Tanulj meg vezetőnek lenni A jó vezetés 10 szabálya. Kommunikációs vertikum: üzleti kommunikáció a menedzserrel

Ha valaki egy cég élén áll, ez nem jelenti azt, hogy mindent tud, és arra van programozva, hogy mindig helyesen cselekedjen. A vezetők emberek és hibáznak.

Tippek listáját kínáljuk a vezetői menedzsment területén dolgozóknak, a világ legjobb felsővezetőinek rangsorának leendő sztárjainak.

Képzelje el, hogy Ön már olyan vezető, aki tapasztalt szakemberekkel, projektekkel és ügyfelekkel rendelkezik.

Érted, hogy növekedned, fejlesztened kell a céget, de nem tudod, hol kezdj, mert minden folyamat hozzád kötődik?

Első szabály: a vezető ne ember-zenekar legyen. Ha abszolút minden felelősséget magára vállal: projektvezetőt, személyzeti vezetőt és üzletembert, abból semmi jó nem lesz. Meg kell tanulnod, hogyan ruházd át a feladatokat más szakértőkre! Ehhez növekedniük kell. És ez az Ön feladata és felelőssége Vezetőként.

Fő feladata a stratégia, taktika és ellenőrzés elemzése, kidolgozása és végrehajtása. Nem kell mindent vállalni.

Második szabály: a vezető ne spóroljon a szakembereken (ha tényleg jók). Még azok számára is, akik nem hoznak közvetlen hasznot: ne gondoljanak rájuk veszteségként – ezek befektetés a vállalat jövőbeni növekedésébe és stabilitásába.

Harmadik szabály: a vezető ne vállalja el valaki más munkáját, ha úgy gondolja, hogy azt jobban és gyorsabban fogja elvégezni. Hatékonyabb egyszer megtanítani a másikat (még akkor is, ha ez sok időt és erőfeszítést igényel), mint minden alkalommal újra és újra ellátni közvetett feladatait. Töltsön el néhány órát vagy napot a részletes oktatással és képzéssel, és kiváló eredményeket érhet el, és egy szakember teljes odaadással dolgozik Önnel.

Negyedik szabály: A vezetőnek bíznia kell a csapatában. E nélkül nem lehet összetartó csapatot létrehozni. Hagyd, hogy az emberek azt tegyék, amiért fizetsz nekik. Kiderült, hogy néha az emberekből hiányzik a kreativitás. Ezután egy bizonyos tevékenységi területet hozzá kell rendelni egy személyhez, közös célokat kell kitűzni, és szabadságot kell adni neki, hogy ebben megvalósítsa magát. Vedd észre, hogy nem tudsz mindent megtenni. Csukd be a szemed és dőlj hátra – tanulj meg bízni az embereidben!

Ötödik szabály: A vezetőnek el kell fogadnia, hogy minden hibát nem lehet elkerülni. Sok pénzbe kerülhetnek egy cégnek, de ezek nem költségek, hanem hozzájárulás a munkavállalók fejlődéséhez. Ha egy másik kudarcot vallott, adjon lehetőséget a beosztottnak, hogy maga vonja le a következtetéseket, és így tanuljon valamit. Tudja meg, ki támaszkodik Önre a leginkább, és gondolja át, hogyan segíthetne ezeknek az embereknek önellátóbbá válni. Ha másokat tanítasz, időt szabadítasz fel arra, hogy valami mást is csinálj, ami ugyanilyen fontos. Emellett érdemes megérteni a történtek okát és a vezetést illetően! Lehet, hogy rosszul tűzték ki a feladatot, vagy a pozíciójára nem megfelelő személy került a csapatba.

Hatodik szabály: a vezetőnek visszajelzési rendszert (feedback) kell szerveznie. A beosztottaknak visszajelzést kell kapniuk munkájukról, hogy megértsék, jól végzik-e azt. Ugyanez fordítva is igaz: mindig adja meg ötleteit a csapat többi tagjának visszajelzés céljából: ami elméletben nagyszerűnek tűnik, az a gyakorlatban megbukhat. A kollégák segítenek megérteni ezt, mielőtt hibát követne el. Hallgass az embereidre!

Hetedik szabály: a vezetőnek soha nem szabad kritizálnia egy személyt, hanem csak a tetteit. Érdemes a múlt idejű hibákra rámutatni: így egyértelművé válik, hogy a jövőben ez nem fordul elő többé, az ember képes fejlődni. Ne feledje, hogy a megjegyzéseknek időszerűnek, relevánsnak és viselkedésspecifikusnak kell lenniük, különben elveszítik hatékonyságukat. A menedzsernek mindig ésszerűen kell felfognia a kritikát, köszönet érte! És ne rohanjon vitatkozni és kifogásokat keresni. Tartózkodj tőle. Minden visszajelzés értékes!

Nyolcadik szabály: a vezetőnek nem kell félnie gyengeségeitől, de nem adhat okot arra, hogy kétségbe vonja tekintélyét. Nem mondhatod, hogy kételkedsz a döntéseidben, de konzultálhatsz a csapattal – ettől leszel olyan vezető, akiben megbíznak. Beszéljen szabadon a problémákról, de soha ne essen pánikba a nyilvánosság előtt: mindig van egy-két megoldás a fejében. És még ha nem is. Mindig te vagy a felelős az érzelmi állapotod szabályozásáért!

Kilencedik szabály: a vezetőnek hallgatnia és hallania kell - a csapat ötleteit valóra váltani. Néha a B-terv rosszabb lehet, mint a csapattagok által javasolt C-terv. Legyen figyelmes és nyitott!

Tizedik szabály: ahhoz, hogy a cég mindig sikeres legyen, a menedzsernek oda kell figyelnie és át kell gondolnia, hogy az előállított termék, szolgáltatás minőségi-e. Ha problémák merülnek fel, kérdéseket kell feltenned magadnak: „Én teszem ezt? így csinálom? Megfelelő célközönséget választottam? Ezekre válaszolva nem csak a piac jelenlegi igényeit kell figyelembe venni, hanem előre kell látni, hogy mi fog történni a jövőben: zsúfolt-e a rés, valóban van-e igény erre a termékre/szolgáltatásra, keres-e ügyfelet ott.

Tizenegyedik szabály: Először hallgassa meg a "sztorit" a maga teljességében, és csak azután hozzon döntést.

12. szabály: Valószínű, hogy van egy hatékonyabb módszer a munka elvégzésére, mint ahogyan te elvégzed. Mi ez a módszer? Gondoljon erre a munkából hazafelé menet.

Tizenharmadik szabály: Ne mondj semmit, ami nem kapcsolódik közvetlenül a vita tárgyához. A hangod nem annyira dallamos, hogy csak a hangzás kedvéért szólaljon meg.

Tizennegyedik szabály: A legjobb döntés meghozatala nem olyan fontos, mint a megfelelő folyamatok megszervezése a döntés életre keltéséhez.

Amikor a miénkhez rendelnek első kormányzás helyzetben, általában magunkon kívül vagyunk a boldogságtól egy ideig. Valószínűleg örvendetes promóció volt ez, de még ha váratlan is, csak fokozhatja a hirtelen előléptetés okozta eufóriát. De természetesen amint ez az első öröm elmúlik, sokan kezdenek eltévedni, félénkek, kétségbe vonják magukat. Az új főnököket nagyon gyakran megbéklyózza az úgynevezett "perfekcionista bénulás", amikor az ember, attól tartva, hogy már a kezdetektől fél a hibáktól, semmilyen módon nem tudja betölteni új feladatait, és elmegy dolgozni. nap után gyakorlatilag semmit sem csinálva, és csak szorgalmasan utánozva egy viharos tevékenységet.

De előbb-utóbb, és ezt már jobban észre fogják venni magas hatóságok, és akkor nagyon valószínű, hogy felmerül az új időpont célszerűségének kérdése. Ahhoz, hogy ez ne forduljon elő, bátrabban kell cselekednie. Ebben segít az ezen az úton található fő gödrök és kátyúk ismerete. A szabályok ismerete sokkal könnyebbé teszi a játékba való bejutást, igaz?

1. A vezető nem engedi meg magának az ismerősséget. Kezdjük a közös igazságokkal, mert az ő feledésük vezet a legmegsemmisítőbb vereségekhez és kudarcokhoz. Ha hirtelen úgy döntesz, hogy ez az alárendeltség idejétmúlt filiszteizmus, és dicsőséges "uralkodásakor" mindenki "te"-ként emlegeti majd egymást, és szórakozásból fingós párnát tesz a főnök székére, akkor ez egy biztos módja a veszteségnek. minden tiszteletem a csapat részéről. Ismerje fel, hogy a legtöbb embernek szüksége van egy parancsnoki láncra, hogy emlékezzen, milyen szerepet tölt be a vállalatban, vagy egyszerűbben, ki a főnök itt. Tehát egy státuszszék, egy nehéz asztal, a távolságtartás nem pusztán mutogatás, hanem minden csapat vezetéséhez szükséges eszközök.

2. A főnök nem folt minden jogsértésért. Sokan vágynak arra, hogy kijavítsák egy beosztott hibáját, hogy megmutassák neki, "hogyan kell", erősítve tekintélyét és bemutatva mindenkinek, hogy a vezető a cég utolsó védelmi vonala, amelyet nem lehet megtörni. Néha az ilyen „akciók” valóban hatékonyak, de leggyakrabban a főnököt minden lyuk dugójává, a beosztottjait pedig nyáladzó csecsemőkké változtatják, akik nem akarnak felelősséget vállalni semmiért.

3. A jó vezető mindig eredményorientált.. Az erőfeszítések ösztönzése vagy az eredményre való törekvés egy biztos módja annak, hogy soha ne lássuk ezt az eredményt. Értsük meg, hogy neked nem mindegy, hogy egy alkalmazott mennyire hatékonyan dolgozik, de csak az eredményeket lehet dicsérni. Még ha meg akarunk is dicsérni valakit, aki egyértelműen próbálkozik, utána finoman utalni kell arra, hogy maga az erőfeszítés csak eszköz a fő cél, az eredmény eléréséhez.

4. Lehetetlen tisztességes fizetést adni az embernek. Ha megpróbálja úgy kezdeni a vezetést, hogy mindenkinek jó fizetést határoz meg, az csak a vállalat költségvetésének pazarlása. Az emberek nem ismerik a hálát az ilyen dolgokban, hamarosan az új fizetés ismét kevésnek tűnik számukra, és ismét elégedetlenek lesznek. A jó főnök fukar az emelésekkel. Nem hangzik szépen, de igaz.

5. A vezető nem vesz részt a viszályokban, és nem bátorítja őket. A főnöknek minden irodai háborút meg kell állítania, ha észrevette. De leggyakrabban lehetetlen harcolni az intrikák ellen, ezek a gyártási folyamat szerves részét képezik. Tehát legalább minden áron el kell kerülni, hogy belegabalyodjanak valamelyikbe.

6. A főnök mindig a helyes utat választja. Belé vetett hite megingathatatlan, és aki mutogatni akar, nyilvánosan gúnyosan kételkedik benne, azt szigorúan vaskézzel kell a helyére tenni. A kifogásokat, észrevételeket személyesen a főnöknek lehet kifejezni úgy, hogy építő javaslatokkal és jelentéssel fordulunk hozzá. Bármikor vigye be a csapatba. Az pedig, aki úgy döntött, hogy a titkárok előtt mutatkozik, hangosan kételkedve a választásában, kiérdemelt magának egy demonstratív verést, nem másként.

7. A hibák beismerésének határozottnak, bátornak és azonnalinak kell lennie. Csak az utolsó jelentéktelen és gyönge nem tudja, hogyan ismerje el hibáját, amikor az már nyilvánvaló. Csináld gyorsan, bátran. Ismerd fel úgy, mintha nem te engedted volna meg, hanem valaki más, akit durván szidsz. Mindenki követ el hibákat, ezért nincs benne semmi különösebben szörnyű. Azokban az esetekben, amikor a hibája korántsem nyilvánvaló, kerülje annak beismerését. Pár hét múlva már csak egy homályos sztori lesz, így felesleges az állandó önostorozás.

8. A személyes ügyeket szorgalmasan távol tartják az üzlettől. Mert ezek összekeverése egy újabb koktél, amely bármelyik csapatot ledöntheti. Fogalmazd meg szavakkal, és erősítsd meg tettekkel. A személyes és az üzleti életnek ellentétes oldalon kell állnia, és soha nem keresztezik egymást. Még a titkárnővel való szex is (ami korántsem ritka, ami már megvan), egy jó főnök számára csak egy hatékony relaxációs terápia része, de nem szerelmi kapcsolat.

9. Egy rossz vezetőnek mindig rossz helyen van az alkalmazottja. És egy jó ember minden nap felteszi magának a kérdést: "Minden alkalmazottam olyan üzletben foglalkozik, amely a legjobban megy neki?" Folyamatosan ügyelnie kell arra, hogy csapatában egyetlen pieman se tudjon bootolni, ami manapság a legtöbb cégnél korántsem szokatlan.

10. Soha senki nem teljesíti az összes kötelességét. És nincs értelme az ég felé emelni a szemét, és igazságért kiáltani. Természetesen mindenki többet szeretne elérni kevesebb munkával. Tehát a szokásos fizetési rendszer nagyon elavult. A bónuszrendszer hatékony módszer az alkalmazottak jó formában tartásában ma. Legyen maga a fizetés kicsi, de az alkalmazottaknak sok bónuszuk lesz: a munkahibák hiányáért, a késések hiányáért, a határidők betartásáért, valami másért. Milyen bónuszokat lehet könnyen megfosztani egy "nyugodt" alkalmazotttól. Ezzel pénzt takaríthat meg a cég, és formába lendülhet a rés. Mindenkivel megesik, hogy lazít, de ez nem azt jelenti, hogy saját zsebből kell fizetnie. Vagy a cég zsebéből, mindegy.

Általában persze ez csak közelítő szabályok amelyek segítenek jó főnöknek lenni. A vezetői pozíció igazi művészetét sok éven át tanulmányozták, csiszolták és tökéletesítették. Amiben sok sikert kívánunk.

Végül előléptették? Gratulálunk! Ön már bizonyította szakmai tudását, itt az ideje, hogy bemutassa vezetői és szervezési képességeit. Mert egy új pozíció nem csak új feladatokat, hanem új szerepet is jelent a csapatban. Készen állsz erre?

Úgy döntöttem, hogy ajánlásokat gyűjtök kezdő osztályvezetőknek, részlegeknek, cégeknek. Hiszen egy ember karrierlétrán való feljebb lépése problémát jelenthet a csapat többi tagjának, sőt negatívan befolyásolhatja a munkahelyi légkört.

Milyen vezetési stílust válasszunk? Hogyan lehet motiválni az alkalmazottakat? Mi a pszichoklíma, és hogyan lehet megérteni, hogy negatív? Ezekkel a kérdésekkel a Wezom ügynökség pszichológus-tanácsadójához, Antonina Ulyannskaya-hoz fordultam. Elmondása szerint a kezdő menedzserek 80%-a nem ismeri, vagy nem is gondol a csapatvezetés pszichológiai vonatkozásaira. És van min gondolkodni, ha nem akarod, hogy egy-két hónapon belül csökkenjen a termelékenység, és egy rakás elbocsátási kérelem érkezzen az elégedetlen beosztottaktól.

Mit tegyen új vezetőként

1. Válasszon demokratikus vezetési stílust

A három stílus közül - tekintélyelvű (a döntéseket egyedül a fej hozza), demokratikus (a döntéseket kollektíven hozzák meg, a főnök irányítja a végrehajtást) és a liberális (a csapat önállóan hoz döntéseket, a vezető szerepe minimális) demokratikus, amely kényelmes munkahelyi légkört és maximális teljesítményt tud biztosítani. Mert a főnök demokrata:

nem ad merev parancsokat, mint a hadseregben, csapatban dolgozik;
felhatalmazást ad a beosztottaknak a hatáskörükbe tartozó problémák önálló megoldására;
bevonja a dolgozókat a szervezési kérdések megoldásába;
ösztönzi a kreatív ötleteket, kezdeményezéseket;
bizalmi kapcsolatokat épít ki a kollégákkal: tájékoztat a vállalat aktuális állásáról, fejlesztési tervekről;
látja és segít feltárni a munkavállalóban rejlő lehetőségeket.

A demokratikus stílusban a beosztottak inkább partnernek érzik magukat, mint előadóművésznek. Egy kezdő vezető számára ez a stílus lesz a kulcsa annak a csapatnak a sikeréhez, amelynek ő lett a vezetője.

Árnyalat. Ha a vezető kívülről érkezett (nem az osztály vagy cég dolgozói közül), javasoljuk:

kérdezze meg, mi volt az előd ebben a pozícióban, milyen vezetési stílust alkalmazott;
a csapat és a szervezeti folyamatok megismerése;
határozza meg a munka kiemelt céljait, beszélje meg azokat a felsőbb vezetéssel, majd a beosztottakkal.

Ne felejtse el meghallgatni a rábízott osztály javaslatait.

2. Ne parancsokkal motiválj, hanem a problémák megoldásába való bekapcsolódás segítségével

Ez a módszer segít növelni az önfegyelmet a csapatban. Hiszen a meghozott döntésekért való felelősség a munkavállalókra hárul. Ez demokratikus vezetési stílust feltételez. Hagyja, hogy alkalmazottai fontosnak érezzék magukat. Valószínűleg nem okoz lelkesedést az az érzés, hogy egy egyszerű fogaskerék egy hatalmas mechanizmusban van. És amikor a beosztottak az átfogó folyamat fontos résztvevőivé válnak, felelősségteljesebben fognak hozzáállni az üzlethez.

Ha az alkalmazottak nem boldogulnak, a demokrata főnök nem alkalmaz hatalmi módszereket, és semmi esetre sem szid a nyilvánosság előtt.

Emlékezz a szabályra: dicsérj mindenki előtt, büntess privátban.

A beosztottaknak nem kell félniük attól, hogy szőnyegre hívják őket. Demokratikus stílusban büntetni azt jelenti, hogy elmagyarázzuk, mi a baj, meg kell találni az okokat és a kiküszöbölésének módjait.

3. Építs csapatot

Ne feledje, hogy Ön egy csapatot (részleget, osztályt vagy vállalatot) vezet, nem pedig egyenként. Alakítsunk csapatot, amely megvalósítja a tervezett projekteket. Ehhez fejlessze a vezetői készségeket. Legyen kész a csapat céljainak kitűzésére, eredmények meghatározására, a célok egyértelmű feladattá alakítására, a teljesítők motiválására azok megoldására, a megvalósítás nyomon követésére, a felmerült problémák, konfliktusok megszüntetésére.

És tanulja meg az embereket megfelelően kiválasztani a feladatokhoz. Más szóval, ne facsarj ki egy citromot abban a reményben, hogy paradicsomlevet kapsz.

A kezdő menedzserek hibája abban van, hogy "én magam gyorsabban és jobban megcsinálom" motivációval húzzák magukra a takarót. Ilyen megközelítéssel nem lehet csapatot építeni.

4. Ne légy arrogáns

elismeri, hogy az előléptetés nem a karrier koronája, és nem ő a világ ura;
megérti, hogy egy új pozíció nagy felelősséggel jár;
figyelembe veszi a személyes tapasztalatokat az előléptetés előtt;
továbbra is dolgozik önmagán, fejleszti személyes és szakmai készségeit;
nem él vissza a helyzetével, nem kiabálja minden sarkon, hogy ő mindent jobban tud.

Az arrogancia, akárcsak a mindentudás, nem segít abban, hogy tiszteletet szerezzen kollégái szemében. Az „én vagyok a főnök, te bolond” elv a tekintélyelvű vezetési stílus jele. Ugye nem akarod, hogy csendesen utáljanak a hátad mögött?

5. Tartsa a társadalmi távolságot

Nem könnyű megtalálni a tökéletes egyensúlyt a barátság és a szolgálat között. Nem minden tapasztalt vezető jár sikerrel, nemhogy egy kezdő. Egyes fiatal főnökök barátságot építenek ki egy beosztottal, ezáltal negatív attitűdöt alakítanak ki a többi alkalmazott között.

A csapatban ne legyen összeszokottság. Tartsa be az üzleti kommunikáció kultúráját. A kölcsönös tiszteleten alapuló kapcsolatokat építsen.

Ha Ön a beosztottak és a főnök közötti „Ön”-hez való felhívás híve, tudassa az alkalmazottakkal, hogy ez nem ok arra, hogy komolytalankodjanak a feladatokban.

Árnyalat. Hogyan építsünk kommunikációt, ha a beosztott idősebb, mint a főnök? A kommunikációban ragaszkodjon a partnervonalhoz. Használd a "te" névmást. Ne félj tanácsot kérni. Az olyan felhívások, mint a „Szeretném tudni az Ön véleményét”, „Mit gondol” a vezető beosztású alkalmazottak iránti tiszteletről tanúskodnak, növelik fontosságtudatát, segítenek azonosítani az értékes tapasztalatokat, és felhasználni azokat a vállalat fejlesztésére.

A lényeg, hogy ne bántsuk a beosztott egóját, hanem kényelmes üzleti kapcsolatokat alakítsunk ki. Fokozatosan állítsa be a távolságot.

A csapatban uralkodó pszichoklíma sok tekintetben a menedzser vezetési stílusától függ.

Mi a pszichoklíma, és hogyan lehet megérteni, hogy negatív

A pszichoklíma kényelmes érzelmi hangulat, az a légkör, amelyben az alkalmazottak dolgoznak. A csapat negatív légkörének jelzői a következők:

fluktuáció;
gyakori betegszabadság;
alacsony munkatermelékenység;
feszült kapcsolatok a kollégák között;
általános ingerlékenység és elégedetlenség;
az alkalmazottak nem hajlandók fejlődni;
bizalmatlanság;
pszichológiai összeférhetetlenség;
nem akar egy irodában dolgozni.

A pozitív klíma jelei a következők:

baráti kapcsolatok;
magas fokú bizalom a csapat tagjai között;
a vágy, hogy munkaidőben egy csapatban legyünk és a szabadidőt együtt töltsük (vállalati nyaralások, közös edzések, kirándulások stb.);
belső konfliktusok és "csoportosulások" hiánya;
a munkavállalók összetartása vis maior helyzetekben, magas szintű kölcsönös segítségnyújtás (nem mindenki saját magának);
az aktuális kérdések szabad megvitatása (senki sem fél a saját véleményének kinyilvánításától);
egészséges üzleti kritika;
nincs nyomás a beosztottakra.

A csapat légkörét a belső tényezők mellett befolyásolják:

fizikai munkakörülmények;
a társaság jelenlegi helyzete;
gazdasági, politikai, társadalmi helyzet az államban.

Elemezze, hogyan kommunikálnak és lépnek kapcsolatba egymással a beosztottak, gyakran konfliktusba kerülnek-e vagy elégedetlenségüket fejezik-e ki, hogyan bánnak más (kapcsolódó) részlegek alkalmazottaival.

A pszichológusok egy anonim felmérést javasolnak, hogy megtudják, milyen pszichoklíma uralkodik a csapatban. Ha pedig az osztályvezető nem tudja befolyásolni az ország helyzetét, akkor gondoskodhat a munkakörülményekről, kiderítheti az elégedetlenség okait.

És végül

Sokkal több ajánlás van kezdő vezetőknek, mint öt. De igyekeztünk olyan alapvető tippeket választani, amelyek betartásával a fiatal vezető simán belép az új szerepkörbe, és nem lesz negatív megbeszélések tárgya a csapatban.

Olvasási idő 9 perc

Tekintettel a társadalom demokratizálódására, az egyén értékének megértésére, új módszerekre, elvekre és stílusokra volt szükség a csapatirányításban. Egy új típusú vezetőnek nemcsak jó szervezőnek, elemzőnek és pszichológusnak kell lennie, hanem olyan személyes adottságokkal is kell rendelkeznie, hogy tekintélyt vívjon ki beosztottaitól.

A főnökről és a beosztottakról, hogyan kell irányítani a csapatot és milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek, ebből a cikkből megtudhatja.A modern vezetőnek magas erkölcsi kultúrával kell rendelkeznie ahhoz, hogy kiérdemelje a kollégák elismerését és tiszteletét. Olyan tulajdonságokra van szükség, mint az őszinteség, igazságosság, tisztesség, megértési és meghallgatási képesség. Ugyanilyen fontos a vezető számára az etikett és a magatartási szabályok ismerete.

A vezető és a beosztottak közötti kommunikációnak üzleti stílusban kell történnie, ugyanakkor meg kell tartani a kölcsönös udvariasságot, figyelmességet és jóindulatot. Ez a garanciája az egészséges légkörnek a csapatban és az együttműködési hajlandóságnak. A csapatvezetés abból indul ki, hogy a vezetőnek parancsokat kell adnia, kéréseket kell benyújtania, interjúkat kell készítenie, kirúgnia, motiválnia és büntetnie kell. Hogyan kell helyesen csinálni?

Főnök és beosztottak: A vezető üzleti kommunikációja

Parancsadáskor a vezetőnek saját tekintélyére kell hagyatkoznia. Rendezett hangnemben csak vészhelyzetben lehet parancsot adni, amikor a probléma azonnali megoldása szükséges. Ugyanakkor az előadó kezdeményezését elnyomják, és valójában mentesül a felelősség alól. Csak parancsot teljesít.
A munka hatékonysága csökken, ha büntetés fenyegetésével adnak ki parancsot.
A munkavállaló irányításának hatékony módszere a megrendelés kérés formájában. Ekkor a munkavállaló úgy érzi, hogy megbízik benne, szeretne együttműködni vele, hisz a képességeiben. Főleg, ha a megbízás olyasmire vonatkozik, ami nem tartozik a feladatai közé.A hatékony vezetés abból fakad, hogy ösztönözni kell a dolgozókat, fejleszteni kell tevékenységüket, és lehetőséget kell adni a kezdeményezésre. Csak ebben az esetben lesz a legmagasabb a munka hatékonysága.
A vezető feladatai közé tartozik a büntetés és a bátorítás, valamint a dolgozók motiválása.
A jogszabály meghatározza a munkavállalókkal szembeni lehetséges szankciókat, de maga a vezető sem feledkezhet meg az etikettről. Még a büntetésnél is meg kell próbálnod fenntartani a normális kapcsolatokat a csapatban.

Hogyan kell megbüntetni?

Semmilyen esetben ne büntessen vagy kritizáljon egy személyt a jogsértés bizonyítéka nélkül;
Ha a munkát rosszul végezték, meg kell találnia, hogy ki rendelte a munkavállalóhoz, hogyan végezték el az ellenőrzést, és meg kell határozni a munkavállaló felelősségének mértékét a rossz minőségű munkáért. Végül is gyakran vannak olyan helyzetek, amikor egy személy egyszerűen nem rendelkezett a munka elvégzéséhez szükséges anyagokkal, ismeretekkel vagy támogatással;
A vezetőnek képesnek kell lennie beismerni hibáit;
Beszélnie kell a munkavállalóval, és meg kell találnia a motivációját és a jogsértés okait;
Soha ne kritizáljon egy alkalmazottat nyilvánosan;
A büntetés mértékének a bűncselekmény súlyosságától kell függnie. Sőt, a követelményeknek a csapat minden tagja számára azonosnak kell lenniük.

3. A pszichológiai csapatvezetés magában foglalja a vezető azon képességét, hogy megfelelően tudjon beszélgetést folytatni a beosztottakkal. Mielőtt elkezdené a helytelenségről beszélni, meg kell nyugodnia, és meg kell kezdenie a beszélgetést a munkavállaló eredményeivel és sikereivel. A beszélgetést privát környezetben kell lefolytatni, nehogy csoporton belüli konfliktus alakuljon ki a csapatban. Kívánatos, hogy a vezető elmagyarázza a beosztottnak, hogy mivel elégedetlen, hivatkozzon a szabálysértés tényére, és figyelmesen hallgassa meg a beosztott magyarázatait. Be kell fejeznie a beszélgetést azzal a ténnyel, hogy a vezetőnek hangsúlyoznia kell az alkalmazott erősségeit, és el kell ültetnie benne azt a hitet, hogy a jövőben sikerülni fog.

4. A munkatársak motivációjának rendszere a csapat irányításában nagy jelentőséggel bír. De még ösztönözni kell az alkalmazottakat, hogy képesek legyenek megfelelően. A munkatársak anyagi motivációját a sikeresen elvégzett munkára való bátorításban kell kifejezni annak befejezése után azonnal. Egy adott azonnali promóció hatékonysága sokkal magasabb, mint a hónap végi bónusz elvárása. Az alkalmazottak nem anyagi motivációja nagyobb értéket hordozhat, mint az anyagi. Például, ha egy vezető nyilvánosan megdicsér egy alkalmazottat olyan kollégák jelenlétében, akiknek a tisztelete fontos számára. A beosztott sikerességének megfelelő szavakkal történő időben történő felismerése nagy motiváció. Korábban az oklevelek és dísztáblák átadását gyakran gyakorolták a szervezetekben. Mára néhány állami szervezetben megmaradtak az ilyen csapatirányítási módszerek, de az új generáció már nem veszi őket komolyan.

5. A vezető feladatai közé tartozik a munkavállalók elbocsátása is. Ez egy meglehetősen fájdalmas eljárás. A vezető ne kérjen bocsánatot, nehogy túl sok reményt adjon a beosztottnak. Ne gyújtson hétvégék vagy ünnepnapok előtt. A beszélgetés nem tarthat tovább 20 percnél, mivel a stresszes állapotban lévő munkavállaló egyszerűen nem fogja tudni hallani az elbocsátásának részletes magyarázatát és okait.

A vezető hozzáállásának a beosztottakhoz minden helyzetben tiszteletteljesnek kell lennie. A legjobb, ha az alkalmazottakat „ön” címmel szólítja meg. A beosztottakkal folytatott beszélgetés során a vezetőnek többet kell hallgatnia, mint beszélni. Tegyen fel kérdéseket arról, hogy a munkavállaló mit gondol a munkája minőségéről, min javítana, mit tart erősségeinek. A beosztottakkal folytatott párbeszéd során egy hallgatni tudó vezető sok hasznos információt nyerhet ki. Különösen, hogyan lehet javítani a szervezet személyi állományának irányítását.

Egészen a közelmúltig a személyzeti vezetői feladatokat a közvetlen vezetők látták el. Elég volt csak kiadni az elbocsátást, a beiratkozást és az előléptetést. Most ez nem elég. A HR vezetőket be kell vonni a személyzet kiválasztásába, az alkalmazottak fejlesztésébe, a munka motiválásába és ösztönzésébe.

A személyzeti menedzsment segít abban, hogy az alkalmazottak összes potenciális képességét kihasználják a szervezet céljainak elérése érdekében. De ugyanakkor a normál pszichológiailag egészséges légkör biztosítása a csapatban, a munkakörülmények figyelemmel kísérése.

A szervezet személyzeti irányításának fő feladatai:

Az alkalmazottak igényeinek meghatározása;
Segítség az új csapathoz való alkalmazkodásban;
Személyzet kiválasztása;
Fokozza az érdeklődést a karrier növekedése iránt;
A megfelelő motivációs rendszer kialakítása;
A személyes és szakmai fejlődés elősegítése;
Rendezd a konfliktusokat.

A hatékony gazdálkodás alapelvei

A vezetőnek elemeznie kell a helyzetet, meg kell jósolnia a stratégiát, és irányítania kell annak megvalósítását. A beosztottnak végre kell hajtania a vezető döntését. Ezért a hatékony vezetés fő elvei a vezető bizonyos tulajdonságai - professzionalizmus, szervezettség és tisztesség. Mivel a szervezet bármely területéről kell problémákat megoldania.

A beosztottnak pedig vezetőnek, vállalkozó szelleműnek, becsületesnek, tisztességesnek és előléptetésre törekvőnek kell lennie.

Csapatvezetési stílusok: személyzeti menedzsment, melyik vezetési stílus a jobb?

A személyzetirányításnak 6 fő stílusa létezik, amelyek mindegyikének megvannak az előnyei és hátrányai:

Parancsi stílus - az alkalmazottak közvetlen alárendeltsége, főleg rendezett hangnemben. Ez a stílus segít kordában tartani az alkalmazottakat, fegyelemmel és szankciókkal motiválja őket. Kritikus helyzetekben célszerű, amikor a legkisebb hibánál is nagyon magasak a kockázatok. De ugyanakkor az alkalmazottak nem fejlődnek, nem tanulnak semmit, elégedetlenség uralkodik a csapatban, ami frusztrációhoz vezet.
A tekintélyelvű stílus magában foglalja a fejlesztési stratégia felépítését és a beosztottak kilátásainak megteremtését. A vezető szigorúan, de tisztességesen viselkedik és világosan irányítja a munkatársakat, hogy milyen irányba fejlődjenek, példával mutatva meg, mit lehet elérni. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy ha az alkalmazottak nem bíznak a vezetőben, egyszerűen nem követik őt. Ráadásul a beosztottak csak lépésenkénti utasítások szerint dolgoznak, ezért alacsony a képzettségük.
A munkatársak munkájának irányításának partnerségi stílusa magában foglalja a harmonikus kapcsolatok kialakítását, a konfliktusmentességet és a jó hangulat motiválását. Ez a stílus remekül működik más stílusokkal kombinálva. Mivel a partnerség nem növeli a munka termelékenységét. Ez a stílus csak akkor jó, ha segítségre vagy tanácsra van szüksége a konfliktusok megoldásában.
A demokratikus stílus célja, hogy bevonja az alkalmazottakat a munkafolyamatba és fenntartsa a kölcsönös megértést a csapatban. Ez a stílus akkor hatásos, ha a munkatársak csapatban dolgoznak, közösen törekszenek egy cél felé, és elegendő tapasztalattal rendelkeznek ahhoz, hogy mindenkire rábízható legyen egy adott feladat. A személyzeti irányítás ilyen megszervezésének egyetlen hátránya, hogy a beosztottakat folyamatosan szervezni, irányítani, felügyelni kell, és elég gyakran tartanak értekezleteket.
A "pacemaker"-nek nevezett vezetési stílus – úgy végzi a munkát, ahogy a vezető maga végzi. Ez a stílus magában foglalja az alkalmazottak önszerveződését és azt a vágyat, hogy a vezető példáját követve a legmagasabb szinten végezzenek munkát. Nem hatékony, ha harmadik fél segítségére vagy további képzésre és koordinációra van szükség.
A "coach" stílus a dolgozók folyamatos szakmai fejlődése, inspiráció, erősségek keresése, fejlesztése. Ez motiválja az alkalmazottakat, ugyanakkor ez a vezetési stílus hiábavaló lesz, ha a beosztottak lusták. Nem mindenkinek van kedve és ereje ahhoz, hogy naponta dolgozzon önmagán.

Hogyan irányítsunk egy csapatot és milyen stílust válasszunk? Valószínűleg a személyzeti menedzsment hatékonysága nemcsak a vezetés stílusától és módszereitől, hanem a beosztottak személyes tulajdonságaitól is függ. Ezért a különböző helyzetektől függően különböző vezetési stílusokat kell kombinálnia.
A munkavállalói irányítási rendszer nemcsak stílusokat, hanem vezetési módszereket is tartalmaz.

Csapatirányítási módszerek

A személyzeti menedzsment módszerei - a csapat befolyásolásának módjai. Adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai jellegűek.

Az adminisztrációs módszerek befolyásolják a csapat tudatosságát, annak megértését, hogy szükséges a fegyelem betartása, a kötelességtudat, az ebben a szervezetben való munkavégzésre való törekvés, a szervezetben megállapított szabályok és normák betartása.
Gazdasági módszerek – a munkavállalók anyagi ösztönzése. Szociálpszichológiai - a munkavállalók szociális igényeinek figyelembe vétele, az egészséges légkör fenntartása a csapatban.

Minden módszer összefügg egymással, és érthető a megvalósításuk a csapat irányításában. De léteznek innovatív személyzeti menedzsment módszerek is. Például célok kitűzése egy alkalmazott és vezető számára a következő hat hónapra vagy egy évre. A munkavállaló konkrét célt tűz ki a szervezet javára. Ha ez megvalósul, a menedzser például előlépteti a pozícióba, vagy megemeli a fizetését.

A negyedéves jelentések módszere hatékonyan működik. Tehát maga a munkavállaló tűz ki célokat, megtanulja, hogyan kell megfelelően kezelni az időt. Ennek köszönhetően eredményesebben dolgozik, kezdeményezőkészséget mutat. Ráadásul az, hogy negyedévente jelentést kell készítenie a főnöknek, arra ösztönöz, hogy a legjobb oldalát mutassa meg. Egyik alkalmazott sem marad észrevétlen. Mindenki jutalmat kap a munkájáért.
A személyzeti menedzsment csodálatos módszere a strukturált tervezés. Minden részleg konkrét célt tűz ki maga elé, amely kiegészíti más osztályok céljait a szervezet fejlődése érdekében. Az osztályokon való munka megszervezéséhez alkalmazza a "csapatkezelést". A csoportok azokat a munkatársakat tömörítik, akik hasonlóképpen vélekednek a szervezet céljainak eléréséről.
A helyzetkezelés módszerét csak akkor alkalmazzák, ha problémák merülnek fel. Funkcionális irányítás - osztályának minden vezetője felelős bizonyos funkciókért.
Az összehasonlítás módszere akkor működik kiválóan, ha egy adott szervezet irányítási rendszerét egy fejlettebb szervezettel hasonlítják össze, és annak példája szerint újraalkotják az irányítási rendszert.
A szakértői-analitikai módszer személyzeti menedzsment szakemberek bevonásával jár. A szakértő megvizsgálja a szervezet problémáit, és véleményt ad arról, hogy ebben a szervezetben milyen módszereket lehet a legjobban kezelni.
A gyakorlatban gyakran alkalmazzák a funkcionális költségelemzés módszerét. Amikor a szakértők meghatározzák, hogy mely funkciókat nem hajtják végre, és miért, a szükségtelen irányítási funkciókat eltávolítják, a személyzeti irányítás centralizáltságának mértékét.
Kiváló eredményt ad a kreatív találkozók módszere. A szakemberek és a vezetők javaslataikat fogalmazzák meg a sok kreatív ötletet generáló személyzetirányítási rendszer fejlesztésére.

Minden vezető azon gondolkodik, hogyan lehet hatékonyan irányítani a személyzetet? Ehhez az összes vezetési módszert és stílust komplexen kell alkalmazni. Ezenkívül ne felejtse el, hogy az alkalmazottakkal való kommunikáció során szigorúan be kell tartania az etikai szabályokat. A megfelelő irányítási, motivációs, büntetés- és jutalmazási rendszer elősegíti egy virágzó vállalat létrehozását. Maga a vezető sem érhet el semmit, ha munkatársai nem kreatívan és kezdeményezően közelítenek a munkához. Egy vezető számára az a legfontosabb, hogy fel tudja kelteni a munkavállalók érdeklődését, motivációját és támogatását.

A „felvezetés” készségeinek elsajátításával segíti az Önnel dolgozó embereket, hogy felismerjék, mennyire fontosak a szervezet számára.

Mondd, észrevetted, hogy a főnököd néha teljesen idiótaként viselkedik, hogy olykor, sőt gyakran olyan dolgokat mond és tesz, ami számodra teljesen logikátlannak és értelmetlennek tűnik? Sok főnökömnél láttam ezt. És ezzel nem vagyok egyedül. A Headhunter portál (www.hh.ru) által 2010 januárjában végzett statisztikai tanulmány szerint a munkahelyet váltani vágyók 25%-a szerint a „nem megfelelő vezetés” az oka annak, hogy új állást keres. Ez a harmadik legnépszerűbb válasz – még több ilyen ember van, mint aki az alacsony bérek miatt szeretne munkahelyet váltani! Egyetértek, a "nem megfelelő vezető" problémája meglehetősen gyakori és súlyos. Nézzük meg részletesebben.

Hadd mondjak egy példát az üzleti gyakorlatomból. Az egyik főnököm hirtelen követelni kezdett, hogy hagyjak abba egy olyan termék reklámozását, amely a részlegem eladásainak 90%-át tette ki, és folyamatosan növekszik. A főnök azt akarta, hogy teljesen felejtsem el ezt a terméket, és váltsak egy, ellentmondásos piaci kilátásokkal rendelkező másodlagos termék promóciójára. Biztos voltam benne, hogy a főnökömnek valami baja van a fejével. És hat hónappal később kiderült, hogy a cég el akarja adni a reklámozott márkámat. A főnök, mint kiderült, lehetőséget keresett arra, hogy megmentse munkahelyeimet, az enyémet és az alkalmazottaimat, hátha ez megtörténik. A vezetőség terveiről azonban nem tudott mesélni.

Persze vannak idióta főnökök. Ám az esetek 99%-ában a beosztott főnökhöz, mint "nem megfelelő vezetőhöz" való hozzáállását kölcsönös meg nem értés, kommunikációs szakadék okozza. Miért nem mondott igazat a főnököm akkor? Mert nem bízott bennem. És ki volt a hibás ezért? Természetesen én. Tudom, hogy nem fecsegnék. De a főnököm részéről nem tudtam megteremteni bennem a szükséges szintű bizalmat. Ennek eredményeként sokan az állásuk elvesztését kockáztatták, ha a márka eladása valóban megtörténik. Természetesen a probléma megoldására vonatkozó terve irreális volt. De ha megbíznánk egymásban, akkor közösen kidolgozhatnánk egy valós tervet az értékesítési volumen és a munkahelyek hat hónapon belüli fenntartására.

De honnan vagy hogyan jön létre ez a kölcsönös bizalom a főnök és a beosztott között? Néha magától alakul ki a viselkedéstípusok, a főnök és a beosztott életében és munkájában elfoglalt prioritások egybeesése miatt. De mi van akkor, ha te és a főnököd teljesen különböző emberek, másképp tekintenek az életre és a munkahelyi feladatokra, ha jól érzed magad egy teljesen más munkahelyi légkörben, és általában eltérő módon érsz el eredményeket? Más munkát keres? Biztos vagy benne, hogy az új főnök jobb lesz, mint a régi? Miért árthatnak a különbségek ahelyett, hogy segítenék a munkát? Hiszen a nézetek és megközelítések különbsége lehetővé teheti, hogy Ön és vezetője ne bosszantsa, hanem kiegészítse egymást, így együtt sokkal nagyobb eredményeket érhet el, mint külön-külön.

Tudod, van egy ilyen bölcs céges mondás: vigyázz a főnöködre, a következő rosszabb lehet. Ha nehéz embernek tartod a főnöködet, akkor hidd el, téged is ugyanolyan nehéz beosztottnak tart. És nem lehet csak egy főnököt hibáztatni a helyzetért. A beosztottak jelentős mértékben hozzájárulnak a főnökkel való „nehéz” kapcsolat erősítéséhez. Bonyolíthatják a kapcsolatot a vezetővel az alábbi két mód valamelyikén.

□ Először is, ez a probléma passzív megközelítése, nem hajlandó erőfeszítéseket tenni a főnökkel való kapcsolatépítés érdekében. Szokásunk azt hinni, hogy a légkör megteremtése, a munkacsoportban a kapcsolatok kialakítása a főnök hivatalos feladata, a beosztotttól pedig csak a munkáját köteles lelkiismeretesen végezni. Hagyja, hogy a főnök szervezzen céges bowlingutakat és születésnapi bulikat, mi pedig bírálni fogjuk a sikerét ezen a téren. Azok, akik így gondolják, egy életre nehéz főnökökre és alacsony fizetésekre ítélik magukat.

□ De a főnökkel való kapcsolat kiépítésétől való vonakodás csak az egyik lehetséges probléma. A második, nem kevésbé gyakori és súlyos probléma az, hogy még nagy vágy mellett sem lehet ilyen kapcsolatokat kiépíteni. Az a beosztott, aki javítani akarja a kapcsolatát a főnökével, nagyon gyakran belecsúszik a dumálásba és a hízelgésbe, ami egyformán kellemetlen a többi alkalmazottnak és magának a főnöknek. Miért ritkán hatásos a hízelgés? Mert a legtöbb ember a saját érdemeit akarja elismerni, és nem azt, hogy valaki más vagy irreális érdemeit tulajdonítsák.

Még a vezetők, speciálisan vezetési készségekre képzett emberek körében is nagyon gyakori tévhit ezen a területen. A legtöbb vezető úgy gondolja, hogy munkája eredményének javítása érdekében mindenekelőtt beosztottjait kell minél hatékonyabban dolgozni. Ezért az ilyen vezetők egész munkaidejükben megpróbálják megérteni beosztottaik erősségeit és gyengeségeit, és megtanulják, hogyan kell megfelelően motiválni őket, sok időt töltenek velük egyénileg és közgyűléseken. Az ilyen vezetők biztosak abban, hogy így a lehető legnagyobb eredményt érik el mind maguk, mind a vállalat számára. Nem ez a legrosszabb idő- és energiafelhasználás, de messze nem a legjobb módja a lehető legjobb eredmény elérésének.

A legsikeresebb vezetők felismerik, hogy teljesítményük maximalizálása érdekében érdemes több időt és energiát fordítani saját főnökük segítésére. Amikor a főnököd olyan alkalmazottként kezd kezelni, akinek javaslataira és cselekedeteire mindig támaszkodhat, megbízható és felelősségteljes asszisztensként minden ügyben és vállalkozásban, további erőforrásokkal kezdi ellátni Önt. Miért? Mert többet szeretne kapni tőled a "csupa jó cuccból". Ha a beosztottak számának vagy a költségvetés növelésével több támogatást, segítséget kaphat Öntől a tervek megvalósításában, akkor miért ne tenné meg? Lehet, hogy öntudatlanul is megteszi, egyszerűen segít valakinek, aki segít neki. Ugyanakkor javítja egysége, egy magasabb egység munkájának eredményeit, hozzájárul mind a karrier növekedéséhez, mind a főnöke karrierjének növekedéséhez.

Amikor MBA-ra tanultam a Kingston Egyetemen, angoltanárunk a következő mesével kezdte a menedzsment tanfolyamot:

„Tudtad, hogy a karatéban a képzettségi szintet a különböző színű övek kiosztása jelzi? A legalacsonyabb szint egy fehér öv. Ezután - színes övek. És a legmagasabb szintű képzettség a fekete öv. Ha analógiát vonunk a menedzsment tudományával vagy művészetével, akkor a fehér öv megfelel a beosztottak hatékony irányításának képességének. Színes öv - a párhuzamos menedzserek menedzselésének képessége, hogy készek legyenek segíteni és támogatni ötleteit. De a vezetés fekete öve az a képesség, hogy vezesse a vezetőjét.”

Ezt a képességet angolul hívják irányítani(a szó szerinti fordítás "felfelé vezet"). Nyugaton sok könyv és cikk született erről a témáról. Oroszországban ez a művészet vagy tudomány még mindig kevéssé ismert. Ezt a könyvet a vezető irányításának készségeinek, vagyis a „felvezetés” készségeinek tanulmányozásának szenteljük.

Néhány szó a kifejezés történetéről. Az első kiadvány ebben a témában a múlt század 60-as éveiben jelent meg. Peter Drucker cikke volt, de akkoriban nem tett szert nagy népszerűségre. John Gabarro és John Kotter harvardi professzorok 1980-ban publikáltak egy cikket a Harvard Business Review-ban. A professzorok megmutatták a főnök és a beosztott kölcsönös függőségét. Kutatásaik bebizonyították, hogy a munkahelyi siker elérése érdekében nyilvánvalóan szükség van „előrelépésre”.