟังก์ชันมาตรฐานไปยังรัฐบาล มันไม่ใช่ระบบที่ยืดหยุ่น ไม่อนุญาตให้ผู้ผลิตรายใดรายหนึ่งเบี่ยงเบนจากมาตรฐานเพื่อสร้างความเชี่ยวชาญและ ธุรกิจที่มีประโยชน์. มาตรฐานที่สร้างขึ้นภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวมักจะอยู่ในรูปของกระบวนการกักกัน ควบคุม และจำกัด พวกเขาจำกัดทางเลือกของผู้บริโภคให้แคบลง

บทที่ 11 สาเหตุทั่วไปและเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงและโอกาสในการปรับปรุง ระบบที่เสถียร

Lloyd Nelson เพื่อนร่วมงานของฉันกล่าวว่าปัญหาหลักของการจัดการและความเป็นผู้นำคือการไม่สามารถตีความข้อมูลที่มีอยู่ในรูปแบบต่างๆ ...การดำเนินการที่จำเป็นในการลดสาเหตุพิเศษของการผันแปรนั้นแตกต่างโดยพื้นฐานจากการดำเนินการที่จำเป็นในการลดจำนวนการเปลี่ยนแปลงและข้อผิดพลาดที่เกิดจากตัวระบบเอง ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าทำไมเมื่อคุณภาพดีขึ้น ต้นทุนก็ลดลง เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับอุตสาหกรรมและวิทยาศาสตร์ที่จะเข้าใจความแตกต่างระหว่างระบบที่เสถียรและไม่เสถียร และวิธีการนำเสนอข้อมูลอย่างถูกต้อง เพื่อที่จะได้ข้อสรุปที่สมเหตุสมผลว่าระบบนั้นเสถียรหรือไม่

แผนภูมิควบคุมบ่งชี้การมีอยู่ของสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงที่อยู่นอกระบบ เธอไม่เปิดเผยเหตุผล ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการตรวจสอบข้อมูลคือต้องเข้าใจว่าได้ข้อมูลมาในสถานะการควบคุมทางสถิติหรือไม่ วิธีที่ง่ายที่สุดในการวิเคราะห์ข้อมูลคือการจัดเรียงจุดตามลำดับที่ปรากฏเพื่อดูว่ามีประโยชน์ที่จะได้รับจากการกระจายที่สร้างโดยข้อมูลหรือไม่

ในรูป 6 แสดงการกระจายผลการวัด 50 สปริงชนิดเดียวกันที่ใช้ในกล้องบางประเภท สปริงถูกวัดด้วยความตึงภายใต้แรง 20 กรัม การกระจายดูค่อนข้างสมมาตร... ความพยายามใดๆ ที่จะใช้การแจกแจงที่แสดงในรูปที่ 6 ไม่มีประโยชน์ ตัวอย่างเช่น การคำนวณค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสำหรับการแจกแจงที่กำหนดจะไม่ให้ค่าที่สามารถใช้ในการทำนายได้ มันไม่ได้บอกอะไรเกี่ยวกับกระบวนการเพราะมันไม่เสถียร

ข้าว. 6. ข้อมูลที่กระจายตามปกติแต่ไม่มีการควบคุมทางสถิติ

กระบวนการสามารถทำซ้ำได้ก็ต่อเมื่อมีความเสถียร

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการตีความข้อสังเกตคือการสันนิษฐานว่าทุกเหตุการณ์ (ข้อบกพร่อง ข้อผิดพลาด อุบัติเหตุ) สามารถนำมาประกอบกับใครบางคน (โดยปกติคือบางคนที่อยู่ในมือ) หรือเชื่อมโยงกับเหตุการณ์เฉพาะบางอย่าง ความจริงก็คือปัญหาส่วนใหญ่ของภาคบริการและการผลิตเกี่ยวข้องกับระบบ บางครั้งข้อบกพร่องนั้นเกิดขึ้นที่จุดนั้นจริงๆ และอาจเกิดจากความไร้ความสามารถหรือความเกียจคร้านของพนักงาน เราจะเรียกข้อบกพร่องของระบบสาเหตุทั่วไป และข้อบกพร่องที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ชั่วคราว หายวับไป สาเหตุพิเศษ

ความสับสนของสาเหตุทั่วไปและสาเหตุพิเศษนำไปสู่การหยุดชะงักของแผน ความแปรปรวนที่มากขึ้นและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น จากประสบการณ์ของฉันเอง ฉันสามารถให้การประเมินปัญหาส่วนใหญ่และโอกาสในการปรับปรุงดังต่อไปนี้

• 94% ของปัญหาอยู่ในระบบ (ความรับผิดชอบในการจัดการ);
• 6% ของปัญหาเป็นเรื่องพิเศษ

การจัดการที่ดีและการควบคุมที่ดี สมมติให้สามารถคำนวณแยกสาเหตุออกเป็นสองประเภทได้

ขณะนี้ เราสามารถกำหนดแหล่งที่มาของของเสียได้ 2 แหล่งที่เกิดจากความสับสนระหว่างสาเหตุเฉพาะและสาเหตุทั่วไปของการแปรผัน

1. ระบุถึงความแปรปรวนหรือข้อผิดพลาดของสาเหตุเฉพาะ โดยที่สาเหตุมาจากระบบ (สาเหตุทั่วไป)
2. การระบุถึงความผันแปรหรือข้อผิดพลาดของระบบ (สาเหตุทั่วไป) โดยที่สาเหตุนั้นเป็นสาเหตุเฉพาะ

ระเบียบคือ ลักษณะทั่วไปความผิดพลาด#1 การไม่ทำอะไรเลย แทนที่จะมองหาสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง เป็นอาการทั่วไปของข้อผิดพลาด #2

Shewhart ตระหนักดีถึงความจริงที่ว่าแม้แต่ผู้จัดการที่ดีก็ยังทำผิดพลาดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเป็นครั้งคราว เขาตระหนักว่าจำเป็นต้องมีกฎที่ใช้ได้จริงเพื่อลดความสูญเสียทางเศรษฐกิจสุทธิที่เกิดจากข้อผิดพลาดทั้งสองประเภท ด้วยเหตุนี้ เขาจึงคำนวณขีดจำกัดการควบคุมสามซิกมา ในสถานการณ์ที่ไม่ทราบอนาคตและในอดีตที่หลากหลาย พวกเขาให้คำแนะนำที่ถูกต้องและประหยัดเพื่อลดการสูญเสียทางเศรษฐกิจจากข้อผิดพลาดทั้งสองประเภท

กระบวนการที่เสถียร กล่าวคือ ซึ่งไม่มีสัญญาณของสาเหตุพิเศษของการเปลี่ยนแปลง ตาม Shewhart เรียกว่ามีการควบคุมทางสถิติหรือมีเสถียรภาพ ในสถานะของการควบคุมทางสถิติ สาเหตุพิเศษทั้งหมดที่ระบุก่อนหน้านี้ได้ถูกกำจัดไปแล้ว ความแปรปรวนที่เหลือถูกกำหนดโดยบังเอิญ นั่นคือโดยสาเหตุทั่วไป เว้นแต่จะมีสาเหตุพิเศษใหม่ปรากฏขึ้นอย่างกะทันหัน นี่ไม่ได้หมายความว่าเราไม่มีอะไรจะทำในสภาวะของการควบคุมทางสถิติ เพียงแต่เราไม่ควรตอบสนองมากเกินไปกับการบูมและการล่มสลาย ปฏิกิริยาดังกล่าวจะนำไปสู่รูปแบบเพิ่มเติมและเพิ่มจำนวนปัญหาเท่านั้น ขั้นตอนต่อไปคือความพยายามอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกระบวนการ การปรับปรุงกระบวนการจะมีผลก็ต่อเมื่อบรรลุและรักษาสถานะของการควบคุมทางสถิติ

การทดลองช่องทางมอนติคาร์โล ตัวอย่างที่น่ากลัวของกฎข้อ 4 คือการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ผู้มาใหม่คนนี้ในอีกไม่กี่วันเองจะสอนผู้มาใหม่คนต่อไป ในขณะเดียวกัน วิธีการที่สอนก็ลดต่ำลงอย่างไม่มีกำหนด แต่ใครจะรู้เรื่องนี้ล่ะ?

ขีดจำกัดการควบคุมไม่ใช่ขีดจำกัดความอดทน ขีดจำกัดการควบคุม ทันทีที่เรามาถึงสถานะของความสามารถในการควบคุมทางสถิติแล้ว ให้ระบุลักษณะของกระบวนการนี้และให้การคาดการณ์สำหรับวันพรุ่งนี้ แผนภูมิควบคุมคือเสียงของกระบวนการของเรา การกระจายของคุณลักษณะคุณภาพที่อยู่ในสถานะควบคุมทางสถิติมีความเสถียรและคาดการณ์ได้ทุกวันต่อสัปดาห์ ผลผลิตและต้นทุนสามารถคาดการณ์ได้เช่นกัน ตอนนี้คุณสามารถนึกถึงระบบคัมบังหรือการส่งมอบแบบทันท่วงที

ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่วิลเลียม คอนเวย์ ชี้ให้เห็น วิศวกรและนักเทคโนโลยีมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ใช้ความคิดริเริ่มมากขึ้นในการปรับปรุงกระบวนการ ทันทีที่พวกเขาเห็นว่ากระบวนการนี้อยู่ในสถานะที่มีการควบคุมทางสถิติ พวกเขารู้สึกว่าการปรับปรุงต่อไปคืองานของพวกเขา หากไม่มีวิธีการทางสถิติ การพยายามปรับปรุงกระบวนการจะเป็นการคาดเดา ซึ่งมักจะทำให้สิ่งต่างๆ แย่ลงเท่านั้น

สองวิธีหลักในการใช้แผนภูมิควบคุม

1. เพื่อทำการตัดสิน กระบวนการ (ในอดีต) อยู่ในสถานะควบคุมทางสถิติหรือไม่?
2. เพื่อพิสูจน์การกระทำ (ต่อเนื่อง) แผนภูมิควบคุมยังสามารถใช้เพื่อให้บรรลุและรักษาสถานะของการควบคุมทางสถิติระหว่างการผลิต ในกรณีนี้ กระบวนการได้เข้าสู่สถานะควบคุมทางสถิติแล้ว เราเผยแพร่ขีดจำกัดการควบคุมในอนาคต และพล็อตจุดทีละจุด

บางครั้งก็มีประโยชน์ในการสร้างแผนภูมิควบคุมสำหรับสมาชิกแต่ละคนในทีมงาน ผู้ปฏิบัติงานเมื่อเห็นจุดที่อยู่นอกขอบเขตการควบคุม แทบจะในทันทีเพื่อระบุสาเหตุพิเศษและแยกแยะออก แผนที่ดังกล่าวถูกวิเคราะห์โดยคนงานและหัวหน้างานของเขาเท่านั้น

มีความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับการทำซ้ำ ไม่ถูกต้องอย่างยิ่ง ตัวอย่างเช่น การนำผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่ง เช่น 8, 20, 50 หรือ 100 มาวัดและใช้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน 6 ค่าที่ได้จากการวัดเหล่านี้เป็นการวัดความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ ขั้นตอนแรกควรเป็นการวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้ผังกระบวนการเพื่อตัดสินใจว่ากระบวนการผลิตและระบบการวัดแสดงความสามารถในการควบคุมทางสถิติหรือไม่ ถ้าเป็นเช่นนั้น ความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการจะเห็นได้ชัดจากแผนภูมิควบคุม ถ้าไม่เช่นนั้น การทำซ้ำจะไม่มีอยู่จริง

การทดลองกับลูกปัดสีแดงมีลักษณะเฉพาะที่

การควบคุมทางสถิติไม่รวมการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง การควบคุมทางสถิติเป็นสถานะที่รูปแบบต่าง ๆ เป็นแบบสุ่มและมีเสถียรภาพในแง่ที่ว่าขีดจำกัดสามารถคาดเดาได้ กระบวนการนี้อาจอยู่ในสถานะที่มีการควบคุมทางสถิติ ทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ด้วยตัวมันเอง ความสามารถในการควบคุมทางสถิติของกระบวนการไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด เมื่อกระบวนการมีเสถียรภาพ ก็สามารถทำงานอย่างจริงจังเพื่อปรับปรุงคุณภาพและความประหยัดของการผลิตได้

ตัวอย่างของความเข้าใจผิดแนวทางการดำเนินการถูกแมปตามการตัดสินใจ ไม่ใช่การคำนวณ ดังที่เราได้เรียนรู้ ข้อจำกัดในแผนภูมิควบคุมนั้นเกี่ยวกับสิ่งที่คาดหวังจากกระบวนการ ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการให้เป็น สมมติว่าพนักงานแปลงเส้นบนแผนที่ซึ่งแสดงเปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่มีข้อบกพร่องต่อวัน เขาลากเส้น (เช่น) ที่ 4% ซึ่งเขาคิดว่าน่าจะเป็นเป้าหมายที่สมเหตุสมผล เขาแสดงให้ฉันเห็นจุดที่สูงกว่าเส้นนี้ ที่นี่เขากล่าวว่าเป็นจุดที่ไม่สามารถควบคุมได้ "การคำนวณขีดจำกัดการควบคุมของคุณอยู่ที่ไหน" ฉันถาม. “เราไม่นับ เราแค่วางแนวที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น” ขออภัย หนังสือเรียนบางเล่มทำให้ผู้อ่านเข้าใจผิดโดยอนุญาตให้ตั้งค่าขีดจำกัดการควบคุมตามเกณฑ์ความคลาดเคลื่อนหรือข้อกำหนดอื่นๆ

คนเป็นส่วนหนึ่งของระบบ; พวกเขาต้องการความช่วยเหลือ ในขณะที่ผู้บริหารเป็นผู้รับผิดชอบต่อระบบหรือขาดระบบ I ประสบการณ์ของตัวเองเชื่อว่าน้อยคนนักที่จะรู้ว่าอะไรคือระบบ เมื่อฉันพูดถึงระบบ หลายคนนึกถึงฮาร์ดแวร์และการประมวลผลข้อมูล มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าการว่าจ้าง การฝึกอบรม การกำกับดูแล และการช่วยเหลือพนักงานฝ่ายผลิตเป็นส่วนหนึ่งของระบบ

บทที่ 12

มีการยกตัวอย่างโดยเน้นว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุงระบบอยู่ที่ผู้บริหารซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์และดำเนินการตามสถานการณ์

บทที่ 13

ทุกปัญหามีทางแก้ไข เรียบง่าย สง่างาม และไม่ถูกต้อง
(บางทียืมมาจาก H. Mencken)

ตัวอย่างในหนังสือเล่มนี้แสดงให้เห็นว่าผู้คนไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานสี่ประการ:

• หลายคะแนนในกลุ่มต้องสูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่ม
• ไม่ใช่ทุกจุดจะอยู่ที่เส้นกึ่งกลาง (ยกเว้นเรื่องบังเอิญที่หายาก)
• เป็นเรื่องยากที่สถานะของการควบคุมทางสถิติจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในด้านคุณภาพและปริมาณ อย่างไรก็ตาม การกระโดดของจุดขึ้นและลงจะเป็นไปตามเกณฑ์ของการสุ่ม กล่าวอีกนัยหนึ่ง รูปแบบต่างๆ มีความเสถียร ลักษณะคุณภาพที่ควบคุมมีความเสถียรคงที่ มันเล่นชั่วโมงแล้วชั่วโมงเล่า ความรับผิดชอบในการลดความผันแปรและอื่น ๆ ค่าที่เหมาะสมจุดปรับแต่งเกือบทั้งหมดอยู่ในมือของผู้บริหาร
• ไม่เพียงมีสาเหตุพิเศษเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุทั่วไปของการสูญเสียและการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากระบบ

บทที่ 14

บทนี้ประกอบด้วยรายงานการตรวจสอบคุณภาพสองฉบับที่เตรียมไว้สำหรับการจัดการของบริษัท ซึ่งอธิบายปัญหาที่แท้จริงและให้คำแนะนำสำหรับการกำจัด …อุปสรรคคือความเชื่อของผู้บริหารว่าพนักงานฝ่ายผลิตมีความรับผิดชอบต่อปัญหาทั้งหมดเพราะพวกเขาทำงานผิดพลาด ปฏิกิริยาตามธรรมชาติของผู้คนต่อปัญหาการผลิตใดๆ คือการตำหนิผู้ปฏิบัติงาน จากประสบการณ์ของผม ปัญหาการผลิตส่วนใหญ่เกิดจาก สาเหตุทั่วไปซึ่งมีแต่ผู้บริหารเท่านั้นที่จะแก้ไขหรือลดได้

สำหรับเหตุผลพิเศษ ฉันพบว่าบริษัทของคุณไม่มีระบบ ข้อเสนอแนะกับพนักงานฝ่ายผลิต โดยจะแจ้งให้ทราบเมื่อตนเองต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงงานของตน สาเหตุพิเศษสามารถตรวจพบได้ด้วยวิธีการทางสถิติที่ถูกต้องเท่านั้น เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานเชี่ยวชาญเครื่องมือทางสถิติ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมอย่างละเอียด คุณต้องฝึกอบรมพนักงานหลายร้อยคนเพื่อใช้แผนภูมิควบคุมอย่างง่าย

พนักงานฝ่ายผลิต เมื่อเขาไปถึงสถานะของการควบคุมทางสถิติ ได้ใส่ทุกอย่างที่เขามีลงในกระบวนการแล้ว เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารในการจัดหาวัสดุป้อนเข้าที่มีความสม่ำเสมอมากขึ้น ความสม่ำเสมอมากขึ้นของการดำเนินงานต้นน้ำ การตั้งค่าอุปกรณ์ที่ดีขึ้น การบำรุงรักษาที่ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงลำดับ หรือการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานอื่นๆ

…แม้จะมีตัวเลขจำนวนมากที่ได้รับความสนใจอย่างมากในบริษัทของคุณ คุณก็ยังไม่พบสาเหตุที่แท้จริง คุณภาพไม่ดี. คอมพิวเตอร์ราคาแพงที่ประมวลผลข้อมูลจำนวนมากจะไม่ปรับปรุงคุณภาพ

ควรกล่าวถึงความเข้าใจผิดที่ผู้จัดการหลายคนมี กล่าวคือ เพื่อที่จะทำงานกับกระบวนการ ที่ปรึกษาต้องรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นตรงกันข้าม คนที่มีความสามารถในทุกๆ ที่ ตั้งแต่คนงานไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง รู้ทุกอย่างเกี่ยวกับงานของเขา ยกเว้นว่าจะปรับปรุงอย่างไร ความช่วยเหลือในการปรับปรุงสามารถมาจากภายนอกเท่านั้น

บทที่ I5. วางแผนที่จะลดต้นทุนเฉลี่ยของการควบคุมวัสดุที่เข้ามาและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

หลักการควบคุมอินพุต "ทั้งหมดหรือไม่มีเลย"

ทฤษฎีข้างต้นใช้ได้กับการดำเนินงานของธนาคาร ห้างสรรพสินค้า บริษัท การค้าทำผิดพลาดในการจ่ายเงินเดือน และสถานการณ์อื่น ๆ ส่วนใหญ่ ขั้นตอนการทำงานย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้น จุดสิ้นสุดคือบัญชีของผู้บริโภค หรือตัวเลขบนเช็ค หรือรายงาน งานอาจต้องผ่านหลายขั้นตอนก่อนที่จะพบข้อผิดพลาด เมื่อถึงจุดนี้ค่าใช้จ่ายในการซ่อมอาจเป็น 20.50 หรือ 100 เท่าของค่าใช้จ่ายในการค้นหาและแก้ไขที่จุดเริ่มต้น

การค้นหาข้อผิดพลาดในการดำเนินการบริการอาจยากกว่าในการผลิต ผู้ตรวจสอบสามารถตรวจพบข้อผิดพลาดได้เพียงครึ่งเดียวหรือใน กรณีที่ดีที่สุดสองในสาม ประสบการณ์ของฉันคืองานคู่ขนานของพนักงานและการเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องจักรเป็นวิธีเดียวที่น่าพอใจในการตรวจสอบงานที่สำคัญ

ฉันทามติที่เกิดจากการสนทนาที่ผู้คนไม่กลัวที่จะพูดความคิดและถามคำถาม พูดถึงจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแรงและผลประโยชน์ผ่านการมีปฏิสัมพันธ์และการเรียนรู้จากกันและกัน น่าเสียดายที่ข้อตกลงในขั้นตอนการควบคุมหรือที่อื่น ๆ อาจหมายถึงการที่ฝ่ายหนึ่งกำหนดความคิดเห็นของเขาต่ออีกฝ่ายหนึ่งเท่านั้น

บทที่ 16

ปัญหาหลักของการจัดการ ความเป็นผู้นำ และการผลิต ตามที่เพื่อนของฉัน ลอยด์ เนลสันกำหนดไว้ และดังที่เราได้เน้นย้ำในบทที่แล้ว คือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับธรรมชาติของความผันแปรและการไม่สามารถตีความได้ ความพยายามและการประยุกต์ใช้วิธีการในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลในบริษัทส่วนใหญ่และหน่วยงานของรัฐนั้นกระจัดกระจาย ไม่ต้องการความเป็นผู้นำที่มีความสามารถโดยรวม หรือระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่สอดคล้องกัน ทุกคนต้องการการฝึกอบรมและพัฒนาโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง ในบรรยากาศของความพยายามที่กระจัดกระจาย ผู้คนจะเคลื่อนไปในทิศทางของตนเอง ไม่สามารถสร้างประโยชน์มากมายให้กับบริษัทได้ และยิ่งต้องพัฒนามากขึ้นไปอีก

บริษัทต่างๆ ตุนส่วนประกอบที่เป็นวัสดุแต่ละเลยความต้องการความรู้

บทที่ 17

ผู้อ่านต้องสังเกตด้วยว่าความดื้อรั้นใด ๆ หน้าแล้วหน้าเล่าฉันเรียกร้องให้มีข้อกำหนดการอ้างอิงและคำแนะนำในการทำงานที่ชัดเจน

ข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ไม่ส่งผลกระทบต่อการลดจำนวนของพวกเขา ขั้นตอนแรกในการลดความถี่ของเหตุการณ์คือการพิจารณาว่าใครหรืออะไรเป็นสาเหตุ: ระบบมีข้อบกพร่อง หรือเฉพาะบุคคล หรือเงื่อนไขบางอย่าง วิธีการทางสถิติให้เท่านั้น ทางที่ถูกวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจธรรมชาติของเหตุการณ์และลดจำนวนเหตุการณ์

ผู้คนมักจะมองหาผู้กระทำผิดในที่เกิดเหตุโดยตรง ปฏิกิริยาทั่วไปของเกือบทุกคนต่อ เหตุการณ์อันไม่พึงประสงค์- อ้างถึงความประมาทเลินเล่อหรือความล้มเหลวของอุปกรณ์ของผู้อื่น เป็นการฉลาดกว่าที่จะละเว้นจากข้อสรุปที่รีบร้อนที่เต็มไปด้วยข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง มันผิด การตัดสินใจ, ปัญหาต่อเนื่อง, จำนวนเหตุการณ์ที่เพิ่มขึ้น. ระบบช่วยให้แน่ใจว่าจำนวนเหตุการณ์โดยเฉลี่ย (ตามสถานที่และเวลา) นั้นคาดเดาไม่ได้

ภาคผนวก การเปลี่ยนแปลงในญี่ปุ่น

ความสนใจที่จริงจังเกิดขึ้นกับการเขียนชื่อผู้เขียน... 🙂 ด้านหนึ่งบนเว็บไซต์ สมาคมเดมิงชื่อสะกดว่าเอ็ดเวิร์ด ในทางกลับกัน ในการเขียนภาษาอังกฤษ มีตัวอักษร s ชัดเจน - Edwards ในที่สุดก็ไม่มีชื่อดังกล่าวในหลักการ ภาษาอังกฤษ. แต่นามสกุล Edwards นั้นเป็นที่นิยมมากและแม้แต่ในหมู่ 100 นามสกุลภาษาอังกฤษที่พบบ่อยที่สุด. ฉันไม่รู้ว่าจะคิดอย่างไร... สมมติว่าฉันจะต้องถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรง ฉันเสี่ยงที่จะสันนิษฐานว่าในการเขียน William Edwards Deming คำแรกคือชื่อที่กำหนด และคำที่สองและสามเป็นนามสกุลที่สอง… 🙂

Update 4 ตุลาคม 2017การเดาของฉันได้รับการยืนยันแล้ว: เอ็ดเวิร์ดเป็นนามสกุลของมารดา

ในความคิดของฉัน คำนำของ Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด ที่สำคัญยังมีบรรณานุกรมอยู่ท้ายคำนำ

Deming, William Edwards (14 ตุลาคม 1900 – 20 ธันวาคม 1993) หรือที่รู้จักในชื่อ Edward Deming เป็นที่ปรึกษาด้านวิชาการ นักสถิติ และทฤษฎีการจัดการคุณภาพชาวอเมริกัน Deming เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีจากข้อเสนอเชิงนวัตกรรมของเขาสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ ภายใต้ชื่อ "การผลิตแบบลีน"

เดมิงได้รับการศึกษาที่มหาวิทยาลัยเยลสเตต
เขาเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้ง American Society for Quality Control ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2489 เขาได้รับรางวัลอันทรงเกียรติที่สุดรางวัลหนึ่งซึ่งก่อตั้งโดยสมาคมนี้ - เหรียญ Shewhart

การเข้าเยี่ยมชมประเทศญี่ปุ่นครั้งแรกในด้านการควบคุมคุณภาพได้รับการพิสูจน์แล้วว่าได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัทญี่ปุ่น ความจำเป็นในการศึกษาและใช้วิธีการควบคุมทางสถิติเป็นที่ยอมรับ และมีการจัดกระบวนการฝึกอบรมขนาดใหญ่สำหรับผู้จัดการในญี่ปุ่น

เพื่อเป็นเกียรติแก่คุณอี. เดมิง ในปี 1951 ได้มีการก่อตั้งรางวัลที่ตั้งชื่อตามเขาในญี่ปุ่น ซึ่งได้รับรางวัลเป็นประจำทุกปีตั้งแต่นั้นมา ให้กับบริษัทต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่นในการปรับปรุงคุณภาพและ บุคคลสำหรับการสนับสนุนที่สำคัญต่อทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการคุณภาพ รางวัลนี้มอบให้ในรูปแบบของประกาศนียบัตรและเหรียญเงินที่มีประวัติของ Dr. E. Deming
ดร.เดมิง ได้รับรางวัลเหรียญแห่งเทคโนโลยีแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา และถูกจารึกไว้ในหอเกียรติยศสำหรับความสำเร็จในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในปีพ.ศ. 2503 ดร.อี. เดมิง ได้รับรางวัล Order of the Blessed Treasure ระดับ 2 นี่เป็นหนึ่งในคำสั่งสูงสุดของประเทศญี่ปุ่นที่มอบให้กับจักรพรรดิ
มีสมาคมที่ตั้งชื่อตามเขาในหลายประเทศทั่วโลก

หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับผู้ที่เข้าใจแล้วว่าธุรกิจไม่สามารถทำได้ด้วยวิธีการแบบเดิมๆ เพราะโลกได้เปลี่ยนไปแล้ว
Edwards Deming ที่ปรึกษาที่โดดเด่นของศตวรรษที่ 20 หนึ่งในผู้เขียน "ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น" โยนความท้าทายทางปัญญาและศีลธรรมไปสู่แบบแผนของการจัดการแบบดั้งเดิม ทฤษฎีการปฏิวัติของเขานำเสนอปรัชญา วิธีการ และเทคโนโลยีการจัดการที่จำเป็นในการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด: ผู้บริโภค พนักงาน เจ้าของ ซัพพลายเออร์ สังคมโดยรวม
หลักการและแนวคิดที่เสนอมีตัวอย่างมากมายจาก อุตสาหกรรมต่างๆอุตสาหกรรม บริการ และการจัดการ

14 หลักการเดมิง

1. ความสม่ำเสมอของวัตถุประสงค์: ตั้งเป้าหมายและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องโดยจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความต้องการในระยะยาว ไม่ใช่แค่ความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น เพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน รักษาไว้ ธุรกิจและจัดหางานให้กับผู้คน
2. ปรัชญาใหม่: นำปรัชญาใหม่มาใช้ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ที่เริ่มต้นในญี่ปุ่น เราไม่สามารถอยู่กับความล่าช้า ข้อผิดพลาด ข้อบกพร่องในวัสดุ ข้อบกพร่องในฝีมือการผลิตได้อีกต่อไป จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการแบบตะวันตกเพื่อหยุดการเสื่อมถอยของเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง
3. ยุติการพึ่งพาการตรวจสอบจำนวนมาก: ขจัดความจำเป็นในการทดสอบและการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้รับคุณภาพ โดยหลักการสร้างคุณภาพลงในผลิตภัณฑ์ ต้องการหลักฐานทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทั้งในระหว่างการผลิตและในฟังก์ชันการจัดซื้อ
4. ยุติการฝึกซื้อในราคาที่ถูกที่สุด ควบคู่ไปกับราคาที่ต้องการการยืนยันคุณภาพอย่างจริงจัง ลดจำนวนซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์เดียวกันโดยกำจัดบริการของผู้ที่ไม่สามารถยืนยันคุณภาพทางสถิติได้ มุ่งมั่นที่จะจัดหาส่วนประกอบที่กำหนดทั้งหมดจากผู้ผลิตเพียงรายเดียว บนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวของความภักดีและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เป้าหมายในกรณีนี้คือการลดต้นทุนโดยรวม ไม่ใช่แค่ต้นทุนเริ่มต้นเท่านั้น
5. ปรับปรุงทุกกระบวนการ ปรับปรุงทุกกระบวนการในการวางแผน การผลิต และการส่งมอบบริการอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน และตลอดไป มองหาปัญหาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกิจกรรมและการทำงานทั้งหมดในบริษัท ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผล และลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนาและการออกแบบ การจัดหาส่วนประกอบและวัสดุ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ วิธีการจัดการและการจัดองค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรเป็นความรับผิดชอบอันดับแรกของฝ่ายบริหาร
6. นำการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่มาปฏิบัติ: นำแนวทางที่ทันสมัยในการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับพนักงานทุกคน รวมทั้งผู้จัดการและผู้จัดการ มาใช้โอกาสของแต่ละคนให้ดียิ่งขึ้น การติดตามการเปลี่ยนแปลงในวัสดุ วิธีการ การออกแบบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฟังก์ชัน และวิธีการบำรุงรักษา ต้องใช้ทักษะและความสามารถใหม่ๆ
7. สร้างความเป็นผู้นำ ทำความเข้าใจและฝึกฝนความเป็นผู้นำเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด ผู้จัดการทุกระดับไม่ควรรับผิดชอบสำหรับตัวเลขเปล่าๆ แต่สำหรับคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพจะนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยอัตโนมัติ หัวหน้างานและผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการทันทีเมื่อมีการรายงานข้อบกพร่อง อุปกรณ์ที่ชำรุดหรือทำงานผิดปกติ เครื่องมือที่ไม่ดี คำแนะนำในการทำงานที่ไม่ชัดเจน และปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลเสียต่อคุณภาพ
8. ขจัดความกลัว ส่งเสริมการสื่อสารแบบสองทางที่มีประสิทธิภาพและใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังภายในองค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อประโยชน์ของบริษัท พนักงานที่เกรงกลัวหัวหน้าของเขาไม่สามารถร่วมมือกับเขาได้อย่างเหมาะสม สิ่งที่ดีที่สุดที่คาดหวังได้ในสถานการณ์เช่นนี้คือความอ่อนน้อมถ่อมตนอันขุ่นเคือง ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องการอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้จะไม่มีวันนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การทำงานร่วมกันอย่างแท้จริงทำได้มากกว่าความพยายามของปัจเจกบุคคล แต่ปฏิสัมพันธ์นี้จะไม่เป็นผลดีหากไม่มีการปลูกฝังความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความมั่นใจและความเคารพซึ่งกันและกัน คนที่ทำงานด้วยความกลัวมักจะหลบหน้าคนที่เขากลัว และคุณจะคาดหวังผลตอบแทนที่สอดคล้องกับโอกาสที่อาจเกิดขึ้นจากผู้ที่ไม่ต้องการสังเกตความต้องการหลักได้อย่างไร
9. ทำลายอุปสรรคระหว่างแผนก บริการ แผนก บุคลากรจากหน่วยงานต่าง ๆ - นักวิจัย นักพัฒนา ผู้ผลิต ตัวแทนบริการเชิงพาณิชย์และการบริหาร - ต้องทำงานเป็นทีม (ทีม) เพื่อขจัดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ บริษัทส่วนใหญ่จัดอยู่บนพื้นฐานการทำงาน แต่บริษัทเหล่านั้นต้องทำงานในเงื่อนไขของการปฏิสัมพันธ์ตามหน้าที่
10. เลิกใช้คำขวัญและคำอุทธรณ์ที่ว่างเปล่า ละเว้นจากการใช้โปสเตอร์ สโลแกน และการโทรหาคนงานที่ต้องการงานที่ปราศจากข้อบกพร่อง ยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน ฯลฯ แต่อย่าพูดอะไรเกี่ยวกับวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ การอุทธรณ์ดังกล่าวทำให้เกิดความเกลียดชังเท่านั้น ปัญหาด้านคุณภาพและประสิทธิภาพส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับระบบ ซึ่งทำให้เกินความสามารถของพนักงานทั่วไปที่จะแก้ไข
11. ขจัดบรรทัดฐานและการมอบหมายตัวเลขตามอำเภอใจ ขจัดคำแนะนำในการทำงานและมาตรฐานที่กำหนดบรรทัดฐานตามอำเภอใจ โควตาสำหรับผู้ปฏิบัติงาน และเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ แทนที่ด้วยการสนับสนุนและความช่วยเหลือจากผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในด้านคุณภาพและประสิทธิผล
12. ให้โอกาสพนักงานภาคภูมิใจในผลงานของตน ขจัดอุปสรรคที่ปล้นคนงานและผู้จัดการจากความภาคภูมิใจในงานของตน นี่หมายถึงการละทิ้งการประเมินประจำปี (การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน) และวิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์ และอีกครั้ง ความรับผิดชอบของผู้จัดการ หัวหน้างาน ผู้เชี่ยวชาญต้องเปลี่ยนจากการบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณเป็นการบรรลุคุณภาพ
13. ส่งเสริมการแสวงหาการศึกษา จัดทำโปรแกรมการศึกษาและพัฒนาตนเองอย่างจริงจังสำหรับพนักงานทุกคน องค์กรต้องการมากกว่าแค่คน องค์กรต้องการพนักงานที่พัฒนาจากผลการศึกษา แหล่งที่มาของความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จในการบรรลุการแข่งขันคือความรู้
ความมุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลของผู้บริหารระดับสูง
14. กำหนดความมุ่งมั่นแน่วแน่ของผู้บริหารระดับสูงอย่างชัดเจนในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง และความมุ่งมั่นในการนำหลักการทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้นไปปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงแต่จะประกาศความมุ่งมั่นชั่วนิรันดร์ต่อคุณภาพและประสิทธิภาพเท่านั้น ต้องรู้ด้วยว่าตนเองมุ่งมั่นเพื่ออะไร นั่นคือสิ่งที่พวกเขาต้องทำ วางโครงสร้างผู้บริหารระดับสูงที่จะเป็นแรงผลักดันให้ก้าวไปสู่หลักการทั้ง 13 ข้อข้างต้นทุกวัน และดำเนินการเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การสนับสนุนไม่เพียงพอที่นี่จำเป็นต้องมีการกระทำที่เป็นรูปธรรม

คุณทำอะไรลงไป?

เขาสอนคนญี่ปุ่นถึงวิธีการทำงานที่ทำให้อุตสาหกรรมของพวกเขาเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดในปัจจุบัน ยกญี่ปุ่นทั้งหมดหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีใครสามารถทำซ้ำความสำเร็จของญี่ปุ่นได้ แม้แต่คนอเมริกันก็ทำไม่ได้ มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับความคิดพิเศษของคนญี่ปุ่น:

ที่ปรึกษาด้านการจัดการในตำนานวิจารณ์อะไรในหนังสือของเขากันแน่?

การวิเคราะห์คำพูดจากหนังสือ:
ในอเมริกา เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าคุณภาพและปริมาณไม่เข้ากัน คุณไม่สามารถเลือกทั้งสองอย่างพร้อมกันได้ คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามที่ว่า "ทำไมผลผลิตจึงเพิ่มขึ้นเมื่อคุณภาพเพิ่มขึ้น" ฉันได้รับจากคนงานอุตสาหกรรม 22 คนเมื่อพบกับฉัน "งานใหม่น้อยลงและสิ้นเปลืองน้อยลง"

- เราลดคุณภาพได้เท่าไหร่โดยไม่เสียลูกค้า?
- คำถามนี้คือความสูงของความเข้าใจผิดของปัญหา ชาวญี่ปุ่นกำลังพัฒนาคุณภาพโดยไม่ต้องดูตัวเลข ดังนั้นพวกเขาจึงเพิ่มผลผลิต ลดต้นทุน และพิชิตตลาด

คนญี่ปุ่นไม่ใช่คนงี่เง่า แต่คนอเมริกันก็ไม่ใช่คนงี่เง่าเช่นกัน อย่าลา-ลา ชาวอเมริกันถามอีกครั้งเกี่ยวกับการประมวลผลที่มากเกินไป เกี่ยวกับการดำเนินการเพิ่มเติม ชาวอเมริกันรู้ดีว่าการปรับปรุงระบบไม่ใช่เรื่องฟรีและยิ่งมากขึ้น ยอดเขาสูงเราพยายามปีนขึ้นไปในแต่ละขั้นที่มีราคาแพงกว่า

ถามคนจีนซึ่งเข้าครอบครองส่วนแบ่งการผลิตโลกของสิงโตแล้ว พวกเขาชนะตลาดด้วยการปรับปรุงคุณภาพหรือไม่? ฮาฮา! ไม่! มากกว่า:

ชาวญี่ปุ่นปรับปรุงคุณภาพโดยไม่คำนึงถึงตัวเลข โอเค มีตัวอย่างแย้ง บริษัทหนึ่งผลิตโลหะให้กับลูกค้าประจำ โลหะมีความบริสุทธิ์ในระดับหนึ่ง กล่าวคือ มีสิ่งสกปรกอยู่บ้างเสมอ ซึ่งยากต่อการกำจัดโดยสิ้นเชิง โดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเหมาะกับผู้บริโภค แต่ผู้ผลิตตัดสินใจที่จะปรับปรุงคุณภาพโดยเพิ่มระดับการทำให้บริสุทธิ์ของโลหะจากสิ่งสกปรก ทำให้ราคาเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ผู้บริโภครู้สึกประหลาดใจว่าทำไมจู่ๆ โลหะก็ต่างไปจากที่เคยเป็นมา ตามเทคโนโลยี พวกเขาต้องการสิ่งที่ซื้อมาจริงๆ ด้วยระดับมลพิษนั้น ดังนั้นพวกเขาจึงละลายมันเองและเติมสารปนเปื้อน นี่ไม่ใช่การประดิษฐ์

และอาจมีตัวอย่างมากมาย ไม่จำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพ "neglyadya" จำเป็นต้องเลี้ยงดูอย่างชาญฉลาดซึ่งชาวอเมริกันสนใจ
และยิ่งกว่านั้นก็ตรงกับหนึ่งในบาปมหันต์ทั้ง 8 ประการ - "การประมวลผลมากเกินไป". นี่เป็นความพยายามในการเพิ่มมูลค่าและคุณภาพให้กับผลิตภัณฑ์มากกว่าความต้องการของลูกค้า มากกว่าที่ลูกค้ายินดีจ่าย

พนักงานฝ่ายผลิตในญี่ปุ่นทราบอยู่เสมอว่าข้อบกพร่องและความไม่ถูกต้องที่ผู้บริโภคมองเห็นได้นำไปสู่การสูญเสียตลาดและอาจทำให้พวกเขาตกงานได้

ในสหพันธรัฐรัสเซีย ฉันไม่เห็นคนงานพูดแบบนั้น โดยทั่วไปแล้ว ในหนังสือเกี่ยวกับการผลิตของญี่ปุ่นที่มีปัญหาเรื่องแรงจูงใจไม่มีแม้แต่บรรทัดเดียว ดูเหมือนว่าไม่มีปัญหาดังกล่าว พวกเขาต้องจ่ายส่วยถ้าเพียงเพราะพวกเขาไม่มีทรัพยากรธรรมชาติในประเทศ

การตรวจสอบ OTC 200% มีความน่าเชื่อถือน้อยกว่าการตรวจสอบ 100% เนื่องจาก ผู้ควบคุมแต่ละคนหวังผู้ควบคุมคนอื่นและลงนามโดยไม่มอง ความรับผิดชอบร่วมกันหมายความว่าไม่มีใครรับผิดชอบ

นั่นเองค่ะ

หลักการสำคัญ 14 ข้อของเดมิง

ฉันมากกว่าสำหรับสไตล์การจัดการแบบอเมริกัน มันเป็นตรรกะ 100% สไตล์ญี่ปุ่นไม่ได้ใช้ตรรกะเสมอไป และบางครั้งดูเหมือนคำแนะนำที่ไม่ดีที่เขียนขึ้นเป็นพิเศษสำหรับศัตรู แต่ในความเป็นจริง เคล็ดลับเหล่านี้ดูเป็นอันตรายก็ต่อเมื่อถูกฝังเป็นส่วนๆ ในการจัดการของชาวอเมริกัน แล้วใช่ พวกเขาดูเป็นธรรมชาติเฉพาะในสไตล์ญี่ปุ่นของการจัดการพร้อมกับหลักการอื่นๆ

1. ตั้งเป้าหมายและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายตามที่ระบุไว้ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องโดยจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความต้องการในระยะยาว ไม่ใช่แค่การทำกำไรชั่วขณะ เพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถในการแข่งขัน ดำเนินธุรกิจต่อไป และทำให้คนมีงานทำ .

ตรงกันข้ามกับสิ่งนี้มีลักษณะดังนี้:

2. ปรัชญาใหม่: น้อมรับปรัชญาใหม่ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ที่เริ่มต้นในญี่ปุ่น เราไม่สามารถอยู่กับความล่าช้า ข้อผิดพลาด ข้อบกพร่องในวัสดุ ข้อบกพร่องในฝีมือการผลิตได้อีกต่อไป จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการแบบตะวันตกเพื่อหยุดการเสื่อมถอยของเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง

3. : ขจัดความจำเป็นในการทดสอบมวลและการตรวจสอบเพื่อให้ได้คุณภาพ โดยหลักการสร้างคุณภาพในผลิตภัณฑ์ ต้องการหลักฐานทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทั้งในระหว่างการผลิตและในฟังก์ชันการจัดซื้อ

4. ควบคู่ไปกับราคาที่ต้องการหลักฐานที่จริงจังเกี่ยวกับคุณภาพ ลดจำนวนซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์เดียวกันโดยกำจัดบริการของผู้ที่ไม่สามารถยืนยันคุณภาพทางสถิติได้ มุ่งมั่นที่จะจัดหาส่วนประกอบที่กำหนดทั้งหมดจากผู้ผลิตเพียงรายเดียว บนพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวของความภักดีและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เป้าหมายในกรณีนี้คือการลดต้นทุนโดยรวม ไม่ใช่แค่ต้นทุนเริ่มต้นเท่านั้น

5. ปรับปรุงทุกกระบวนการในการวางแผน การผลิต และการส่งมอบบริการอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน และตลอดไป มองหาปัญหาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกิจกรรมและการทำงานทั้งหมดในบริษัท ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผล และลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนาและการออกแบบ การจัดหาส่วนประกอบและวัสดุ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ วิธีการจัดการและการจัดองค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรเป็นความรับผิดชอบอันดับแรกของฝ่ายบริหาร

6. นำแนวทางที่ทันสมัยมาใช้ในการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับพนักงานทุกคน รวมถึงผู้จัดการและผู้จัดการ เพื่อใช้โอกาสของพนักงานแต่ละคนให้ดียิ่งขึ้น การติดตามการเปลี่ยนแปลงในวัสดุ วิธีการ การออกแบบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฟังก์ชัน และวิธีการบำรุงรักษา ต้องใช้ทักษะและความสามารถใหม่ๆ

7. ทำความเข้าใจและฝึกฝนความเป็นผู้นำเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานเพื่อช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด ผู้จัดการทุกระดับไม่ควรรับผิดชอบสำหรับตัวเลขเปล่าๆ แต่สำหรับคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพจะนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยอัตโนมัติ หัวหน้างานและผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการทันทีเมื่อมีการรายงานข้อบกพร่อง อุปกรณ์ที่ชำรุดหรือทำงานผิดปกติ เครื่องมือที่ไม่ดี คำแนะนำในการทำงานที่ไม่ชัดเจน และปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลเสียต่อคุณภาพ

8. ส่งเสริมการสื่อสารแบบสองทางที่มีประสิทธิภาพและใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังภายในองค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อประโยชน์ของบริษัท พนักงานที่เกรงกลัวหัวหน้าไม่สามารถร่วมมือกับเขาได้อย่างถูกต้อง สิ่งที่ดีที่สุดที่คาดหวังได้ในสถานการณ์เช่นนี้คือความอ่อนน้อมถ่อมตนอันขุ่นเคือง ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องการอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้จะไม่มีวันนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การทำงานร่วมกันอย่างแท้จริงทำได้มากกว่าความพยายามของปัจเจกบุคคล แต่ปฏิสัมพันธ์นี้จะไม่เป็นผลดีหากไม่มีการปลูกฝังความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความมั่นใจและความเคารพซึ่งกันและกัน คนที่ทำงานด้วยความกลัวพยายามหลบหน้าคนที่เขากลัว และคุณจะคาดหวังผลตอบแทนที่สอดคล้องกับโอกาสที่อาจเกิดขึ้นจากผู้ที่ไม่ต้องการสังเกตความต้องการหลักได้อย่างไร

เป็นที่ชัดเจนว่าบุคคลไม่เคยพบแรงจูงใจของพนักงาน ญี่ปุ่นดูเหมือนจะไม่มีปัญหาเหล่านี้เลย ในสหพันธรัฐรัสเซีย นายจ้างพยายามที่จะข่มขู่พนักงานไม่ใช่จากชีวิตที่ดี แต่เพราะบ่อยครั้ง นี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้พวกเขาทำงานได้ ไม่ อย่างจริงจัง คุณจะนำหลักการนี้ไปปฏิบัติอย่างไร? อธิบายว่าเหตุใดความโกลาหลและความโกลาหลจะไม่เกิดขึ้น?

ตกลง ลองดูที่นี้:

พวกเขาตะโกนแปลอะไรบางอย่างเช่น "ฉันจะทำมันและวันนี้!!!"

พวกเขาพร้อมที่จะทำเช่นนั้น ดังนั้น ฉันจึงเชื่อได้ว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องได้รับแรงจูงใจเพิ่มเติมจากความกลัว

และคุณทำให้คนเหล่านี้ตะโกน (หรือปฏิบัติต่องาน) ในลักษณะเดียวกัน:

อีกครั้ง. นี่ไม่ใช่หนังสือการจัดการ นี่คือหนังสือเกี่ยวกับการจัดการคนญี่ปุ่น แม้แต่คนอเมริกันก็ไม่อยากทำงานแบบนั้น ที่นี่ที่ ตัวอย่างเช่น ไม่เช่นนั้น มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับความกลัวและความรุนแรง แล้วไง? เขามีจรวดบินสู่อวกาศ!

ต้องการเห็นพลังแห่งความกลัวที่แท้จริงหรือไม่? เธอคือ:

บทความนี้เกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่าสหภาพโซเวียตพัฒนาเศรษฐกิจได้เร็วกว่าประเทศทุนนิยมชั้นนำ ข้อมูลส่วนใหญ่ที่นำเสนอในบทความนี้ระบุในการศึกษาทางสถิติของนักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตก CIA, IMF, UN และ World Bankกราฟที่แสดงในภาพแสดงอัตราส่วนของ GDP ของสหภาพโซเวียต รัสเซีย และสหรัฐอเมริกาต่อหัวในปี 1885-2006 กราฟนี้รวบรวมโดย Illarionov A.N.