Edwards Deming: Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

Forrás: Előszó E. Deming "Out of the Crisis" című könyvéhez, Edwards Deming

„A tervezési hibás vezetési számítások és a problémák téves előrelátása a dolgozók és a berendezések, anyagok munkaidejének elvesztéséhez vezetett, és mindez megnövelte a gyártó költségeit, így a vevőnek az árat is. De a fogyasztó nem szereti hogy ezeket a veszteségeket saját zsebből fedezze.Az elkerülhetetlen eredmény a piacvesztés és a munkanélküliség A menedzsment teljesítményét nem a folyó negyedévi osztalék összegével kell mérni, hanem azzal, hogy képes-e biztosítani az üzleti fenntarthatóságot és a befektetések védelmét, garantálni a jövőbeni osztalékot, ill. munkahelyek megtakarítása a termék- és szolgáltatásfejlesztés révén.

Az amerikai gazdaság betegségének fő oka és ennek eredményeként magas szint a munkanélküliség a felső vezetés kormányzási képtelenségében.

Általában a csődöt említik indokként magas költségek egy új üzleti projekt elindításához, a túlzott költségekhez, a felesleges készletek értékcsökkenéséhez, a versenyhez, mindenhez, csak nem a rossz gazdálkodás – egyszerű és egyértelmű – tényleges oka. Mi a helyzet azokkal, akik a céget irányítják? Teljesen világos, hogy új módon kell dolgoznunk. De honnan tudhatja meg a vezetőség a szükséges változtatásokat?

Az igazság az, hogy a vezetők nem tudják csak a tapasztalatokra támaszkodva megtanulni, mit kell tenniük a vállalat minőségének, termelékenységének, versenyképességének javítása érdekében.

A válasz: „Mindenki végezze a dolgát a lehető legjobban” nem jó.

Először is, az embereknek tudniuk kell, mit kell tenniük. Mély átalakításokra van szükség. Az első lépés feléjük a változás megtanulása, vagyis a 14 pont megtanulása és felhasználása, valamint a betegségekből való gyógyulás.

Bármely menedzser, aki változtatni akar, hosszú távú elkötelezettséget igényel az új ismeretek és egy új filozófia iránt. A félénkek és gyávák, valamint a gyors eredményben reménykedők csalódásra vannak ítélve.

A kisebb-nagyobb problémák megoldása sem tudja megállítani az amerikai gazdaság bukását, mint ahogy a számítógépesítés, valamint mindenféle eszköz és robotika alkalmazása sem. Az új berendezések nagyarányú bevezetésének előnyei szintén mítosznak számítanak. Szintén nem jöhet szóba az ipari vállalatok dolgozóinak általános statisztikai módszerekkel kapcsolatos képzése, valamint a növényminőségi körök tömeges kampánya. Mindez csak meghosszabbíthatja a beteg életét, de nem állíthatja meg a betegséget. Csak az amerikai vezetési stílus, valamint a kormány és a gyártók közötti kapcsolat átalakítása állíthatja meg a hanyatlást, és adhat esélyt az amerikai iparnak arra, hogy ismét világelsővé váljon.

A vállalat jóléte közvetlenül függ a menedzsment sikeres munkájától. Az amerikai ipar már nem engedheti meg magának, hogy eltűrje az ugráló menedzsereket. A felsővezetőnek meg kell hirdetnie a jövőre vonatkozó politikát: meg kell tartani a vállalkozást, biztosítani kell az alkalmazottaknak munkát és új munkahelyeket kell teremteni. A menedzsernek meg kell értenie a termékek és szolgáltatások fejlesztésének, az anyagellátás megszervezésének módszereit, a gyártás kérdéseit, a folyamatirányítást, és el kell távolítania azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a munkavállalót attól a természetes jogától, hogy büszke legyen mesterségére.

Minden szintű vezetőnek elemi ismeretekre van szüksége tudományos tudás különösen tisztában kell lenniük az eltérések természetével és a működési definíciókkal. A könyvben számos példa mutatja be, hogy a kétféle variáció megkülönböztetésének speciális és általános okok miatti hibái, valamint a működési definíciók figyelmen kívül hagyása miként vezet veszteségekhez és demoralizációhoz.

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében Edwards Deming

(Még nincs értékelés)

Cím: Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

A „Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához Edwards Deming

Ma már nem sokan mernek saját vállalkozást nyitni, hiszen ez nem csak egy hosszú és bonyolult folyamat, hanem egy bizonyos kockázat is. Ráadásul néha az üzletépítés hagyományos módszerei egyszerűen nem működnek. Ennek eredményeként kiderül, hogy folyamatosan sok pénzt kell befektetnie, ugyanakkor a bevétel változatlan marad, vagy akár csökken is. Ez egyetlen eredményhez vezet – a cég bezár anélkül, hogy ideje lenne fejlődni.

Edwards Deming Out of the Crisis című könyve. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez” teljesen új üzleti menedzsment módszereket kínál. A szerző megosztja a sajátját élettapasztalatés teljesen új módszereket kínál, amelyek segítségével cége nem csak talpon maradhat, hanem gyorsan növekedhet is.

Edwards Deming híres amerikai tudós és vezetési tanácsadó. 1946-ban járt Japánban, és előadásokat tartott a menedzsmentről. A japán cégek felső vezetői nemcsak egyetértettek Deming véleményével, hanem elkezdték tömegesen kiképezni a menedzsereket a javasolt elméletekre. Ez oda vezetett, hogy a gyártott termékek minősége jelentősen javult, miközben a költségek nem emelkedtek. Ezt a folyamatot "japán gazdasági csodának" nevezték.

Edwards Deming az „Out of the Crisis. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez” bemutatja, hogy a gyártott termékek minősége gyorsan nőhet, ha kellő időt és figyelmet fordítunk rá. Ha nagyobb figyelmet fordítanak a termékek előállítási sebességére, akkor a minőség csökkenni kezd, és ennek következtében a fogyasztók érdeklődése is csökken.

Ezen kívül Edwards Deming hangsúlyozza, hogy egy vállalat teljes irányítási rendszerének integráltnak kell lennie, nem pedig bizonyos darabokból állnia. Vagyis minden dolgozónak, szakembernek, vezetőnek érdeklődnie kell abban, amit csinál. Mindegyiküknek egy célt kell kitűznie, ami egy zökkenőmentes produkcióhoz vezet, amelyen egy csapat dolgozik majd, nem pedig egyének. Ez is garantálni fogja Jó minőség előállított áruk.

A könyv rengeteg tanácsot tartalmaz Edwards Demingtől. A 14-ét is felajánlja kulcsfontosságú elvek. Például sok vállalat legfeljebb a gyártáshoz kíván anyagokat vásárolni alacsony árak. Vagyis nekik az ár áll az első helyen. A szerző sürgeti, hogy fordítsanak nagyobb figyelmet a megvásárolt áruk minőségére, ennek megerősítését kérve a szállítóktól, és teljesen felejtsék el az olcsó vásárlásokat. Emellett a szerző az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztését szorgalmazza új problémák keresésével különböző szakaszaiban: gyártástól eladásig.

Edwards Deming azt is javasolja a cégvezetőknek, hogy ösztönözzék alkalmazottaikat képzésre. Végül is minden cégnek szakemberekre van szüksége, és nem azokra, akik monoton munkát végeznek. Ha tanulásra motiválja a kollégákat, tanuljon új anyag, vezessen be új rendszereket, látni fogja, hogy ez a módszer mennyire hatékony és hasznos vállalkozása fejlesztése szempontjából.

A „Ki a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez” sok egyéb tipp és elmélet található Edwards Demingtől. Ez a személy nem csak tudja, hogyan lehet sikeres, hanem segít minden olvasójának ebben. A könyvet a szakemberek nagyon széles közönségének szánják, akik szeretnék munkájukat megszerettetni és hatékonnyá tenni.

A lifeinbooks.net könyvekről szóló oldalunkon ingyenesen letöltheti regisztráció nélkül, vagy elolvashatja online a „Ki a válságból. Egy új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához” Edwards Deming epub, fb2, txt, rtf, pdf formátumban iPadre, iPhone-ra, Androidra és Kindle-re. A könyv sok kellemes pillanatot és igazi örömet fog okozni az olvasásban. megvesz teljes verzió partnerünk lehet. Továbbá itt találsz legfrissebb hírek az irodalmi világból, tanulja meg kedvenc szerzői életrajzát. A kezdő írók számára külön rész található hasznos tippeketés ajánlásokat, érdekes cikkeket, amelyeknek köszönhetően Ön is kipróbálhatja magát az írásban.

Ma szeretném bemutatni az egyik kedvenc könyvemet: Edwards Deminget. Kiút a válságból: Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához. – M.: Alpina Kiadó, 2011. – 424 p. A könyv egyébként bekerült (Jack Covert és Todd Sattersten szerint).

Mi olyan nagyszerű ebben a könyvben? Véleményem szerint ez adja a legerőteljesebb elméleti és részben gyakorlati alapot a gyakorló menedzserek számára abban a kérdésben, hogy mi a szervezeteink vezetése, milyen alapelveken kell alapulnia. Sok lándzsát törtek Deming tizennégy vezetési elve körül, amihez, véleményem szerint, nem szabad dogmatikusan viszonyulni. Ha ezeket az elveket "habbal véded", akkor miben lesznek jobbak Deming követői minden más dogmatikusnál!? Az idő múlik, és a dogmák (elvek) nem maradhatnak megingathatatlanok. Ugyanakkor Deming tanításának következő két pillére - a műveleti definíciók és a változékonyság megértése - túléli az évszázadokat!

Letöltés rövid összefoglaló formátumban

Tudományos szerkesztők előszava

Alkalmazása során az üzleti és szociális feladatokat a kulcsfogalmak operatív meghatározásai segítik a hatalmas gazdasági veszteségek megelőzését és a kockázatok csökkentését. Az operatív definíciók nagy jelentőséggel bírnak az emberek kölcsönös megértésében és közös kognitív tevékenységében. … Megpróbálva megérteni, miért hajlamosak a vezetők világszerte a primitíven leegyszerűsített („reflexív”), konfrontatív vezetési stílus sztereotípiáit reprodukálni, Deming arra a következtetésre jutott, hogy a probléma gyökere a szükséges tudás hiányában rejlik. a társadalmi-gazdasági rendszerek hatékonyságának kialakulásának mintázatairól.

Egy bizonyos elv vakon követése, másolás sikeres módon a cselekvés potenciálisan fenyegetést jelent. Az ilyen rendszerekben a sikeres irányítás csak akkor garantált, ha tevékenységükben a menedzsment alanyait a folyamatosan fejlődő „világmodell” vezérli. Lehetőség van egy ilyen világmodell bemutatására a menedzsment számára különböző formák. Történelmileg a Deming híres 14 pontja - az amerikai gyártók cselekvési programja - lett az első ilyen forma. A következő években Dr. Deming megalkotta a szervezeti "világmodell" új, még általánosabb változatát - a mélyreható ismeretek rendszerét - tudományos fogalmakat és elveket, amelyek feltételesen négy fő területre csoportosulnak: a rendszer tulajdonságainak megértése. szervezetek, az optimális irányítási módszerek doktrínája a változékonyság (változékonyság a) körülményei között folyamatok, objektumok és környezet; a tudáselmélet elemei; az egyéni és csoportpszichológiai ismeretek alapjai.

A csődöt általában úgy említik, mint egy új üzleti projekt elindításának magas költségeit, a túlzott költségeket, a felesleges készletek leértékelődését, a versenyt - minden, csak nem a tényleges ok - egyszerű és világos - rossz gazdálkodás.

1. fejezet.Láncreakció: minőség, termelékenység, költségcsökkentés, piacra jutás

Ennek a fejezetnek az a célja, hogy rámutasson egy stabil problémarendszer jelenlétére egy ipari vállalkozásban, és elmagyarázza, miért a menedzsment felelős a minőség javításáért, ha a rendszer stabil. …a közhiedelem az, hogy a minőség és a mennyiség összeegyeztethetetlen – nem lehet mindkettőt egyszerre. Azok, akik ezt állítják, nem tudják, mi a minőség és hogyan lehet elérni.

Egyértelmű és meggyőző válasz a következő kérdésre: „Miért nő a termelékenység, ha a minőség javul?” (1. ábra):

• Kevesebb átdolgozás.
• Nem sok veszteség.

Rizs. 1. A jobb minőség magasabb termelékenységhez vezet

A minőség egy termelési munkás számára mindenekelőtt az a lehetőség, hogy elégedett legyen a munkával, hogy büszke legyen a képességeire. A minőség javításával az elvesztegetett munkaórákat és az alulhasznált gépidőt kiváló termékekké és kiváló szolgáltatásokká alakítjuk.

Mi történik, ha javítjuk a minőséget? A termelékenység növekedésének szemléltetése a jobb minőség hátterében:

Mit tehetne a vezetőség? A menedzser és két művezető egyetlen kritériumot dolgozott ki, és nekilátott a munkának. Hét hét próba és hiba után működési definíciókat dolgoztak ki, mintákat készítettek az elfogadható és nem elfogadható termékekről, és nyilvánosan bemutatták azokat. Ez egy példa a rendszer megváltoztatásával járó termelékenységnövekedésre, nevezetesen a menedzsment által kidolgozott definíciók finomítására annak érdekében, hogy a folyamat könnyebben kivitelezhető legyen, semmint bonyolultabb legyen (2. ábra). A következő lépés a hibák 5%-ának megszabadulása.

Rizs. 2. A hibaarány csökkentése annak operatív meghatározásának bevezetése után, hogy milyen munkát tekintenek elfogadhatónak

Ha bankár lennék, addig nem adnék kölcsön pénzt új berendezésekre, amíg a hitelt kérő cég nem szolgáltat statisztikai bizonyítékot arra vonatkozóan, hogy teljes mértékben kiaknázza a meglévő berendezésekben rejlő lehetőségeket...

2. fejezet

Lloyd Nelson (a Nashua Corporation statisztikai módszerekért felelős igazgatója) irányadó kérdései és megjegyzései:

1. A menedzsment központi problémája a változékonyság jelentésének meg nem értése és az abban rejlő információk kinyerésének képtelensége.
2. Ha (mondjuk) 5%-kal javíthatja a termelékenységet, az értékesítést, a minőséget vagy bármi mást következő év logikus fejlesztési terv nélkül miért nem tetted meg tavaly?
3. A legtöbb fontos tényezők, amelyek bármely szervezet irányításához szükségesek, általában ismeretlenek és mennyiségileg meghatározhatatlanok.
4. A statisztikai ellenőrzés állapotában a hiba megjelenésére adott válasz hatástalan lesz, és új nehézségeket okoz. A változékonyság csökkentésével vagy az átlag megváltoztatásával, vagy mindkettővel javítani kell a folyamatot. A terméktulajdonságok forrásának tanulmányozása a gyártási folyamat legelejétől fogva hathatós eszközt jelent a fejlesztéshez.

"...és ha nem tudsz jönni magad, akkor ne küldj senkit" Ezek a szavak egy levélből, amelyet William Conway (elnök és főigazgató) írt ügyvezető igazgató Nashua Corporation) az egyik alelnöknek válaszul arra a kérésre, hogy küldjenek neki meghívót a Nashua Corporation látogatására. Ezzel a kifejezéssel Mr. Conway azt mondta, hogy ha ennek az embernek nincs ideje elvégezni a munkáját, akkor nem tehet érte semmit.

14 pont a vezetőségért

1. A cél állandóságának elérése – a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztése a versenyképesség elérése, a vállalkozások megmentése és a munkahelyteremtés érdekében.

2. Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk. A nyugati vezetésnek el kell fogadnia a kihívást, és fel kell ismernie felelősségét azáltal, hogy a változás vezetőjévé válik.

3. A minőség-ellenőrzéstől való függés megszüntetése. Szüntesse meg a tömeges ellenőrzések szükségességét azáltal, hogy először a minőséget építi be a termékekbe. A minőséget nem tesztelés, hanem a gyártási folyamat javítása hozza létre.

4. Vessenek véget a beszállítók pusztán ár alapján történő megítélésének és kiválasztásának. Ehelyett minimalizálja az általános költségeket. Törekedjen arra, hogy minden ellátási típushoz egyetlen beszállítót találjon az alapján hosszútávú kapcsolat hűség és bizalom.

5. Folyamatosan és folyamatosan fejleszteni kell a termelési és szolgáltatási rendszert a minőség és a termelékenység javítása, ezáltal a költségek folyamatos csökkentése érdekében. A tűz eloltása nem jelenti a folyamat javítását. Nem jelent előrelépést a szabályozási táblázaton kívüli pontok által meghatározott speciális eltérési okok azonosítása és megszüntetése sem. Ez egyszerűen a folyamat visszahelyezése oda, ahol a kezdetektől kellett volna.

6. Vegyen részt a munkahelyi képzésben.

7. Alakítsa ki a vezetést. A menedzsment feladata nem a felügyelet, hanem a vezetés. A menedzserek célja az legyen, hogy segítsenek az embereken, javítsák a gépeket és berendezési tárgyakat, hogy azok jobban működjenek. Át kell gondolni az irányítási módszereket mind a vezetők, mind a termelési dolgozók vonatkozásában.

8. Vesd ki a félelmet, hogy mindenki hatékonyabban tudjon dolgozni a cégért.

9. Az osztályok közötti akadályok lebontása. A kutatási, tervezési, értékesítési és gyártási részlegeknek csapatként kell dolgozniuk, hogy előre jelezzék a termékek és szolgáltatások gyártása és üzemeltetése során felmerülő lehetséges problémákat.

10. Elutasítani a szlogeneket, szlogeneket és célkitőzéseket a "nulla hibát" követelõ és a új szint teljesítmény. Az ilyen fellebbezések csak ellenségeskedést szülnek, mivel a legtöbb esetben az alacsony minőség és a termelékenység a rendszer lelkiismeretén múlik, ezért nem tartoznak a dolgozók alá. A menedzsment természetesen magasabb termelékenységet és kevesebb hibás terméket akar látni. Módszerük az, hogy jobb munkára szólítják fel a dolgozókat. A plakát rossz embereknek szól.

11. a) Az üzletben dolgozók mennyiségi normái és feladatai megszüntetése. Helyettesítsd őket vezetőséggel.

6) Szüntesse meg a célok szerinti irányítást. Hagyja abba a számokkal és a mennyiségi eredményekkel való gazdálkodást. Cserélje ki a vezetést. Az irányításhoz vezetőnek kell lenned. Ahhoz, hogy egy legyen, meg kell értened azt a munkát, amelyért Ön és az emberei felelősek. Ki a fogyasztó (következő lépés), és hogyan tudjuk a legjobban kiszolgálni? A kezdő menedzsernek meg kell tanulnia vezetővé válni és kezelni a fejlődés forrásait. Tanulnia kell az alkalmazottaitól arról, amit csinálnak, és sok új dolgot is meg kell tanulnia. Sokkal egyszerűbb azonban levágni a sarkokat, spórolni a szükséges tudáson, és a folyamat végére összpontosítani, hogy minőségi jelentésekkel, meghibásodási arányokkal, hibás arányokkal, készletekkel, értékesítéssel és emberekkel kezelje a kimenetet. Az outputra való összpontosítás azonban nem hatékony megközelítés egy folyamat vagy tevékenység javítására.

12. a) Döntsd le azokat a korlátokat, amelyek megfosztják a rendes munkavállalókat attól a jogtól, hogy büszkék legyenek a munkájukra. A hiányzás többnyire a vezetőség lelkiismeretén múlik. Amikor az emberek úgy érzik, szükségük van rájuk a munkahelyen, odamennek. A mestereknek nem a numerikus mutatókért, hanem a minőségért kell felelniük.

6) Döntse le azokat a korlátokat, amelyek megfosztják a vezetőket és a mérnököket a mesterségük iránti büszkeségüktől. Ez többek között az éves értékelések vagy minősítések és a célok szerinti gazdálkodás felhagyását jelenti.

13. A tanulás és az önfejlesztés széles körű programjának kialakítása.

14. Vegyünk rá mindenkit a vállalatnál, hogy együtt dolgozzanak egy alapvető változáson. Az átalakítás mindenki számára munka (3. ábra).

Rizs. 3. Shewhart-ciklus (más néven Deming-ciklus, PDCA-ciklus: terv, tenni, ellenőrizni, cselekedni)

3. fejezet

A. A halálos betegségek listája

1. A cél állandóságának hiánya olyan termékek és szolgáltatások tervezésében, amelyek megtartják a vállalatot üzleti életben és munkahelyeket biztosítanak.
2. Rövid távú fókusz: rövid távú gondolkodás (amely teljesen összeegyeztethetetlen a vállalkozás fenntartásának céljával), amelyet az ellenséges felvásárlástól való félelem, valamint a bankárok és részvényesek nyomása táplál.
3. A személyzet minősítése és besorolása. A számolás a degradációhoz vezető út. A teljesítményértékelés egyik fő eredménye a rövid távú gondolkodás és a rövid távú teljesítmény támogatása. Az embernek rendelkeznie kell valamivel, amit be tud küldeni értékelésre. A főnökének számokra van szüksége. Könnyű számolni. A számítások pedig mentesítik a menedzsmentet az értelmes mutatók kidolgozásának szükségességétől.
4. A menedzserek ugrálása egyik helyről a másikra.
5. Csak ismert mennyiségi kritériumok alapján történő gazdálkodás.

Valójában a legfontosabb számok a vezetőségnek szüksége van, ismeretlenek és számszerűsíthetők, de a sikeres menedzsmentnek szem előtt kell tartania őket. Például:

1. Az eladások megsokszorozódásának hatása, ha az ügyfél elégedett, és a fordított hatása egy csalódott vásárlónak.

2. Jobb minőség és termelékenység a folyamat minden szakaszában, sikeres minőségjavítással bármely korábbi szakaszban.

3. A vállalat minőségének és termelékenységének növelése, melyben a vezetés egyértelműen megmutatja, hogy politikája a vállalat megtartása, a piachoz alkalmazkodva, és ez a politika mindenki felé megingathatatlan.

4. Minőség és termelékenység javulás a folyamatos folyamatfejlesztés eredményeként, valamint a gyártási szabványok elutasítása, ill. jobb oktatás vagy jobb vezetés.

5. Javult a minőség és a termelékenység a kiválasztott beszállító, a beszerzési osztály, a tervezők, az értékesítési részleg képviselőiből álló csapatnak köszönhetően, valamint egy olyan ügyfélcégnek köszönhetően, amely új alkatrészt fejlesztett vagy egy meglévő alkatrészt átalakított.

6. Minőség és termelékenység javítása technológusok, gyártók, értékesítők és a fogyasztói cég képviselőinek csapatmunkája révén.

7. Éves értékelések miatti veszteségek.

8. Veszteség olyan akadályok miatt, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy büszkék legyenek képességeikre.

9. Hol találhatók egy szállító cégnél olyan számok, amelyek üresjáratból vagy nem megfelelő karbantartásból eredő veszteségeket jeleznek?

B. Akadályok

• Reméljük az azonnali pudingot
• Az a feltételezés, hogy a problémák megoldásával, az automatizálás, lámpatestek és új berendezések bevezetésével átalakítjuk az iparágat.
• Példákat keresek... A másolás kockázatos.
• "A mi problémáink mások"
• Elavult programok az oktatási intézményekben
• Elégtelen képzés a statisztikai módszerek terén az iparban.
• Katonai szabvány és egyéb táblázatok használata a mintavételi átvétel ellenőrzéséhez.
• "Minőségellenőrzési osztályunk minden minőségi problémát megold."
• "Minőségirányítást vezettünk be." Aki a „minőség-ellenőrzés megvalósításáról” beszél, sajnos keveset tud arról, hogy mi az. Ahhoz, hogy a minőség és a termelékenység javítása bármely vállalatnál hatékony legyen, a felső vezetés által vezetett évről évre történő tanulásnak kell megvalósulnia.
• "Dehumanizált" számítógép.
• Az a meggyőződés, hogy csak be kell jutni a felvételibe. A programozónak hasonló problémája van. A munka végeztével megtudja, hogy egy kiváló programot írt, amely megfelel a TR-nek, de maga a TR nem volt tökéletes. Ha tudná ennek a programnak a célját, talán még tökéletlen TR-ekkel is alkalmassá tette volna erre a célra.
• A „nulla hiba” elmélet tévedése.
• "Bárki, aki segíteni próbál nekünk, kiválóan ismeri az üzletünket."

A minőségi körök soha nem helyettesíthetik a vezetés megingathatatlan felelősségét saját szerepének újradefiniálásában és a vállalati kultúra átformálásában.

4. fejezet Mikor? Meddig?

Felzárkózik? Az emberek kíváncsiak, mennyi időbe telik Amerikának, hogy utolérje Japánt. Ez egy releváns, de félreértett kérdés, félreértésből született. A japánok hátradőlnek és várják, hogy valaki utolérje őket? Hogyan lehet megelőzni valakit, aki folyamatosan felveszi a sebességet? Ma már tudjuk, hogy nem elég csak védekezni a versenytársak ellen. Azok, akik abban reménykednek, hogy beérik a "bástyák építésével", már veszítettek.

5. fejezet Kérdések a vezetőknek

Ez a fejezet olyan kérdéseket tartalmaz, amelyek némi alapot adhatnak a vezetőségnek a felelősség megértéséhez.

6. fejezet Minőség és a fogyasztó

A minőséget három elem kölcsönhatásának eredményeként kell mérni (4. ábra)

Rizs. 4. A minőség három sarka

7. fejezet Minőség és termelékenység a szolgáltatásokban

Mindaz, amit a 14 pontról és a menedzsment betegségeiről tanultunk, mindkettőre vonatkozik termelő szervezetek valamint szolgáltató cégeknek. Ebben a fejezetben a szolgáltatási ágazatra koncentrálunk. Az Ishikawa diagram (5. ábra) segít abban, hogy megtaláljuk azt a célt, amelyhez nap mint nap ragaszkodhatunk egy tipikus szolgáltató cégnél.

Rizs. 5. Az ügyfélszolgálati költségek összetevői elektromos cég(Ishikawa "halcsontváza")

8. fejezet Néhány új alapelv a tanításhoz és a vezetéshez

A vezetés célja. A vezetésnek arra kell irányulnia, hogy növelje az emberek és a gépek termelékenységét, javítsa a minőséget, növelje a teljesítményt, és ezzel egyidejűleg büszkék legyenek a munkájukra. A tagadásban megfogalmazott vezetés célja nem lehet az ember hibáinak felfedezése és kijavítása. A hibák okainak kiküszöbölése segíti az embereket abban, hogy jobb munkát végezzenek kevesebb erőfeszítéssel. A vezető feladata a rendszer fejlesztése is, i.e. lehetőséget teremt arra, hogy mindenki folyamatosan javítsa teljesítményét, és egyre jobban élvezze a munkáját.

Nyilvánvalóan rendkívül fontos, hogy az új embereket azonnal megtanítsuk, hogy jól végezzék munkájukat, amint elkezdik azt. Ahogy a tanulási görbe ellaposodik, a kontrolldiagram megmutatja, hogy a tanuló elérte-e a statisztikai ellenőrzés állapotát, és mikor. Ha egyszer elérte ezt az állapotot, a továbbképzés ugyanazzal a módszerrel nem ad semmit. Ha az ember munkája messze van a statisztikailag ellenőrizhetőség állapotától, a továbbképzés még mindig meghozhatja a hatását.

Szólnia kell a dolgozónak a hibáról? Fontolgat:

1. Elérték a statisztikai ellenőrzés működőképes állapotát? vagy
2. A dolgozó nem érte el a statisztikai ellenőrzés állapotát.

Először is beszéljünk az első munkásról. Statisztikai ellenőrzés állapotában a kérdésre adott válasznak nemlegesnek kell lennie. Hacsak a diagramja nem mutatja az eltérés konkrét okát, ebben az esetben már észre kellett volna vennie a vezérlőtábláján, és el kellett volna távolítania. Az itt javasolt alapelv az, hogy senkit sem szabad hibáztatni vagy megbüntetni olyan eredményekért, amelyeket nem tud befolyásolni. Ennek az elvnek a megsértése csak csalódáshoz és a munkával kapcsolatos elégedetlenséghez vezethet, és ennek következtében a termelési szint csökkenéséhez.

Példa a hibás szabályozásra. A hibás ellenőrzés háromféle problémához vezet: 1) a termelésben dolgozók frusztrációja; 2) félreértelmezés pontok a vezérlőtáblán; 3) a hibás termékeket a fogyasztóhoz szállítják.

Az ellenőrzési hibák kezelésének módszere az, hogy operatív módon meghatározzuk, hogy mi elfogadható és mi nem. A működési definíció tartalmazza a vizsgálati módszert, példát és kritériumokat, amelyek alapján döntés születik arról, hogy egy munka hibásnak vagy elfogadhatónak minősíthető-e. Az operatív definíció olyan definíció, amelynek jelentése kommunikálható másokkal; ez egy olyan nyelv, amelyen keresztül az emberek megérthetik egymást.

9. fejezet Működési meghatározások, megfelelőség, hatékonyság

Sok iparos szerint semmi sem fontosabb az üzlet számára, mint a működési meghatározások. Minden értelmes az emberi agyban kezdődik a fogalmakkal (gondolatokkal, ötletekkel, képekkel). Bármely szó, előírás, utasítás, specifikáció, mutató, tulajdonság, szabályozás, törvény, rendszer, rendelet jelentésének közvetítésének egyetlen módja annak leírása, hogy mi történik egy bizonyos művelet vagy teszt elvégzésekor.

Az operatív definíció lehetővé teszi, hogy egy fogalom határozott, mindenki számára világos formát kapjon. A „jó”, „megbízható”, „homogén”, „kerek”, „fáradt”, „biztonságos”, „nem biztonságos”, „munkanélküli” jelzők jelentése mindaddig nem adható át, amíg a minták operatív kifejezéseivel nem fejezik ki, tesztek és kritériumok. A hétköznapi meghatározás fogalma kimondhatatlan: nem közölhető senkivel. Az operatív definíció az, amellyel értelmes ember megegyezhet.

A működési meghatározások a következők:

1. Speciális vizsgálati módszer egy anyag vagy részegység mintájára
2. A döntés meghozatalának kritériuma (vagy kritériumai).
3. Döntés: igen vagy nem, a tárgy vagy anyag megfelel vagy nem felel meg a kritérium(ok)nak.

A gyakorlat pontosabb, mint a tiszta tudomány; pontosabb, mint a tanulás. Shewhart szerint a gyártó és a szolgáltató iparágakban megkövetelt tudás és készség normái szigorúbbak, mint a tiszta tudományé. Működési definíciók nélkül a problémakutatás költséges és nem hatékony lesz, ami szinte biztosan végtelen vitákhoz és vitákhoz vezet.

10. fejezet Állami szervek szabványai és előírásai

Ellenzem azt a javaslatot, hogy a szabványosítási funkciót átadják a kormánynak. Ez nem egy rugalmas rendszer. Nem teszi lehetővé, hogy valamelyik gyártó eltérjen a szabványtól annak érdekében, hogy speciális és hasznos üzlet. Az ilyen körülmények között megalkotott szabványok általában elszigetelési, ellenőrzési és korlátozási eljárások formájában jelennek meg. Szűkítik a fogyasztók választékát.

11. fejezet Az eltérések általános és konkrét okai és fejlesztési lehetőségek. stabil rendszer.

A menedzsment és vezetés fő problémája kollégám, Lloyd Nelson szerint az, hogy képtelenség értelmezni a variációkban rejlő információkat. …az eltérések speciális okainak csökkentésére szükséges intézkedések alapvetően eltérnek azoktól a lépésektől, amelyek a rendszer által okozott változatok és hibák számának csökkentését célozzák. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a minőség javulásával miért csökkennek a költségek. Nagyon fontos, hogy az ipar és a tudomány megértse a különbséget a stabil és instabil rendszer között, és hogyan kell helyesen bemutatni az adatokat, hogy ésszerű következtetést lehessen levonni arról, hogy a rendszer stabil-e.

A vezérlőtábla jelzi a rendszeren kívüli eltérések meglétét. Az okot nem árulja el. Ennek megfelelően az adatok vizsgálatának első lépése annak megértése, hogy az adatok statisztikai ellenőrzés alatt állnak-e. Az adatok elemzésének legegyszerűbb módja a pontok megjelenési sorrendbe rendezése, hogy kiderüljön, van-e haszna az adatok által generált eloszlásnak.

ábrán A 6. ábra egy bizonyos típusú kamerában használt 50 azonos típusú rugó mérési eredményeinek eloszlását mutatja. A rugók feszességét 20 g erővel mértük. Az eloszlás elég szimmetrikusnak tűnik... Bármilyen kísérlet a 2. ábrán látható eloszlás használatára. 6 használhatatlan. Például egy adott eloszlás szórásának kiszámítása nem ad előrejelzéshez használható értéket. Nem mond semmit a folyamatról, mert instabil.

Rizs. 6. Normál eloszlású, de statisztikailag nem ellenőrzött adatok

Egy folyamat csak akkor reprodukálható, ha stabil.

A megfigyelések értelmezésének gyakori tévedése az, hogy minden esemény (hiba, hiba, baleset) betudható valakinek (általában valakinek) vagy valamilyen eseményhez köthető. Az tény, hogy a szolgáltató szektor és a termelés problémáinak nagy része a rendszerhez kapcsolódik. Néha a hiba valóban lokális, és a dolgozó alkalmatlanságának vagy lustaságának tudható be. A rendszerhibákat általános okoknak, az átmeneti, múló eseményekhez kapcsolódó hibákat pedig speciális okoknak nevezzük.

Az általános és speciális okok összekeverése a tervek felborulásához, nagyobb változékonysághoz és költségnövekedéshez vezet. Saját tapasztalataim alapján a legtöbb problémára és fejlesztési lehetőségre vonatkozóan a következő értékelést tudom adni:

• A problémák 94%-a a rendszerhez tartozik (menedzsment felelőssége);
• A problémák 6%-a speciális.

A jó irányítás és a jó kontroll feltételezi a számítások elvégzésének képességét a kétféle ok elkülönítésére.

Most két pazarlási forrást fogalmazhatunk meg, amelyek az eltérések specifikus és általános okainak összekeveréséből fakadnak.

1. Változás vagy hiba hozzárendelése egy adott okhoz, amikor az ok valójában a rendszerhez tartozik (általános okok)
2. Változás vagy hiba hozzárendelése egy rendszerhez (általános okok), holott az valójában egy konkrét ok.

szabályozás az közös tulajdonság hibák #1. A tétlenség ahelyett, hogy egy konkrét okot keresne, a 2. hiba gyakori tünete.

Shewhart felismerte, hogy még a jó menedzserek is követnek el időnként ilyen vagy olyan hibákat. Felismerte, hogy gyakorlati szabályokra van szükség ahhoz, hogy a kétféle hiba által okozott nettó gazdasági veszteséget minimalizálják. Ennek érdekében három szigma szabályozási határértékeket számított ki. A jövőbeli és múltbeli ismeretlen körülmények széles körében megalapozott és gazdaságos útmutatást adnak a mindkét típusú hibából eredő gazdasági veszteség minimalizálásához.

Stabil folyamat, pl. Statisztikailag ellenőrzöttnek vagy stabilnak nevezzük azt, amelyikben nincsenek jelei az eltérések különleges okainak, Shewhart nyomán. A statisztikai ellenőrzés állapotában minden korábban azonosított speciális ok már megszűnt. A fennmaradó változékonyságot a véletlen, vagyis az általános okok határozzák meg, hacsak nem jelenik meg hirtelen új speciális ok. Ez nem azt jelenti, hogy a statisztikai ellenőrzés állapotában nincs mit tenni, csak azt, hogy ne reagáljunk túlzottan a konjunktúrákra, zuhanásokra, egy ilyen reakció csak további eltérésekhez vezet, és növeli a problémák számát. A következő lépés a folyamat javítására irányuló folyamatos erőfeszítés. A folyamatfejlesztés csak akkor hatásos, ha elérjük és fenntartjuk a statisztikai ellenőrzés állapotát.

Tölcsér Monte Carlo kísérlet. A 4. szabály ijesztő példája az új alkalmazott képzése. Ez a jövevény néhány nap múlva maga tanítja a következő jövevényt. Ugyanakkor a tanított módszerek a végtelenségig degradálódnak. De ki tud róla?

A szabályozási határértékek nem tűréshatárok. A szabályozási határértékek, amint valóban elértük a statisztikai ellenőrizhetőség állapotát, ezt a folyamatot jellemzik, és előrejelzést adnak a holnapra. A vezérlőtábla a folyamatunk hangja. A statisztikailag ellenőrzött állapotú minőségi jellemzők eloszlása ​​napról napra, hétről hétre stabil és kiszámítható. A kibocsátás és a költségek is kiszámíthatók. Most gondolhat a kanban rendszerre vagy az éppen időben történő szállításra.

Sőt, amint William Conway rámutatott, a mérnökök és technológusok találékonyabbak, kreatívabbak, kezdeményezőbbek a folyamat javítása érdekében, amint látják, hogy statisztikailag ellenőrzött állapotban van. Úgy érzik, hogy a további fejlesztés az ő feladatuk. Statisztikai módszerek nélkül a folyamat javítására tett kísérletek csak találgatások, ami általában csak ront a dolgokon.

A vezérlőtáblák használatának két fő módja

1. Ítéletet hozni. Statisztikailag ellenőrzött állapotban volt a folyamat (régebben)?
2. A cselekvés igazolására (folyamatos). A vezérlési diagram a statisztikai ellenőrzés állapotának elérésére és fenntartására is használható a gyártás során. Ebben az esetben a folyamat már statisztikailag ellenőrzött állapotba került. Szabályozási határértékeket terjesztünk a jövőbe, és egyenként ábrázoljuk a pontokat.

Néha hasznos, ha a munkacsoport minden tagjához vezérlőtáblát készítünk. A dolgozó az ellenőrzési határokon kívül eső pontot látva szinte mindig azonnal azonosítani tudja a különleges okot és kizárja azt. Egy ilyen térképet csak a dolgozó és közvetlen felettese elemez.

Sok tévhit kering a reprodukálhatóságról. Teljesen helytelen például bizonyos számú terméket, például 8, 20, 50 vagy 100 terméket lemérni, és az ezekből a mérésekből kapott 6 szórást használni a folyamat reprodukálhatóságának mértékeként. Az első lépés az adatok elemzése egy folyamatábra segítségével annak eldöntésére, hogy a gyártási folyamat és a mérési rendszer statisztikailag ellenőrizhető-e. Ha igen, akkor a folyamat reprodukálhatósága nyilvánvaló lesz a vezérlőtáblából. Ha nem, akkor a reprodukálhatóság nem létezik.

A vörös gyöngyökkel végzett kísérlet annyira jellemző, hogy.

A statisztikai ellenőrzés nem zárja ki a hibás termékek jelenlétét. A statisztikai ellenőrzés olyan állapot, amelyben a változások véletlenszerűek és stabilak abban az értelemben, hogy határaik előre megjósolhatók. Az eljárás statisztikailag ellenőrzött állapotban lehet, és hibás termékeket eredményezhet. Önmagában a folyamat statisztikai ellenőrizhetősége nem a végső cél. Ha a folyamat stabilizálódik, komoly munkát lehet végezni a termelés minőségének és gazdaságosságának javítása érdekében.

Egy példa a félreértésre. A cselekvési irányt megítélés, nem számítás alapján térképezzük fel. Amint megtudtuk, a vezérlőtáblán szereplő korlátok arra vonatkoznak, hogy mit várjunk el a folyamattól, nem pedig azt, hogy mit szeretnénk. Tegyük fel, hogy egy dolgozó egy vonalat ábrázol a térképen, amely a hibás cikkek százalékos arányát mutatja naponta. Egy vonalat húz (például) 4%-nál, ami szerinte ésszerű cél lenne. Magasan e vonal felett mutatott egy pontot. Azt mondta, itt van egy olyan pont, amely kiment az ellenőrzés alól. – Hol vannak a szabályozási határérték számításai? Megkérdeztem. „Nem számolunk; csak oda tesszük a határt, ahol szerintünk kellene." Sajnos néhány tankönyv félrevezeti az olvasót azzal, hogy megengedi a tűrések vagy egyéb követelmények alapján szabályozási határértékek meghatározását.

Az emberek a rendszer részei; segítségre van szükségük. Míg a vezetés felelős a rendszerért vagy annak hiányáért, én saját tapasztalat meg van győződve arról, hogy kevesen tudják, mi is az a rendszer. Amikor rendszerről beszélek, sokan a hardverre és az adatfeldolgozásra gondolnak. Kevesen tudják, hogy a termelési munkások felvétele, képzése, felügyelete és segítése a rendszer része.

12. fejezet

Példákat hoznak fel, hangsúlyozva, hogy a rendszer fejlesztéséért a menedzsment felelős, amely köteles megérteni a helyzetet és a körülményeknek megfelelően cselekedni.

13. fejezet

Minden problémára van megoldás: egyszerű, elegáns és rossz
(Talán H. Menckentől kölcsönözve)

A könyvben található példák azt mutatják, hogy az emberek nem értenek négy alapvető elvet:

• Egy csoportban több pontnak a csoportátlag felett kell lennie.
• Nem minden pont lesz a középvonalon (kivéve a ritka egybeeséseket).
• Ritkán fordul elő, hogy a statisztikai ellenőrzés állapotát minőségi és mennyiségi eltérések kísérik, azonban a pontok fel-le ugrása kielégíti a véletlenszerűség kritériumát. Más szóval, a variációk stabilak. Ellenőrzött minőségi jellemző stabil, állandó; óráról órára játszik. Felelősség az eltérések csökkentéséért és többért megfelelő érték az alkalmazkodási pont szinte teljes egészében a menedzsmenten van.
• A rendszerből adódó veszteségeknek és eltéréseknek nemcsak speciális, hanem általános okai is vannak.

14. fejezet

Ebben a fejezetben két, a társaság vezetése számára készült minőségellenőrzési jelentés található, amelyek leírják valós problémáit és javaslatokat tesznek azok kiküszöbölésére. …az akadály a vezetés azon meggyőződése, hogy a termelőmunkások felelősek minden problémáért, mert rosszul végzik a munkájukat. Az emberek természetes reakciója a termelési problémákra az üzemeltetők hibáztatása. Tapasztalataim szerint a legtöbb gyártási probléma abból adódik gyakori okok, amit csak a menedzsment tud megoldani vagy csökkenteni.

Mármint speciális okokból. Azt tapasztaltam, hogy az Ön cége nem rendelkezik rendszerrel Visszacsatolás a termelési munkással, amelyen keresztül értesül arról, mikor kell neki magának cselekednie munkája javítása érdekében. A speciális okokat csak megfelelő statisztikai módszerekkel lehet kimutatni. Ahhoz, hogy a dolgozók elsajátítsák a statisztikai eszközöket, kiterjedt képzésre van szükség. Több száz dolgozót kell kiképeznie az egyszerű vezérlőtáblák használatára.

A termelési munkás, amikor elérte a statisztikai ellenőrzés állapotát, már mindent beletett a folyamatba, amije volt. A vezetőség felelőssége a bemeneti anyagok egységesebbé tétele, az upstream műveletek egységesebbé tétele, a jobb berendezés-beállítás, jobb karbantartás, folyamatmódosítások, sorrend-módosítások vagy más alapvető változtatások biztosítása.

…hiába a rengeteg szám, amelyre oly nagy figyelmet fordítanak a cégedben, nem fedezed fel a kiváltó okokat Rossz minőség. A sok adatot feldolgozó drága számítógépek nem javítják a minőséget.

Meg kell említeni azt a tévhitet is, amely sok menedzserben él, nevezetesen, hogy ahhoz, hogy egy folyamattal dolgozhasson, a tanácsadónak mindent tudnia kell róla. A gyakorlat ennek az ellenkezőjét mutatja. Egy hozzáértő ember minden helyen, a dolgozótól a felső vezetésig mindent tud a munkájáról, kivéve azt, hogy hogyan javítsa azt. Segítség a fejlődéshez csak kívülről jöhet.

I5. fejezet. Tervezze meg a beérkező anyagok és késztermékek ellenőrzésének átlagos költségének minimalizálását

A "mindent vagy semmit" bemenetvezérlés elve.

A fenti elmélet alkalmazható egy bank, áruház, kereskedelmi társaság hibák elkövetése a bérjegyzékben és a legtöbb egyéb helyzetben. A munkafolyamat szakaszról szakaszra halad, a végpont a fogyasztó számlája, vagy a csekken lévő számok, vagy a jelentés. A hiba felfedezése előtt a munka több szakaszon is keresztülmenhet. Ekkorra a javítás költsége 20,50 vagy 100-szorosa lehet a kiindulási helyen történő megtalálás és rögzítés költségének.

A szervizműveletekben talán még nehezebb megtalálni a hibákat, mint a gyártásban. Az ellenőrző az elkövetett hibáknak csak a felét, vagy a hibákat képes észlelni legjobb eset háromból kettő. Az a tapasztalatom, hogy a dolgozók párhuzamos munkája és az eredmények gép segítségével történő összehasonlítása az egyetlen kielégítő módja a kritikus munka ellenőrzésének.

A konszenzus, amely egy olyan megbeszélés eredménye, amelyben az emberek nem félnek elmondani véleményüket és kérdéseket feltenni, egészséges csapatszellemről beszél, valamint az interakció és az egymástól való tanulás előnyeiről. Sajnos az ellenőrzési szakaszban vagy máshol való megegyezés csak azt jelentheti, hogy az egyik ráerőlteti a véleményét a másikra.

16. fejezet

A menedzsment, a vezetés és a termelés fő problémája, ahogy Lloyd Nelson barátom megfogalmazta, és ahogy az előző fejezetekben is hangsúlyoztuk, a variációk természetének félreértése és értelmezésének képtelensége. A minőség és a termelékenység javítására irányuló erőfeszítések és módszerek alkalmazása a legtöbb vállalatnál és kormányzati szervnél széttagolt, nem igényel átfogó hozzáértő vezetést, sem pedig a folyamatos fejlesztés koherens rendszerét. Beosztásától függetlenül mindenkinek szüksége van képzésre és fejlesztésre. A széttagolt erőfeszítések légkörében az emberek a saját irányukba mozdulnak el, nem tudnak nagy hasznot hozni a cégnek, és még inkább fejlődni.

A vállalatok felhalmozzák az anyagi alkatrészeket, de figyelmen kívül hagyják a tudás szükségességét.

17. fejezet

Bizonyára feltűnt az olvasónak, milyen szívóssággal, lapról oldalra kértem világosan meghatározott feladatmeghatározást és munkautasítást.

Az eseményekre vonatkozó adatok számuk csökkenését nem befolyásolják. Az incidensek gyakoriságának csökkentésének első lépése annak meghatározása, hogy ki vagy mi okozza őket: a rendszer hibája, vagy egy konkrét személy, vagy egy bizonyos feltételrendszer. A statisztikai módszerek csak adnak a helyes út elemzés az incidensek természetének megértése és számuk csökkentése érdekében.

Az emberek hajlamosak közvetlenül a helyszínen keresni a tettest. Szinte minden ember tipikus reakciója arra kellemetlen esemény- valaki más hanyagságának vagy berendezési hibájának tulajdonítja. Bölcsebb, ha tartózkodunk az elhamarkodott következtetésektől, amelyek tele vannak helytelen következtetésekkel, ez helytelen döntés, folyamatos gondok, az incidensek számának növekedése. A rendszer biztosítja, hogy az incidensek átlagos száma (hely és idő szerint) kiszámíthatatlan legyen.

Függelék. Átalakulások Japánban

Komoly szenvedélyek tombolnak a szerző nevének megírása körül... 🙂 Egyrészt az oldalon Deming Egyesületek a nevet Edwardnak írják. Másrészt az angol írásban az s betű egyértelműen jelen van - Edwards. Végül pedig elvileg nincs ilyen név angol nyelv. De az Edwards vezetéknév nagyon népszerű, és még közöttük is van 100 leggyakoribb angol vezetéknév. Nem tudom, mit gondoljak… Feltételezve, hogy szörnyű kritikáknak leszek kitéve, megkockáztatom azt a feltételezést, hogy William Edwards Deming írásában az első szó egy utónév, a második és a harmadik pedig kettős vezetéknév… 🙂

Frissítés 2017. október 4 A sejtésem beigazolódott: Edwards az anyja vezetékneve.

Véleményem szerint Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper előszava nagy önálló jelentőségű. Figyelemre méltó az előszó végén található bibliográfia is.

Deming, William Edwards (1900. október 14. – 1993. december 20.), más néven Edward Deming, amerikai akadémikus, statisztikus és minőségirányítási elméleti tanácsadó volt. Deming leginkább a vállalatok átszervezésére vonatkozó innovatív javaslatairól ismert, amelyeket Japánban és más országokban széles körben alkalmaznak "lean gyártás" néven.

Deming a Yale Állami Egyetemen tanult.
Az 1946-ban alapított American Society for Quality Control egyik alapítója. Elnyerte a társaság által alapított egyik legrangosabb kitüntetést - a Shewhart-éremmel.

A minőség-ellenőrzésben először meglátogatott Japán a japán vállalatok felső vezetőinek felfogottnak bizonyult. Felismerték a statisztikai ellenőrzés módszereinek tanulmányozásának és alkalmazásának szükségességét, és Japánban hatalmas képzési folyamatot szerveztek a vezetők számára.

E. Deming érdemeinek elismeréseként 1951-ben Japánban megalapították a róla elnevezett díjat, amelyet azóta is évente ítélnek oda cégeknek a minőségfejlesztésben és a minőségfejlesztésben elért kiemelkedő sikerekért. magánszemélyek a minőségirányítás elméletéhez és gyakorlatához való jelentős hozzájárulásért. A díjat oklevél és ezüstérem formájában adják át Dr. E. Deming profiljával.
Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és a tudomány és technológia terén elért eredményeiért bekerült a Hírességek Csarnokába. Dr. E. Deming 1960-ban a Boldogságos Kincs lovagrend II. fokozatával tüntették ki. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.
A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Ez a könyv azoknak szól, akik már megértették, hogy hagyományos módszerekkel nem lehet üzletet csinálni, mert a világ megváltozott.
Edwards Deming, a 20. század kiemelkedő tanácsadója, a "japán gazdasági csoda" egyik szerzője intellektuális és morális kihívást vet a hagyományos menedzsment sztereotípiái elé. Forradalmi elmélete olyan filozófiát, módszereket és irányítási technológiákat kínál, amelyek szükségesek egy fenntartható, hatékony üzlet felépítéséhez, amely egyensúlyban tartja az összes érdekelt fél érdekeit: a fogyasztók, az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és a társadalom egésze.
A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja különféle iparágak ipar, szolgáltatások és menedzsment.

14 Deming-elvek.

1. A cél konzisztenciája: Állítson fel egy célt, és legyen következetesen határozott és következetes a termék és szolgáltatás folyamatos fejlesztésének kitűzött céljának elérésében azáltal, hogy a versenyképesség elérése érdekében az erőforrásokat a hosszú távú célok és szükségletek kielégítésére, nem csak a rövid távú jövedelmezőségre fordítja. , fenntartja a vállalkozást, és munkát biztosít az embereknek.
2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudunk tovább élni a megszokott mértékű késéssel, hibával, anyaghibával, gyártási hibával. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges ahhoz, hogy megállítsuk a gazdaság folyamatos hanyatlását.
3. A tömeges ellenőrzéstől való függés megszüntetése: A tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességének megszüntetése, mint a minőség elérésének módja, elsősorban a minőség beépítésével a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a "beépített" minőségről, mind a gyártás során, mind a beszerzési funkciókban.
4. Hagyja abba a vásárlás gyakorlatát a legolcsóbb áron. Ehelyett, az ár mellett, kérjen komoly megerősítést a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy kiiktatja azoknak a szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni annak minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös hűség és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költség.
5. Javítson minden folyamatot. Folyamatosan, ma és mindig javítsa a tervezési, termelési és szolgáltatási folyamatokat. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, javítsa a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések működésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését, a vezetőség első számú feladata.
6. Képzés és átképzés gyakorlatba ültetése: Korszerű képzési és átképzési megközelítések gyakorlatba ültetése minden munkavállaló számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy mindegyikük lehetőségeit jobban kihasználják. Az anyagok, módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és karbantartási módszerek változásainak követése új készségeket és képességeket igényel.
7. Alakítsa ki a vezetést. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amely segít az embereknek a legjobb munkájukban. A vezetőknek minden szinten nem a puszta számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A minőség javítása automatikusan növeli a termelékenységet. A felügyelőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha hibákat jelentenek, hibás vagy rosszul működő berendezéseket, rossz szerszámokat, nem világos munkautasításokat és egyéb, a minőséget rontó tényezőket.
8. Vesd ki a félelmeket. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelmek, félelmek és ellenségeskedések gyökeres megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és produktívabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki félti felettesét, nem tud megfelelően együttműködni vele. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő alázat, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó, ha nem ápolják a kölcsönös bizalmat, bizalmat és tiszteletet. A félelemben dolgozók hajlamosak kicsúszni azok szeme elől, akiktől félnek. És hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő megtérülést azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyék észre?
9. A részlegek, szolgálatok, osztályok közötti korlátok lebontása. A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek – kutatóknak, fejlesztőknek, gyártóknak, kereskedelmi és adminisztratív szolgáltatások képviselőinek – csapatokban (csapatokban) kell dolgozniuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban esetlegesen felmerülő problémák kiküszöbölése érdekében. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális interakció feltételei között kell működniük.
10. Hagyja fel az üres szlogeneket és felhívásokat. Ne használjon plakátokat, szlogeneket és felhívásokat a dolgozóknak, amelyek hibamentes munkát, a termelékenység új szintjét stb. követelnek, de ne mondjon semmit a célok elérésének módszereiről. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; a rossz minőségi és termelékenységi problémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
11. Az önkényes numerikus normák és hozzárendelések megszüntetése. Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek önkényes normákat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. Cserélje ki őket a felső vezetés támogatásával és segítségével a minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében.
12. Adjon lehetőséget az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra. Szüntesse meg azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves értékelések (a munkavállalók teljesítményének értékelése) és a Cél szerinti menedzsment módszereinek felhagyását. És ismét a vezetők, felügyelők, művezetők felelősségét kell áthelyezni a pusztán mennyiségi mutatók eléréséről a minőség elérésére.
13. Az oktatásra való törekvés ösztönzése. Hozzon létre egy erőteljes önfejlesztő oktatási és támogatási programot minden alkalmazott számára. Egy szervezetnek nem csupán emberekre van szüksége, hanem olyan dolgozókra is, akik az oktatás eredményeként fejlődnek. A versenyképesség elérésében a sikeres előrelépés forrása a tudás.
Elkötelezettség a minőség javítása és a felső vezetés hatékonysága iránt.
14. Világosan határozza meg a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét a minőség és a teljesítmény folyamatos javítása iránt, valamint elkötelezettségét a fent tárgyalt alapelvek gyakorlati megvalósítása iránt. Azonban nemcsak a felső vezetés fogja őszintén kijelenteni a minőség és a teljesítmény iránti örök elkötelezettségüket. Azt is tudnia kell, hogy mi az, amiért elkötelezték magukat, vagyis mit kell tenniük. Létre kell hozni a felső vezetésben egy olyan struktúrát, amely minden nap lendületet ad a fenti 13 alapelv felé való elmozdulásnak, és cselekedni a változás érdekében. Itt nem elég a támogatás, konkrét tettek kellenek.

Mit csináltál?

Megtanította a japánokat a munkamódszerekre, ennek köszönhetően iparágukat ma már az egyik legjobb példaként tartják számon. A második világháború után egész Japánt felemelte.

Japán sikerét azonban senki sem tudta megismételni. Még az amerikaiak sem tudták. Minden a japánok különleges mentalitásáról szól:

Pontosan mit kritizál könyvében a legendás vezetési tanácsadó?

A könyvből vett idézetek elemzése:
Amerikában elterjedt az a vélemény, hogy a minőség és a hangerő összeegyeztethetetlen, nem lehet egyszerre mindkettőt választani. Egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy "Miért nő a termelékenység, ha a minőség nő?" 22 ipari munkástól kaptam, amikor találkoztam velem: "Kevesebb utómunkálat. És kevesebb pazarlás."

- Mennyire csökkenthetjük a minőséget a fogyasztók elvesztése nélkül?
- Ez a kérdés a probléma félreértésének csúcsa. A japánok a minőség javításának útján haladnak anélkül, hogy a számokat néznék. Így növelik a termelékenységet, csökkentik a költségeket és meghódítják a piacokat.

A japánok nem idióták, de az amerikaiak sem hülyék, ne la-la. Az amerikai ismét a túlzott feldolgozásról, a további műveletekről kérdez. Az amerikai tudja, hogy a rendszer fejlesztése szintén nem ingyenes öröm, és annál több magas csúcs igyekszünk felmászni, annál drágább minden következő lépés.

Kérdezd meg a kínaiakat, akik már átvették a világtermelés oroszlánrészét. Nyernek piacokat a minőség javításával? Haha! Nem! Több:

A japánok a számoktól függetlenül javítják a minőséget. Oké, van egy ellenpélda. Egy cég fémet gyártott törzsvásárlója számára. A fémnek volt bizonyos fokú tisztasága, vagyis mindig volt benne néhány szennyeződés, amitől nehéz teljesen megszabadulni. Általánosságban elmondható, hogy minden megfelelt a fogyasztónak, de a gyártó úgy döntött, hogy javítja a minőséget a szennyeződésektől való fémtisztítás fokának további emelésével. Ez enyhe áremelkedést okozott. A fogyasztó meglepődött, hogy a fém miért lett hirtelen más, mint azelőtt. A technológia szerint pontosan arra volt szükségük, amit vásároltak, ilyen mértékű szennyezettséggel. Tehát maguk olvasztották meg, és tettek bele szennyeződéseket. Ez nem találmány.

És sok ilyen példa lehet. Nem kell javítani a minőséget "neglyadya". Bölcsen kell felnevelni, ami az amerikait érdekelte.
És még inkább egybeesik a 8 halálos bűn egyikével - "Túlfeldolgozás". Ez egy kísérlet arra, hogy több értéket és minőséget adjon a termékhez, mint amennyire a vásárlónak szüksége van, mint amennyit a vásárló hajlandó fizetni.

A japán gyártók mindig is tudták, hogy a fogyasztó számára látható hibák és pontatlanságok piacvesztéshez vezetnek, és munkájukba is kerülhetnek.

Az Orosz Föderációban nem láttam dolgozókat így beszélni. Általánosságban elmondható, hogy a japán gyártásról szóló könyvben egyetlen sor sem szól a motivációval kapcsolatos problémákról. Úgy tűnik, egyszerűen nincs ilyen probléma. Hódolatot kell fizetniük, már csak azért is, mert nem rendelkeztek természeti erőforrásokkal az országban.

A 200%-os OTC ellenőrzés kevésbé megbízható, mint a 100%-os, mert minden vezérlő egy másik vezérlőt remél, és anélkül ír alá, hogy megnézné. A megosztott felelősség azt jelenti, hogy senki sem felelős.

Az biztos.

Deming 14 alapelve

Én inkább az amerikai vezetési stílust kedvelem. ez 100%-ban logikus. A japán stílus nem mindig engedi magát a logikának, és néha rossz tanácsnak tűnik, amelyet kifejezetten az ellenségek számára írnak. De valójában ezek a tippek csak akkor tűnnek ártalmasnak, ha az amerikai menedzsment darabjaiba vannak beágyazva. Akkor igen. Csak a japán vezetési stílusban néznek ki organikusan, más elvekkel együtt.

1. Tűzz ki egy célt, és légy kitartóan szilárd és következetes a termék- és szolgáltatás folyamatos fejlesztésének kitűzött céljának elérésében azáltal, hogy az erőforrásokat a hosszú távú célok és igények kielégítésére, nem csak a pillanatnyi jövedelmezőségre fordítja, a versenyképesség elérése, a vállalkozás megtartása és az emberek foglalkoztatása érdekében. .

Ennek az ellenkezője így néz ki:

2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudunk tovább élni a megszokott mértékű késéssel, hibával, anyaghibával, gyártási hibával. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges ahhoz, hogy megállítsuk a gazdaság folyamatos hanyatlását.

3. : Szüntesse meg a tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség beépítésével a termékekbe. A „beépített” minőség statisztikai bizonyítéka a gyártás során és a beszerzés során egyaránt.

4. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy kiiktatja azoknak a szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni annak minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös hűség és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költség.

5. Folyamatosan, ma és mindig javítsa a tervezési, termelési és szolgáltatási folyamatokat. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, javítsa a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések működésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését, a vezetőség első számú feladata.

6. Korszerű képzési és átképzési megközelítések gyakorlatba ültetése minden alkalmazott számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban kihasználhassák mindegyikük lehetőségeit. Az anyagok, módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és karbantartási módszerek változásainak követése új készségeket és képességeket igényel.

7. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amely segít az embereknek a legjobb munkájukban. A vezetőknek minden szinten nem a puszta számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A minőség javítása automatikusan növeli a termelékenységet. A felügyelőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha hibákat jelentenek, hibás vagy rosszul működő berendezéseket, rossz szerszámokat, nem világos munkautasításokat és egyéb, a minőséget rontó tényezőket.

8. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelmek, félelmek és ellenségeskedések gyökeres megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és produktívabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud megfelelően együttműködni vele. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő alázat, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó, ha nem ápolják a kölcsönös bizalmat és tiszteletet. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálnak kicsúszni azok elől, akiktől félnek. És hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő megtérülést azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?

Nyilvánvaló, hogy az ember soha nem találkozott a személyzet motivációjával. Japánban a jelek szerint egyáltalán nincsenek ilyen problémák. Az Orosz Föderációban a munkáltató nem a jó élettől próbálja megfélemlíteni a munkavállalókat, hanem azért, mert gyakran csak így lehet munkába állni. Nem, most komolyan, hogyan fogja megvalósítani ezt az elvet? Magyarázd el, miért nem jön létre anarchia és káosz?

Ok, ezt nézd meg:

Valami olyasmit kiabálnak fordításban, hogy "megcsinálom, és még ma!!!"

Készek erre. Ezért elhihetem, hogy nem kell további félelmekkel motiválni őket.

És ezeket az embereket ugyanúgy kiabálod (vagy munkába állod):

Újra. Ez nem vezetői könyv. Ez a könyv a JAPÁNOK kezeléséről szól. Még az amerikaiak sem akartak így dolgozni. Nos, itt például nem úgy. Minden a félelemről és az erőszakról szól. És akkor mi van? Rakétái repülnek az űrbe!

Szeretnéd látni a félelem valódi erejét? Itt is van:

Ez a szócikk arról szól, hogy a Szovjetunió gazdaságilag gyorsabban fejlődött, mint a vezető kapitalista országok. A cikkben közölt adatok többsége nyugati tudósok, a CIA, az IMF, az ENSZ és a Világbank statisztikai tanulmányaiban szerepel.A képen látható grafikon a Szovjetunió, az Orosz Föderáció és az USA egy főre jutó GDP-jének arányát mutatja 1885-2006 között A grafikont Illarionov A.N.