Gestion stratégique du marché. Piter Publishing House — Catalogue électronique
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David AkerSTRATÉGIQUE
MARCHÉ
CONTRÔLER
Septième édition
Moscou ■ Saint-Pétersbourg . Plus basNovgorod ■ Voronej
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Kiev . Kharkov ■ Minsk
BBK 65.290-21 UDC 658.1
AakerRÉ.
A12 stratégique gestion du marché. 7e éd. / Par. de l'anglais. éd. S. G. Bozhuk. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007. - 496 p. : ill. — (Série "Théorie de la gestion").
ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4
"Strategic Market Management" est l'un des ouvrages les plus significatifs du classique reconnu de la gestion, David Aaker. La nouvelle 7e édition a conservé les meilleures traditions de cet illustre livre : il se distingue par la simplicité de sa présentation et la couverture de tous les aspects essentiels de la création, de l'évaluation et de la mise en œuvre de stratégies d'entreprise. Parallèlement à cela, le livre reflète les dernières tendances dans le domaine de la gestion stratégique, a ajouté de nouveaux exemples et études de cas, et montre comment appliquer les développements stratégiques dans la pratique. Après avoir lu ce livre, vous serez en mesure de bien comprendre et contrôler l'environnement dynamique, d'offrir des approches avant-gardistes et créatives adaptées aux conditions et aux changements auxquels l'entreprise est confrontée et de créer des stratégies basées sur des avantages concurrentiels durables.
La publication sera utile aux gestionnaires qui élaborent des stratégies pour le développement d'une entreprise, aux étudiants des programmes de MBA et à d'autres cours de formation sur le marketing stratégique, la gestion stratégique et la planification stratégique des marchés.
BBK 65.290-21
Droits de publication obtenus dans le cadre d'un accord avec John Wiley & Sons Ltd.
Tous les droits sont réservés. Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme que ce soit sans l'autorisation écrite des détenteurs des droits d'auteur.
John Wiley et fils
ISBN 0-471-48426-1 (anglais) Traduction en russe par Peter Press LLC, 2007
ISBN 978-5-469-01301-3 édition russe, conception
Peter Press LLC, 2007
Avant-propos 10
Cinq prend en charge 10
Septième édition I
Livre 12 Objectifs
A qui est destiné ce livre ?
Informations pour les enseignants 15
Merci 15
PARTIEje. INTRODUCTION ET APERÇU
Chapitre 1. Stratégie d'entreprise : concept et tendances 18
Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale ? 20
Orientations stratégiques 26
Gestion stratégique du marché : analyse historique 27
Gestion stratégique du marché : caractéristiques et tendances 32
La nécessité d'une gestion stratégique du marché 36
Idées principales 37
Sujets de discussion 38
Remarques 39
Chapitre 2. Gestion stratégique du marché : un aperçu du sujet 40
Analyse externe 41
Analyse interne 49
Vision d'entreprise 53
Identification et choix de la stratégie 56
Choisir les options stratégiques 61
Processus 63
Idées principales 63
Sujets de discussion 64
Remarques 64
PARTIEII. ANALYSE STRATÉGIQUE
Chapitre 3. Analyse externe et analyse de l'acheteur 66
Analyse externe 66
Le sujet de l'analyse client 72
Segmentation 73
Motivations de l'acheteur 79
Besoins non satisfaits 86
Idées principales 90
Sujets de discussion 91
Remarques 91
Chapitre 4 Analyse des concurrents 93
Détermination des concurrents du point de vue des acheteurs 95
Définition des concurrents en tant que groupes stratégiques 98
Concurrents potentiels 102
Analyse des concurrents : étudier les rivaux 103
Fort et côtés faibles concurrent 108
Collecte d'informations sur les concurrents 117
Idées principales 119
Thèmes de discussion 119
Remarques 120
Chapitre 5. Analyse du marché et du sous-marché 121
Domaines d'analyse de marché 122
Volumes de marché réels et potentiels 127
Taux de croissance du marché et du sous-marché 128
Analyse de la rentabilité du marché et des sous-marchés 132
Structure des coûts 135
Systèmes de distribution 137
Tendances du marché 138
Facteurs clés de succès comme base de la concurrence 139
Risques sur les marchés à forte croissance 140
Idées principales 145
Thèmes de discussion 146
Remarques 147
Chapitre 6. Analyse environnementale et incertitude stratégique 148
Composantes de l'analyse environnementale 150
Le problème des incertitudes stratégiques 160
Analyse d'impact : évaluer les impacts des stratégies
Incertitudes 161
Analyse de scénarios 164
Idées principales 168
Sujets de discussion 168
Remarques 169
Chapitre 7. Analyse interne 170
Situation financière : volume des ventes et rentabilité 171
Évaluation de la performance : célibataire à but non lucratif 176
Déterminants des options stratégiques 182
De l'analyse à la stratégie 185
Analyse du portefeuille des affaires 187
Idées principales 191
Sujets de discussion 192
Remarques 192
Annexe. Prévision flux de trésorerie: sources
Et consommateurs de ressources financières 193
Atelier (pour la partie II) 197
Une nouvelle industrie dynamique : la production de barres énergétiques 197
Sujets de discussion 200
Rivalité avec un géant de l'industrie : rivaliser avec Wal- Mars 202
Sujets de discussion 206
PARTIEIII. STRATÉGIES COMMERCIALES ALTERNATIVES
Chapitre 8 : Créer un avantage concurrentiel durable 210
Des avantages compétitifs durables 211
Le rôle de la synergie 219
Vision stratégique et opportunisme stratégique 223
Vision dynamique 233
Idées principales 238
Sujets de discussion 238
Remarques 239
Chapitre 9. Orientations stratégiques 240
Quoi stratégie efficace entreprise 241
Orientations stratégiques 244
La qualité comme option stratégique 252
Idées principales 260
Sujets de discussion 261
Remarques 261
Chapitre 10 Orientations stratégiques : Créer de la valeur,
concentration et innovation 263
La valeur comme option stratégique 263
Stratégies de concentration 274
Innovation 279
Idées principales 286
Sujets de discussion 286
Remarques 287
Chapitre 11 Stratégies globales 288
Motivations des stratégies globales 290
Quel pays choisir ? 294
Standardisation et personnalisation 297
Gestion globale de la marque 302
Alliances stratégiques 306
Idées principales 313
Sujets de discussion 314
Gestion stratégique du marché
L'interpénétration et l'enrichissement mutuel des deux directions théoriques en développement se reflètent également dans le raffinement des étapes de la planification marketing stratégique. Le schéma 2 montre comment telle ou telle direction stratégique se révèle à travers un ensemble de stratégies fonctionnelles, précisées dans un ensemble stratégique d'outils marketing : stratégie produit (nouveau produit), stratégie de prix, stratégie de promotion et de distribution. Le noyau conceptuel du marketing (coordination des proportions et production de la consommation) est centré sur la deuxième stratégie de l'étape 8. Dans la troisième étape, des options spécifiques sont proposées pour atteindre l'équilibre par la différenciation de son propre produit par rapport aux organisations concurrentes.
Les changements évolutifs dans les priorités de la gestion stratégique, à divers stades des approches de planification, déplacent l'intérêt du chercheur de la procédure de construction d'une stratégie vers plus analyse détaillée"bourrage" significatif d'une stratégie commerciale compétitive. D. Aaker, développant l'idée de I. Ansoff, propose 6 éléments d'une stratégie commerciale concurrente :
1) le choix du produit-marché. Le périmètre de l'entreprise est défini des biens, que l'entreprise envisage d'offrir et dont elle refuse la production ; les marchés qu'il cherche ou refuse de servir ; les concurrents avec lesquels il concurrencera ou évitera la concurrence ; niveau d'intégration verticale.
2) détermination du niveau d'investissement, où les alternatives suivantes sont mises en évidence :
Ø Investissements de croissance
Ø investissement pour maintenir les positions existantes
Ø Faire des affaires avec un investissement minimal
Ø augmentation de l'actif par liquidation ou vente d'entreprise
3) stratégies des domaines fonctionnels nécessaires à la compétition :
Østratégie produit
Østratégie de communication
Ø stratégie de prix
structure de distribution
Ø stratégie de production
stratégie technologies de l'information
Ø stratégie de segmentation
Ø stratégie globale
4) Actifs ou compétences stratégiques qui représentent les fondements de la construction d'un avantage concurrentiel durable (SCA). Sous actifs stratégiques, il est d'usage d'entendre une marque, une marque, une clientèle, des partenariats. Avec une stratégie d'entreprise ou une organisation opérant dans plusieurs domaines d'activité, des composantes supplémentaires apparaissent :
5) répartition des ressources entre les unités d'affaires. Les bâtiments, l'équipement et les ressources financières générés au sein de l'organisation sont sujets à distribution.
6) créer un effet de synergie : bénéficier de la complémentarité et de l'entraide des business units
Les six éléments d'une stratégie concurrentielle peuvent être résumés en trois composantes de base :
1) une décision sur les investissements sur le marché des matières premières qui détermine le périmètre d'activité, l'intensité des investissements et la répartition des ressources.
2) stratégies de domaine fonctionnel
3) la base d'avantages compétitifs durables, atouts stratégiques : compétences clés, synergie.
À conditions modernes un rôle particulier dans la formation d'une stratégie concurrentielle appartient précisément à la création de conditions pour la génération d'actifs et de compétences stratégiques comme base pour le développement durable d'avantages concurrentiels. Le développement en tant qu'expansion et diversification est remplacé par une compréhension du développement en tant que création de conditions pour la génération d'actifs stratégiques.
Gestion stratégique du marché - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie "Gestion de marché stratégique" 2017, 2018.
Gestion stratégique du marché. Akker D.
Saint-Pétersbourg : 2007. - 496 p. (Série "Théorie de la gestion").
"Strategic Market Management" est l'un des ouvrages les plus significatifs du classique reconnu de la gestion, David Aaker. La nouvelle 7e édition perpétue les meilleures traditions de ce livre acclamé avec une présentation simple et une couverture de tous les aspects essentiels de la création, de l'évaluation et de la mise en œuvre de stratégies commerciales. Parallèlement à cela, le livre reflète les dernières tendances dans le domaine de la gestion stratégique, a ajouté de nouveaux exemples et études de cas, et montre comment appliquer les développements stratégiques dans la pratique. Après avoir lu ce livre, vous serez en mesure de bien comprendre et contrôler l'environnement dynamique, d'offrir des approches avant-gardistes et créatives adaptées aux conditions et aux changements auxquels l'entreprise est confrontée et de créer des stratégies basées sur des avantages concurrentiels durables.
La publication sera utile aux gestionnaires qui élaborent des stratégies pour le développement d'une entreprise, aux étudiants des programmes de MBA et à d'autres cours de formation sur le marketing stratégique, la gestion stratégique et la planification stratégique des marchés.
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Table des matières
Préface 10
Cinq prend en charge 10
Livre 12 Objectifs
A qui est destiné ce livre ?
PARTIE I INTRODUCTION ET VUE D'ENSEMBLE
Chapitre 1. Stratégie d'entreprise : concept et tendances 18
Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale ? 20
Orientations stratégiques 26
Gestion stratégique du marché : analyse historique 27
Gestion stratégique du marché : caractéristiques et tendances 32
La nécessité d'une gestion stratégique du marché 36
Idées principales 37
Sujets de discussion 38
Remarques 39
Chapitre 2. Gestion stratégique du marché : un aperçu du sujet 40
Analyse externe 41
Analyse interne 49
Vision d'entreprise 53
Identification et choix de la stratégie 56
Choisir les options stratégiques 61
Processus 63
Idées principales 63
Sujets de discussion 64
Remarques 64
PARTIE II. ANALYSE STRATÉGIQUE
Chapitre 3 Analyse externe et acheteur 66
Analyse externe 66
Le sujet de l'analyse client 72
Segmentation 73
Motivations de l'acheteur 79
Besoins non satisfaits 86
Idées principales 90
Sujets de discussion 91
Remarques 91
Chapitre 4 Analyse des concurrents 93
Détermination des concurrents du point de vue des acheteurs 95
Définition des concurrents en tant que groupes stratégiques 98
Concurrents potentiels 102
Analyse des concurrents : étudier les rivaux 103
Forces et faiblesses d'un concurrent 108
Collecte d'informations sur les concurrents 117
Idées principales 119
Thèmes de discussion 119
Remarques 120
Chapitre 5 Analyse du marché et du sous-marché 121
Domaines d'analyse de marché 122
Volumes de marché réels et potentiels 127
Taux de croissance du marché et du sous-marché 128
Analyse de la rentabilité du marché et des sous-marchés 132
Structure des coûts 135
Systèmes de distribution 137
Tendances du marché 138
Facteurs clés de succès comme base de la concurrence 139
Risques sur les marchés à forte croissance 140
Idées principales 145
Thèmes de discussion 146
Remarques 147
Chapitre 6 Analyse environnementale et incertitude stratégique 148
Composantes de l'analyse environnementale 150
Le problème des incertitudes stratégiques 160
Analyse d'impact : évaluer les impacts des incertitudes stratégiques 161
Analyse de scénarios 164
Idées principales 168
Sujets de discussion 168
Remarques 169
Chapitre 7 Analyse interne 170
Situation financière : volume des ventes et rentabilité 171
Évaluation de la performance : célibataire à but non lucratif 176
Déterminants des options stratégiques 182
De l'analyse à la stratégie 185
Analyse du portefeuille des affaires 187
Idées principales 191
Sujets de discussion 192
Remarques 192
Annexe. Prévision des flux de trésorerie : sources et consommateurs de fonds 193
Atelier (pour la partie II) 197
Une nouvelle industrie dynamique : la production de barres énergétiques 197
Sujets de discussion 200
Rivalité avec un géant de l'industrie : rivaliser avec Wal-Mart 202
Sujets de discussion 206
PARTIE III. STRATÉGIES COMMERCIALES ALTERNATIVES
Chapitre 8 : Construire un avantage concurrentiel durable 210
Des avantages compétitifs durables 211
Le rôle de la synergie 219
Vision stratégique et opportunisme stratégique 223
Vision dynamique 233
Idées principales 238
Sujets de discussion 238
Remarques 239
Chapitre 9 Orientations stratégiques 240
Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale efficace 241
Orientations stratégiques 244
La qualité comme option stratégique 252
Idées principales 260
Sujets de discussion 261
Remarques 261
Chapitre 10 Orientations stratégiques : création de valeur, focalisation et capacité d'innovation 263
La valeur comme option stratégique 263
Stratégies ciblées 274
Innovation 279
Idées principales 286
Sujets de discussion 286
Remarques 287
Chapitre 11 Stratégies globales 288
Motivations des stratégies globales 290
Quel pays choisir ? 294
Standardisation et personnalisation 297
Gestion globale de la marque 302
Alliances stratégiques 306
Idées principales 313
Sujets de discussion 314
Remarques 315
Chapitre 12 Positionnement stratégique 316
Le rôle du positionnement stratégique 317
Options de position stratégique 328
Développement et sélection d'une position stratégique 341
Idées principales 343
Sujets de discussion 344
Remarques 345
Atelier (pour la partie III) 346
Repositionnement stratégique : la qualité comme option 346
Sujets de discussion 348
Développement et opposition à la CPD et risques liés à la réussite 349
Sujets de discussion 353
PARTIE IV. STRATÉGIES DE CROISSANCE
Chapitre 13 Stratégies de croissance : pénétration et expansion du marché des produits, intégration verticale et grande idée 356
Croissance des marchés de produits existants 358
Développer un nouveau produit pour un marché existant 365
Expansion du marché à l'aide de produits existants 371
Stratégies d'intégration verticale 374
Idée 379
Idées principales 381
Sujets de discussion 382
Remarques 383
Chapitre 14 Diversification 384
Diversification connexe 385
Mirages synergiques 393
Diversification non liée 397
Stratégies d'entrée sur un nouveau marché de produits 404
Idées principales 408
Sujets de discussion 409
Remarques 410
Chapitre 15. Stratégies pour faire face aux marchés hostiles et en déclin 412
Créer les conditions de la croissance sur des marchés en déclin 413
Survie rentable 416
"Traite" ou "récolte" 417
Cession ou liquidation d'entreprise 421
Choisir la bonne stratégie en période de ralentissement du marché 423
Marchés hostiles 426
Idées principales 433
Sujets de discussion 434
Remarques 434
Atelier (pour la partie IV) 436
Utilisation des actifs marque déposée 436
Sujets de discussion 439
Construire des actifs de marque pour soutenir la stratégie de croissance 439
Sujets de discussion 444
PARTIE V. MISE EN ŒUVRE
Chapitre 16. Problèmes d'organisation 446
Idée Concept Diagramme 447
Ouvrage 448
Systèmes 452
Personnes 455
Culture 457
Atteindre la congruence stratégique 461
Organisation innovante 467
Résumé de la gestion stratégique du marché 471
Idées principales 472
Sujets de discussion 473
Remarques 474
Atelier (pour la partie V) 475
Planifier une direction de développement risquée sans soutien interne 475
Sujets de discussion 478
Annexe. Formulaires de planification 480
Nourriture pour animaux 480
Le concept et l'essence de la gestion stratégique du marché.
Gestion stratégique- c'est le processus de prise et de mise en œuvre des décisions stratégiques, dont le maillon central est un choix stratégique basé sur une comparaison du potentiel de ressources propres de l'entreprise avec les opportunités et les menaces environnement externe dans lequel il opère
La gestion stratégique du marché est conçue pour aider les dirigeants d'entreprise à prendre des décisions stratégiques (et à le faire rapidement) ainsi qu'à formuler une vision stratégique.
Une décision stratégique implique la création, la modification ou l'utilisation d'une stratégie. Contrairement aux décisions tactiques, les décisions stratégiques sont généralement très coûteuses, tant en ressources qu'en temps nécessaire pour les modifier ou les annuler.
L'un des rôles les plus importants du système de gestion stratégique du marché est d'accélérer l'adoption de décisions stratégiques.
L'étape critique ici consiste généralement à reconnaître la nécessité d'une réponse stratégique. De nombreuses erreurs de calcul stratégiques ont été commises non pas à cause de mauvaises décisions, mais parce que le processus de recherche d'une décision stratégique était absent en tant que tel.
De plus, le rôle de la gestion stratégique du marché ne se limite pas à choisir une solution parmi plusieurs, mais implique leur identification préalable (qui est la partie principale de l'analyse).
2. La réflexion stratégique et son rôle dans gestion moderne.
La pensée stratégique est un type particulier de pensée systémique qui combine des composants rationnels et créatifs, des aspects objectifs et subjectifs, est basée sur certains principes, intègre divers concepts et méthodes dans un processus complexe d'activité stratégique.
Il existe deux positions contradictoires sur la nature de la réflexion stratégique.
La première repose sur le fait que la pensée stratégique est l'une des formes avancées du raisonnement analytique, qui nécessite une utilisation cohérente et précise de la logique et des méthodes formelles.
La deuxième position repose sur le fait que l'essence de la pensée stratégique est la capacité de briser les idées traditionnelles, ce qui nécessite l'utilisation de méthodes créatives et une approche informelle (l'aspect créatif de la pensée stratégique). Les partisans de cette approche sont convaincus qu'une stratégie d'entreprise sans approche créative n'est pas une stratégie, mais un plan, un programme d'action élaboré sur la base d'une analyse appropriée.
En fait, ce qu'il faut, c'est un compromis - une union constructive des deux aspects de la réflexion sur une base situationnelle.
Des approches logiques et formalisées sont nécessaires pour identifier un ensemble d'éléments du système d'interrelations du problème à résoudre, pour assurer une transition systématique des objectifs aux options de solution justifiées compte tenu des critères sélectionnés.
La créativité et la liberté de pensée doivent garantir l'innovation et une percée vers de nouvelles opportunités, en tenant compte des positions conflictuelles des parties prenantes, de l'intégration des valeurs et des intérêts, de la synthèse de tous les aspects du problème et de la prévision des conséquences de sa solution dans le futur.
Ce qui devrait prévaloir dans la réflexion stratégique - rationnelle ou créative, dépend des objectifs de l'organisation, de sa position sur le marché et de l'environnement concurrentiel. Mais sans une approche créative dans les affaires aujourd'hui, il est presque impossible de réussir. Par conséquent, la base de la réflexion stratégique dans les affaires est la créativité et la pensée créative, en particulier lorsqu'il s'agit de start-ups ou de petites entreprises qui cherchent à se développer.
Classification (types) de stratégies en management moderne
Les caractéristiques de classification les plus importantes et les plus fréquemment utilisées de la systématisation des stratégies :
le concept de base d'obtention d'avantages concurrentiels (stratégie minimisation des coûts, stratégie différenciation, stratégie de focalisation, stratégie innovation, stratégie de réponse rapide, stratégie de synergie) ;
niveau décisionnel (stratégies corporate, business et fonctionnelles) ;
étape du cycle de vie de l'industrie ( stratégies d'entreprise industries en croissance, matures et en déclin);
les principales caractéristiques du produit et l'étendue de sa distribution (stratégies de commercialisation du produit, stratégie de mondialisation) ;
force relative de la position de l'industrie entreprises(stratégies des leaders et suiveurs de l'industrie, stratégies liées et non liées) diversification);
le degré d'agressivité du comportement de l'entreprise face à la concurrence (stratégies offensives et défensives concours).
3. Le plus souvent, les stratégies sont classées dans les blocs agrégés suivants :
stratégies de base;
stratégies concurrentielles;
stratégies sectorielles ;
stratégies de portefeuille;
stratégies fonctionnelles.
4. Les stratégies de base sont celles qui décrivent le plus options courantes développement de l'entreprise : stratégie de croissance, stratégie de réduction, stratégie combinée.
5. Les stratégies concurrentielles comprennent : les stratégies pour obtenir des avantages concurrentiels ; stratégies de comportement dans un environnement concurrentiel. Les avantages concurrentiels sont compris comme uniques tangibles ou intangibles actifs entreprises ou des compétences particulières dans des domaines d'activité importants pour ce des affaires. Le comportement concurrentiel, à son tour, reflète un comportement dans l'une des positions clairement définies du champ concurrentiel.
6. Lors de l'examen de l'industrie, il est nécessaire de déterminer des indicateurs tels que son type (administratif ou économique), l'étape du cycle de vie, l'échelle, la moyenne frais, facteurs clés de succès, etc. La valeur réelle de certains indicateurs de l'industrie prédétermine tel ou tel axe stratégique de l'industrie.
7. Sur la base du modèle du cycle de vie de l'industrie (identification du stade d'origine, de croissance, de maturité et de déclin de l'industrie), toutes les industries peuvent être divisées en trois groupes : en développement, matures et en déclin. Les entreprises de ces industries ont des stratégies similaires malgré le fait qu'elles peuvent produire des des produits.
8. Stratégie de portefeuille (d'entreprise) - il s'agit d'une stratégie qui décrit l'orientation générale du développement d'une entreprise avec différents types d'activités et vise à assurer l'équilibre d'un portefeuille de biens et de services. Les stratégies de portefeuille peuvent être divisées en actives et passives. Les stratégies passives nécessitent un minimum d'informations sur l'avenir. Ces stratégies sont basées sur la diversification, qui assure la conformité maximale de la rentabilité avec l'indice de marché sélectionné. Les stratégies actives utilisent les informations disponibles pour améliorer la performance des investissements par rapport à la simple diversification.
9. Stratégies fonctionnelles stratégies élaborées par les directions et services fonctionnels de l'entreprise. C'est une stratégie commercialisation, financière, stratégie de production, etc. La finalité de la stratégie fonctionnelle est la répartition des ressources du département (service), la recherche d'un comportement efficace de l'unité fonctionnelle dans le cadre de la stratégie globale.
Le processus de gestion stratégique, ses tâches et ses principaux
Étapes.
Le processus de gestion stratégique est une séquence de prise de décision, leur mise en œuvre, leur contrôle, leur correction. Ce processus est cyclique, et plus l'environnement est changeant et incertain, plus le cycle de prise de décision est court.
Gestion stratégique
A ce jour, il n'existe pas de définition univoque et suffisamment claire du concept de "gestion stratégique". Voici les définitions les plus courantes.
Gestion stratégique- est le processus de détermination de l'interaction de l'organisation avec son environnement, exprimé par l'utilisation d'objectifs sélectionnés et la réalisation du résultat souhaité en allouant les ressources de l'organisation conformément à un plan d'action efficace.
Gestion stratégique est le processus par lequel les managers définissent l'orientation à long terme de l'organisation, ses objectifs spécifiques, développent des stratégies pour les atteindre à la lumière de toutes les circonstances internes et externes possibles, et adoptent le plan d'action choisi pour l'exécution.
Gestion stratégique- c'est la gestion d'une organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente les activités de production vers les besoins des consommateurs, répond avec souplesse et apporte des changements opportuns dans l'organisation qui répondent au défi de l'environnement et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels , qui ensemble permet à l'organisation de survivre à long terme tout en atteignant ses objectifs.
déterminer le but et les principaux objectifs de l'activité de l'entreprise ;
analyse de l'environnement externe de l'entreprise ;
analyse de sa situation interne ;
sélection et développement de la stratégie de l'entreprise;
analyse du portefeuille d'une entreprise diversifiée, conception de son structure organisationnelle;
choix du degré d'intégration et des systèmes de gestion ;
gestion du complexe "stratégie - structure - contrôle" ;
définition des normes de conduite et des politiques de l'entreprise en certains endroits ses activités ;
Sécurité Rétroaction résultats et stratégie de l'entreprise ;
amélioration de la stratégie, de la structure, de la gestion.
Prévision - réflexion anticipatrice de l'avenir; voir activité cognitive, visant à déterminer les tendances de la dynamique d'un objet ou d'un événement particulier sur la base d'une analyse de son état dans le passé et le présent.
Méthodes de prévision - méthodes qui fournissent des prévisions scientifiquement fondées sur l'avenir :
- expertises ;
- extrapolation ;
- la modélisation;
- l'utilisation d'analogies.
Expertise- la procédure pour obtenir une évaluation du problème basée sur l'avis collectif de spécialistes (experts). L'avis commun est plus juste que l'avis individuel de chacun des spécialistes.
Stratégie I
Utiliser des produits existants pour obtenir une plus grande part de marché (la politique consistant à persuader les acheteurs existants d'acheter Plus d'articles(publicité), ou débaucher des clients chez des concurrents, en attirer de nouveaux).
Stratégie II
Trouver de nouveaux marchés pour proposer des produits existants. Il y a une politique de recherche d'une nouvelle niche de marché, ou de nouveaux canaux de distribution, de nouveaux marchés géographiques.
Stratégie III
Développement de nouveaux types de biens par amélioration ; ou des offres de produits avec différentes spécifications techniques pour différents groupes de consommateurs.
Stratégie IV
Recherche d'un nouveau marché attractif. Il y en a concentriques (utilisation de l'expérience et de la technologie anciennes), horizontales (utilisation de l'ancien espace marketing) ; diversification conglamérative (appel à des zones de production et de commercialisation totalement nouvelles).
La troisième option est la plus risquée pour les entrepreneurs qui n'ont pas d'expérience dans un nouveau domaine d'activité.
La diversification des produits est l'offre de produits dont les caractéristiques et la conception sont meilleures que celles des concurrents (leaders en qualité, acquis du progrès scientifique et technique).
Conception et critique.
Habituellement, on distingue les étapes « économiques » suivantes d'une entreprise (permettant une comparaison avec les étapes de la vie d'une personne) : émergence (naissance), formation (enfance), croissance (jeunesse), saturation (maturité), déclin (vieillissement), liquidation (décès).
émergence l'entreprise est associée à l'identification d'un besoin insatisfait ou non entièrement satisfait de l'économie dans un certain type de biens ou de services, à la recherche et à l'occupation d'une niche de marché libre. L'objectif principal de l'entreprise à ce stade est la survie, c'est-à-dire passage à l'étape suivante du cycle. Cela nécessite qu'un chef d'entreprise ait des qualités telles que la foi dans le succès, la volonté de prendre des risques et une grande efficacité. Une importance particulière à ce stade doit être accordée à la recherche et à l'adaptation de tout ce qui est nouveau, inhabituel.
Formation– la consolidation de sa position sur le marché et dans le milieu des affaires. La tâche principale est de renforcer la compétitivité des entreprises. Il s'agit d'une étape interne à haut risque, car c'est durant cette période que se produit souvent la croissance rapide et mal maîtrisée de l'organisation. À ce stade, de nombreuses entreprises nouvellement créées échouent en raison de l'inexpérience et de l'incompétence des hommes d'affaires ou des gestionnaires.
Croissance- le stade d'accélération continue et, en règle générale, la capture complète de la part de marché acceptable pour cette activité. Dans le même temps, on passe d'une gestion complexe, menée par une petite équipe de personnes partageant les mêmes idées, à une gestion différenciée utilisant des formes simples ou plus sophistiquées de planification et de prévision. L'évaluation intuitive des risques par la direction de l'organisation ne suffit plus, ce qui oblige les gestionnaires à recourir à des évaluations analytiques des risques, ce qui contribue à l'émergence de travailleurs hautement spécialisés dans l'organisation.
Saturation- le développement de l'entreprise à ce stade s'effectue généralement dans l'intérêt d'une croissance systémique équilibrée basée sur construction stable et une gestion précise. Des administrateurs expérimentés viennent à la direction, tandis que des spécialistes extraordinairement talentueux sont souvent remplacés par des plus «obéissants». La maturité de l'organisation est associée à sa pénétration dans de nouveaux domaines d'activité, son expansion et sa différenciation, mais c'est durant cette période que la bureaucratie dans la gestion émerge activement. Il existe trois étapes de saturation (maturité) : précoce, intermédiaire et finale. La période de maturité précoce est caractérisée par une croissance arbitraire de l'entreprise, intermédiaire - par une croissance équilibrée, finale - par la saturation et la stagnation de l'activité.
récession- une étape caractérisée par la perte des positions concurrentielles sur le marché, l'aggravation des contradictions et conflits intra-entreprise, la détérioration de la situation financière de l'entreprise et la baisse de sa valeur. La tâche principale de l'organisation est la lutte pour la survie, entravée par la bureaucratisation de l'espace interne de l'entreprise et de l'environnement externe. Les nouvelles idées à ce stade trouvent rarement une mise en œuvre adéquate.
Liquidation- achèvement cette entreprise. En substance, il peut s'agir soit d'un transfert concentré de capital vers une autre industrie ou un autre domaine d'activité, soit de la dispersion (dispersion) du capital entre de nombreux créanciers et de la liquidation du capital dans son ensemble. Enfin, la ruine des propriétaires d'entreprise est également possible.
Les décisions liées aux tentatives de gestion du cycle de vie d'une entreprise particulière et visant à accélérer ou ralentir la transition d'une étape à une autre font partie des grandes décisions stratégiques. Le lien entre la stratégie de l'entreprise et le mouvement de l'entreprise à travers les phases de son cycle de vie est très fort. Une décision malheureuse dans un domaine apparemment sans rapport avec cycle de vie, peut avoir des conséquences à long terme sous la forme de l'apparition d'une nouvelle étape. Par conséquent, les lois objectives de l'évolution et des changements dans les affaires sont d'une importance primordiale dans l'élaboration d'une stratégie et même dans la résolution de problèmes de gestion tactique. Ce chapitre est consacré à la description de ces modèles et à des exemples de leur manifestation dans la réalité économique russe et étrangère.
Marché.
Le moyen le plus simple d'accéder aux marchés internationaux est d'exporter. Le plus souvent, les entreprises commencent leurs activités d'exportation par des exportations indirectes. Dans ce cas, des investissements importants ne sont pas nécessaires. L'entreprise engage simplement des vendeurs tiers qui fournissent divers services et ont des compétences en vente internationale. La plupart des transactions d'exportation indirecte sont effectuées par l'intermédiaire de vendeurs à l'exportation nationaux, qui achètent des produits sur le marché intérieur et les revendent à l'étranger, et par l'intermédiaire d'agences d'exportation nationales, qui n'achètent pas de marchandises, mais recherchent simplement des acheteurs étrangers, recevant des commissions pour leurs services. . Une certaine partie des exportations indirectes passe par des organisations coopératives qui relient de nombreux producteurs, où les activités d'exportation sont gérées collectivement.
Lorsque le volume des ventes des activités à l'étranger augmente, l'entreprise est susceptible de passer à l'exportation directe en créant un département ou une division connexe. L'exportateur contacte indépendamment les acheteurs étrangers et gère les activités du marché. Dans cet état de choses, il peut être nécessaire d'engager des représentants internationaux de fabricants, des agents étrangers qui vendent des produits connexes non compétitifs à un nombre limité d'importateurs. L'entreprise exportatrice peut alternativement faire appel à des maisons d'importation situées à l'étranger, qui achètent les produits directement à l'exportateur et les revendent aux grossistes, détaillants et consommateurs industriels dans leur pays. Comme ces maisons d'importation n'ont pas de droits territoriaux exclusifs, l'exportateur peut utiliser les services de plusieurs de ces organisations dans le même pays. Cependant, cela conduit à une diminution de leur fidélité à l'exportateur. Une autre alternative consiste à ouvrir un bureau de vente dans un pays étranger, avec du personnel local ou du pays d'origine de l'exportateur. Comme cela implique une présence physique en territoire étranger, une telle alternative peut être considérée comme une forme d'investissement.
Stratégie multinationale- une stratégie dans laquelle l'entreprise adapte son approche stratégique à la situation spécifique du marché de chaque pays. Dans ce cas, la stratégie internationale globale de l'entreprise est un ensemble de stratégies pays. Une stratégie multinationale est appropriée pour les industries où la concurrence multinationale prévaut.
Stratégie globale- une stratégie qui est la même pour tous les pays, bien qu'il y ait de légères différences dans les stratégies de chaque marché en raison de la nécessité de s'adapter à ses conditions spécifiques, mais la principale approche concurrentielle (par exemple, les faibles coûts, la différenciation ou la concentration) reste la identique pour tous les pays où l'entreprise opère. Une stratégie globale fonctionne mieux dans les industries avec une concurrence mondiale ou dans les industries où le processus de mondialisation commence.
43. Le concept d'unités commerciales, leurs principales caractéristiques. Basique
stratégies des unités commerciales.
unité commerciale- une structure d'entreprise active distincte, organisationnelle et juridiquement formalisée. Il est totalement ou partiellement isolé économiquement, responsable de vue spécifique activités nécessaires à la mise en œuvre des fonctions dans le processus métier. Les fonctions d'une unité commerciale lui sont attribuées dans un complexe unique. Selon la structure organisationnelle, il peut être chargé de générer des profits, de coordonner des activités ou d'élaborer des politiques.
Après avoir procédé à une analyse stratégique de l'environnement externe et de la position concurrentielle des unités d'affaires d'une entreprise diversifiée, il est nécessaire de déterminer des stratégies spécifiques pour ces unités d'affaires. Pour ce faire, un certain nombre d'études doivent être menées, à savoir les types d'analyse suivants:
1) analyse d'adéquation stratégique ;
2) analyse de la base de ressources ;
3) hiérarchisation des unités commerciales pour l'allocation des ressources.
Par la suite, il sera possible d'aborder l'identification de nouvelles initiatives stratégiques pour améliorer la performance globale de l'entreprise, c'est-à-dire faire des choix stratégiques pour chaque unité d'affaires. Examinons de plus près ces étapes d'élaboration de stratégies pour les unités d'affaires d'une entreprise diversifiée.
Les problèmes stratégiques qui se posent au niveau de l'entreprise sont fondamentalement différents de ceux qui se posent au niveau d'une unité commerciale individuelle. Si la stratégie d'une société multi-entreprises consiste à définir l'orientation générale de l'entreprise, à créer des synergies entre ses différents types, alors la stratégie d'une unité commerciale détermine généralement comment opérer dans un environnement concurrentiel au sein de son industrie afin de réussir *.
La tâche de création (ou de transformation) d'une stratégie d'unité commerciale comprend les cinq étapes suivantes, qui sont étroitement liées les unes aux autres :
1. Fixer des objectifs. Quels objectifs financiers et non financiers détermineront la future stratégie de cette business unit ?
2. Détermination de la portée des activités. Quelles sont les limites de ses activités en termes de coordonnées produit et marché, c'est-à-dire dans quel domaine et jusqu'où cette business unit développera-t-elle ses activités ?
3. Définition des bases sur la base desquelles un avantage concurrentiel sera fourni. La raison pour laquelle les consommateurs cibles préféreront les produits de l'entreprise à ceux de ses concurrents.
4. Conception de la chaîne de valeur. Comment l'avantage concurrentiel est-il créé et maintenu dans les bases planifiées qui fournissent ces avantages ?
5. Gestion de la chaîne de valeur. Comment l'unité commerciale gérera-t-elle les activités de sa chaîne de valeur et les intégrera-t-elle aux chaînes de valeur des clients, fournisseurs et autres partenaires commerciaux ?
La stratégie publicitaire est une stratégie de forme, de contenu, de temps et de manière optimale de délivrer un message publicitaire de masse à un public spécifique, qui fait partie de la mise en œuvre d'une stratégie de marketing de communication. Le but de la stratégie publicitaire est d'obtenir un certain effet de communication auprès de l'audience en contact avec le message publicitaire et de l'inciter au comportement cible. La structure interne de la séquence de planification des principaux éléments d'une stratégie publicitaire peut se refléter comme suit : une stratégie publicitaire décrit comment l'annonceur atteint ses objectifs. La stratégie reflète certain cours actions à entreprendre : quels médias seront utilisés, à quelle fréquence chacun sera-t-il utilisé, quel sera le rapport entre les médias utilisés et quand ils seront utilisés.
La stratégie doit répondre à plusieurs conditions, elle doit être :
· faisable, c'est-à-dire que les objectifs qui y sont fixés doivent être réalisables en fonction de la situation actuelle, des ressources disponibles et d'un certain temps
· interactif, devrait dépendre des objectifs et des stratégies qui lui sont supérieurs et déterminer les objectifs et les stratégies qui lui sont inférieurs, c'est-à-dire mettre en œuvre son propre domaine pour atteindre l'objectif principal
· cyclique, c'est-à-dire qu'il doit être constamment ajusté et complété dès réception des résultats de sa mise en œuvre et des changements (ou prévisions) de la situation actuelle (par exemple, situation du marché ou macro avec législation), ainsi que des objectifs et des stratégies de niveau supérieur .
54. Stratégies de tarification .
La politique de prix signifie principes généraux, auxquelles l'entreprise va se conformer dans le domaine de la fixation des prix de ses produits. Une stratégie de tarification est donc un ensemble de méthodes par lesquelles ces principes peuvent être mis en pratique.
La stratégie de tarification premium ("écrémage");
une stratégie de prix neutre ;
Stratégie de rupture (baisse des prix).
Stratégie d'évasion - fixer des prix inférieurs à ce que la plupart des acheteurs pensent qu'un produit d'une valeur économique donnée mérite, et réaliser un gros profit en augmentant les ventes et en capturant des parts de marché.
La première condition pour la mise en œuvre réussie de cette stratégie est la présence d'un large cercle d'acheteurs prêts à passer immédiatement à l'achat de biens auprès d'un nouveau vendeur, dès qu'il propose plus bas prix. De plus, une telle stratégie n'est pas du tout acceptable pour les fabricants de biens de prestige demandés. Cette stratégie est également inefficace pour les biens de consommation bon marché - même une forte réduction de prix relative ici sera exprimée en un montant absolument infime, auquel les acheteurs peuvent ne pas prêter attention. Elle apporte également peu de rendement par rapport à des biens dont les propriétés sont difficiles ou impossibles à comparer à l'avance, avant consommation.
L'essence de cette stratégie peut être définie comme « gagner une rentabilité élevée au détriment de sacrifier des volumes élevés ». Afin d'"écrémer la crème" d'un gros profit par unité vendue, l'entreprise fixe des prix si élevés que de tels "prix de la crème" deviennent inacceptables pour la plupart des acheteurs. Cependant, il y a ici une limitation importante : l'augmentation de la masse des profits due aux ventes à un prix plus élevé doit être supérieure à la perte de la masse des profits due à la diminution du nombre de vendus par rapport au niveau possible à un prix plus élevé. Prix inférieur.
Les acheteurs ont tendance à accepter le désir de l'entreprise d'« écrémer la crème » s'ils mettent l'accent sur les différences pour lesquelles l'entreprise souhaite obtenir un prix supérieur.
Stratégie de prix neutre - fixation des prix en fonction du rapport prix / valeur qui correspond à la plupart des autres produits similaires vendus sur le marché.
L'essence de la stratégie de tarification n'est pas seulement de refuser d'utiliser les prix pour augmenter le secteur de marché capturé, mais également d'empêcher le prix d'influencer de quelque manière que ce soit la réduction de ce secteur. Ainsi, lors du choix d'une telle stratégie, le rôle des prix comme instrument de la politique commerciale de l'entreprise est réduit au minimum. La tarification neutre devient souvent une stratégie forcée pour les entreprises qui ne voient pas d'opportunités de mettre en œuvre une stratégie de prime ou de cassure des prix. Ceux. dans un marché où les acheteurs sont très sensibles au niveau des prix et où les concurrents réagissent durement à toute tentative de modifier les proportions en vigueur.
À son tour, Slepov V.A. identifie les stratégies de tarification suivantes :
Les stratégies tarifaires différenciées reposent sur l'hétérogénéité des catégories d'acheteurs et la possibilité de vendre un produit à plusieurs prix. Examinons de plus près ces stratégies :
1. La deuxième stratégie d'actualisation du marché est basée sur les coûts fixes et variables propres à la transaction. Les génériques, la démographie secondaire et certains marchés étrangers offrent l'occasion de tirer parti de cette stratégie.
2. La stratégie d'une remise périodique est basée sur les caractéristiques de la demande des différentes catégories d'acheteurs. Il est largement utilisé pour les réductions de prix temporaires et périodiques, par exemple, les billets, les spectacles de jour, la mode hors saison, les tarifs de voyage, et de même ce principe est appliqué aux réductions de prix pour les modèles obsolètes.
3. La stratégie de remise aléatoire (réduction de prix aléatoire) est basée sur les coûts de recherche. La principale condition d'application de cette stratégie est l'hétérogénéité de la gamme de prix. Cependant, pour les personnes ayant revenu élevé la recherche du prix le plus bas ne justifie pas l'investissement en temps. Pour le reste - au contraire.
4. Stratégie de discrimination par les prix. Selon cette stratégie, l'entreprise propose en même temps le même produit à des prix différents à différentes catégories d'acheteurs.
Les stratégies de prix compétitifs reposent sur la prise en compte de la compétitivité des prix de l'entreprise et, en règle générale, sont mises en œuvre sous les formes suivantes:
1. La stratégie de pénétration du marché est basée sur l'utilisation d'économies d'échelle. Utilisé pour introduire de nouveaux produits sur le marché et renforcer les positions existantes. Les exemples incluent la croissance du nombre de magasins discount et le regroupement des fabricants pour chasser les spéculateurs du marché en abaissant les prix.
2. La stratégie "courbe d'apprentissage" est basée sur les avantages de l'expérience acquise et des coûts relativement faibles par rapport aux concurrents. Condition nécessaire pour la mise en œuvre de cette stratégie - l'influence de l'expérience des entreprises et la sensibilité des acheteurs au niveau des prix.
3. La stratégie de signal prix repose sur l'utilisation par l'entreprise de la confiance des acheteurs dans le mécanisme de prix créé par les entreprises concurrentes. Il est le plus souvent utilisé pour cibler des acheteurs nouveaux ou inexpérimentés qui ne connaissent pas les produits concurrents mais considèrent que la qualité est importante.
4. Stratégie géographique - fait référence à des prix compétitifs pour des segments de marché contigus.
Les stratégies de prix d'assortiment sont utilisées lorsqu'une entreprise dispose d'un ensemble de produits similaires, connexes ou interchangeables. Voici les types de stratégies suivants :
1. La stratégie "set" est utilisée dans des conditions de demande inégale de biens interchangeables. La stratégie stimule une augmentation des ventes, car l'ensemble est proposé à un prix inférieur au prix de ses éléments. Par exemple, un déjeuner complexe, un ensemble de cosmétiques.
2. La stratégie de "bundling" est basée sur différentes évaluations par les acheteurs d'un ou plusieurs produits de l'entreprise.
3. La stratégie « au-dessus du pair » est utilisée par l'entreprise lorsqu'elle est confrontée à une demande inégale de produits de remplacement et qu'elle peut réaliser des bénéfices supplémentaires en augmentant l'échelle de production.
4. La stratégie « image » est utilisée lorsque l'acheteur mise sur la qualité en fonction des prix des biens interchangeables. Avec cette tarification, la société présente au marché une version identique d'un modèle déjà existant sous un nom différent et à un prix plus élevé. Par exemple, la vente de produits respectueux de l'environnement (« badges verts »), c'est-à-dire les prix augmentent plus que la qualité lors de la mise en œuvre de cette stratégie.
Ainsi, la tarification est l'un des éléments les plus importants et les plus questions difficiles. Le choix d'une orientation générale en matière de prix, d'approches pour déterminer les prix des produits nouveaux et déjà fabriqués, des services rendus afin d'augmenter les volumes de vente, le chiffre d'affaires, d'augmenter les niveaux de production, de maximiser les profits et de renforcer la position de l'entreprise sur le marché est effectué dans le cadre de commercialisation.
Le prix est l'un des éléments importants le marketing, qui affecte directement les activités de vente, puisque le niveau et le rapport des prix de certains types de produits, notamment pour les produits concurrents, ont une influence déterminante sur les volumes d'achats effectués par les clients.
Résistance au changement
Faire des changements stratégiques dans une organisation tâche difficile. Les difficultés à résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement rencontre des résistances, qui peuvent parfois être si fortes que ceux qui procèdent aux changements ne peuvent pas les surmonter. Par conséquent, pour effectuer une modification, vous devez au moins effectuer les opérations suivantes :
découvrir, analyser et prédire la résistance qu'un changement planifié peut rencontrer ;
réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;
établir le statu quo d'un nouvel État.
Soit dit en passant, les porteurs de la résistance, ainsi que les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n'ont pas peur du changement, ils ont peur d'être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire statu quo établi. Par conséquent, ils cherchent à empêcher les changements afin de ne pas entrer dans une nouvelle situation qui n'est pas tout à fait claire pour eux.
Les attitudes envers le changement peuvent être considérées comme une combinaison des états de deux facteurs :
l'acceptation ou le refus du changement ;
manifestation ouverte ou secrète d'attitude envers le changement.
Sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, la direction de l'organisation devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de supporters des changements, et qui occupera l'un des trois autres postes (Fig. 8 ). De telles prévisions sont particulièrement pertinentes dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.
Riz. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>
Réduire la résistance au changement est essentiel pour provoquer le changement. Une analyse des forces potentielles de résistance vous permet d'identifier les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement, et de comprendre les motifs de ne pas accepter le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile d'organiser les gens en groupes créatifs qui favoriseront le changement, d'impliquer un large éventail d'employés dans l'élaboration d'un programme de changement, de mener un vaste travail d'explication auprès des employés de l'organisation visant à les convaincre de la nécessité de porter des changements pour résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.
Le succès du changement dépend de la façon dont la direction le mettra en œuvre. Les gestionnaires doivent garder à l'esprit que lorsqu'ils introduisent un changement, ils doivent faire preuve de confiance dans son exactitude et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents et cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit qu'à mesure que des changements sont apportés, les attitudes des gens peuvent changer. Par conséquent, ils doivent ignorer la légère résistance au changement et être calmes vis-à-vis des personnes qui ont initialement résisté au changement, puis cette résistance a été arrêtée.
Stratégies.
Culture d'entreprise- un ensemble de comportements acquis par l'organisation dans le processus d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont montré leur efficacité et sont partagés par la majorité des membres de l'organisation. Composants culture d'entreprise sont:
- système de leadership adopté;
- styles de résolution de conflits ;
- système opérateur communications ;
- la position de l'individu dans l'organisation;
- symbolisme accepté : slogans, tabous organisationnels, rituels
Chaque organisation développe son propre ensemble de règles et de règlements qui régissent le comportement quotidien des employés sur leur lieu de travail, exerçant leurs activités conformément aux valeurs essentielles pour ses employés. En créant cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complète des valeurs par les employés de l'organisation, il est important de fournir une manifestation différente des valeurs d'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation. Les suivre est encouragé par l'administration avec des récompenses ou des promotions appropriées. Tant que les nouveaux arrivants n'auront pas appris ces règles de conduite, ils ne pourront pas devenir des membres à part entière de l'équipe.
Au cœur de la gestion stratégique du marché (ou simplement de la gestion stratégique, de la gestion stratégique) se trouve l'hypothèse selon laquelle, dans un environnement externe très turbulent, la planification cyclique n'est pas applicable. Pour faire face aux "surprises stratégiques" sous forme de menaces et d'opportunités inattendues, les décisions stratégiques doivent être prises rapidement, quel que soit le cycle de planification.
La compréhension des exigences d'un environnement hautement volatil est le moteur du développement et utilisation active de nouvelles méthodes, systèmes et concepts plus sensibles (par exemple, l'introduction d'un système d'information en temps réel au lieu ou en complément d'une analyse périodique). Analyse plus réceptive de l'environnement, identification et
Chapitre 1. Stratégie commerciale, concept et tendances
surveillance continue des zones déficientes en informations, augmentation de la flexibilité stratégique, développement de l'esprit d'entreprise - tout cela a un effet positif sur les résultats de l'organisation. Une zone non saturée d'information est comprise comme une zone d'incertitude qui peut affecter la stratégie (par exemple, l'émergence de nouveaux intérêts chez les consommateurs). La flexibilité stratégique implique des décisions stratégiques qui fournissent une réponse rapide et adéquate aux changements externes soudains.
La gestion stratégique du marché a un caractère d'avertissement et d'anticipation. Les stratèges ne doivent pas obéir à l'environnement, ne doivent pas le prendre pour acquis. Ils doivent anticiper changements possibles influencer les changements qui se produisent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Ainsi, à l'aide de stratégies créatives et actives, il est possible d'influencer (voire de contrôler) les politiques publiques, les besoins des consommateurs et le progrès technologique.
Gary Hamel et K. Prahalad soutiennent que les chefs d'entreprise devraient avoir une vision unique et claire de ce que sera leur industrie dans 10 ans, ainsi que de l'orientation stratégique des opérations.5
En particulier, ils mettent en évidence les exigences suivantes pour les entreprises modernes :
Les dirigeants de l'entreprise ont une approche distinctive et à long terme.
La haute direction se concentre sur la refonte des stratégies de base plutôt que sur la refonte des processus de base.
Les concurrents considèrent l'entreprise comme celle qui établit les «règles du jeu» plutôt que de les suivre consciencieusement.
La force de l'entreprise réside davantage dans l'innovation et la croissance que dans l'efficacité opérationnelle.
L'entreprise est à la pointe de l'industrie, pas dans la foule qui rattrape son retard.
Il est à noter que, montré sur la Fig. Les systèmes 1.2 n'ont pas supplanté leurs prédécesseurs, mais les ont développés et complétés. Ainsi, la gestion stratégique du marché comprend les quatre systèmes de gestion : budgétisation, prévision, typique de la planification à long terme, éléments planification stratégique et des outils pour prendre des décisions stratégiques en temps réel. Dans la gestion stratégique du marché, le processus de planification périodique est complété par des méthodes par lesquelles l'organisation
32 Partie I. Introduction et aperçu
la sation sauve grande vitesse réponse stratégique quel que soit le cycle de planification.
Le fait que le mot "marché" apparaisse dans le terme "gestion stratégique" attire une fois de plus notre attention sur le fait que le développement de la stratégie doit être basé sur le marché et l'environnement externe, et non sur l'orientation interne de l'entreprise. Il souligne également que ce processus doit être plus proactif que réactif, et qu'il est nécessaire de lutter non pas pour l'adaptation, mais pour les changements de l'environnement dans notre intérêt.
En savoir plus sur le thème de la gestion stratégique du marché :
- Gestion stratégique du marché : une analyse historique
- Gestion stratégique du marché : caractéristiques et tendances
- Aaker D. Gestion stratégique du marché. 7e éd. - 496p : malade. - (Série "Théorie de la gestion"), 2007
- 2.3. Management par la sélection des postes stratégiques et par la hiérarchisation des objectifs stratégiques
- 2.1. Le marketing en tant que concept de marché, gestion économique et approche systématique intégrée de l'organisation des activités de marché. Formation et développement du marketing
- 8.4. Prise de décision en management stratégique Caractéristiques de l'environnement décisionnel en management stratégique.
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