Aaker D. Gestion stratégique du marché - fichier n1.doc

Analyse externe

1) Analyse des acheteurs. (segment, motivations, besoins non satisfaits)

2) Analyse des concurrents (identification, groupes stratégiques, objectifs, stratégies, fonctionnement, culture d'entreprise)

3) Analyse du marché (taille du marché, croissance attendue, barrières à l'entrée, système de distribution, tendances, facteurs de succès)

4) Analyse de l'environnement (volet technologique, lois, volet économique, volet socio-culturel)

Opportunités, menaces et enjeux stratégiques

1) Analyse des performances (rentabilité, volume des ventes, structure du capital social, analyse des coûts, qualité des produits, etc.)

2) Déterminants du choix stratégique (stratégies passées et présentes, enjeux stratégiques, contraintes, forces et faiblesses)

Forces stratégiques, faiblesses, défis, contraintes, questions

Définition et choix de stratégie

Examen des missions alternatives, identification des alternatives stratégiques, stratégie produit-marché-investissement, stratégie du domaine fonctionnel, expérience, synergie, sélection de la stratégie, plan de mise en œuvre et revue de la stratégie.

La boîte à outils émergente de la gestion de marché devient un domaine d'activité interdisciplinaire.

Le marketing est organiquement tissé dans le schéma de gestion stratégique du marché, complétant ce dernier avec du contenu. Le marketing n'est pas perçu séparément du management stratégique, et ses outils se modifient sous l'influence d'un paradigme stratégique changeant.

Le marketing fournit son appareil, ses compétences, ses schémas d'analyse des acheteurs, des concurrents, du marché et de l'environnement, et remplit ainsi de manière significative le bloc de l'analyse externe. Le marketing est impliqué dans l'analyse du fonctionnement, participant à l'évaluation de la satisfaction du consommateur, de la qualité du produit, de la marque et de sa valeur, du nouveau produit, etc. , solde leurs proportions dans un seul flux de produits. Le marketing est présent dans l'ensemble du schéma conceptuellement. Pour justifier le choix d'une filière stratégique : produit-marché-investissement, on ne peut se passer solde . Il est réalisé en évaluant les consommateurs potentiels du marché cible ou de ses segments, offrant une manière spécifique de répondre à ces besoins avec un ensemble spécifique de biens et services.

Gestion stratégique du marché

La pénétration et l'enrichissement mutuels des deux directions théoriques en développement se reflètent également dans le raffinement des étapes de la stratégie Planning marketing. Le schéma 2 montre comment telle ou telle direction stratégique se révèle à travers un ensemble de stratégies fonctionnelles, précisées dans un ensemble stratégique d'outils marketing : stratégie produit (nouveau produit), stratégie de prix, stratégie de promotion et de distribution. Le noyau conceptuel du marketing (coordination des proportions et production de la consommation) est centré sur la deuxième stratégie de l'étape 8. Dans la troisième étape, des options spécifiques sont proposées pour atteindre l'équilibre par la différenciation de son propre produit par rapport aux organisations concurrentes.

Les changements évolutifs dans les priorités de la gestion stratégique, à divers stades des approches de planification, déplacent l'intérêt du chercheur de la procédure de construction d'une stratégie vers une analyse plus détaillée du "bourrage" de contenu d'une stratégie d'entreprise concurrentielle. D. Aaker, développant l'idée de I. Ansoff, propose 6 éléments d'une stratégie commerciale concurrente :

1) le choix du produit-marché. Le périmètre de l'entreprise est défini des biens, que l'entreprise envisage d'offrir et dont elle refuse la production ; les marchés qu'il cherche ou refuse de servir ; les concurrents avec lesquels il concurrencera ou évitera la concurrence ; niveau d'intégration verticale.

2) détermination du niveau d'investissement, où les alternatives suivantes sont mises en évidence :

Ø Investissements de croissance

Ø investissement pour maintenir les positions existantes

Ø Faire des affaires avec un investissement minimal

Ø augmentation de l'actif par liquidation ou vente d'entreprise

3) stratégies des domaines fonctionnels nécessaires à la compétition :

Østratégie produit

Østratégie de communication

Ø stratégie de prix

structure de distribution

Ø stratégie de production

stratégie technologies de l'information

Ø stratégie de segmentation

Ø stratégie globale

4) Actifs ou compétences stratégiques qui représentent les fondements de la construction d'un avantage concurrentiel durable (SCA). Les actifs stratégiques sont compris comme une marque, une marque, une clientèle, des partenariats. Avec une stratégie d'entreprise ou une organisation opérant dans plusieurs domaines d'activité, des composantes supplémentaires apparaissent :

5) répartition des ressources entre les unités d'affaires. Les bâtiments, les équipements, les ressources financières générées au sein de l'organisation font l'objet d'une distribution.

6) créer un effet de synergie : bénéficier de la complémentarité et de l'entraide des business units

Les six éléments d'une stratégie concurrentielle peuvent être résumés en trois composantes principales :

1) la décision sur les investissements sur le marché des matières premières, qui déterminent le périmètre d'activité, l'intensité des investissements et la répartition des ressources.

2) stratégies de domaine fonctionnel

3) la base d'avantages compétitifs durables, atouts stratégiques : compétences clés, synergie.

Dans les conditions modernes, un rôle particulier dans la formation d'une stratégie concurrentielle appartient précisément à la création de conditions pour la génération d'actifs et de compétences stratégiques comme base pour le développement durable d'avantages concurrentiels. Le développement en tant qu'expansion et diversification est remplacé par une compréhension du développement en tant que création de conditions pour la génération d'actifs stratégiques.

Des formes d'organisation innovantes

comme outil de développement stratégique

L'Europe occidentale vers la fin du XXe siècle. la forme prédominante d'organisation des grandes entreprises était une structure multidivisionnelle. Au milieu des années 90. XX dans 75 entreprises françaises sur 100, 70 entreprises allemandes sur 100, 89 entreprises anglaises sur 100 plus grandes étaient organisées selon le principe divisionnaire. Au sein de cet ensemble, d'autres formes d'organisation des grandes et moyennes entreprises commencent à apparaître. L'intensification de la concurrence internationale dans le contexte de la mondialisation oblige les entreprises à accroître simultanément la mondialisation et l'orientation locale.

Changer de structure

Dans le nouvel environnement concurrentiel, les structures hiérarchiques traditionnelles sont sous pression de deux manières :

2) Ces niveaux entravent les flux d'informations nécessaires à la flexibilité et à l'innovation de l'entreprise.

En conséquence, les entreprises sont obligées de recourir à des réductions à grande échelle des niveaux de gestion, passant à des structures plates pour éliminer les obstacles au fonctionnement.

Modification des processus

La flexibilité, les connaissances et les compétences requises dans la nouvelle économie exigent une interaction intensive aux niveaux vertical et horizontal. Des unités organisationnelles disparates entrent dans un échange d'informations actif. La principale mesure de cette information est les flux horizontaux qui contribuent à utilisation active synergie d'entreprises qui interagissent et s'adaptent mutuellement nouvelle organisation construit sur des communications intensives contribuant à l'approfondissement du processus d'innovation dans l'organisation de l'entreprise, renforcer la polycentricité, la flexibilité et la participation active des départements.

Changer les frontières

Les grandes échelles d'entreprises sont mises en mouvement par des hiérarchies à plusieurs niveaux, l'élargissement du périmètre d'activité contribue à « étirer » les relations horizontales. La plupart des entreprises sont contraintes, sous la pression des concurrents, de se concentrer sur leurs compétences de base, de reconsidérer leurs frontières, de mettre en avant les domaines d'activité qui forment et développent les avantages compétitifs de l'entreprise. Que. les organisations, en construisant leurs frontières, restreignent la portée de leurs activités.

Sur la base des évolutions observées, l'objectif peut être de développer un potentiel de compétitivité basé sur des avantages compétitifs durables répondant au mieux aux besoins individuels du client. Flexibilité, adaptabilité, réponse rapide aux demandes changeantes des clients deviennent les principales exigences pour maintenir la compétitivité.

Le rôle des actifs incorporels dans la formation du potentiel de compétitivité est en augmentation. Ce sont les connaissances, les compétences, la réputation, les compétences de marque, les relations avec les clients, une atmosphère de confiance et de coopération. Selon Chimer, l'activité intellectuelle crée toute la valeur ajoutée du secteur des services aux États-Unis. Comme le note Reve, "les connaissances clés sont un atout avec un haut niveau de spécificité et ne peuvent être gérées qu'en interne." La ressource humaine est le principal potentiel, un atout de l'entreprise. Les investissements dans le développement professionnel continu, la création de conditions et d'incitations à l'auto-formation et à l'auto-apprentissage sont considérés comme des investissements dans le développement de ce potentiel. La mission de l'organisation peut viser une divulgation plus complète des potentiels créatifs des ressources humaines, la gestion de la croissance professionnelle, l'apprentissage continu, l'accumulation de nouvelles connaissances et qualifications. Dans le plan d'organisation, sa transition de l'intégration verticale et une hiérarchie d'une forme horizontale est prévue. Il existe de multiples sources de financement pour le projet, et elles sont formées en consolidant la ressource de capitaux privés, de fonds publics, d'organisations étatiques et municipales.

Il y a une inclusion directe du consommateur dans la chaîne de création et de distribution des valeurs. Ainsi, on peut distinguer des réseaux de consommateurs autour d'un vendeur. Dans ce cas, chaque nouvel acheteur réduira automatiquement les coûts moyens de l'entreprise, puisqu'il ne sera pas nécessaire de supporter les coûts d'attraction des acheteurs vers la recherche marketing lors du développement de nouveaux produits, de la détention de stocks excédentaires, etc.

Image stratégique de l'entreprise du futur.

Agence fédérale pour l'éducation

Institut panrusse de correspondance des finances et de l'économie

Département de gestion

Examen dans la discipline "Management"

Option numéro 12

Artiste : Sobolevskaya I.A.

Spécialité : finance et crédit

Groupe : N° 349

Numéro de registre : 07FFD40148

Tête : Fomenko O.V.

Moscou 2009

La gestion en tant que type de gestion de marché………………………….…3

Classification des fonctions de direction générale, leur contenu………….9

2.1 Prévision et planification…………………………….9

2.2 La fonction de l'organisation…………………………………………….11

2.3. Motivation et stimulation…………………………………………..12

2.4 Contrôle………………………………………………….……………14

2.5 Coordination et régulation…………………………………….15

Tâche………………...………………………………………………………17

Essai……………………...……………………………………………………18

5. Liste de la littérature utilisée………………………..…………..19

1. La gestion comme type de gestion de marché

La gestion est un type indépendant d'activité professionnellement menée visant à atteindre certains objectifs visés dans le cadre de toute activité commerciale d'une entreprise opérant dans des conditions de marché grâce à l'utilisation rationnelle des ressources matérielles et de main-d'œuvre en utilisant les principes, les fonctions et les méthodes du mécanisme économique. de gestion.

En d'autres termes, la gestion est la gestion dans une économie de marché, de marché, ce qui signifie :

orientation de l'entreprise vers la demande et les besoins du marché, vers les besoins de consommateurs spécifiques et l'organisation de la production des types de produits demandés et pouvant apporter à l'entreprise le bénéfice prévu;

recherche constante d'amélioration de l'efficacité de la production à moindre coût, en obtenant des résultats optimaux ;

l'indépendance économique, laissant la liberté de décision à ceux qui sont responsables des résultats finaux de l'entreprise ou de ses divisions ;

ajustement constant des objectifs et des programmes en fonction de l'état du marché ;

le résultat final de l'activité de l'entreprise ou de ses subdivisions économiquement indépendantes se révèle sur le marché en cours d'échange ;

la nécessité d'utiliser une base d'information moderne avec la technologie informatique afin d'effectuer des calculs multivariés afin de prendre des décisions raisonnables et optimales.

La qualité et l'efficacité de la gestion sont déterminées par le niveau de connaissance

domaine donné, la possibilité et la capacité d'appliquer ces connaissances dans la pratique. Dans les conditions d'une réforme économique radicale, qui prévoit le développement de leviers économiques de gestion, l'expansion des relations économiques extérieures, la nécessité d'étudier tout le positif accumulé par l'expérience de gestion mondiale devient de plus en plus claire. Aujourd'hui, des notions telles que management, manager, marketing deviennent familières. Mais ce n'est pas une question de noms. C'est une nouvelle philosophie et politique de gestion pour nous. Ici, il existe d'autres systèmes de valeurs et de priorités, de proportions et de directions de développement économique, un autre

outils de gestion.

Les fondements scientifiques du management représentent une approche méthodologique

une base de pratiques de gestion qui permet une gestion plus rationnelle

organiser un système de contrôle. En fait, la gestion comprend la théorie du leadership et l'enseignement pratique d'une gestion efficace, comprise comme l'art de la gestion. Les deux parties traitent de la gestion en tant que phénomène complexe, holistique et concret. La gestion en tant que science peut être vue sous différents angles : politique, économique, social, organisationnel, etc. Une telle approche multiforme permet de couvrir l'ensemble des aspects qui reflètent le contenu du processus de gestion. Objectivement, les régularités organisationnelles-techniques, socio-économiques et socio-psychologiques sont étroitement imbriquées dans ce processus. Par conséquent, les connaissances, les compétences et les capacités d'un gestionnaire doivent être de nature complexe.

Le management comme ensemble de principes, de méthodes, de moyens et de formes

la gestion des entreprises en Occident est connue depuis longtemps dans notre pays. Cependant

l'attitude à son égard a changé ces dernières années. il y a 10-15 ans dans

car les principaux objectifs de la gestion étaient considérés: obtenir des profits élevés et constamment surpasser les pays du socialisme en termes de productivité du travail dans l'intérêt du renforcement des positions de l'impérialisme; saper la capacité de combat de la classe ouvrière et de ses organisations ; mener une lutte politique, idéologique et économique contre les États socialistes.

En effet, dans le cadre d'un système de planification rigidement centralisé,

l'impossibilité d'une solution claire des problèmes juridiques, économiques, organisationnels et autres des relations de propriété en l'absence de marché, l'expérience de la gestion dans les conditions du fonctionnement réel du mécanisme du marché nous intéressait purement théoriquement.

Le caractère social de la gestion, l'impossibilité de précisions

descriptions du comportement humain comme maillon du système de contrôle (et plus encore

comportement collectif), l'ampleur de l'information initiale, la probabilité de son évolution ont limité l'utilisation pratique d'une théorie formalisée ou normative de la prise de décision. Le facteur humain oblige à mettre en évidence la théorie comportementale de la prise de décision dans le cadre de la théorie de la décision.

La théorie comportementale comprend le développement de la gestion

les concepts, la sélection, la comptabilisation et le classement des facteurs qui contribuent ou entravent le développement de l'organisation, y compris les qualités individuelles des individus. Aujourd'hui, le rôle des modèles descriptifs s'est accru. Les modèles descriptifs tiennent compte de l'expérience accumulée des organisations dans différentes conditions de fonctionnement. En même temps, la théorie comportementale de la prise de décision n'est pas seulement descriptive. Il utilise des méthodes mathématiques de la statistique, de l'économétrie, des modèles de développement, des services d'information et d'informatique. Par conséquent, dans la gestion moderne, ces théories ne s'opposent pas, mais se complètent mutuellement, en tenant compte des spécificités des conditions spécifiques.

La nécessité de tenir compte des changements imprévisibles des conditions de

l'environnement ou des changements dans l'organisation gérée elle-même, augmentant

les incertitudes dans la prise de décision par les managers nous poussent à rechercher la flexibilité, l'adaptabilité du système de management. La théorie comportementale se concentre sur le processus de prise de décision lui-même, en le divisant en étapes, phases et procédures interconnectées qui mettent en œuvre une séquence logique d'actions qui fournissent une analyse et une solution aux problèmes et situations émergents. L'une des variétés de la gestion situationnelle est la «gestion prospective», qui implique la description d'un certain nombre de techniques d'analyse pour éliminer les incertitudes auxquelles les gestionnaires sont confrontés. Des techniques appropriées sont utilisées en contrôle avancé pour surmonter chaque forme d'incertitude. Ces techniques prévoient un certain processus de prise de décision, caractérisé par un système ordonné d'actions. Un tel système d'actions s'oppose au type de management qui ne fait que réagir aux situations, mais ne prévoit pas.

La recherche d'une gestion efficace est la tâche principale de la direction.

C'est une gestion efficace qui assure la préservation de la compétitivité sur le marché, la pérennité des activités. Presque tous les domaines modernes de gestion sont conçus pour assurer la compétitivité de l'entreprise et, si possible, son profit à long terme. Et ici, le facteur de renouvellement joue le rôle le plus important, c'est-à-dire la capacité de la direction à réagir rapidement aux changements, à adapter sa stratégie, ses fonctions, sa nomenclature aux besoins de l'environnement extérieur. Tout ce complexe de conditions préalables à une activité réussie est destiné à être fourni par le manager, par conséquent, aujourd'hui, le rôle du facteur humain, des relations interpersonnelles, du maintien de la solidarité et de l'activité de la couche de managers, de scientifiques, d'ingénieurs et de travailleurs est d'une grande importance . Un travail strictement réglementé, non protégé par des droits et des incitations sociaux et démocratiques, s'avère inefficace.

L'arsenal de la gestion moderne est assez large. Nous avons déjà parlé de la philosophie de la gestion, des caractéristiques du système d'objectifs et des moyens de les atteindre, du rôle du facteur humain. Le développement de la théorie du contrôle, des méthodes économiques et mathématiques a permis de compléter ou de remplacer de nombreuses solutions qualitatives de problèmes par des estimations ou des solutions quantitatives précises. Et le développement de l'informatique et de la communication a opéré une véritable révolution dans l'amélioration de l'efficacité de la gestion. De nombreuses tâches qui auparavant ne pouvaient pas être résolues en échelle de temps réelle ou admissible en raison de l'énorme dimensionnalité des données et de la complexité des calculs sont devenues une réalité quotidienne. L'une des préoccupations les plus importantes de la direction est devenue les tâches

gestion des innovations tant dans les sphères productives et technologiques que dans le domaine des structures organisationnelles de gestion, de la technologie décisionnelle, etc. Des méthodes de gestion de diverses innovations ont été développées tant dans notre pays qu'à l'étranger.

Compte tenu des éléments de la gestion moderne, on peut tout à fait

distinguer clairement son instrumentation. Elle comprend des méthodes spécifiques de résolution des problèmes de gestion, de modélisation des processus de gestion, incluant la sphère sociale, d'information et d'aide technique à la prise de décision, etc.

l'appareil de nos entreprises dirige son attention principalement vers l'intérieur de l'entreprise. Par conséquent, les tâches d'ordonnancement technique, économique et opérationnel, d'expédition, de logistique, etc.. La tâche d'analyse de l'activité économique, l'analyse fonctionnelle et des coûts vise à réduire les coûts de production, son coût, mais elles sont faiblement liées aux exigences des consommateurs.

Dans la période de transition, en raison du changement de politique d'investissement dans notre pays, la situation des grandes entreprises se détériore.

entreprises et associations de l'industrie lourde. Diminuer

l'investissement en capital dans l'industrie lourde, compte tenu des liens interrégionaux, peut conduire à une forte réduction des commandes, et dans des conditions d'autofinancement - à la situation financière difficile de certains grandes entreprises et associations. Par conséquent, l'expérience des entreprises étrangères dans le domaine de la diversification, de la réduction des effectifs des entreprises avec l'octroi d'une plus grande indépendance aux succursales et aux succursales nécessite une étude approfondie. Orientation des cadres supérieurs à la planification stratégique, pour étudier l'expérience des préoccupations et des consortiums peut définir de nouvelles tâches pour les gestionnaires, identifier le besoin de nouveaux outils de gestion.

Dans les conditions de l'économie administrative dirigée, les outils de la science et de la pratique économiques se dispensaient librement de concepts tels que le marché, l'offre et la demande, la gestion, le marketing, l'intérêt, etc. Le système administratif commandé exigeait que les entreprises suivent inconditionnellement les instructions " d'en haut". Les entreprises étaient obligées de dépenser les fonds gagnés (bénéfices) pour la production et le développement social en quantités strictement allouées, de recevoir des matières premières de fournisseurs fixes et de transférer produits finisà des consommateurs prédéterminés à des prix stables fixés à partir du centre. Même chose avec un salaire, qui dépendait du "tout-puissant", et non du personnel de l'entreprise. Comme le résultat final était prédéterminé par la loi-plan, les salaires précalculés devaient être payés. Avec la comptabilité analytique formelle et en comparant la rentabilité des entreprises individuelles à une certaine rentabilité plus élevée, lors de l'évaluation des réalisations "par le brut", il n'était pas du tout nécessaire de produire et de fournir des produits à quelqu'un "exactement" nécessaire, de réduire les coûts de production, de développer de nouveaux produits, vous pouvez également faire rapport sur les produits nécessaires "En gros, recevez une subvention lorsque le coût augmente. Le consommateur a été enchaîné au producteur par le plan, et il n'y a tout simplement nulle part où aller dans un tel système économique. Bien sûr, dans ces conditions, les questions d'étude de la demande, de tarification, de publicité, de réduction des coûts de production, de promotion des ventes, d'élargissement de la gamme de produits, c'est-à-dire tout ce qui constitue pour nous le nouveau concept de "marketing management", était un non-sens économique. pour l'entreprise.

Nouveau relations économiques, les nouvelles conditions économiques qui émergent dans le processus de transformations économiques radicales ne peuvent être pourvues d'"anciens" instruments économiques. La tâche principale de la restructuration économique peut être définie comme la transition des entreprises vers des relations de marché, la véritable reconnaissance de toute la variété des formes de propriété et des formes de gestion. L'économie de marché exige objectivement que les entreprises s'adaptent rapidement aux nouvelles conditions, maîtrisent la théorie et la pratique du marché et, par des mesures économiques systématiques, strictement réfléchies et fondées sur une prise en compte précise des processus du marché, pour parvenir à une croissance continue de l'efficacité de la production.

La formation d'une économie de marché exige un changement non seulement dans les formes et les méthodes de gestion, mais aussi dans une nouvelle façon de penser de ses participants, c'est-à-dire, en dernière analyse, de tous les travailleurs. Sans ce que l'on appelle généralement la "nouvelle pensée économique", il est pratiquement impossible de créer réellement de nouvelles relations économiques. Et ce sont précisément les dirigeants, principalement des associations de production et des entreprises, qui ont particulièrement besoin de former nouveau genre une réflexion qui répond aux enjeux d'un renouveau spécifique de l'économie.

Gestion dans une économie de marché.

Dans les conditions modernes, l'un des domaines prioritaires pour la restructuration de la gestion de l'économie russe, en particulier au niveau des entreprises, des associations, des préoccupations et d'autres organisations économiques, était le développement de positions théoriques et méthodologiques de base sur l'application de la gestion dans notre pratique. . Il ne s'agit pas d'un processus mécanique de transfert d'expérience des firmes industrielles occidentales, mais d'une recherche créative de nouvelles solutions. Ainsi, au lieu d'une déclaration sur la nécessité d'utiliser largement la monnaie-marchandise, les relations de marché, des travaux sont activement menés pour trouver des voies, des formes et des méthodes spécifiques et réelles de leur combinaison organique dans un système économique intégré unique. Il faudra des pas radicaux et décisifs, un certain courage dans l'application pratique de la gestion dans les entreprises russes.

La gestion- il s'agit d'un type indépendant d'activité professionnellement exercée visant à atteindre certains objectifs visés dans le cadre de toute activité économique d'une entreprise opérant dans des conditions de marché grâce à l'utilisation rationnelle des ressources matérielles et de main-d'œuvre en utilisant les principes, les fonctions et les méthodes de l'économie mécanisme de gestion.

En d'autres termes, la gestion est la gestion dans une économie de marché, de marché, ce qui signifie :

· s'efforcer constamment d'améliorer l'efficacité de la production à moindre coût, en obtenant des résultats optimaux ;

l'indépendance économique, laissant la liberté de décision à ceux qui sont responsables des résultats finaux de l'entreprise ou de ses divisions ;

· ajustement constant des objectifs et des programmes en fonction de l'état du marché ;

Le résultat final de l'activité de l'entreprise ou de ses unités économiquement indépendantes se révèle sur le marché dans le processus d'échange ;

· la nécessité d'utiliser une base d'information moderne avec la technologie informatique afin d'effectuer des calculs multivariés afin de prendre des décisions raisonnables et optimales.

La qualité et l'efficacité de la gestion sont déterminées par le niveau de connaissances dans ce domaine, la capacité et la capacité d'appliquer ces connaissances dans la pratique. Dans les conditions de radical Réforme économique, qui prévoit le développement de leviers économiques de gestion, l'expansion des relations économiques extérieures, la nécessité d'étudier tout le positif accumulé par l'expérience mondiale de gestion devient de plus en plus évidente. Aujourd'hui, des notions telles que management, manager, marketing deviennent familières. Mais ce n'est pas une question de noms. C'est une nouvelle philosophie et politique de gestion pour nous. Il existe différents systèmes de valeurs et de priorités, des proportions et des directions de développement économique, différents outils de gestion.

Les fondements scientifiques de la gestion constituent la base méthodologique de la pratique de la gestion, ce qui vous permet d'organiser plus rationnellement le système de gestion. En fait, la gestion comprend la théorie du leadership et l'enseignement pratique d'une gestion efficace, comprise comme l'art de la gestion. Les deux parties traitent de la gestion en tant que phénomène complexe, holistique et concret. La gestion en tant que science peut être vue sous différents angles : politique, économique, social, organisationnel, etc. Une telle approche multiforme permet de couvrir l'ensemble des aspects qui reflètent le contenu du processus de gestion. Objectivement, les régularités organisationnelles-techniques, socio-économiques et socio-psychologiques sont étroitement imbriquées dans ce processus. Par conséquent, les connaissances, les compétences et les capacités d'un gestionnaire doivent être de nature complexe.

La gestion en tant qu'ensemble de principes, de méthodes, de moyens et de formes de gestion des entreprises en Occident est connue dans notre pays depuis longtemps. Cependant, les attitudes à son égard ont changé ces dernières années. Il y a encore 10-15 ans, les objectifs suivants étaient considérés comme les principaux objectifs de la gestion : obtenir des profits élevés et constamment surpasser les pays du socialisme en termes de productivité du travail dans l'intérêt du renforcement des positions de l'impérialisme ; saper la capacité de combat de la classe ouvrière et de ses organisations ; mener une lutte politique, idéologique et économique contre les États socialistes.

Dans le même temps, les aspects positifs de la gestion dans le domaine de l'introduction généralisée de l'automatisation du traitement des données, de l'utilisation de la technologie informatique et des méthodes mathématiques pour résoudre les problèmes de gestion de la production dans les développements de conception scientifique, technique et expérimentale n'ont pas été niés. La gestion associée au fonctionnement du mécanisme de marché n'était pas du tout envisagée, car elle était considérée comme inacceptable pour le socialisme. Ce point de vue, dans une certaine mesure, correspondait au cadre du système de gestion de commandement et d'administration. En effet, avec un système de planification strictement centralisé, l'impossibilité d'une solution claire des problèmes juridiques, économiques, organisationnels et autres des relations de propriété en l'absence de marché, l'expérience de la gestion dans les conditions d'un fonctionnement réel du mécanisme du marché était d'intérêt purement théorique pour nous.

Le caractère social du management, l'impossibilité d'une description précise du comportement humain comme maillon du système de management (et plus encore du comportement collectif), l'ampleur de l'information initiale, la probabilité de son évolution ont limité l'utilisation pratique d'un théorie formalisée ou normative de la prise de décision. Le facteur humain oblige à mettre en évidence la théorie comportementale de la prise de décision dans le cadre de la théorie de la décision.

La théorie comportementale comprend le développement de concepts de gestion, la sélection, la comptabilisation et le classement des facteurs qui contribuent ou entravent le développement de l'organisation, y compris les qualités individuelles des individus. Aujourd'hui, le rôle des modèles descriptifs s'est accru. Les modèles descriptifs tiennent compte de l'expérience accumulée des organisations dans différentes conditions de fonctionnement. En même temps, la théorie comportementale de la prise de décision n'est pas seulement descriptive. Il utilise des méthodes mathématiques de la statistique, de l'économétrie, des modèles de développement, des services d'information et d'informatique. Par conséquent, dans la gestion moderne, ces théories ne s'opposent pas, mais se complètent mutuellement, en tenant compte des spécificités des conditions spécifiques.

La nécessité de tenir compte des changements imprévisibles des conditions environnementales ou des changements dans l'organisation gérée elle-même, l'augmentation de l'incertitude dans la prise de décision par les gestionnaires nous poussent à rechercher la flexibilité et l'adaptabilité du système de gestion. La théorie comportementale se concentre sur le processus de prise de décision lui-même, en le divisant en étapes, phases et procédures interconnectées qui mettent en œuvre une séquence logique d'actions qui fournissent une analyse et une solution aux problèmes et situations émergents. L'une des variétés de la gestion situationnelle est la «gestion prospective», qui implique la description d'un certain nombre de techniques d'analyse pour éliminer les incertitudes auxquelles les gestionnaires sont confrontés. Des techniques appropriées sont utilisées en contrôle avancé pour surmonter chaque forme d'incertitude. Ces techniques prévoient un certain processus de prise de décision, caractérisé par un système ordonné d'actions. Un tel système d'actions s'oppose au type de management qui ne fait que réagir aux situations, mais ne prévoit pas.

La recherche d'une gestion efficace est la tâche principale de la direction. C'est une gestion efficace qui assure la préservation de la compétitivité sur le marché, la pérennité des activités. Presque tous les domaines modernes de gestion sont conçus pour assurer la compétitivité de l'entreprise et, si possible, son profit à long terme. Et ici, le facteur de renouvellement joue le rôle le plus important, c'est-à-dire la capacité de la direction à réagir rapidement aux changements, à adapter sa stratégie, ses fonctions, sa nomenclature aux besoins de l'environnement extérieur. Tout ce complexe de conditions préalables à une activité réussie est destiné à être fourni par le manager, par conséquent, aujourd'hui, le rôle du facteur humain, des relations interpersonnelles, du maintien de la solidarité et de l'activité de la couche de managers, de scientifiques, d'ingénieurs et de travailleurs est d'une grande importance . Un travail strictement réglementé, non protégé par des droits et des incitations sociaux et démocratiques, s'avère inefficace.

Considérant les éléments de la gestion moderne, on peut distinguer assez clairement ses outils. Il comprend des méthodes spécifiques pour résoudre les problèmes de gestion, modéliser les processus de gestion, y compris la sphère sociale, l'information et soutien technique prise de décision, etc...

Si vous regardez les outils de gestion sous l'angle de la microéconomie, de la gestion des entreprises et des associations, il faut dire que la dynamique d'introduction de méthodes de gestion avancées ici peut être plus active, bien sûr, dans le cadre de la conjoncture économique actuelle et changeante. mécanisme. Il s'agit tout d'abord des structures organisationnelles de gestion, des fonctions et méthodes de gestion, des systèmes de contrôle automatisés (ACS). La réévaluation des buts et objectifs des systèmes de contrôle automatisés, en tenant compte de notre propre expérience et de celle de l'étranger, leur modernisation technique et logicielle sont depuis longtemps devenues pertinentes. En ce qui concerne l'orientation des systèmes de contrôle automatisés vers la résolution des problèmes de gestion, il faut tenir compte des différences importantes entre nos entreprises et les associations d'entreprises étrangères. Jusqu'à présent, l'appareil administratif de nos entreprises a concentré son attention principalement sur l'intérieur de l'entreprise. Par conséquent, les tâches d'ordonnancement technique, économique et opérationnel, d'expédition, de logistique, etc.. La tâche d'analyse de l'activité économique, l'analyse fonctionnelle et des coûts vise à réduire les coûts de production, son coût, mais elles sont faiblement liées aux exigences des consommateurs.

Pendant la période de transition, en relation avec le changement de politique d'investissement dans notre pays, la position des grandes entreprises et des associations de l'industrie lourde se détériore. Une réduction des investissements dans l'industrie lourde, compte tenu des liens interrégionaux, peut entraîner une forte réduction des commandes et des conditions d'autofinancement - à la situation financière difficile de certaines grandes entreprises et associations. Par conséquent, l'expérience des entreprises étrangères dans le domaine de la diversification, de la réduction des effectifs des entreprises avec l'octroi d'une plus grande indépendance aux succursales et aux succursales nécessite une étude approfondie. Orientation des cadres supérieurs à la planification stratégique, pour étudier l'expérience des préoccupations et des consortiums peut définir de nouvelles tâches pour les gestionnaires, identifier le besoin de nouveaux outils de gestion.

Science et pratique de la gestion dans les conditions de transition vers les relations de marché dans la Russie moderne.

Le développement social et économique de notre pays dans la période pré-perestroïka, pendant la perestroïka et au stade de la transition vers les relations de marché, les particularités des aspects politiques et de l'État national nécessitent le développement de bases scientifiques pour gérer l'économie dans une variété de formes de propriété. Cela est dû au fait que les recettes toutes faites de la science économique occidentale sont conçues pour une économie de marché développée et non pour l'économie russe actuelle.

Il est important dans cette situation de former des structures et des mécanismes de gestion efficaces dans les collectifs de travail des diverses organisations économiques. La gestion couvre tous les domaines et tous les liens activité économique, à la fois verticalement et horizontalement. La gestion à tous les stades du cycle de reproduction (production, distribution, échange et consommation) et de tous les éléments matériels et spirituels des forces productives et des rapports de production revient finalement à gérer les personnes dans les collectifs de travail des organisations économiques.

Dans le contexte d'une variété de formes de propriété, outre l'évolution des formes d'organisation, la paramètres cibles collectifs de travail. La pratique économique mondiale prouve de manière convaincante le rôle fondamental et l'importance du facteur humain dans l'amélioration de l'efficacité de la gestion : quels que soient les systèmes de gestion construits, si leurs objectifs sont séparés de la personne, ils ne peuvent donner de réels résultats économiques et sociaux positifs.

On sait qu'outre des salaires élevés, de bonnes conditions de travail et de vie, l'utilisation des acquis du progrès scientifique et technique et des ressources, la base d'un travail hautement productif est également la réserve de la personnalité du travailleur, l'effet de l'organisation de l'interaction des personnes , haute conscience, moralité et qualités commerciales.

La transition vers une économie de marché, l'orientation de la production vers une personne en tant que producteur et consommateur final, changent en même temps radicalement l'objectif global de toute main-d'œuvre. Si auparavant l'objectif principal qui était fixé devant chaque collectif de travail et travailleur individuel était le mot d'ordre « donner un plan à tout prix », maintenant c'est de maximiser les profits. Dans le premier cas, l'objectif n'était axé ni sur le fabricant (ou l'intermédiaire) ni sur le consommateur, alors que dans le second cas, il profite au fabricant. Les besoins et les capacités de l'utilisateur final ne sont pas toujours pris en compte.

objectif global du collectif de travail dans les conditions de transition vers des rapports de marché est d'organiser la production (vente) d'un produit socialement utile (travaux, services) dans les volumes nécessaires pour répondre pleinement à la demande solvable des consommateurs et en même temps former leur raisonnable besoins réels, tout en stimulant les participants au processus de travail conformément aux principes de justice sociale par la contribution individuelle aux résultats finaux obtenus de la vente et de la consommation du produit par les consommateurs.

A l'heure actuelle, il existe un décalage important entre la pratique de l'organisation et de la gestion des collectifs de travail et les développements scientifiques correspondants. Les méthodes administratives-commanditaires continuent de fonctionner dans les pratiques managériales, même si dans certains cas la préférence est donnée aux leviers économiques. Les chefs d'entreprises des secteurs étatiques et non étatiques cherchent à utiliser le déficit et l'imperfection du mécanisme économique pour maximiser les revenus perçus, mais non réellement gagnés. Dans le même temps, l'importance du résultat final socialement utile de l'activité est souvent ignorée et les objectifs du groupe sont mis en avant.

Dans ces conditions, les aspects socio-psychologiques de la gestion des équipes passent au second plan. La création d'un réseau large mais extrêmement inefficace d'organismes de formation postuniversitaire n'a pas donné aux managers l'opportunité d'acquérir de réelles compétences en psychologie du management, y compris l'éthique des relations interpersonnelles et communication d'entreprise dans un collectif. Caractéristique est l'enthousiasme pour la gestion occidentale, qui ne s'exprime pratiquement que dans la formation des cadres, mais en aucun cas dans l'utilisation pratique des connaissances acquises.

L'élection des dirigeants, annoncée si bruyamment par de nombreux scientifiques dans un passé récent, ne s'est pas justifiée. L'égoïsme de groupe des employés et l'incompétence dans le domaine de la psychologie de la gestion ont souvent conduit à choisir non pas les meilleurs, mais les leaders «nécessaires». Cette fascination pour la "démocratie" et purement méthodes économiques les dirigeants d'entreprise - les praticiens et un certain nombre de scientifiques - les spécialistes, d'une part, ont relégué au second plan les fondamentaux la recherche appliquée dans le domaine de l'organisation de la gestion des collectifs de travail, d'autre part, elle n'a pas liquidé, mais seulement dissimulé les méthodes administratives de direction derrière le paravent d'une démocratisation imaginaire et de rapports de marché.

L'évolution des modes de gestion est directement liée au contenu des formes de propriété. Avec la transition vers des relations de marché dans notre pays, le nombre de collectifs de travail dans le domaine de l'entrepreneuriat augmente. Comme le montre l'expérience pratique de la gestion au cours des dernières années, dans la plupart des cas, la création de structures d'économie de marché - coopératives, petites entreprises et coentreprises, bourses de marchandises et bourses et autres formes d'organisation non seulement n'a pas donné de résultats tangibles, mais a également révélé la caractéristiques les plus négatives activité entrepreneuriale.

La raison principale de ces phénomènes est les motivations et les orientations de valeur des entrepreneurs, exprimées dans un désir exagéré d'enrichissement personnel par rapport aux activités socialement utiles pour la production et la saturation du marché avec des équipements modernes, des technologies, des biens courants et très demandés. Dans des conditions de déficit complet et partiel, de monopolisation de l'économie, de rupture des liens économiques, la grande majorité des entrepreneurs nationaux sont engagés dans le commerce et la médiation. Tout cela conduit au discrédit des structures de marché aux yeux de la population générale et à la perte de confiance dans l'opportunité de cette forme de propriété.

L'un des principaux moyens d'orientation sociale de l'activité entrepreneuriale, augmentant sa contribution réelle à la stabilisation de l'économie, est l'élaboration et la mise en œuvre d'un programme complet pour le développement de l'entrepreneuriat en Russie. L'objectif du programme devrait être la création et la mise en œuvre d'un mécanisme réellement opérationnel de régulation par l'État et de soutien à une production hautement efficace dans le domaine de l'activité entrepreneuriale ; la formation d'une classe d'entrepreneurs capables de faire revivre les meilleures caractéristiques morales de l'entrepreneuriat russe et d'adopter les qualités personnelles les plus précieuses d'un homme d'affaires et d'un gestionnaire occidental moderne.

Il est nécessaire de prévoir à long terme et à court terme le développement de l'économie russe, la définition de spécialités de base prometteuses Gestion du personnel futures structures de marché. L'universalisation raisonnable de l'enseignement économique supérieur comme base pour préparer les futurs spécialistes du marché est opportune. La formation postuniversitaire continue et le recyclage du personnel devraient devenir un outil de réponse flexible pour une réorientation rapide des spécialistes face aux problèmes économiques urgents.

Ainsi, dans une économie de marché, de nouvelles formes de gestion d'entreprise, correspondant à l'évolution des relations de propriété, devraient être impliquées. Une combinaison souple de modes de gestion marketing, de régulation économique directe et indirecte leur permettra d'adapter leur comportement aux conditions du marché.

Bibliographie.

1. N. M. Bolshakov, Yu. S. Novikov Méthodes de commercialisation gestion d'entreprise", Syktyvkar, SLI, 1997.

2. A. B. Krutik, A. L. Pimenova "Introduction to Entrepreneurship", manuel, Saint-Pétersbourg, "Polytechnic", 1995.

3. F. M. Rusinov, D. S. Petrosyan «Fondamentaux de la théorie de la gestion moderne», manuel, M., 1993.

Tutorat

Besoin d'aide pour apprendre un sujet ?

Nos experts vous conseilleront ou vous fourniront des services de tutorat sur des sujets qui vous intéressent.
Soumettre une candidature indiquant le sujet dès maintenant pour connaître la possibilité d'obtenir une consultation.

Le concept et l'essence de la gestion stratégique du marché.

Gestion stratégique - c'est le processus de prise et de mise en œuvre des décisions stratégiques, dont le maillon central est un choix stratégique basé sur une comparaison du potentiel de ressources propres de l'entreprise avec les opportunités et les menaces environnement externe dans lequel il opère

La gestion stratégique du marché est conçue pour aider les dirigeants d'entreprise à prendre des décisions stratégiques (et à le faire rapidement) ainsi qu'à formuler une vision stratégique.

Une décision stratégique implique la création, la modification ou l'utilisation d'une stratégie. Contrairement aux décisions tactiques, les décisions stratégiques sont généralement très coûteuses, tant en ressources qu'en temps nécessaire pour les modifier ou les annuler.

L'un des rôles les plus importants du système de gestion stratégique du marché est d'accélérer l'adoption de décisions stratégiques.

L'étape critique ici consiste généralement à reconnaître la nécessité d'une réponse stratégique. De nombreuses erreurs de calcul stratégiques ont été commises non pas à cause de décisions erronées, mais parce que le processus de recherche d'une décision stratégique était absent en tant que tel.

De plus, le rôle de la gestion stratégique du marché ne se limite pas au choix d'une solution parmi plusieurs, mais implique leur identification préalable (qui est la partie principale de l'analyse).

2. La pensée stratégique et son rôle dans la gestion moderne.

La pensée stratégique est un type particulier de pensée systémique qui combine des composants rationnels et créatifs, des aspects objectifs et subjectifs, est basée sur certains principes, intègre divers concepts et méthodes dans un processus complexe d'activité stratégique.

Il existe deux positions contradictoires sur la nature de la réflexion stratégique.

La première repose sur le fait que la pensée stratégique est l'une des formes avancées du raisonnement analytique, qui nécessite une utilisation cohérente et précise de la logique et des méthodes formelles.

La deuxième position repose sur le fait que l'essence de la pensée stratégique est la capacité de briser les idées traditionnelles, ce qui nécessite l'utilisation de méthodes créatives et une approche informelle (l'aspect créatif de la pensée stratégique). Les partisans de cette approche sont convaincus qu'une stratégie d'entreprise sans approche créative n'est pas une stratégie, mais un plan, un programme d'action élaboré sur la base d'une analyse appropriée.

En fait, ce qu'il faut, c'est un compromis - une union constructive des deux aspects de la réflexion sur une base situationnelle.

Des approches logiques et formalisées sont nécessaires pour identifier un ensemble d'éléments du système d'interrelations du problème à résoudre, pour assurer une transition systématique des objectifs aux options de solution justifiées compte tenu des critères sélectionnés.

La créativité et la liberté de pensée doivent garantir l'innovation et une percée vers de nouvelles opportunités, en tenant compte des positions conflictuelles des parties prenantes, de l'intégration des valeurs et des intérêts, de la synthèse de tous les aspects du problème et de la prévision des conséquences de sa solution dans le futur.

Ce qui devrait prévaloir dans la réflexion stratégique - rationnelle ou créative, dépend des objectifs de l'organisation, de sa position sur le marché et de l'environnement concurrentiel. Mais sans une approche créative dans les affaires aujourd'hui, il est presque impossible de réussir. Par conséquent, la base de la réflexion stratégique dans les affaires est la créativité et la pensée créative, en particulier lorsqu'il s'agit de start-ups ou de petites entreprises qui cherchent à se développer.

Classification (types) de stratégies en management moderne

Les caractéristiques de classification les plus importantes et les plus fréquemment utilisées de la systématisation des stratégies :

 le concept de base d'obtention d'avantages concurrentiels (stratégie minimisation des coûts, stratégie différenciation, stratégie de focalisation, stratégie innovation, stratégie de réponse rapide, stratégie de synergie) ;

 niveau décisionnel (stratégies corporate, business et fonctionnelles) ;

 étape du cycle de vie de l'industrie ( stratégies d'entreprise industries en croissance, matures et en déclin);

 les principales caractéristiques du produit et l'étendue de sa distribution (stratégies de commercialisation du produit, stratégie de mondialisation) ;

 force relative de la position de l'industrie entreprises(stratégies des leaders et suiveurs de l'industrie, stratégies liées et non liées) diversification);

 le degré d'agressivité du comportement de l'entreprise face à la concurrence (stratégies offensives et défensives concours).

3. Le plus souvent, les stratégies sont classées dans les blocs agrégés suivants :

 stratégies de base;

 stratégies concurrentielles;

 stratégies sectorielles ;

 stratégies de portefeuille;

 stratégies fonctionnelles.

4. Les stratégies de base comprennent de telles stratégies qui décrivent les options les plus courantes pour le développement de l'entreprise : stratégie de croissance, stratégie de réduction, stratégie combinée.

5. Les stratégies concurrentielles comprennent : les stratégies pour obtenir des avantages concurrentiels ; stratégies de comportement dans un environnement concurrentiel. Les avantages concurrentiels sont compris comme uniques tangibles ou intangibles actifs entreprises ou des compétences particulières dans des domaines d'activité importants pour ce des affaires. Le comportement concurrentiel, à son tour, reflète un comportement dans l'une des positions clairement définies du champ concurrentiel.

6. Lors de l'examen de l'industrie, il est nécessaire de déterminer des indicateurs tels que son type (administratif ou économique), l'étape du cycle de vie, l'échelle, la moyenne frais, facteurs clés de succès, etc. La valeur réelle de certains indicateurs de l'industrie prédétermine tel ou tel axe stratégique de l'industrie.

7. Sur la base du modèle du cycle de vie de l'industrie (identification du stade d'origine, de croissance, de maturité et de déclin de l'industrie), toutes les industries peuvent être divisées en trois groupes : en développement, matures et en déclin. Les entreprises de ces industries ont des stratégies similaires malgré le fait qu'elles peuvent produire des des produits.

8. Stratégie de portefeuille (d'entreprise) - il s'agit d'une stratégie qui décrit l'orientation générale du développement d'une entreprise avec différents types d'activités et vise à assurer l'équilibre d'un portefeuille de biens et de services. Les stratégies de portefeuille peuvent être divisées en actives et passives. Les stratégies passives nécessitent un minimum d'informations sur l'avenir. Ces stratégies sont basées sur la diversification, qui assure la conformité maximale de la rentabilité avec l'indice de marché sélectionné. Les stratégies actives utilisent les informations disponibles pour améliorer la performance des investissements par rapport à la simple diversification.

9. Stratégies fonctionnelles  stratégies élaborées par les directions et services fonctionnels de l'entreprise. C'est une stratégie commercialisation, financière, stratégie de production, etc. La finalité de la stratégie fonctionnelle est la répartition des ressources du département (service), la recherche d'un comportement efficace de l'unité fonctionnelle dans le cadre de la stratégie globale.

Le processus de gestion stratégique, ses tâches et ses principaux

Étapes.

Le processus de gestion stratégique est une séquence de prise de décision, leur mise en œuvre, leur contrôle, leur correction. Ce processus est cyclique, et plus l'environnement est changeant et incertain, plus le cycle de prise de décision est court.

Gestion stratégique

A ce jour, il n'existe pas de définition univoque et suffisamment claire du concept de "gestion stratégique". Voici les définitions les plus courantes.

Gestion stratégique- est le processus de détermination de l'interaction de l'organisation avec son environnement, exprimé par l'utilisation d'objectifs sélectionnés et la réalisation du résultat souhaité en allouant les ressources de l'organisation conformément à un plan d'action efficace.

Gestion stratégique est le processus par lequel les managers définissent l'orientation à long terme de l'organisation, ses objectifs spécifiques, développent des stratégies pour les atteindre à la lumière de toutes les circonstances internes et externes possibles, et adoptent le plan d'action choisi pour l'exécution.

Gestion stratégique- c'est la gestion de l'organisation, qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente activités de production réagit avec souplesse et met en œuvre des changements opportuns dans l'organisation qui répondent au défi de l'environnement et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels, qui, ensemble, permettent à l'organisation de survivre à long terme, tout en atteignant ses objectifs.

déterminer le but et les principaux objectifs de l'activité de l'entreprise ;

analyse de l'environnement externe de l'entreprise ;

analyse de sa situation interne ;

sélection et développement de la stratégie de l'entreprise;

analyse de portefeuille d'une entreprise diversifiée, conception de sa structure organisationnelle;

choix du degré d'intégration et des systèmes de gestion ;

gestion du complexe "stratégie - structure - contrôle" ;

définition des normes de conduite et des politiques de l'entreprise en certains endroits ses activités ;

donner un retour sur les résultats et la stratégie de l'entreprise ;

amélioration de la stratégie, de la structure, de la gestion.

Prévision - réflexion anticipatrice de l'avenir; un type d'activité cognitive visant à déterminer les tendances de la dynamique d'un objet ou d'un événement particulier sur la base d'une analyse de son état dans le passé et le présent.

Méthodes de prévision - méthodes qui fournissent des prévisions scientifiquement fondées sur l'avenir :

- avis d'experts;

- extrapolation ;

- la modélisation;

- l'utilisation d'analogies.

Expertise- la procédure pour obtenir une évaluation du problème basée sur l'avis collectif de spécialistes (experts). L'avis commun est plus juste que l'avis individuel de chacun des spécialistes.

Stratégie I

Utiliser des produits existants pour obtenir une part de marché plus élevée (la politique consistant à persuader les clients existants d'acheter plus de produits (publicité), ou à débaucher des clients chez des concurrents, en en attirant de nouveaux).

Stratégie II

Trouver de nouveaux marchés pour proposer des produits existants. Il y a une politique de recherche d'une nouvelle niche de marché, ou de nouveaux canaux de distribution, de nouveaux marchés géographiques.

Stratégie III

Développement de nouveaux types de biens par amélioration ; ou des offres de produits avec différentes spécifications techniques pour différents groupes de consommateurs.

Stratégie IV

Recherche d'un nouveau marché attractif. Il y en a concentriques (utilisation de l'expérience et de la technologie anciennes), horizontales (utilisation de l'ancien espace marketing) ; diversification conglamérative (appel à des zones de production et de commercialisation totalement nouvelles).

La troisième option est la plus risquée pour les entrepreneurs qui n'ont pas d'expérience dans un nouveau domaine d'activité.

La diversification des produits est l'offre de produits dont les caractéristiques et la conception sont meilleures que celles des concurrents (leaders en qualité, acquis du progrès scientifique et technique).

Conception et critique.

Habituellement, on distingue les étapes « économiques » suivantes d'une entreprise (permettant une comparaison avec les étapes de la vie d'une personne) : émergence (naissance), formation (enfance), croissance (jeunesse), saturation (maturité), déclin (vieillissement), liquidation (décès).

émergence l'entreprise est associée à l'identification d'un besoin insatisfait ou non entièrement satisfait de l'économie dans un certain type de biens ou de services, à la recherche et à l'occupation d'une niche de marché libre. L'objectif principal de l'entreprise à ce stade est la survie, c'est-à-dire passage à l'étape suivante du cycle. Cela nécessite qu'un chef d'entreprise ait des qualités telles que la foi dans le succès, la volonté de prendre des risques et une grande efficacité. Une importance particulière à ce stade doit être accordée à la recherche et à l'adaptation de tout ce qui est nouveau, inhabituel.

Formation– la consolidation de sa position sur le marché et dans le milieu des affaires. La tâche principale est de renforcer la compétitivité des entreprises. Il s'agit d'une étape interne à haut risque, car c'est durant cette période que se produit souvent la croissance rapide et mal maîtrisée de l'organisation. À ce stade, de nombreuses entreprises nouvellement créées échouent en raison de l'inexpérience et de l'incompétence des hommes d'affaires ou des gestionnaires.

Croissance- le stade d'accélération continue et, en règle générale, la capture complète de la part de marché acceptable pour cette activité. Dans le même temps, on passe d'une gestion complexe, menée par une petite équipe de personnes partageant les mêmes idées, à une gestion différenciée utilisant des formes simples ou plus sophistiquées de planification et de prévision. L'évaluation intuitive des risques par la direction de l'organisation ne suffit plus, ce qui oblige les gestionnaires à recourir à des évaluations analytiques des risques, ce qui contribue à l'émergence de travailleurs hautement spécialisés dans l'organisation.

Saturation- le développement de l'entreprise à ce stade s'effectue généralement dans l'intérêt d'une croissance systémique équilibrée basée sur une structure stable et une gestion claire. Des administrateurs expérimentés viennent à la direction, tandis que des spécialistes extraordinairement talentueux sont souvent remplacés par des plus «obéissants». La maturité de l'organisation est associée à sa pénétration dans de nouveaux domaines d'activité, son expansion et sa différenciation, mais c'est durant cette période que la bureaucratie dans la gestion émerge activement. Il existe trois étapes de saturation (maturité) : précoce, intermédiaire et finale. La période de maturité précoce est caractérisée par une croissance arbitraire de l'entreprise, intermédiaire - par une croissance équilibrée, finale - par la saturation et la stagnation de l'activité.

récession- une étape caractérisée par la perte des positions concurrentielles sur le marché, l'aggravation des contradictions et conflits intra-entreprise, la détérioration de la situation financière de l'entreprise et la baisse de sa valeur. La tâche principale de l'organisation est la lutte pour la survie, entravée par la bureaucratisation de l'espace interne de l'entreprise et de l'environnement externe. Les nouvelles idées à ce stade trouvent rarement une mise en œuvre adéquate.

liquidation- la fin de l'entreprise. En substance, il peut s'agir soit d'un transfert concentré de capital vers une autre industrie ou un autre domaine d'activité, soit de la dispersion (dispersion) du capital entre de nombreux créanciers et de la liquidation du capital dans son ensemble. Enfin, la ruine des propriétaires d'entreprise est également possible.

Les décisions liées aux tentatives de gestion du cycle de vie d'une entreprise particulière et visant à accélérer ou ralentir la transition d'une étape à une autre font partie des grandes décisions stratégiques. Le lien entre la stratégie de l'entreprise et le mouvement de l'entreprise à travers les phases de son cycle de vie est très fort. Une décision malheureuse dans un domaine apparemment sans rapport avec cycle de vie, peut avoir des conséquences à long terme sous la forme de l'apparition d'une nouvelle étape. Par conséquent, les lois objectives de l'évolution et des changements dans les affaires sont d'une importance primordiale dans l'élaboration d'une stratégie et même dans la résolution de problèmes de gestion tactique. Ce chapitre est consacré à la description de ces modèles et à des exemples de leur manifestation dans la réalité économique russe et étrangère.

Marché.

Le moyen le plus simple d'accéder aux marchés internationaux est d'exporter. Le plus souvent, les entreprises commencent leurs activités d'exportation par des exportations indirectes. Dans ce cas, des investissements importants ne sont pas nécessaires. L'entreprise engage simplement des vendeurs tiers qui fournissent divers services et ont des compétences en vente internationale. La plupart des transactions d'exportation indirecte sont effectuées par l'intermédiaire de vendeurs à l'exportation nationaux, qui achètent des produits sur le marché intérieur et les revendent à l'étranger, et par l'intermédiaire d'agences d'exportation nationales, qui n'achètent pas de marchandises, mais recherchent simplement des acheteurs étrangers, recevant des commissions pour leurs services. . Une certaine partie des exportations indirectes passe par des organisations coopératives qui relient de nombreux producteurs, où les activités d'exportation sont gérées collectivement.

Lorsque le volume des ventes des activités à l'étranger augmente, l'entreprise est susceptible de passer à l'exportation directe en créant un département ou une division connexe. L'exportateur contacte indépendamment les acheteurs étrangers et gère les activités du marché. Dans cet état de choses, il peut être nécessaire d'engager des représentants internationaux de fabricants, des agents étrangers qui vendent des produits connexes non compétitifs à un nombre limité d'importateurs. L'entreprise exportatrice peut alternativement faire appel à des maisons d'importation situées à l'étranger, qui achètent les produits directement à l'exportateur et les revendent aux grossistes, détaillants et consommateurs industriels dans leur pays. Comme ces maisons d'importation n'ont pas de droits territoriaux exclusifs, l'exportateur peut utiliser les services de plusieurs de ces organisations dans le même pays. Cependant, cela conduit à une diminution de leur fidélité à l'exportateur. Une autre alternative est d'ouvrir pays étranger un bureau de vente composé soit de personnel local, soit du pays d'origine de l'exportateur. Comme cela implique une présence physique en territoire étranger, une telle alternative peut être considérée comme une forme d'investissement.

Stratégie multinationale- une stratégie dans laquelle l'entreprise adapte son approche stratégique à la situation spécifique du marché de chaque pays. Dans ce cas, la stratégie internationale globale de l'entreprise est un ensemble de stratégies pays. Une stratégie multinationale est appropriée pour les industries où la concurrence multinationale prévaut.

Stratégie globale- une stratégie qui est la même pour tous les pays, bien qu'il y ait de légères différences dans les stratégies de chaque marché en raison de la nécessité de s'adapter à ses conditions spécifiques, mais la principale approche concurrentielle (par exemple, les coûts bas, la différenciation ou la concentration) reste la identique pour tous les pays où l'entreprise opère. Une stratégie globale fonctionne mieux dans les industries avec une concurrence mondiale ou dans les industries où le processus de mondialisation commence.

43. Le concept d'unités commerciales, leurs principales caractéristiques. Basique

stratégies des unités commerciales.

unité commerciale- une structure d'entreprise active distincte, organisationnelle et juridiquement formalisée. Il est totalement ou partiellement isolé économiquement, responsable de vue spécifique activités nécessaires à la mise en œuvre des fonctions dans le processus métier. Les fonctions d'une unité commerciale lui sont attribuées dans un complexe unique. Selon la structure organisationnelle, il peut être chargé de générer des profits, de coordonner des activités ou d'élaborer des politiques.

Après avoir procédé à une analyse stratégique de l'environnement externe et de la position concurrentielle des unités d'affaires d'une entreprise diversifiée, il est nécessaire de déterminer des stratégies spécifiques pour ces unités d'affaires. Pour ce faire, un certain nombre d'études doivent être menées, à savoir les types d'analyse suivants:

1) analyse d'adéquation stratégique ;

2) analyse de la base de ressources ;

3) hiérarchisation des unités commerciales pour l'allocation des ressources.

Par la suite, il sera possible d'aborder l'identification de nouvelles initiatives stratégiques pour améliorer la performance globale de l'entreprise, c'est-à-dire faire des choix stratégiques pour chaque unité d'affaires. Examinons de plus près ces étapes d'élaboration de stratégies pour les unités d'affaires d'une entreprise diversifiée.

Les problèmes stratégiques qui se posent au niveau de l'entreprise sont fondamentalement différents de ceux qui se posent au niveau d'une unité commerciale individuelle. Si la stratégie d'une société multi-entreprises consiste à définir l'orientation générale de l'entreprise, à créer des synergies entre ses différents types, alors la stratégie d'une unité commerciale détermine généralement comment opérer dans un environnement concurrentiel au sein de son industrie afin de réussir *.

La tâche de création (ou de transformation) d'une stratégie d'unité commerciale comprend les cinq étapes suivantes, qui sont étroitement liées les unes aux autres :

1. Fixer des objectifs. Quels objectifs financiers et non financiers détermineront la future stratégie de cette business unit ?

2. Détermination de la portée des activités. Quelles sont les limites de ses activités en termes de coordonnées produit et marché, c'est-à-dire dans quel domaine et jusqu'où cette business unit développera-t-elle ses activités ?

3. Définition des bases sur la base desquelles un avantage concurrentiel sera fourni. La raison pour laquelle les consommateurs cibles préféreront les produits de l'entreprise à ceux de ses concurrents.

4. Conception de la chaîne de valeur. Comment l'avantage concurrentiel est-il créé et maintenu dans les bases planifiées qui fournissent ces avantages ?

5. Gestion de la chaîne de valeur. Comment l'unité commerciale gérera-t-elle les activités de sa chaîne de valeur et les intégrera-t-elle aux chaînes de valeur des clients, fournisseurs et autres partenaires commerciaux ?

La stratégie publicitaire est une stratégie de forme, de contenu, de temps et de manière optimale de délivrer un message publicitaire de masse à un public spécifique, qui fait partie de la mise en œuvre d'une stratégie de marketing de communication. Le but de la stratégie publicitaire est d'obtenir un certain effet de communication auprès de l'audience en contact avec le message publicitaire et de l'inciter au comportement cible. La structure interne de la séquence de planification des principaux éléments d'une stratégie publicitaire peut se refléter comme suit : une stratégie publicitaire décrit comment l'annonceur atteint ses objectifs. La stratégie reflète une ligne de conduite spécifique à suivre : quels médias seront utilisés, à quelle fréquence chacun sera utilisé, quel sera le rapport entre les médias utilisés et quand ils seront utilisés.

La stratégie doit répondre à plusieurs conditions, elle doit être :

· faisable, c'est-à-dire que les objectifs qui y sont fixés doivent être réalisables en fonction de la situation actuelle, des ressources disponibles et d'un certain temps

· interactif, devrait dépendre des objectifs et des stratégies qui lui sont supérieurs et déterminer les objectifs et les stratégies qui lui sont inférieurs, c'est-à-dire mettre en œuvre son propre domaine pour atteindre l'objectif principal

· cyclique, c'est-à-dire qu'il doit être constamment ajusté et complété dès réception des résultats de sa mise en œuvre et des changements (ou prévisions) de la situation actuelle (par exemple, situation du marché ou macro avec législation), ainsi que des objectifs et des stratégies de niveau supérieur .

54. Stratégies de tarification .

La politique des prix fait référence aux principes généraux auxquels une entreprise entend se conformer lorsqu'elle fixe les prix de ses produits. Une stratégie de tarification est donc un ensemble de méthodes par lesquelles ces principes peuvent être mis en pratique.

La stratégie de tarification premium ("écrémage");

une stratégie de prix neutre ;

Stratégie de rupture (baisse des prix).

Stratégie d'évasion - fixer des prix inférieurs à ce que la plupart des acheteurs pensent qu'un produit d'une valeur économique donnée mérite, et réaliser un gros profit en augmentant les ventes et en capturant des parts de marché.

La première condition pour la mise en œuvre réussie de cette stratégie est la présence d'un large cercle d'acheteurs prêts à passer immédiatement à l'achat de biens auprès d'un nouveau vendeur, dès qu'il propose plus bas prix. De plus, une telle stratégie n'est pas du tout acceptable pour les fabricants de biens de prestige demandés. Cette stratégie est également inefficace pour les biens de consommation bon marché - même une forte réduction de prix relative ici sera exprimée en un montant absolument infime, auquel les acheteurs peuvent ne pas prêter attention. Elle apporte également peu de rendement par rapport à des biens dont les propriétés sont difficiles ou impossibles à comparer à l'avance, avant consommation.

L'essence de cette stratégie peut être définie comme « gagner une rentabilité élevée au détriment de sacrifier des volumes élevés ». Afin d'"écrémer la crème" d'un gros profit par unité vendue, l'entreprise fixe des prix si élevés que de tels "prix de la crème" deviennent inacceptables pour la plupart des acheteurs. Cependant, il y a ici une limitation importante : l'augmentation de la masse des profits due aux ventes à un prix plus élevé doit être supérieure à la perte de la masse des profits due à la diminution du nombre de vendus par rapport au niveau possible à un prix plus élevé. Prix inférieur.

Les acheteurs ont tendance à accepter le désir de l'entreprise d'« écrémer la crème » s'ils mettent l'accent sur les différences pour lesquelles l'entreprise souhaite obtenir un prix supérieur.

Stratégie de prix neutre - fixation des prix en fonction du rapport prix / valeur qui correspond à la plupart des autres produits similaires vendus sur le marché.

L'essence de la stratégie de tarification n'est pas seulement de refuser d'utiliser les prix pour augmenter le secteur de marché capturé, mais également d'empêcher le prix d'influencer de quelque manière que ce soit la réduction de ce secteur. Ainsi, lors du choix d'une telle stratégie, le rôle des prix comme instrument de la politique commerciale de l'entreprise est réduit au minimum. La tarification neutre devient souvent une stratégie forcée pour les entreprises qui ne voient pas d'opportunités de mettre en œuvre une stratégie de prime ou de cassure des prix. Ceux. dans un marché où les acheteurs sont très sensibles au niveau des prix et où les concurrents réagissent durement à toute tentative de modifier les proportions en vigueur.

À son tour, Slepov V.A. identifie les stratégies de tarification suivantes :

Les stratégies tarifaires différenciées reposent sur l'hétérogénéité des catégories d'acheteurs et la possibilité de vendre un produit à plusieurs prix. Examinons de plus près ces stratégies :

1. La deuxième stratégie d'actualisation du marché est basée sur les coûts fixes et variables propres à la transaction. Les génériques, la démographie secondaire et certains marchés étrangers offrent l'occasion de tirer parti de cette stratégie.

2. La stratégie d'une remise périodique est basée sur les caractéristiques de la demande des différentes catégories d'acheteurs. Largement utilisé pour les réductions de prix temporaires et occasionnelles, telles que les billets, les spectacles de jour, la mode hors saison, les tarifs de voyage, et s'applique de la même manière aux réductions de prix pour les modèles obsolètes.

3. La stratégie de remise aléatoire (réduction de prix aléatoire) est basée sur les coûts de recherche. La principale condition d'application de cette stratégie est l'hétérogénéité de la gamme de prix. Cependant, pour ceux qui ont des revenus élevés, trouver le prix le plus bas ne justifie pas l'investissement en temps. Pour le reste - au contraire.

4. Stratégie de discrimination par les prix. Selon cette stratégie, l'entreprise propose en même temps le même produit à des prix différents à différentes catégories d'acheteurs.

Les stratégies de prix compétitifs reposent sur la prise en compte de la compétitivité des prix de l'entreprise et, en règle générale, sont mises en œuvre sous les formes suivantes:

1. La stratégie de pénétration du marché est basée sur l'utilisation d'économies d'échelle. Utilisé pour introduire de nouveaux produits sur le marché et renforcer les positions existantes. Les exemples incluent la croissance du nombre de magasins discount et le regroupement des fabricants pour chasser les spéculateurs du marché en abaissant les prix.

2. La stratégie "courbe d'apprentissage" est basée sur les avantages de l'expérience acquise et des coûts relativement faibles par rapport aux concurrents. Condition nécessaire pour la mise en œuvre de cette stratégie - l'influence de l'expérience des entreprises et la sensibilité des acheteurs au niveau des prix.

3. La stratégie de signal prix repose sur l'utilisation par l'entreprise de la confiance des acheteurs dans le mécanisme de prix créé par les entreprises concurrentes. Il est le plus souvent utilisé pour cibler des acheteurs nouveaux ou inexpérimentés qui ne connaissent pas les produits concurrents mais considèrent que la qualité est importante.

4. Stratégie géographique - fait référence à des prix compétitifs pour des segments de marché contigus.

Les stratégies de prix d'assortiment sont utilisées lorsqu'une entreprise dispose d'un ensemble de produits similaires, connexes ou interchangeables. Voici les types de stratégies suivants :

1. La stratégie "set" est utilisée dans des conditions de demande inégale de biens interchangeables. La stratégie stimule une augmentation des ventes, car l'ensemble est proposé à un prix inférieur au prix de ses éléments. Par exemple, un déjeuner complexe, un ensemble de cosmétiques.

2. La stratégie de "bundling" est basée sur différentes évaluations par les acheteurs d'un ou plusieurs produits de l'entreprise.

3. La stratégie « au-dessus du pair » est utilisée par l'entreprise lorsqu'elle est confrontée à une demande inégale de produits de remplacement et qu'elle peut réaliser des bénéfices supplémentaires en augmentant l'échelle de production.

4. La stratégie « image » est utilisée lorsque l'acheteur mise sur la qualité en fonction des prix des biens interchangeables. Avec cette tarification, la société présente au marché une version identique d'un modèle déjà existant sous un nom différent et à un prix plus élevé. Par exemple, la vente de produits respectueux de l'environnement (« badges verts »), c'est-à-dire les prix augmentent plus que la qualité lors de la mise en œuvre de cette stratégie.

Ainsi, la tarification est l'une des questions les plus importantes et les plus complexes. Dans le cadre commercialisation.

La fixation des prix est l'un des éléments importants du marketing qui affecte directement les activités de vente, puisque le niveau et le rapport des prix pour certains types produits, en particulier les produits concurrents, ont une influence déterminante sur les volumes d'achats effectués par les clients.

Résistance au changement

Faire un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés à résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement rencontre des résistances, qui peuvent parfois être si fortes que ceux qui procèdent aux changements ne peuvent pas les surmonter. Par conséquent, pour effectuer une modification, vous devez au moins effectuer les opérations suivantes :

découvrir, analyser et prédire la résistance qu'un changement planifié peut rencontrer ;

réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

établir le statu quo d'un nouvel État.

Soit dit en passant, les porteurs de la résistance, ainsi que les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n'ont pas peur du changement, ils ont peur d'être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire statu quo établi. Par conséquent, ils cherchent à empêcher les changements afin de ne pas entrer dans une nouvelle situation qui n'est pas tout à fait claire pour eux.

Les attitudes envers le changement peuvent être considérées comme une combinaison des états de deux facteurs :

l'acceptation ou le refus du changement ;

manifestation ouverte ou secrète d'attitude envers le changement.

Sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, la direction de l'organisation devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de supporters des changements, et qui occupera l'un des trois autres postes (Fig. 8 ). De telles prévisions sont particulièrement pertinentes dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Riz. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>

Réduire la résistance au changement est essentiel pour provoquer le changement. Une analyse des forces potentielles de résistance vous permet d'identifier les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement, et de comprendre les motifs de ne pas accepter le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile d'organiser les gens en groupes créatifs qui favoriseront le changement, d'impliquer un large éventail d'employés dans l'élaboration d'un programme de changement, de mener un vaste travail d'explication auprès des employés de l'organisation visant à les convaincre de la nécessité de porter des changements pour résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.

Le succès du changement dépend de la façon dont la direction le mettra en œuvre. Les gestionnaires doivent garder à l'esprit que lorsqu'ils introduisent un changement, ils doivent faire preuve de confiance dans son exactitude et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents et cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit qu'à mesure que des changements sont apportés, les attitudes des gens peuvent changer. Par conséquent, ils doivent ignorer la légère résistance au changement et être calmes vis-à-vis des personnes qui ont initialement résisté au changement, puis cette résistance a été arrêtée.

Stratégies.

Culture d'entreprise- un ensemble de comportements acquis par l'organisation dans le processus d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont montré leur efficacité et sont partagés par la majorité des membres de l'organisation. Composants culture d'entreprise sont:

système de leadership adopté;
styles de résolution de conflits ;
système de communication fonctionnel;
la position de l'individu dans l'organisation;
symbolisme accepté : slogans, tabous organisationnels, rituels

Chaque organisation développe son propre ensemble de règles et de règlements qui régissent le comportement quotidien des employés sur leur lieu de travail, exerçant leurs activités conformément aux valeurs essentielles pour ses employés. En créant cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complète des valeurs par les employés de l'organisation, il est important de fournir une manifestation différente des valeurs d'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation. Les suivre est encouragé par l'administration avec des récompenses ou des promotions appropriées. Tant que les nouveaux arrivants n'auront pas appris ces règles de conduite, ils ne pourront pas devenir des membres à part entière de l'équipe.

Dans une économie de marché, le rôle de « régulateur » de la production, de la distribution et de la consommation est joué par le marché lui-même. Son principal principe - principe la liberté économique, selon laquelle les sujets d'une économie de marché, étant les propriétaires des facteurs de production, décident indépendamment quoi, comment, combien et pour qui produire. Le système de marché des relations économiques est basé sur le libre échange entre vendeurs et acheteurs. Personne ne les oblige à conclure des marchés. Les entités commerciales existent dans un environnement concurrentiel, dans lequel on ne peut survivre qu'en gagnant un acheteur pour ses biens et services. Les activités dans une économie de marché sont associées au risque et à la responsabilité : les vendeurs et les acheteurs dépensent leurs propres fonds et les risquent. La plus haute mesure de responsabilité pour ses propres décisions économiques - perte éventuelle biens. Étant donné que les entreprises ne reçoivent pas d'objectifs planifiés, la gestion dans ces conditions résout les problèmes suivants :

Se concentrer sur la demande et les conditions du marché ;

Production de ces types de biens qui sont très demandés par les acheteurs et garantissent la réception du profit prévu ;

Assurer l'efficacité des activités. Considérons en termes généraux le concept d'"efficacité * -

le concept le plus important en économie. Il vient du mot "effet*. En économie, effet désigne un résultat positif toute activité. Il peut s'agir d'une augmentation des bénéfices, ou du montant d'argent économisé, ou d'une réduction de la durée du processus de production grâce à une nouvelle technologie.

Si l'ampleur de l'effet est comparée aux coûts qui ont causé cet effet, alors nous obtenons la formule d'efficacité :

Efficacité = effet / coût

Une gestion efficace de l'entreprise devrait conduire à l'efficacité de l'entreprise et des aspects individuels de ses activités.

Tout ce qui précède ne signifie pas que l'État n'interfère pas dans la vie économique de la société. L'économie de marché moderne est réglementée par l'État, qui utilise diverses méthodes pour l'influencer. Ces méthodes comprennent la politique financière, le contrôle des monopoles, l'aide à l'entrepreneuriat. Il existe un certain nombre d'entreprises dans le secteur public, et l'État lui-même est impliqué dans l'entreprise. Une économie dans laquelle le marché est régulé est appelée une économie mixte. Mais même dans une économie mixte, le principe de liberté économique reste inébranlable, ce qui signifie qu'une entité économique est libre, orientée vers les besoins et les exigences du marché, et est elle-même responsable des résultats de ses décisions et actions. L'activité de gestion dans les conditions du marché est appelée gestion. Nous en ferons connaissance dans les sections suivantes.

1.3. Qu'est-ce que la gestion?

Aujourd'hui, tout le monde connaît le mot "gestion", car en peu de temps il est fermement entré dans le vocabulaire de la langue russe. Traduit de l'anglais, ce mot (gestion) sonne comme "gestion". Beaucoup de ceux qui travaillaient auparavant dans le secteur manufacturier prétendent maintenant être des spécialistes de la gestion.

Lorsque les Américains ou les Européens parlent de management, ils désignent un manager - une personne, un sujet de management, qui opère dans des structures de marché. Nous parlons de ces organisations qui font des affaires. Une entreprise vise à réaliser un profit en créant et en vendant certains produits et services. Ainsi, la gestion d'entreprise est la gestion des activités commerciales, des sociétés commerciales. Mais un homme d'affaires et un manager ne sont pas la même chose. Un homme d'affaires est une personne qui "gagne de l'argent", propriétaire d'un capital en circulation et générant des revenus. Un homme d'affaires est un homme d'affaires qui n'a pas de subordonnés ou un grand propriétaire qui n'occupe peut-être pas de poste permanent dans une société, mais qui est propriétaire de ses actions. Quand on parle de manager, on entend généralement un manager professionnel qui a reçu une formation spécifique, et pas seulement un ingénieur, un avocat ou un économiste. Le gérant occupe un poste permanent au sein de la société.

Les managers travaillent à tous les « échelons » de la direction, et selon les concepts américains, la tâche du manager est d'organiser un travail spécifique au sein d'un certain nombre d'employés qui lui rapportent.

Dans les entreprises occidentales, il y a :

La haute direction, c'est-à-dire le plus haut niveau de direction (directeur général et autres membres du conseil d'administration) ;

Middle management - middle management (chefs de départements et départements indépendants) ;

Gestion des amoureux - les niveaux inférieurs de gestion (chefs de subdivisions et autres unités similaires).

Cela signifie que le guide différents niveaux existent dans le gouvernement, dans l'armée et dans l'église, mais la gestion des entreprises commerciales diffère des autres types de gestion en ce que le but de l'entreprise, et donc la tâche de sa gestion, est la production de biens ou la la satisfaction besoins sociauxà travers le marché.

Une comparaison doit également être faite entre des concepts tels que "manager" et "entrepreneur". Un entrepreneur est une personne qui entreprend quelque chose de sa propre initiative, agissant sous sa propre responsabilité, à ses risques et périls, en s'appuyant sur ses propres forces et moyens. En ce sens, les entrepreneurs peuvent être appelés I.V. Tsvetaev - le créateur et premier directeur du Musée des Beaux-Arts. A. S. Pouchkine à Moscou, Thor Heyerdahl, qui a entrepris des voyages célèbres au Kon-Tiki, Ra et Tigris, P.M. Tretiakov - le fondateur de la galerie Tretiakov à Moscou et de nombreuses autres personnes célèbres dont les noms dans notre esprit ne sont en aucun cas associés au mot "entrepreneuriat". Dans un sens plus étroit, l'entrepreneuriat est un cas particulier d'entreprise, un type d'activité d'une personne qui exerce des activités, met en œuvre des innovations, investit ses propres fonds dans une nouvelle entreprise, en prenant des risques personnels.

Si un manager gravite vers un style de leadership bureaucratique, alors la différence entre lui et l'entrepreneur est très grande. Ces distinctions s'estompent lorsqu'un manager recherche activement des opportunités et prend délibérément des risques pour provoquer des changements et des améliorations. Ce style de management est entrepreneurial, et le manager lui-même est entrepreneurial.

La gestion est un concept très large. Nous l'avons défini comme une gestion dans les conditions du marché, comme type particulier activités de gestion d'entreprise. Une telle définition de la gestion est largement connue - la capacité d'atteindre des objectifs en utilisant le travail, l'intelligence et les motifs du comportement d'autres personnes. Dans cette définition, le contenu de cette activité est « caché ». Analysons cette définition.

Compétence. Pour réussir, vous devez savoir comment le faire et être capable d'appliquer vos connaissances dans la pratique. La direction a ses propres astuces. Ce n'est rien d'autre qu'un ensemble de principes, de méthodes, de moyens et de formes de gestion de la production afin d'augmenter son efficacité et sa rentabilité. Ça s'apprend, le management est une science.

Réaliser. En gestion, il faut non seulement faire de son mieux, mais réussir. Tant que nous n'avons pas atteint le résultat souhaité, nous ne pouvons pas considérer que nous avons appris à gérer.

Fixer des objectifs. Les objectifs doivent être choisis et fixés correctement, sinon tout ce qui précède perd son sens. Le fondateur de l'école de management scientifique F.U. Taylor a défini l'établissement d'objectifs comme l'art de savoir exactement ce qui doit être fait et comment le faire de la meilleure façon et la moins chère. L'essentiel dans la gestion est de fixer des objectifs qui répondent aux intérêts de l'entreprise.

Utiliser le travail, l'intelligence et les motivations du comportement des gens. Une entreprise, c'est avant tout des gens. Par conséquent, la gestion est l'organisation du travail des personnes, des employés. Et elle doit être de nature à répondre au maximum aux besoins des salariés, à intensifier leur travail et à accroître l'efficacité de leur travail.

Travailler avec les gens est toujours très difficile. Après tout, chacun a ses propres caractéristiques psychologiques, ses capacités, ses lacunes, qui, dans différentes situations spécifiques, se manifestent de différentes manières. Le gestionnaire doit posséder des connaissances scientifiques qui, à chaque fois dans son travail pratique, recevront un nouveau «son». L'application créative de ses connaissances dans diverses situations managériales nécessite le développement qualités personnelles gestionnaire. Tout cela suggère que la gestion peut à juste titre être considérée non seulement comme une science, mais aussi comme un art.

Puisque ce sont les gestionnaires qui gèrent l'organisation, la gestion est souvent identifiée aux gestionnaires - une certaine catégorie de personnes. En outre, la gestion fait référence à l'appareil de gestion ou à un organe spécifique d'une entreprise commerciale en fonctionnement. Toute entreprise a un tel organe, c'est-à-dire qu'elle a une direction ou une direction. La direction de cette entreprise la représente dans la société ; les succès et les échecs d'une entreprise sont d'abord les succès et les échecs du management.