Ki a válságból – Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához – Deming E. Edwards Deming „Ki a válságból

A könyv szerzője:

fejezet: ,

Korhatárok: +
A könyv nyelve:
Eredeti nyelv:
Fordító(k): ,
Kiadó:
Kiadás helye: Moszkva
A megjelenés éve:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
A méret: 4 MB

Figyelem! Ön letölt egy kivonatot a könyvből, amelyet a törvény és a szerzői jog tulajdonosa engedélyez (legfeljebb a szöveg 20%-át).
A kivonat elolvasása után a rendszer felkéri Önt, hogy lépjen a szerzői jog tulajdonosának webhelyére, és vásároljon teljes verzió művek.

Üzleti könyv leírása:

Ez a könyv azoknak szól, akik már megértették, hogy hagyományos módszerekkel nem lehet üzletet csinálni, mert a világ megváltozott. Edwards Deming század kiemelkedő tanácsadója, a "japán gazdasági csoda" egyik szerzője, intellektuális és morális kihívás elé állítja a hagyományos menedzsment sztereotípiáit. Forradalmi elmélete olyan filozófiát, módszereket és irányítási technológiákat kínál, amelyek szükségesek egy fenntartható, hatékony üzlet felépítéséhez, amely egyensúlyban tartja az összes érdekelt fél érdekeit: a fogyasztók, az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és a társadalom egésze. A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja különféle iparágak ipar, szolgáltatások és menedzsment. A könyv minden szintű menedzser, vállalkozó, mérnök és technikus, valamint szervezési, vezetési és mérnöki szakos tanárok és hallgatók számára érdekes lesz.

Szerzői jog tulajdonosok!

A könyv bemutatott töredéke a legális tartalom forgalmazójával, a „LitRes” LLC-vel egyetértésben kerül elhelyezésre (az eredeti szöveg legfeljebb 20%-a). Ha úgy gondolja, hogy az anyag közzététele sérti az Ön vagy valaki más jogait, akkor .

Edwards Deming. Ki a válságból: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához

Ma szeretném bemutatni az egyik kedvenc könyvemet: Edwards Deminget. Kiút a válságból: Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához. – M.: Alpina Kiadó, 2011. – 424 p. A könyv egyébként benne vanMinden idők 100 legjobb üzleti könyve(Jack Covert és Todd Sattersten szerint).

Mi olyan nagyszerű ebben a könyvben? Véleményem szerint ez adja a legerőteljesebb elméleti és részben gyakorlati alapot a gyakorló menedzserek számára abban a kérdésben, hogy mi a szervezeteink vezetése, milyen alapelveken alapuljon. Sok lándzsát törtek Deming tizennégy vezetési elve körül, amihez ismételten, véleményem szerint, nem szabad dogmatikusan viszonyulni. Ha ezeket az elveket "habbal véded", akkor miben lesznek jobbak Deming követői minden más dogmatikusnál!? Az idő múlik, és a dogmák (elvek) nem maradhatnak megingathatatlanok. Ugyanakkor Deming tanításának következő két pillére - a műveleti definíciók és a változékonyság megértése - túléli az évszázadokat!

Így…

Tudományos szerkesztők előszava

Az üzleti és társadalmi feladatokra alkalmazva a kulcsfogalmak operatív meghatározása lehetővé teszi a hatalmas gazdasági veszteségek megelőzését és a kockázatok csökkentését. Az operatív definíciók nagy jelentőséggel bírnak az emberek kölcsönös megértésében és közös kognitív tevékenységében. … Megpróbálva megérteni, miért hajlamosak a vezetők világszerte a primitíven leegyszerűsített („reflexív”), konfrontatív vezetési stílus sztereotípiáit reprodukálni, Deming arra a következtetésre jutott, hogy a probléma gyökere a szükséges ismeretek hiányában rejlik. a társadalmi-gazdasági rendszerek hatékonyságának kialakulásának mintái.

Egy bizonyos elv vakon követése, másolás sikeres módon a cselekvés potenciálisan fenyegetést jelent. Az ilyen rendszerekben a sikeres irányítás csak akkor garantált, ha tevékenységükben a menedzsment alanyait a folyamatosan fejlődő „világmodell” vezérli. Lehetőség van egy ilyen világmodell bemutatására a menedzsment számára különböző formák. Történelmileg a Deming híres 14 pontja - az amerikai gyártók cselekvési programja - lett az első ilyen forma. A következő években Dr. Deming megalkotta a szervezeti "világmodell" új, még általánosabb változatát - a mélyreható ismeretek rendszerét - tudományos fogalmakat és elveket, amelyek feltételesen négy fő területre csoportosulnak: a rendszer tulajdonságainak megértése. szervezetek, az optimális irányítási módszerek doktrínája változékonyság (változékonyság a) körülményei között folyamatok, objektumok és környezet; a tudáselmélet elemei; az egyéni és csoportpszichológiai ismeretek alapjai.

A csődöt általában úgy emlegetik, mint egy új üzleti projekt elindításának magas költségeit, a túlzott költségeket, a felesleges készletek leértékelését, a versenyt - minden, csak nem a tényleges ok - egyszerű és világos - rossz gazdálkodás.

1. fejezet.Láncreakció: minőség, termelékenység, költségcsökkentés, piacra jutás

Ennek a fejezetnek az a célja, hogy rámutasson egy stabil problémarendszer jelenlétére ipari vállalkozásés magyarázza el, hogy ha a rendszer stabil, miért felelős a menedzsment a minőség javításáért. …a közhiedelem az, hogy a minőség és a mennyiség összeegyeztethetetlen – nem lehet mindkettőt egyszerre. Azok, akik ezt állítják, nem tudják, mi a minőség és hogyan lehet elérni.

Egyértelmű és meggyőző válasz a következő kérdésre: „Miért nő a termelékenység, ha a minőség javul?” (1. ábra):

· Kevesebb átdolgozás.

· Nem sok veszteség.

Rizs. 1. A jobb minőség magasabb termelékenységhez vezet

A minőség egy termelési munkás számára mindenekelőtt az a lehetőség, hogy elégedett legyen a munkával, hogy büszke legyen a képességeire. A minőség javításával az elvesztegetett munkaórákat és az alulhasznált gépidőt kiváló termékekké és kiváló szolgáltatásokká alakítjuk.

Mi történik, ha javítjuk a minőséget? A termelékenység növekedésének szemléltetése a jobb minőség hátterében:

Indikátor	Javulás előtt (11% hibás termékek)	Javulás után (5% hibás termékek)
Általános költségek
A minőségi termékek előállításának költsége
A hibás termékek gyártási költsége

Mit tehetne a vezetőség? A menedzser és két művezető egyetlen kritériumot dolgozott ki, és nekilátott a munkának. Hét hét próba és hiba után működési definíciókat dolgoztak ki, mintákat készítettek az elfogadható és nem elfogadható termékekről, és nyilvánosan bemutatták azokat. Ez egy példa a rendszer megváltoztatásával járó termelékenységnövekedésre, nevezetesen a menedzsment által kidolgozott definíciók finomítására annak érdekében, hogy a folyamat könnyebben kivitelezhető legyen, semmint bonyolult legyen (2. ábra). A következő lépés a hibák 5%-ának megszabadulása.

Rizs. 2. A hibaarány csökkentése annak operatív meghatározásának bevezetése után, hogy milyen munkát tekintenek elfogadhatónak

Ha bankár lennék, addig nem adnék kölcsön pénzt új berendezésekre, amíg a hitelt kérő cég nem szolgáltat statisztikai bizonyítékot arra vonatkozóan, hogy teljes mértékben kiaknázza a meglévő berendezésekben rejlő lehetőségeket...

2. fejezet

Lloyd Nelson (a Nashua Corporation statisztikai módszerekért felelős igazgatója) irányadó kérdései és megjegyzései:

1. A menedzsment központi problémája a változékonyság jelentésének meg nem értése és az abban rejlő információk kinyerésének képtelensége.

2. Ha (mondjuk) 5%-kal javíthatja a termelékenységet, az értékesítést, a minőséget vagy bármi mást következő év logikus fejlesztési terv nélkül miért nem tetted meg tavaly?

3. A legtöbb fontos tényezők, amelyek bármely szervezet irányításához szükségesek, általában ismeretlenek és mennyiségileg meghatározhatatlanok.

4. A statisztikai ellenőrzés állapotában a hiba megjelenésére adott válasz hatástalan lesz, és új nehézségeket okoz. A változékonyság csökkentésével vagy az átlag megváltoztatásával, vagy mindkettővel javítani kell a folyamatot. A terméktulajdonságok forrásának tanulmányozása a gyártási folyamat legelejétől fogva hathatós eszközt jelent a fejlesztéshez.

"...és ha maga nem tud jönni, akkor ne küldjön senkit"

Ezek a szavak abból a levélből, amelyet William Conway (a Nashua Corporation elnök-vezérigazgatója) írt az egyik alelnöknek, válaszul arra a kérésre, hogy küldjön neki meghívót a Nashua Corporation látogatására. Ezzel a kifejezéssel Mr. Conway azt mondta, hogy ha ennek az embernek nincs ideje elvégezni a munkáját, akkor nem tehet érte semmit.

14 pont a vezetőségért

1. A cél állandóságának elérése – a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztése a versenyképesség elérése, a vállalkozások megmentése és a munkahelyteremtés érdekében.

2. Elfogadás új filozófia. Új gazdasági korszakban vagyunk. A nyugati vezetésnek el kell fogadnia a kihívást, és fel kell ismernie felelősségét azáltal, hogy a változás vezetőjévé válik.

3. A minőség-ellenőrzéstől való függés megszüntetése. Szüntesse meg a tömeges ellenőrzések szükségességét azáltal, hogy először a minőséget építi be a termékekbe. A minőséget nem tesztelés, hanem a gyártási folyamat javítása hozza létre.

4. Vessenek véget a beszállítók pusztán ár alapján történő megítélésének és kiválasztásának. Ehelyett minimalizálja az általános költségeket. Törekedjen arra, hogy minden ellátási típushoz egyetlen beszállítót találjon az alapján hosszútávú kapcsolat hűség és bizalom.

5. Folyamatosan és folyamatosan fejleszteni kell a termelési és szolgáltatási rendszert a minőség és a termelékenység javítása, ezáltal a költségek folyamatos csökkentése érdekében. A tűz eloltása nem jelenti a folyamat javítását. Az ellenőrző táblázat határain túlmutató pontok által meghatározott speciális eltérési okok azonosítása és megszüntetése sem jelent előrelépést. Ez egyszerűen a folyamat visszahelyezése oda, ahol a kezdetektől kellett volna.

6. Vegyen részt a munkahelyi képzésben.

7. Alakítsa ki a vezetést. A menedzsment feladata nem a felügyelet, hanem a vezetés. A menedzserek célja az legyen, hogy segítsenek az embereken, javítsák a gépeket és berendezési tárgyakat, hogy azok jobban működjenek. Át kell gondolni az irányítási módszereket mind a vezetők, mind a termelési dolgozók vonatkozásában.

8. Vesd ki a félelmet, hogy mindenki hatékonyabban tudjon dolgozni a cégért.

9. Az osztályok közötti akadályok lebontása. A kutatásban, a tervezésben, az értékesítésben és a gyártásban dolgozó alkalmazottaknak csapatként kell dolgozniuk, hogy előre jelezzék lehetséges problémákat a termékek előállításában és üzemeltetésében, valamint a szolgáltatások nyújtásában.

10. Elutasítani a szlogeneket, szlogeneket és célkitőzéseket a "nulla hibát" követelõ és a új szint teljesítmény. Az ilyen fellebbezések csak ellenségeskedést szülnek, mivel a legtöbb esetben az alacsony minőség és a termelékenység a rendszer lelkiismeretén múlik, ezért nem tartoznak a dolgozók alá. A menedzsment természetesen magasabb termelékenységet és kevesebb hibás terméket akar látni. Módszerük az, hogy jobb munkára szólítják fel a dolgozókat. A plakát rossz embereknek szól.

11. a) Az üzletben dolgozók mennyiségi normái és feladatai megszüntetése. Helyettesítsd őket vezetőséggel.

6) Szüntesse meg a célok szerinti irányítást. Hagyja abba a számokkal és a mennyiségi eredményekkel való gazdálkodást. Cserélje ki a vezetést. Az irányításhoz vezetőnek kell lenned. Ahhoz, hogy egy legyen, meg kell értened azt a munkát, amelyért Ön és az emberei felelősek. Ki a fogyasztó (következő lépés), és hogyan tudjuk a legjobban kiszolgálni? A kezdő menedzsernek meg kell tanulnia vezetővé válni és kezelni a fejlődés forrásait. Tanulnia kell az alkalmazottaitól arról, amit csinálnak, és sok új dolgot is meg kell tanulnia. Sokkal egyszerűbb azonban levágni a sarkokat, spórolni a szükséges tudáson, és a folyamat végére összpontosítani, hogy minőségi jelentésekkel, meghibásodási arányokkal, hibás arányokkal, készletekkel, értékesítéssel és emberekkel kezelje a kimenetet. Az outputra való összpontosítás azonban nem hatékony megközelítés egy folyamat vagy tevékenység javítására.

12. a) Döntsd le azokat a korlátokat, amelyek megfosztják a rendes munkavállalókat attól a jogtól, hogy büszkék legyenek a munkájukra. A hiányzás többnyire a vezetőség lelkiismeretén múlik. Amikor az emberek úgy érzik, szükségük van rájuk a munkahelyen, odamennek. A mestereknek nem a numerikus mutatókért, hanem a minőségért kell felelniük.

6) Döntse le azokat a korlátokat, amelyek megfosztják a vezetőket és a mérnököket a mesterségük iránti büszkeségüktől. Ez többek között az éves értékelések vagy minősítések és a célok szerinti gazdálkodás felhagyását jelenti.

13. A tanulás és az önfejlesztés széles körű programjának kialakítása.

14. Vegyünk rá mindenkit a vállalatnál, hogy együtt dolgozzanak egy alapvető változáson. Az átalakítás mindenki számára munka (3. ábra).

Rizs. 3. Shewhart-ciklus (más néven Deming-ciklus, ciklus PDCA : tervezni, csinálni, ellenőrizni, cselekedni)

3. fejezet

A. A halálos betegségek listája

1. A cél állandóságának hiánya olyan termékek és szolgáltatások tervezésében, amelyek megtartják a vállalatot üzleti életben és munkahelyeket biztosítanak.

2. Rövid távú fókusz: rövid távú gondolkodás (amely teljesen összeegyeztethetetlen a vállalkozás fenntartásának céljával), amelyet az ellenséges felvásárlástól való félelem, valamint a bankárok és részvényesek nyomása táplál.

3. A személyzet minősítése és besorolása. A számolás a degradációhoz vezető út. A teljesítményértékelés egyik fő eredménye a rövid távú gondolkodás és a rövid távú teljesítmény támogatása. Az embernek rendelkeznie kell valamivel, amit be tud küldeni értékelésre. A főnökének számokra van szüksége. Könnyű számolni. A számítások pedig mentesítik a menedzsmentet az értelmes mutatók kidolgozásának szükségességétől.

4. A menedzserek ugrálása egyik helyről a másikra.

5. Csak ismert mennyiségi kritériumok alapján történő gazdálkodás.

Valójában a legfontosabb számok a vezetőségnek szüksége van, ismeretlenek és számszerűsíthetők, de a sikeres menedzsmentnek szem előtt kell tartania őket. Például:

1. Az eladások megsokszorozódásának hatása, ha az ügyfél elégedett, és a fordított hatása egy csalódott vásárlónak.

2. Jobb minőség és termelékenység a folyamat minden szakaszában, sikeres minőségjavítással bármely korábbi szakaszban.

3. A vállalat minőségének és termelékenységének növelése, melyben a vezetés egyértelműen megmutatja, hogy politikája a vállalat megtartása, a piachoz alkalmazkodva, és ez a politika mindenki felé megingathatatlan.

4. Minőség és termelékenység javulás a folyamatos folyamatfejlesztés eredményeként, valamint a gyártási szabványok elutasítása, ill. jobb oktatás vagy jobb vezetés.

5. Javult a minőség és a termelékenység a kiválasztott beszállító, a beszerzési osztály, a tervezők, az értékesítési osztály képviselőiből álló csapatnak köszönhetően, valamint egy olyan ügyfélcégnek, amely új alkatrészt fejlesztett vagy egy meglévő alkatrészt újratervez.

6. Minőség és termelékenység javítása technológusok, gyártók, értékesítők és a fogyasztói cég képviselőinek csapatmunkája révén.

7. Éves értékelések miatti veszteségek.

8. Veszteség olyan akadályok miatt, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy büszkék legyenek képességeikre.

9. Hol találhatók egy teherfuvarozó cégnél olyan számok, amelyek üresjáratból vagy nem megfelelő karbantartásból eredő veszteségeket jeleznek?

B. Akadályok

· Reméljük az azonnali pudingot

· Az a feltételezés, hogy a problémák megoldásával, az automatizálás, lámpatestek és új berendezések bevezetésével átalakítjuk az iparágat.

· Példákat keresek... A másolás kockázatos.

· "A mi problémáink mások"

· Elavult programok az oktatási intézményekben

· Elégtelen képzés a statisztikai módszerek terén az iparban.

· Katonai szabvány és egyéb táblázatok használata a mintavételi átvétel ellenőrzéséhez.

· "Minőségellenőrzési osztályunk minden minőségi problémát megold."

· "Minőségirányítást vezettünk be." Aki a „minőség-ellenőrzés megvalósításáról” beszél, sajnos keveset tud arról, hogy mi az. Ahhoz, hogy a minőség és a termelékenység javítása bármely vállalatnál hatékony legyen, a felső vezetés által vezetett évről évre történő tanulásnak kell megvalósulnia.

· "Dehumanizált" számítógép.

· Az a meggyőződés, hogy csak be kell jutni a felvételibe. A programozónak hasonló problémája van. A munka végeztével megtudja, hogy egy kiváló programot írt, amely megfelel a TR-nek, de maga a TR nem volt tökéletes. Ha tudná ennek a programnak a célját, talán még tökéletlen TR-ekkel is alkalmassá tette volna erre a célra.

· A „nulla hiba” elmélet tévedése.

· "Bárki, aki segíteni próbál nekünk, kiválóan ismeri az üzletünket."

A minőségi körök soha nem helyettesíthetik a vezetés megingathatatlan felelősségét saját szerepének újradefiniálásában és a vállalati kultúra átformálásában.

4. fejezet Mikor? Meddig?

Felzárkózik? Az emberek kíváncsiak, mennyi időbe telik Amerikának, hogy utolérje Japánt. Ez egy releváns, de félreértett kérdés, félreértésből született. A japánok hátradőlnek és várják, hogy valaki utolérje őket? Hogyan lehet megelőzni valakit, aki folyamatosan felveszi a sebességet? Ma már tudjuk, hogy nem elég csak védekezni a versenytársak ellen. Azok, akik abban reménykednek, hogy boldogulnak a "bástyák építésével", már veszítettek.

5. fejezet Kérdések a vezetőknek

Ez a fejezet olyan kérdéseket tartalmaz, amelyek némi alapot adhatnak a vezetőségnek a felelősség megértéséhez.

6. fejezet Minőség és a fogyasztó

A minőséget három elem kölcsönhatásának eredményeként kell mérni (4. ábra)

Rizs. 4. A minőség három sarka

7. fejezet Minőség és termelékenység a szolgáltatásokban

Mindaz, amit a 14 pontról és a menedzsment betegségeiről tanultunk, mindkettőre vonatkozik termelő szervezetek valamint szolgáltató cégeknek. Ebben a fejezetben a szolgáltatási ágazatra koncentrálunk. Az Ishikawa diagram (5. ábra) segít abban, hogy megtaláljuk azt a célt, amelyhez nap mint nap ragaszkodhatunk egy tipikus szolgáltató cégnél.

Rizs. 5. Az ügyfélszolgálati költségek összetevői elektromos cég(Ishikawa "halcsontváza")

8. fejezet Néhány új alapelv a tanításhoz és a vezetéshez

A vezetés célja.A vezetésnek arra kell irányulnia, hogy növelje az emberek és a gépek termelékenységét, javítsa a minőséget, növelje a teljesítményt, és ezzel egyidejűleg büszkék legyenek a munkájukra. A tagadásban megfogalmazott vezetés célja nem lehet az ember hibáinak felfedezése és kijavítása. A hibák okainak kiküszöbölése segíti az embereket abban, hogy jobb munkát végezzenek kevesebb erőfeszítéssel. A vezető feladata a rendszer fejlesztése is, vagyis lehetőséget teremt arra, hogy mindenki folyamatosan javítsa teljesítményét, és egyre jobban élvezze a munkát.

Nyilvánvalóan rendkívül fontos, hogy az új embereket azonnal megtanítsuk, hogy jól végezzék munkájukat, amint elkezdik azt. Ahogy a tanulási görbe ellaposodik, a kontrolldiagram megmutatja, hogy a tanuló elérte-e a statisztikai ellenőrzés állapotát, és mikor. Ha egyszer elérte ezt az állapotot, a továbbképzés ugyanazzal a módszerrel nem ad semmit. Ha az ember munkája messze van a statisztikailag ellenőrizhetőség állapotától, a továbbképzés még mindig meghozhatja a hatását.

Szólnia kell a dolgozónak a hibáról? Fontolgat:

1. Elérték a statisztikai ellenőrzés működőképes állapotát? vagy

2. A dolgozó nem érte el a statisztikai ellenőrzés állapotát.

Először is beszéljünk az első munkásról. Statisztikai ellenőrzés állapotában a kérdésre adott válasznak nemlegesnek kell lennie. Hacsak a diagramja nem mutatja az eltérés konkrét okát, ebben az esetben már észre kellett volna vennie a vezérlőtábláján, és el kellett volna távolítania. Az itt javasolt alapelv az, hogy senkit sem szabad hibáztatni vagy megbüntetni olyan eredményekért, amelyeket nem tud befolyásolni. Ennek az elvnek a megsértése csak csalódáshoz és a munkával kapcsolatos elégedetlenséghez vezethet, és ennek következtében a termelési szint csökkenéséhez.

Példa a hibás szabályozásra . A hibás ellenőrzés háromféle problémához vezet: 1) a termelésben dolgozók frusztrációja; 2) félreértelmezés pontok a vezérlőtáblán; 3) a hibás termékeket a fogyasztóhoz szállítják.

Az ellenőrzési hibák kezelésének módszere az, hogy operatív módon meghatározzuk, hogy mi elfogadható és mi nem. A működési definíció tartalmazza a vizsgálati módszert, példát és kritériumokat, amelyek alapján döntés születik arról, hogy egy munka hibásnak vagy elfogadhatónak minősíthető-e. Az operatív definíció olyan definíció, amelynek jelentése kommunikálható másokkal; ez egy olyan nyelv, amelyen keresztül az emberek megérthetik egymást.

9. fejezet Működési meghatározások, megfelelőség, hatékonyság

Sok iparos szerint semmi sem fontosabb az üzlet számára, mint a működési meghatározások. Minden értelmes az emberi agyban kezdődik a fogalmakkal (gondolatokkal, ötletekkel, képekkel). Bármely szó, előírás, utasítás, specifikáció, mutató, tulajdonság, szabályozás, törvény, rendszer, rendelet jelentésének közvetítésének egyetlen módja annak leírása, hogy mi történik egy bizonyos művelet vagy teszt elvégzésekor.

Az operatív definíció lehetővé teszi, hogy egy fogalom határozott, mindenki számára világos formát kapjon. Az olyan jelzők, mint a „jó”, „megbízható”, „homogén”, „kerek”, „fáradt”, „biztonságos”, „nem biztonságos”, „munkanélküli”, jelentését nem lehet átadni mindaddig, amíg a minták operatív kifejezéseivel nem fejezik ki őket. , tesztek és kritériumok. A hétköznapi meghatározás fogalma kimondhatatlan: nem közölhető senkivel. Az operatív definíció az, amellyel értelmes ember megegyezhet.

A működési meghatározások a következők:

1. Speciális vizsgálati módszer egy anyag vagy részegység mintájára

2. A döntés meghozatalának kritériuma (vagy kritériumai).

3. Döntés: igen vagy nem, a tárgy vagy anyag megfelel vagy nem felel meg a kritérium(ok)nak.

A gyakorlat pontosabb, mint a tiszta tudomány; pontosabb, mint a tanulás. Shewhart szerint a gyártó és a szolgáltató iparágakban megkövetelt tudás és készség normái szigorúbbak, mint a tiszta tudományé. Működési definíciók nélkül a problémakutatás költséges és nem hatékony lesz, ami szinte biztosan végtelen vitákhoz és vitákhoz vezet.

10. fejezet Állami szervek szabványai és előírásai

Ellenzem azt a javaslatot, hogy a szabványosítási funkciót átadják a kormánynak. Ez nem egy rugalmas rendszer. Nem teszi lehetővé, hogy valamelyik gyártó eltérjen a szabványtól annak érdekében, hogy speciális és hasznos üzlet. Az ilyen körülmények között megalkotott szabványok általában elszigetelési, ellenőrzési és korlátozási eljárások formájában jelennek meg. Szűkítik a fogyasztók választékát.

11. fejezet Az eltérések általános és konkrét okai és fejlesztési lehetőségek. stabil rendszer.

A menedzsment és vezetés fő problémája kollégám, Lloyd Nelson szerint az, hogy képtelenség értelmezni a variációkban rejlő információkat. …az eltérések speciális okainak csökkentésére szükséges intézkedések alapvetően eltérnek azoktól a lépésektől, amelyek a rendszer által okozott változatok és hibák számának csökkentését célozzák. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a minőség javulásával miért csökkennek a költségek. Nagyon fontos, hogy az ipar és a tudomány megértse a különbséget a stabil és instabil rendszer között, és hogyan kell helyesen bemutatni az adatokat, hogy ésszerű következtetést lehessen levonni arról, hogy a rendszer stabil-e.

A vezérlőtábla jelzi a rendszeren kívüli eltérések meglétét. Az okot nem árulja el. Ennek megfelelően az adatok vizsgálatának első lépése annak megértése, hogy az adatok statisztikai ellenőrzés alatt állnak-e. Az adatok elemzésének legegyszerűbb módja a pontok megjelenési sorrendbe rendezése, hogy kiderüljön, van-e haszna az adatok által generált eloszlásnak.

ábrán A 6. ábra egy bizonyos típusú kamerában használt 50 azonos típusú rugó mérési eredményeinek eloszlását mutatja. A rugók feszességét 20 g erővel mértük. Az eloszlás elég szimmetrikusnak tűnik... Bármilyen kísérlet a 2. ábrán látható eloszlás használatára. 6 használhatatlan. Például egy adott eloszlás szórásának kiszámítása nem ad előrejelzéshez használható értéket. Nem mond semmit a folyamatról, mert instabil.

Rizs. 6. Normál eloszlású, de statisztikailag nem ellenőrzött adatok

Egy folyamat csak akkor reprodukálható, ha stabil.

A megfigyelések értelmezésének gyakori tévedése az, hogy minden esemény (hiba, hiba, baleset) betudható valakinek (általában valakinek) vagy valamilyen eseményhez köthető. Az tény, hogy a szolgáltató szektor és a termelés problémáinak nagy része a rendszerhez kapcsolódik. Néha a hiba valóban lokális, és a dolgozó alkalmatlanságának vagy lustaságának tudható be. A rendszerhibákat általános okoknak, az átmeneti, múló eseményekhez kapcsolódó hibákat pedig speciális okoknak nevezzük.

Az általános és speciális okok összekeverése a tervek felborulásához, nagyobb változékonysághoz és költségnövekedéshez vezet. Saját tapasztalataim alapján a legtöbb problémára és fejlesztési lehetőségre vonatkozóan a következő értékelést tudom adni:

· A problémák 94%-a a rendszerhez tartozik (menedzsment felelőssége);

· A problémák 6%-a speciális.

A jó irányítás és a jó kontroll feltételezi a számítások elvégzésének képességét a kétféle ok elkülönítésére.

Most két pazarlási forrást fogalmazhatunk meg, amelyek az eltérések specifikus és általános okainak összekeveréséből fakadnak.

1. Változás vagy hiba hozzárendelése egy adott okhoz, amikor az ok valójában a rendszerhez tartozik (általános okok)

2. Változás vagy hiba hozzárendelése egy rendszerhez (általános okok), holott az valójában egy konkrét ok.

szabályozás az közös tulajdonság hibák #1. A tétlenség ahelyett, hogy egy konkrét okot keresne, a 2. hiba gyakori tünete.

Shewhart felismerte, hogy még a jó menedzserek is követnek el időnként ilyen vagy olyan hibákat. Felismerte, hogy gyakorlati szabályokra van szükség ahhoz, hogy a kétféle hiba által okozott nettó gazdasági veszteséget minimalizálják. Ennek érdekében három szigma szabályozási határértékeket számított ki. A jövőbeli és múltbeli ismeretlen körülmények széles körében megalapozott és gazdaságos útmutatást adnak a mindkét típusú hibából eredő gazdasági veszteség minimalizálásához.

Statisztikailag kontrolláltnak, vagyis stabilnak nevezzük azt a stabil folyamatot, amelyben Shewhart nyomán nem mutatkoznak a változások különleges okai. A statisztikai ellenőrzés állapotában minden korábban azonosított speciális ok már megszűnt. A fennmaradó változékonyságot a véletlen, vagyis az általános okok határozzák meg, hacsak nem jelenik meg hirtelen új speciális ok. Ez nem azt jelenti, hogy a statisztikai ellenőrzés állapotában nincs mit tenni, csak azt, hogy ne reagáljunk túlzottan a konjunktúrákra, zuhanásokra, egy ilyen reakció csak további eltérésekhez vezet, és növeli a problémák számát. A következő lépés a folyamat javítására irányuló folyamatos erőfeszítés. A folyamatfejlesztés csak akkor hatásos, ha elérjük és fenntartjuk a statisztikai ellenőrzés állapotát.

Tölcsér Monte Carlo kísérlet. A 4. szabály ijesztő példája az új alkalmazott képzése. Ez a jövevény néhány nap múlva maga tanítja a következő jövevényt. Ugyanakkor a tanított módszerek a végtelenségig degradálódnak. De ki tud róla?

A szabályozási határértékek nem tűréshatárok. A szabályozási határértékek, amint valóban elértük a statisztikai ellenőrizhetőség állapotát, ezt a folyamatot jellemzik, és előrejelzést adnak a holnapra. A vezérlőtábla a folyamatunk hangja. A statisztikailag ellenőrzött állapotú minőségi jellemzők eloszlása napról napra, hétről hétre stabil és kiszámítható. A kibocsátás és a költségek is kiszámíthatók. Most gondolhat a kanban rendszerre vagy az éppen időben történő szállításra.

Sőt, amint William Conway rámutatott, a mérnökök és technológusok találékonyabbak, kreatívabbak, kezdeményezőbbek a folyamat javítása érdekében, amint látják, hogy statisztikailag ellenőrzött állapotban van. Úgy érzik, hogy a további fejlesztés az ő feladatuk. Statisztikai módszerek nélkül a folyamat javítására tett kísérletek csak találgatások, ami általában csak ront a dolgokon.

A vezérlőtáblák használatának két fő módja

1. Ítéletet hozni. Statisztikailag ellenőrzött állapotban volt a folyamat (régebben)?

2. A cselekvés igazolására (folyamatos). A vezérlési diagram a statisztikai ellenőrzés állapotának elérésére és fenntartására is használható a gyártás során. Ebben az esetben a folyamat már statisztikailag ellenőrzött állapotba került. Szabályozási határértékeket terjesztünk a jövőbe, és egyenként ábrázoljuk a pontokat.

Néha hasznos, ha a munkacsoport minden tagjához vezérlőtáblát készítünk. A dolgozó az ellenőrzési határokon kívül eső pontot látva szinte mindig azonnal azonosítani tudja a különleges okot és kizárja azt. Egy ilyen térképet csak a dolgozó és közvetlen felettese elemez.

Sok tévhit kering a reprodukálhatóságról. Teljesen helytelen például bizonyos számú terméket, például 8, 20, 50 vagy 100 terméket lemérni, és az ezekből a mérésekből kapott 6 szórást használni a folyamat reprodukálhatóságának mértékeként. Az első lépés az adatok elemzése egy folyamatábra segítségével annak eldöntésére, hogy a gyártási folyamat és a mérési rendszer statisztikailag ellenőrizhető-e. Ha igen, akkor a folyamat reprodukálhatósága nyilvánvaló lesz a vezérlőtáblából. Ha nem, akkor a reprodukálhatóság nem létezik.

A vörös gyöngyökkel végzett kísérlet annyira jellemző, hogy azt külön ismertetjük.

A statisztikai ellenőrzés nem zárja ki a hibás termékek jelenlétét. A statisztikai ellenőrzés olyan állapot, amelyben a változások véletlenszerűek és stabilak abban az értelemben, hogy határaik előre megjósolhatók. Az eljárás statisztikailag ellenőrzött állapotban lehet, és hibás termékeket eredményezhet. Önmagában a folyamat statisztikai ellenőrizhetősége nem a végső cél. Ha a folyamat stabilizálódik, komoly munkát lehet végezni a termelés minőségének és gazdaságosságának javítása érdekében.

Egy példa a félreértésre. A cselekvési irányt megítélés, nem számítás alapján térképezzük fel. Amint megtudtuk, a vezérlőtáblán szereplő korlátok arra vonatkoznak, hogy mit várjunk el a folyamattól, nem pedig azt, hogy mit szeretnénk. Tegyük fel, hogy egy dolgozó egy vonalat ábrázol a térképen, amely a hibás cikkek százalékos arányát mutatja naponta. Egy vonalat húz (például) 4%-nál, ami szerinte ésszerű cél lenne. Magasan e vonal felett mutatott egy pontot. Azt mondta, itt van egy olyan pont, amely kiment az ellenőrzés alól. – Hol vannak a szabályozási határérték számításai? Megkérdeztem. „Nem számolunk; csak oda tesszük a határt, ahol szerintünk kellene." Sajnos néhány tankönyv félrevezeti az olvasót azzal, hogy megengedi a tűrések vagy egyéb követelmények alapján szabályozási határértékek meghatározását.

Az emberek a rendszer részei ; segítségre van szükségük. Míg a vezetés felelős a rendszerért vagy annak hiányáért, én saját tapasztalat meg van győződve arról, hogy kevesen tudják, mi is az a rendszer. Amikor rendszerről beszélek, sokan a hardverre és az adatfeldolgozásra gondolnak. Kevesen tudják, hogy a termelési munkások felvétele, képzése, felügyelete és segítése a rendszer része.

12. fejezet

Példákat hoznak fel, hangsúlyozva, hogy a rendszer fejlesztéséért a menedzsment felelős, amely köteles megérteni a helyzetet és a körülményeknek megfelelően cselekedni.

13. fejezet

Minden problémára van megoldás: egyszerű, elegáns és rossz
(Talán H. Menckentől kölcsönözve)

A könyvben található példák azt mutatják, hogy az emberek nem értenek négy alapvető elvet:

· Egy csoportban több pontnak a csoportátlag felett kell lennie.

· Nem minden pont lesz a középvonalon (kivéve a ritka egybeeséseket).

· Ritkán fordul elő, hogy a statisztikai ellenőrzés állapotát minőségi és mennyiségi eltérések kísérik, azonban a pontok fel-le ugrása kielégíti a véletlenszerűség kritériumát. Más szóval, a variációk stabilak. Ellenőrzött minőségi jellemző stabil, állandó; óráról órára játszik. Felelősség az eltérések csökkentéséért és többért megfelelő érték az alkalmazkodási pont szinte teljes egészében a menedzsmenten van.

· A rendszerből adódó veszteségeknek és eltéréseknek nemcsak speciális, hanem általános okai is vannak.

14. fejezet

Ebben a fejezetben két, a társaság vezetése számára készült minőségellenőrzési jelentés található, amelyek leírják valós problémáit és javaslatokat tesznek azok kiküszöbölésére. …az akadály a vezetés azon meggyőződése, hogy a termelőmunkások felelősek minden problémáért, mert rosszul végzik a munkájukat. Az emberek természetes reakciója a termelési problémákra az üzemeltetők hibáztatása. Tapasztalataim szerint a legtöbb gyártási probléma abból adódik gyakori okok, amit csak a menedzsment tud megoldani vagy csökkenteni.

Mármint speciális okokból. Azt tapasztaltam, hogy az Ön cége nem rendelkezik rendszerrel Visszacsatolás a termelési munkással, amelyen keresztül értesül arról, mikor kell neki magának cselekednie munkája javítása érdekében. A speciális okokat csak megfelelő statisztikai módszerekkel lehet kimutatni. Ahhoz, hogy a dolgozók elsajátítsák a statisztikai eszközöket, kiterjedt képzésre van szükség. Több száz dolgozót kell kiképeznie az egyszerű vezérlőtáblák használatára.

A termelési munkás, amikor elérte a statisztikai ellenőrzés állapotát, már mindent beletett a folyamatba, amije volt. A vezetőség felelőssége a bemeneti anyagok egységesebbé tétele, az upstream műveletek egységesebbé tétele, a jobb berendezés-beállítás, jobb karbantartás, folyamatmódosítások, sorrend-módosítások vagy más alapvető változtatások biztosítása.

…hiába a rengeteg szám, amelyre oly nagy figyelmet fordítanak a cégében, nem fedezi fel a kiváltó okokat Rossz minőség. A sok adatot feldolgozó drága számítógépek nem javítják a minőséget.

Meg kell említeni azt a tévhitet is, amely sok menedzserben él, nevezetesen, hogy ahhoz, hogy egy folyamattal dolgozhasson, a tanácsadónak mindent tudnia kell róla. A gyakorlat ennek az ellenkezőjét mutatja. Egy hozzáértő ember minden helyen, a dolgozótól a felső vezetésig mindent tud a munkájáról, kivéve azt, hogy hogyan javítsa azt. Segítség a fejlődéshez csak kívülről jöhet.

I5. fejezet. Tervezze meg a beérkező anyagok és késztermékek ellenőrzésének átlagos költségének minimalizálását

A „mindent vagy semmit” bemenetvezérlés elvét külön ismertetjük.

A fenti elmélet érvényes egy bankra, egy áruházra, egy bérszámfejtési hibával rendelkező kereskedelmi cégre és a legtöbb egyéb helyzetre. A munkafolyamat szakaszról szakaszra halad, a végpont a fogyasztó számlája, vagy a csekken lévő számok, vagy a jelentés. A hiba felfedezése előtt a munka több szakaszon is keresztülmenhet. Ekkorra a javítás költsége 20,50 vagy 100-szorosa lehet a kiindulási helyen történő megtalálás és rögzítés költségének.

A szervizműveletekben talán még nehezebb megtalálni a hibákat, mint a gyártásban. Az ellenőrző az elkövetett hibáknak csak a felét, vagy a hibákat képes észlelni legjobb eset háromból kettő. Az a tapasztalatom, hogy a dolgozók párhuzamos munkája és az eredmények gép segítségével történő összehasonlítása az egyetlen kielégítő módja a kritikus munka ellenőrzésének.

A konszenzus, amely egy olyan megbeszélés eredménye, amelyben az emberek nem félnek elmondani véleményüket és kérdéseket feltenni, egészséges csapatszellemről beszél, valamint az interakció és az egymástól való tanulás előnyeiről. Sajnos az ellenőrzési szakaszban vagy máshol való megegyezés csak azt jelentheti, hogy az egyik ráerőlteti a véleményét a másikra.

16. fejezet

A menedzsment, a vezetés és a termelés fő problémája, ahogy Lloyd Nelson barátom megfogalmazta, és ahogy az előző fejezetekben is hangsúlyoztuk, a variációk természetének félreértése és értelmezésének képtelensége. A minőség és a termelékenység javítására irányuló erőfeszítések és módszerek alkalmazása a legtöbb vállalatnál és kormányzati szervnél széttagolt, nem igényel átfogó hozzáértő vezetést, sem pedig a folyamatos fejlesztés koherens rendszerét. Beosztásától függetlenül mindenkinek szüksége van képzésre és fejlesztésre. A széttagolt erőfeszítések légkörében az emberek a saját irányukba mozdulnak el, nem tudnak nagy hasznot hozni a cégnek, és még inkább fejlődni.

A vállalatok felhalmozzák az anyagi alkatrészeket, de figyelmen kívül hagyják a tudás szükségességét.

17. fejezet

Bizonyára feltűnt az olvasónak, milyen szívóssággal, lapról oldalra kértem világosan meghatározott feladatmeghatározást és munkautasítást.

Az eseményekre vonatkozó adatok számuk csökkenését nem befolyásolják. Az incidensek gyakoriságának csökkentésének első lépése annak meghatározása, hogy ki vagy mi okozza őket: a rendszer hibája, vagy egy konkrét személy, vagy egy bizonyos feltételrendszer. A statisztikai módszerek biztosítják az egyetlen igaz módot az incidensek természetének elemzésére és számuk csökkentésére.

Az emberek hajlamosak közvetlenül a helyszínen keresni a tettest. Szinte minden ember tipikus reakciója arra kellemetlen esemény- valaki más hanyagságának vagy berendezési hibájának tulajdonítja. Bölcsebb, ha tartózkodunk az elhamarkodott következtetésektől, amelyek tele vannak helytelen következtetésekkel, ez helytelen döntés, folyamatos gondok, az incidensek számának növekedése. A rendszer biztosítja, hogy az incidensek átlagos száma (hely és idő szerint) kiszámíthatatlan legyen.

Függelék. Átalakulások Japánban

Komoly szenvedélyek tombolnak a szerző nevének megírása körül... J Egyrészt a honlapDeming Egyesületeka nevet Edwardnak írják. Másrészt az angol helyesírásban mindenképpen van betű s-Edwards . Végre egy ilyen név alapvetően nem angolul. De az Edwards vezetéknév nagyon népszerű, és még közöttük is van100 leggyakoribb angol vezetéknév. Nem tudom, mit gondoljak… Feltéve, hogy szörnyű kritikának leszek kitéve, megkockáztatom azt a feltételezést, hogy William írásában Edwards Deming az első szó a keresztnév, a második és a harmadik pedig a kettős vezetéknév... J

Véleményem szerint Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper előszavának nagy önálló jelentősége van. Figyelemre méltó az előszó végén található bibliográfia is.

Edwards Deming

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

fordítók Yu. Adler, V. Shper

Tudományos szerkesztők Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Szerkesztő N. Velichenko

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Korrigáló O. Ilinszkaja

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

Művészeti vezető S. Timonov

Illusztrátor D. Izotov

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magánhasználatra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül e könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokban való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértése esetén a jogszabályok legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést írnak elő a szerzői jog tulajdonosának (a LOAP 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában (cikk Az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

* * *

Előszó az orosz kiadáshoz

Egyetértéssel a kicsi nő, nézeteltérés esetén a legnagyobb elpusztul.

Sallusttól

Ismerkedésem Dr. Williams Edwards Deming vezetési filozófiájával Grigory Nosonovich Fidelmannel, a világhírű tudós ötleteinek tisztelőjével és az orosz üzleti szférában népszerűsítőjével való találkozással kezdődött. Grigorij Nosonovics két könyvet adott nekem: "Alternatív menedzsment", amelyet Yu.P.-vel együttműködve írt. Adler és V.S. Dedikov, és Henry Neave "Dr. Deming tere". Mindkét könyv elolvasása után rájöttem, hogy az ebben a könyvben leírt és a fent felsoroltak vezetési filozófiája nem más, mint az alapja egy nemzetközi versenyképességi szint elérésére képes vállalkozás fejlesztésének.

A könyv elolvasása után 14 alapelvet fogsz felfedezni a globálisan versenyképes üzlet felépítéséhez, választ kapsz azokra a kérdésekre, hogy hogyan lehet az embereket egy cél érdekében egyesíteni, hogyan lehet a szó valódi értelmében csapatmunkát elérni, hogyan teremthetsz bizalmi légkört alkalmazottak, az alkalmazottak és a menedzsment, a cégvezetők és a tulajdonosok között. Nehéz túlbecsülni a csapatmunka olyan származékának jelentőségét, mint a „kollektív bölcsesség”, a vállalat minőségi fejlődésének szakaszában és a vállalkozás jövedelmezőségének további növelésében, semmi sem helyettesítheti. A könyvön átfutó vörös szál a „bizalom” kategória jelentése sikeres üzlet, milyen nehéz ezt ápolni, és milyen áhítattal kell kezelni egy ilyen finom ügyet. Fontos szempont pénzügyi jólét– az üzleti menedzsment felépítése nem a legobjektívebb számszerű mutatók, hanem ezen mutatók változékonyságának (változékonyságának) és az eltérés jellegének megértése alapján. Egy másik nagyon fontos szempont a minőség iránti elkötelezettség. Az olvasó felfedezi azokat a határtalan lehetőségeket, amelyeket a folyamatos minőségfejlesztés nyújt, ha ennek eredményeként a vállalat és a vevő egyaránt nyer.

Ez a könyv különösen hasznos a vállalatok tulajdonosai és felső vezetése számára. Biztos vagyok benne, hogy nem fog csalódni. Még ha csak elolvassa ezt a művet, és nem alkalmazza a könyvben megfogalmazott alapelveket, akkor is elgondolkodtató, egy teljesen más üzleti megközelítésről szóló ismeretekkel gazdagodva megérti, hogy ha hosszú távon a nyerésre fogad, fontos, és a cégnél dolgozó emberekre, tudásukra és tapasztalataikra kell támaszkodnia. És biztosan érezni fogod a hálájukat a bizalomért, kemény munkával és odaadással fizetnek érte.

Valóban, ha elkezdi olvasni a Kitörés a válságból, valamint Henry Neave Dr. Deming tere című művét, megérti a „beleegyezés” szó jelentését. A közelmúltban számos eszközt fejlesztettek ki egy sikeres vállalkozás létrehozására, az egyik legnépszerűbb a Robert Kaplan és David Norton által készített kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC). A legnagyobb nemzetközi cégek sietve elkezdték megvalósítani a BSC-t, mert úgy gondolták, hogy ez a kulcs új lendületet ad a fejlődéshez. A bizonyítékok azonban azt sugallják, hogy a nyugati vállalatoknak csak kevesebb mint 10%-a vezette be sikeresen a BSC-t, és így valósította meg saját stratégiáját. Megjegyzendő, hogy a kudarcok fő oka a közepes és átlag alatti munkavállalók alacsony részvétele a stratégiai tervek megvalósításában. Természetesen a BSC fejlesztésére és megvalósítására szakosodott különböző tanácsadó cégek mindenféle megoldást kínálnak a probléma megoldására. A fentiek azonban mind a jéghegy csúcsa, amit a víz alatt elrejtett, azt sokan még soha nem látták. Minden, ami ebben a könyvben meg van írva, csak nagyobb mértékben nyitja meg ennek a "jéghegynek" a víz alatti részét, és sok olyan kérdésre ad választ, amelyekre a kedves olvasó, úgy tűnik, már kétségbeesetten várta a választ.

E.N. Begimbetov, A London-Almaty Insurance Company igazgatótanácsának elnöke

Tudományos szerkesztők előszava

A bajkeverő üzenete

Csak a tudás képes megváltoztatni a világot, semmi más.

Yukio Mishima

Ez a könyv negyedszázaddal ezelőtt jelent meg, és először az Egyesült Államokban adták ki. Az írás oka az amerikai ipar akkori válsága volt. A könyv heves vitákat váltott ki, és lelkes támogatókra és engesztelhetetlen ellenfelekre osztotta a vitázókat. A vita a mai napig nem szűnt meg, bár a szerző 1993 decemberében (94 éves korában) bekövetkezett halála után a természete némileg megváltozott. A könyvet többször is újranyomták, ez a fordítás a 2002-es kiadás alapján készült.Miért térünk tehát vissza egy letűnt korszak problémáihoz?

Vannak ebből az alkalomból készült alkotások, amelyek évek múltán sem veszítenek aktualitásukból, vagy talán évszázadokig élnek. Ez az a könyv, amit most a kezedben tartasz. Ez a könyv arra a kérdésre próbált választ adni, hogy az 1970-es évek végén és az 1980-as évek elején a japán kompetitív offenzívával szemben mi okozta az amerikai ipar válságának okait. Ennek eredményeként megjelent egy mű, amely összefoglalja egy új, csak forradalminak mondható menedzsmentszemlélet elveit és módszereit.

Sajnos az orosz olvasónak egészen a közelmúltig nem volt lehetősége részletesen megismerkedni Deming tanításával. És bár az első kísérlet a professzor e művének orosz nyelvű kiadására még 1994-ben történt (1), a fordítás és a kiadás minősége nem tette lehetővé, hogy a könyv megnyerje a tömeges olvasót.

Tudomásunk szerint az első orosz nyelvű publikáció Demingről a Course on Quality folyóiratban jelent meg (1991) (2). Nancy Mann könyve első fejezetének magazinváltozata volt (4). Majdnem közvetlenül ezt követően egy nagy cikk jelent meg Demingről az "Amerika" (5) magazinban, oroszul. A tehetséges amerikai újságíró, L. Dobyns írta, aki a híres televíziós riport szövegének szerzője: „Ha Japán képes, mi miért ne tehetjük?”, amelyet az NBC televíziós társaság mutatott be 1980-ban. jelentése szerint Deming Amerikában vált híressé. 1998-ban jelent meg Y. Adler és L. Makhovikova könyve „Szegénynek kell lennie egy országnak?”, amely röviden leírja Deming tanításainak lényegét (6).

Azonban bármennyit is írnak Demingről és tanításairól, eddig mindenki véleménye szerint a legjobb bevezető az általa alkotott menedzsment koncepció világába tanítványa és barátja, Dr. Henry Neave könyve. Ennek a könyvnek az útja is hosszú és nehéz volt az olvasóhoz. A könyv fordításának első részét a bizottság adta ki Gimnázium RF 1996-ban (7). A második részre öt évet kellett várnom, míg a Standards and Quality kiadó kiadta (8). A két rész végül csak 2005-ben került össze a The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business (9) című könyvben, amelyet az Alpina Business Books adott ki. A kiadás előszavában elmondtuk, hogy a teljes boldogsághoz az oroszul beszélő olvasónak csak egy megfelelő orosz fordítása hiányzik Deming „Ki a válságból” című könyvéből. És most szeretném hinni, hogy eljött a boldog pillanat. Az orosz olvasó most nemcsak tehetséges, de mégis újramesélések, értelmezések révén ismerkedhet meg Deming tanításaival, hanem magának az orvosnak a "hangját" is meghallgathatja, ami kétségtelenül szinergikus hatást fejt ki.

Deming megalkotta a menedzsment innovatív elméletét. Albert Einstein szerint egy igazán új, áttörést jelentő elmélet ismertetőjele, hogy „abnormálisnak”, „őrültnek” tűnik a kortársak számára. Deming elmélete megjelenése pillanatától fogva nemcsak intellektuális, hanem morális kihívást is rótt mindazokra, akik tanulmányozni, sőt, a gyakorlatban is megkísérlik. Ennek bizonyítéka Deming számos és gyakran kemény kritikája. Bár érvei azon alapulnak rendszerszemléletűés a változékonyság elmélete, úgy tűnik, modern társadalom a többség nem hajlandó elfogadni ezeket az érveket (10).

Részletes információk:

Ez a könyv azoknak szól, akik már megértették, hogy hagyományos módszerekkel nem lehet üzletet csinálni, mert a világ megváltozott. Edwards Deming, a 20. század kiemelkedő tanácsadója, a "japán gazdasági csoda" egyik szerzője intellektuális és morális kihívást vet a hagyományos menedzsment sztereotípiái elé. Forradalmi elmélete olyan filozófiát, módszereket és irányítási technológiákat kínál, amelyek szükségesek egy fenntartható, hatékony üzlet felépítéséhez, amely egyensúlyban tartja az összes érdekelt fél érdekeit: a fogyasztók, az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és a társadalom egésze. A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja a különböző iparágakból, szolgáltatásokból és menedzsmentből. A könyv minden szintű menedzser, vállalkozó, mérnök és technikus, valamint szervezési, vezetési és mérnöki szakos tanárok és hallgatók számára érdekes lesz.

Edwards Deming – Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához online olvasható

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében. Edwards Deming, a könyv szerzője, címe: Out of the Crisis. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében. Műfaj: Menedzsment, toborzás, megjelenés éve 2014, Moszkva, kiadó Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

Fordítók Yu. Adler, V. Shper

Tudományos szerkesztők Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Szerkesztő N. Velichenko

S. Turco ügyvezető szerkesztő

Korrektor O. Iljinszkaja

Számítógép elrendezése K. Svishchev

S. Timonov művészeti vezető

Illusztrátor D. Izotov

* * *

Előszó az orosz kiadáshoz

Egyetértéssel a kicsi nő, nézeteltérés esetén a legnagyobb elpusztul.

Sallusttól

A könyv elolvasása után 14 alapelvet fogsz felfedezni a globálisan versenyképes üzlet felépítéséhez, választ kapsz azokra a kérdésekre, hogy hogyan lehet az embereket egy cél érdekében egyesíteni, hogyan lehet a szó valódi értelmében csapatmunkát elérni, hogyan teremthetsz bizalmi légkört alkalmazottak, az alkalmazottak és a menedzsment, a cégvezetők és a tulajdonosok között. Nehéz túlbecsülni a csapatmunka olyan származékának jelentőségét, mint a „kollektív bölcsesség”, a vállalat minőségi fejlődésének szakaszában és a vállalkozás jövedelmezőségének további növelésében, semmi sem helyettesítheti. Vörös szálként fut végig a könyvön a „bizalom” kategória jelentése egy sikeres vállalkozás iránt, milyen nehéz ezt kitermelni, és milyen áhítattal kell kezelni egy ilyen finom ügyet. A pénzügyi jólét egyik fontos szempontja, hogy az üzletvezetést nem a legobjektívebb számszerű mutatók, hanem e mutatók változékonyságának (változékonyságának) és az eltérések természetének megértése alapján építjük fel. Egy másik nagyon fontos szempont a minőség iránti elkötelezettség. Az olvasó felfedezi azokat a határtalan lehetőségeket, amelyeket a folyamatos minőségfejlesztés nyújt, ha ennek eredményeként a vállalat és a vevő egyaránt nyer.

Valóban, ha elkezdi olvasni a Kitörés a válságból, valamint Henry Neave Dr. Deming tere című művét, megérti a „beleegyezés” szó jelentését. A közelmúltban számos eszközt fejlesztettek ki egy sikeres vállalkozás létrehozására, az egyik legnépszerűbb a Robert Kaplan és David Norton által készített kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC). A legnagyobb nemzetközi cégek kapkodva kezdték meg a BSC bevezetését, mert úgy gondolták, hogy ez a kulcs új lendületet ad a fejlődéshez. A bizonyítékok azonban azt sugallják, hogy a nyugati vállalatoknak csak kevesebb mint 10%-a vezette be sikeresen a BSC-t, és így valósította meg saját stratégiáját. Megjegyzendő, hogy a kudarcok fő oka a közepes és átlag alatti munkavállalók alacsony részvétele a stratégiai tervek megvalósításában. Természetesen a BSC fejlesztésére és megvalósítására szakosodott különböző tanácsadó cégek mindenféle megoldást kínálnak a probléma megoldására. A fentiek azonban mind a jéghegy csúcsa, amit a víz alatt elrejtett, azt sokan még soha nem látták. Minden, ami ebben a könyvben meg van írva, csak nagyobb mértékben nyitja meg ennek a "jéghegynek" a víz alatti részét, és sok olyan kérdésre ad választ, amelyekre a kedves olvasó, úgy tűnik, már kétségbeesetten várta a választ.

E.N. Begimbetov, a London-Almaty Insurance Company igazgatótanácsának elnöke

Tudományos szerkesztők előszava

A bajkeverő üzenete

Csak a tudás képes megváltoztatni a világot, semmi más.

Yukio Mishima

Azonban bármennyit is írnak Demingről és tanításairól, eddig mindenki véleménye szerint a legjobb bevezető az általa alkotott menedzsment koncepció világába tanítványa és barátja, Dr. Henry Neave könyve. Ennek a könyvnek az útja is hosszú és nehéz volt az olvasóhoz. A könyv fordításának első részét az Orosz Föderáció Felsőoktatási Bizottsága adta ki 1996-ban (7). A második részre öt évet kellett várnom, míg a Standards and Quality kiadó kiadta (8). A két rész végül csak 2005-ben került össze a The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business (9) című könyvben, amelyet az Alpina Business Books adott ki. A kiadás előszavában elmondtuk, hogy a teljes boldogsághoz az oroszul beszélő olvasónak csak egy megfelelő orosz fordítása hiányzik Deming „Ki a válságból” című könyvéből. És most szeretném hinni, hogy eljött a boldog pillanat. Az orosz olvasó most nemcsak tehetséges, de mégis újramesélések, értelmezések révén ismerkedhet meg Deming tanításaival, hanem magának az orvosnak a "hangját" is meghallgathatja, ami kétségtelenül szinergikus hatást fejt ki.

Deming megalkotta a menedzsment innovatív elméletét. Albert Einstein szerint egy igazán új, áttörést jelentő elmélet ismertetőjele, hogy „abnormálisnak”, „őrültnek” tűnik a kortársak számára. Deming elmélete megjelenése pillanatától fogva nemcsak intellektuális, hanem morális kihívást is rótt mindazokra, akik tanulmányozni, sőt, a gyakorlatban is megkísérlik. Ennek bizonyítéka Deming számos és gyakran kemény kritikája. És bár érvei szisztematikus megközelítésen és a változékonyság elméletén alapulnak, úgy tűnik, hogy a modern társadalom többnyire nem hajlandó elfogadni ezeket az érveket (10).

Ez azt jelenti, hogy az elhangzott elmélet nemcsak a menedzsment új fogalmi, tudományos és módszertani alapjait kínálja, hanem más világnézetet, másfajta világnézetet is. értékorientáció. Mély átalakítást igényel kortárs gyakorlat amelyben az emberek - fogyasztók, alkalmazottak, menedzserek - és a társadalom egészének érdekei, szükségletei a tőketulajdonosok gazdasági érdekeinek szűk, rövidlátó értelmezése alá esnek. Nem csoda, hogy Deming kortársai az Egyesült Államokban „rózsaszín professzornak”, „a kapitalizmus forradalmárának” nevezték.

Megértheti ennek a forradalmi elméletnek az eredetét, ha emlékszik arra, hogy Deming kivel tanult, kinek az ötleteire támaszkodott.

Demingnek nagyszerű tanárai és kollégái voltak. Deming első tanára és idősebb barátja Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12) volt, egy kiváló statisztikus, aki „kemény mérnökként” jellemezte magát. Shewhart a statisztikai folyamatszabályozási módszerek alapító atyjaként tartják számon, ő alkotta meg a költséghatékony minőség fogalmát. Deming ugyan soha nem felejtette el kifejezni háláját Shewhartnak, de jelentősen továbbfejlesztette a változékonyság (variáció) statisztikai természetéről szóló doktrínáját, és a termelési szférából átvitte a társadalmi rendszerek mindenféle folyamatába.

Megjegyzendő, hogy Deming a kiváló csillagász, Sir Ernest Brown és a nagy statisztikus és genetikus, Sir Ronald Fisher mellett is tanult. Együttműködött a múlt század egyik legnagyobb amerikai statisztikusával, John Tukey-vel és a nagy indiai statisztikussal, Prasant Chandra Mahalanobisszal.

Add ehhez hozzá Demingét más időben briliáns szakértőkkel dolgozott a népszámlálások és statisztikai felmérések területén, együttműködött a statisztikai módszerek vezető mestereivel a minőség-ellenőrzés területén, Rominggal és Dodge-val.

Így Deming tudósi és kutatói világszemléletének és módszertanának alapjai az egzakt tudományok, elsősorban a statisztikaelmélet és gyakorlati problémamegoldó alkalmazások területén alakultak ki. Nem véletlen, hogy miután elismert guruvá, az eredeti menedzsmentkoncepció szerzőjévé vált, névjegykártyáján „szakstatisztikusként” jelölte meg magát.

És bár a munka logikája utóbb Deminget messze túlmutatta a hivatásos statisztikusok érdeklődési körén, ennek ellenére továbbra is a magukénak tekintik (13). 2000-ben, amikor Deming 100. születésnapját ünnepelték, az ismert amerikai statisztikus, Jerry Hahn érdekes kérdőívet terjesztett kollégái elé Demingről és hagyatékáról (14). A kérdőív azt kérdezte, hogy Dr. Deming mit csinált és mit nem jól. Természetesen éppen Deming tanításának statisztikai vonatkozásai kerültek a legélesebben szóba. Sok statisztikus nem volt hajlandó megosztani álláspontját. A tény az, hogy Deming radikálisan felülvizsgálta a statisztikai következtetés klasszikus elméletét. Összhangba hozta a Shewhart által kidolgozott és saját maga által kiegészített variabilitás elméletével. Ez sok éven át tartó vitákhoz és Shewhart vezérlőtábláinak különféle értelmezéseihez vezetett. A vita csontja a folyamatok statisztikai ellenőrizhetőségének gondolata, amely a minta reprezentativitásával kapcsolatos klasszikus elképzelésekhez nyúlik vissza. De csak Shewhart és Deming adott ezeknek a fogalmaknak operatív jelentést, ezáltal alkalmassá téve őket gyakorlati használat. Ráadásul be utóbbi évek megindult az irány rohamos fejlődése, amivel könnyű kéz Deming "statisztikai gondolkodásnak" nevezte. Könyveket, cikkeket és értekezéseket szentelnek ennek a témának. Jegyezzük meg a témával foglalkozó első monográfiák közül csak egyet (15) és munkáinkat (16, 17), és hivatkozzunk legközelebbi statisztikai követőinek - Brian Joyner (18) és Donald Wheeler (19) - munkáira.

A Deming statisztikai elképzelései körüli vita valószínűleg nem fog egyhamar elcsitulni. Érdekes módon Deming tanítványa, Joyce Orsini úgy véli, hogy Deming minden próbálkozása sikeres volt, legalábbis részben. Azokról pedig, amelyeket még nem hajtottak végre, még korai ítélkezni. Eljön nekik az ideje.

De ez úgymond "házi" megbeszélés, ami csak a szakembereket érdekli. Számunkra az a fontos, hogy a statisztikai törvények menthetetlen következményei kényszerítették Deminget a gazdálkodási elvek újragondolására.

Deming menedzseri módszerének egy másik, természettudományos összetevője, amelynek köszönhetően az egész életen át tartó tanulási ciklus fogalmai - PDCA (20) és az operatív definíciók - központi helyet foglaltak el benne, ha úgy tetszik, filozófiai hátteret kapott. A XX. század elején. a tudományos közösség, a fizika és a tudományfilozófia mély válságot élt át a minőségi újdonságok megértésére tett kísérletekkel összefüggésben. tudományos eredményeket a mikro- és makrovilág felépítésének törvényszerűségeivel kapcsolatos. Ennek a válságnak a legfontosabb tudományos "termékei" a kvantumelmélet és a relativitáselmélet voltak. Filozófiailag a tudományos paradigmaváltásnak ez a viharos időszaka hozta létre a logikai pozitivizmus fogalmát. A fizikai közösség egyik legnagyobb képviselője, aki hozzájárult e filozófiai irányzat kialakulásához, az angol fizikus és filozófus, a nagynyomású fizika területén végzett munkájáért Nobel-díjas Paul Bridgman volt. Megfogalmazta az operacionalizmus elvét, amely azonosította tudományos fogalmak, amelyeket a tudományos közösség használ, a hozzájuk tartozó paraméterek mérési módszereivel (műveleteivel) (21). Később a fejlettebb, modern filozófiai konstrukciók váltották fel a pozitivizmust, mint a filozófia alapját. tudományos tudás. Az operacionalizmus elvének W. Shewhart és E. Deming általi kiterjesztése a műszaki és üzleti alkalmazások területére azonban kivételesen gyümölcsözőnek bizonyult. „Az üzlet sokkal pontosabb, mint a tudomány” – írta Deming. Az üzleti és társadalmi feladatokra alkalmazva a kulcsfogalmak operatív meghatározása lehetővé teszi a hatalmas gazdasági veszteségek megelőzését és a kockázatok csökkentését. A működési definíciók nagy jelentőséggel bírnak a kölcsönös megértés és az együttműködés elérése szempontjából kognitív tevékenység emberek.

A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja a különböző iparágakból, szolgáltatásokból és menedzsmentből. A könyv minden szintű menedzser, vállalkozó, mérnök és technikus, valamint szervezési, vezetési és mérnöki szakos tanárok és hallgatók számára érdekes lesz.

könyv jellemzői

Írás dátuma: 1986
Átigazolás dátuma: 2007
Név: Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

Terjedelem: 620 oldal, 121 illusztráció
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Fordító: V. Shper, Yu. Adler
A szerzői jog tulajdonosa: Alpina Digital

Előszó a „Ki a válságból” című könyvhöz

Ismerkedésem Dr. Williams Edwards Deming vezetési filozófiájával Grigory Nosonovich Fidelmannel, a világhírű tudós ötleteinek csodálójával és az orosz üzleti szférában népszerűsítővel kezdődött. Grigorij Nosonovics két könyvet adott nekem: "Alternatív menedzsment", amelyet Yu.P.-vel együttműködve írt. Adler és V.S. Dedikov, és Henry Neave "Dr. Deming tere". Mindkét könyv elolvasása után rájöttem, hogy az ebben a könyvben leírt és a fent felsoroltak vezetési filozófiája nem más, mint az alapja egy nemzetközi versenyképességi szint elérésére képes vállalkozás fejlesztésének.

A könyv elolvasása után 14 alapelvet fogsz felfedezni a globálisan versenyképes üzlet felépítéséhez, választ kapsz azokra a kérdésekre, hogy hogyan lehet az embereket egy cél érdekében egyesíteni, hogyan lehet a szó valódi értelmében csapatmunkát elérni, hogyan teremthetsz bizalmi légkört alkalmazottak, az alkalmazottak és a menedzsment, a cégvezetők és a tulajdonosok között. Nehéz túlbecsülni a csapatmunka olyan származékának jelentőségét, mint a „kollektív bölcsesség”, a vállalat minőségi fejlődésének szakaszában és a vállalkozás jövedelmezőségének további növelésében, semmi sem helyettesítheti. Vörös szálként fut végig a könyvön a „bizalom” kategória jelentése egy sikeres vállalkozás iránt, milyen nehéz ezt kitermelni, és milyen áhítattal kell kezelni egy ilyen finom ügyet. A pénzügyi jólét egyik fontos szempontja, hogy az üzletvezetést nem a legobjektívebb számszerű mutatók, hanem e mutatók változékonyságának (változékonyságának) és az eltérések természetének megértése alapján építjük fel. Egy másik nagyon fontos szempont a minőség iránti elkötelezettség. Az olvasó felfedezi azokat a határtalan lehetőségeket, amelyeket a folyamatos minőségfejlesztés nyújt, ha ennek eredményeként a vállalat és a vevő egyaránt nyer.

Valóban, ha elkezdi olvasni a Kitörés a válságból, valamint Henry Neave Dr. Deming tere című művét, megérti a „beleegyezés” szó jelentését. A közelmúltban számos eszközt fejlesztettek ki egy sikeres vállalkozás létrehozására, az egyik legnépszerűbb a Robert Kaplan és David Norton által készített kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC). A legnagyobb nemzetközi cégek kapkodva kezdték meg a BSC bevezetését, mert úgy gondolták, hogy ez a kulcs új lendületet ad a fejlődéshez. A bizonyítékok azonban azt sugallják, hogy a nyugati vállalatoknak csak kevesebb mint 10%-a vezette be sikeresen a BSC-t, és így valósította meg saját stratégiáját. Megjegyzendő, hogy a kudarcok fő oka a közepes és átlag alatti munkavállalók alacsony részvétele a stratégiai tervek megvalósításában. Természetesen a BSC fejlesztésére és megvalósítására szakosodott különböző tanácsadó cégek mindenféle megoldást kínálnak a probléma megoldására. A fentiek azonban mind a jéghegy csúcsa, amit a víz alatt elrejtett, azt sokan még soha nem látták. Minden, ami ebben a könyvben meg van írva, csak nagyobb mértékben nyitja meg ennek a "jéghegynek" a víz alatti részét, és sok olyan kérdésre ad választ, amelyekre a kedves olvasó, úgy tűnik, már kétségbeesetten várta a választ.

Tudományos szerkesztők előszava

Azonban bármennyit is írnak Demingről és tanításairól, eddig mindenki véleménye szerint a legjobb bevezető az általa alkotott menedzsment koncepció világába tanítványa és barátja, Dr. Henry Neave könyve. Ennek a könyvnek az útja is hosszú és nehéz volt az olvasóhoz. A könyv fordításának első részét az Orosz Föderáció Felsőoktatási Bizottsága adta ki 1996-ban (7). A második részre öt évet kellett várnom, míg a Standards and Quality kiadó kiadta (8). A két rész végül csak 2005-ben került össze a The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business (9) című könyvben, amelyet az Alpina Business Books adott ki. A kiadás előszavában elmondtuk, hogy a teljes boldogsághoz az oroszul beszélő olvasónak csak egy megfelelő orosz fordítása hiányzik Deming „Ki a válságból” című könyvéből. És most szeretném hinni, hogy eljött a boldog pillanat. Az orosz olvasó most nemcsak tehetséges, de mégis újramesélések, értelmezések révén ismerkedhet meg Deming tanításaival, hanem magának az orvosnak a "hangját" is meghallgathatja, ami kétségtelenül szinergikus hatást fejt ki.

Deming megalkotta a menedzsment innovatív elméletét. Albert Einstein szerint egy igazán új, áttörést jelentő elmélet ismertetőjele, hogy „abnormálisnak”, „őrültnek” tűnik a kortársak számára. Deming elmélete megjelenése pillanatától fogva nemcsak intellektuális, hanem morális kihívást is rótt mindazokra, akik tanulmányozni, sőt, a gyakorlatban is megkísérlik. Ennek bizonyítéka Deming számos és gyakran kemény kritikája. És bár érvei szisztematikus megközelítésen és a változékonyság elméletén alapulnak, úgy tűnik, hogy a modern társadalom többnyire nem hajlandó elfogadni ezeket az érveket (10).

Ez azt jelenti, hogy az elhangzott elmélet nemcsak a menedzsment új fogalmi, tudományos és módszertani alapjait kínálja, hanem más világnézetet, más értékorientációt is. A modern gyakorlat mélyreható átalakítását követeli meg, amelyben az emberek – fogyasztók, alkalmazottak, menedzserek – és a társadalom egészének érdekei és szükségletei a tőketulajdonosok gazdasági érdekeinek szűk, rövidlátó értelmezése alá esnek. Nem csoda, hogy Deming kortársai az Egyesült Államokban „rózsaszín professzornak”, „a kapitalizmus forradalmárának” nevezték.

Megértheti ennek a forradalmi elméletnek az eredetét, ha emlékszik arra, hogy Deming kivel tanult, kinek az ötleteire támaszkodott.

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében - Edwards Deming (letöltés)

(bevezető részlet a könyvből)

Azt is ajánljuk

Betöltés...

itthon > Mélyépítés

Ki a válságból – Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához – Deming E. Edwards Deming „Ki a válságból

A könyv szerzője:

fejezet: ,

Edwards Deming – Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához online olvasható

könyv jellemzői

Előszó a „Ki a válságból” című könyvhöz

Tudományos szerkesztők előszava

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében - Edwards Deming (letöltés)

Azt is ajánljuk