핵심역량

핵심역량

능력라틴어 경쟁에서 - "나는 달성, 나는 접근 방식에 해당합니다." 실제로 전문적인 능력은 수용된 규범과 표준에 따라, 즉 통제와 지속적인(계획되지 않은) 외부 도움 없이 성공적으로 업무 의무를 이행하는 능력입니다.

역량을 강조하는 목적은 회사의 효율성(품질 및 양)을 높이는 것입니다. 사람이 필요한 기술과 작업 결과를 보여줄 수 있다면 그는 우리에게 적합합니다. 결국 자신을 이해하기 위해 능력에 대한 예비 및 모니터링 중간 평가, 개발 및 실수 수정 지원에 역량이 필요합니다.

"능력"의 개념과 그에 따른 할당 및 사용에 대한 접근 방식에 대한 많은 해석이 있습니다.

1. 핵심역량 -조직 및 단위의 주요 비즈니스 기능에 따라 직원에게 할당된 작업을 수행할 수 있도록 하는 전문가의 자질 및 성격 특성.

1. 특정 키 비즈니스 역량— 기업 문화의 특성을 고려하여 회사의 노하우 수준에서.
2. 직책에 대한 일련의 역량 완전한 com 세트청원(아래에 제시됩니다).
3. 제시된 역량 개인과 직업 모두자질(첨부 파일을 참조 4 ).

역량의 존재는 결코 목록을 배제하지 않습니다. 아빠작업 평가 매개변수,그렇지 않으면 관리자와 직원 자신을 혼란스럽게 만들고 평가를 너무 피상적이고 비효율적인 절차로 만들 수 있습니다. 예를 들어 직원 작업의 양적 지표 또는 외모 및 규율 평가를 역량으로 어떻게 대체 할 수 있습니까?

역량- 이것들은 단순화되고, 절대적인 이해로 축소되고 (또는) 합성되고, 성공적인 직원의 직업적 및 개인적 자산에 대한 "전통적인" 정의(관리자와 직원이 사용하는 언어가 바람직함)에서 분리됩니다. 기업 문화의 공통 언어가 존재하는 경우 신속하게 또는 다른 기준(매개변수)이 있는 세트에서 이 회사 직원의 작업을 평가합니다.

다음과 같은 역량 기술과 능력.차이점은 기술은 예상되는 결과가 있는 특정 작업인 반면, 역량은 일반적으로 최종 결과의 관점에서 설명되지 않지만 궁극적으로 기술되거나 생성되어야 한다는 것입니다.

실제로 이러한 모든 접근 방식은 서로 교차하고 보완합니다. 예를 들어, 연례 성과 평가 또는 증명의 일부로 대부분의 회사 직원도 일련의 역량으로 평가됩니다. 기반을 둔 마지막 서비스 for 직원은 회사 내 직원의 경력 개발 및 전문성 측면에서 직급별 성공 프로필 및 내년도의 역량 개발 목표 수준을 작성할 수 있습니다. 특정 전문 분야의 모든 직위 그룹에는 공통의 전체 목록에서 고유한 역량 계층이 있을 수 있고 있어야 합니다. 이 계층 구조에는 가장 가치 있는 4-7개의 영역(핵심 또는 기본 역량)이 있습니다.

영업 부서장에게 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

■ 의사 소통의 자질;

■ 조직적 기술;

■ 클라이언트 오리엔테이션;

■ 기업가적 및 재정적 접근. 문학 편집자에게는 다음이 중요합니다.

■ 인내;

■ 주의;

■ 설득하는 능력;

■ "선천적인" 문해력.

다음은 세 가지 전문 프로필에 대해 우선 순위가 설정된 예입니다(표 1).

회사 내 실무자들에게 "사교성"또는 "관점의 진보성"이 의미하는 바는 거의 항상 명확하지만 오해를 방지하기 위해 그것이 무엇으로 구성되고 활동에서 그것이 무엇인지 수정하는 것이 더 좋습니다. 특정 그룹의 직원. 클라이언트 비서의 의사 소통 기술에는 다음이 포함될 수 있습니다.

■ 긍정적인 자기 조정;

■ 전화 상담 경험;

■ 사람들을 돕기 위한 삶의 방향;

■ 개인적인 사교성.

사교성은 "어떤 클라이언트, 어떤 부름도 긍정적으로 인식하고 그 본질과 방향을 신속하게 이해하고 특정 문화적 규범과 지정된 매개 변수의 정보 필드에 따라 응답 할 수있는 능력"(능력 "비서 사교성"의 공식화 인터넷 회사 중 한 곳에서 — 메모. 인증.).

역량으로 작업하는 프로세스는 다음에서 가장 잘 수행됩니다. 기술적인 순서아래의 것과 유사합니다. 이를 통해 회사 내의 모든 이해 관계자에게 가장 큰 영향을 미치고 이익을 얻을 수 있습니다.

전체 작업 주기조직 전반에 걸쳐 역량을 갖추고 있습니다.

1. 설명 전체 목록직원, 전문가 그룹의 성공적인 작업에 중요한 역량.

1. 기본(핵심, 핵심) 역량 또는 거시적 역량의 할당. 거시적 역량은 개발하기 어렵고 모방할 수 없는 제품(경영 노하우, 지적 및 조직적 결과)을 만들고 배포하기 위한 기술로 표현되는 전문 지식, 기술 및 경험의 고유한 조합입니다.
2. 필요한 세부 수준을 달성합니다.

테이블 1. 세 가지 전문 프로필의 우선 순위 1

역량	직위
	거래 대표 활동적인 매상	비서	관리자
낯선 사람과 빠르게 관계를 형성하는 능력	필요한	신경쓰지마	바람직한
정중하고 친절한 의사 소통	필요한	필요한	필요한
설득하는 능력	필요한	바람직한	필요한
공개적으로 말할 수 있는 능력	신경쓰지마	신경쓰지마	필요한
의사 소통의 필요성	필요한	신경쓰지마	바람직한
잘 전달된 연설	필요한	바람직한	필요한
문법적으로 올바른 말	필요한	필요한	필요한

1 표 1은 책을 기반으로 함 이바노바 S.채용 기술: 한 시간 안에 사람을 평가하는 방법. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. 직위 성공 프로필 생성(아마도 직무 설명, 직위 및 공석에 대한 요구 사항의 프레임워크 내에서) - 표준.
2. 회사의 개발 및 목표와 관련된 능력 개발의 목표 수준(점수 또는 척도 사용)에 대한 설명, 개인의 발전직원.
3. 달성 가능한 목표 설정 및 일련의 개발 활동 정의: 인턴십, 교육 등 역량 개발의 목표 수준 달성을 위한 하위 작업 일정 잡기, 예: "더 영향력 있는 사람 되기": 관심을 끌 수 있음, 독단적임, 아이디어 정당화 , 적극적으로 경청하고, 지원을 요청하고, 다른 사람들이 행동하도록 격려하고, 협상합니다.

7. 수준 성취도의 지표 식별("더 영향력 있는 사람 되기" 하위 작업에서 지원 요청: 모든 이사회 구성원의 지지를 얻음).

능력의 수준(척도) 표시의 예(다음 중 하나의 수준 일정 핵심 역량블록 "관리 능력"의 블록 "리더십")은 표에서 찾을 수 있습니다. 2.

테이블 2. 미래를 내다보고 직원들에게 영감을 주는 리더십, 전략 기획(감시 기능으로) 최고 관리자를 평가합니다.

수준	관리 능력
	회사의 미래를 만듭니다. 효과적인 미래 계획에 직원을 참여시키기 위한 유용한 표준을 개발하고 구현합니다. 이러한 기준의 효과성과 직원 참여를 체계적이고 지속적으로 평가합니다.
	회사의 미래를 만드는 일에 적극적으로 참여합니다. Polyvolume은 조직의 미래에 대한 비전을 만들고 공식화하는 능력을 보여줍니다. 미래의 그림을 그리는 과정에 다른 사람들을 참여시킵니다. 자신의 행동과 가치를 통해 미래에 대한 믿음을 강화합니다 (개인 예)
	회사의 미래상을 개발하는 것의 중요성을 평가할 수 있고, 자유 시간이 있을 때 그것을 달성하는 방법 개발에 참여하거나 주주로부터 직접적인 지시를 받을 수 있습니다.
네번째	미래의 그림을 그리는 방법에 대해 거의 생각하지 않으며 일상적인 일에 몰두합니다.
	소문을 사용함, "없는 것을 생각한다", 미래에 대한 확신이 없음, 일상적인 활동에 집착, 일상사에 몰두함, 심리적으로 집착함

핵심 역량을 강조하는 원칙, 작업 성과 및 고객 서비스에 대한 표준 작성은 직원 등급을 매기는 과정을 통해 가장 잘 "볼 수" 있습니다.

직원의 작업 등급 및 표준화의 단계별 프로세스

1. 등급(대규모 직원 그룹, 관리 상태, 권한 및 결과적으로 지불 수준이 유사) 및 해당 범주 내의 직원 식별.

2. 직원 평가를 위한 기본 역량 또는 기준의 식별 및 설명. 예를 들어, 관리 기술, 영업 기술, 전문 지식 및 전문 지식, 개인 자질 등이 있습니다.

3. 회사의 모든 부서 직원의 전체 범주에 대해 기본 역량 블록 내에서 역량을 처방합니다. 예를 들어, 블록 "관리 기술"을 페인트하려면 다음 질문에 답해야 합니다. 기본적으로 어떤 관리 기술이 필요한지 다양한 카테고리직원? 회의를 진행하는 능력(회의를 개최하는 기술에 따라 더 자세히 분류할 수 있음), 사업 계획을 작성할 수 있는 능력(주제, 볼륨, 작업 등 더 자세히 작성할 수 있음) 및 많은 다른 사람. 기타

4. 특정 부서 및 직위의 업무 특성에 따라 다양한 범주의 직원에 대한 핵심(가장 중요한) 및 이차 역량 식별. 예를 들어, 콜센터 운영자의 경우 외부 데이터는 최소한의 값을 가지며 전화 통신 기술(상세하게 서명됨), PC에서 타이핑 속도 및 작업량, 즉 단기 기억, 주의 전환 속도 및 개인 "비 과민성"은 최대 값을 갖습니다.

필요한 경우 블록별로 키 및 보조 역량에 다른 가중치(인덱스) 값 할당 핵심 역량그리고 핵심 역량 블록 내에서. 핵심 역량 블록은 할당된 서로 다른 가중치에 따라 상대적으로 인덱싱됩니다. 이를 통해 직원 활동의 주요 사항을 강조 표시하고 다른 부서의 직원 활동의 효율성, 유용성에 대한 비교 회계를 입력 할 수 있습니다.

인증 프로세스의 각 직원은 특정 총 점수를 받기 때문에 일부 직원은 다른 직원과 비교할 수 있을 뿐만 아니라 보유 또는 부서 전반에 걸쳐 직위, 범주를 일치시키기 위한 포인트 기준과도 비교할 수 있습니다.

6. 기본 역량 블록 내에서 개별 역량의 각 개발 수준 및 필요한 경우 주어진 기본 블록 전체에 고유한 점수(예: 1에서 5까지)가 할당되며, 이는 다음과 같이 구두로 자세히 설명됩니다. 활동을 수행하는 순위 또는 표준. 성과 표준을 기술할 때 필요에 따라 역량을 기술하는 것 외에도 다음과 같은 다른 접근 방식을 적용할 수 있습니다. 전문적인 자질, 기술, 지식 및 개발 수준:

■ 프로세스 요구 사항 - 비즈니스 프로세스 또는 활동 알고리즘 또는 직원 및 부서와의 상호 작용에 대한 설명.

■ 업무 수행의 질에 대한 요구사항;

■ 정량적(완료된 작업량 및(또는) 상품, 구색 및 경제 지표등) 및 성과의 임시 지표 (용어), 노동 생산성 지표;

■ 직원 활동의 혁신, 기업 내, 부서 내 및 외부 이미지 결과를 고려합니다.

7. 또한, 작업 성과 표준은 증명에 사용되는 것 외에도 작업 설명, 부록, 직위 및 공석에 대한 요구 사항, 직원 및 기타 직원 범주에 대한 설명 및 시스템 전체 문서에서 정당한 위치를 찾습니다.

이미 등록되어 있으면 인사 인증 준비가 크게 간소화됩니다.

업무 수행 기준을 만드는 단계,직위와 직업에 연결되어야 합니다.

1. 조직 직원의 일반(전체 조직에 대한 세부 목록 또는 특정 역량) 역량 식별.

1. 특정 유형 및 수준의 직원에 대한 핵심 역량 강조. 예를 들어, 특정 수준의 모든 창고 직원 및 관리자의 경우.
   1. 필요한 경우 가중치를 부여하여 역량을 부여합니다.
   2. 각 핵심역량, 지표, 매개변수), 특정 작업장 또는 일반적인 직위에 대한 기준에 대한 작업 성과의 참조 수준에 대한 설명 - 작업 성과에 대한 표준 작성, 직원 그룹에 대한 고객 서비스, 특정 범주의 직원 등

직원의 성공을 평가하는 다음 기준, 소위 디지털 표준:

"하나" - 첫 번째 수준(불만족스러운);

"2" - 필요한 수준 미만;

"3" - 상당히 만족합니다( 평균 수준) - 직책에 대한 표준;

"4" - 평균보다 우수합니다.

"5" - 기대치를 초과합니다.

(분명한 비준수 또는 증가된 준수로 인한 "위험 영역"이라는 극단적인 값에 주로 주의를 기울입니다. - 메모. 인증)

결정할 때 레벨 참조평가 및 설명 방법을 결합한 행동 기반 평가 척도(BARS)가 사용됩니다. 직원은 미리 선택된 척도 행동 가치(어떻게 되어야 하는지, 어떻게 되어야 하는지)에 따라 자신의 행동을 준수한다는 측면에서 관리자에 의해 평가됩니다. 이 방법론을 테스트로 전환하면 직원 스스로가 스스로 평가할 수 있습니다. 테스트가 직원에게 "공개"되어 있다면 방법론은 이미 자체 학습 도구입니다.

고객 중심 점수는 다음과 같습니다.

■ 직원은 자신이 약속이 없다고 생각하는 경우 대기 중인 고객을 무시할 수 있습니다.

■ 고객과 필요한 만큼의 시간을 보내고, 추가적으로 전화 및 이메일로 상담합니다.우편;

티필요한 정보가 없는 경우 고객과의 상담을 거부할 수 있습니다.

■ 짜증나는 클라이언트를 자연스러운 현상으로 인식하고 침착하고 정중하게 그와 함께 일합니다.

필요한 지식이 없으면 독립적으로그의 작업에서도 사용합니다.

■ 내담자가 화를 내면 정당한 말을 한다. (올바른 선택은 기울임꼴입니다. — 메모. 인증)

클라이언트 지향의 원칙은 그렇지 않으면 클라이언트와 관련하여 "팀"의 표현이라고 부를 수 있습니다. (고객— 사업의 일부가족들,우리 팀의 구성원) 및 서비스 표준 개발을 위한 이념적 기반.

표 3은 기준에 따라 가중치를 다르게 지정하는 예를 보여줍니다. 전문가 평가특정 기준의 성공에 대한 중요성.

테이블 3. 평가방법을 이용한 직원 평가 및 평가기준(계수)의 가중치 구성요소 할당

	평가기준, 역량	비중(계수)	포인트들	최종 성적(포인트)
	실행 속도, 성능			3×4= 12
	모습
	규율, 직장에서의 존재
	팀 내 커뮤니케이션 능력(팀 정신 지원)
	외부 에이전트와 통신
중요한 기준에 따른 점수 합계: 24
2차 기준 점수 합계: 6
전체 최종 점수 30점(타 사업자 비교용)

메모.핵심, 가장 중요한 평가 기준은 기울임꼴로 강조 표시됩니다. 그들에 따르면이 직원을 다른 직원과 비교하거나 준수 기준과 비교합니다.

위의 표에서 세 가지 주요 평가 매개변수가 기울임꼴로 표시되어 있습니다. 그것들이 가장 중요합니다. 그들에 따르면 우선 전문가를 다른 직원과 비교하거나 준수의 포인트 기준으로 전문가의 적합성을 판단 할 수 있습니다.

준수의 점수 기준은 사전에 인정됩니다. 중요한(핵심) 기준이나 전체 최종 점수 등에 대한 특정 점수 합계보다 낮을 수 없습니다.

총 최종 점수는 기준에 대한 점수의 합계에 미리 곱한 값과 같습니다. 비중(계수).

표준은 직원의 70-80%가 지정된 성공 기준을 충족하는 경우입니다. 나머지 직원은 지정된 기준의 막대 위와 아래로 거의 균등하게 나뉩니다. 직원이 정해진 기준보다 30% 이상 높다면 승진이나 권한 확대를 고민해야 한다. 성능이 지정된 기준 또는 표준의 기준보다 낮은 경우에는 반대로 수행해야 합니다.

의미 수준에서 인사 평가를 위한 역량 할당 및 사용에 대한 접근 방식의 수많은 용어 및 실제 차이점을 결합하기 위해 간단한 "종속성" 시퀀스를 생성합니다.

■ 어떤 사람이 진흙 항아리를 만들 수 있으려면(예를 들어, 호텔이 독창적이라고 주장하고 그러한 항아리를 손님을 위한 무료 기념품으로 사용함), 그는 자신의 멘토를 이해하고 특정 타고난 기술과 욕망( 동기 부여), 학습 과정을 수강하십시오 (필요한 양에서 유용한 경험을 얻으십시오). 그런 다음 그는 실용적이고 이론적 인 성격에 대한 필요한 지식을 갖게 될 것입니다. 그는 유능할 것입니다.

■ 우리가 그를 고용하려면 그가 우리와 함께 일하기를 원하는지, 그리고 이 방향에서 그의 동기가 무엇인지(가능한 관계의 성격과 기간, 통제하고 동기를 부여하는 방법을 결정하기 위해) 무엇인지 알아내야 합니다. 그는 일하지 않는 동안 노동 기술과 의사 소통 기술을 잃었습니다.

핵심 역량 강조를 시작하는 방법은 무엇입니까?조직의 주요 비즈니스 기능과 관련된 작업 내용 분석에서.

1. 전체 판매 장치의 작업을 분석하고 모든 직원의 책임을 조정하고 모든 작업이 상호 연결되는 방식을 결정합니다.

1. 분석을 위한 특정 작업 선택.
   1. 직원들의 실제 업무를 관찰하고, 직장 내 사람들과 인터뷰하고, 설문지를 활용한 인터뷰를 통해 필요한 정보를 수집” 1 .

1 패트렐 C.판매 관리. - 상트페테르부르크: Neva, 2004. - S. 220.

작품 내용 분석을 바탕으로 많은 중요한 문서:

■ 핵심 및 추가 역량 목록, 표준 요구 사항;

■ 직무내용, 자격요건 등

핵심역량 및 기타 평가기준 파악

모집 기관 "가족 이유로", 모스크바. 주요 비즈니스 기능은 자격을 갖춘 직원을 합당한 부모 및 자녀와 연결하는 것입니다. 사명: 어린이의 적극적인 개인 발달을 위한 최고의 교사와 유모. 경쟁 우위: 정말 우수한 직원, 실제 선발 조건, 제안된 직원의 검증.

두 파트너 당사자를 연결하는 에이전트의 작업(주요 작업, 기능)은 유모 및 튜터와의 인터뷰 수행, 개인 및 전문 역량 평가, PC의 데이터베이스 유지 관리, 부모와 자녀의 요구 사항 파악, 당사자 소개로 구성됩니다. 서로, 상호 의무에 대한 계약 체결 , 가족 직원의 성공 추적, 어려운 상황 해결 참여.

위의 모든 정보를 바탕으로, 키 구성 요소경향직원은:

■ 통찰력(사람 이해);

■ 다단계 협상을 수행할 수 있는 능력(개인 및 전화);

■ 사교성과 타고난 선의;

■ 정확한 계산을 위한 분석 능력;

■ 자기 조직화 및 시간 조직화;

■ 팀에서 일하는 능력.

이러한 공식은 공통 언어 수준에서 과학적 기반을 요약하지 않고도 모집 기관의 모든 직원이 이해할 수 있습니다.

추가 자질: 사건과 얼굴에 대한 뛰어난 기억력, 갈등 해결 기술.

추가 요구 사항: 유모, 가정교사, 교사 및 심리학자로서 아동 및 청소년과 함께 일한 성공적인 경험; 아이들과 함께 일하는 자연스러운 성향 - 아이들에 대한 사랑, 가족 가치에 대한 헌신; 좋은 신체 건강.

특별 요구 사항: PC에서 고속 인쇄, 좋은 주의 지속 시간, 서비스 계약 작성의 기본 지식.

핵심 역량이 추가 요구 사항 등으로 순조롭게 흘러간 것을 볼 수 있습니다. 이는 이러한 역량이 핵심이지만 해당 유형의 유일한 역량이 아님을 다시 한 번 강조합니다. 비밀은 우리의 주의력과 기억력이 40개의 필수 항목 목록을 즉시 다룰 방법이 없기 때문에 다양한 종류의 구조화에 의존하도록 만든다는 것입니다. 그러나 이것이 핵심 역량을 식별하는 접근 방식이 무작위적이고 일시적이라는 것을 의미하지는 않습니다. 반대로, 그것은 매우 자연 스럽습니다. 먼저 주요 사항을 골라낸 다음 주요 사항이 이해되지 않는 것, 마지막으로 바람직한 것입니다. (지원서 작성 및 기타 섹션에 대한 섹션을 참조하십시오.)

하지만 그게 다가 아닙니다. 위의 평가 기준에 개인적인 자질과 특성을 추가할 수 있습니다.

C. 위에서 이미 언급한 책의 Fattrell은 역사적으로나 논리적으로 위에서 언급한 자격 요건보다 훨씬 더 고전적인 접근 방식을 제시합니다.

"대부분의 영업 관리자는 다음 최소값을 정의합니다. 요구되는 특성판매 대리인.

1. 지능은 높은 수준의 복잡한 작업을 수행하는 데 필요한 정신적 능력입니다.
2. 교육 - 평균 이상의 학업 성취도를 보이는 교육 기관의 졸업.
3. 강한 성격은 성공, 자신감, 주도성, 긍정적인 인생관, 재치, 성숙함, 경력 사다리를 오르기 위한 미리 만들어진 현실적인 계획을 갖는 데 중점을 둡니다.

4. 경력 - 단순한 공무를 넘어 성실하게 업무를 수행함. 사람이 방금 공부를 마친 경우 활동에 대한 적극적인 참여 교육 기관평균 이상의 프로젝트 개발.

1. 신체적 특징 - 좋은 첫인상, 좋은 외모, 단정한 옷차림, 좋은 몸매.

1 패트렐 C.판매 관리. - 상트페테르부르크: Neva, 2004. - S. 222.

왜 서구 사회겉보기에 평범한 판매 대리인과 관련하여 그렇게 높은 기준을 감당할 수 있지만 러시아에서는 그렇게 할 수 없습니까? 이것은 우리가 합당한 대가를 정말로 합당하게 지불할 때 가능해질 것입니다. 이것들은 분명히 충분하지 않습니다. 위협과 위협이있는 부적절한 양육의 결과로 우리 아이들은 논리적 인 능력을 적절하게 개발하지 못하고 독립적으로 생각하는 능력과 성격의 포괄적 인 발달에 대한 욕구가 상실되고 의지 부족, 즉 의지와 매우 지도자 *와 성공한 사람을 구별하는 목표를 달성하려는 강한 열망. 따라서 서비스 부문의 판매자에게는 특히 중요합니다. 논리적 능력을 발달시켰다안에 조화로운 조합그리고 비유적, 관능적, 감각적(우뇌 사고)의 발달과 함께 의지적 자질목표 달성과 자신과 다른 사람들을 설득하는 능력. 부록 9는 다른 사람과 자신의 사고 방식을 결정하기 위한 간단하지만 매우 효과적인 테스트를 제공합니다. 또한 키를 사용하지 않고 각 항목의 세 가지 질문 중 하나 또는 다른 유형의 학습 및 사고 방식(오른쪽 반구, 왼쪽 반구 또는 등반구)을 나타내는 것을 추측하여 자기 이해 테스트로 사용할 수 있습니다.

더 복잡한 테스트(다변수, 다중 모드)를 수행하기 전에 다음과 같은 단순하고 잊혀진 항목에 대해 자신과 다른 사람들을 평가하십시오. 귀하의 직원, 지원자는 프로세스(우뇌) 또는 결과(좌뇌) 지향적입니까, 아니면 혼합 유형입니까? 다른 유형의 활동에는 다른 사람들이 필요합니다. 일부는 세부 사항에 집중하고, 주요 사항을 놓치고, 다른 일부는 주요 사항을 보고, 세부 사항을 잊어버립니다.

이 테스트는 성격 발달 수준을 측정하지 않으며, 테스트 대상이 같은 반구형인 것으로 판명되더라도 별도의 대화가 필요합니다. 이 테스트는 누군가를 빠르게 평가하는 데 사용되는 간단한 설문지를 작성하는 훈련에 사용할 수 있습니다. 10-15개의 질문에 이어 선택한 답변에 대한 토론, 표준 구조화된 인터뷰의 몇 가지 질문 - 목표 달성을 위한 전략을 수립하는 방법, 정보를 처리하는 방법, 달성하고자 하는 것, 무엇을 원하는지 이미 이해하고 있습니다. 일 등에 대한 그의 아이디어 지도입니다.

테스트에는 세 가지 요소만 있으므로 질문의 세 가지 심리적 방향, 즉 정보의 좌뇌 처리와 목표 달성 방법, 우뇌, 혼합의 이면에 있는 현실을 아주 쉽게 이해할 수 있습니다. "테스트의 프리즘을 통해" 운이 좋다면 논리적으로나 비유적으로나 잘 생각하고 잘 구성된 분석적이고 직관적인 능력을 가진 발달되고 통합된 성격의 모델인 이미지를 보게 될 것입니다. 작업 과정과 비즈니스 목표를 달성하기 위한 시간 압박.

시험의 열쇠를 사용하기 위해 서두르지 마십시오. 답변을 직접 정렬한 다음 핵심과 비교하십시오. 아직 시작하지 않은 경우 정신 진단자로 경력을 시작할 수 있는 기회가 주어집니다. 이와 관련하여 우리는 전문 정신 진단의 통과 의례로 추천할 수 있는 훌륭한 책을 인용합니다.

"다변량 테스트 설문지의 개발 및 해석에 대한 올바른 접근 방식을 사용하면 다음과 같은 심리 측정적 격언을 고려할 필요가 있습니다. 많은 질문) 행렬의 다변량 분석에서 특징의 다차원 공간의 미리 결정된 점 근처를 지나가는 벡터를 제공할 것입니다. 이에 따라 특성 공간의 모든 궤적(이 특정 목록의 항목 그룹화를 제공하지 않는 희소한 공간을 포함하여 척도를 제공하지 않음)은 상관된 질문 그룹으로 채워질 수 있으며 다음을 측정하는 새로운 척도를 얻을 수 있습니다. 설문지가 원래 버전에서 측정한 것의 중간 정도입니다.

척도(기능)의 하나 또는 다른 시스템의 선택은 주로 개발자의 의도 또는 그가 마음대로 사용할 수 있는 초기 목록에 따라 결정됩니다." 1 .

위의 고려 사항의 결과, 이전에 식별된 핵심 역량이 이러한 자질 및 성격 특성의 결과이기 때문에 "For Family Reasons" 모집 기관의 직원을 평가하기 위한 다른 기준에 일부 "교정 터치"가 추가됩니다. 강한 의지, 논리적 발전능력과 비유적 감각적 사고(관능적, 감성적 지능).

역량은 특정 생산 기능을 수행하는 직원의 입증된 능력입니다. 역량은 직원의 능력과 동기를 결합하고 그의 생산 행동을 설명합니다. 이것은 단순히 직원 지식이 아니라 실제로 적용되고 적용되는 지식입니다. 관리 능력의 예는 관리 문제 해결(정보 수집 및 분석, 문제 식별, 대안 솔루션 개발 및 행동 과정 선택), 다른 사람에게 영향을 미치는 것(필요한 정보 전달, 장벽과 저항 극복, 사람들의 행동을 결정하는 능력)입니다. 따라서 역량은 그 자체로 가치가 있는 것이 아니라 관리자가 결과를 달성하는 데 도움이 되는 한에서만 가치가 있습니다.

역량은 직위가 아닌 개인의 특성이므로 직원과 함께 한 직장에서 다른 직장으로 이전됩니다. 동시에 역량이 인사 관리 분야에서 채용, 승진, 보수 또는 기타 결정의 기초가 되기 위해서는 개인이 실제로 역량을 입증할 수 있어야 합니다.

역량 관리는 조직 전략을 개발할 때 경영진이 이를 구현하는 데 필요한 조직 역량을 결정해야 한다고 제안합니다. 아래에 조직적 능력특정 결과를 체계적으로 달성할 수 있는 조직 전체의 능력과 결합된 인사 역량의 총체를 의미합니다. 조직의 역량은 다음과 같습니다. 업계 최저 비용으로 신제품 생산을 마스터하는 능력, 혁신하는 능력, 창조하는 능력 해외 선교및 자회사, 신제품 개발에 있어 고객의 요구를 고려하는 능력.

조직 역량의 원천은 기술적 역량(소니의 역량은 소형 전자 장비를 생산하는 것), 마케팅 기술 또는 조직 자원(세계 거의 모든 국가의 청량 음료에 대한 거주자의 요구를 충족시키는 코카콜라의 능력), 직원 자격입니다. (컨설턴트 " McKinsey"의 역량 - 전략적 및 조직적 변화를 위한 계획 수립).

조직 역량은 종종 기본이라고 불리며, 동시에 조직의 발전을 위한 장기적인 성격과 중요성을 강조합니다. 그러나 조직과 사람은 역량을 향상하고 새로운 역량을 습득하지 않고 오랫동안 성공적으로 발전할 수 없습니다. 기존 조직의 역량과 장기 목표를 달성하는 데 필요한 역량 간의 격차를 식별하는 것은 중요한 관리 과제입니다.

인적 자원 관리의 전략은 조직의 전체 직원과 각 직원을 위해 이러한 역량을 개발하는 방법을 개별적으로 결정하는 것입니다.

현재 '평가센터'라고 불리는 인력의 역량을 평가하는 방식이 점점 대중화되고 있다. 이 방법은 조직의 직원이 실제 작업을 수행하는 동안 실제 작업 상황에서 관찰하여 능력을 평가하는 것으로 전문 교육을 받은 사람이 수행합니다. 평가자(즉, 감정인). 수행된 작업의 내용은 특정 위치의 틀 내에서 활동의 주요 측면과 문제를 반영해야 합니다.

"평가 센터"방식은 표준화, 즉 절차를 수행하기위한 특정 표준 및 평가 시스템 (기준 및 평가 척도)의 존재를 포함합니다. 때때로 "평가 센터"에는 구조화된 인터뷰와 테스트가 포함됩니다.

예: 역량 설명 "가전 판매원의 고객과 협력"

• 가전 ​​제품 사용 규칙을 유능하고 능숙하게 설명합니다.
• 가전 ​​제품 모델의 차이점을 설명합니다.
• 대출을 받기 위한 규칙을 설명합니다.
• 규칙을 설명 보증 서비스기술;
• 짜증나는 고객에게도 정중함을 유지합니다.

• 충돌이 발생하면 해결하려고 합니다.

따라서 인간의 능력 수준은 특정 활동, 즉 행동에서 나타납니다. 연구원의 관찰 대상이 됩니다.

간행물

Tkachenko S., Zharkov A. 능력을 측정하는 방법? 인사 평가 「평가 센터」의 방법에 대해서
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Bobryshev S. 전략적 자산으로서의 조직 지식 관리
이 기사는 전략적 관리 영역 중 하나인 자원 이론의 관점에서 조직 지식(즉, 조직 역량의 구성 요소 중 하나)을 관리하는 접근 방식을 보여줍니다. 먼저 자원이론의 주요 조항과 범주를 간략히 제시한다. 조직 지식은 회사의 전략적 자산 중 하나로 간주됩니다. 잠재적으로 지속 가능한 전략적 이점의 원천이 될 수 있는 자산. 이 기사는 또한 조직의 지식 관리에 대한 접근 방식과 방법에 대한 개요를 제공합니다.

많은 고용주는 리더십 위치에 있는 직원의 개발에 많은 투자를 합니다. 그러나 때때로 교육, 세미나, 교육 프로그램은 원하는 결과를 가져오지 않습니다. 그렇기 때문에 핵심을 개발하기 전에 후보자의 기술과 개인 자질에 대한 정성적 평가를 수행해야합니다. 리더십 위치. 올바른 평가를 통해 낮은 수준의 자질을 정확히 개발하거나 반대로 선택한 후보자를 거부할 수 있습니다.

머리의 전문 역량 - 무엇이 필요합니까?

관리직 후보자를 평가하는 방법을 선택하기 전에 평가할 관리자의 핵심 역량을 결정해야 합니다. 물론 회사마다 헤드의 전문 역량 세트가 다를 것입니다. 후보자를 고용하는 직위(라인 관리자, 최고 경영진 또는 프로젝트 관리자)와 회사 범위에 따라 다릅니다. 예를 들어, 고위 경영진, 전략적 및 분석적 사고의 경우 성과 및 변화를 관리하는 능력이 중요한 기술이 될 것입니다. 라인 관리자의 경우 - 조직 기술, 작업을 위임 및 설정하는 능력, 프로젝트 관리자의 경우 - 전략을 전술적 작업으로 명확하게 나누고 우선 순위를 설정하는 능력. 그건 그렇고, 리더십 직위가 높을수록 개인의 자질이 효율성에 영향을 미치며, 리더십 직위가 높을수록 관리 역량 및 개인 자질 평가에 더 신중하게 접근해야합니다.

직원의 핵심 성과 지표에 대한 관리자 교육은 관리 역량 개발 전문가인 Aleksey Shirokopoyas가 진행합니다. 트레이너-컨설턴트. 편집장잡지.

8-926-210-84-19. [이메일 보호됨]

우리는 관리자의 핵심 역량의 숙달 수준을 결정합니다.

어떤 핵심 리더십 역량을 개발해야 하는지 이해하려면 후보자가 해당 역량을 어느 수준에서 소유하고 있는지 식별해야 합니다. 이를 위해서는 관리자의 각각의 전문적 역량에 대해 숙련도의 고/저 수준의 기준을 규정한 후, 이에 따라 지원자의 기술 및 개인적 자질을 선택된 방식으로 평가하는 것이 필요하다. 위임과 스트레스 저항의 예를 사용하여 리더의 핵심 역량이 어떻게 나타날 수 있는지 고려할 것을 제안합니다.

대표단.관리 기능에서 이것은 리더의 기본 기술입니다. 이러한 관리자의 전문적인 역량은 부하 직원의 발전에 가장 중요하며, 부하 직원의 효율성과 회사에 대한 중요성을 높입니다.

관리자의 핵심 역량에 대한 높은 수준의 숙달 지표: 관리자는 직원이 합리적인 위험을 감수하고 다른 솔루션을 시도하도록 허용하는 것을 두려워하지 않으며 부하 직원이 안락한 영역을 넘어 새로운 작업을 수행하도록 권장하며 권한을 쉽게 위임합니다. 직원이 실수하더라도 다른 사람을 지원합니다.

낮은 수준의 관리 역량 지표: 관리자가 작업 실행에 개입하거나 직원의 결정을 취소하도록 허용하고 주도권을 거의 제공하지 않으며 위험이 적은 작업만 위임하고 자신의 의견을 부과하는 등

그는 말한다: 스베틀라나 멜니코바 - INEK(모스크바) 인사부장:

"효과적인 위임을 위해서는 작업에 대한 명확한 설명, 직원에게 필요한 권한 부여, 마감일 설정, 결과 모니터링 및 피드백이 필요합니다. 위임 기술의 존재는 관리자, 비즈니스 사례 또는 평가 센터의 핵심 역량에 대한 인터뷰를 사용하여 후보자와 인터뷰하는 동안 결정할 수 있습니다. 비효율적인 위임 및 통제의 지표는 다음과 같습니다. 직원의 작업에 대한 오해, 작업이 시간 설정, 작업의 각 단계에 대한 관리자의 과도한 통제, 수행된 작업에 대한 관리자의 수정 필요성, 부족 피드백부하와 함께

관리자의 핵심 역량을 평가할 때 그의 리더십 스타일도 결정하는 것이 좋습니다. 이것은 상사와 부하 직원 간의 관계 시스템에서 리더 행동의 개인적 특성을 식별하는 데 도움이 될 것입니다. 또한 이전 업무 경험과 지원자가 근무한 회사의 활동 분야를 고려하십시오.

위임 기술 사례 사례 연구

주요 관리 역량에 대한 높은 수준의 숙달 지표: 후보자는 모든 유형의 스트레스에서 침착하고 유연하며, 직업적 영역에서 스트레스를 피할 수 없는 것으로 간주하고 스트레스에 적응하는 방법을 알고, 스트레스가 개인 생활에 미치는 영향을 피하고, 높은 성취를 달성합니다. 압박 속에서도 양질의 작업.

관리자의 낮은 수준의 전문 역량 지표: 스트레스가 불안정해지고, 높은 스트레스를 받으면 조직이 흐트러지고, 다른 사람에게 불필요한 압력을 가하고, 우선 순위 작업 수행을 거부하고, 계획의 변경이나 방해는 긴장과 불안을 유발합니다.

그는 말한다: 안나 포미체바 - 소아과학 후보자, 부교수, 인적 자원 전문가(모스크바):

“제 생각에는 평가 과정에서 HR 관리자와 후보자 자신의 "공동"진단 작업을 사용하는 것이 유용합니다. 이 복합물에는 성격의 일반적인 방향을 결정하는 테스트, 자존감 테스트, 이전 경험을 연구하는 방법이 포함됩니다. 예를 들어, 후보자는 성공적인 시작 프로젝트를 가지고 있으며 조건에서 한 번에 여러 역할을 수행했습니다(아이디어 생성, 팀 구성, 조직화된 상호 작용, "프로세스 소유자" 등). 제한된 자원, 마감일 및 성공적인 예상 결과를 달성했습니다. 후보자는 어느 정도 책임을 지고, 빠르게 주요 일을 선택하고, 그것에 집중하고, 스트레스에 저항하는 능력을 보여주도록 강요받았다고 가정할 수 있습니다. 따라서 이를 평가하는 과정에서 동기부여와 편안함의 정도를 파악하는 데 중점을 두고, 자신의 자질 수준을 높이고 리더의 관리 핵심역량을 개발하면서 계속 일할 필요가 있다”고 말했다.

스트레스 저항을 평가하기 위한 투영 질문의 예

우리는 관리자의 관리 전문 역량과 그의 개인적 자질을 평가하는 방법을 선택합니다.

관리 기술 및 개인 자질에 대한 첫 번째 평가는 이력서를 연구하는 과정에서 이루어집니다(내부 후보자의 경우 - 공석 마감을 위한 경쟁 참여 신청서를 연구하는 과정에서). 거기에서 후보자는 자신이 할 수 있고 알고 있는 것을 반영합니다. HR 전문가의 임무는 관리자의 지정된 주요 역량의 숙달 정도를 식별하는 것입니다. 물론 이력서를 읽거나 참고문헌을 수집한다고 해도 그렇게 할 수는 없습니다. 따라서 평가의 두 번째 단계는 후보자와의 인터뷰(반드시 투사적 질문을 포함해야 함)로 몇 가지 실용적인 작업(사례 해결, 참여 역할극등.). 평가의 세 번째 단계는 수습 기간 동안 관리자의 작업을 관찰(결과에 따라 행동 평가 척도 작성)하고 평가 활동을 통해 수행됩니다. 360도 평가 등

그는 말한다: 안나 OVCHINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukraine의 채용 서비스 책임자:

"이상적인 상황은 회사가 성공적인 작업에 필요한 특정 자질을 나타내는 관리 직위 프로필을 컴파일하는 관행뿐만 아니라 헤드의 관리 전문 역량에 대한 수용된 모델과 평가 계획을 가지고 있는 경우입니다. 리더의 핵심 역량과 개인의 자질은 모두 "당신이 ...을 상상해보십시오.", "무엇을 할 것입니까?"시리즈의 여러 작은 사례에 대한 표준 전기 인터뷰로 결정할 수 있습니다. 또는 "과거에 창의력을 발휘한 실제 상황을 설명하십시오." 회사에 충분한 시간과 자원이 있고 관리 직책이 최고 수준에 속하는 경우 관리자의 전문 역량에 대한 본격적인 평가를 수행하는 것이 합리적입니다. 여기에는 개인 자질을 식별하는 데 도움이 되는 작업이나 상황도 포함됩니다. 이 접근 방식은 채용 오류의 가능성을 크게 줄입니다. 평가와 인터뷰가 끝나면 결과를 분석하고 합의한 후 이를 바탕으로 정보에 입각한 채용 결정을 내려야 한다”고 말했다.

그는 말한다: 리그 블랭크 - Globus 하이퍼 마켓 (Klimovsk) 인사 부서장 :

“관리직에 대한 지원자를 평가하기 위해 우리는 "관리자의 핵심 역량에 의한 평가" 방법을 사용하고 이에 대해 표준화된 직위 프로필을 사용합니다. 여기에서 전문적이고 개인적인 관리자의 모든 전문 역량이 구조화됩니다. 또한 구조화된 인터뷰, 다양한 사례, 테스트를 사용할 수 있습니다. 가장 완전한 평가 절차는 평가입니다. 이러한 이벤트에는 이론적 지식뿐만 아니라 관리자의 특정 핵심 역량에 대한 행동 지표를 식별하는 데 도움이 되는 다양한 테스트가 포함되기 때문입니다. 일반적으로 평가 중에 참가자는 의사 소통 기술이 특히 발음되는 그룹에서 많은 작업을 수행합니다. 다양한 종류의 전문가 테스트 외에도 다양한 방법 (예 : "360도")을 사용하여 직속 상사, 부하 직원, 동료의 권장 사항을 고려하는 것이 중요합니다. 경제적 또는 질적(인력과의 작업) 지표로 표현할 수 있는 작업의 결과를 분석하는 것도 필요하며 이는 상당히 객관적입니다.”

관리자의 관리 전문 역량을 평가할 때 이전 근무 경험 및 지원자가 근무한 회사의 활동 분야에도주의하십시오.

사례 연구는 개인의 자질을 효과적으로 평가하는 데 도움이 됩니다. 당신은 그것을 스스로 만들 수 있습니다. 가장 중요한 것은 후보자의 자질의 표현 정도를 평가할 기준을 명확하게 명시하는 것입니다.

그는 말한다: 엘다 살라케트디노프 - BANK ITB(모스크바) 조직 및 인사 부서장:

“인터뷰 중에 투사적 질문을 함으로써 관리직 후보자의 개인적 자질을 평가할 수 있습니다. 또한 지원자에게 미리 준비된 관리 사례를 해결하도록 요청할 수 있습니다. 이 경우 리더로서 여러 결정을 내려야 합니다. 그런 다음 그들에 대한 자세한 의견을 요청하십시오. 그러한 도구를 사용하는 것도 적절합니다. 신청자는 자신이 성공적으로 해결한 몇 가지 어려운 상황을 회상하고 자신의 의견으로는 상황에 대처하지 못한 경우를 분석해야 합니다. 개방형 질문을 통해 상황 해결에 도움이 되거나 방해한 요소, 그가 사용한 자질, 그가 내린 결론 등을 알아낼 필요가 있습니다. 일반적으로 이러한 도구는 개인의 자질의 존재를 평가하기에 충분합니다. 지도부 후보”라고 말했다.

소스 비즈니스 세계

역량 유형에 대해 말할 때 두 가지 중요한 사항에 유의해야 합니다.
1) HR 표준이 없는 경우 역량의 종 다양성;
2) 여러 분류의 존재, 즉 종의 다양성. 역량 유형에 대한 단일 분류는 없으며 다양한 이유로 인해 다양한 분류가 있습니다. 이 다양한 종을 탐색하는 것은 매우 문제가 많습니다. 많은 분류가 불편하고 모호하여 실제로 적용하기가 매우 어렵습니다. 그러나 어떤 식으로든 현재 상황은 역량 모델 구축 관행에 영향을 미칩니다.
다양한 이론과 실용적인 재료역량 주제에 전념하여 다양한 유형을 찾을 수 있습니다. 세계 관행에서 세계 표준이라고 주장하는 보편적 유형 및 역량 모델을 개발하려는 시도의 예가 있습니다. 예를 들어 심리 측정 평가 및 솔루션 개발 분야의 세계적인 리더인 SHL은 2004년 Dave Bartram 교수가 이끄는 컨설턴트 그룹이 보편적 핵심 역량 프레임워크를 만들겠다고 선언했습니다. 교수 그룹이 만든 기본 구조에는 소위 "빅 8 역량"이 이끄는 112개의 구성 요소가 포함되었습니다. 글로벌 통합 트렌드가 곧 이러한 글로벌 표준이 HR 업무에서 통합될 것이라는 사실로 이어질 가능성이 큽니다. 그러나 오늘날 Dave Bartram의 모델은 기업 역량 구조에 대한 모든 특정 요구 사항을 충족하지 않습니다. 또한 역량은 기업 도구이므로 직책에 대한 모든 특정 요구 사항을 고려하여 모든 회사에서 사용할 수 있는 단일 역량 집합을 만드는 것은 사실상 불가능합니다.
우리는 기업 규모(모든 유형의 역량 배포 규모)와 조직 수준(모든 유형의 역량이 운영되는 조직 구조 수준)을 기반으로 역량 유형을 고려할 것입니다: 기업, 전문 및 관리. 이 분류는 역량 모델을 구축하고 HR 활동의 다양한 영역에서 이를 활용하는 데 가장 최적으로 선택되었습니다. 또한 역량 평가를 위한 기술 도구를 선택할 수 있으므로 역량 시스템을 보다 쉽게 ​​사용할 수 있습니다.

역량 유형

에 대해 말하자면 역량 모델, 지정해야 합니다. 역량의 유형.
1. 기업(또는 키), 조직의 모든 직책에 적용됩니다. 기업의 역량은 전략, 기업윤리강령 등과 같은 기업문서에 정해진 조직의 가치에서 비롯됩니다. 기업 역량 개발은 조직의 기업 문화와 협력하는 작업의 일부입니다. 기업 역량의 최적 수는 5-7입니다. 이 수준에는 조직의 모든 직원이 직책에 관계없이 소유해야 하는 비즈니스 및 개인적 자질인 기업 행동 표준이 포함됩니다. 기업 역량은 가장 이해하기 쉽고 간결하며 쉽게 식별할 수 있는 경향이 있습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표 구현에 기여합니다.
기업 역량은 조직이 경제, 과학 및 기술, 산업 및 상업 및 사회의 주요 목표를 달성하는 데 필요한 수준에서 직원의 능력을 나타냅니다. "(그림 6).
기업 역량 시스템(후보자에 대한 내부 요구 사항)은 각 조직의 특성, 생산 및 관리 구조의 목표와 목표, 이 조직의 조직 문화와 가치, 조직 행동의 기타 측면을 완전히 반영합니다.
역량은 일반적으로 요약된 위임 조건과 역량 보유자의 법적 활동을 통해 규제됩니다.
이는 법적 문서 또는 기타 내부 기업 규칙, 부분적으로는 법률 및 내규, 기업의 선언적 목표, 자격 핸드북 또는 직무 설명, 규정, 명령 등에서 따를 수 있습니다.

쌀. 6. 기업역량의 형성 및 개발
G. Cannac(프랑스)는 기업 역량을 "특정 조직의 직원이 보유하고 있는 지식과 능력의 합리적인 조합, 단기간에 고려되는" 이라고 정의합니다.
2. 관리자가 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하는 데 필요한 관리(또는 관리). 그들은 직원을 위해 설계되었습니다 경영활동직원을 일렬로 또는 기능적으로 종속시키는 것. 관리 역량은 다른 산업의 관리자에게 유사할 수 있으며 예를 들어 "전략적 비전", "비즈니스 관리", "사람들과의 협력" 등과 같은 역량을 포함합니다. 이러한 유형의 역량은 가장 국지적이고 복잡한 유형입니다. 대부분의 경우 회사는 다단계 관리 역량을 개발합니다. 최상위 수준에는 조직의 모든 임원이 갖추어야 할 역량이 있습니다. 다음 - 조직의 관리 수준에 해당하는 관리 역량. 이 계층의 마지막은 특정 관리 직위의 특징인 특정 관리 역량입니다. 관리 역량의 개발은 복잡합니다. 실제로 구현하기가 거의 불가능한 이상적인 수퍼 매니저의 모델을 만들려는 큰 위험과 유혹. 그렇기 때문에 개발할 때 필요충분역량의 원칙에 따라 최적의 집합을 관리역량 목록에 포함시키는 것이 좋습니다.
3. 특정 직위 그룹에 해당하는 전문직(또는 기술직). 조직의 모든 직위 그룹에 대한 전문 역량을 작성하는 것은 매우 힘들고 긴 프로세스입니다. 이러한 유형의 역량은 집합입니다. 개인별 특성, 뿐만 아니라 특정 직위에서 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 능력. 직위의 전문 역량과 활동 또는 전문 영역의 전문 역량을 구별하는 것이 필요합니다. 활동 및 영역의 전문 역량은 일반화된 성격을 띠고 있습니다. 그리고 해당 직책의 전문적 역량은 특정 조직의 범위에 따라 제한됩니다.
전문적 역량은 “직원의 비즈니스 및 개인적 자질의 통합된 특성으로, 목표를 달성하기에 충분한 전문 지식, 기술 및 경험의 수준과 창의적 잠재력을 반영하여 필요한 사항을 설정하고 해결할 수 있게 합니다. 작업. 직원 활동의 성격과 노동 과정의 특성에 따라 다음과 같은 유형의 전문 역량이 구별됩니다”(표 3).
표 3
전문 역량의 유형




개인 능력 - "직업 내에서 자기 실현 및 개성 개발 방법의 소유, 전문적인 성장을 위한 준비, 개인의 자기 보존 능력, 전문적인 노화, 시간과 노력에 과부하가 걸리지 않고 합리적으로 작업을 구성하는 능력 "" .
위의 유형의 능력은 전문 활동, 전문 의사 소통, 전문 성격 형성, 개성에서 사람의 성숙도를 의미합니다. 그들은 좋은 좁은 전문가 일 수 있지만 의사 소통 할 수없고 개발 작업을 수행 할 수없는 한 사람과 일치하지 않을 수 있습니다. 따라서 그는 높은 특수 능력과 낮은 사회적 또는 개인적 능력을 가지고 있다고 말할 수 있습니다. 따라서 전문가의 특별, 사회적, 개인적 및 개인적 능력을 평가하고 준수하는지 확인하는 인사 능력 인증이 필요합니다. 확립된 표준, 요구 사항 및 표준. 기술 형성 과정과 유추하여 여기에서 다음을 구별할 수 있습니다.
1) 무의식적 무능 - 낮은 수행, 구성 요소 또는 행동의 차이에 대한 인식 부족. 직원은 자신이 모르는 것, 필요한 지식과 기술을 모릅니다.
2) 의식적인 무능력 - 낮은 생산성, 결점과 약점에 대한 인식. 직원은 성공적인 작업을 위해 자신에게 부족한 것이 무엇인지 깨닫습니다.
3) 의식적 능력 - 향상된 성능,보다 효과적인 행동을 목표로하는 의식적 노력. 직원은 의식적으로 활동을 조정할 수 있습니다.
4) 무의식적 능력 - 더 높은 성과를 내는 자연스럽고 통합된 자동 활동. 직원은 작업을 새로운 컨텍스트로 전송하고 변화하는 환경을 고려하여 수정할 수 있습니다. 캐리어가 최대 사용에 관심이 없는 경우 획득한 역량은 원하는 효과를 가져오지 않습니다. 따라서 직원은 개인의 역량과 관련하여 다음과 같은 목표를 추구합니다.
1) 직위(직장)의 요구 사항에 대한 개인 자격의 적응
2) 직위(작업장) 유지 보장;
3) 전문성 향상을 위한 기반
4) 노동 시장에서 자신의 이동성 증가;
5) 높은 노동 소득을 보장합니다.
6) 자신의 명성을 높인다.
규모에서 가장 광범위하고 조직 수준에서 가장 높은 것(유형으로서의 기업 역량은 가장 높은 조직을 포함하여 조직 구조의 모든 수준에 위치한 조직의 모든 직책에 내재되어 있음)이 기업 역량입니다. 이 유형에는 조직의 모든 직원이 직위와 의무에 관계없이 소유해야 하는 비즈니스 및 개인적 자질인 기업 행동 표준이 포함됩니다. 즉, 이들은이 특정 조직의 각 직원이 보유해야 할 역량입니다. 기업 역량은 가장 이해하기 쉽고 간결하며 쉽게 식별할 수 있는 경향이 있습니다. 조직의 기업 가치와 기업 문화를 가진 직원을 식별하도록 설계되었습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표 구현에 기여합니다. 기업 정책 문서, 기업 코드 또는 단순히 구인 광고를 읽을 때 "우리 직원은 적극적인 삶의 자세를 가지고 있으며, 개인 개발을 위해 노력하고, 고객에게 충성합니다."와 같은 문구를 종종 볼 수 있습니다. 사실, 우리가 이야기하는 것과 동일한 기업 역량이 그러한 문구에 "하드와이어"되어 있습니다.
처럼 실제 예기업 역량, 우리는 조직 "XXX"의 윤리 강령에서 발췌한 것을 인용할 수 있습니다. 회사는 특히 다음을 감사합니다.
- 직원의 개인적 권리와 이익, 고객의 요구 사항 및 비즈니스 파트너와 사회가 제시한 협력 조건에 대한 존중
- 달성한 결과에 따른 보상을 의미하고 전문적 성장을 위한 평등한 권리를 제공하는 공정성
- 관계에서 정직하고 업무에 필요한 모든 정보를 제공합니다.
- 우리가 하는 모든 일에서 가능한 최대 결과의 지속 가능한 성취로서의 효율성;
- 용납할 수 없는 일에 맞서고 자신의 결정에 따른 결과에 대해 책임을 지는 용기
- 사람들의 생명과 건강 및 환경 보호에 대한 해악이나 위협으로부터 사람들을 보호하기 위한 노력으로 표시되는 보살핌
- 직원에 대한 신뢰를 통해 의사 결정 및 실행 방식에 대한 권한과 책임을 위임할 수 있습니다.
이 단락은 조직의 기업 역량을 나열합니다. 이 예는 기업 역량이 종종 인식에서 기업 가치와 의미에서 병합된다는 것을 분명히 보여줍니다. 또한, 그들의 집합은 완전히 다른 기업 문화, 가치 및 비즈니스 스타일을 가진 회사에서 거의 동일합니다. 기업의 역량 개발 시 정말 필요한 역량을 슬로건과 분리하여 서로 상충되지 않는(상충하지 않아야 함) 역량을 확인하는 것이 필요합니다.
기업 역량은 전체 분포를 가지고 있습니다. 즉, 조직의 각 직원의 특성이어야 합니다. 즉, 이러한 역량 목록이 클수록 가용성을 보장하기가 더 어렵다는 것을 이해합니다. 완전한 세트각 직원을 위해. 따라서 회사 역량 세트를 최적으로 만드는 것이 좋습니다. 간단하고 간결하며 직원이이 조직에서 효과적으로 일하기가 극히 어려울 것입니다.
또한 역량은 측정 가능해야 함을 잊어서는 안됩니다. 즉, 역량을 도입할 때 평가 가능성을 확인하는 것이 필요하다. 기업의 역량을 개발할 때 이것을 정확히 기억하는 것이 중요합니다. 왜냐하면 종종 사회적 성격의 개인적 자질을 숫자에 포함시키려는 큰 유혹이 있기 때문입니다. 예를 들어 "정의". "공정"의 개념은 대체로 상대적이고 식별하기 어렵기 때문에 직원의 이러한 능력의 존재를 측정하는 것은 매우 문제가 있습니다.
전문 역량은 덜 광범위하고 규모가 지역화되어 있습니다(덜 광범위 - 광범위한 직위를 다루지 않지만 특정 직위와 연결되어 있으며 특정 직위에만 해당하는 역량까지). 일반적으로 특정 위치(하나의 특정 위치)에 국한됩니다. 그러나 특정 직업 역량은 모든 직책에 내재되어 있습니다. 이러한 유형의 역량은 특정 직무에서 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 능력뿐만 아니라 개인적인 특성의 집합입니다. 우리의 역량 분류가 회사 경계에 국한된다는 점을 감안할 때 직위의 전문 역량과 활동 또는 전문 영역의 전문 역량을 혼동해서는 안됩니다.
활동 및 영역의 전문적인 역량이 보다 일반화됩니다. 그리고 해당 직책의 전문적 역량은 특정 조직의 범위에 따라 제한됩니다. 예를 들어, 교육 분야에 직원의 역량이 있을 수 있습니다. 이는 근무하는 조직에 관계없이 교육 활동을 수행하는 모든 전문가의 특징이거나 특정 교육 조직의 교사에 대한 전문 역량이 있을 수 있습니다. 전문적 역량을 일종의 역량이라고 하면, 정확히 그것들을 의미합니다. 대부분의 경우 조직의 전문 역량 세트는 소위 직위 프로필로 공식화됩니다.
관리 역량은 가장 국지적이고 복잡한 유형의 역량입니다. 관리직 직원이 관리 업무를 수행하는 데 필요한 역량입니다.
대부분의 경우 회사는 다단계 관리 역량을 개발합니다. 최상위 수준에는 모든 사람이 갖추어야 할 역량이 있습니다. 경영진조직. 또한 조직의 관리 수준에 해당하는 관리 역량. 예를 들어, 최고 관리자, 중간 관리자 등의 관리 능력. 이 계층의 마지막은 특정 관리 직위의 특징인 특정 관리 역량입니다. 이상하게도 관리 역량 개발이 가장 어렵습니다. 이상적인 수퍼 매니저의 모델을 만들고 싶은 유혹이 너무 커서 실제로 구현되지 않을 것입니다. 따라서 개발할 때 필요충분역량의 원칙에 따라 최적의 집합을 관리역량 목록에 포함하는 것이 좋습니다.
역량 기반 접근 방식이 효과적인 인사 관리를 구성하기 위해 제공하는 몇 가지 기회를 고려해 보겠습니다.
1. "목표 - 활동 - 역량"이라는 사슬을 염두에 두고 이 모델을 인적 자원의 전략적 관리에 적용하는 것이 필요합니다. 이 사슬은 더 큰 목표를 달성하기 위해 일반적으로 더 복잡한 활동이 필요함을 의미합니다. 더 복잡한 활동에는 더 높은 전문 역량이 필요합니다. 더 높은 능력을 획득하는 데는 시간이 걸리며 종종 상당한 시간이 걸립니다. 결국 간단한 스킬도 평균 21일 만에 형성되고, 필요한 스킬이 여러 개 있을 수 있다. 또한 개인적인 자질을 개발하는 데 훨씬 더 많은 시간이 필요합니다. 때로는 몇 년이 걸립니다.
이 문제를 해결하는 방법은 다음과 같습니다.
. 조직에서 시스템 구현 전략적 관리및 전략적 인사 관리 시스템. 그런 다음 직원이 몇 년 안에 어떤 목표를 가질 것인지, 그리고 어떻게 달성할 것인지 알면 직원의 교육 및 개발을 위한 장기 프로그램을 계획할 수 있습니다.
. 직원의 현재 활동을 실용적으로뿐만 아니라 교육적으로 고려합니다. 이 경우 경험에 의존 할 수 있습니다. 큰 스포츠, 그리고 우리는 주요 대회(세계 선수권 대회, 올림픽 게임) 더 큰 대회를 준비합니다. 즉, 훈련 과정의 운동 선수는 미래에 경쟁하고 새로운 업적을 달성 할 조건에서 직접 훈련합니다. 따라서 그는 필요한 역량을 형성하고 개발합니다. 예를 들어 대회는 교육적입니다. 그리고 운동 선수의 임무는 우승하는 것뿐만 아니라 기술 수준을 향상시키는 것입니다. 또한 모든 대회에서 우승하려는 목표는 오래 전에 사라졌습니다. 단순한 대회에서 지는 것이 더 유리하지만 동시에 주요 대회에서 우승하기 위해 공부하고 준비합니다.
이 개념을 비즈니스에 적용하면 다음과 같이 말할 수 있습니다. 직원이 교육 실수가 아니라 과실로 인한 실수라면 실수를 하도록 내버려 두십시오. 이러한 실수로 인한 피해는 앞으로 여러 번 덮을 것입니다. 결국 직원이 자신의 능력을 높이면 지금보다 훨씬 더 큰 이익을 내기 시작할 것입니다(지금은 실수를 하지 않더라도).
2. 인재 관리. 이것은 다음과 같이 공식화할 수 있습니다. 재능 있는 직원의 능력이 매개변수 중 하나 이상에서 자신의 직책의 능력을 초과하면 직원은 불만족을 느끼고 능력이 떨어지기 시작합니다.
또한 그러한 직원이 행복감을 느끼려면 직위의 요구 사항이 매개 변수 중 적어도 하나에서 현재 능력을 초과해야합니다. 당연히 많은 조건이 있습니다. 초과분은 직위, 조직의 현재 작업 및이 직원의 심리적 유형에 적합해야합니다. 직원은 이러한 불일치를 인식하고 이에 대한 작업 등을 수행해야 합니다.
그러나 모든 어려움에도 불구하고 이 결론은 직원에게 동기를 부여하고 유지하기 위한 모든 범위의 기회를 열어줍니다. 가장 놀라운(역설적인) 예: 지불 금액을 늘리는 대신 직원의 전문적인 활동을 복잡하게 만들 수 있습니다. 물론 문제가 발생합니다. 복잡하게 만드는 방법과 양. 그리고 여기에서 이 직원의 역량 프로필 분석이 도움이 될 수 있습니다.
이 결론은 인간 잠재력의 실현에 대한 아이디어를 반영합니다. 아이디어는 전략적 방향과 목표가 조직의 첫 번째 사람의 결정을 기반으로 할뿐만 아니라 직원의 기존 미실현 역량 (다시 말하면 직원의 역량 분석)을 기반으로 결정된다는 것입니다. 도울 수있다). 사람들이 조직이 그들의 생활 수준을 보장할 뿐만 아니라 스스로를 더 충분히 실현할 수 있도록 한다고 느낀다면 최근에 "직원 참여"라고 불리는 현상이 있을 것입니다. 그러나 직원의 참여는 심리적 효과뿐만 아니라 경제적 효과도 제공합니다. 직원의 낮은 참여로 인해 조직은 고품질의 인사 관리 비용과 비교할 수 없는 엄청난 양의 돈을 잃는다는 사실이 이미 반박할 여지 없이 입증되었습니다.
우리의 의견으로는 역량 기반 접근 방식의 매력은 조직의 계층 구조의 각 수준에서 인사 역량, 특히 관리 역량의 개발을 분석하고 평가하는 특별한 방법에 있습니다. 특정 작업의 우수한 성능을 결정합니다.
역량 기반 접근은 학생들이 지식과 ​​기술을 습득하는 것뿐만 아니라 관리 인력의 역량을 통합 개발하는 데 중점을 둡니다.
역량 기반 접근 방식은 관리 인력의 역량 개발에 영향을 미칩니다. 이는 Fig. 7.


쌀. 7. 관리 인력의 역량 개발에 대한 역량 기반 접근의 영향
경영자의 동기유발역량은 목표지향성, 주도성, 자신감, 개인의 업무에 대한 관심, 책임감, 자제력, 자기실현, 업무의 유연성, 직원에 대한 영향력을 포함한다.
경영인의 지적 능력은 다음과 관련된 지식을 기반으로 합니다. 기본 원리들뿐만 아니라 정보 기술, 의사 결정 기술 및 혁신의 신속한 채택.
관리인의 기능적 역량은 관리인의 기술 세트(자기인식, 리더십, 대인 커뮤니케이션, 협상, 의사결정 기술, 위임, 팀 빌딩, 갈등 관리, 효과적인 사용시각).
관리인의 대인역량은 균형 잡힌 관계 형성, 대인관계 이해, 회사에 대한 헌신, 도우려는 의지, 고객지향성, 직원의 낙관성 등에 기여한다.
많은 조직은 기성품 개발을 사용하지 않고 근본적으로 자신의 길을 가고 자신의 역량 구조를 개발합니다. 이것은 경험이 풍부한 전문가가 개발을 수행하는 경우에만 정당화될 수 있습니다. 왜냐하면 조직의 HR 관리자인 초보 개발자의 경우 이 작업은 자신의 힘을 넘어서거나 올바르지 않고 비효율적으로 기능하는 역량 구조를 만들 위협이 되기 때문입니다.

인사 평가의 또 다른 측면을 보여주는 소유자 및 관리자(hr이 아님)를 위한 또 다른 기사를 제공합니다. 우리는 거기에서 멈출 것입니다:

• 역량은 무엇입니까?
• 역량 유형;
• 역량 기반 접근 방식의 적용
• 역량 구현 단계;
• 역량을 공식화하는 회사가 받는 혜택.

역량이란 무엇입니까?

직원에 대한 체계적인 평가를 도입하려면 명확한 기준이 필요합니다. 대부분의 방법은 직원의 효율성(노동의 결과)과 개인의 자질을 평가하는 것으로 귀결됩니다. 대표적인 것 중 하나가 역량 접근 방식입니다.

능력— 특정 활동에서 인간 행동의 질을 설명하는 통합적 특성/기준. 일반적으로 이것은 결과를 달성하고 이러한 유형의 활동에서 효과적일 수 있도록 하는 일종의 행동 표현의 이상적인 모델입니다.

각 상황에서 인간의 행동은 내부 태도와 동기 부여, 기술, 기술에 대한 이해, 지식과 같은 많은 요인에 의해 결정된다는 것이 분명합니다. 그리고 유전적 소인까지.

예를 들어, 시장에서 일하는 영업 관리자B2B(대기업 영업), 다양한 전문가 및 의사결정자와의 커뮤니케이션을 위해서는 강력한 커뮤니케이션 스킬이 중요합니다. 그리고 이 모든 것을 "협상"이라고 부를 수 있습니다.

• 행동의 유연성, 대화 상대의 스타일에 의식적으로 적응하는 능력;
• 대안 제공의 다양성;
• 논술 능력 등을 키웠다.

이러한 자질과 함께 "판매자"는 목표 달성을 위한 끈기, 활동을 계획하고 통제하는 능력, 압박을 받고 일하는 능력이 있어야 합니다. 그리고 이것은 또 다른 능력인 "결과 지향"입니다.

따라서 각 활동은 클라우드 기준인 역량 모델로 설명할 수 있습니다. 더욱이, 각 사업에 대해 역량은 그 특성을 반영하여 고유할 것입니다. 그렇기 때문에 자신의 역량을 개발하는 것이 좋습니다.

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능력의 행동 지표

위의 협상 예제에서 논의한 것처럼 역량은 작업을 설명하는 특정 항목인 간단한 구성 요소로 구성됩니다. 그리고 이러한 구성 요소를 행동 지표라고 합니다. 인사 평가가 구조화된 인터뷰를 사용하여 구축되는 것은 행동 지표를 기반으로 합니다.

그러나 그것이 전부는 아닙니다. 능력의 표현 수준이 필요합니다.

역량 개발 규모

직원의 행동의 품질을 설명하고 기준 값을 설정하고 그와 표시되는 행동을 비교할 수 있도록 역량 개발 척도가 있습니다. 행동의 질을 설명하는 수준입니다. 그리고 레벨은 다를 수 있습니다. 예를 들어 4가지 수준(중간 값도 가능 - "반"):

• 0 - 능력이 표시되지 않거나 부재합니다.
• 1 - 기본 개발 수준;
• 2 - 표준 상황에서 자신감 있는 능력 보유 수준;
• 3 - 기술 수준(표준, 방송 능력).

대략적으로 말하면, 능력 개발 척도는 "나쁨-양호" 온도계로 표현될 수 있습니다. 이 "온도계"에 따라 직원이 평가됩니다.

역량 수준을 설명하는 몇 가지 옵션이 있습니다. 아래의 예는 차이점을 보여줍니다. 위해 만들어졌다고 가정할 수 있다. 다른 방법추정.

역량 설명의 예: 직원의 성과에 대한 가치와 함께 모든 행동 지표 및 수준 나열.

궁극적인 목표의 비전을 공식화합니다. 다른 사람들을 조직하거나 "팔로워" 그룹을 형성합니다. 팀 및 개인 작업에서 사람들에게 효과적으로 동기를 부여합니다. 동료와 부하 직원이 주도권과 독립성을 내세우도록 격려합니다. 부하 직원의 개인적 특성과 경력 포부를 고려하여 권한과 책임을 위임합니다. 부하직원의 발전에 주의와 시간을 기울인다. 해결되고 있는 문제에 대해 자신의 입장을 표현하고 변호합니다. 피드백을 제공하고 요청합니다.

하지만 독점적으로 높은 레벨능력 개발 (2) 역량이 명확하게 표현되고 직원이 이 역량을 적용하는 기준이 됩니다. 능력 개발 수준을 통해 직원은 대부분의 복잡한 상황에서 결과를 달성하고 위기를 해결하며 자신의 경험을 번역할 수 있습니다. 비 높은 수준의 역량 개발(1.5) 강력한 수준의 역량 개발. 능력 개발 수준을 통해 직원은 어렵고 비표준적인 상황에서 결과를 얻을 수 있습니다. 씨 표준역량개발수준(1) 필요한 역량 개발 수준. 능력 개발 수준은 직원이 모든 기본 작업 상황에서 결과를 달성할 수 있도록 합니다. 디 역량 개발 수준이 기준(0.5) 미만입니다. 능력이 부분적으로 표시됩니다. 역량 개발 수준을 통해 직원은 잘 알려진 작업 상황에서만 결과를 달성하고 기존 알고리즘 및 지침에 따라 행동할 수 있습니다. 이자형 낮은 수준의 역량/역량 발달이 보이지 않음 (0) 능력이 표시되지 않습니다. 능력 개발 수준으로 인해 직원은 잘 알려진 작업 상황에서도 결과를 얻을 수 없습니다.

각 수준에서 행동 지표에 대한 확장된 설명이 있는 역량의 예.

점수	수준	행동 지표에 대한 설명
4	전략적	레벨 3에 추가로: - 그룹의 작업에 대한 이러한 규칙을 설정하여 모든 사람이 리더로 남아 있는 동안 자신을 표현할 수 있는 기회를 제공합니다. - 수락을 제공합니다 그룹 결정현재 뿐만 아니라 미래에도 집중
3	스킬 레벨	레벨 2에 추가로: - 목표를 달성하기 위해 그룹에 동기를 부여하고, 영감을 주고, 그룹의 분위기에 영향을 줍니다. - 다른 그룹 구성원이 그룹에서 활동적으로 작업하도록 안내합니다. - 그룹이 내리는 결정을 제안합니다.
2	베이스	- 주도권을 잡다 - 기반으로 각 팀원들과 상호작용 개인의 특성성격 - 그룹이 결과를 달성하도록 조준하고 그룹을 결과로 되돌립니다. - 그룹의 작업을 조직화하고 그룹의 작업을 위한 방법과 절차를 제안합니다. - 결과에 대한 책임을 진다. - 갈등 해결 촉진
1	제한된	- 그룹의 다른 구성원의 요청에 따라 그룹에서 가장 활동적인 구성원의 지시에 따라 주도권을 잡습니다. 주도성을 보여주지만 참가자의 관심을 끌지 못함 - 개별 팀 구성원의 작업 구성 - 그룹의 작업을 구성하려고 할 때 자신의 의견을 정당화하기 어렵다
0	무능력 수준	- 팀에 건설적이지 않은 영향을 미치고, 방해하고, 비판하고, 다른 사람의 위치를 ​​평가절하합니다. - 결과에 무관심함 그룹 과제 – 그룹 작업 조직에서 철수, 지시에 따라만 행동 - 그룹 구성원과 상호 작용하지 않습니다. - 집단 내 갈등을 유발한다.

또한 주어진 능력의 발현 가치를 설정하는 "목표 지표"라는 용어를 사용하는 것이 관례입니다. 타겟 청중. 예를 들어, 최상위 관리자의 경우 "전략적 사고" 역량은 수준 "2"에서 표시되어야 합니다. 유닛의 헤드에 대한 값인 동안 대상 표시기는 "1.5"가 됩니다.

받은 평가를 바탕으로 직원의 잠재력, 개발 필요성, 이 활동에 대한 적합성 등을 판단할 수 있습니다.

역량 유형

이것은 조건부 분류. 오히려 역량의 "범위"를 지정하는 부서입니다. 실제로, 그의 활동 과정에서 사람은 많은 통합 자질을 사용합니다. 예를 들어, 회의를 개최하는 관리자는 여러 유형의 여러 역량을 동시에 "사용"합니다.

그러나 여전히 때로는 역량을 클러스터로 나눌 수 있습니다.

• 관리
• 의사 소통
• 기업(가치)
• 전문(기술)

관리 역량

관리 능력은 의사 결정을 내리고 부하 직원과 의사 소통하는 과정에서 관리자의 행동을 설명합니다. 또한 이것은 그의 행동의 질(종종 "리더십")을 설명하는 능력입니다.

관리 역량의 예:

• 전략적(또는 시스템) 사고
• 계획(및 조직 또는 통제)
• 부하직원의 발전
• 동기 부여
• 지도

커뮤니케이션 역량

이것은 회사 내부 및 외부 파트너와의 의사 소통 과정에서 행동의 품질에 대한 설명입니다.

의사 소통 능력 이름의 예:

• 협상
• 대인 이해
• 영향

억양에 따라 능력 설명에서 직원의 활동의 세부 사항과 환영하는 행동 스타일(공격성, 자기 주장 또는 파트너 위치)을 볼 수 있습니다.

기업 역량

가치 역량은 역량 모델의 ​​중요한 부분입니다. 그들은 기업 철학 - 회사에서 환영받는 가치 및 행동 표준을 반영합니다. 그렇기 때문에 일부 기업에서는 기업 역량을 별도로 공식화하기도 합니다.

기업(가치) 역량의 예:

• 결과 오리엔테이션
• 고객 중심(종종 내부에서도)
• 팀워크

전문(기술) 역량

직위의 모든 전문 그룹의 지식, 기술 및 행동을 설명합니다. 예를 들어, IT 또는 회계사의 지시입니다.

전문 역량 개발의 편의를 이해하는 것이 필요합니다. 이 그룹의 사람들이 회사에서 충분히 대표되고, 활동 및 사용 기술에 변화가 얼마나 자주 발생합니까?

역량 적용 - 직원 평가

역량이 사용되는 가장 일반적으로 사용되는 방법:

• 평가 센터는 특별히 개발된 비즈니스 게임의 과정에서 가장 효과적인 방법입니다.
• 평가 "180/360 ° 피드백", 직원 평가는 부하 직원, 관리자, 동료, 고객의 모든 측면에서 제공됩니다.

역량 개발

역량 기반 접근 방식을 사용하여 직원을 정기적으로 평가하는 모든 회사는 역량 개발의 필요성에 직면합니다.

확실히 역량 모델을 만드는 것은 시간이 많이 소요되는(종종 예산 집약적) 작업입니다. 일반적으로 내부 전문가는 말장난을 용서하고 역량에 대한 질적 설명에 충분한 역량이 없습니다. 주요 실수는 표현의 모호성, 교차 행동 지표 (다른 역량에서 발생)라고 할 수 있습니다. 그리고 이것을 하기 위해서는 많은 시간이 필요합니다.

물론 범용 역량을 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 많은 회사가 Lominger 회사의 작업을 기본으로 삼고 약간 수정합니다. 그러나 사업의 특성을 질적으로 전수하는 것이 과제라면 자신의 모델을 정립하지 않고는 할 수 없습니다. 이 경우 공급자에게 문의하는 것이 좋습니다.

역량 모델의 ​​개발. 주요 단계

역량 모델 개발 프로젝트의 주요 단계는 다음과 같습니다.

1. 목표 및 목적의 정의(우리가 무엇을 공식화하고 어떻게 적용할지), 개발 방법론.
2. 가능한 최대 참가자 수를 포함하여 프로젝트 그룹을 구성합니다. 이것은 직원의 저항을 더욱 감소시킬 것입니다. 그룹은 존재 방향과 시간이 완전히 다를 수 있습니다.
3. 역량의 직접적인 개발.
4. 포커스 그룹 테스트 및 평가 절차.

역량 형성. 행동 양식

역량 개발을 위한 가장 잘 알려진 방법은 다음과 같습니다.

• 레퍼토리 그리드 방식- 대부분의 행동을 분석 유능한 직원, 행동 지표 목록이 컴파일됩니다. 그것은 관리자와의 인터뷰 형태로 더 자주 수행되며 결과적으로 직원의 이름과 지표로 테이블 (그리드)이 형성됩니다.
• 중대 사건 방법직원(및 관리자)과의 인터뷰를 기반으로 하며, 그 동안 중요한 상황, 성공으로 이어진 조치 또는 상황을 해결할 수 없었던 조치에 대해 이야기합니다.
• 직접 속성 방법- 핵심 관리자에게 이미 만들어진 역량을 설명하는 카드가 제공될 때 가장 빠르고 쉽습니다. 관리자는 이 집합에서 비즈니스에 가장 중요한 것을 선택하도록 초대됩니다.

역량 모델의 ​​구현

역량 모델의 ​​구현은 변경 관리의 고전에 따라 수행됩니다. 모델을 단순화하면 주요 관심 영역은 다음과 같이 간주될 수 있습니다.

• 역량 사용에 대한 동기 부여가 필요합니다. 직원들에게 이것이 학습을 위한 도구이자 회사에서 발전할 수 있는 기회가 될 것임을 보여주십시오. 그리고 이를 통해 관리자는 보다 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 그리고 이것은 표준(회사에 적용되지 않은) 역량의 예를 사용하여 파일럿 평가 절차를 수행하는 과정에서 발생할 수 있습니다.

그건 그렇고, 이것은 회사에 자체 모델이 없을 때 고객에게 제공하는 옵션입니다. 어딘가에서 시작하십시오. 프로세스를 시작합니다. 능력에 의한 인사 평가가 "무섭지 않지만 유용하다"는 것을 적어도 한 그룹 또는 대상 청중 수준에서 보여주기 위해.

이 경우 예를 들어 Light-assessment를 구현하여 참가자가 개발 권장 사항을 받습니다.

• 직원에게 최대한 알리고 프로세스에 참여합니다. 그리고 여기에서는 위에서 언급한 바와 같이 역량 개발 이전과 이후에 모두 작업해야 합니다.

이것은 모델 구현 작업을 설명하고, 모든 단계를 설명하고, 피드백을 요청하는 등의 메일링 형식으로 이루어질 수 있습니다. 물론 개발 및 번역을 전담하는 대면 작업 그룹이 가장 작업적인 형태로 간주될 수 있습니다.

이미 이 준비 기간(모델 개발 후에도 구현 가능) 동안 피드백을 받고 가장 내성적인 직원이나 혁신을 신뢰할 수 있는 직원을 식별합니다.

• 역량이 개발되면 이를 사용하여 첫 번째 평가 에피소드를 수행하고 구현의 효율성을 보여야 합니다. 이것은 혁신의 "선전" 문제와 일부 의심자들의 저항 제거(Kotter에 따른 변경 모델의 여섯 번째 단계) 문제를 해결합니다.
• 정기적으로 변경 사항을 구현하고 일반 관리 수준에서 역량 모델을 통합합니다.

예를 들어, "회사 생활"에서 역량 도입의 부분 중 하나는 부하 직원에게 정기적으로 피드백하는 동안 관리자가 사용할 수 있습니다. 기업 모델의 행동 지표를 참조하여 역량 기반 접근 방식의 용어를 사용하여 직원이 거주하는 개념적 영역을 형성합니다.

그리고 이것은 관심 영역의 전체 목록이 아닙니다. 회사마다 다릅니다. 그러나 그들 모두는 역량 평가에 대한 긍정적 인 태도 형성을 목표로해야합니다. 태도 형성이 긴 과정이라는 것은 분명합니다. 그것이 우리가 프로젝트의 가능한 기간에 대해 이야기할 때 의미했던 것입니다. 따라서 관심의 주요 영역은 동기 부여, 정보, 참여, 선전입니다.

역량 모델. 장점

기업 역량 모델의 ​​주요 이점은 다음과 같습니다.

• 직원에게 적용되는 기준은 비즈니스의 특성, 직원의 활동 및 회사의 기업 문화를 반영합니다.
• 역량은 직원에게 지침이 필요한 일종의 신호가됩니다.이 활동에서 성공할 수 있도록 행동 표준을 설정합니다.
• 회사에서 개발 환경이 형성되고 있습니다 (물론 역량 측면에서 직원을 정기적으로 평가하는 동안).
• 의사 결정 과정을 단순화합니다(직원의 경력 이동 분야에서).
• 인력 검색, 적응 및 개발 비용이 크게 감소합니다.
• 인사 평가 및 개발 분야에서 서비스 제공자와의 상호 작용을 단순화합니다.

"가지고 있는지 없는지?"- 그것이 질문입니다. 그리고 모든 회사가 결정합니다. 그리고 우리 Business Games Lab은 기업 역량 모델을 개발 및 구현하고 직원을 평가하고 개발 프로그램을 제안하는 우리의 계획을 효과적으로 구현하는 데만 도움을 줍니다.