Försäljningsledning - Radmilo Lukic. Läs online - försäljningsledning - radmilo lukic

Den här läroboken täcker holistiskt utbudet av frågor och problem i samband med försäljning - det viktigaste verksamhetsområdet för alla företag. För första gången i rysk litteratur presenteras tre grundläggande delar av effektiv försäljningsledning systematiskt: försäljning (försäljning "från tillverkaren"), distributionskanaler, praxis av välkända ryska företag. specialavdelning lärobok är dess sista del, bestående av flera artiklar om särskilda frågor försäljningsledning.

Boken är avsedd för handelshögskolestudenter, inklusive MBA-studenter. Det kommer också att vara användbart för försäljningschefer och chefer för avdelningar för försäljningstjänster.

Målinriktning och marknadsföringens huvuduppgifter.
Termen "försäljning" migrerade till Rysslands marknadsekonomi från sovjettiden, men i huvudsak återspeglar det mycket exakt den konceptuella grunden för det ämne som denna publikation ägnas åt. Det handlar om om det exceptionellt breda verksamhetsomfånget för företag som producerar varor och tillhandahåller tjänster, vilket är förknippat med försäljning av dessa varor och tjänster till mellanliggande eller slutliga köpare. Detta område har länge uppmärksammats av praktiker och teoretiker och kan därför anses idag vara ett av de mest utvecklade områdena inom modern marknadsföring.

Samtidigt fanns och finns det fortfarande frågor av väsentlig, konceptuell och generell metodologisk karaktär, som ännu inte är tillräckligt lösta och bör ses som utgångspunkter för att förstå ämnet. Eftersom begreppet "försäljning" ännu inte är tydligt definierat, antar tidningen det vanliga tillvägagångssättet för att lösa sådana frågor, vilket villkorligt kan kallas en fördjupning av begreppet: ett försök att gå från en diskussion om olika aspekter av kategorin till en allt djupare förståelse för det. Och i det här fallet korrekt förståelse kategorier är en principfråga.

Försäljning definieras som verksamhetsområdet för ett företag - en tillverkare (eller ett företag som tillhandahåller tjänster), som har som mål att sälja produkter på de relevanta marknaderna.
Inom denna enklaste definition fastställer vi åtminstone tre huvudsakliga säljegenskaper.

Innehåll
Istället för att introducera 11
Förord 13
AVSNITT I. FÖRSÄLJNINGSLEDNING 17
Kapitel 1. Marknadsföringens väsen och syfte. Företagets marknadsföringsstrategi 19
1.1. Målinriktning och huvudsakliga försäljningsuppgifter 19
1.2. Försäljningsstrategi inom ramen för en företagsövergripande strategi: innehåll och huvudelement 28
Kapitel 2. System, metoder och praxis för försäljningsinteraktion med företagets kundkrets. Relationsmarknadsföring Försäljning 55
2.1. Deltagande av säljare i kundanalys 55
2.2. Bildande och utveckling av relationer med kunder 70
2.3. Hantera klagomål och blockera kundfrustrationer 78
2.4. Interaktion mellan försäljningstjänst och VIP-kunder 83
Kapitel 3. Försäljningsorganisation och planering 97
3.1. Försäljningsstrukturer 97
3.2. Försäljningsplanering 117
Kapitel 4. Säljare och organisation av deras arbete 141
4.1. Säljkårens roll. Nyckelfunktioner och krav för säljare 141
4.2. Effektiv försäljningsledning 157
4.3. Försäljningsområden och försäljningskvoter 168
4.4. Säljarens prestation: Influencers och tidsutnyttjande 175
4.5. Utbildning och utbildning av säljare 182
Kapitel 5. Ersättning och incitament för säljare 189
5.1. Problemet med ersättning till säljare 189
5.2. Principer för att bygga effektiva system för ersättning till säljare 193
5.3. Systemet för att utvärdera marknadsförarens aktiviteter och bildandet av betalningsstandarder 198
5.4. Ersättning till försäljningschefer 214
Kapitel 6. Verktygssats för försäljningsverksamhet: Kundreskontrahantering 227
6.1. Beslutsfattande kommersiellt lån 227
6.2. Planeringsprocess för kundfordringar 234
6.3. Bildande av kommersiella kreditmekanismer 239
6.4. De viktigaste metoderna för att erhålla fordringar och funktioner för deras användning 245
Kapitel 7 Personliga försäljningsmetoder och tekniker 253
7.1. Basic Sales Toolkit 253
7.2. Nyckeltekniker för en professionell säljare 266
AVSNITT II. FÖRSÄLJSLEDNING I DISTRIBUTIONSKANALER: TEORETISKA ASPEKTER 285
Kapitel 8. Distributionskanaler: väsen, funktioner, typer av deltagare 287
8.1. Kärnan i distributionskanalen och deltagarnas roll 287
8.2. Funktionell struktur för distributionskanalen 295
8.3. Återförsäljare: huvudtyper, målinriktning, preliminära strategiska aspekter av kanalisering 304
Kapitel 9 Distributionskanaldesign 317
9.1. Allmän kanaldesignalgoritm. Strukturen för "problem - mål - uppgifter" 317
9.2. Alternativa kanalstrukturer: bildande, utvärdering, val av optimal struktur 330
Kapitel 10. Kanalhantering: essens, struktur, verktyg 359
10.1. Kärnan och problemen med ledningen i kanalen 359
10.2. Företagets avtalspolicy i kanalen och stödprogram för distributörer 368
10.3. Produktpolicy i kanal 379
10.4. Prispolicy i kanalen och rabattsystemet 388
10.5. Utveckling av säljfrämjande program 402
10.6. Bedömning av intermediärers prestationer 408
Kapitel 11 Konsumentbeteende i samband med försäljningsledning 419
11.1. Konsumentbeteende: historisk utveckling och användbara strukturer 419
11.2. Processmodell och influencers 428
11.3. Medvetenhet om behovet och sökande efter information 433
11.4. Utvärdering av optioner och köp 440
11.5. Förbrukning och frigörelse från varor 448
Kapitel 12 460
12.1. De största problemen med detaljhandeln med att arbeta med en leverantör 460
12.2. Bevis på säljbarhet är nyckeln till framgång och grunden för långsiktigt samarbete 472
12.3. Organisation och funktion av ett detaljhandelscenter i ett tillverkningsföretag 481
12.4. Utvärdering av tillverkarens prestanda med detaljhandeln 492
Kapitel 13
13.1. Kärnan och problem med märkesvaror detaljförsäljning 504
13.2. Rollen och platsen för märkesvaruhandeln i försäljningsledningssystemet. Sortiment och prispolicy för företagets detaljhandel 508
13.3. Organisation och ledning av företagsdetaljhandel 522
Kapitel 14: Layered Channels: An Analysis in the Context of Sales Management 535
14.1. Hanteringsproblem i flerskiktskanaler 535
14.2. Konflikter i flernivåkanaler: essens, konsekvenser och möjligheter att övervinna 543
14.3. Optimering och rationalisering av arbetet i en flernivåkanal 553
AVSNITT III. SÄLJLEDNING: RUSSIAN EXPERIENCE 571
Kapitel 15 praktiskt tillvägagångssätt att analysera företagens strategi och taktik under förhållandena på den ryska marknaden 573
15.1. The Concept of Sales Management: A Practical Framework for Analysis 573
15.2. Konceptet med försäljningsledning: hur det görs i praktiken i nätverkshandeln 584
15.3. Konceptet med försäljningsledning på representationsnivå för tillverkaren 605
Kapitel 16
16.1. Inverkan av penetration av utländska nätverksstrukturer på tillståndet och utvecklingen av nätverksdetaljhandeln i Ryssland 617
16.2. Trender i utvecklingen av ryska detaljhandelskedjor och uppgifterna för den inhemska tillverkaren 625
Kapitel 17
17.1. Försäljningsledning: Lärdomar från NizhPharm Plant 639
17.2. Stor grossist och nätverksutveckling: SELA utvecklingslektioner 647
17.3. Distribution och arbete med distributörer: huvudtrender inom ryska marknaden 655
Kapitel 18
18.1. Situationen och dess användning i försäljningsledning 674
18.2. Situation "vy från köparen" 677
18.3. Situationsblandning 686
SPECIELLA FRÅGOR OM FÖRSÄLJNINGSHANTERING KVANTITATIVT VERKTYG FÖR ATT STÖDJA LEDNINGSBESLUTEN I FÖRSÄLJNINGSPLANERING: SIMULATIONSMODELLING (Lovcius V. V., Raevsky M. V.) 713
Modellering i ekonomiska system 713
Simulering i Sales Management 716
Modellstruktur och grundläggande principer simuleringsmodellering 720
Simuleringsalgoritm 723
Beskrivning av ett exempel på användning av simuleringsmodellering vid planering av verksamhet inom handelsbolag 732
MARKNADSLOGISTIK SOM ETT VERKTYG I FÖRSÄLJSLEDNINGSSYSTEMET (Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 755
Definition och essens av marknadsföringslogistik 755
Key Marketing Logistics Solutions 760
Marknadslogistikfunktioner 767
Organisation, planering och kontroll av marknadsföringslogistik 780
PRIVATA VARUMÄRKEN FÖR DETALJKEDJOR OCH VARUMÄRKE I DETALJHANDEL (Starov S A.) 791
Detaljhandelskedja, butiksformat och egna märken 791
Klassificering av privat varumärken 797
Bildande och utveckling av privata varumärken för detaljhandelskedjor 801
Private label branding 811
Egenskaper för utvecklingen av privata märken av detaljhandelskedjor och varumärkesbyggande i detaljhandeln Ryssland 819
KANALER OCH FÖRSÄLJNINGSHANTERING I DEM: BRANSCHERFARENHET (Cherepakhin A. D.) 823
Beskrivning av en allmän distributörs verksamhet med exemplet Marvel 823
Förslag för klassificering av partner till en allmän distributör 824
System Integrator Business Description 826
Återförsäljares affärsbeskrivning 829
Återförsäljares verksamhetsbeskrivning 830
Beskrivning av underdistributörens verksamhet, "spekulant" 833
Urval och beskrivning av principer och kriterier för segmentering 834
Beskrivning av strategier för interaktion med systemintegratören 843
Beskrivning av återförsäljarengagemangsstrategin 848
Beskrivning av strategin för interaktion med 854-återförsäljaren
Beskrivning av strategin för interaktion med underdistributören - "spekulant" 859
REGIONAL FÖRSÄLJNINGSLEDNING(Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 863
Regional försäljning: definition och särdrag 863
Strategiska beslut 864
Organisatoriska lösningar för regional försäljning 877
Operativa lösningar för regional försäljning 881
Regional försäljningskontroll 888
Istället för slutsats 896
Litteratur 897
Ordlista 903.

Radmilo Lukic

Försäljningsledning

Projektledare A. Polovnikova

Rättare N. Gareeva

Datorlayout M. Potasjkin

Kreativ byrå "Howard Roark"

Lukich R.M.

Försäljningsledning / Radmilo M. Lukic. – M.: Alpina Publisher, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Alla rättigheter förbehållna. Ingen del av den elektroniska kopian av denna bok får reproduceras i någon form eller på något sätt, inklusive publicering på Internet och i företagsnätverk, för privat och offentligt bruk, utan skriftligt tillstånd från upphovsrättsinnehavaren.

Tillägnad mina söner

Den här boken var tänkt som en uppsättning verktyg för försäljningschefen. Den är sammanställd utifrån utbildningsmaterial som författaren har genomfört genom åren i olika ryska företag. Detta är en sammanfattningsbok Verktygslåda för proffs som vill förbättra sitt företags arbete och sin egen säljledningsförmåga. Boken är fullspäckad med bästa praxis, teknologier, arbetsflöden och dokument som säljare kan börja använda direkt för att uppnå konkreta och påtagliga resultat. Det är en virtuell uppsättning verkliga verktyg som kan hämtas efter behov och appliceras på ditt företag för att lösa specifika uppgifter så att du inte behöver läsa boken pärm till pärm.

Principen för verktygslådan är inbäddad i bokens struktur: förutom enskilda kapitel innehåller den fragment med en beskrivning av verktygen för en effektiv chef.

Här hittar du tekniker, tekniker och helhetslösningar som du kan ta till grund och direkt använda i ditt arbete – och inget mer. Och viktigast av allt, dessa verktyg, vars effektivitet har bekräftats av min många års praktik, kommer att göra det möjligt för dig att förbättra resultat inom olika områden, oavsett om det handlar om att avsluta specifika affärer, öka företagets försäljning, förbättra enskilda affärsprocesser i arbetet med säljavdelningen, arbetar med personal eller med information. . Tio kapitel i boken ägnas åt tillämpade aspekter av försäljningsavdelningen.

Kapitel I: Revision av marknads- och försäljningsavdelningarnas arbete. FRÅN finansiell revision alla är bekanta, men förslaget att granska försäljningsavdelningen orsakar fortfarande förvirring bland cheferna. Men det är här som varje försäljningschef måste börja om de vill uppnå enastående resultat: rätt diagnos är det enda sättet att bota. Om vi inte vet var vi är, hur ska vi hitta dit vi vill vara inom en snar framtid?

Kapitel II: Bygga en ny säljmodell i företaget. När diagnosen väl är ställd är nästa steg att bygga en idealisk modell för säljavdelningen, nämligen säljmodellen. Det kan tyckas att detta mer är en fråga för marknadsförare än för säljare, men det är i det här skedet som säljavdelningens strategi utvecklas, vilket innebär att dess anställda också måste vara med och definiera uppdraget och skapa företagets filosofi.

Kapitel III: Försäljningsprognoser: En workshop för företagare, VD:ar och chefer för försäljningsavdelningar. Tycker du att det inte finns något mer absurt än att förutspå försäljning? Du har fel. Sanna proffs förvandlar försäljning till en planerad process, initierar kundorder och inte bara reagerar på deras beteende. Du kommer att lära dig hur du gör korrekta prognoser och planerar säljavdelningens arbete utifrån dem, hur du implementerar ett säljprognossystem i ett företag, det får du lära dig i detta kapitel. Beväpna dig med en miniräknare - det kommer att finnas fall, många siffror och beräkningar. Som bifogade verktyg - formulär och formulär för att göra prognoser.

Kapitel IV: Försäljningsplanering. Att inte planera någonting är planeringsmisslyckande. Gjorde en förutsägelse - svara för det. Så uppstår en försäljningsplan, eller kvot, för försäljningsavdelningen som helhet och för varje säljare individuellt. I det här kapitlet kommer du att lära dig hur du går från prognos till planering, hur du förvandlar en plan till ett bra och, viktigast av allt, körbart dokument. Som ett exempel, överväga försäljningsplanen för ett företag och analysera den.

Kapitel V: Arbeta med nyckelkunder. I det här kapitlet kommer vi att ta reda på vilka som bör betraktas som nyckelkunder (den här frågan är inte så enkel som den verkar vid första anblicken) och hur man korrekt organiserar arbetet med dem. En mängd olika verktyg är kopplade för att förbättra effektiviteten i arbetet med nyckelkonton - från beslutsscheman och taktik att nå rätt personer i kundens företag till standardiserade dossierformulär och rapporter om kontakter och möten.

Kapitel VI: Materiell motivation för säljare: principer, möjligheter, begränsningar. Välbyggt system materiell motivation säljteamet ger säljchefen möjlighet att optimera säljteamets arbete och anpassa det till företagets mål.

Materiell motivation är ett kraftfullt vapen, men av okänd anledning används det extremt sällan och mycket misslyckat. I det här kapitlet kommer vi, tillsammans med dig, att bygga upp ett adekvat system för materiell motivation för säljare, med hänsyn till din verksamhets särdrag, med hjälp av en mängd olika incitamentsverktyg och löne- och bonussystem för anställda.

Kapitel VII: 10 hemligheter bakom framgångsrik försäljning. Vad är skillnaden mellan bästa och genomsnittliga resultat. I detta kapitel vill jag uppmärksamma er på de egenskaper och färdigheter som en säljare måste besitta för att lyckas i sin verksamhet – inte bara som säljare, utan som försäljningschef. Under åren inom försäljning har jag utvecklat tio sådana regler för mig själv, tio tumregler. effektivt arbete. Jag skulle vilja ta en paus från beräkningarna och siffrorna för ett ögonblick och berätta om dessa verksamhetsprinciper, för jag tycker att de är väldigt viktiga och ser hur sällan chefer och säljare uppmärksammar dem.

Kapitel VIII: Försäljningspersonalledning. Det finns säkerhet i siffror. Med rätt principer i centrum av vårt arbete går vi vidare till den svåra uppgiften att bygga det ideala teamet med vilket försäljningschefen ska nå sina mål. I det här kapitlet ska vi titta på nyckelord i chefens verksamhet: urval av anställda, bedömning av affärskvalitéer (kompetens) hos kandidater, användning olika system motivation för personalledning, bygga ett framgångsrikt team, sätta upp mål för anställda på rätt sätt, diagnostisera teamrelationer och förbättra teamwork - upp till rekommendationer för sammanställning Arbetsbeskrivningar och upprätta effektiv kommunikation mellan medlemmarna i arbetsgruppen.

Kapitel IX: Coachning i säljchefens arbete. Så på säljavdelningen har ett team av likasinnade skapats och det fungerar framgångsrikt. Går det att lugna ner sig på detta? Inte alls. Världen står inte stilla, och vilken manager som helst (om du kommer ihåg råd från den svarta drottningen från Alice Through the Looking-Glass) tvingas springa så fort han kan hela tiden bara för att stanna på samma plats. Det innebär att varje anställd på företaget ständigt måste lära sig och förbättra sig så att företaget kan överleva i konkurrensen. Pågående process för lärande och utveckling av anställda i organisationen, i Förr kallas mentorskap, betecknas nu med det fashionabla ordet "coaching" (från engelska coach - "coach"). Det nionde kapitlet ägnas åt de tekniker och tekniker som en ledare kan använda för att organisera inre coachning (det vill säga av företaget självt) och extern(med hjälp av inbjudna utbildare och konsulter).

Kapitel X: Bästa böckerna för försäljning och marknadsföring. Den innehåller en lista över resurser som jag skulle rekommendera till alla säljare. Listan över böcker jag har valt utger sig inte vara uttömmande, utan innehåller verk av författare senaste åren som skapade viktiga grundläggande koncept och tillämpade tekniker för sälj- och marknadsföringsproffs. Att känna till dessa koncept och tekniker kommer säkert att bli ditt viktigaste konkurrensfördel.

Radmilo M. Lukic

Revision av arbetet på marknads- och försäljningsavdelningar

Var och en av oss är bekanta med arbetet i konsultföretag vars specialisering är finansiell revision. Detta är nödvändigt, detta är användbart, detta är en syn från oberoende experter som vägleds av allmänt accepterade internationella regler bokföring(General Accepted Accounting Principles, GAAP) eller andra mer eller mindre tydliga och beprövade principer. Försök att göra detsamma inom marknadsföring och försäljning är fortfarande sällsynta. Skälen är följande: det finns inga allmänt accepterade regler inom försäljningsledning, mycket görs intuitivt - baserat på att konkurrenterna gjorde detta, eller efter exemplet från förra året... Det finns ett behov av verifiering, men det finns lite logik och mätbarhet. Och det här är inte Rysslands detaljer - det är samma överallt. I USA i början av 1990-talet spenderades cirka 150 miljarder dollar på reklam, men få människor mätte dess effektivitet, och få marknadsförare kunde motivera sådana kostnader för företagsledare.

Försäljningsledning Radmilo Lukic

(Inga betyg än)

Titel: försäljningsledning

Om boken "Säljledning" Radmilo Lukic

Många människor känner förr eller senare behov av att öka sina kunskaper i något. Det kan uppstå från de misslyckanden som ständigt eftersträvas på jobbet, eller på grund av målet som satts upp för dig själv att uppnå något mer inom ett eller annat område. Och det kommer naturligtvis inte att bli överflödigt under några omständigheter. Det är aldrig för sent att lära sig, eftersom den bästa personen blir den som ständigt lär sig något nytt och framgångsrikt tillämpar den kunskap som vunnits i praktiken. Detta gäller särskilt för företag, för där måste du alltid ligga några steg före dina konkurrenter för att hålla dig flytande.

En aktiv och målmedveten person kan helt klart uppnå större höjder än en passiv person. Om det finns en känsla av osäkerhet i ens förmågor är det värt att tillgripa att läsa speciallitteratur som är skriven av framgångsrika människor. En sådan person är tränaren och konsulten Radmilo Lukic. Hans huvudnäring i affärer är försäljning - hans livs verksamhet, där han lyckades. Per långa år Genom hårt arbete härledde han sin formel för framgång, som han delar med läsarna i en bok som heter Sales Management.

Boken i sig är unik samling råd till alla som arbetar på försäljningsavdelningen och verkligen vill bli en mästare på sitt hantverk. Med hennes hjälp hela företaget kan öka sin produktivitet om varje anställd inte bara läser den här boken, utan också tillämpar den kunskap som förvärvats i sitt arbete. Radmilo Lukić pratade om de viktigaste och mest kraftfulla säljverktygen och hur man använder dem för att få bästa resultat.

Allt material som presenteras i boken valdes noggrant ut av författaren och tillhandahålls i klartext för enkel absorption. För att boken ska få effekt bör kunskapen från den användas omedelbart i praktiken, som Radmilo Lukic tipsar om. Att bara läsa litteratur och hämta kunskap från den är trots allt två olika saker. Du kan bläddra igenom och glömma, men är det överhuvudtaget värt att slösa bort din tid?

För att få de första resultaten är det inte nödvändigt att läsa boken från pärm till pärm. Allt material är valt på ett sådant sätt att du gradvis kan förbättra olika områden utan att spendera för mycket tid. Dessutom, tack vare författarens oöverträffade karisma, frånvaron av onödig information och humorn som finns här, kan boken "Säljledning" verkligen bli en skrivbordsbok för varje läsare. Men ändå kommer det att vara värdelöst för alla som kommer att vara lata, eftersom du måste agera under alla omständigheter.

På vår sida om böcker kan du ladda ner sidan gratis utan registrering eller läsa online bok Försäljningsledning av Radmilo Lukic i epub, fb2, txt, rtf, pdf-format för iPad, iPhone, Android och Kindle. Boken kommer att ge dig många trevliga stunder och ett sant nöje att läsa. köpa full version du kan ha vår partner. Här hittar du också senaste nyheterna från den litterära världen, lär dig biografin om dina favoritförfattare. För nybörjarförfattare finns en separat avdelning med användbara tips och rekommendationer, intressanta artiklar, tack vare vilka du själv kan prova att skriva.

Alla rättigheter förbehållna.
Ingen del av denna bok får reproduceras i någon form utan skriftligt tillstånd från upphovsrättsinnehavarna.
Juridiskt stöd för förlaget tillhandahålls av advokatbyrå"Vegas Lex"

Tillägnad mina söner Mirko och Nikola

Från författaren

Den här boken var tänkt som en uppsättning verktyg för försäljningschefen. Den är sammanställd på grundval av utbildningsmaterial som författaren har genomfört i många år i olika ryska företag. Det här är en sammanfattningsbok, en slags metodguide för yrkesverksamma som vill förbättra sitt företags arbete och sin egen säljledningsförmåga. Boken är fullspäckad med bästa praxis, teknologier, arbetsflöden och dokument som säljare kan börja använda direkt för att uppnå konkreta och påtagliga resultat. Det är en virtuell uppsättning verkliga verktyg som du kan extrahera efter behov och tillämpa på ditt företag för att lösa specifika problem, så att du inte behöver läsa bokomslag till pärm.
Principen för verktygslådan är inbäddad i bokens struktur: förutom enskilda kapitel innehåller den fragment med en beskrivning av verktygen för en effektiv chef.
Här hittar du tekniker, tekniker och helhetslösningar som du kan ta till grund och direkt använda i ditt arbete – och inget mer. Och viktigast av allt, dessa verktyg, vars effektivitet har bekräftats av min många års praktik, kommer att göra det möjligt för dig att förbättra resultat inom olika områden, oavsett om det handlar om att avsluta specifika affärer, öka företagets försäljning, förbättra enskilda affärsprocesser i arbetet med säljavdelningen, arbetar med personal eller med information. . Tio kapitel i boken ägnas åt tillämpade aspekter av försäljningsavdelningen.
Kapitel I: Revision av marknads- och försäljningsavdelningarnas arbete. Alla är bekanta med den ekonomiska revisionen, men förslaget att granska försäljningsavdelningen orsakar fortfarande förvirring bland cheferna. Men det är här som varje försäljningschef måste börja om de vill uppnå enastående resultat: rätt diagnos är det enda sättet att bota. Om vi inte vet var vi är, hur ska vi hitta dit vi vill vara inom en snar framtid?
Kapitel II: Bygga en ny säljmodell i företaget. När diagnosen väl är ställd är nästa steg att bygga en idealisk modell för säljavdelningen, nämligen säljmodellen. Det kan tyckas att detta mer är en fråga för marknadsförare än för säljare, men det är i det här skedet som säljavdelningens strategi utvecklas, vilket innebär att dess anställda också måste vara med och definiera uppdraget och skapa företagets filosofi.
Kapitel III: Försäljningsprognoser: En workshop för företagsägare, VD:ar och säljchefer. Tycker du att det inte finns något mer absurt än att förutspå försäljning? Du har fel. Sanna proffs förvandlar försäljning till en planerad process, initierar kundorder och inte bara reagerar på deras beteende. Du kommer att lära dig hur du gör korrekta prognoser och planerar säljavdelningens arbete utifrån dem, hur du implementerar ett säljprognossystem i ett företag, det får du lära dig i detta kapitel. Beväpna dig med en miniräknare - det kommer att finnas fall, många siffror och beräkningar. Som bifogade verktyg - formulär och formulär för att göra prognoser.
Kapitel IV: Försäljningsplanering. Att inte planera någonting är planeringsmisslyckande. Gjorde en förutsägelse - svara för det. Så uppstår en försäljningsplan, eller kvot, för försäljningsavdelningen som helhet och för varje säljare individuellt. I det här kapitlet kommer du att lära dig hur du går från prognos till planering, hur du förvandlar en plan till ett bra och, viktigast av allt, körbart dokument. Som ett exempel, överväga försäljningsplanen för ett företag och analysera den.
Kapitel V: Arbeta med nyckelkunder. I det här kapitlet kommer vi att ta reda på vilka som bör betraktas som nyckelkunder (den här frågan är inte så enkel som den verkar vid första anblicken) och hur man korrekt organiserar arbetet med dem. En mängd olika verktyg ingår för att förbättra nyckelkontoprestanda, från beslutsträd och taktik för att nå rätt personer i kundens företag, till mallunderlagsformulär och kontakt- och mötesrapporter.
Kapitel VI: Materiell motivation för säljare: principer, möjligheter, begränsningar. Ett korrekt byggt system för materiell motivation för säljare ger chefen för försäljningsavdelningen möjlighet att optimera säljteamets arbete och anpassa det till företagets mål.
Materiell motivation är ett kraftfullt vapen, men av okänd anledning används det extremt sällan och mycket misslyckat. I det här kapitlet kommer vi, tillsammans med dig, att bygga upp ett adekvat system för materiell motivation för säljare, med hänsyn till din verksamhets särdrag, med hjälp av en mängd olika incitamentsverktyg och löne- och bonussystem för anställda.
Kapitel VII: 10 hemligheter bakom framgångsrik försäljning: Vad är skillnaden mellan de bästa och genomsnittliga resultaten. I detta kapitel vill jag uppmärksamma er på de egenskaper och färdigheter som en säljare måste besitta för att lyckas i sin verksamhet – inte bara som säljare, utan som försäljningschef. Under åren inom försäljning har jag utvecklat tio sådana regler för mig själv, tio empiriska principer för effektivt arbete. Jag skulle vilja ta en paus från beräkningarna och siffrorna för ett ögonblick och berätta om dessa verksamhetsprinciper, för jag tycker att de är väldigt viktiga och ser hur sällan chefer och säljare uppmärksammar dem.
Kapitel VIII: Försäljningspersonalledning. Det finns säkerhet i siffror. Med rätt principer i centrum av vårt arbete går vi vidare till den svåra uppgiften att bygga det ideala teamet med vilket försäljningschefen ska nå sina mål. I det här kapitlet kommer vi att överväga nyckelpunkterna i chefens verksamhet: urval av anställda, bedömning av affärskvalitéer (kompetens) hos kandidater, användning av olika motivationssystem för personalledning, skapandet av ett framgångsrikt team , korrekt inställning av arbetsuppgifter för anställda, diagnos av teamrelationer och förbättring av lagarbete, - upp till rekommendationer om utarbetande av arbetsbeskrivningar och upprättande av effektiv kommunikation mellan medlemmarna i arbetsgruppen.
Kapitel IX: Coachning i säljchefens arbete. Så på säljavdelningen har ett team av likasinnade skapats och det fungerar framgångsrikt. Går det att lugna ner sig på detta? Inte alls. Världen står inte stilla, och vilken manager som helst (om du kommer ihåg råd från den svarta drottningen från Alice Through the Looking-Glass) tvingas springa så fort han kan hela tiden bara för att stanna på samma plats. Det innebär att varje anställd på företaget ständigt måste lära sig och förbättra sig så att företaget kan överleva i konkurrensen. Den ständiga processen för utbildning och utveckling av anställda i organisationen, i gamla dagar kallad mentorskap, betecknas nu med det fashionabla ordet "coaching" (från engelska coach - "coach"). Det nionde kapitlet ägnas åt tekniker och tekniker som en chef kan använda för att organisera coachning. inre(det vill säga av företaget självt) och extern(med hjälp av inbjudna utbildare och konsulter).
Kapitel X: De bästa böckerna om försäljning och marknadsföring. Den innehåller en lista över resurser som jag skulle rekommendera till alla säljare. Listan över böcker som jag har valt ut gör inte anspråk på att vara uttömmande, utan inkluderar arbeten av författare som har skapat viktiga grundläggande koncept och tillämpade tekniker för sälj- och marknadsföringsproffs under de senaste åren. Kunskap om dessa koncept och tekniker kommer säkerligen att bli din viktigaste konkurrensfördel.
Radmilo M. Lukic

Kapitel I
Revision av arbetet på marknads- och försäljningsavdelningar

Ett tillvägagångssätt

Revisionen genomförs i nära samarbete med konsult, högsta ledning och anställda på marknads- och försäljningsavdelningarna. Allt börjar med att omfattningen av arbetet bestäms gemensamt och en beskrivning av projektet görs (en revision av marknadsförings- och försäljningsmodellen är ännu inte ett standardförfarande, utan bara ett projekt) med rollfördelning, rättigheter, skyldigheter, deadlines, budget, alla deltagare och intressenter (Stakeholders ) och "projektpatronen" bland de högsta cheferna (Executive Sponsor). Separat bestäms vad som ska bli resultatet av det arbete som utförs i varje steg för sig (leveranser). Därefter påbörjas datainsamlingen och en serie intervjuer genomförs med både anställda och kunder, leverantörer och samarbetspartners. Då dyker de första resultaten upp i form av en revision, en genomgång av vad som hänt. Men du stannar förstås inte där. Rapporterna bör också innehålla rekommendationer för framtiden.
Allt som kommer att diskuteras nedan låtsas inte vara det omfattande guide men kommer att hjälpa dig att utveckla en ytterligare strategi. Med dessa tips kan intressenter bestämma om de ska granska eller inte på kortast möjliga tid.

Vad innehåller en revision av försäljningsmodellen?

Var ska man börja?

Om själva idén med att granska försäljningsavdelningens arbete är relevant för företaget, måste du börja med formuleringen av uppgiften, identifiera kraven och sedan bestämma teamet som ska göra det. Om du redan vet vad du behöver, kan ett möte med en potentiell kandidat eller konsult under en timme eller två hjälpa dig att rätt val.
När du väl har bestämt dig för att börja arbeta med en konsult måste du välja ett ämne som gör att du snabbt kan förstå om du är på rätt väg. Är inte pilotprojekt, detta är den första litet projekt från ett program som med största sannolikhet ger resultat och därmed skapar en positiv miljö för ytterligare arbete.
Ett fall från praktiken kommer att fungera som ett exempel: hur jag brukar genomföra sådana projekt, hur, enligt vilken plan och styrt av vilka principer jag arbetar med ett kundföretag.

Komma igång med en företagsrevision

1. Först och främst ber jag dig att förbereda dig för vårt kommande möte följande material:
– En kort (i huvudsak) beskrivning av sälj- och marknadsavdelningarnas arbete idag.
- Arbetsbeskrivningar av säljare.
– Beskrivning av säljmotiveringssystem (metoder för att beräkna och ackumulera premier eller provisioner för transaktioner).
– Standardvariant rapportera om säljarens möte med kunden.
– Försäljningsplan fram till slutet av detta år.
– Marknadsplaner företag.
– Försäljningsmodellen som antagits av företaget och principerna för arbetsfördelning mellan säljare (område, kundlista).
– Beskrivning av de största affärerna som säljare arbetar med det här ögonblicket.
– System för planering av tid och arbete för säljare.
– Ett system för att prognostisera försäljningsresultat och andra typer av företagsrapportering (hur ofta de tillhandahålls, i vilken form etc.).
Kort sagt, jag ber dig att förse mig med alla tillgängliga papper och göra dig redo för ett samtal om det som inte finns antecknat i dokumenten, utan som händer "av sig självt".
2. Om du inte har ovanstående i din skrivande, då borde vi prata om det på mötet. Min uppgift är inte att kritisera, utan att hjälpa, och om något saknas just nu, föreslår jag att fylla luckan.
3. Försök att kortfattat formulera dina förväntningar från revisionen: vad vill du se i slutändan, vad tänker du göra härnäst, vad behöver du först av allt?
4. Efter avslutad revision hålls ytterligare flera arbetsmöten med företagets ledning för att inte lämna kunden ensam med papper och färdiga recept. Det är viktigt att företaget får ett resultat, inte en rapport.

Revision av försäljningsmodell

Försäljningsmodellrevision kan vara extern och intern. Dess syfte är att identifiera starka och svagheter företagets försäljningsavdelning. I idealfallet kommer det att gå utöver en engångsåtgärd, det kommer att bli en pågående process för att övervaka säljavdelningens tillstånd. Men först, låt oss fråga oss själva: är det värt att ändra något i ditt företags försäljningsmodell överhuvudtaget? Det är svårt att svara direkt, men det verkar som att det är nödvändigt att svara.
Följande överväganden kan tjäna som indirekta bevis på att förändringar verkligen behövs:
1. Du är inte nöjd med företagets inkomst.
2. Ditt företag är inte representerat i de marknadssegment där dina konkurrenter tjänar bra (du arbetar till exempel inte med stora kunder för att du inte vet hur man gör det eller så har du ingen som gör det).
3. Dina indikatorer, såsom inkomst per anställd (eller per säljare), är mindre än konkurrenternas, det vill säga mindre än "branschstandarden".
4. Du utbildar inte dina anställda. Du ska inte räkna med att dina självlärda personer kommer att kunna överträffa dem som utbildas systematiskt och regelbundet. Här är ”branschstandarden” (till exempel vid utbildning av säljare inom IT-branschen) 14 dagars utbildning per år utanför jobbet.
5. Försäljning som aktivitet i ditt företag är inte prioriterat. Om så är fallet, så verkar det som att klienten inte heller är i din första plats. Du har djupt fel om du tror att du på detta sätt kommer att lyckas. Det är säkert att säga att du mycket snart kommer att betyda lika mycket för dina konkurrenter som kunden betyder för dig.
Om du står stadigt i dina positioner och inte tänker ändra på någonting kommer dina konkurrenter att vara dig oerhört tacksamma. Detta är precis vad de behöver, eftersom alla betydande komparativa fördelar hos oss (eller någon annans) baseras på det faktum att vi gör något, medan andra inte gör det, eller så gör vi det, men inte så snabbt, inte så beslutsamt.

Verktyg #1
Strukturen för brevet till återförsäljaren (nyckelklient)

Formell del: att tacka för samarbetet, ge resultaten i siffror (i dynamik), ge en kommentar.
Inledande del: formulera motiven för överklagandet: vi vill växa, vi spelar i lag, vi är intresserade av din åsikt; Det är viktigt att vi förstår dina behov i förväg och anlitar lämpliga resurser, snarare än att tappa kontakten och vandra i mörkret.
I vilken riktning skulle du vara intresserad av vår utveckling, vad kan förbättras, hur kan vi bättre förstå och möta dina krav?
En fråga för framtiden: vilken typ av hjälp krävs av oss för att ni tillsammans med oss ska öka försäljningen av våra produkter med 40% (eller 100%)? Vilka resurser behövs för detta? (Förklara varför just 40 % eller 100 %).

Verktyg #2
Enkät för granskning av försäljningsmodellen i företaget

1. Är din försäljningsmodell beskriven i termer av specifika procedurer och tekniker? Har du tänkt på och implementerat sådana affärsprocesser som planering, prognoser, rapportering?
2. Finns det arbetsbeskrivningar, en beskrivning av kompetenser, ett interaktionsschema för säljare? Förstår de allt? Gäller de? Finns det motsägelser i dem?
3. Är det för alla intresserade personer förstå betalningssystemet för säljarnas arbete? Kan dina säljare beräkna sina egna intäkter utifrån deras resultat? Vad är förhållandet mellan de fasta och rörliga delarna av deras inkomst?
4. Vilka andra motivationssystem använder du, förutom de klassiska incitamentsfaktorerna (procentandel av intäkterna)?
5. Hur hög är omsättningen på din säljavdelning? Kanske ditt system lockar mediokra säljare och skrämmer bort smarta säljare?
6. Hur olika är dina bästa och sämsta säljare?
7. Bryr du dig om vilken av dina säljare en potentiell storkund som ringer ditt företag kommer att landa på?
8. Vad är din bedömning av dina säljares yrkesskicklighet när det gäller att förhandla, presentera, organisera effektiva möten?
9. Hur transparent är dina säljares arbete för dig? Vem arbetar de med? Har de luckor och fel?
10. Utbildar du dina säljare? Har pengar avsatts för detta? Kan du förvänta dig mycket av dem om du ger lite?
11. Vad är intäkterna per säljare som arbetar i ditt företag? Hur jämför detta med din branschgenomsnitt?
12. Hur delar du upp dina säljares arbete efter regioner, produkter, kunder?
13. Säljer dina säljare bara eller tvingas de också ta itu med logistik, ekonomi och tekniska frågor?
14. Hur mycket tid lägger du ner som chef på försäljning? Arbetar du personligen med stora kunder?
15. Har du en försäljningsprognos för nästa kvartal? Hur mycket kan man lita på? Hur ofta korrigerar du det?
16. Hittar kunder dig oftare eller hittar du kunder?

Att säga "nej" till förändring innebär att bli ett av stegen som dina konkurrenter kommer att klättra högre och gå längre. Din ståndaktighet och brist på innovation kommer att hjälpa dig att inte bara vara en språngbräda, utan en språngbräda som är nödvändig - pålitlig och stabil så att ingen av konkurrenterna halkar.

Om du är redo att förändras (eftersom det är omöjligt att stoppa tid, kunder, konkurrenter, ny teknik etc.), så rekommenderar jag att du först svarar på följande frågor. Svaren kan berätta vilken riktning du ska gå. Dessutom, om olika medarbetare svarar på samma frågor på egen hand, kommer det att vara intressant för dig att titta på resultaten, och du kommer att lära dig något nytt om dig själv.
Om du svarade ärligt på frågorna vet du förmodligen vad du ska göra härnäst. Efter att ha förstått vad du behöver kommer du själv att göra allt som behövs och arbeta effektivt med externa medarbetare (konsulter, utbildningsföretag). Interaktionsprincipen är enkel: köp inte recept, köp full tjänst med implementering och underhåll (precis som du arbetar med dina kunder).

Försäljningsavdelningen integrerad i företaget

Innan du börjar dra och fråga kunder, återförsäljare, skicka erbjudanden till leverantörer, se till att ditt företag stöttar dig.
Innan du går in på klassisk (extern) försäljning måste du öva på den så kallade internförsäljningen (mer om konceptet internförsäljning kommer att diskuteras i kapitel VII, hemlighet nummer 4; kärnan i internförsäljning handlar om försäljningsförmågan människor att "sälja" äga företag deras syn på organisationen av försäljningen och deras förhållningssätt till försäljning för att få andra divisioner av företaget att arbeta i avdelningens intresse och organisera effektiv försäljning av dess produkter).
Om ditt företags prioriteringslista inte står högst upp på din prioriteringslista, så ligger problemet hos ditt företag, inte hos kunden!
Arbetar du i samma team med avdelningarna för marknadsföring, produktion, logistik, utvecklare av informationssystem och specialister i deras implementering?
Vad ska du samla säljteamet kring? Har du ett uppdrag? Strategi? Förväntar du dig att klienten ska tro på något som du själv inte tror på?
Berättar du för kunden att dina konkurrenter levererar lådorna och att du levererar lösningarna? Vad har du i åtanke? Tror du själv på det?

Hur man definierar företagets uppdrag
– Fråga kunderna som valde dig varför de gjorde det. Fråga vanliga kunder vad de gillar med dig. Analysera vunna anbud. Om ditt företag gick in i en annan verksamhet, hur skulle det påverka dina kunder? Vad skulle dina kunder sakna på marknaden då?
– Om du fick möjligheten att tala i två minuter till ledarna för de 50 största, mest intressanta potentiella kundföretagen, vad skulle du säga till dem?
– Fråga dig själv och dina anställda varför de älskar dig, vad är ditt värde.
– Svaren på alla dessa frågor hjälper dig att förstå vad din unikhet är, ditt uppdrag, hur andra uppfattar dig.
– Och slutligen, ta reda på själv varför uppdraget överhuvudtaget behövs. Leta efter material på Internet, läs ett par böcker om detta ämne.

Möjliga säljmodellalternativ − testfrågor
– Vad ska säljmodellen ge och spegla?
- Västerländsk formulering: hur ska vi erövra marknaden? Utgångsposition: vad ska vi vara för att framgångsrikt lösa de frågor som är av intresse för kunden?
– Det kan inte finnas någon universell idealisk försäljningsmodell. Det är nära relaterat till företagets särdrag.
– Försäljning är företagets viktigaste verksamhet. Det blir ett stort misstag om bara säljare börjar sälja!
Försäljningsavdelningen kan jämföras med motorn i en bil, men kom ihåg vad mer som påverkar fordonets normala drift.

Vad kan gå fel
I processen att granska en befintlig försäljningsmodell och bygga en ny, kan följande procedurer och omständigheter bli en källa till problem:
– Uppdelning av arbetsuppgifter och befogenheter mellan säljare, marknadsförare, ingenjörer, tillverkare, utvecklare, implementerare, finansiärer, etc.
– Arbetsfördelning mellan säljare: kunder, territorier, direkt och indirekt försäljning, produkter.
– Diskrepanser mellan säljarnas och företagsledningens uppfattningar och förväntningar.

Behöver du öka försäljningen? Leta efter lösningar inom Sales Management - utan tvekan den bästa verktygsboken om säljorganisation. Den har allt: från ett specifikt system för materiell motivation av säljare och försäljningsprognoser till en konstruktiv definition av företagets uppdrag (ja, som ett säljverktyg) och analys av en ledares roll.

Radmilo Lukic, säljorganisationsguru, författare till många böcker, är särskilt stolt över just detta arbete. Den innehåller all hans mångåriga erfarenhet, full täckning av materialet, frånvaron av "vatten", humor och lätt stil presentation av allvarliga ämnen. Den här boken är för alla som arbetar med försäljning.

bokens egenskaper

Skrivningsdatum: 2002
Namn: Försäljningsledning

Volym: 250 sidor, 87 illustrationer
ISBN: 978-5-9614-2831-5
Upphovsrättsinnehavare: Alpina Digital

Förord till boken "Säljledning"

Principen för verktygslådan är inbäddad i bokens struktur: förutom enskilda kapitel innehåller den fragment med en beskrivning av verktygen för en effektiv chef.

Kapitel I: Revision av marknads- och försäljningsavdelningarnas arbete. Alla är bekanta med den ekonomiska revisionen, men förslaget att granska försäljningsavdelningen orsakar fortfarande förvirring bland cheferna. Men det är här vilken försäljningschef som helst måste börja om de vill uppnå enastående resultat: en korrekt diagnos är det enda sättet att bota. Om vi inte vet var vi är, hur ska vi hitta dit vi vill vara inom en snar framtid?

Kapitel II: Bygga en ny säljmodell i företaget. När diagnosen är ställd är nästa steg att bygga en idealisk modell för säljavdelningens arbete, nämligen säljmodellen. Det kan tyckas att detta mer är en fråga för marknadsförare än för säljare, men det är i det här skedet som säljavdelningens strategi utvecklas, vilket innebär att dess anställda också måste vara med och definiera uppdraget och skapa företagets filosofi.

Kapitel III: Försäljningsprognoser: En workshop för företagsägare, VD:ar och säljchefer. Tycker du att det inte finns något mer absurt än att förutspå försäljning? Du har fel. Sanna proffs förvandlar försäljning till en planerad process, initierar kundorder och inte bara reagerar på deras beteende. Du kommer att lära dig hur du gör korrekta prognoser och planerar säljavdelningens arbete utifrån dem, hur du implementerar ett säljprognossystem i ett företag, det får du lära dig i detta kapitel. Beväpna dig med en miniräknare - det kommer att finnas fall, många siffror och beräkningar. Som bifogade verktyg - formulär och formulär för att göra prognoser.

Kapitel V: Arbeta med nyckelkunder. I det här kapitlet kommer vi att ta reda på vilka som bör betraktas som nyckelkunder (den här frågan är inte så enkel som den verkar vid första anblicken) och hur man korrekt organiserar arbetet med dem. En mängd olika verktyg ingår för att förbättra effektiviteten i arbetet med nyckelkonton – från beslutsträd och taktik för att nå rätt personer i kundens företag till standardunderlagsformulär och rapporter om kontakter och möten.

Kapitel VI: Materiell motivation för säljare: principer, möjligheter, begränsningar. Ett korrekt byggt system för materiell motivation för säljare ger chefen för försäljningsavdelningen möjlighet att optimera säljteamets arbete och anpassa det till företagets mål.

Kapitel VII: 10 hemligheter bakom framgångsrik försäljning. Vad är skillnaden mellan bästa och genomsnittliga resultat. I detta kapitel vill jag uppmärksamma er på de egenskaper och färdigheter som en säljare måste besitta för att lyckas i sin verksamhet – inte bara som säljare, utan som försäljningschef. Under åren inom försäljning har jag utvecklat tio sådana regler för mig själv, tio empiriska principer för effektivt arbete. Jag skulle vilja ta en paus från beräkningarna och siffrorna för ett ögonblick och berätta om dessa verksamhetsprinciper, för jag tycker att de är väldigt viktiga och ser hur sällan chefer och säljare uppmärksammar dem.

Kapitel VIII: Försäljningspersonalledning. Det finns säkerhet i siffror. Med rätt principer i centrum av vårt arbete går vi vidare till den svåra uppgiften att bygga det ideala teamet med vilket försäljningschefen ska nå sina mål. I det här kapitlet kommer vi att överväga nyckelpunkterna i chefens verksamhet: urval av anställda, bedömning av affärskvalitéer (kompetens) hos kandidater, användning av olika motivationssystem för personalledning, skapandet av ett framgångsrikt team , korrekt inställning av arbetsuppgifter för anställda, diagnos av teamrelationer och förbättring av lagarbete - upp till rekommendationer om utarbetande av arbetsbeskrivningar och upprättande av effektiv kommunikation mellan medlemmarna i arbetsgruppen.

Kapitel IX: Coachning i säljchefens arbete. Så på säljavdelningen har ett team av likasinnade skapats och det fungerar framgångsrikt. Går det att lugna ner sig på detta? Inte alls. Världen står inte stilla, och vilken manager som helst (om du kommer ihåg råd från den svarta drottningen från Alice Through the Looking-Glass) tvingas springa så fort han kan hela tiden bara för att stanna på samma plats. Det innebär att varje anställd på företaget ständigt måste lära sig och förbättra sig så att företaget kan överleva i konkurrensen. Den ständiga processen för utbildning och utveckling av anställda i organisationen, i gamla dagar kallad mentorskap, betecknas nu med det fashionabla ordet "coaching" (från engelska coach - "coach"). Det nionde kapitlet ägnas åt de tekniker och tekniker som en ledare kan använda för att organisera inre coachning (det vill säga av företaget självt) och extern(med hjälp av inbjudna utbildare och konsulter).

Kapitel X: De bästa böckerna om försäljning och marknadsföring. Den innehåller en lista över resurser som jag skulle rekommendera till alla säljare. Listan över böcker som jag har valt ut gör inte anspråk på att vara uttömmande, utan inkluderar arbeten av författare som har skapat viktiga grundläggande koncept och tillämpade tekniker för sälj- och marknadsföringsproffs under de senaste åren. Kunskap om dessa koncept och tekniker kommer säkerligen att bli din viktigaste konkurrensfördel.