Standard och icke-standardiserade ledningsbeslut.

Ett av huvudmålen för storföretagen är att vara minst ett steg före dina konkurrenter. Detta kommer att säkerställa uppkomsten av nya kunder, ny försäljning och världsomspännande berömmelse. Nuförtiden kan triviala beslut för att hantera ditt företag inte uppnå mycket. För att vara på topp måste du komma med något icke-standardiserat och originellt. Företagen som kommer att diskuteras nedan kunde cirkla sina konkurrenter runt fingrarna tack vare kreativa idéer och lösningar.

Många av de ärenden som presenteras ingår redan i världshistoria företag och kan fungera som ett utmärkt exempel på hur man hittar och implementerar recept för framgång.

Robert Taylor och flytande tvål

På 1970-talet fanns det en amerikansk entreprenör som uppfann flytande tvål och sålde den med sin litet företag. Uppfinningen patenterades dock inte, eftersom idén i sig inte var radikalt ny. Och pumpmekanismen, utan vilken användningen av flytande tvål skulle vara svår, uppfanns också för mycket länge sedan. Taylor förstod att om de stora tillverkarna hushållskemikalier kommer att massproducera flytande tvål i dispensrar, då utsikterna för dess utveckling litet företag inte synas.

Och då bestämde sig den fyndiga entreprenören för att helt enkelt hindra andra tillverkare från att få de eftertraktade dispenserpumparna i plast som är fästa på flaskor med flytande tvål. Under de åren fanns det bara två fabriker i USA som tillverkade sådana pumpar och Taylor lade en beställning till båda för deras tillverkning till en kostnad av tolv miljoner dollar. Med detta belopp kunde cirka hundra miljoner dispensrar tillverkas, och under de närmaste åren arbetade båda fabrikerna bara för att uppfylla Taylors order. Roberts konkurrenter kunde naturligtvis göra flytande tvål själva, men utan en bekväm förpackning med en dispenser var en sådan produkt inte konkurrenskraftig.

Efter att medvetet ha tagit en enorm risk, fattade Taylor det rätta beslutet - på några år förvandlades hans lilla företag till en enorm Colgate-Palmolive-verksamhet, som producerade flytande tvål, tandkräm och andra hygienprodukter.

Oakley och solglasögon

Sommaren 2010 inträffade en minkollaps i Chile. Följden av denna tragedi blev att 33 arbetare befann sig på ett djup av cirka 700 meter utan möjlighet att ta sig ut på egen hand. Räddningsinsatser inleddes, som varade så mycket som tre månader. Omtänksamma människor och organisationer skickade mat, vatten och andra nödvändiga medel till de drabbade gruvarbetarna för att överleva. Oakley-företaget beslutade att skicka gruvarbetarna också deras produkt - solglasögon.

När räddningen av gruvarbetarna slutligen lyckades och de kom ut ur fångenskapen, var de tvungna att ta på sig glasögonen de fick i present, eftersom det var svårt för deras ögon att se på dagsljuset efter en så lång vistelse i mörkret. Korrespondenter från nästan alla tv-kanaler och tryckta publikationer anlände naturligtvis till platsen för händelsen, som filmade ansiktena på de räddade arbetarna med Oakley-glasögon på foto- och videokameror. Således gjorde företaget sig själv gratis reklam, som sågs av en mångmiljondollarpublik runt om i världen, inklusive åsikter på Internet.

Puma och knyta skosnören

Vi vet alla så stort fotbollsmatcherär alltid en bra plattform för reklam. Vissa företag täcker arenor med reklamaffischer, andra startar upp en nyhetsticker på tv under livesändningar av matcher. På Puma bestämde man sig för att agera mycket enklare, och samtidigt mycket mer genialiskt. De betalade fotbollsspelaren Pele bara för att knyta snören på hans sneakers på stadion strax innan matchstart. Naturligtvis var sneakersna han bar från Puma, och självklart träffar en sådan fantastisk fotbollsspelares handlingar alltid huvudskärmarna i närbild.

Asus och datortillverkning

En gång en tillverkare moderkort för det amerikanska företaget Dell var engagerad i en litet företag I Taiwan. Efter ett långt samarbete ville detta företag förse Dell med andra komponenter också och ge ut hela datorer som output. Dell höll med, eftersom de bara såg fördelar med detta. Efter ett tag erbjöd sig den taiwanesiska partnern att också delta i supply chain management. Dell accepterade återigen glatt erbjudandet. Samarbetet började koka med förnyad kraft. För Dell var ett sådant samarbete mer än lönsamt: de marknadsförde sin produkt på marknaden och den taiwanesiska partnern gjorde allt rutinarbete åt dem.

Vid ett vackert ögonblick kom taiwanesiska specialister återigen till Amerika, men inte för förhandlingar med Dell. De gick direkt till huvudkontoret i en av de största elektronikbutikskedjorna och erbjöd datorer till försäljning. egen produktion. Dessa datorer var Hög kvalitet, som Dell-produkter, men deras pris var något lägre. Det taiwanesiska företaget i fråga är förresten nu en av de ledande tillverkarna av datorutrustning i världen och den heter Asus.

"MCI" och konsumenternas ouppmärksamhet

På 1990-talet började det internationella telekommunikationsföretaget AT&T introducera en ny kampanj för sina kunder. Enligt sina villkor, varje kund given operatör kommunikation måste slå numret 1-8-00-operatör, varefter han kunde använda de nya kommunikationstaxorna till ett reducerat pris. AT&T:s främsta konkurrent vid den tiden var MCI. Dess specialister insåg omedelbart att i det här fallet kan du få goda fördelar för dig själv.

Ordet "operatör" är i sig inte svårt att förstå, men det går ändå att göra fel i det. MCI lade till ytterligare en till sina nummer, som såg ut så här: 1-8-00-operatör. Det skilde sig från AT&T-kampanjnumret med endast en bokstav (den näst sista), annars sammanföll det helt med det. Således hamnade alla AT&T-kunder som misshörde eller registrerade numret i MCI. Tja, då har specialisterna på detta företag redan kommunicerat med dem och använt alla sina färdigheter och kunskaper för att göra dem till vanliga kunder.

När tandkräm i rör som de precis började producera, hålet i dem gjordes väldigt smalt - cirka 2 millimeter. Naturligtvis var det inte särskilt bekvämt att klämma ut tandkräm ur ett sådant hål. En dag beslutade Colgate-företaget att hålla en tävling bland sina stamkunder på bästa idén för produktförbättring. En konsument lade fram sin idé om att öka diametern på hålet i tandkrämstuber. Colgate-anställda tog omedelbart denna idé med fientlighet: de förstod inte hur det kunde öka försäljningen.

Som ett resultat av mycket övervägande beslutades det ändå att lansera en provsats med tandkräm i tuber med förstorad öppning. Försäljningen sköt i höjden. Varför? Det är enkelt: från stora hål folk klämde ut mycket mer tandkräm åt gången, så tuben tog slut snabbare och man fick köpa tandkräm mycket oftare än tidigare.

Lego och röntgen

Legoblock är favoritunderhållningen för miljontals barn runt om i världen. De är älskade även av de minsta, som av misstag kan svälja små detaljer av designern. Konsumenter började allt mer klaga på att deras barn "ätit" legobitar som var extremt svåra att upptäcka vid röntgenundersökning.

Lego vägrade inte att tillverka små delar, eftersom detta avsevärt skulle kunna minska barns intresse för deras produkter. Företaget närmade sig problemet från andra sidan: de började lägga till en speciell komponent till materialet från vilket de små delarna av designern gjordes, en speciell komponent som lätt dyker upp på en röntgen. Detta kanske inte har minskat antalet fall av nedsvalda delar, men det gjorde det mycket lättare för föräldrar och läkare att upptäcka dessa delar i barns magar.

Framgång kommer aldrig plötsligt, den föregås antingen av många år av långsiktigt arbete, eller så främjas den av icke-standardiserade tänkande och handlingar, oväntat och intressant. Att gå utanför de etablerade ramarna är halva framgången i e, i konsten och i det vanliga livet.

Är det svårt att tänka och agera utanför ramarna?

Det är inget fel med standardtänkande och handlingar, de flesta av oss har en standardutbildning, moraliska och beteendemässiga principer. Alla färdigheter (affärsmässiga, sociala, personliga) är automatiskt utförda handlingar som en person undermedvetet uppfattar som korrekta och säkra. Detta är deras fördel och nackdel på samma gång.

Medan livet eller situationen är bekant, hjälper handlingar på reflexnivå. Men så snart situationen förändras dramatiskt krävs en ny objektiv bedömning - stereotypen förvandlas omedelbart till ett hinder. Att utveckla förmågan att tänka och handla oväntat, originellt och kreativt är mycket viktigt för framgångsrik affärsman. Då kommer han att vara bland de första att se möjligheter och framtidsutsikter som inte är självklara för hans kollegor och konkurrenter. Men all kräm tas bort först!

Det är väldigt svårt att vara kreativ. För att göra detta måste du lära dig att se det dolda och övervinna flera hämmande vanor hos dig själv:

• För lat för att tänka. Det är ofta lättare att komma ifrån en fråga, ett problem eller en situation än att leta efter ett sätt att ta sig ur det utan förluster eller med vinst. Hjälplöshet uppstår.
• Extra känslor. Spontant beslut under påverkan av humör kan vara genialt, men oftast misstag. Känslor bör inte förväxlas med kommersiell stil eller intuition; handlingar som dikteras enbart av känslor kan vara destruktiva (både i affärer och i livet).
• Utspridda, oorganiserade och förvirrade. Att göra många saker samtidigt, förgiftning med information leder till kaos i tankar och handlingar. En ny idé kan inte födas exakt så, det går att börja göra misstag i vanliga handlingar.

Icke-standardiserade lösningar för företag

De bästa kreativa i näringslivet är de entreprenörer för vilka den valda verksamheten är en riktig hobby, inte en syssla. Många exempel på framgången för de modernaste bekräftar detta. Om ägaren verkligen brinner för verksamheten, hittar han alltid originella sätt att utveckla den.

Således är framgången för en elitrestaurang otänkbar om dess ägare inte är en riktig gourmet som vill göra gästerna nöjda. gourmeträtter. Du kan också gå på ett okonventionellt sätt, som restaurangkedjan McDonald's gjorde, med betoning på servicehastigheten och standardmenyn. Resultatet är miljontals tacksamma kunder runt om i världen.

En originalfunktion, förpackning, presentation eller annan glädje kan ge framgång. Till exempel, efter att ha studerat publikens behov, släppte ett av de ryska förlagen en "pocket"-serie med klassiker i pocket, så att det var bekvämt att läsa på språng - och försäljningen steg. Ägaren till en amerikansk pizzeria utrustade sina fordon med ugnar – och kunderna började få pizza endast varm, vilket påverkade inkomsten.

Det finns absolut galna idéer, som med rätt och lämplig presentation garanterar en verklig sensation. Dessa inkluderar utvecklingen av japanska parfymörer som skapade en moderiktig parfymlinje med dofter av bränt gummi och aceton.

Självklart hitta originallösning i affärer och det är ganska svårt och riskabelt att implementera det, men det skiljer dig direkt från konkurrenterna och lönar sig många gånger om. När allt kommer omkring är vanliga lönsamma nischer upptagna och mycket konkurrenskraftiga, bara den nya sorten tjänster och produkter ger oöverträffad framgång. Du kan presentera något gammalt på ett originellt eller ovanligt sätt genom att modifiera det, men detta kräver verklig entreprenöriell talang.

Kreativitet är allt

Förmågan att tänka utanför boxen, förkastandet av ramar och stereotyper gör att du kan skapa ett fundamentalt nytt och leva mycket rikare och mer intressant. En kreativ person ser alltid målet, tror på det, och trots hinder och skepsis från omgivningen når han alltid resultatet.

De människor som tänker mest out-of-the-box är barn. De är uppriktigt intresserade av världen, de försöker förverkliga sig själva i den, de skapar. Och bara begränsningar från vuxnas sida gör dem till varelser med skygga, utan entreprenörsegenskaper, tankefrihet och kreativitet.

Att göra "som alla andra" för att "så här ska det vara" är ett mycket dåligt sätt för affärer. Ja, du kan uppnå bra resultat i eller, men du kommer inte att kunna nå verklig framgång. Bara självständigt tänkande, en titt på ett problem eller en uppgift från en oväntad vinkel och absolut oräddhet på vägen mot målet - vägen till affärer med stor bokstav.

En person med ett flexibelt sinne kommer att hitta sig själv i alla företag, bli framgångsrik i alla företag, alltid välja den bästa lösningen för sig själv. Och det kommer att göra det naturligt och enkelt. Kom till exempel ihåg hur många beslut, handlingsalternativ och omedelbart kommer att tänka på när du behöver göra ett hatat jobb.

När man talar om en person som har övertygelser upplevs detta som en positiv egenskap. Men vad händer om vår tro och traditionella syn på händelser har en baksida som hindrar oss från att tydligt förstå de processer som äger rum i världen?

Konstantin Smygin, grundare av MakeRight bokhackningstjänst, berättar om Stephen D. Levitt och Stephen J. Dubners hyllade bok "Freaky Thought".

"Tänka som ett missfoster" innebär att hitta out-of-the-box lösningar, undvika vanliga psykologiska fällor och titta på aktuella händelser från ett perspektiv som vanligtvis är otillgängligt för ett förbluffat sinne.

Få människor kan "tänka som ett missfoster", och här är anledningen:

1. Studier visar att även de smartaste människorna letar efter bevis i omvärlden för att stödja deras åsikter och inte är redo att acceptera ny information som strider mot deras idéer om världen. Vårt medvetande förvränger och justerar den omgivande verkligheten.
2. Dessutom påverkas människor i hög grad av sin miljö, den miljö de lever i. Det är lättare för en person som ett socialt djur att hålla med om den existerande ordningen än att ifrågasätta den, vilket orsakar stammedlemmarnas vrede. Författarna kallar detta fenomen "att överföra tankeprocessen till någon annan."
3. Det tredje skälet följer också av den mänskliga naturens egenheter: ”människor har ingen tid att tänka på hur de tänker. Dessutom lägger de inte mycket tid på att tänka överhuvudtaget."

I sin bok argumenterar Levitt och Dubner för behovet av att fler människor tänker "som freaks". Det vill säga mer produktiv, uppfinningsrik och rationell.

Kraften i "jag vet inte" och experternas sjukdom

De flesta tycker att det är skamligt att visa sin okunnighet och framstå som okunnig. Enligt deras åsikt är det bättre att försöka se ut som en expert på något som du inte förstår alls. I den här situationen elektroniska sätt kommunikation är bara praktiskt. Å andra sidan innebär oviljan att erkänna sin okunnighet och inkompetens att det mänskliga sinnet är stängt för lärande och verklig kunskap.

Nyligen genomförda studier (t.ex. av Philip Tetlock) har visat att experter förutsäger framtiden endast något mer exakt än "att godtyckligt välja en pilkastande schimpans." Noggrannheten i deras prognoser är bara cirka 47,4%. Detta motsvarar att förutsäga slumpmässigt, med den enda skillnaden att det inte kommer att kosta dig något, medan prognosmakare kommer att ta ut mycket pengar för sina tjänster.

Intressant nog karakteriserar forskaren Philip Tetlock de värsta prediktorerna som övermodiga – även om deras prognos inte går i uppfyllelse.

Ändå fortsätter folk att lyssna på prognoser eller ge efter för frestelsen att förutsäga. Varför? Detta beror på det faktum att (med tanke på de extremt invecklade orsakssambanden i vår värld) få människor minns misslyckade förutsägelser. Men om förutsägelsen går i uppfyllelse, kan personen som gjorde den få en profets berömmelse eller få en stor belöning.

Hur erkänner man okunskap?

Författarna uppmanar till att inte vara blyga för att erkänna sin okunnighet. För att inte försätta dig själv i en dum position, säg något som är obehagligt för dig och avsluta med frasen: "... men jag kanske kan ta reda på det." Troligtvis kommer människor att reagera positivt på sådan uppriktighet, särskilt om du återvänder till dem med nödvändig information.

Gå till roten!

Orsakssamband är komplexa, förvirrande och inte uppenbara. Men de flesta människor fortsätter att tänka och förklara orsakerna till vissa fenomen enligt mönster som bildas för dem.

Att se verkliga skäl evenemang måste du gå bortom de rådande idéerna.

1. Vad är orsaken till fattigdom och hunger? Å ena sidan är det bristen på pengar och mat. Å andra sidan matförsörjning och materiell hjälp svältande länder förändrar ingenting. Problemet ligger i en ogenomförbar ekonomi, när makthavarna först och främst tänker på att tillfredsställa sina egna behov.
2. Varför finns det så många krig i Afrika? Naturligtvis finns det många anledningar, men den främsta är i den koloniala uppdelningen av Afrika av européer på 1800-talet. Européer delade upp territorier helt enkelt genom att titta på en karta (så gränserna mellan afrikanska länderär ofta helt raka linjer). Som ett resultat kan vänliga afrikanska stammar hamna på motsatta sidor av gränsen, och krigförande stammar kan vara i samma land.
3. Varför är hjärtsjukdom vanligare bland svarta i USA? Det visade sig att slavägare valde ut slavar för salthalten i deras svett. Eftersom salt behåller fukt, var det mer sannolikt att en slav med saltare svett överlevde under utmattningen sjöresor till den nya världen och inte dö av uttorkning. Saltkänslighet är ärftlig, och studier visar att afroamerikaner löper 50 % större risk att ha högt blodtryck än vita (och svarta i andra länder), och som ett resultat av detta ökar risken för hjärtproblem.
4. Fram till 1980-talet trodde man att magsår orsakades av stress och kryddig mat. Barry Marshall bevisade att orsaken till ett sår (som sedan kan leda till cancertumör) är bakterien Helicobacter pylori. För att övervinna motståndet från det medicinska samfundet, som inte tog Marshalls hypotes på allvar, utförde han en hjältedåd - han drack en vätska som innehöll bakterier, varefter han utvecklade symtom på gastrit.

Tänk som ett barn

Freakout involverar ofta förmågan att tänka som ett barn. Författarna noterar att detta är en av bättre sätt söka efter icke-standardiserade lösningar och generering av idéer. Barn är nyfikna och ställer frågor som vuxna är rädda för att ställa. Inga fördomar - stor fördel för den som vill gå till botten med saker och ting.

Eftersom stora problem oftast består av många små uppgifter är det ganska rimligt att börja med att rikta uppmärksamheten mot en av dem. Fördelen här är också det faktum att en liten uppgift är lättare att omsätta till verklighet.

Den huvudsakliga livsprincipen för ett missfoster

Om du vill tänka som ett missfoster, råder författarna dig att alltid använda riktiga incitament som verkar på människor.

Det finns många incitament - monetära, sociala, moraliska. Förmågan att känna igen och tillämpa dem är en hel vetenskap, eftersom olika stimuli verkar i vissa fall och med vissa människor.

Det är inte lätt att avgöra vilket incitament som kommer att påverka en viss person. Folk erkänner vanligtvis inte vad de kan vara beroende av, och författarna rekommenderar inte att ta någons ord i denna fråga.

Det finns en annan effekt, den så kallade kobraeffekten. Det är kopplat till det faktum att manifestationer av generositet ofta orsakar en motreaktion. Den fick sitt namn efter den situation som de engelska kolonisterna befann sig i i Indien. När kolonisterna beslutade att minska ormpopulationen i Delhi, tillkännagav kolonisterna en monetär belöning för varje dödad kobra. Resultatet blev det motsatta - indianerna började föda upp och odla kobror och fick pengar för dem, och när utmärkelserna avbröts släpptes alla kobror ut i naturen.

Undvik dessutom incitament som ser ut som tunt förtäckta försök till manipulation. Folk mår bra av dem.

Användningen av incitament är användbar på ett annat sätt också. Ofta reagerar den som fuskar eller ljuger på dem på ett speciellt sätt. Utifrån detta härleder författarna en princip som de kallar "lär din trädgård att rensa sig själv". Poängen är att du måste förutse situationen där en person med onda avsikter kommer att avslöja sig själv.

Som exempel ger författarna känd historia om kung Salomo. En gång kom två kvinnor med ett barn till hans domstol, som var och en hävdade att barnet var hennes. Salomo meddelade för dem att han hade bestämt sig för att klippa barnet och ge varje mor en halv. Detta hjälpte till att lista ut den riktiga mamman, som sa förskräckt att det skulle vara bättre för hennes barn att skaffa ett till, men hon skulle leva. Bedragaren gick med på att döda barnet.

Hur övertygar man människor som inte vill bli övertygade?

Det är oerhört dumt att framhålla ditt förslag som idealiskt - det larmar alltid människor, helt enkelt för att detta inte händer. Så att personen inte känner en fångst, berätta för dig själv om de svaga punkterna i ditt förslag.

Men att övertyga någon är en svår uppgift på grund av psykologiska effekter. Om en persons övertygelse (vilket ofta händer) är baserad på stereotyper och flocktänkande, är det ett slöseri med tid att övertyga honom med logik och sunt förnuft. Det är bättre att inte arbeta på bevisens logik, utan på deras effektivitet.

Ett annat knep är att erkänna styrkor motståndarens argument, vilket kommer att bidra till att ge betydelse åt deras egna argument.

Dessutom ska du inte i något fall gå över gränsen, hänga etiketter och glida ner till förolämpningar. Detta kommer omedelbart att beröva dig alla positioner. Bästa strateginövertalning - berätta historier. Berättelser fångar uppmärksamhet och hjälper dig att flytta till en annan nivå av förståelse, vilket hjälper dig att bättre förstå dina argument och idéer.

Retreatförmåner

Det är viktigt att inte hamna i en vanlig mental fälla – om vi redan har investerat tid och pengar i något, så fortsätter vi att investera pengar och tid i dessa projekt, även när de inte ger något nyttigt. Detta kallas sunk cost fallacy. Så, genom att dra sig tillbaka i tid från det olönsamma projektet för utvecklingen av Concorde, kunde regeringarna i Frankrike och Storbritannien rädda sina budgetar från miljarder dollar i utgifter.

Vi är rädda för att sluta eftersom det kommer att vara ett erkännande av vårt misstag. Som ett resultat av detta tvingas vi fortsätta en hopplös verksamhet. Men, som nämnts tidigare, att tänka som ett missfoster innebär att man inte är rädd för att erkänna sina egna misstag.

Ett effektivt sätt att undvika misstag med fasta kostnader är att påminna dig själv om dem. Leta alltid efter alternativa vägar och lösningar för en given situation.

Fråga dig själv: "Vad skulle jag göra nu, använda samma tid, pengar och resurser?".

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Bra jobbat till webbplatsen">

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

RYSKA FEDERATIONENS KULTURMINISTERIE

FEDERAL STATE BUDGET UTBILDNINGSINSTITUTION FÖR HÖGRE UTBILDNING

"SINT PETERSBURG STATE INSTITUTE OF CULTURE"

Institutionen för företagsledning och ekonomi

UPPSATS

inom disciplinen "Ledningsbeslut"

på ämnet "Standard och icke-standardiserade förvaltningsbeslut"

Görs av en elev

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. bårhus

Handledare

cand. ekonomi Vetenskaper, docent

E.V. Gaponova

St Petersburg - 2015

Introduktion

Resultatet av chefens arbete är ett chefsbeslut. Hela verksamheten i organisationen beror på vad detta beslut kommer att bli, det beror också på om målet kommer att uppnås eller inte. Därför innebär antagandet av ett beslut av en chef alltid vissa svårigheter. Det beror både på det ansvar som chefen tar på sig och på den osäkerhet som finns vid val av ett av alternativen. Beslutsfattande är inte enbart chefers privilegium. När allt kommer omkring fattar vi alla beslut bokstavligen varje dag. Det är sant att inte alla våra beslut är lika ödesdigra som de som företagsledare måste fatta. Men ändå har våra beslut en betydande inverkan på våra liv. Nästan var och en av oss tänkte ibland: det var därför jag gjorde det här i det ögonblicket och inte annars, för på grund av detta har jag nu nya problem? Det visar sig att vi i vissa ögonblick blir av med vissa problem, men i framtiden står vi inför nya.

Men å andra sidan är det omöjligt att inte bestämma något alls och låta allt ta sin gång. I det här fallet förlorar en person förståelsen för situationen och kan inte längre kontrollera vad som händer. Tar olika lösningar varje dag börjar vi agera så mekaniskt att vi inte längre märker de processer som föregår själva beslutet. PÅ Vardagsliv, mellan vår medvetenhet om ett problem och dess lösning, bråkdelar av ett andra pass, och vi kan ofta inte säga varför vi gjorde det på det här sättet och inte på annat sätt. Detta förklaras av det faktum att om ett problem uppstår väldigt ofta och varje gång det löses på samma sätt, så blir algoritmen för att lösa det redan ett program som vår hjärna kör automatiskt. Men de flesta problem som uppstår i en chefs arbete upprepas inte så ofta, och därför är deras lösning också ett slags valproblem som inte alltid är lätt att göra.

Beslutsprocessen är en av de viktigaste förvaltningsprocesser. Framgången för allt som chefen gör beror till stor del på att säkerställa dess effektivitet.

När man fattar många förvaltningsbeslut kan man stöta på oförutsägbarhet, resultatets sannolikhetskaraktär, som påverkas av många olika faktorer: både interna och externa. Resultatens oförutsägbarhet är ju högre, desto lägre är chefens professionalism (otillräckliga kunskaper inom området organisationsledning, personalledning, otillräckliga färdigheter i att använda metoder för sociopsykologisk påverkan, teknik för att utveckla och fatta ledningsbeslut) .

Endast en ledare som äger teknologin för att utveckla, anta och implementera ett ledningsbeslut kan effektivt hantera en organisation i en komplex, ständigt föränderlig ekonomisk miljö.

1. Ledningsbeslut, väsen och uppgifter

Ett chefsbeslut framställs som en social handling som syftar till att lösa en problemsituation.

Varje förvaltningsbeslut går igenom tre steg:

1. Förstå problemet

2. Att upprätta en lösningsplan

3. Genomförande av beslutet

I ledningen kopplar beslutet ihop alla aspekter av chefens verksamhet: från formuleringen av målet, beskrivningen av situationen, karaktäriseringen av problemet, till utvecklingen av sätt att övervinna problemet och uppnå målet. Ett ledningsbeslut, inklusive en bedömning av situationen, identifiering av alternativ, val av de bästa av dem, formulering av uppgiften samt organisatoriskt och praktiskt arbete med dess genomförande, avgör i slutändan effektiviteten av hela ledningssystemet och processerna.

Ledningsbeslut är resultatet av analys, prognoser, optimering, affärscase och välja ett alternativ från en mängd olika alternativ för att uppnå ett särskilt mål för ledningssystemet.

Impulsen från ledningsbeslutet är behovet av att eliminera, minska relevansen eller lösa problemet, det vill säga approximationen i framtiden av de faktiska parametrarna för objektet (fenomenet) till de önskade, prediktiva.

2. Klassificering av förvaltningsbeslut

Lösningär valet av ett alternativ. Samtidigt är beslutet en produkt av ledningsarbete, som i slutändan ökar eller minskar effektiviteten i företaget.

Vanligtvis när man fattar ett beslut finns det tre punkter i varierande grad: intuition, omdöme och rationalitet.

När man fattar ett rent intuitivt beslut baseras människor på sin egen känsla av att deras val är korrekt. Här finns ett "sjätte sinne", en sorts insikt, som i regel besöks av representanter för maktens högsta nivå. Mellanchefer litar mer på informationen de får och hjälp av datorer. Trots det faktum att intuitionen skärps tillsammans med förvärvet av erfarenhet, vars fortsättning bara är en hög position, blir en chef som bara fokuserar på det en gisslan av slumpen, och ur en statistisk synvinkel, hans chanser för rätt val inte särskilt hög.

Bedömningsbaserade beslut liknar på många sätt intuitiva, förmodligen för att deras logik vid första anblicken är dåligt synlig. Men ändå är de baserade på kunskap och meningsfulla, i motsats till det tidigare fallet, erfarenheter från det förflutna. Genom att använda dem och förlita sig på sunt förnuft, med korrigeringen för idag, väljs det alternativ som gav störst framgång i en liknande situation tidigare. Men sunt förnuft är sällsynt hos människor, så den här vägen beslutsfattandet är inte heller särskilt tillförlitligt, även om det fängslar med sin snabbhet och billighet.

En annan svaghet är att domen inte kan relateras till en situation som inte har skett tidigare, och därför finns det helt enkelt ingen erfarenhet av att lösa den. Dessutom söker ledaren med detta tillvägagångssätt att främst agera inom de områden som är bekanta för honom, vilket gör att han riskerar att missa ett bra resultat på ett annat område, medvetet eller omedvetet vägrar att invadera det.

3. Typer av förvaltningsbeslut

Eftersom beslut fattas av människor, bär deras karaktär till stor del avtrycket av personligheten hos chefen som är involverad i deras födelse. I detta avseende är det vanligt att särskilja balanserade, impulsiva, inerta, riskfyllda och försiktiga beslut.

Balanserade beslut accepteras av chefer som är uppmärksamma och kritiska till sina handlingar, lägger fram hypoteser och testar dem. Vanligtvis, innan de börjar fatta ett beslut, har de formulerat den ursprungliga idén.

impulsiva beslut, vars författarna enkelt genererar en mängd olika idéer i obegränsade mängder, men som inte kan verifiera, förtydliga och utvärdera dem ordentligt. Besluten visar sig därför vara otillräckligt underbyggda och tillförlitliga; ledningsbeslut standardbeslut

Inerta lösningarär resultatet av en noggrann sökning. I dem råder tvärtom kontroll och klargörande åtgärder över idégenereringen, så det är svårt att upptäcka originalitet, briljans och innovation i sådana beslut.

riskfyllda beslut skiljer sig från impulsiva genom att deras författare inte behöver en grundlig underbyggande av sina hypoteser och, om de är säkra på sig själva, kanske de inte är rädda för några faror.

Försiktiga beslut kännetecknas av noggrannheten i chefens bedömning av alla alternativ, ett superkritiskt förhållningssätt till affärer. De är ännu mindre än inerta, de kännetecknas av nyhet och originalitet.

För strategisk och taktisk hantering av alla delsystem i ledningssystemet, rationella beslut metoder baserade ekonomisk analys, underbyggande och optimering.

Beroende på vilka uppgifter som ska lösas skiljer de sig åt informativa, organisatoriska och.

Informationshanteringslösningar uppmanas att upprätta nödvändig struktur förvaltning. De svarar på frågan: "Vad kan användas här?"

Kallas för att upprätta den nödvändiga styrningsstrukturen. De svarar på frågan: "Vad behöver göras?"

Verksamhetsledningsbeslut representera handlingsbeslut och svara på frågan: "Hur ska man agera?"

Beroende på graden av täckning av problem delas ledningsbeslut in i offentliga och privata.

Allmänna ledningsbeslut relatera till hela ledningssystemet, till alla aspekter av dess verksamhet.

Privata förvaltningslösningar hänför sig som regel till ett problem av särskild vikt, eller till en av aspekterna av verksamheten på produktionsplatsen.

Beroende på dina mål kan du lyfta fram strategiska, taktiska och operativa ledningsbeslut.

Strategiska (framåtblickande) beslut fastställa riktningar och sätt att utveckla ledningssystemet på lång sikt.

Taktiska (medellång sikt) beslut utformad för att säkerställa uppnåendet av privata mål, lösningen av privata problem.

Verksamhetsledningsbeslut tillhandahålla omedelbart ingripande i driften av det kontrollerade systemet. Dessa beslut tas fram på basis av aktuell, operativ information om hur det hanterade systemet fungerar och dess delar. Sådana beslut orsakas av avvikelser från det kontrollerade systemets funktion från den planerade aktivitetsprocessen, från lösningen av tidigare uppsatta mål. Sådana beslut kallas reglerande eller korrigerande.

När det gäller skala kan ledningsbeslut vara global påverkar hela organisationen, och lokalt avser endast en division eller en specifik aspekt av produktionsverksamheten.

Enligt tidsramen finns det retrospektiva beslut, vars konsekvenser kommer att märkas länge sedan, och aktuell, fokuserad på nuets behov.

Beroende på hur länge genomförandeperioden är, finns det långsiktigt(över fem år) på medellång sikt(ett till fem år) och kortsiktigt(upp till ett år) beslut. Ju längre tid ett beslut fattas, desto mer osäkert blir resultatet och själva beslutet kommer att vara riskabelt och vice versa.

Efter graden av tvång delas ledningsbeslut in i direktiv, rekommendation och orientering. I praktiken beror en sådan uppdelning på många faktorer: nivån på beslutsfattandet, tidpunkten för dess giltighet och betydelsen för ett visst företag.

Till exempel, politiska beslut oftast antas av de högsta myndigheterna under stabila förhållanden om de viktigaste problemen i företaget och är avsedda för obligatorisk utförande.

Rekommenderade lösningar bereds vanligtvis av rådgivande organ - olika slags kommittéer och kommissioner. Verkställandet av sådana beslut är önskvärt, men inte obligatoriskt, eftersom de som berörs av dessa beslut inte formellt är underordnade dem som fattar dem.

Orientering prediktiva beslut anses skissera de önskvärda utsikterna för utvecklingen av ett visst företag.

Funktionellt kan man överväga organisera, samordna, reglera och kontrollera beslut.

Organisationsledningsbeslut t.ex. fördela officiella uppgifter mellan enskilda artister.

Exempel samordna beslut- ordningen för fördelning av det aktuella verket bland artisterna.

Regulatoriska förvaltningsbeslut oftast föreskriva ett sätt att utföra vissa handlingar i vissa situationer. De tar sig uttryck i olika slags regler, rutiner, scheman, normer, standarder.

Kontrolllösningar tjäna till att utvärdera resultaten av vissa åtgärder.

Beroende på graden av fullständighet och tillförlitlighet av information finns det deterministiska och probabilistiska lösningar.

Deterministiska förvaltningsbeslut accepteras i närvaro av fullständig och tillförlitlig information. Sådana beslut är vanligtvis lätta att formalisera och kan fattas med hjälp av ekonomiska och matematiska metoder och datorer.

Probabilistiska beslut måste fattas under förhållanden av otillräcklig och ofullständig information. För att motivera sådana beslut används ofta metoder för expertbedömningar, spelteori, juryutlåtande, brainstorming etc.

Beroende på ledningsnivåer särskiljs ledningsbeslut territoriell, sektoriell, enskilda företag, företag, organ, divisioner, avdelningar.

Enligt verksamhetsområde är ledningsbeslut indelade i sociala, ekonomiska, organisatoriska, tekniska, tekniska, miljömässiga, juridiska, etc.

Enligt organisationen av utvecklingen kan ledningsbeslut delas in i individuell, kollegial, kollegial.

Ensam ledningsbeslut accepteras av chefen utan överenskommelse med specialister, utan diskussion i teamet. Sådana beslut inkluderar operativa beslut som ger ett snabbt ingripande i det hanterade systemets aktiviteter.

Kollegiala ledningsbeslut accepterad av svåra frågor kräver en djupgående diskussion. Chefer är involverade i utvecklingen av sådana lösningar. olika nivåer och experter inom det relevanta området.

Kollektiva förvaltningsbeslut accepteras vid möten i kollektiv av alla deltagare.

Enligt förfarandet för att förbereda och acceptera kan man peka ut standardiserade och icke-standardiserade förvaltningsbeslut.

4. Standard och icke-standardiserade hanteringslösningar

Standarden (de kallas även program eller standard) inkluderar ledningsbeslut, vars kärna är tydligt definierad, antagandeförfarandet är väl utvecklat och implementeringen kännetecknas av en viss frekvens. En standardlösning är en som förutsätter ett entydigt val av en variant. Standardbeslut fattas som regel i välkända (standard), återkommande situationer. När chefen fattar ett sådant beslut förstår chefen att det kanske inte är det bästa, men på grund av olika omständigheter (begränsad tid, vilja att följa traditioner, ovilja att söka efter den optimala lösningen etc.) väljer han den välkända, bevisat med bättre sida i det förflutna, ett tillvägagångssätt.

Exempel på en standardlösning skulle vara: tillrättavisning av en anställd som begått en allvarlig kränkning arbetsdisciplin; hålla ett möte med avdelningschefer för att samordna deras agerande på inledande skede genomförande av någon plan; att få ett banklån för att tillhandahålla ekonomiska resurser till ett nytt projekt m.m.

Sådana lösningar förenklar hanteringsprocessen avsevärt. Därför är det nödvändigt att sträva efter maximal standardisering av strukturen för tekniker och förfaranden för att fatta och genomföra ledningsbeslut.

Icke-standardiserad (problematisk, atypisk) kreativ problemlösning som kräver ny information, sökning efter andra kombinationer av beslutsfattande, utveckling och utvärdering av tidigare okända alternativ m.m.

Sådana chefsbeslut kan inte formuleras och planeras i förväg. De dyker upp i förvaltningsprocessen när problem uppstår som inte tillhandahålls av standarduppgifter och lösningar och bestäms av kontrollobjektets tillstånd, påverkan av yttre och inre förhållanden.

Ett exempel på ett icke-standardiserat ledningsbeslut.

Antarktis. Vetenskaplig by. Folk arbetade i flera månader och räknade dagarna tills fartyget kom till dem. Men av någon anledning är fartygets ankomst försenad i en månad eller två. Spänningen i laget är sådan att det slår gnistor vid en kollision. Titta, någon kommer att döda någon! Och så bestämmer sig chefen för stationen för att ta elden på sig: han börjar hitta fel på alla, hånar arbetarna, kommer med de dummaste förbuden. Snart förenas hela laget i kampen mot myndigheterna. Sedan erkände de att de funderade på att göra uppror och isolera honom från laget. Men han uppnådde sitt mål: folk väntade på skeppet, ingen blev galen och skadade inte sina kamrater.

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Konceptet med ett ledningsbeslut och omfattningen av dess tillämpning - funktionerna i deras uppgifter, utveckling och antagande. Typologi av problem och uppgifter förvaltningsverksamhet. Ansvar för utvecklade ledningsbeslut och professionalism hos tjänstemän.

abstrakt, tillagt 2008-01-07


Metodik för utveckling av ledningsbeslut. Beslutsproblem med flera kriterier. Funktioner i valet av flera kriterier för ett förvaltningsbeslut i "Avdelningen för redovisning och privatisering av bostadslokaler vid administrationen av staden Novokuznetsk".

terminsuppsats, tillagd 2014-10-05


Ledningsbeslut som ett val av ett alternativ i processen att implementera de viktigaste ledningsfunktionerna, egenskaperna och skillnaderna i ett ledningsbeslut från andra typer av beslut. Faktorer som påverkar kvaliteten på förvaltningsbeslut, kärnan i osäkerhet.

föreläsningskurs, tillagd 2009-05-05


Fastställande av en variant av att övervinna en problemsituation. Formell grund för att fatta effektiva beslut. Jämförelse av förvaltningsbeslutsalternativ. Val av alternativ. Jämförelse av förvaltningsbeslutsalternativ med hjälp av informationssystem.

abstrakt, tillagt 2008-11-15


Beslutsfattande som ledningens viktigaste funktion. Typer av förvaltningsbeslut och metoder för deras antagande. Funktioner och uppgifter för teorin om beslutsfattande. Använder "wastebasket"-modellen av James March i processen att utveckla och fatta ledningsbeslut.

abstrakt, tillagt 2013-05-21


Problem med att välja ett rationellt förvaltningsbeslut i unika situationer. Analys av beslutsfattande och genomförandemekanism, dess metoder och modeller. Beslutsträd för beteendestrategins valproblem. Faktorer som påverkar beslutsfattande.

terminsuppsats, tillagd 2016-05-07


Huvudkraven för modern teknologi förvaltning. Det "sjätte sinnets" roll i näringslivet. Kan du lita på intuition. Principen att välja ett beslut som ska fattas från en viss uppsättning beslut. Formulera problem, utveckla och välja lösningar.

presentation, tillagd 2014-12-16


Beslutsprocess, struktur. Ledningsbeslut, deras typer. Ledningsmodell för beslutsfattande. Metoder för att fatta ledningsbeslut. Studie av de viktigaste egenskaperna som påverkar processen att fatta ledningsbeslut.

avhandling, tillagd 2008-10-03


Kärnan i begreppet "ledningsbeslut", deras klassificering enligt olika kriterier och funktioner, funktioner och praktisk användning. Stadier i utvecklings- och beslutsprocessen. Set formation alternativa lösningar. Utvärdering och val av alternativ.

terminsuppsats, tillagd 2009-01-24


Egenskaper för begreppet val av ledningsbeslut. Analys av förutsättningarna för en kvalitativ lösning. Studie av huvudkraven för lösningar. Studie av särdragen av inflytandet av valet av beslut på den ledande interaktionen mellan deltagarna i organisationen.

Varje livsuppgift har flera alternativ för utveckling. Hur kommer man bort från mallar och hittar en icke-standardlösning på problemet? I Lateral Thinking förklarar den maltesiske läkaren Edward De Bono hur man kan vara kreativ för att lösa sina problem. Bokens huvudsakliga utgångspunkt är att mänskligt tänkande är starkt betingat av förutsägbara linjära mönster som leder till en begränsad uppsättning slutsatser. För att ta itu med alla aspekter av problemet föreslår De Bono att man använder metoden "sex färgade hattar". Hattar symboliserar olika sätt att tillämpas i följd. Faktum är att vi bär sådana "hattar" hela tiden och ändrar dem beroende på situationen: de representerar vår mentalitet.

Så, hur man löser problem.

Den första metoden är Edward De Bonos metod.

Ställ dig själv 6 frågor och skriv ner alla tankar som du tänker på.

1. Vilka fakta har du? (vit hatt).

Svaret på denna fråga bör inte innehålla några egna åsikter och gissningar: endast fakta och tillförlitlig information. "Filtrera" data för att se den tydligaste bilden (som möjligt). Fundera på vilken information du saknar.

2. Vad säger din intuition? (röd hatt).

3. Vilka är farorna och nackdelarna? (svart hatt).

Det är nödvändigt att noggrant överväga alla aspekter av en eventuell negativ utveckling av händelser och välja en skyddsmetod.

4. Vilka potentiella fördelar kan den här produkten ge? (gul hatt).

Som bekant, även i dålig situation det finns något användbart. Tänk positiva tankar samtidigt som du skär bort negativa tankar.

5. Hur kan jag lösa problemet? (grön hatt).

Detta är en hjärnattack där du måste skriva ner absolut alla sätt, utan att tänka på om de är bra eller dåliga.

6. Har du svarat fullständigt på de fem föregående frågorna? (blå hatt).

Granska dina svar och kontrollera hur mycket och i detalj du har täckt varje punkt.

Effektiviteten av övningen beror på att du inte tänker på allt på en gång, utan riktar dina tankar i en viss riktning. Detta gör att du kan se problemet från alla håll.

Andra metoden

Det representerar också svar på frågor, men det finns bara fyra av dem, och de skiljer sig något:

1. Vad kommer det att ge mig?

Formuleringen kan vara annorlunda ("Hur kommer detta att påverka mitt liv?" Eller "Vad får jag?"), Men innebörden är densamma - det inre sanna motivet.

2. Kommer det att fungera?

Hur mycket ansträngning krävs för att få resultat? Och kommer kostnaderna att vara motiverade?

Acceptans måste verkligen överväga vilka resurser som finns tillgängliga och hur man skapar förutsättningarna under vilka "det verkligen fungerar".

3. Är det logiskt?

Klipp av komponenten och "slå på" logiken. Försök att utvärdera ditt beslut inte i termer av "bra eller dåligt", utan i termer av "är det vettigt". Passionslös, noggrann forskning kommer att ge sann kunskap.

4. Hur kommer detta att påverka andra?

Frågan ställs av de som inte vill förlora med världen utanför. Om känslomässig interaktion är viktig för dig, och du kan må bra bara när dina nära och kära, kommer beslutet till stor del att avgöras från positionen för harmoni.

Det är här viktigt att ”inte gå för långt”, eftersom det kan uttryckas i överdriven kontroll (”Jag vet bättre hur man får alla att må bra”). För att uppnå sann harmoni är ibland nödvändigt. Dessutom är du också en del av helheten, och att ignorera dina egna behov kommer inte på något sätt att bidra till att skapa fullständig harmoni. Var uppmärksam på dig själv och andra, så hittar du rätt lösning.

Du har säkert märkt att andras problem verkar lättare än dina egna. Det beror på att vi ofta har en förvrängd bild av vad som hände oss. Andra människor försöker komma på en rationell väg ut ur situationen, och vi vill skydda oss från konsekvenserna av problemet och inte fördjupa oss i dess väsen. Relaterat till detta är en annan metod för att hitta en lösning, som kanske är den enklaste.

Tredje metoden

På 90-talet i USA var armband med inskriptionen "Vad skulle Jesus göra?" mycket populära bland troende tonåringar. Med samma framgång kan du föreställa dig vad vilken person som helst som är auktoritativ för dig (far, favorithjälte, offentlig person) skulle göra. Detta gör att du kan gå bortom din egen känslomässiga syn på problemet och komma på en mer förnuftig lösning.

När en person är mätt kan han inte alltid resonera nyktert. Dessutom kan han ta emot alla främmande råd med fientlighet och glömma att det är mycket lättare för människor som ser hans situation "från andra sidan" att urskilja vägen att simma.

Försök att lyssna på vad dina vänner säger, eller tänk på vad din favoritkaraktär skulle göra om du var i din position. Lycka till!