1장.

"역량"이란 무엇을 의미합니까?

역량의 정의
- 대표적인 역량 구조도
- 역량 적용
- 우수한 역량 모델의 ​​자질
- 결과

많은 조직에서 적어도 15년 동안 역량 방법 또는 이와 유사한 방법을 개발하고 적용해 왔습니다. 현재 비즈니스 심리학에서는 역량 사용에 관한 기사, 저널, 회의 및 상담의 주제에서 볼 수 있듯이 역량과 해당 응용 프로그램을 연구하는 전체 방향이 형성되었습니다.

그렇다면 그러한 관심을 불러일으키는 역량의 개발 및 적용에서는 어떤 일이 일어났습니까? 많은 조직에서 답은 간단하면서도 분명합니다. 10~15년 전에 개발된 성능 기준은 매우 좁은 범위의 문제를 해결하기 위해 만들어졌습니다. 예를 들어 - 훈련 수행만을 위한 일련의 기준. 그리고 역량 모델을 사용하면 광범위한 특정 활동을 인사 관리와 직접 연결하는 일련의 기준을 만들 수 있습니다. 인사 관리에 대한 일반적인 기준 세트에는 두 가지 중요한 이점이 있습니다.

• 전체 조직의 성과를 설명하기 위해 공통 언어를 개발하는 능력. 공통 언어는 다른 부서와 조직의 다른 수준의 직원 간에 이해를 구축하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 - 모두를 위한 공통된 이해: 좋은 리더십이란 무엇이며 효과적인 팀워크는 무엇을 의미합니까?
• 승진 후보자 선택에서 직원 평가에서 높은 수준의 일관성을 달성 할 가능성. 모든 전문가는 직원의 가치있는 자질을 동등하게 이해하고 감사해야 할 것과 무시할 수 있는 것을 알고 있습니다.

이전에는 전문가(예: 채용 담당자 및 성과 평가자)만 역량과 같은 기준을 정의하고 사용했습니다. 이러한 기준은 고도로 전문화된 응용 프로그램에만 적용되었습니다. 라인 관리자는 보상 결정을 내릴 때 역량 모델과 유사한 것을 접했습니다. HR의 기능과 조직적 관행의 최근 변화로 인해 예전에는 'HR'이라고 불렸던 업무에 관리 실무자가 훨씬 더 많이 참여하게 되었습니다. 과거에는 인사 및 교육 전문가만이 외부 컨설턴트와 선발 절차, 교육 형태 및 인센티브 방법에 대해 논의했습니다. 이제 그것은 하나의 규칙이 되었습니다. 컨설턴트는 이러한 모든 문제를 HR 전문가 및 회사의 라인 관리자와 함께 논의합니다.
역량 방법의 사용자가 다양하다는 것은 역량의 정의, 적용, 구조 및 내용에 대해 서로 다른 관점이 있음을 의미합니다.
이 장에서는 역량을 효과적으로 사용하는 데 필요한 모든 것을 다룹니다. 역량을 효과적으로 사용하려면 다음을 수행해야 합니다.

• 역량의 정의에서 모호성을 피하십시오.
• 사용하기 쉽도록 역량을 구성
• 역할을 이해하고 직장에서 역량을 적용하는 기술을 안다.
• 품질 표준에 따라 역량을 작성합니다.

이 모든 작업은 예제를 기반으로 해결됩니다. 샘플 역량 모델은 책 말미에 제공됩니다. 부록 1. 이 부록은 종종 우리 책의 예제로 사용됩니다. 부록의 예제를 다른 예제와 혼동하지 않기 위해 부록을 참조합니다.

역량의 정의

역량에 대한 정의는 다양합니다. 이것은 결코 부끄러운 일이 아닙니다. 다른 조직과 역량 전문가는 앞서 나타난 "낯선 사람"보다 이 개념에 대한 자체 정의를 선호합니다. 그러나 대부분의 정의는 기원이 다른 두 가지 주제의 변형일 뿐입니다.

주요 주제

역량 정의에서 모순을 야기하는 두 가지 기본 주제:
- 작업 작업 또는 예상 작업 결과에 대한 설명.이러한 설명은 National/Scottish와 같은 국가 교육 시스템에서 유래했습니다.
직업 자격 및 경영 헌장 이니셔티브(MCI).
이러한 시스템에서 역량은 "조직이 채택한 표준에 따라 행동하는 관리자의 능력"으로 정의됩니다(MCI, 1992).
- 행동에 대한 설명.이 주제는 효과적인 관리 분야를 전문으로 하는 연구원 및 컨설턴트의 작업에서 시작되었습니다.
행동 능력에 대한 다양한 정의는 동일한 정의의 다른 변형입니다. "능력은 사람의 주요 특성이며 소유자는 작업에서 높은 결과를 얻을 수 있습니다"(Klemp, 1980).
특정 변형은 일반적으로 주요 특성이 포함하는 품질의 표시로 보완됩니다. 예를 들어 동기, 성격 특성, 능력, 자존감, 사회적 역할, 직장에서 사용하는 지식이 자주 인용되는 역량 정의에 추가됩니다(Boyatzis, 1982).

다양한 정의 옵션은 능력이 많은 개인적 매개변수(동기, 성격 특성, 능력 등)로 구성되지만 이러한 모든 매개변수는 개인의 행동 방식에 따라 식별되고 평가될 수 있음을 나타냅니다. 예를 들어, 의사 소통 기술은 사람이 얼마나 효과적으로 협상하고 사람들에게 영향을 미치며 팀에서 일하는 방식에서 완전히 나타납니다. 행동 능력은 효과적인 수행자가 작업에서 원하는 결과를 달성하는 문제를 해결하는 과정에서 개인의 동기, 성격 및 능력을 보여줄 때 관찰되는 사람들의 행동을 설명합니다.

가치의 정의 및 구현

동기, 성격 특성 및 능력 외에도 개인의 행동은 조직에서 채택한 가치와 원칙에 영향을 받습니다. 많은 회사에서 어떤 원칙을 준수하는지 설정하고 이러한 원칙을 직원에게 전달하며 특히 이러한 가치가 일상 업무에서 수행해야 하는 역할을 강조합니다. 일부 회사는 기업 원칙과 가치를 역량 모델에 포함하고 직원의 행동이 허용되는 지침과 일치하는지 확인합니다.

"이달의 장식"

시립 서비스는 회사의 가치에 대한 성명을 발표했습니다. 이러한 값은 직원 선발 및 성과 모니터링에 사용되는 행동 지침에 반영되지 않았습니다. 예를 들어 명시된 운영 원칙은 "고객과 공급업체는 파트너로 간주되어야 합니다."였습니다. 그리고 행동 기준에는 "협상 시 가장 저렴한 가격으로 최상의 서비스를 제공하라", "최대 이익을 주는 가격을 설정하고 유지하라"는 지시가 포함됐다. 시 서비스의 가치와 원칙이 직원 행동의 기준을 결정했다면 "협상에서 이기는 것이 고품질 서비스를 위한 싸움에서 이기는 것" 및 "고객에게 고품질 공급을 좋은 가격으로 제공하는 것"과 같은 지침을 볼 수 있습니다. 가격." 행동 규칙과 회사 활동 원칙의 분리는 명백합니다. 직원은 회사의 좋은 의도에도 불구하고 항상 어디서나 게시된 원칙에 따라 행동할 의무가 없습니다. 이러한 가치와 일상 업무의 분리는 가치가 단지 "이달의 장식"이고 실용적인 의미에서 그렇게 중요하지 않다는 인상을 주었습니다.

"능력"과 "능력"의 차이점은 무엇입니까?

많은 사람들이 역량과 역량 사이에 차이가 있는지 알고 싶어합니다. "능력"과 "능력"의 개념이 다음과 같은 의미를 전달한다는 공통된 믿음이 형성되었습니다.

작업 과제를 해결하고 필요한 작업 결과를 얻는 데 필요한 능력은 대부분 역량으로 정의됩니다.
- 요구되는 행동기준을 반영하는 능력을 능력으로 정의한다.

실제로 많은 조직에서 역량과 역량의 설명에 작업, 성과 및 행동을 포함하고 이 두 개념을 결합합니다. 그러나 능력에 대한 설명을 문제 해결이나 수행보다 행동 표준을 반영하는 능력과 연관시키는 것이 더 일반적입니다.
이 책의 주제는 역량이다. 그리고 우리는 행동 기준을 통해 능력의 개념을 정의합니다.

일반적인 역량 프레임워크 다이어그램

조직마다 역량을 다르게 이해합니다. 그러나 대부분의 경우 역량은 그림 1의 다이어그램과 같은 일종의 구조 형태로 제시됩니다. 하나.
그림에 제시된 구조에서. 1, 행동 지표는 각 역량의 주요 요소입니다. 관련 역량은 클러스터로 그룹화됩니다. 각 역량은 행동 지표와 함께 주요 블록부터 시작하여 아래에 설명되어 있습니다.

그림 1 일반적인 역량 구조 다이어그램

행동 지표

행동 지표는 특정 능력을 가진 사람의 행동에서 관찰되는 행동 표준입니다. 관찰 대상은 높은 능력의 표현입니다. 약하고 비효율적인 "부정적" 능력의 표현도 관찰 및 연구의 대상이 될 수 있지만 이 접근 방식은 거의 사용되지 않습니다.
에 애플리케이션행동 지표는 효과적인 능력의 예와 함께 책에 나와 있습니다. 예시. "WORKING WITH INFORMATION"역량의 행동 지표, 즉 정보를 수집하고 분석하는 과정에서의 행동에는 직원의 다음 능력이 포함됩니다.

유익한 정보 소스를 찾고 사용합니다.
- 필요한 정보의 종류와 형태를 정확히 정의한다.
- 필요한 정보를 얻어 업무에 편리한 형식으로 저장합니다.

역량

각 역량은 관련된 행동 지표의 집합입니다. 이러한 지표는 역량의 의미 범위에 따라 하나 이상의 블록으로 결합됩니다.

레벨이 없는 역량
단순한 모델, 즉 단순한 행동 기준으로 직무를 다루는 모델은 모든 역량에 대한 지표 목록을 하나만 가질 수 있습니다. 이 모델에서 모든 행동 지표는 모든 활동을 나타냅니다. 예: 계획 및 조직 섹션에서 회사의 고위 관리자만 작업을 설명하는 모델에는 다음 행동 지표가 포함될 수 있습니다.
- 마감일과 우선순위에 따라 작업을 할당하는 계획을 세웁니다(몇 주에서 3년까지).
- 부서의 목표와 정확히 일치하는 계획을 세운다.
- 회사의 사업 계획과 부서의 활동을 조정합니다.

모든 행동 지표는 모든 고위 관리자의 작업에 필요하기 때문에 단일 행동 지표 목록이 필요합니다.

레벨별 역량
역량 모델이 요구 사항의 다양한 범주를 가진 광범위한 직무를 포괄할 때 각 역량 내의 행동 지표는 별도의 목록으로 요약되거나 "수준"으로 나눌 수 있습니다. 이를 통해 다양한 역량의 여러 요소를 하나의 제목으로 가져올 수 있으며, 이는 역량 모델이 광범위한 활동, 직무 및 기능적 역할을 포괄해야 할 때 편리하고 필요합니다.
예를 들어 "계획 및 구성" 역량의 내용은 관리 역할과 관리자 역할 모두에 적합할 수 있습니다. 활동 계획 및 조직화에 관련된 사람들의 행동 기준은 역할마다 다르지만 수준별 기준 분포를 통해 조직화 및 계획에 필요한 행동의 균질한 지표를 하나의 역량 모델에 포함할 수 있으며 각각에 대해 별도의 모델을 개발할 필요가 없습니다. 역할. 동시에 일부 역량에는 하나 또는 두 개의 수준만 있는 반면 다른 역량에는 여러 수준이 있습니다. 예를 들어, 애플리케이션대부분의 역량에는 세 가지 수준이 포함되지만 각 역량에 대해 여러 수준이 고려됩니다. 그러나 능력 "ACHIEVING RESULTS: 계획"에는 4개의 레벨이 포함되어 있고 "ACHIEVING RESULTS: 명확성 관리"는 2개의 레벨만 포함합니다. 수준별로 역량을 분배하는 방법 중 하나는 행동 기준을 숫자로 표시된 그룹으로 줄이는 것입니다. 요구되는 행동 기준이 복잡할수록 수준이 높아집니다. 일부 회사는 레벨을 활동 등급에 직접 연결합니다. 예를 들어 일부 모델에서는 모든 수준 1 역량이 특정 서비스 등급에 할당되고 모든 수준 2 역량이 다음 작업 블록에 포함되는 식입니다. 일반적으로 역량 수준과 활동의 복잡성 사이에는 특정 관계가 있지만 이 관계가 항상 직접적이고 명확한 것은 아닙니다. 예를 들어, 고위 관리자의 직책은 직원에게 최고 수준의 "관계 관리" 능력을 요구하는 반면, 하급 관리자는 이러한 종류의 제한된 역할(클레임 해결, 계정 유지 관리 등)을 수행할 수 있습니다. 이러한 이유로 많은 기업은 역량 수준을 집계할 때 자신이 개발한 구조를 사용하지 않습니다.
직급별로 역량을 분배하는 또 다른 방법은 직원이 필요로 하는 전문적 자질에 따라 나누는 것입니다. 이 방법은 역량 모델이 하나의 직무 수준 또는 하나의 역할을 참조할 때 사용됩니다. 예를 들어, 모델에는 다음 지표 목록이 포함될 수 있습니다.

초기 역량은 일반적으로 취업에 필요한 최소한의 요구 사항입니다.
- 뛰어난 역량 - 숙련된 직원의 활동 수준
- 부정적인 역량 - 일반적으로 모든 수준에서 효과적인 작업에 비생산적인 행동 표준

이 방법은 작업자 그룹의 다양한 능력 수준을 평가해야 할 때 사용됩니다. 예. 기본(최소) 행동 기준은 구직자를 평가할 때 적용될 수 있습니다. 숙련된 직원의 성과를 평가할 때 더 복잡한 역량을 적용할 수 있습니다. 두 경우 모두 행동의 부정적인 지표를 사용하여 부적격 요인을 식별하고 역량 모델을 개발할 수도 있습니다. 레벨을 도입함으로써 역량 모델의 ​​구조를 복잡하게 하지 않고 개인의 역량을 정확하게 평가할 수 있습니다.
수준별로 구축된 역량 모델에는 각 수준에 대해 하나의 행동 표준 세트가 있습니다.

역량 이름 및 설명

이해를 돕기 위해 역량은 일반적으로 적절한 설명이 제공되는 특정 이름으로 참조됩니다.

제목은 일반적으로 한 역량을 다른 역량과 구별하는 매우 짧은 용어로 의미 있고 기억하기 쉽습니다.
일반적인 역량 제목:

관계 관리
그룹 과제
영향
정보 수집 및 분석
결정하기
개인 개발
아이디어의 생성과 축적
기획 및 조직
마감일까지 작업 완료 관리
목표 설정

역량 이름 외에도 많은 역량 모델에는 역량에 대한 설명이 포함됩니다. 첫 번째 접근 방식은 특정 역량에 해당하는 일련의 행동 기준을 만드는 것입니다. 예: "계획 및 구성"이라는 역량은 다음과 같이 디코딩할 수 있습니다.

"합의된 일정 내에서 수립된 목표와 목적에 따라 인력과 자원의 상세한 계획 및 조직을 통해 결과를 달성합니다."

역량 콘텐츠가 행동 기준의 단일 목록에 걸쳐 있는 경우 이 접근 방식은 매우 효과적입니다.
두 번째 접근 방식은 요약된 내용, 즉 이 특정 역량이 조직에 중요한 이유에 대한 합리적인 설명입니다. 이 접근 방식은 역량 모델이 여러 수준의 행동을 반영할 때 가장 잘 사용됩니다. 이러한 상황에서는 회사에 존재하는 모든 개인 역할과 다양한 수준의 역량에 대한 모든 행동 표준을 포괄해야 하는 모든 것을 요약하기 어렵기 때문입니다.
예를 들어. "영향력"이라는 역량 모델은 5가지 수준을 가질 수 있습니다. 한 수준에서는 특정 제품을 뒷받침하는 명확한 주장과 사실을 제시함으로써 영향력을 행사합니다. 다른 수준에서 영향력에는 회사에 대한 자신의 비전과 회사가 시장 및 다양한 전문가 그룹에 미치는 영향을 개발하고 제시하는 것이 포함됩니다. 그러한 광범위한 행동 표준을 요약하는 대신 회사는 다음과 같이 표현할 수 있습니다.

“효과적인 설득으로 다른 사람들을 어떤 생각이나 행동으로 설득하는 것. 이것은 학습, 새로운 지식 습득, 혁신, 의사 결정 및 신뢰 분위기 조성에 매우 중요합니다.”

많은 경우 이 공식은 역량에 포함된 행동 표준의 간략한 목록보다 훨씬 더 유용합니다. 자세한 설명은 회사가 이 특정 역량 모델을 선택하는 이유를 설명하고 추가로 이 설명은 내재된 특별한 뉘앙스를 설명하기 때문입니다. 선택한 역량 모델에서

역량 클러스터

역량 클러스터는 밀접하게 관련된 역량 집합입니다(보통 한 묶음에 3~5개). 대부분의 역량 모델에는 다음과 관련된 클러스터가 포함됩니다.

문제 분석 및 의사 결정과 같은 지적 활동
- 예를 들어 특정 결과를 달성하기 위한 조치
- 예를 들어, 사람들과 작업하기 위한 상호 작용.

역량 모델에 대한 설명의 모든 문구는 일반적으로 수용되고 직원이 액세스할 수 있는 언어로 작성되어야 합니다. 에 애플리케이션,정기적으로 참조하는 이러한 역량 번들의 제목은 다음과 같습니다.

사람들과 함께 일하십시오
- 정보 작업
- 사업 개발
- 결과 달성.

역량 클러스터에는 일반적으로 모든 직원이 역량 모델을 이해할 수 있도록 다음과 같은 이름이 지정됩니다.
일부 조직에서는 각 세트에 포함된 역량의 특성을 나타내기 위해 역량의 전체 "번들"에 대한 설명을 제시합니다. 예를 들어 역량 클러스터 "정보로 작업"은 다음 구문으로 나타낼 수 있습니다.

"정보 작업에는 모든 종류의 정보, 효과적인 결정을 내리는 데 필요한 정보 수집 및 분석 방법(현재, 운영 및 미래)이 포함됩니다."

역량 모델

역량 모델은 완전한 역량 세트(레벨 유무에 관계없이)와 행동 지표에 대한 용어입니다. 모델에는 특정 부서의 직원에 대한 행동 표준 또는 특정 목표의 달성으로 이어지는 행동 표준에 대한 자세한 설명이 포함될 수 있지만 일련의 다양한 달성을 목표로 하는 비즈니스 구조 또는 활동을 완전히 설명하도록 설계된 기본 행동 표준도 포함될 수 있습니다. 기업 목표. 역량 모델의 ​​설명에 포함된 세부 정보 집합은 특정 모델의 의도된 실제 적용에 따라 다릅니다.
최근 몇 년 동안 모델의 역량 수가 감소했습니다. 옛날 옛적에 30개 이상의 서로 다른 표준을 포함하는 모델이 일반적이었습니다. 이제 20개 이하의 역량을 포함하는 모델이 일반적이며 때로는 8개 미만입니다. 많은 사용자는 하나의 모델에서 8개에서 12개 표준의 역량 집합이 최적이라고 생각합니다.
그러나 많은 역량을 갖춘 모델이 여전히 발견됩니다. 이는 일부 기업이 업무 및 성과 및 직원 행동 기준에 대한 자세한 설명을 포함하여 모든 경우와 모든 역할에 필요한 모든 정보를 다루려고 하기 때문입니다. 최근 몇 년간의 경험에 따르면 가장 효과적인 것은 다음과 같은 일반적인 역량 모델의 ​​개발입니다. 애플리케이션, 일반 모델이 실제로 어떻게 사용될 수 있는지에 대한 표시와 함께.
모델에 포함된 역량이 많을수록 적용하기가 더 어렵습니다. 전문가들은 지나치게 세부적인 모델에서는 개별 역량의 차이가 미묘할 수 있기 때문에 지나치게 상세한 모델에서 특정 역량을 식별하기가 어렵다고 생각합니다.

혼란스러운 전문가
일반 재무 부서는 협상 및 영향력 섹션에서 방대한 역량 세트를 포함하는 모델을 개발했습니다. 인사평가 과정에서 평가센터의 관찰자들은 예를 들어 팀으로 일할 때 목표를 달성하는 것과 같은 능력과 같은 주제에 필요한 행동 기준을 식별하기 어렵다는 것을 발견했습니다. 팀에서 일하기 위해 필요한 능력은 무엇입니까? 숙련된 협상 또는 다른 사람에게 강력한 영향을 미칩니 까?

또한 문서는 매우 두껍고 불편한 책이 될 수 있습니다. 그리고 문서의 양은 일반적으로 이 문서를 연구하는 사람들의 수에 반비례합니다. 즉, 책에 페이지가 많을수록 독자는 줄어듭니다.

볼륨이 매우 중요합니다
몇 년 전 정부 기관은 매우 복잡한 역량 모델을 개발했습니다. 이 모델에는 각각 5단계의 난이도가 있는 약 60개의 역량이 포함되어 있습니다. 또한, 이 모델은 행동 표준을 작업 및 작업 결과와 연관시켰습니다. 이는 각 역량이 다양한 수준의 역량도 고려된 많은 예(최대 7개)로 설명되었음을 의미합니다. 이 모델의 사용자는 적용하는 것이 거의 불가능하다는 것을 알았고 200페이지에 달하는 참조 문서 자체는 개발자가 올바른 모델을 만들었다면 얻을 수 있는 신뢰성에 영감을 주지 못했습니다.
기관은 실수를 깨닫고 모델을 재작업했습니다. 이 모델은 이 조직의 모든 역할에 공통적인 행동 표준을 정의했습니다. 새 모델에는 12개의 역량만 포함되었습니다. 각 역량을 레벨로 나누는 것조차 겨우 12페이지의 문서에 들어맞습니다. 사용자는 자신의 필요에 맞는 새 모델을 찾았고 원래 모델로 돌아가는 아이디어는 누구에게도 어필하지 않았습니다.

모델에 포함된 모든 역량이 회사 또는 부서의 모든 활동에 적용되는 경우 이러한 모델을 종종 "기본 역량 모델"이라고 합니다.
핵심 모델은 이 모델이 의도한 작업 그룹의 활동을 차별화하는 역량을 포함하지 않습니다. 핵심 역량 모델은 모든 활동에 공통적인 행동 표준 또는 특정 조직의 특정 유형의 작업에 대한 표준만을 다루는 역량으로 구성됩니다. 핵심 모델에 포함된 행동 기준은 실제로 일반적이므로 이러한 기준을 특정 활동에 적용하려면 더 많은 작업이 필요합니다. 예를 들어, 애플리케이션에는 "의사결정" 능력이 있습니다(클러스터 "WORKING WITH INFORMATION"). 이 역량의 첫 번째 수준의 행동 표준:

미리 정해진 의사결정 절차를 따릅니다.
- 의사결정에 필요한 모든 정보를 수집하고 활용합니다.
- 자신의 역할에 적합한 결정 한계를 정기적으로 검토하고 동의합니다.
- 결정을 위임하는 것이 적절할 때 다른 사람에게 결정을 위임합니다.

이것은 일반적인 행동 기준입니다. 그러나 직원의 전문적인 능력이 특정 활동과 관련하여 평가된다면 행동 표준은 이 특정 활동의 예입니다. 일반 고객에게 서비스를 제공하는 직원의 경우 개인 행동 기준은 다음과 같을 수 있습니다.

표준에 따라 엄격하게 고객 서비스 절차를 수행합니다.
- 고객 서비스 데이터베이스와 고객 절차 지침에서 정보를 얻고 사용합니다. 필요한 경우 결정을 내릴 때 동료를 참조합니다.
- 행정부에서 설정한 권한을 초과하는 결정을 내리지 않습니다.

모델 예

이 구조에는 역량 클러스터가 포함됩니다. 즉, 특정 활동 과정에서 직원 행동의 주요 요소와 표준을 자세히 설명합니다. 앱은 그렇게 구축되었습니다. 그림 2는 WORKING WITH PEOPLE 클러스터의 예를 사용하여 이를 보여줍니다.

역량 적용

Competency Journal은 정기적으로 역량 적용에 대한 리뷰를 게시합니다. 몇 년 전 한 잡지는 서로 다른 회사에서 동일한 역량을 사용하는 이유를 다음과 같이 요약했습니다.

효율성과 작업 성과의 질
문화교류
교육 및 개발
채용 및 선택
사업 목표(경쟁력)
진로 계획
능력 분석
유연성
역할 명확성
일반적인 HR 전략
품질 기준을 높이는
보수
직원 동기 부여
효율성 향상
인재 개발에 대한 투자
평등한 기회
출처: 역량(1996).

매우 유사한 목록이 1년 전에 같은 저널에 실렸습니다. 이 리뷰의 저자는 일반적으로 회사에서 역량을 추구하는 다섯 가지 이유를 지적한 독자의 정보를 사용했습니다. 즉, 역량 도입의 이유는 저널이 아닌 사용자 스스로가 공식화한 것입니다.
실제로 역량으로 전환하는 이유는 세 가지 작업과 관련될 수 있습니다.
- 채용 및 선택
- 교육 및 개발
- 보상.

Competency Magazine은 이러한 이유를 사용하여 주제를 요약했습니다. 역량을 개발하고 사용하는 데는 여러 가지 이유가 있지만(첫 번째 목록 참조) 이 세트는 여전히 세 가지 주요 작업으로 요약됩니다.

그림 2 일반적인 역량 모델 내용

작업 중 직원 평가가 없다는 것이 이상하게 보일 수 있습니다. 그러나 여기에 놀라운 것은 없습니다. 역량의 도움으로 해결되는 볼륨 작업으로서의 개발 및 보상은 인력 작업의 여러 개별 기능으로 나눌 수 있습니다. 그리고 직원의 전문적 자질 향상을 위한 인사 및 업무 평가는 모든 기능이 서로 밀접하게 관련된 단일 프로세스입니다.
역량 접근 방식의 적용으로 인한 보다 합리적이고 실용적인 기대치 외에도 간소화된 역량 모델은 지난 몇 년 동안 발생한 인적 자원의 변화를 반영합니다.

불일치에 대한 치료법
제약 회사는 최근 몇 가지 새로운 비즈니스 라인을 개설했습니다. 각 비즈니스 라인에는 자체 역량 모델이 있으며 가장 큰 라인에는 둘 이상의 모델이 있습니다. 이러한 모델 중 다수는 특별한 목적을 위해 개발되었습니다. 이로 인해 어려움이 생겼기 때문에 사람들은 인증, 승진, 선발 등 다양한 기준에 직면했습니다. c") 비즈니스 통합 과정에서 역할 변경으로 인해 회사는 채용, 교육 및 개발, 지불 및 거래, 성과 관리에 공통적인 단일 기준 세트를 갖기 위해 핵심 역량 모델을 개발하기로 결정했습니다. 이제 이것은 사람들이 회사 내에서의 위치에 관계없이 동일한 기준에 따라 선택, 평가, 개발 및 보상된다는 것을 의미합니다. 이로 인해 회사의 인사 관리 프로세스의 정렬 정도가 증가했으며 이는 명백해졌습니다. 또한 다른 HR 부서의 사람들이 이제 동일한 언어로 성과에 대해 이야기하고 있습니다.

예를 들어, 많은 회사들이 현재 상당히 광범위한 전문 역할을 포괄하는 역량 모델을 개발하고 있습니다. 실제로 조직에서는 역량 모델을 사용하여 기업 작업을 연결하고 인적 자원과 협력합니다.

최근에는 전체 직원이 요구하는 행동 및 성과 기준을 충족하는 하나의 역량 모델만 사용하는 회사가 많습니다. 이 모델에는 모든 유형의 인사 관리 활동, 특히 채용, 교육, 개발 및 평가에서 수행의 기본 표준이 포함되어 있습니다. 예를 들어, 부록약 400명의 직원을 고용하고 약 20개의 서로 다른 직업을 포함하는 무역 회사의 모든 활동에 적용할 수 있는 역량 및 수준으로 구성된 모델을 기반으로 합니다.

문화에 미치는 영향

현재 기업의 관심은 주요 활동으로 이동하고 있지만 Competency 매거진의 초기 리뷰에 등장한 "보조"영역 중 일부를 기억할 필요가 있습니다.
제안 된 역량을 기반으로 인사 관리를 구성 할 때 직원의 행동은 직원에게 기대되는 행동 표준과 작업 품질 요구 사항에 따라 결정됩니다. 따라서 역량의 사용은 회사의 내부 문화에 영향을 미친다는 점을 기억해야 합니다. 대부분의 경우 조직 문화 개선이 역량 시스템 도입의 주요 목표입니다. 행동 기준을 설명할 때 활동 문화의 변화가 제공되지 않으면 역량이 잘못 작성되고 회사가 필요로하는 것과 직원이 채택하도록 제안한 행동 기준 사이의 충돌이 상당히 있음을 의미합니다. 할 것 같은.
문화적 갈등의 예에서 역량 모델은 직원들이 가장 잘 일하는 방식이라고 생각할 수 있는 것을 정확히 반영합니다. 이 모델은 조직 구축 원칙, 고위 관리자가 설정하고 달성하도록 요구한 목표 달성을 위한 엄격한 마감일을 고려하지 않습니다. 이 모델은 조직 활동에서 무엇을 바꾸고 싶은지에 대한 고위 관리자 자신의 아이디어와 일치하지 않습니다. 활동 문화의 변화는 역량 개발에 포함되지 않았고 성공적인 비즈니스의 요구 사항은 분명히 무시되었습니다.

문화의 갈등
주로 전자 장비 판매에 중점을 둔 회사는 중급 및 중간 직원을 위한 역량 모델을 도입했습니다. 역량 행동 지표는 열린 조직에서 함께 일하는 것을 중심으로 그룹화되어 의견이 표현되고 문제가 제기되고 의견이 옹호되었습니다. 모든 중급 관리자는 역량 모델에 따라 평가되었으며 동일한 요구 사항에 따라 회사의 작업 계획이 작성되었습니다. 이 모든 것은 역량 모델이 작동하도록 하기 위해 수행되었습니다. 그러나 협력적인 스타일로 행동하려고 하는 중급 또는 중급 관리자는 즉시 고위 관리자의 저항과 냉담에 직면했습니다. 곧 작업 계획이 "실제 상황을 반영"하도록 변경되었으며 다른 경우에는 계획이 단순히 고려되지 않았습니다.

조직이 역량 모델을 도입하여 문화 변화에 영향을 미치려는 경우 고위 관리자의 동의, 지원 및 주도 없이는 이러한 좋은 의도가 성공하지 못할 것입니다.

목표와 한계의 투명성

위에서 언급했듯이 많은 회사에서 인적 자원 관행을 간소화하기 위해 역량 모델을 도입하고 있습니다. 이러한 관리 프로세스 통합을 통한 모든 노력의 성공은 무엇보다도 역량이 실제로 수행하는 기능에 대한 깊이 있는 이해와 관련이 있습니다. 능력은 직원의 선택 및 고용, 직원 교육, 개발 및 보수에 적용될 수 있습니다. 역량을 도구로 사용하여 그러한 작업을 정확하게 수행하는 회사는 성공적으로 작동합니다. 이러한 기업은 역량의 한계와 진정한 가능성을 명확하게 이해하고 있습니다. 성공적인 조직은 역량에 정당한 위치를 제공합니다. 그리고 역량 위치의 정확한 정의는 생산적인 적용의 기초입니다. 역량을 올바르게 적용하면 효과적인 인사 관리에 도움이 된다는 점을 명확히 이해하는 것이 중요합니다.
역량에는 긍정적 샘플 형태의 직원 및 행동 표준에 대한 일반 요구 사항이 포함됩니다. 그러나 역량을 효과적으로 적용하려면 전체 직원 평가 기준이 필요합니다.

예를 들어:

공석에 대한 지원자를 선택할 때 제안 된 작업을 수행하는 데 유용한 사람의 전문적인 경험, 과거의 장점 및 자격이 고려됩니다.
- 교육은 직원이 달성해야 하는 전문적인 작업과 결과를 고려합니다.
- 개발은 회사와 개인 모두의 이익을 고려합니다.
- 보수는 작업의 실제 가치뿐만 아니라 직원이 양질의 작업을 하도록 격려하고 동기를 부여할 필요성에 따라 달라집니다.

역량의 도입은 이러한 모든 작업 간의 연결을 강화할 수 있습니다. 그러나 역량의 도입 자체가 이 혁신의 높은 효과를 보장하지는 않습니다. 역량 모델 적용의 효율성은 활동 조직의 완전성, 필요한 인사 관리 도구의 가용성 및 숙련된 사람들의 기술에 달려 있습니다. 대부분의 역량 모델은 아무리 신중하고 올바르게 개발하더라도 나쁜 프로세스를 좋은 프로세스로 바꾸지 않으며 열악한 교육, 열악한 기술 장비 및 경험이 부족한 직원을 보상하지 않습니다. 그러나 다른 한편으로, 효율적이고 적절하게 조직된 활동 프로세스가 우수한 관리 도구 및 경험 많은 직원과 결합되는 경우, 역량의 도입은 인사 관리 구조와 조직 내 직원의 일관성을 크게 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.

좋은 역량 모델의 ​​자질

역량 모델이 효과적으로 작동하려면 관련성이 있고 의도한 목적에 맞게 사용해야 합니다. 역량 모델은 최소한 표 1에 나열된 품질 표준과 일치해야 합니다.

표 1 역량 모델의 ​​품질 기준

표 1에 요약된 품질 표준은 역량 모델을 평가하고 검증하기 위한 좋은 기반을 제공합니다. 모델이 품질 표준을 충족하지 못하는 경우 상황을 수정할 수 있지만 수정이 항상 쉽지 않고 항상 저렴하지는 않습니다. 품질 표준(활동, 제품, 관리)은 역량 모델이 작성되고 구현되기 전에 개발되고 채택되어야 합니다. 역량 모델은 미리 결정된 표준을 기반으로 구축되어야 합니다. 그래야만 역량 모델이 할당된 작업과 일치하는지 확인할 수 있습니다.
이러한 표준은 컴파일하는 동안 모델 자체의 품질에 대한 요구 사항 패키지로 사용할 수도 있습니다. 우수한 역량 모델의 ​​각 품질 표준은 아래에서 살펴봅니다.

명확성과 이해 용이성

역량 모델은 다음과 같아야 합니다.
- 모호하지 않다
- 간단한 용어로 설명
- 구조가 단순하다
- 일관된 구조적 논리를 가지고 있습니다.

명확하고 이해하기 쉽도록 역량 모델에는 조직 내에서 사용되는 언어와 구문이 포함되어야 합니다. 모델은 이 모델을 따르기 쉽도록 구축되어야 합니다. 역량 모델이 불명확하고 사용자가 모델을 사용하기 어렵다고 느끼면 역량에 대한 관심이 사라질 수 있습니다.

관련성

모델에 사용된 언어는 모델을 사용하려는 사람들의 기본 언어여야 합니다. 모델이 공통 속성이 되는지 아니면 "선택된 자들"을 위한 도구로 남아 있는지가 매우 중요합니다. "전체 직원에 대한 역량 모델의 ​​관련성(적합성)"은 다음을 의미합니다. 모든 직원은 행동 지표를 작업 품질에 해당하는 요구 사항으로 인식합니다. 또한 모델을 적용할 모든 사람과 이 모델을 적용할 모든 사람은 원인에 대한 역량 모델의 ​​필요성과 유용성을 인식해야 합니다.
일반 모델에서 직원 행동 표준의 관련성은 모든 전문 역할의 보유자가 인식해야 합니다. 특수 모델에서는 관련성이 좁은 범위의 역할이나 특정 응용 프로그램으로 제한될 수 있습니다.

모든 역할에 대한 관련성 - 공통 모델
모델이 회사 또는 부서의 모든 역할과 관련된 경우 역량 모델을 최대한 사용할 수 있습니다. "모든 역할과 관련됨"이란 다음을 의미합니다. 역량은 모델에서 다루는 모든 역할의 효과적인 수행에 필수적인 행동을 일반적인 용어로 설명해야 합니다. 행동 기준이 직무의 요구 사항과 직접적인 관련이 있고 직무의 효과적인 수행에 기여하는 그러한 행동의 예에 의해 설명되는 것이 중요합니다.

역할 관련성 - 특수 모델

특정 응용 프로그램이나 역할에 대한 역량이 개발 중인 경우 역량 모델은 의도한 응용 프로그램 및 역할에 적합해야 합니다. 예를 들어, 직원 선택을 위해 특별히 개발된 모델은 선택과 관련하여 충분해야 합니다.

예상되는 변경 사항에 대한 설명
모델이 관련성을 유지하려면 회사 조직에 영향을 미칠 수 있는 예상되는 변경 사항을 고려해야 합니다. 직원이 가까운 장래 또는 장기적으로 업무에 대처해야 하는 방법을 설명하는 행동 표준으로 역량 모델에 가능한 변경 사항이 포함됩니다. 관련 모델은 회사의 리더가 가지고 있고 회사의 계획에 포함된 미래의 비전을 고려해야 합니다. 관련성을 유지하려면 모델에서 다음을 고려해야 합니다.
- 외부 환경의 변화
- 신기술 도입
- 결정의 의미를 직원들에게 알리기 위해 관리자가 예측한 미래의 이미지.

이산 요소

역량을 사용하는 주요 방법 중 하나는 인사 평가입니다. 이것은 선택 중 공석에 대한 지원자의 평가 또는 직장에서 직원의 성공에 대한 평가일 수 있습니다. 역량 모델의 ​​구조는 평가의 단순성과 정확성에 중요한 영향을 미칩니다. 따라서 각 역량에는 명확하게 정의된 요소가 있어야 합니다. 행동에 대한 명확한 지표가 없으면 전문가가 효과적인 성과의 특정 예를 어떤 역량에 귀속시켜야 하는지 평가하기 어렵습니다. 다음과 같은 몇 가지 간단한 규칙을 통해 서로 다른 역량이 혼합되는 것을 방지할 수 있습니다.

하나의 역량이 다른 역량에 의존해서는 안 됩니다.
- 역량 및 행동 지표는 모델의 한 부분에만 포함되어야 합니다.
- 역량이 여러 클러스터에 포함되어서는 안 됩니다.
- 행동 지표는 여러 역량을 나타내지 않아야 합니다.
- 행동 지표는 여러 수준의 역량에 걸쳐 있어서는 안 됩니다.

행동 지표는 직원 평가에 사용되는 역량의 작업 부분입니다. 행동 표준이 "작동"하려면 다음을 수행해야 합니다.

개인의 능력을 직접 측정할 수 있는(관찰 가능한) 표현으로 설명합니다.

예: 작업 우선 순위의 변경 사항에 대해 동료에게 알립니다. 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 세운다.
- 행동의 한 행위만 설명하십시오 - 인간 행동의 일부 지표가 좋고 다른 지표가 나쁘다는 것은 용납될 수 없습니다.
- 역량 및 수준의 중복을 허용하지 않습니다. - 하나의 역량에 포함된 행동 지표 또는 하나의 역량 수준에 포함되는 것은 허용되지 않습니다.
다른 역량 또는 다른 수준의 역량.
- 언어 표현으로 작성: 행동 지표는 사람의 행동을 설명합니다.
예: 작업 우선 순위의 변경 사항에 대해 동료에게 알립니다. 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 세운다.
- 행동이 명확한 의미를 가질 수 있도록 충분한 양의 맥락 정보를 포함합니다. 즉, 수행하는 행동이 필요한 이유를 사람에게 설명합니다.
예: 작업 우선 순위의 변경 사항에 대해 동료에게 알립니다. 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 세운다.

모든 것의 정의

높은 품질 기준이 역량 모델에 포함된다면 모델은 적용되는 모든 사람에게 공정할 것입니다. 그러나 모델은 위의 품질 표준을 충족할 수 있지만 그럼에도 불구하고 회사에 불의를 심는 것을 합법화합니다. 다양한 변형의 원인에 대한 주의가 부족하여 불의가 발생할 수 있습니다. 예: 역량 모델은 나이가 많은(또는 백인만 또는 남성만) 관리자만 개발합니다. 그러나 이러한 모델이 모든 품질 표준을 공식적으로 충족하는 것은 모든 사람에게 불공평할 것입니다. 즉, 효과적인 관리자의 특징인 행동 표준을 제외할 수 있지만 회사가 채택한 모델에는 포함되지 않습니다.

결과

역량은 다양한 방식으로 정의될 수 있지만 대부분의 모델은 이제 행동 지표를 기반으로 합니다. 명확성은 특정 상황과 관련하여 역량 모델을 정의하는 데 중요합니다. 이러한 명확성은 개발된 역량 모델이 사용될 목표를 정의함으로써 달성할 수 있습니다.
역량 모델 자체를 쉽게 사용하려면 매우 단순해야 합니다. 많은 성공적인 기업은 모든 작업과 역할을 수행하는 데 필요한 요구 사항을 캡처하는 모델을 구축하는 것보다 모델 사용자에게 명확한 지침이 있는 일반 역량 모델을 적용하는 것이 더 쉽다는 것을 알게 됩니다.
역량에는 인사 관리와 관련된 광범위한 활동에 적용될 수 있는 일련의 표준이 포함되어야 합니다. 인사 관리가 효과적이기 위해서는 다음이 필요합니다.

기타 정보
- 명확하고 잘 조직된 활동 프로세스
- 경험이 많은 사용자.

역량은 회사의 인력 관리 활동의 효율성을 높일 수 있지만 역량만으로는 경영의 효율성을 보장할 수 없습니다.
역량 모델의 ​​품질은 애플리케이션의 용이성과 내구성에 상당한 영향을 미칩니다. 잘 설계된 역량 모델은 다음과 같은 특징이 있습니다.

명확한 구조
- 회사에서 사용하는 문구.

역량 모델을 도입하는 목적이 무엇이든 모델 자체는 다음과 관련되어야 합니다.
- 채택된 모델이 적용되는 현재 및 미래 상태
- 회사의 현대적이고 관점적인 이익에.

이러한 요구 사항을 따르면 (보증은 없지만) 모델이 적용될 모든 사람에게 유효한 모델이 생성됩니다. 역량 모델을 생성할 때 잠재적인 불평등 원인도 고려해야 하며 다음을 보장하기 위해 높은 행동 기준이 모델에 포함되어야 합니다.

정당성
- 관련성
- 선명도
- 요소별 분할
- 특정 역량 모델의 ​​장기간 적용.

역량 유형에 대해 말할 때 두 가지 중요한 사항에 유의해야 합니다.
1) HR 표준이 없는 경우 역량의 종 다양성;
2) 여러 분류의 존재, 즉 종의 다양성. 역량 유형에 대한 단일 분류는 없으며 다양한 이유로 인해 다양한 분류가 있습니다. 이 다양한 종을 탐색하는 것은 매우 문제가 많습니다. 많은 분류가 불편하고 모호하여 실제로 적용하기가 매우 어렵습니다. 그러나 어떤 식으로든 현재 상황은 역량 모델 구축 관행에 영향을 미칩니다.
역량 주제에 대한 다양한 이론 및 실제 자료에서 다양한 유형론을 찾을 수 있습니다. 세계 관행에서 세계 표준이라고 주장하는 보편적 유형 및 역량 모델을 개발하려는 시도의 예가 있습니다. 예를 들어, 심리 측정 평가 및 솔루션 개발 분야의 세계적인 리더인 SHL은 2004년 Dave Bartram 교수가 이끄는 컨설턴트 그룹이 보편적 핵심 역량 프레임워크를 만들겠다고 발표했습니다. 교수 그룹이 만든 기본 구조에는 소위 "빅 8 역량"이 이끄는 112개의 구성 요소가 포함되었습니다. 글로벌 통합 트렌드가 곧 이러한 글로벌 표준이 HR 업무에서 통합될 것이라는 사실로 이어질 가능성이 큽니다. 그러나 오늘날 Dave Bartram의 모델은 기업 역량 구조에 대한 모든 특정 요구 사항을 충족하지 않습니다. 또한 역량은 기업 도구이므로 직책에 대한 모든 특정 요구 사항을 고려하여 모든 회사에서 사용할 수 있는 단일 역량 집합을 만드는 것은 사실상 불가능합니다.
우리는 기업 규모(모든 유형의 역량 배포 규모)와 조직 수준(모든 유형의 역량이 운영되는 조직 구조 수준)을 기반으로 역량 유형을 고려할 것입니다: 기업, 전문 및 관리. 이 분류는 역량 모델을 구축하고 HR 활동의 다양한 영역에서 이를 활용하는 데 가장 최적으로 선택되었습니다. 또한 역량 평가를 위한 기술 도구를 선택할 수 있으므로 역량 시스템을 보다 쉽게 ​​사용할 수 있습니다.

역량 유형

에 대해 말하자면 역량 모델, 지정해야 합니다. 역량의 유형.
1. 조직의 모든 직책에 적용되는 기업(또는 키). 기업의 역량은 전략, 기업윤리강령 등 기업문서에 정해진 조직의 가치에서 비롯됩니다. 기업 역량 개발은 조직의 기업 문화와 협력하는 작업의 일부입니다. 기업 역량의 최적 수는 5-7입니다. 이 수준에는 조직의 모든 직원이 직책에 관계없이 보유해야 하는 비즈니스 및 개인적 자질인 기업 행동 표준이 포함됩니다. 기업 역량은 가장 이해하기 쉽고 간결하며 쉽게 식별할 수 있는 경향이 있습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표 구현에 기여합니다.
기업 역량은 조직이 경제, 과학 및 기술, 산업 및 상업 및 사회의 주요 목표를 달성하는 데 필요한 수준에서 직원의 능력을 나타냅니다. "(그림 6).
기업 역량 시스템(후보자에 대한 내부 요구 사항)은 각 조직의 특성, 생산 및 관리 구조의 목표와 목표, 이 조직의 조직 문화와 가치, 조직 행동의 기타 측면을 완전히 반영합니다.
역량은 일반적으로 요약된 위임 조건과 해당 권한 보유자의 법적 활동을 통해 규제됩니다.
이는 법적 문서 또는 기타 내부 기업 규칙, 부분적으로는 법률 및 내규, 기업의 선언적 목표, 자격 핸드북 또는 직무 설명, 규정, 명령 등에서 따를 수 있습니다.

쌀. 6. 기업역량의 형성 및 개발
G. Cannac(프랑스)는 기업 역량을 "특정 조직의 직원이 보유하고 있는 지식과 능력의 합리적인 조합, 단기간에 고려되는" 이라고 정의합니다.
2. 관리자가 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하는 데 필요한 관리(또는 관리). 그들은 관리 활동에 종사하고 선형 또는 기능적 종속에 직원을 두는 직원을 위해 개발되었습니다. 관리 역량은 다른 산업의 관리자에게 유사할 수 있으며 예를 들어 "전략적 비전", "경영 관리", "사람과 함께 일하기" 등과 같은 역량을 포함합니다. 이러한 유형의 역량은 가장 국지적이고 복잡한 유형입니다. 대부분의 경우 회사는 다단계 관리 역량을 개발합니다. 최상위 수준에는 조직의 모든 임원이 갖추어야 할 역량이 있습니다. 다음 - 조직의 관리 수준에 해당하는 관리 역량. 이 계층 구조의 마지막은 특정 관리 직위의 특징인 특정 관리 역량입니다. 관리 역량의 개발은 복잡합니다. 실제로 구현하기가 거의 불가능한 이상적인 수퍼 매니저의 모델을 만들려는 큰 위험과 유혹. 그렇기 때문에 개발할 때 필요충분역량의 원칙에 따라 최적의 집합을 관리역량 목록에 포함시키는 것이 좋습니다.
3. 특정 직위 그룹에 해당하는 전문직(또는 기술직). 조직의 모든 직위 그룹에 대한 전문 역량을 작성하는 것은 매우 힘들고 긴 프로세스입니다. 이러한 유형의 역량은 특정 직무에서 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 능력뿐만 아니라 개인적인 특성의 집합입니다. 직위의 전문 역량과 활동 또는 전문 영역의 전문 역량을 구별하는 것이 필요합니다. 활동 및 영역의 전문 역량은 일반화된 성격을 띠고 있습니다. 그리고 해당 직책의 전문 역량은 특정 조직의 범위에 따라 제한됩니다.
전문적 역량은 “직원의 비즈니스 및 개인적 자질의 통합된 특성으로, 목표를 달성하기에 충분한 전문 지식, 기술 및 경험의 수준과 창의적 잠재력을 반영하여 필요한 사항을 설정하고 해결할 수 있게 합니다. 작업. 직원 활동의 성격과 노동 과정의 특성에 따라 다음과 같은 유형의 전문 역량이 구별됩니다”(표 3).
표 3
전문 역량의 유형




개인 능력 - "직업 내에서 자기 실현 및 개성 개발 방법의 소유, 전문적인 성장을 위한 준비, 개인의 자기 보존 능력, 전문적인 노화에 대한 비 민감성, 과부하 없이 자신의 작업을 합리적으로 구성하는 능력 시간과 노력" ".
위의 유형의 능력은 전문 활동, 전문 의사 소통, 전문 성격 형성, 개성에서 사람의 성숙도를 의미합니다. 그들은 좋은 좁은 전문가 일 수 있지만 의사 소통 할 수없고 개발 작업을 수행 할 수없는 한 사람과 일치하지 않을 수 있습니다. 따라서 그는 높은 특수 능력과 낮은 사회적 또는 개인적 능력을 가지고 있다고 말할 수 있습니다. 따라서 확립 된 규범, 요구 사항 및 표준을 갖춘 전문가의 특별, 사회적, 개인적 및 개인적 능력의 준수를 평가하고 확인하는 인사 능력 인증이 필요합니다. 기술 형성 과정과 유추하여 여기에서 다음을 구별할 수 있습니다.
1) 무의식적 무능 - 낮은 수행, 구성 요소 또는 행동의 차이에 대한 인식 부족. 직원은 자신이 모르는 것, 필요한 지식과 기술을 모릅니다.
2) 의식적인 무능력 - 낮은 생산성, 결점과 약점에 대한 인식. 직원은 성공적인 작업을 위해 자신에게 부족한 것이 무엇인지 깨닫습니다.
3) 의식적 능력 - 향상된 성능,보다 효과적인 행동을 목표로하는 의식적 노력. 직원은 의식적으로 활동을 조정할 수 있습니다.
4) 무의식적 능력 - 더 높은 성과를 내는 자연스럽고 통합된 자동 활동. 직원은 작업을 새로운 컨텍스트로 옮기고 상황 변화를 고려하여 수정할 수 있습니다. 캐리어가 최대 사용에 관심이 없는 경우 획득한 역량은 원하는 효과를 가져오지 않습니다. 따라서 직원은 개인의 역량과 관련하여 다음과 같은 목표를 추구합니다.
1) 직위(직장)의 요구 사항에 대한 개인 자격의 적응
2) 직위(작업장) 유지 보장;
3) 전문성 향상을 위한 기반
4) 노동 시장에서 자신의 이동성 증가;
5) 높은 노동 소득의 수령 보장;
6) 자신의 명예를 높인다.
규모에서 가장 광범위하고 조직 수준에서 가장 높은 것(유형으로서의 기업 역량은 가장 높은 조직을 포함하여 조직 구조의 모든 수준에 위치한 조직의 모든 직책에 내재되어 있음)이 기업 역량입니다. 이 유형에는 조직의 모든 직원이 직위와 의무에 관계없이 소유해야 하는 비즈니스 및 개인적 자질인 기업 행동 표준이 포함됩니다. 즉, 이들은이 특정 조직의 각 직원이 보유해야 할 역량입니다. 기업 역량은 가장 이해하기 쉽고 간결하며 쉽게 식별할 수 있는 경향이 있습니다. 조직의 기업 가치와 기업 문화를 가진 직원을 식별하도록 설계되었습니다. 그들은 기업 문화의 형성과 조직의 전략적 목표 구현에 기여합니다. 기업 정책 문서, 기업 코드 또는 단순히 구인 광고를 읽을 때 "우리 직원은 적극적인 삶의 자세를 가지고 있으며, 개인 개발을 위해 노력하고, 고객에게 충성합니다."와 같은 문구를 종종 볼 수 있습니다. 사실, 우리가 이야기하고 있는 것과 동일한 기업 역량이 그러한 문구에 "하드와이어"되어 있습니다.
기업 역량의 실제 예로서 "XXX" 조직의 윤리 강령에서 발췌한 내용을 인용할 수 있습니다. 회사는 특히 다음을 높이 평가합니다.
- 직원의 개인적 권리와 이익, 고객의 요구 사항 및 비즈니스 파트너와 사회가 제시한 협력 조건을 존중합니다.
- 달성한 결과에 따른 보상을 의미하고 전문적 성장을 위한 평등한 권리를 제공하는 공정성
- 관계에서 정직하고 업무에 필요한 모든 정보를 제공합니다.
- 우리가 하는 모든 일에서 가능한 최대 결과의 지속 가능한 성취로서의 효율성;
- 용납할 수 없는 일에 맞서고 자신의 결정에 따른 결과에 대해 책임을 지는 용기
- 사람들의 생명과 건강 및 환경 보호에 대한 해악이나 위협으로부터 사람들을 보호하기 위한 노력으로 표시되는 보살핌
- 직원에 대한 신뢰를 통해 의사 결정 및 실행 방식에 대한 권한과 책임을 위임할 수 있습니다.
이 단락은 조직의 기업 역량을 나열합니다. 이 예는 기업 역량이 종종 인식에서 기업 가치와 의미에서 병합된다는 것을 분명히 보여줍니다. 또한 그들의 집합은 완전히 다른 기업 문화, 가치 및 비즈니스 스타일을 가진 회사에서 거의 동일합니다. 기업의 역량 개발 시 정말 필요한 역량을 슬로건과 분리하여 서로 상충되지 않는(상충하지 않아야 함) 역량을 확인하는 것이 필요합니다.
기업 역량에는 총체적 분포가 있습니다. 즉, 조직의 각 직원의 특성이어야 합니다. 즉, 이러한 역량 목록이 클수록 각 직원이 완전한 세트를 가지고 있는지 확인하기가 더 어렵다는 것을 이해합니다. . 따라서 직원이이 조직에서 효과적으로 일하기가 매우 어려운 것을 반영하여 기업 역량 세트를 최적으로 만드는 것이 좋습니다.
또한 역량은 측정 가능해야 함을 잊어서는 안됩니다. 즉, 역량을 도입할 때 평가 가능성을 확인하는 것이 필요하다. 기업 역량을 개발할 때 이를 정확히 기억하는 것이 중요합니다. 사회적 성격의 개인적 자질을 숫자에 포함시키려는 큰 유혹이 종종 있기 때문입니다. 예를 들어 "정의". "공정"의 개념은 대체로 상대적이고 식별하기 어렵기 때문에 직원의 이러한 능력의 존재를 측정하는 것은 매우 문제가 있습니다.
전문 역량은 덜 광범위하고 규모가 지역화되어 있습니다(덜 광범위합니다. 광범위한 직위를 다루지는 않지만 특정 직위와 연결되어 있어 특정 직위에만 해당하는 역량까지). 일반적으로 특정 위치(하나의 특정 위치)에 국한됩니다. 그러나 특정 직업 역량은 모든 직책에 내재되어 있습니다. 이러한 유형의 역량은 특정 직무에서 효과적인 작업에 필요한 지식, 기술 및 능력뿐만 아니라 개인적인 특성의 집합입니다. 우리의 역량 분류가 회사 경계에 국한된다는 점을 감안할 때 직책의 전문 역량을 활동 또는 전문 영역의 전문 역량과 혼동해서는 안됩니다.
활동 및 영역의 전문적인 역량이 보다 일반화됩니다. 그리고 해당 직책의 전문적 역량은 특정 조직의 범위에 따라 제한됩니다. 예를 들어, 교육 분야에 직원의 역량이 있을 수 있습니다. 이는 근무하는 조직에 관계없이 교육 활동을 수행하는 모든 전문가의 특징이거나 특정 교육 조직의 교사에 대한 전문 역량이 있을 수 있습니다. 전문적 역량을 일종의 역량이라고 하면, 정확히 그것들을 의미합니다. 대부분의 경우 조직의 전문 역량 세트는 소위 직위 프로필로 공식화됩니다.
관리 역량은 가장 국지적이고 복잡한 유형의 역량입니다. 관리직 직원이 관리 업무를 수행하는 데 필요한 역량입니다.
대부분의 경우 회사는 다단계 관리 역량을 개발합니다. 최상위 수준에는 조직의 모든 임원이 갖추어야 할 역량이 있습니다. 또한 조직의 관리 수준에 해당하는 관리 역량. 예를 들어, 최고 관리자, 중간 관리자 등의 관리 능력. 이 계층 구조의 마지막은 특정 관리 직위의 특징인 특정 관리 역량입니다. 이상하게도 관리 역량 개발이 가장 어렵습니다. 이상적인 수퍼 매니저의 모델을 만들고 싶은 유혹이 너무 커서 실제로 구현되지 않을 것입니다. 따라서 개발할 때 필요충분역량의 원칙에 따라 최적의 집합을 관리역량 목록에 포함하는 것이 좋습니다.
역량 기반 접근 방식이 효과적인 인사 관리를 구성하기 위해 제공하는 몇 가지 기회를 고려해 보겠습니다.
1. "목표-활동-능력" 사슬을 염두에 두고 이 모델을 인적 자원의 전략적 관리에 적용할 필요가 있습니다. 이 사슬은 더 큰 목표를 달성하기 위해 일반적으로 더 복잡한 활동이 필요함을 의미합니다. 더 복잡한 활동에는 더 높은 전문 역량이 필요합니다. 더 높은 능력을 획득하는 데는 시간이 걸리며 종종 상당한 시간이 걸립니다. 결국 간단한 스킬도 평균 21일 만에 형성되고, 필요한 스킬이 여러 개 있을 수 있다. 또한 개인적인 자질을 개발하는 데 훨씬 더 많은 시간이 필요합니다. 때로는 몇 년이 걸립니다.
이 문제를 해결하는 방법은 다음과 같습니다.
. 조직의 전략적 관리 시스템과 전략적 인사 관리 시스템을 구현합니다. 그런 다음 직원이 몇 년 동안 직면하게 될 목표와 달성 방법을 알면 직원의 교육 및 개발을 위한 장기 프로그램을 계획할 수 있습니다.
. 직원의 현재 활동을 실용적으로뿐만 아니라 교육적으로 고려합니다. 이 경우 우리는 큰 스포츠의 경험으로 돌아갈 수 있으며 주요 대회 (세계 선수권 대회, 올림픽 게임) 이외의 모든 대회가 더 큰 대회를 준비하는 것을 볼 수 있습니다. 즉, 훈련 과정의 운동 선수는 미래에 경쟁하고 새로운 업적을 달성해야 할 조건에서 직접 훈련합니다. 따라서 그는 필요한 역량을 형성하고 개발합니다. 예를 들어 대회는 교육적입니다. 그리고 운동 선수의 임무는 우승하는 것뿐만 아니라 기술 수준을 향상시키는 것입니다. 또한 모든 대회에서 우승하려는 목표는 오래 전에 사라졌습니다. 단순한 대회에서 지는 것이 더 유리하지만 동시에 주요 대회에서 우승하기 위해 공부하고 준비합니다.
이 개념을 비즈니스에 적용하면 다음과 같이 말할 수 있습니다. 직원이 교육 실수가 아니라 과실로 인한 실수라면 실수를 하도록 내버려 두십시오. 이러한 실수로 인한 피해는 앞으로 여러 번 덮을 것입니다. 결국 직원이 자신의 능력을 높이면 지금보다 훨씬 더 큰 이익을 얻기 시작할 것입니다(지금은 실수를 하지 않더라도).
2. 인재 관리. 이것은 다음과 같이 공식화할 수 있습니다. 재능 있는 직원의 능력이 매개변수 중 하나 이상에서 자신의 직책의 능력을 초과하면 직원은 불만족을 느끼고 능력이 떨어지기 시작합니다.
또한 그러한 직원이 행복감을 느끼려면 직위의 요구 사항이 매개 변수 중 적어도 하나에서 현재 능력을 초과해야합니다. 당연히 여러 가지 조건이 있습니다. 초과분은 직책, 조직의 현재 작업 및이 직원의 심리적 유형에 적합해야합니다. 직원은 이러한 불일치를 인식하고 이에 대한 작업 등을 수행해야 합니다.
그러나 모든 어려움에도 불구하고 이 결론은 직원에게 동기를 부여하고 유지하기 위한 모든 범위의 기회를 열어줍니다. 가장 놀라운(역설적인) 예: 지불 금액을 늘리는 대신 직원의 전문적인 활동을 복잡하게 만들 수 있습니다. 물론 문제가 발생합니다. 복잡하게 만드는 방법과 양. 그리고 여기에서 이 직원의 역량 프로필 분석이 도움이 될 수 있습니다.
이 결론은 인간 잠재력의 실현에 대한 아이디어를 반영합니다. 아이디어는 전략적 방향과 목표가 조직의 첫 번째 사람의 결정을 기반으로 할뿐만 아니라 직원의 기존 미실현 역량 (다시 말하면 직원의 역량 분석)을 기반으로 결정된다는 것입니다. 도울 수있다). 사람들이 조직이 생활 수준을 보장할 뿐만 아니라 스스로를 더 충분히 실현할 수 있다고 느낀다면 최근에 "직원 참여"라고 불리는 현상이 있을 것입니다. 그러나 직원의 참여는 심리적 효과뿐만 아니라 경제적 효과도 제공합니다. 직원의 낮은 참여로 인해 조직이 고품질의 인사 관리 비용과 비교할 수 없을 정도로 막대한 돈을 잃는다는 것은 이미 반박할 여지 없이 입증되었습니다.
우리의 의견으로는 역량 기반 접근 방식의 매력은 조직의 계층 구조의 각 수준에서 인사 역량, 특히 관리 역량의 개발을 분석하고 평가하는 특별한 방법에 있습니다. 특정 작업의 우수한 성능을 결정합니다.
역량 기반 접근은 학생들이 지식과 ​​기술을 습득하는 것뿐만 아니라 관리 인력의 역량을 통합적으로 개발하는 데 중점을 둡니다.
역량 기반 접근 방식은 관리 인력의 역량 개발에 영향을 미칩니다. 이것은 Fig. 7.


쌀. 7. 역량 기반 접근이 관리 인력의 역량 개발에 미치는 영향
관리자의 동기 부여 능력에는 목표 지향성, 주도성, 자신감, 개인의 업무에 대한 관심, 책임, 자제, 자기 실현, 업무 유연성, 직원에게 영향을 미치는 것이 포함됩니다.
경영인의 지적 능력은 정보 기술, 의사 결정 기술 및 혁신에 대한 빠른 인식뿐만 아니라 기본 원칙과 관련된 지식을 기반으로 합니다.
관리 직원의 기능적 역량은 관리 직원의 기술 세트(자기 인식, 리더십, 대인 커뮤니케이션, 협상, 의사 결정 기술, 위임, 팀 빌딩, 갈등 관리, 효율적인 시간 사용)에서 나타납니다.
관리인의 대인역량은 균형 잡힌 관계 형성, 대인관계 이해, 회사에 대한 헌신, 도우려는 의지, 고객지향성, 직원의 낙관성 등에 기여한다.
많은 조직은 기성품 개발을 사용하지 않고 근본적으로 자신의 길을 가고 자신의 역량 구조를 개발합니다. 이것은 경험이 풍부한 전문가가 개발을 수행하는 경우에만 정당화될 수 있습니다. 왜냐하면 조직의 HR 관리자인 초보 개발자의 경우 이 작업은 자신의 힘을 넘어서거나 올바르지 않고 비효율적으로 기능하는 역량 구조를 만들 위협이 되기 때문입니다.

핵심역량

핵심역량

능력라틴어 경쟁에서 - "나는 달성, 나는 접근 방식에 해당합니다." 실제로 전문적인 능력은 수용된 규범과 표준에 따라, 즉 통제와 지속적인(계획되지 않은) 외부 도움 없이 성공적으로 업무 의무를 이행하는 능력입니다.

역량을 강조하는 목적은 회사의 효율성(품질 및 양)을 높이는 것입니다. 사람이 필요한 기술과 작업 결과를 보여줄 수 있다면 그는 우리에게 적합합니다. 능력의 예비 및 모니터링 중간 평가, 개발 지원 및 실수 수정, 결국 자신을 이해하기 위해 능력이 필요합니다.

"능력"의 개념과 그에 따른 할당 및 사용에 대한 접근 방식에 대한 많은 해석이 있습니다.

1. 핵심역량 -조직 및 단위의 주요 비즈니스 기능에 따라 직원에게 할당된 작업을 수행할 수 있도록 하는 전문가의 자질 및 성격 특성.

1. 특정 키 비즈니스 역량— 기업 문화의 특성을 고려하여 회사의 노하우 수준에서.
2. 직책에 대한 일련의 역량 완전한 com 세트청원(아래에 제시됩니다).
3. 제시된 역량 개인과 직업 모두자질(첨부 파일을 참조 4 ).

역량의 존재는 결코 목록을 배제하지 않습니다. 아빠작업 평가 매개변수,어떤 역량이 포함될 수 있는지, 그렇지 않으면 관리자와 직원 자신을 혼란스럽게 하여 평가를 너무 피상적이고 비효율적인 절차로 만들 수 있습니다. 예를 들어 직원 작업의 양적 지표 또는 외모 및 규율 평가를 역량으로 어떻게 대체 할 수 있습니까?

역량- 이것들은 단순화되고, 절대적인 이해로 축소되고 (또는) 합성되고, 성공적인 직원의 직업적 및 개인적 자산에 대한 "민속적" 정의(관리자 및 직원의 작업 언어가 바람직함)에서 분리됩니다. 또는 다른 기준(매개변수)이 있는 세트에서 기업 문화의 공통 언어가 있는 경우 이 회사 직원의 작업을 평가합니다.

다음과 같은 역량 기술과 능력.차이점은 기술은 예상되는 결과가 있는 특정 작업인 반면, 역량은 일반적으로 최종 결과의 관점에서 설명되지 않지만 궁극적으로 기술되거나 생성되어야 한다는 것입니다.

실제로 이러한 모든 접근 방식은 서로 교차하고 보완합니다. 예를 들어, 연례 성과 평가 또는 증명의 일환으로 대부분의 회사 직원은 일련의 역량으로도 평가됩니다. 후자를 기반으로 HR 부서는 회사 내 직원의 경력 개발 및 전문성 측면에서 각 직위 및 향후 역량 개발 목표 수준에 대한 성공 프로필을 작성할 수 있습니다. 특정 전문 분야의 모든 직위 그룹에는 공통의 전체 목록에서 고유한 역량 계층이 있을 수 있고 있어야 합니다. 이 계층 구조에는 가장 가치 있는 4-7개의 영역(핵심 또는 기본 역량)이 있습니다.

영업 부서장에게 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

■ 의사 소통의 자질;

■ 조직적 기술;

■ 클라이언트 오리엔테이션;

■ 기업가적 및 재정적 접근. 문학 편집자에게는 다음이 중요합니다.

■ 인내;

■ 주의;

■ 설득하는 능력;

■ "선천적인" 문해력.

다음은 세 가지 전문 프로필에 대해 우선 순위가 설정된 예입니다(표 1).

회사 내 실무자들에게 "사교성"또는 "관점의 진보성"이 의미하는 바는 거의 항상 명확하지만 오해를 방지하기 위해 그것이 무엇으로 구성되고 활동에서 그것이 무엇인지 수정하는 것이 더 좋습니다. 특정 직원 그룹. 클라이언트 비서의 의사 소통 기술에는 다음이 포함될 수 있습니다.

■ 긍정적인 자기 조정;

■ 전화 상담 경험;

■ 사람들을 돕기 위한 삶의 방향;

■ 개인적인 사교성.

사교성은 "어떤 클라이언트, 어떤 부름도 긍정적으로 인식하고 그 본질과 방향을 신속하게 이해하고 특정 문화적 규범과 지정된 매개 변수의 정보 필드에 따라 응답 할 수있는 능력"(능력 "비서 사교성"의 공식화 인터넷 회사 중 한 곳에서 — 메모. 인증.).

역량 작업 프로세스는 아래 표시된 것과 유사한 기술 순서로 가장 잘 수행됩니다. 이를 통해 회사 내의 모든 이해 관계자에게 가장 큰 영향을 미치고 이익을 얻을 수 있습니다.

전체 작업 주기조직 전반에 걸쳐 역량을 갖추고 있습니다.

1. 설명 전체 목록직원 그룹, 전문가 그룹의 성공적인 작업에 중요한 역량.

1. 기본(핵심, 핵심) 역량 또는 거시적 역량의 할당. 거시적 역량은 개발하기 어렵고 모방할 수 없는 제품(경영 노하우, 지적 및 조직적 결과)을 만들고 배포하기 위한 기술로 표현되는 전문 지식, 기술 및 경험의 고유한 조합입니다.
2. 필요한 세부 수준을 달성합니다.

테이블 1. 세 가지 전문 프로필의 우선 순위 1

역량	위치
	거래 대표 활동적인 매상	비서	관리자
낯선 사람과 빠르게 관계를 형성하는 능력	필요한	신경쓰지마	바람직한
정중하고 친절한 의사 소통	필요한	필요한	필요한
설득하는 능력	필요한	바람직한	필요한
공개적으로 말할 수 있는 능력	신경쓰지마	신경쓰지마	필요한
의사 소통의 필요성	필요한	신경쓰지마	바람직한
잘 전달된 연설	필요한	바람직한	필요한
문법적으로 올바른 말	필요한	필요한	필요한

1 표 1은 책을 기반으로 함 이바노바 S.채용 기술: 한 시간 안에 사람을 평가하는 방법. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. 직위 성공 프로필 생성(아마도 직무 설명, 직위 및 공석에 대한 요구 사항 프레임워크 내에서) - 표준.
2. 직원의 개별 개발뿐만 아니라 회사의 개발 및 작업과 관련된 역량 개발의 목표 수준(점수 또는 척도 사용)에 대한 설명.
3. 달성 가능한 목표 설정 및 일련의 개발 활동 정의: 인턴십, 교육 등 역량 개발의 목표 수준 달성을 위한 하위 작업 일정 잡기, 예: "더 영향력 있는 사람 되기": 관심을 끌 수 있음, 독단적임, 아이디어 정당화 , 적극적으로 경청하고, 지원을 요청하고, 다른 사람들이 행동하도록 격려하고, 협상합니다.

7. 수준 달성 지표 식별("더 영향력 있는 사람 되기" 하위 작업에서 지원 요청: 모든 이사회 구성원의 지지를 얻음).

역량의 계층화된(규모) 표현의 예(관리 역량 블록에서 리더십 블록의 주요 역량 중 하나의 수준 일정 수립)는 표에서 찾을 수 있습니다. 2.

테이블 2. 미래를 예측하는 리더십, 직원들에게 영감을 주고, 최고 관리자를 평가하기 위한 전략적 계획("감시" 기능으로).

수준	관리 능력
	회사의 미래를 만듭니다. 효과적인 미래 계획에 직원을 참여시키기 위한 유용한 표준을 개발하고 구현합니다. 이러한 기준의 효과성과 직원 참여를 체계적이고 지속적으로 평가합니다.
	회사의 미래를 만드는 일에 적극적으로 참여합니다. Polyvolume은 조직의 미래에 대한 비전을 만들고 공식화하는 능력을 보여줍니다. 미래의 그림을 그리는 과정에 다른 사람들을 참여시킵니다. 자신의 행동과 가치를 통해 미래에 대한 믿음을 강화합니다 (개인 예)
	회사의 미래상을 발전시키는 것의 중요성을 평가할 수 있고, 자유시간이 있을 때 그것을 달성하는 방법 개발에 참여하거나 주주로부터 직접적인 지시를 받을 수 있습니다.
네번째	미래의 그림을 그리는 방법에 대해 거의 생각하지 않으며 일상적인 일에 몰두합니다.
	소문을 사용함, "없는 것을 생각한다", 미래에 대한 확신이 없음, 일상적인 활동에 집착, 일상사에 몰두함, 심리적으로 집착함

핵심 역량을 강조하는 원칙, 작업 성과 및 고객 서비스에 대한 표준 작성은 직원 등급을 매기는 과정을 통해 가장 잘 "볼 수" 있습니다.

직원의 작업 등급 및 표준화의 단계별 프로세스

1. 등급(대규모 직원 그룹, 관리 상태, 권한 및 결과적으로 지불 수준이 유사) 및 해당 범주 내의 직원 식별.

2. 직원 평가를 위한 기본 역량 또는 기준의 식별 및 설명. 예를 들어, 관리 기술, 영업 기술, 전문 지식 및 전문 지식, 개인 자질 등이 있습니다.

3. 회사의 모든 부서 직원의 전체 범주에 대해 기본 역량 블록 내에서 역량을 처방합니다. 예를 들어, "관리 기술" 블록을 설명하려면 다음과 같은 질문에 답해야 합니다. 다양한 범주의 직원에게 기본적으로 필요한 관리 기술은 무엇입니까? 회의를 진행하는 능력(회의 기술에 따라 더 자세히 분류할 수 있음), 사업 계획을 작성할 수 있는 능력(주제, 볼륨, 작업 등을 더 자세히 작성할 수 있음) 및 기타 여러 가지. 기타

4. 다양한 범주의 직원에 대한 주요(가장 중요한) 및 이차 역량 식별 및 특정 부서 및 직위의 업무 특성에 따라 다릅니다. 예를 들어, 콜센터 운영자의 경우 외부 데이터는 최소한의 값을 가지며 전화 통신 기술(상세하게 서명됨), PC에서 타이핑 속도 및 작업량, 즉 단기 기억, 주의 전환 속도 및 개인 "비 과민성"은 최대 값을 갖습니다.

필요한 경우 기본 역량 블록과 기본 역량 블록 내에서 주요 및 보조 역량에 다른 가중치(색인) 값을 할당합니다. 핵심 역량 블록은 할당된 서로 다른 가중치에 따라 상대적으로 인덱싱됩니다. 이를 통해 직원 활동의 주요 사항을 강조 표시하고 다른 부서의 직원 활동의 효율성, 유용성에 대한 비교 회계를 입력 할 수 있습니다.

인증 프로세스의 각 직원은 특정 총 점수를 받기 때문에 일부 직원은 다른 직원과 비교할 수 있을 뿐만 아니라 보유 또는 부서 전반에 걸쳐 직위, 범주를 일치시키기 위한 포인트 기준과도 비교할 수 있습니다.

6. 기본 역량 블록 내에서 개별 역량의 각 개발 수준 및 필요한 경우 주어진 기본 블록 전체에 고유한 점수(예: 1에서 5까지)가 할당되며, 이는 다음과 같이 구두로 자세히 설명됩니다. 활동을 수행하는 순위 또는 표준. 수행 표준을 설명할 때 필요에 따라 개인 및 전문적인 자질, 기술, 지식 및 개발 수준과 같은 역량을 설명하는 것 외에도 다른 접근 방식을 적용할 수 있습니다.

■ 프로세스 요구 사항 - 비즈니스 프로세스 또는 활동 알고리즘에 대한 설명 또는 직원 및 부서와의 상호 작용.

■ 업무 수행의 질에 대한 요구사항;

■ 정량적(완료된 작업량 및(또는) 상품, 구색 및 경제 지표 등) 및 시간적 성과 지표(용어), 노동 생산성 지표에 대한 설명;

■ 직원 활동의 혁신, 기업 내, 부서 내 및 외부 이미지 결과를 고려합니다.

7. 또한, 작업 성과 표준은 증명에 사용되는 것 외에도 작업 설명, 부록, 직위 및 공석에 대한 요구 사항, 직원 및 기타 직원 범주에 대한 설명 및 시스템 전체 문서에서 정당한 위치를 찾습니다.

이미 등록되어 있으면 인사 인증 준비가 크게 간소화됩니다.

업무 수행 기준을 만드는 단계,직위와 직업에 연결되어야 합니다.

1. 조직 직원의 일반(전체 조직에 대한 세부 목록 또는 특정 역량) 역량 식별.

1. 특정 유형 및 수준의 직원에 대한 핵심 역량 강조. 예를 들어, 특정 수준의 모든 창고 직원 및 관리자의 경우.
   1. 필요한 경우 가중치를 부여하여 역량을 부여합니다.
   2. 각 핵심역량, 지표, 매개변수), 특정 작업장 또는 일반적인 직위에 대한 기준에 대한 작업 성과의 참조 수준에 대한 설명 - 작업 성과에 대한 표준 작성, 직원 그룹에 대한 고객 서비스, 특정 범주의 직원 등

직원의 성공을 평가하는 다음 기준, 소위 디지털 표준:

"1" - 초기 수준(불만족);

"2" - 필요한 수준 미만입니다.

"3" - 상당히 만족함(중간 수준) - 위치 기준;

"4" - 평균보다 우수합니다.

"5" - 기대치를 초과합니다.

(분명한 비준수 또는 증가된 준수로 인한 "위험 영역"이라는 극단적인 값에 주로 주의를 기울입니다. - 메모. 인증)

결정할 때 레벨 참조평가 및 설명 방법을 결합한 행동 기반 평가 척도(BARS)가 사용됩니다. 직원은 미리 선택된 척도 행동 가치(어떻게 되어야 하는지, 어떻게 되어야 하는지)에 따라 자신의 행동을 준수한다는 측면에서 관리자에 의해 평가됩니다. 이 방법론을 테스트로 전환하면 직원 스스로가 스스로 평가할 수 있습니다. 테스트가 직원에게 "공개"되어 있다면 방법론은 이미 자체 학습 도구입니다.

고객 중심 점수는 다음과 같습니다.

■ 직원은 자신이 약속이 없다고 생각하는 경우 대기 중인 고객을 무시할 수 있습니다.

■ 고객과 필요한 만큼의 시간을 보내고, 추가적으로 전화 및 이메일로 상담합니다.우편;

티필요한 정보가 없는 경우 고객과의 상담을 거부할 수 있습니다.

■ 짜증나는 클라이언트를 자연스러운 현상으로 인식하고 침착하고 정중하게 그와 함께 일합니다.

필요한 지식이 없으면 독립적으로그의 작업에서도 사용합니다.

■ 내담자가 화를 내면 정당한 말을 한다. (올바른 선택은 기울임꼴입니다. — 메모. 인증)

클라이언트 지향의 원칙은 그렇지 않으면 클라이언트와 관련하여 "팀"의 표현이라고 부를 수 있습니다. (고객— 사업의 일부가족들,우리 팀의 구성원) 및 서비스 표준 개발을 위한 이념적 기반.

표 3은 특정 기준의 성공적인 운영에 대한 중요성에 대한 전문가 평가를 기반으로 서로 다른 가중치로 기준을 할당하는 예를 보여줍니다.

테이블 3. 평가방법을 이용한 직원 평가 및 평가기준(계수)의 가중치 구성요소 할당

	평가기준, 역량	비중(계수)	포인트들	최종 성적(포인트)
	실행 속도, 성능			3×4= 12
	모습
	규율, 직장에서의 존재
	팀 내 커뮤니케이션 능력(팀 정신 지원)
	외부 에이전트와 통신
중요한 기준에 따른 점수 합계: 24
2차 기준 점수 합계: 6
전체 최종 점수 30점(타 사업자 비교용)

메모.핵심, 가장 중요한 평가 기준은 기울임꼴로 강조 표시됩니다. 그들에 따르면이 직원을 다른 직원과 비교하거나 준수 기준과 비교합니다.

위의 표에서 세 가지 주요 평가 매개변수가 기울임꼴로 표시되어 있습니다. 그것들이 가장 중요합니다. 그들에 따르면 우선 다른 직원과 비교하거나 준수의 포인트 기준으로 전문가의 적합성을 판단 할 수 있습니다.

준수의 점수 기준은 사전에 인정됩니다. 중요한(핵심) 기준이나 전체 최종 점수 등에 대한 특정 점수 합계보다 낮을 수 없습니다.

최종 총점은 기준에 따른 점수의 합에 특정 가중치(계수)를 미리 곱한 것과 같습니다.

표준은 직원의 70-80%가 지정된 성공 기준을 충족하는 경우입니다. 나머지 직원은 지정된 기준의 막대 위와 아래로 거의 균등하게 나뉩니다. 직원이 정해진 기준보다 30% 이상 높으면 더 높은 직위로 옮기거나 권한을 확대하는 방안을 고민해야 한다. 성능이 지정된 기준 또는 표준의 기준보다 낮은 경우에는 반대로 수행해야 합니다.

의미 수준에서 인사 평가를 위한 역량 할당 및 사용에 대한 접근 방식의 수많은 용어 및 실제 차이점을 결합하기 위해 간단한 "종속성" 시퀀스를 생성합니다.

■ 어떤 사람이 진흙 항아리를 만들 수 있으려면(예를 들어, 호텔이 독창적이라고 주장하고 그러한 항아리를 손님을 위한 무료 기념품으로 사용함), 그는 자신의 멘토를 이해하고 특정 타고난 기술과 욕망( 동기 부여), 학습 과정을 수강하십시오 (필요한 양으로 유용한 경험을 얻으십시오). 그런 다음 그는 실용적이고 이론적 인 성격에 대한 필요한 지식을 갖게 될 것입니다. 그는 유능할 것입니다.

■ 우리가 그를 고용하려면 그가 우리와 함께 일하기를 원하는지, 그리고 이 방향에서 그의 동기가 무엇인지(가능한 관계의 성격과 기간, 통제하고 동기를 부여하는 방법을 결정하기 위해) 무엇인지 알아내야 합니다. 그는 노동 기술과 의사 소통 기술을 잃었지만 일하지 않았습니다.

핵심 역량 강조를 시작하는 방법은 무엇입니까?조직의 주요 비즈니스 기능과 관련된 작업 내용 분석에서.

1. 전체 판매 장치의 작업을 분석하고 모든 직원의 책임을 조정하고 모든 작업이 상호 연결되는 방식을 결정합니다.

1. 분석을 위한 특정 작업 선택.
   1. 직원들의 실제 업무를 관찰하고, 직장 내 사람들과 인터뷰하고, 설문지를 활용한 인터뷰를 통해 필요한 정보를 수집” 1 .

1 패트렐 C.판매 관리. - 상트페테르부르크: Neva, 2004. - S. 220.

작업 내용 분석을 기반으로 많은 중요한 문서를 작성할 수 있습니다.

■ 핵심 및 추가 역량 목록, 표준 요구 사항;

■ 직무내용, 자격요건 등

핵심역량 및 기타 평가기준 파악

모집 기관 "가족 이유로", 모스크바. 주요 비즈니스 기능은 자격을 갖춘 직원을 합당한 부모 및 자녀와 연결하는 것입니다. 사명: 어린이의 적극적인 개인 발달을 위한 최고의 교사와 유모. 경쟁 우위: 정말 우수한 직원, 실제 선택 조건, 제안된 직원 검증.

두 파트너 당사자를 연결하는 에이전트의 작업(주요 작업, 기능)은 유모 및 튜터와의 인터뷰 수행, 개인 및 전문 역량 평가, PC의 데이터베이스 유지 관리, 부모와 자녀의 요구 사항 파악, 당사자 소개로 구성됩니다. 서로, 상호 의무에 대한 계약 체결 , 가족 직원의 성공 추적, 어려운 상황 해결 참여.

위의 모든 정보를 바탕으로, 키 구성 요소경향직원은:

■ 통찰력(사람 이해);

■ 다단계 협상을 수행할 수 있는 능력(개인 및 전화);

■ 사교성과 타고난 선의;

■ 정확한 계산을 위한 분석 능력;

■ 자기 조직화 및 시간 조직화;

■ 팀에서 일하는 능력.

이러한 공식은 공통 언어 수준에서 과학적 기반을 요약하지 않고도 모집 기관의 모든 직원이 이해할 수 있습니다.

추가 자질: 사건과 얼굴에 대한 뛰어난 기억력, 갈등 해결 기술.

추가 요구 사항: 유모, 가정교사, 교사 및 심리학자로서 아동 및 청소년과 함께 일한 성공적인 경험; 아이들과 함께 일하는 자연스러운 성향 - 아이들에 대한 사랑, 가족 가치에 대한 헌신; 좋은 신체 건강.

특별 요구 사항: PC에서 고속 인쇄, 우수한 주의 지속 시간, 서비스 계약서 작성에 대한 기본 지식.

핵심 역량이 추가 요구 사항 등으로 원활하게 흘러간 것을 볼 수 있습니다. 이는 이러한 역량이 핵심이지만 해당 유형의 유일한 역량이 아님을 다시 한 번 강조합니다. 비밀은 우리의 주의력과 기억력이 40개의 필수 항목 목록을 즉시 다룰 방법이 없기 때문에 다양한 종류의 구조화에 의존하게 만든다는 것입니다. 그러나 이것이 핵심 역량을 식별하는 접근 방식이 무작위적이고 일시적이라는 것을 의미하지는 않습니다. 반대로, 그것은 매우 자연 스럽습니다. 먼저 주요 사항을 골라낸 다음 주요 사항이 이해되지 않는 것, 마지막으로 바람직한 것입니다. (지원서 작성 및 기타 섹션에 대한 섹션을 참조하십시오.)

하지만 그게 다가 아닙니다. 위의 평가 기준에 개인적인 자질과 특성을 추가할 수 있습니다.

C. 위에서 이미 언급한 책의 Fattrell은 역사적으로나 논리적으로 위에서 언급한 자격 요건보다 훨씬 더 고전적인 접근 방식을 제시합니다.

“대부분의 영업 관리자는 영업 대리인에게 필요한 최소한의 특성을 다음과 같이 정의합니다.

1. 지능은 높은 수준의 복잡한 작업을 수행하는 데 필요한 정신적 능력입니다.
2. 교육 - 평균 이상의 학업 성취도를 보이는 교육 기관의 졸업.
3. 강한 성격은 성공, 자신감, 주도성, 긍정적인 인생관, 재치, 성숙함, 경력 사다리를 오르기 위한 미리 만들어진 현실적인 계획을 갖는 데 중점을 둡니다.

4. 경력 - 단순한 공무를 넘어 성실하게 업무를 수행함. 사람이 방금 공부를 마친 경우 교육 기관의 활동 및 프로젝트 개발에 대한 적극적인 참여는 평균 이상입니다.

1. 신체적 특징 - 좋은 첫인상, 좋은 외모, 단정한 옷차림, 좋은 몸매.

1 패트렐 C.판매 관리. - 상트페테르부르크: Neva, 2004. - S. 222.

서구 사회는 겉보기에 평범한 상업 대리인과 관련하여 그렇게 높은 기준을 감당할 수 있는 반면 러시아에서는 그렇게 할 수 없는 이유는 무엇입니까? 이것은 우리가 합당한 대가를 정말로 합당하게 지불할 때 가능해질 것입니다. 이것들은 분명히 충분하지 않습니다. 위협과 위협이있는 부적절한 양육의 결과로 우리 아이들은 논리적 인 능력을 적절하게 개발하지 못하고 독립적으로 생각하는 능력과 성격의 포괄적 인 발달에 대한 욕구가 상실되고 의지 부족, 즉 의지와 매우 지도자 *와 성공한 사람을 구별하는 목표를 달성하려는 강한 열망. 따라서 서비스 부문의 판매자에게는 특히 중요합니다. 논리적 능력을 발달시켰다조화로운 조합과 비유적, 관능적, 관능적(우반구 사고)의 발달과 더불어 의지적 자질목표 달성과 자신과 다른 사람들을 설득하는 능력. 부록 9는 다른 사람과 자신의 사고 방식을 결정하기 위한 간단하지만 매우 효과적인 테스트를 제공합니다. 또한 키를 사용하지 않고 각 항목의 세 가지 질문 중 하나 또는 다른 유형의 학습 및 사고 방식(오른쪽 반구, 왼쪽 반구 또는 등반구)을 나타내는 것을 추측하여 자기 이해 테스트로 사용할 수 있습니다.

더 복잡한 테스트(다변수, 다중 모드)를 수행하기 전에 다음과 같은 단순하고 잊혀진 항목에 대해 자신과 다른 사람들을 평가하십시오. 귀하의 직원, 지원자는 프로세스(우뇌) 또는 결과(좌뇌) 지향적입니까, 아니면 혼합 유형입니까? 다른 유형의 활동에는 다른 사람들이 필요합니다. 일부는 세부 사항에 집중하고, 주요 사항을 놓치고, 다른 일부는 주요 사항을 보고, 세부 사항을 잊어버립니다.

이 테스트는 성격 발달 수준을 측정하지 않습니다. 테스트를 받는 사람이 같은 반구형인 것으로 판명되더라도 별도의 대화가 필요합니다. 이 테스트는 누군가를 빠르게 평가하는 데 사용되는 간단한 설문지를 작성하는 훈련에 사용할 수 있습니다. 10-15개의 질문에 이어 선택한 답변에 대한 토론, 표준 구조화된 인터뷰의 몇 가지 질문 - 목표 달성을 위한 전략을 수립하는 방법, 정보를 처리하는 방법, 달성하고자 하는 것, 무엇을 원하는지 이미 이해하고 있습니다. 일 등에 대한 그의 아이디어 지도입니다.

테스트에는 세 가지 요소만 있으므로 질문의 세 가지 심리적 방향, 즉 정보의 좌뇌 처리와 목표 달성 방법, 우뇌, 혼합의 이면에 있는 현실을 아주 쉽게 이해할 수 있습니다. "테스트의 프리즘을 통해" 운이 좋다면 논리적으로나 비유적으로나 잘 생각하고 잘 구성된 분석적이고 직관적인 능력을 가진 발달되고 통합된 성격의 모델인 이미지를 보게 될 것입니다. 작업 과정과 비즈니스 목표를 달성하기 위한 시간 압박.

시험의 열쇠를 사용하기 위해 서두르지 마십시오. 답변을 직접 정렬한 다음 핵심과 비교하십시오. 아직 시작하지 않은 경우 정신 진단자로 경력을 시작할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 이와 관련하여 우리는 전문 정신 진단의 통과 의례로 추천할 수 있는 훌륭한 책을 인용합니다.

"다변량 테스트 설문지의 개발 및 해석에 대한 올바른 접근 방식을 사용하면 다음과 같은 심리 측정적 격언을 고려할 필요가 있습니다. 많은 질문) 행렬의 다변량 분석에서 특징의 다차원 공간의 미리 결정된 점 근처를 지나가는 벡터를 제공할 것입니다. 이에 따라 특성 공간의 모든 궤적(이 특정 목록의 항목 그룹화를 제공하지 않는 희소한 공간 포함, 척도 제공하지 않음)은 상관된 질문 그룹으로 채워질 수 있으며 다음을 측정하는 새로운 척도를 얻을 수 있습니다. 설문지가 원래 버전에서 측정한 것의 중간 정도입니다.

척도(특성)의 하나 또는 다른 시스템의 선택은 주로 개발자의 의도 또는 그가 마음대로 사용할 수 있는 초기 목록에 따라 결정됩니다." 1 .

위의 고려 사항의 결과, 이전에 식별된 핵심 역량이 이러한 자질과 성격 특성의 결과이기 때문에 "For Family Reasons" 모집 기관의 직원을 평가하기 위한 다른 기준에 일부 "교정 터치"가 추가됩니다. 강한 의지, 논리적 발전능력과 비유적 감각적 사고(관능적, 감성적 지능).

다양한 인센티브는 직원이 효과적으로 일하도록 장려합니다. 보수, 전문성 개발, 경력 전망... 전문적인 의무를 수행할 수 있는 능력은 직원의 잠재력, 특히 조직에서 받는 훈련, 신체적, 도덕적으로 결정됩니다. 상태. 나쁜 직원은 없으며 회사에 적합하지 않은 직원이 있습니다. 정신적으로 또는 서면으로 조직의 장 또는 부서장과 함께 이상적인 직원의 초상화를 편집하여 현대적이고 유능한 HR 전문가가 역량에 따라 후보자를 선택합니다. 신입 사원이 해당 직책에서 성공적으로 일하기 위해 갖추어야 할 특성을 어떻게 결정합니까?

능력의 개념

능력의 개념은 라틴어 competo(“대응하는, 적합한”)에서 유래했으며 특정 수준에서 전문적인 문제를 해결하는 전문가의 개인적 능력을 의미합니다.

인사 평가의 관점에서 역량은 개인, 전문 등의 숫자로 이해됩니다. 회사의 모든 직원 또는 특정 그룹의 직원에게 요구되는 자질. 이것이 그들이 일에서 보여주어야 할 것입니다.

현재 "역량"의 개념에 대한 많은 정의가 있으며 전문가들은 서로 다른 해석을 제공하지만 두 가지 접근 방식이 주된 것으로 간주됩니다.

미국 사람접근 방식은 직원의 행동을 설명하는 것입니다. 즉, 여기서 역량은 직원의 주요 특성으로 직장에서 올바르게 행동하여 높은 결과를 얻을 수 있습니다.

일부로 유럽 ​​사람역량 접근은 작업 작업에 대한 설명 또는 작업의 예상 결과로 간주됩니다. 그들은 조직에서 채택한 표준에 따라 행동하는 직원의 능력을 특징으로 합니다.

일련의 역량(역량)은 개인의 개인적 특성(스트레스 저항, 팀워크 성향, 결과 집중, 명확한 목표 설정 능력, 계획 및 구성, 리더십, 정보 수집 및 분석, 아이디어 생성 및 축적 등)의 집합입니다. .), 기술(협상 능력, 고객 요구 식별, 그룹 작업, 의사 소통 기술 등), 행동 패턴(특정 상황에서의 전형적인 행동, 적응성 등).

역량 유형

직원의 능력은 사전에 해독되지 않은 용어이기 때문에 명확한 정의를 내리기가 매우 어려운 개념입니다. 모든 전문가는이 개념을 사용하는 작업에 따라이 개념을 자신의 방식으로 해석합니다. 역량은 다소 광범위한 개념입니다. 이것은 후보자가 특정 직책에 제공된 주요 임무에 효과적으로 대처할 수있는 능력입니다. 그는 또한 작업 과정에서 자신에게 발생할 추가 작업을 해결할 수 있어야 할 뿐만 아니라 향후 필요할 경우 특정 작업을 수행할 수 있어야 합니다.

형성 순간에 따라 다음 유형의 역량이 구별됩니다.

1) 취득직장에서뿐만 아니라 훈련 및 일상 활동, 지식 및 기술 과정에서. 이러한 역량은 적성 테스트를 통해 평가할 수 있습니다.

2) 자연스러운- 기본적인 성격 특성(외향적 또는 내향적, 정서적 균형 또는 불안, 불변성 또는 자발성 등). 타고난 능력의 평가는 성격 테스트를 기반으로 합니다.

3) 적응- 이러한 역량을 통해 개인은 새로운 환경에서 목표를 달성할 수 있습니다. 적응 능력의 평가는 성격 테스트의 도움으로 수행됩니다. 그들의 원천은 개인의 정서적 능력에 있으며, 이는 선천적일 수 있고 일생 동안 개발될 수 있습니다.

레벨에 따라 다음과 같이 다릅니다.

1) 기업능력. 그들은 회사의 존재와 가치에 대한 핵심 아이디어를 지원하며 회사의 모든 직책에 적용됩니다. 이러한 비즈니스 및 개인적 자질은 회사의 모든 직원에게 내재되어 있어야 합니다.

2) 관리모든 관리 수준의 고위 직책에 적용 가능한 역량. 여기에는 관리자가 설정된 비즈니스 작업을 성공적으로 해결하는 데 필요한 능력 및 개인 자질, 일련의 기술 및 능력이 포함됩니다.

3) 특별한역량(직원의 효과적인 직무 수행에 필요한 특수(전문) 지식, 기술 및 능력 시스템). 그들은 다른 부서의 특정 직위 그룹과 관련하여 또는 특정 직위와 관련하여 개발됩니다.

일부 조직은 핵심 역량만 개발하고, 다른 조직은 관리 역량만 개발하며, 일부 회사는 다양한 부서의 직책에 대한 특수 역량만 개발합니다.

응용 분야에 따라 다음과 같은 유형의 역량이 구별됩니다.

1) 교육 및 인지.이것은인지 활동의 기술과 능력, 계획, 분석, 자기 평가, 자신의 활동 성공 평가, 비표준 상황에서 행동하는 능력 등의 메커니즘 소유입니다.

2) 정보 제공.직원이 필요한 정보를 독립적으로 검색, 선택, 분석, 처리 및 전송할 수 있는 능력을 결정합니다.

3) 의사 소통.그들은 다른 사람들과의 상호 작용 기술, 그룹에서 일하는 능력, 다양한 사회적 역할에서 행동하는 능력을 특징으로합니다. 이 능력은 협상에서 사람의 효율성, 사람들에 대한 영향력의 강도로 나타납니다.

역량은 성격 자체에 의해 만들어집니다. 이것은 성격, 기질, 지능 수준, 사고의 특징, 능력, 개인 동기에 의해 영향을 받습니다. 개인의 행동도 조직의 가치와 원칙에 크게 영향을 받습니다. 따라서 많은 회사에서 역량 모델의 ​​기업 원칙과 가치를 포함하여 직원의 관심을 끌고 직원의 행동이 허용되는 지침과 일치하는지 확인하기 시작했습니다.

역량 모델

효과적인 사용을 위해 공통 기능에 따라 역량을 블록으로 결합하는 것이 일반적입니다. 역량 모델. 이것은 특정 작업을 성공적으로 수행하는 데 필요한 일련의 역량입니다. 모델에는 특정 목표의 달성을 미리 결정하는 전체 부서 또는 특정 직책의 직원에 대한 행동 표준에 대한 자세한 설명이 포함될 수 있습니다. 모델의 틀 내에서 직원의 "올바른"행동에 대한 일련의 역량, 수준 및 지표가 결정됩니다. 그것은 모두 특정 모델의 의도된 실제 적용에 달려 있습니다.

회사에 역량 모델 개발이 필요한지 이해하고 다른 사람의 모범을 맹목적으로 따르는 것이 중요합니다. 보편적 인 솔루션은 없으며 각 조직은 자체 규칙에 따라 운영되므로 어떤 경우에도 독창적 인 역량 모델이 필요합니다. 그럼에도 불구하고 전문가들은 효과적인 모델의 몇 가지 공통된 특징을 식별합니다.

이해의 용이성;

구조 및 설명의 단순성;

각 직원에 대한 관련성

모든 참가자에 대한 공정성.

모든 정보를 다루기 위해 많은 역량을 갖춘 모델을 생성해서는 안 됩니다. 복잡한 모델은 구현하기 어렵습니다. 역량에 포함된 행동 기준은 모든 사용자에게 적합해야 하며 모델의 의도된 적용 형태는 기업 가치와 일치해야 합니다.

결론

역량은 후보자를 평가하거나 선택하는 데 사용되거나 직원과의 전체 작업 시스템이 구축되는 기반이 될 수 있습니다. 대부분의 경우 회사는 주로 직원을 평가하고 직원을 훈련하여 노동 효율성, 동기 부여를 높이고 품질 표준을 개선하기 위해 역량을 가지고 일합니다. 역량 기반 평가는 회사에 대해 다음과 같은 다양한 관점을 제시합니다.

특히 서로 다른 부서 및 수준의 직원 간의 상호 이해 구축에 기여하는 작업 효율성에 대한 균일한 표준을 개발할 수 있습니다.

각 직원의 강점과 약점을 식별하고 개발을 위해 이 정보를 사용하는 능력

직원이 필요한 수준을 준수하는지 평가하고 경력을 계획할 수 있는 능력(예: 조직의 인사 예비비에 포함하도록 권장)

평가를 성공적으로 통과한 자격을 갖춘 직원에 대한 보상 패키지를 변경할 수 있는 기능.

결과적으로 직원들은 자신이 하는 일, 자신에게 부여된 요구 사항, 업무에서 성공하는 데 필요한 자질에 대해 더 잘 이해하고 자신의 강점과 약점, 전반적인 잠재력 및 경력 전망에 대해 배울 수 있는 기회를 얻습니다.

역량 모델 적용의 효율성은 인사 관리 도구의 능숙한 사용에 달려 있습니다. 그리고 역량 모델의 ​​공식 준수가 직원의 열악한 교육, 경험 부족뿐만 아니라 열악한 장비를 보상하지 않는다는 것을 잊지 마십시오.

"상업 조직의 HR 부서", 2015, N 4

경쟁하다- 해당, 적합) - 이것은 특정 클래스의 전문 작업을 해결하기 위한 전문가(직원)의 개인적인 능력입니다. 역량은 회사 직원(또는 일부 직원 그룹)의 개인적, 전문적 등의 자질에 대해 공식적으로 설명된 요구 사항으로도 이해됩니다. 이러한 이해에서 역량은 인력 평가에 사용됩니다.

일련의 역량; 주어진 주제 영역에서 효과적인 활동에 필요한 지식과 경험의 가용성

시맨틱 볼륨에 따라 역량에는 레벨이 있을 수 있습니다.

레벨이 없는 역량– 단순한 행동 기준으로 작업 유형을 다루는 모델. 모든 역량에 대한 하나의 지표 목록이 있습니다. 여기에서 모든 행동 지표는 모든 기능적 역할에 비독점적으로 적용됩니다.

레벨별 역량- 구현을 위한 다양한 요구 사항을 가진 광범위한 작업을 설명하는 모델입니다. 각 역량 내의 행동 지표는 별도의 목록(레벨)입니다. 이를 통해 여러 가지 다른 역량을 하나의 제목 아래에 표시할 수 있으므로 광범위한 기능적 역할을 포괄해야 할 때 역량 모델을 실용적으로 사용할 수 있습니다. 역량 수준의 도입은 이상적인 역량 프로필의 구조를 복잡하게 하지 않고 개인 역량에 대한 보다 적절한 평가를 허용합니다.

역량 유형

다음과 같은 유형의 역량이 있습니다.

• 교육 및 인지능력은 인지 활동의 기술과 능력의 집합입니다. 목표 설정, 계획, 분석, 성찰, 자신의 활동 성공에 대한 자체 평가의 메커니즘을 소유하고 있습니다. 비표준 상황에서의 행동 방법, 문제를 해결하는 발견적 방법의 소유. 측정 기술 보유, 통계 및 기타 지식 방법 사용.

• 정보 제공역량은 필요한 정보를 독립적으로 검색, 분석, 선택, 처리 및 전송할 수 있는 능력입니다.

• 의사 소통역량은 다른 사람들과 상호 작용하는 능력, 그룹에서 일하는 능력입니다. 다양한 사회적 역할 소개.

인사평가 역량

역량은 다음에서 사용됩니다. 회사. 이 경우 역량 세트는 주어진 회사의 직원이 성공하기 위해 필요한 자질을 설명하는 역량 모델입니다. 구별 가능기업 역량- 회사의 모든 직원에게 필요한,관리 능력- 회사 관리자(전체 또는 특정 수준만)에 필요하고 특정 범주의 직원에게만 필요한 특수(특정) 역량(예를 들어:영업 관리자

후보자의 능력 평가와 관련된 일반적인 실수는 채용 담당자가 "할 수 있는" 영역을 주의 깊게 평가하고 "원하는" 영역을 전혀 평가하지 않는 경우입니다. 결과적으로 우리는 시험 작업을 완료 한 테스트 된 사람과 ... 동시에 느리고 성능이 좋지 않은 직원을 얻습니다. 그리고 왜? 예, 그는 일하기를 원하지 않으며 그의 동기는 회사에서 채택한 표준을 충족하지 않습니다. "원하는" 영역에 무엇이 포함되어 있는지 알아봅시다.
1. "처럼"
자신이 할 수 있는 일의 대부분을 진정으로 좋아하는 사람들을 고용하십시오. 이것은 "세 개의 플러스와 세 개의 마이너스" 방법을 사용하여 쉽게 확인할 수 있습니다. 예를 들어, 사람이 공개적으로 말하는 것을 좋아하지 않는다면 그는 잘하지 못할 것입니다. 우리 모두는 매우 예의 바르고 책임감이 있어도 마음에 들지 않는 것을 빨리 없애고 싶어합니다. 반대로, 우리는 일을 즐길 때만 창의적일 수 있고, 스스로를 성취하고, 시계처럼 일할 수 있습니다. 직원들이 좋아하는 일을 하게 하는 것은 큰 동기부여가 됩니다.
2. "이익"
- 재료(돈, 보너스);
- 무형(명성, 지위, 인정, 팀 관계, 리더와의 관계)
- 필수(신체적 편안함, 건강, 안전과 관련된 모든 것).
좋은 것은 회사의 역량에 맞는 지원자의 동기입니다. 동기 그 자체는 좋고 나쁨이 아닙니다. 사람의 주요 동기가 돈이라면 이것은 결과의 도움으로 급여에 영향을 미칠 수있는 다른 사람보다 더 많이 지불하는 회사의 우수한 직원이 될 것입니다. 그리고 동시에 회사가 시장 평균 이하의 급여를 지급하면 재빨리 퇴사하는 역겨운 직원이 될 것입니다. 회사의 급여는 낮지만 훌륭한 팀이 있다면 팀 관계가 중요한 사람을 고용하십시오.
3. "가치"
후보자의 가치는 회사의 가치와 상충되어서는 안 된다. 그렇지 않으면 갈등이 불가피합니다. 취업을 신청할 때 항상 이것을 염두에 두십시오.

역량 모델

역량 모델이 조직에서 이 작업을 성공적으로 수행하는 데 필요한 일련의 역량입니다. 역량 모델에는 다양한 지식, 기술, 능력 및 개인의 특성이 포함될 수 있습니다. 그들에 대한 주요 요구 사항은 행동 지표의 형태로 설명되어야한다는 것입니다.

역량 모델 개발에는 다음이 포함됩니다.
1. 준비 단계(프로젝트의 목표 및 목표 설정, 프로젝트 계획, 정보 수집 및 분석을 위한 팀 구성).
2. 역량 모델의 ​​직접 개발.
성능 기준 선택;
기준 샘플의 결정;
특정 분석 기법의 선택;
정보 수집;
정보 분석 및 역량 모델 설계;
초안 역량 프로필의 유효성 확인.
3. 모델을 작업에 시작합니다.
역량 모델 또는 프로필을 개발하는 방법:
1. 행동 사례를 얻기 위한 인터뷰
인터뷰의 행동 사례 연구 방법을 통해 고품질 작업 수행에 필요한 역량을 결정할 수 있습니다. 사람들에게 직장에서 직면하는 중요한 상황에 집중하도록 요청함으로써 가장 중요한 역량에 대한 데이터를 수집할 수 있습니다. 응답자들은 자신의 업무에서 가장 어렵고 가장 중요한 영역에 어떻게 대처했는지 생생한 짧은 이야기를 들려줌과 동시에 이 업무를 수행하는 데 필요한 역량을 보여주었습니다.
2. 전문가 그룹과 협력
전문가의 역할은 관리자, 최고의 직원 또는 타사 전문가가 될 수 있습니다. 토론 과정에서 전문가 그룹은 허용 가능한 최소 및 최고 수준에서 작업을 수행하는 데 필요한 직원의 개인적 특성을 결정합니다.
3. 역량 라이브러리
역량 라이브러리를 사용하면 통계 분석을 위한 대용량 데이터를 단기간에 수집할 수 있습니다. 그러나 이러한 라이브러리 및 컬렉션의 데이터는 제한적이므로 이를 사용할 때 컴파일러에서 컬렉션에 포함하지 않은 역량을 놓치는 경우가 많습니다. 도서관은 새로운 역량을 식별하거나 역량의 뉘앙스에 대한 자세한 정보를 제공할 기회를 제공하지 않습니다. 역량 라이브러리는 프로필 개발의 다른 단계에서 수정할 수 없는 새로운 역량으로 생성된 역량 프로필을 보완할 수 있는 보조 정보 소스로 자주 사용됩니다.
4. 레퍼토리 그리드 방식
머리는 자신이 성공적인 작업 완료의 중요한 특성으로 정의한 일부 표시에 따라 직원을 그룹으로 구성합니다. 따라서 성과가 좋은 직원에게만 내재 된 자질이 드러납니다.
5. 업무 분석
직원 또는 감독자는 직원이 작업을 수행하는 동안 수행하는 각 작업, 기능 또는 작업을 매우 자세히 나열합니다. 이 방법은 역량 프로필을 개발할 때 일부 역량을 분석하는 데 유용한 매우 상세한 직무 설명을 제공합니다. 예를 들어, 직업에 필요한 참조 조건의 사양은 직업에 필요한 인지 능력을 설정하는 데 사용할 수 있습니다.
6. 직접 관찰
작업을 수행하는 직원은 이러한 작업을 수행할 때 보여주는 행동 지표의 서면 기록으로 관찰됩니다. 이는 리뷰 또는 사례 연구 인터뷰에서 전문가 그룹이 제안한 역량을 식별하거나 테스트하는 좋은 방법입니다. 그러나 이 방법은 초기 행동 사례 수집에 비용이 많이 들고 비효율적입니다.