Extern analys

1) Analys av köpare. (segment, motivationer, ouppfyllda behov)

2) Analys av konkurrenter (identifiering, strategiska grupper, mål, strategier, funktion, företagskultur)

3) Marknadsanalys (marknadsstorlek, förväntad tillväxt, inträdesbarriärer, distributionssystem, trender, framgångsfaktorer)

4) Analys av miljön (teknologisk komponent, lagar, ekonomisk komponent, sociokulturell komponent)

Möjligheter, hot och strategiska frågor

1) Resultatanalys (lönsamhet, försäljningsvolym, aktiekapitalstruktur, kostnadsanalys, produktkvalitet, etc.)

2) Bestämningsfaktorer för strategiska val (tidigare och nuvarande strategier, strategiska utmaningar, begränsningar, styrkor och svagheter)

Strategiska styrkor, svagheter, utmaningar, begränsningar, frågor

Definition och val av strategi

Genomgång av alternativa uppdrag, identifiering av strategiska alternativ, produkt-marknad-investeringsstrategi, funktionsområdesstrategi, erfarenhet, synergi, strategival, implementeringsplan och strategigenomgång.

Den framväxande verktygslådan för marknadsledning håller på att bli ett tvärvetenskapligt verksamhetsområde.

Marknadsföring är organiskt invävt i systemet för strategisk marknadsledning, och kompletterar det senare med innehåll. Marknadsföring uppfattas inte separat från strategisk ledning, och dess verktyg modifieras under påverkan av ett föränderligt strategiskt paradigm.

Marknadsföring tillhandahåller sina apparater, färdigheter, system för att analysera köpare, konkurrenter, marknaden och miljön och fyller på så sätt meningsfullt blocket av extern analys. Marknadsföring är involverad i analysen av funktion, deltar i bedömningen av konsumentnöjdhet, produktkvalitet, varumärke och dess värde, ny produkt, etc. Förutsatt att marknadsföringskonceptet bygger på det utvecklande förhållandet mellan produktion och konsument, önskan att harmonisera , balans deras proportioner i en enda varuström. Marknadsföring är närvarande i hela systemet konceptuellt. När man motiverar valet av en strategisk kedja: produkt-marknad-investering kan man inte klara sig utan balans . Det uppnås genom att utvärdera potentiella konsumenter på målmarknaden eller dess segment, genom att erbjuda ett specifikt sätt att möta dessa behov med en specifik uppsättning varor och tjänster.

Strategisk marknadsledning

Den ömsesidiga penetrationen och ömsesidiga berikningen av de två utvecklande teoretiska riktningarna återspeglas också i förfiningen av de strategiska stadierna. marknadsföringsplanering. Schema 2 visar hur en eller annan strategisk riktning avslöjas genom en uppsättning funktionella strategier, specificerade i en strategisk uppsättning marknadsföringsverktyg: produktstrategi (ny produkt), prissättningsstrategi, marknadsförings- och distributionsstrategi. Den konceptuella kärnan av marknadsföring (samordning av proportioner och produktion av konsumtion) är fokuserad på den andra strategin i steg 8. I det tredje steget föreslås specifika alternativ för att uppnå balans genom differentiering av den egna produkten i förhållande till konkurrerande organisationer.

Evolutionära förändringar i prioriteringarna för strategisk ledning, i olika skeden av planeringsstrategier, flyttar forskarens intresse från proceduren för att bygga en strategi till en mer detaljerad analys av innehållet "fyllning" i en konkurrenskraftig affärsstrategi. D. Aaker, som utvecklar idén om I. Ansoff, erbjuder 6 delar av en konkurrerande affärsstrategi:

1) valet av produktmarknad. Verksamhetens omfattning definieras varor, som företaget planerar att erbjuda och vars produktion det vägrar; de marknader den söker eller vägrar att betjäna; konkurrenter som det kommer att tävla med eller undvika konkurrens med; nivå av vertikal integration.

2) bestämning av investeringsnivån, där följande alternativ markeras:

Ø Tillväxtinvesteringar

Ø investeringar för att behålla befintliga positioner

Ø Att göra affärer med minimala investeringar

Ø ökning av tillgången genom likvidation eller försäljning av verksamhet

3) strategier för funktionella områden som är nödvändiga för konkurrens:

Ø produktstrategi

Ø kommunikationsstrategi

Ø prissättningsstrategi

Ø distributionsstruktur

Ø produktionsstrategi

Ø strategi informationsteknik

Ø segmenteringsstrategi

Ø global strategi

4) Strategiska tillgångar eller kompetenser som utgör grunden för att bygga hållbara konkurrensfördelar (SCA). Strategiska tillgångar förstås som ett varumärke, varumärke, kundbas, partnerskap. Med en företagsstrategi eller en organisation som verkar inom flera affärsområden dyker ytterligare komponenter upp:

5) fördelning av resurser mellan affärsenheter. Byggnader, utrustning, finansiella resurser som genereras inom organisationen är föremål för distribution.

6) skapa en synergieffekt: dra nytta av komplementaritet och ömsesidigt stöd från affärsenheter

De sex delarna av en konkurrenskraftig strategi kan sammanfattas som tre huvudkomponenter:

1) beslutet om investeringar på råvarumarknaden, som bestämmer verksamhetens omfattning, investeringarnas intensitet och fördelningen av resurser.

2) funktionsområdesstrategier

3) grunden för hållbara konkurrensfördelar, strategiska tillgångar: nyckelkompetenser, synergieffekter.

I moderna förhållanden hör en speciell roll i utformningen av en konkurrenskraftig strategi just till skapandet av förutsättningar för generering av strategiska tillgångar och kompetenser som grund för hållbar utveckling av konkurrensfördelar. Utveckling som expansion och diversifiering ersätts av en förståelse för utveckling som skapandet av förutsättningar för generering av strategiska tillgångar.

Innovativa organisationsformer

som ett verktyg för strategisk utveckling

Västeuropa mot slutet av 1900-talet. den dominerande formen av storföretagsorganisation var en multidivisionsstruktur. I mitten av 90-talet. XX av 75 av 100 franska företag, 70 av 100 tyska, 89 av 100 engelska största företag var organiserade enligt divisionsprincipen. Inom denna uppsättning börjar andra former av organisation av stora och medelstora företag dyka upp. Den ökande internationella konkurrensen i samband med globaliseringen tvingar företagen att samtidigt öka både globaliseringen och den lokala orienteringen.

Ändra struktur

I den nya konkurrensutsatta miljön är traditionella hierarkiska strukturer under press från två håll:

2) Dessa nivåer hindrar de informationsflöden som är nödvändiga för företagets flexibilitet och innovation.

Som ett resultat av detta tvingas företag att ta till omfattande minskningar av ledningsnivåer och övergå till platta strukturer för att eliminera hinder för att fungera.

Föränderliga processer

Den flexibilitet, kunskap och färdigheter som krävs i den nya ekonomin kräver intensiv interaktion på både vertikal och horisontell nivå. Olika organisatoriska enheter deltar i ett aktivt informationsutbyte. Huvudmåttet på denna information är de horisontella flöden som bidrar till aktiv användning synergi av interagerande och ömsesidigt anpassade företag ny organisation bygger på intensiv kommunikation som bidrar till att fördjupa innovationsprocessen i företagsorganisation, som stärka polycentricitet, flexibilitet och aktivt deltagande av avdelningar.

Ändra gränser

Stora affärsskalor sätts igång av hierarkier på flera nivåer, utvidgningen av verksamhetsomfånget bidrar till att "sträcka ut" horisontella relationer. De flesta företag tvingas under press från konkurrenter att fokusera på sina kärnkompetenser, att ompröva sina gränser och lyfta fram de verksamhetsområden som bildar och utvecklar företagets konkurrensfördelar. Det där. organisationer, som bygger sina gränser, begränsar omfattningen av sin verksamhet.

Baserat på observerade förändringar kan målet vara att utveckla konkurrenskraftspotential baserad på hållbara konkurrensfördelar som bäst möter kundens individuella behov. Flexibilitet, anpassningsförmåga, snabb respons på ändrade kundförfrågningar blir huvudkraven för att upprätthålla konkurrenskraften.

De immateriella tillgångarnas roll för att forma potentialen för konkurrenskraft växer. Dessa är kunskaper, färdigheter, rykte, varumärkeskompetens, kundrelationer, en atmosfär av förtroende och samarbete. Enligt Chimer skapar intellektuell aktivitet allt mervärde i den amerikanska tjänstesektorn. Som Reve noterar, "Nyckelkunskap är en tillgång med hög specificitet och kan endast hanteras internt." Den mänskliga resursen är den främsta potentialen, en tillgång för företaget. Investeringar i kontinuerlig professionell utveckling, skapande av förutsättningar och incitament för egenutbildning och självlärande betraktas som investeringar i utvecklingen av denna potential. Organisationens uppdrag kan syfta till ett mer fullständigt avslöjande av mänskliga resursers kreativa potential, hantering av professionell tillväxt, kontinuerligt lärande, ackumulering av ny kunskap och kvalifikationer. I organisationsplanen planeras dess övergång från vertikal integration och en hierarki av en horisontell form. Det finns flera finansieringskällor för projektet, och de bildas genom att konsolidera resursen av privat kapital, offentliga medel, statliga och kommunala organisationer.

Det finns en direkt inkludering av konsumenten i kedjan av skapande och distribution av värden. Som sådan kan vi särskilja nätverk av konsumenter runt en säljare. I det här fallet kommer varje ny köpare automatiskt att minska företagets genomsnittliga kostnader, eftersom det inte kommer att vara nödvändigt att bära kostnaderna för att locka köpare till marknadsundersökningar vid utveckling av nya produkter, innehav av överskott etc.

Strategisk bild av framtidens företag.

Federal Agency for Education

Allryska korrespondensinstitutet för finans och ekonomi

Institutionen för ledning

Examination inom disciplinen "Management"

Alternativ nummer 12

Artist: Sobolevskaya I.A.

Specialitet: finans och kredit

Grupp: nr 349

Rekordboknummer: 07FFD40148

Chef: Fomenko O.V.

Moskva 2009

Ledning som en typ av marknadsledning………………………….…3

Klassificering av allmänna ledningsfunktioner, deras innehåll………….9

2.1 Prognos och planering……………………………….9

2.2 Organisationens funktion……………………………………………………….11

2.3. Motivation och stimulans………………………………………..12

2.4 Kontroll……………………………………………………….…………………14

2.5 Samordning och reglering………………………………………….15

Uppgift………………………………………………………………………………………17

Test…………………………………………………………………………………………………………18

5. Lista över använd litteratur………………………..…………..19

1. Management som en typ av marknadsledning

Ledning är en oberoende typ av professionellt utförd verksamhet som syftar till att uppnå vissa avsedda mål under alla affärsaktiviteter för ett företag som verkar under marknadsförhållanden genom rationell användning av materiella och arbetskraftsresurser med hjälp av principerna, funktionerna och metoderna för den ekonomiska mekanismen av ledningen.

Med andra ord är management management i en marknadsekonomi, vilket betyder:

företagets orientering till marknadens efterfrågan och behov, till specifika konsumenters behov och organisationen av produktionen av de typer av produkter som efterfrågas och kan ge företaget den planerade vinsten;

ständig strävan efter att förbättra produktionseffektiviteten till lägre kostnad, för att uppnå optimala resultat;

ekonomiskt oberoende, vilket ger frihet att fatta beslut till dem som är ansvariga för företagets eller dess divisioners slutresultat;

konstant justering av mål och program beroende på marknadsläget;

det slutliga resultatet av företagets eller dess ekonomiskt oberoende underavdelningars verksamhet avslöjas på marknaden under utbytesprocessen;

behovet av att använda en modern informationsbas med datateknik för att utföra multivariata beräkningar för att kunna fatta rimliga och optimala beslut.

Ledningens kvalitet och effektivitet bestäms av kunskapsnivån i

givet område, möjlighet och förmåga att tillämpa denna kunskap i praktiken. Under villkoren för radikala ekonomiska reformer, som tillhandahåller utvecklingen av ekonomiska styrspakar, utvidgningen av utländska ekonomiska förbindelser, blir behovet av att studera allt det positiva som har ackumulerats av världsledningserfarenhet mer och mer tydligt. Idag börjar begrepp som management, chef, marknadsföring bli bekanta. Men det handlar inte om namnen. Detta är en ny filosofi och förvaltningspolicy för oss. Här finns andra system för värderingar och prioriteringar, proportioner och riktningar för ekonomisk utveckling, en annan

ledningsverktyg.

De vetenskapliga grunderna för förvaltning representerar en metodologisk

en bas av förvaltningspraxis som möjliggör en mer rationell

organisera ett kontrollsystem. Egentligen inkluderar ledning teorin om ledarskap och praktisk utbildning av effektiv ledning, vilket förstås som konsten att leda. Båda delarna behandlar management som ett komplext, holistiskt och konkret fenomen. Ledning som vetenskap kan ses från olika vinklar: politisk, ekonomisk, social, organisatorisk, etc. Ett sådant mångfacetterat förhållningssätt gör det möjligt att täcka hela uppsättningen av aspekter som speglar innehållet i förvaltningsprocessen. Objektivt sett är organisatoriska-tekniska, socioekonomiska och sociopsykologiska regelbundenheter nära sammanflätade i denna process. Därför måste en chefs kunskaper, färdigheter och förmågor vara av komplex karaktär.

Ledning som en uppsättning principer, metoder, medel och former

förvaltning av företag i väst har varit känt i vårt land under lång tid. dock

attityden till honom har förändrats de senaste åren. För 10-15 år sedan

som huvudmålen för ledningen övervägdes: att uppnå höga vinster och ständigt överträffa socialismens länder när det gäller arbetsproduktivitet i syfte att stärka imperialismens positioner; undergräver arbetarklassens och dess organisationers stridskapacitet; för en politisk, ideologisk och ekonomisk kamp mot de socialistiska staterna.

Samtidigt förnekades inte de positiva aspekterna av ledning inom området för omfattande introduktion av databehandlingsautomation, användning av datorteknik och matematiska metoder för att lösa problem med produktionsledning i vetenskaplig, teknisk och experimentell designutveckling. Förvaltning i samband med driften av marknadsmekanismen övervägdes inte alls, eftersom det ansågs oacceptabelt för socialismen. Denna uppfattning motsvarade i viss mån ramarna för det kommandoadministrativa ledningssystemet.

I själva verket, under ett stelbent centraliserat planeringssystem,

omöjligheten av en tydlig lösning av juridiska, ekonomiska, organisatoriska och andra frågor om egendomsförhållanden i avsaknad av en marknad, erfarenheten av förvaltningen i förhållandena för den verkliga driften av marknadsmekanismen var av rent teoretiskt intresse för oss.

Ledningens sociala natur, omöjligheten av exakt

beskrivningar av mänskligt beteende som en länk i kontrollsystemet (och ännu mer

kollektivt beteende), den enorma omfattningen av den initiala informationen, sannolikheten för dess förändring begränsade den praktiska användningen av en formaliserad eller normativ teori om beslutsfattande. Den mänskliga faktorn tvingas lyfta fram beteendeteorin om beslutsfattande inom ramen för beslutsteorin.

Beteendeteori inkluderar utveckling av ledarskap

begrepp, urval, redovisning och rangordning av faktorer som bidrar till eller hindrar organisationens utveckling, inklusive individers individuella egenskaper. Idag har de beskrivande modellernas roll ökat. Beskrivande modeller tar hänsyn till den samlade erfarenheten hos organisationer under olika driftsförhållanden. Samtidigt är beteendeteorin för beslutsfattande inte bara beskrivande. Den använder matematiska metoder för statistik, ekonometri, utvecklingsmodeller, information och datortjänster. Därför, i modern förvaltning, är dessa teorier inte motsatta, utan ömsesidigt kompletterade, med hänsyn till specifika förhållanden.

Behovet av att ta hänsyn till oförutsägbara förändringar i förhållandena för externa

miljö eller förändringar i själva den hanterade organisationen, ökar

osäkerheter i chefers beslutsfattande gör att vi strävar efter flexibilitet, anpassningsförmåga hos ledningssystemet. Beteendeteorin fokuserar på själva beslutsprocessen och delar upp den i sammanlänkade stadier, faser, procedurer som implementerar en logisk sekvens av åtgärder som tillhandahåller analys och lösning av nya problem och situationer. En av varianterna av situationsstyrning är "forward management", vilket innebär beskrivning av ett antal analytiska tekniker för att eliminera de osäkerheter som chefer står inför. Lämpliga tekniker används i avancerad kontroll för att övervinna varje form av osäkerhet. Dessa tekniker ger en viss beslutsprocess som kännetecknas av ett ordnat system av åtgärder. Ett sådant handlingssystem står i motsats till den typ av ledning som bara reagerar på situationer, men inte ser framåt.

Sökandet efter effektiv förvaltning är ledningens huvuduppgift.

Det är en effektiv förvaltning som säkerställer bevarandet av konkurrenskraften på marknaden, verksamhetens hållbarhet. Nästan alla moderna förvaltningsområden är utformade för att säkerställa företagets konkurrenskraft och, om möjligt, deras långsiktiga vinst. Och här spelar förnyelsefaktorn den viktigaste rollen, d.v.s. ledningens förmåga att snabbt reagera på förändringar, anpassa sin strategi, funktioner, nomenklatur till behoven i den yttre miljön. Hela detta komplex av förutsättningar för framgångsrik verksamhet är avsett att tillhandahållas av chefen, därför är idag rollen som den mänskliga faktorn, mellanmänskliga relationer, upprätthållande av solidaritet och aktivitet hos lagret av chefer, vetenskapsmän, ingenjörer och arbetare av stor betydelse . Strikt reglerat arbete, som inte skyddas av sociala och demokratiska rättigheter och incitament, visar sig vara ineffektivt.

Den moderna ledningens arsenal är ganska bred. Vi har redan pratat om ledningsfilosofin, funktionerna i systemet med mål och sätt att uppnå dem, den mänskliga faktorns roll. Utvecklingen av kontrollteori, ekonomiska och matematiska metoder gjorde det möjligt att komplettera eller ersätta många kvalitativa lösningar av problem med exakta kvantitativa uppskattningar eller lösningar. Och utvecklingen av datorteknik och kommunikation har gjort en verklig revolution när det gäller att förbättra förvaltningseffektiviteten. Många uppgifter som tidigare inte kunde lösas i verklig eller tillåten tidsskala på grund av den enorma dimensionaliteten hos datan och komplexiteten i beräkningarna har blivit en vardaglig verklighet. En av ledningens viktigaste angelägenheter har blivit uppgifterna

hantering av innovationer både inom den produktiva och tekniska sfären, och inom området för organisatoriska strukturer för ledning, beslutsfattande teknologi etc. Metoder för att hantera olika innovationer har utvecklats både i vårt land och utomlands.

Med tanke på delarna av modern ledning, kan man ganska

tydligt särskilja dess instrumentering. Den innehåller specifika metoder för att lösa ledningsproblem, modellera ledningsprocesser, inklusive den sociala sfären, information och tekniskt stöd för beslutsfattande, etc.

Om man tittar på ledningsverktygen ur mikroekonomins synvinkel, ledning av företag och föreningar, så måste man säga att dynamiken i att införa avancerade förvaltningsmetoder här kan vara mer aktiv, naturligtvis, inom ramen för den nuvarande och föränderliga ekonomiska mekanism. Först och främst handlar det om de organisatoriska strukturerna för ledning, funktioner och ledningsmetoder, automatiserade system kontroll (ACS). Omvärdering av målen och målen för automatiserade kontrollsystem, med hänsyn till vår egen och utländska erfarenhet, har deras tekniska och mjukvarumodernisering länge blivit relevant. När det gäller inriktningen av automatiserade kontrollsystem för att lösa ledningsproblem är det nödvändigt att ta hänsyn till de betydande skillnaderna mellan våra företag och sammanslutningar från utländska företag. Samtidigt som chef

våra företags apparat riktar sin uppmärksamhet huvudsakligen inåt företaget. Därför råder uppgifterna teknisk, ekonomisk och operativ schemaläggning, utsändning, logistik etc. Uppgiften att analysera ekonomisk aktivitet, funktions- och kostnadsanalys syftar till att minska produktionskostnaderna, dess kostnad, men de är svagt relaterade till konsumenternas krav.

Under övergångsperioden, på grund av förändringen i investeringspolitiken i vårt land, försämras situationen för stora företag.

företag och föreningar för tung industri. Minska

kapitalinvesteringar i tung industri, med hänsyn till interregionala band, kan leda till en kraftig minskning av orderingången och i villkoren för självfinansiering - till den svåra ekonomiska situationen för vissa stora företag och föreningar. Därför kräver erfarenheten från utländska företag inom området diversifiering, nedskärning av företag med tillhandahållande av större oberoende för filialer och dotterbolag noggranna studier. Orientering av högre chefer till strategisk planering, att studera upplevelsen av problem och konsortier kan sätta nya uppgifter för chefer, identifiera behovet av nya ledningsverktyg.

Under villkoren för den administrativa befälsekonomin avstod de ekonomiska vetenskapens och praktikens verktyg fritt från sådana begrepp som marknad, utbud och efterfrågan, ledning, marknadsföring, intresse, etc. Det kommandoadministrativa systemet krävde att företagen otvivelaktigt följer instruktionerna " från ovan". Företagen var skyldiga att spendera de intjänade medlen (vinsten) på produktion och social utveckling i strikt tilldelade kvantiteter, ta emot råvaror från fasta leverantörer och överföra färdiga produkter till förutbestämda konsumenter till stabila priser satta från centrum. Samma sak med lön, som var beroende av den "allsmäktige", och inte på företagets personal. Eftersom det slutliga resultatet var förutbestämt av planlagen, måste de förutberäknade lönerna betalas. Med formell självfinansiering och att jämföra enskilda företags lönsamhet med en viss högre lönsamhet, när man bedömer prestationer "med brutto", var det inte alls nödvändigt att producera och leverera produkter till någon som "exakt" behövdes, minska produktionskostnaderna, utveckla nya produkter kan du rapportera om de produkter som behövs " Får ungefär bidrag när kostnaden ökar. Konsumenten var kedjad till producenten av planen, och det finns helt enkelt ingenstans för honom att gå i ett sådant ekonomiskt system. Naturligtvis, under dessa förhållanden var frågorna om att studera efterfrågan, prissättning, reklam, sänkta produktionskostnader, säljfrämjande åtgärder, utöka produktsortimentet, det vill säga allt som utgör det nya konceptet "marknadsföringsledning" för oss, ett ekonomiskt nonsens. för företaget.

Ny ekonomiska förbindelser, de nya ekonomiska förhållanden som uppstår i processen av radikala ekonomiska omvandlingar kan inte förses med "gamla" ekonomiska instrument. Huvuduppgiften för ekonomisk omstrukturering kan definieras som företagens övergång till marknadsrelationer, det verkliga erkännandet av hela mångfalden av ägandeformer och förvaltningsformer. Marknadsekonomin kräver objektivt att företag snabbt anpassar sig till nya förhållanden, behärskar marknadens teori och praktik, och genom systematisk, strikt genomtänkt och byggd på noggrant övervägande av marknadsprocesser, ekonomiska åtgärder för att uppnå kontinuerlig tillväxt i produktionseffektivitet.

Bildandet av en marknadsekonomi kräver en förändring inte bara i formerna och metoderna för förvaltning, utan också i ett nytt sätt att tänka hos dess deltagare, det vill säga i slutändan av alla arbetande människor. Utan det som brukar kallas "nytt ekonomiskt tänkande" är det praktiskt taget omöjligt att faktiskt skapa nya ekonomiska relationer. Och det är just ledarna, främst för produktionsföreningar och företag, som särskilt behöver bildas ny typ tänkande som möter utmaningarna med en specifik förnyelse av ekonomin.

Ledning i en marknadsekonomi.

Under moderna förhållanden var ett av de prioriterade områdena för omstrukturering av förvaltningen av den ryska ekonomin, särskilt på nivån för företag, föreningar, organisationer och andra ekonomiska organisationer, utvecklingen av grundläggande teoretiska och metodologiska ståndpunkter om tillämpningen av förvaltning i vår praktik . Detta är inte en mekanisk process för att överföra erfarenheter från västerländska industriföretag, utan ett kreativt sökande efter nya lösningar. Istället för en deklaration om behovet av att använda råvarupengar i stor utsträckning, marknadsrelationer, pågår ett aktivt arbete för att hitta specifika och verkliga sätt, former och metoder för deras organiska kombination i ett enda integrerat ekonomiskt system. Det kommer att ta radikala och avgörande steg, ett visst mod i den praktiska tillämpningen av ledningen i ryska företag.

Förvaltning- detta är en oberoende typ av yrkesmässigt utförd verksamhet som syftar till att uppnå vissa avsedda mål inom loppet av all ekonomisk verksamhet för ett företag som verkar under marknadsförhållanden genom rationell användning av materiella och arbetskraftsresurser med hjälp av principerna, funktionerna och metoderna för den ekonomiska förvaltningsmekanism.

Med andra ord är management management i en marknadsekonomi, vilket betyder:

företagets orientering till marknadens efterfrågan och behov, till specifika konsumenters behov och organisationen av produktionen av de typer av produkter som efterfrågas och kan ge företaget den planerade vinsten;

· ständig strävan efter att förbättra produktionseffektiviteten till lägre kostnad, för att uppnå optimala resultat;

ekonomiskt oberoende, vilket ger frihet att fatta beslut till dem som är ansvariga för företagets eller dess divisioners slutresultat;

· ständig justering av mål och program beroende på marknadsläget;

Det slutliga resultatet av företagets eller dess ekonomiskt oberoende enheters verksamhet avslöjas på marknaden under utbytesprocessen;

· behovet av att använda en modern informationsbas med datateknik för att utföra multivariata beräkningar för att fatta rimliga och optimala beslut.

Ledningens kvalitet och effektivitet bestäms av kunskapsnivån inom detta område, förmågan och förmågan att tillämpa denna kunskap i praktiken. Under radikalens villkor ekonomiska reformer, som sörjer för utvecklingen av ekonomiska styrspakar, utvidgningen av utländska ekonomiska förbindelser, behovet av att studera allt det positiva som har ackumulerats av världsledningserfarenhet blir mer och mer tydligt. Idag börjar begrepp som management, chef, marknadsföring bli bekanta. Men det handlar inte om namnen. Detta är en ny filosofi och förvaltningspolicy för oss. Det finns olika system för värderingar och prioriteringar, proportioner och riktningar för ekonomisk utveckling, olika ledningsverktyg.

De vetenskapliga grunderna för förvaltning är den metodologiska grunden för förvaltningspraxis, vilket gör att du kan organisera ledningssystemet mer rationellt. Egentligen inkluderar ledning teorin om ledarskap och praktisk utbildning av effektiv ledning, vilket förstås som konsten att leda. Båda delarna behandlar management som ett komplext, holistiskt och konkret fenomen. Ledning som vetenskap kan ses från olika vinklar: politisk, ekonomisk, social, organisatorisk, etc. Ett sådant mångfacetterat förhållningssätt gör det möjligt att täcka hela uppsättningen av aspekter som speglar innehållet i förvaltningsprocessen. Objektivt sett är organisatoriska-tekniska, socioekonomiska och sociopsykologiska regelbundenheter nära sammanflätade i denna process. Därför måste en chefs kunskaper, färdigheter och förmågor vara av komplex karaktär.

Ledning som en uppsättning principer, metoder, medel och ledningsformer för företag i väst har varit känt i vårt land under lång tid. Men attityderna till det har förändrats de senaste åren. Redan för 10-15 år sedan ansågs följande som huvudmålen för ledningen: uppnå höga vinster och ständigt överträffa socialismens länder när det gäller arbetsproduktivitet i syfte att stärka imperialismens positioner; undergräver arbetarklassens och dess organisationers stridskapacitet; för en politisk, ideologisk och ekonomisk kamp mot de socialistiska staterna.

Samtidigt förnekades inte de positiva aspekterna av ledning inom området för omfattande introduktion av databehandlingsautomation, användning av datorteknik och matematiska metoder för att lösa problem med produktionsledning i vetenskaplig, teknisk och experimentell designutveckling. Förvaltning i samband med driften av marknadsmekanismen övervägdes inte alls, eftersom det ansågs oacceptabelt för socialismen. Denna uppfattning motsvarade i viss mån ramarna för det kommandoadministrativa ledningssystemet. Med ett strikt centraliserat planeringssystem, omöjligheten av en tydlig lösning av juridiska, ekonomiska, organisatoriska och andra frågor om fastighetsförhållanden i frånvaro av en marknad, var erfarenheten av förvaltning under villkoren för en verklig funktion av marknadsmekanismen. av rent teoretiskt intresse för oss.

Ledningens sociala karaktär, omöjligheten av en korrekt beskrivning av mänskligt beteende som en länk i ledningssystemet (och ännu mer kollektivt beteende), den enorma omfattningen av den initiala informationen, sannolikheten för dess förändring begränsade den praktiska användningen av en formaliserad eller normativ teori om beslutsfattande. Den mänskliga faktorn tvingas lyfta fram beteendeteorin om beslutsfattande inom ramen för beslutsteorin.

Beteendeteori innefattar utveckling av ledningskoncept, urval, redovisning och rangordning av faktorer som bidrar till eller hindrar utvecklingen av organisationen, inklusive individers individuella egenskaper. Idag har de beskrivande modellernas roll ökat. Beskrivande modeller tar hänsyn till den samlade erfarenheten hos organisationer under olika driftsförhållanden. Samtidigt är beteendeteorin för beslutsfattande inte bara beskrivande. Den använder matematiska metoder för statistik, ekonometri, utvecklingsmodeller, information och datortjänster. Därför, i modern förvaltning, är dessa teorier inte motsatta, utan ömsesidigt kompletterade, med hänsyn till specifika förhållanden.

Behovet av att ta hänsyn till oförutsägbara förändringar i miljöförhållanden eller förändringar i den styrda organisationen i sig, den ökade osäkerheten i beslutsfattande hos chefer gör att vi strävar efter flexibilitet och anpassningsförmåga hos ledningssystemet. Beteendeteorin fokuserar på själva beslutsprocessen och delar upp den i sammanlänkade stadier, faser, procedurer som implementerar en logisk sekvens av åtgärder som tillhandahåller analys och lösning av nya problem och situationer. En av varianterna av situationsstyrning är "forward management", vilket innebär beskrivning av ett antal analytiska tekniker för att eliminera de osäkerheter som chefer står inför. Lämpliga tekniker används i avancerad kontroll för att övervinna varje form av osäkerhet. Dessa tekniker ger en viss beslutsprocess som kännetecknas av ett ordnat system av åtgärder. Ett sådant handlingssystem står i motsats till den typ av ledning som bara reagerar på situationer, men inte ser framåt.

Sökandet efter effektiv förvaltning är ledningens huvuduppgift. Det är en effektiv förvaltning som säkerställer bevarandet av konkurrenskraften på marknaden, verksamhetens hållbarhet. Nästan alla moderna förvaltningsområden är utformade för att säkerställa företagets konkurrenskraft och, om möjligt, deras långsiktiga vinst. Och här spelar förnyelsefaktorn den viktigaste rollen, d.v.s. ledningens förmåga att snabbt reagera på förändringar, anpassa sin strategi, funktioner, nomenklatur till behoven i den yttre miljön. Hela detta komplex av förutsättningar för framgångsrik verksamhet är avsett att tillhandahållas av chefen, därför är idag rollen som den mänskliga faktorn, mellanmänskliga relationer, upprätthållande av solidaritet och aktivitet hos lagret av chefer, vetenskapsmän, ingenjörer och arbetare av stor betydelse . Strikt reglerat arbete, som inte skyddas av sociala och demokratiska rättigheter och incitament, visar sig vara ineffektivt.

Den moderna ledningens arsenal är ganska bred. Vi har redan pratat om ledningsfilosofin, funktionerna i systemet med mål och sätt att uppnå dem, den mänskliga faktorns roll. Utvecklingen av kontrollteori, ekonomiska och matematiska metoder gjorde det möjligt att komplettera eller ersätta många kvalitativa lösningar av problem med korrekta kvantitativa uppskattningar eller lösningar. Och utvecklingen av datorteknik och kommunikation har gjort en verklig revolution när det gäller att förbättra förvaltningseffektiviteten. Många uppgifter som tidigare inte kunde lösas i verklig eller tillåten tidsskala på grund av den enorma dimensionaliteten hos datan och komplexiteten i beräkningarna har blivit en vardaglig verklighet. En av ledningens viktigaste angelägenheter var uppgiften att hantera innovationer både inom den produktiva och tekniska sfären, och inom området för organisatoriska ledningsstrukturer, beslutsfattande teknologier etc. Metoder för att hantera olika innovationer utvecklade både i vårt land och utomlands. .

Med tanke på elementen i modern ledning kan man ganska tydligt skilja dess verktyg. Den innehåller specifika metoder för att lösa ledningsproblem, modellera ledningsprocesser, inklusive den sociala sfären, information och teknisk support beslutsfattande etc.

Om man tittar på ledningsverktygen ur mikroekonomins synvinkel, ledning av företag och föreningar, så måste man säga att dynamiken i att införa avancerade förvaltningsmetoder här kan vara mer aktiv, naturligtvis, inom ramen för den nuvarande och föränderliga ekonomiska mekanism. Först och främst handlar det om de organisatoriska strukturerna för ledning, funktioner och metoder för förvaltning, automatiserade kontrollsystem (ACS). Omvärdering av målen och målen för automatiserade kontrollsystem, med hänsyn till vår egen och utländska erfarenhet, har deras tekniska och mjukvarumodernisering länge blivit relevant. När det gäller inriktningen av automatiserade kontrollsystem för att lösa ledningsproblem är det nödvändigt att ta hänsyn till de betydande skillnaderna mellan våra företag och sammanslutningar från utländska företag. Hittills har den administrativa apparaturen i våra företag fokuserat sin uppmärksamhet främst på företagets inre. Därför råder uppgifterna teknisk, ekonomisk och operativ schemaläggning, utsändning, logistik etc. Uppgiften att analysera ekonomisk aktivitet, funktions- och kostnadsanalys syftar till att minska produktionskostnaderna, dess kostnad, men de är svagt relaterade till konsumenternas krav.

Under övergångsperioden, i samband med förändringen av investeringspolitiken i vårt land, försämras ställningen för stora företag och sammanslutningar av tung industri. En minskning av investeringar i tung industri, med hänsyn till interregionala band, kan leda till en kraftig minskning av beställningar och villkor för självfinansiering - till den svåra ekonomiska situationen för vissa stora företag och föreningar. Därför kräver erfarenheten från utländska företag inom området diversifiering, nedskärning av företag med tillhandahållande av större oberoende för filialer och dotterbolag noggranna studier. Orientering av högre chefer till strategisk planering, att studera upplevelsen av problem och konsortier kan sätta nya uppgifter för chefer, identifiera behovet av nya ledningsverktyg.

Vetenskap och praxis för förvaltning under villkoren för övergången till marknadsrelationer i det moderna Ryssland.

Den sociala och ekonomiska utvecklingen av vårt land under perioden före perestrojkan, under perestrojkan och vid övergångsstadiet till marknadsrelationer, nödvändiggör särdragen hos politiska och nationellt statliga aspekter utvecklingen av vetenskapliga grunder för att hantera ekonomin i en mängd olika ägandeformer. Detta beror på det faktum att de färdiga recepten för västerländsk ekonomisk vetenskap är designade för en utvecklad marknadsekonomi och inte för den nuvarande ryska ekonomin.

Det är viktigt i denna situation att bilda effektiva strukturer och ledningsmekanismer i arbetskollektiven i olika ekonomiska organisationer. Management täcker alla områden och länkar ekonomisk aktivitet, både vertikalt och horisontellt. Ledning i alla stadier av reproduktionscykeln (produktion, distribution, utbyte och konsumtion) och alla de materiella och andliga delarna av produktivkrafterna och produktionsrelationerna handlar i slutändan om att leda människor i de ekonomiska organisationernas arbetskollektiv.

I samband med en mängd olika former av ägande, förutom förändrade organisationsformer, målinställningar arbetskollektiv. Världsekonomisk praxis bevisar på ett övertygande sätt den mänskliga faktorns grundläggande roll och betydelse för att förbättra ledningens effektivitet: oavsett vilka ledningssystem som byggs upp, om deras mål skiljer sig från personen, kan de inte ge verkliga positiva ekonomiska och sociala resultat.

Det är känt att förutom höga löner, goda arbets- och levnadsvillkor, användningen av resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg och resurser, är grunden för högproduktivt arbete också reserverna för arbetarens personlighet, effekten av att organisera människors interaktion , hög medvetenhet, moral och affärsegenskaper.

Övergången till en marknadsekonomi, inriktningen av produktionen till en person som producent och slutkonsument, förändrar samtidigt radikalt det globala målet för vilken arbetskraft som helst. Om tidigare huvudmålet som ställdes inför varje arbetskollektiv och enskild arbetare var sloganen "att ge en plan till varje pris", så är det nu att maximera vinsten. I det första fallet var målet inte fokuserat på vare sig tillverkaren (eller mellanhanden) eller konsumenten, medan det i det andra fallet är fördelaktigt för tillverkaren. Slutanvändarens behov och förmågor beaktas inte alltid.

globala mål arbetskollektivet under villkoren för övergången till marknadsrelationer är att organisera produktionen (försäljningen) av en socialt användbar produkt (arbeten, tjänster) i de volymer som är nödvändiga för att fullt ut möta konsumenternas lösningsmedelsbehov och samtidigt bilda deras rimliga faktiska behov, samtidigt som deltagarna i arbetsprocessen stimuleras i enlighet med principerna om social rättvisa genom individuellt bidrag till de slutliga resultaten från konsumenternas försäljning och konsumtion av produkten.

För närvarande finns det ett stort gap mellan praxis att organisera och leda arbetskollektiv och motsvarande vetenskapliga utveckling. Administrativa kommandometoder fungerar fortfarande i förvaltningspraxis, även om i vissa fall företräde ges åt ekonomiska hävstänger. Företagscheferna i både den statliga och icke-statliga sektorn försöker använda underskottet och ofullkomligheten i den ekonomiska mekanismen för att maximera den inkomst som erhålls, men inte faktiskt tjänas in. Samtidigt ignoreras ofta betydelsen av det slutliga socialt användbara resultatet av aktivitet, och gruppens mål lyfts fram.

Under dessa förhållanden hamnar de sociopsykologiska aspekterna av att leda team i bakgrunden. Skapandet av ett brett, men extremt ineffektivt nätverk av gav inte chefer möjligheten att skaffa verkliga färdigheter i psykologi av management, inklusive etiken för interpersonell och affärskommunikation i ett kollektiv. Utmärkande är fascinationen för västerländsk ledning, som praktiskt taget endast kommer till uttryck i utbildningen av ledningsarbetare, men inte på något sätt i den praktiska användningen av den kunskap som vunnits.

Valet av ledare, så högljutt annonserat av många vetenskapsmän på senare tid, har inte motiverat sig självt. Gruppegoism hos arbetare och inkompetens inom managementpsykologi ledde ofta till valet av inte de bästa, utan de "nödvändiga" ledarna. Denna fascination med "demokrati" och rent ekonomiska metoder företagsledare - praktiker och ett antal vetenskapsmän - specialister, för det första i bakgrunden de grundläggande tillämpad forskning på området för att organisera förvaltningen av arbetskollektiv, för det andra, eliminerade den inte, utan gömde bara administrativa metoder för ledarskap bakom skärmen av imaginär demokratisering och marknadsrelationer.

Utvecklingen av förvaltningsmetoder är direkt relaterad till innehållet i ägarformer. Med övergången till marknadsrelationer i vårt land ökar antalet arbetskollektiv inom entreprenörskapsområdet. Som de senaste årens praktiska erfarenhet av ledning visar, har i de flesta fall skapandet av marknadsekonomiska strukturer - kooperativ, små och samriskföretag, råvaru- och börser och andra organisationsformer inte bara gett påtagliga resultat, utan avslöjade också mest negativa egenskaper entreprenöriell verksamhet.

Huvudorsaken till dessa fenomen är entreprenörers motiv och värdeorientering, uttryckt i en överdriven önskan om personlig berikning i jämförelse med socialt användbara aktiviteter för produktion och mättnad av marknaden med modern utrustning, teknik, vardagliga och efterfrågade varor. Under förhållanden med fullständigt och partiellt underskott, monopolisering av ekonomin, störningar av ekonomiska band, är den stora majoriteten av inhemska entreprenörer engagerade i handel och medling. Allt detta leder till att marknadsstrukturer misskrediteras i allmänhetens ögon och att tron ​​på lämpligheten av denna form av ägande förloras.

Ett av huvudmedlen för social inriktning av entreprenörsverksamhet, vilket ökar dess verkliga bidrag till stabiliseringen av ekonomin, är utvecklingen och genomförandet av ett omfattande program för utveckling av entreprenörskap i Ryssland. Målet med programmet bör vara skapandet och genomförandet av en verkligt fungerande mekanism för statlig reglering och stöd för högeffektiv produktion inom entreprenörsverksamhet; bildandet av en klass av entreprenörer som kan återuppliva de bästa moraliska egenskaperna hos ryskt entreprenörskap och anta de mest värdefulla personliga egenskaperna hos en modern västerländsk affärsman och chef.

Det finns ett behov av en långsiktig och kortsiktig prognos för utvecklingen av den ryska ekonomin, definitionen av lovande grundspecialiteter ledningspersonal framtida marknadsstrukturer. En rimlig universalisering av högre ekonomisk utbildning som grund för att förbereda marknadsspecialister för framtiden är ändamålsenlig. Kontinuerlig forskarutbildning och omskolning av personal bör bli ett verktyg för flexibelt svar för snabb omorientering av specialister till akuta ekonomiska problem.

I en marknadsekonomi bör sålunda nya former av företagsledning, motsvarande de förändrade fastighetsförhållandena, involveras. En flexibel kombination av marknadsföringsmetoder, direkt och indirekt ekonomisk reglering kommer att göra det möjligt för dem att anpassa sitt beteende till marknadsförhållandena.

Bibliografi.

1. N.M. Bolshakov, Yu. S. Novikov Marknadsföringsmetoder företagsledning", Syktyvkar, SLI, 1997.

2. A. B. Krutik, A. L. Pimenova "Introduction to Entrepreneurship", lärobok, St. Petersburg, "Polytechnic", 1995.

3. F. M. Rusinov, D. S. Petrosyan "Fundamentals of the theory of modern management", lärobok, M., 1993.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Konceptet och kärnan i strategisk marknadsledning.

Strategisk ledning - detta är processen att fatta och implementera strategiska beslut, vars centrala länk är ett strategiskt val baserat på en jämförelse av företagets egen resurspotential med möjligheter och hot yttre miljön där den verkar

Strategisk marknadsledning är utformad för att hjälpa företagsledare att fatta strategiska beslut (och göra det snabbt) samt att formulera en strategisk vision.

Ett strategiskt beslut innebär att skapa, ändra eller använda en strategi. Till skillnad från taktiska beslut är strategiska beslut vanligtvis mycket kostsamma, både vad gäller resurser och den tid som krävs för att ändra eller avbryta dem.

En av de viktigaste rollerna för det strategiska marknadsledningssystemet är att påskynda antagandet av strategiska beslut.

Det kritiska steget här är vanligtvis att inse behovet av ett strategiskt svar. Många strategiska missräkningar gjordes inte på grund av felaktiga beslut, utan för att processen att hitta ett strategiskt beslut saknades som sådan.

Dessutom är rollen som strategisk marknadsledning inte begränsad till valet av en av flera lösningar, utan involverar deras preliminära identifiering (vilket är huvuddelen av analysen).

2. Strategiskt tänkande och dess roll i modern ledning.

Strategiskt tänkande är en speciell typ av systemtänkande som kombinerar rationella och kreativa komponenter, objektiva och subjektiva aspekter, bygger på vissa principer, integrerar olika koncept och metoder i en komplex process av strategisk aktivitet.

Det finns två motstridiga ståndpunkter om karaktären av strategiskt tänkande.

Den första är baserad på det faktum att strategiskt tänkande är en av de avancerade formerna av analytiskt resonemang, som kräver konsekvent och korrekt användning av logik och formella metoder.

Den andra positionen bygger på det faktum att kärnan i strategiskt tänkande är förmågan att bryta traditionella idéer, vilket kräver användning av kreativa metoder och ett informellt förhållningssätt (den kreativa aspekten av strategiskt tänkande). Förespråkare för detta tillvägagångssätt är övertygade om att en affärsstrategi utan ett kreativt förhållningssätt inte är en strategi, utan en plan, ett handlingsprogram som utformats på grundval av en lämplig analys.

I själva verket är det som behövs en kompromiss – en konstruktiv förening av båda aspekterna av tänkande på en situationsbas.

Logiska och formaliserade tillvägagångssätt är nödvändiga för att identifiera en uppsättning delar av systemet med inbördes samband mellan problemet som löses, för att säkerställa en systematisk övergång från mål till lösningsalternativ som är motiverade med hänsyn till de valda kriterierna.

Kreativitet och tankefrihet bör säkerställa innovation och ett genombrott till nya möjligheter, med hänsyn till intressenternas motstridiga positioner, integrationen av värderingar och intressen, syntesen av alla aspekter av problemet och förutse konsekvenserna av dess lösning i framtida.

Vad som bör råda i strategiskt tänkande - rationellt eller kreativt, beror på organisationens mål, dess position på marknaden och konkurrensmiljön. Men utan ett kreativt förhållningssätt i näringslivet idag är det nästan omöjligt att lyckas. Därför är grunden för strategiskt tänkande i företag kreativitet och kreativt tänkande, särskilt när det kommer till nystartade företag eller småföretag som vill utvecklas.

Klassificering (typer) av strategier i modern förvaltning

De viktigaste och mest använda klassificeringsfunktionerna i systematiseringen av strategier:

 det grundläggande konceptet att uppnå konkurrensfördelar (strategi kostnadsminimering, strategi differentiering, fokusera strategi, strategi innovation, strategi för snabbinsatser, strategi för synergi);

 Beslutsnivå (företags-, affärs- och funktionsstrategier);

 stadiet av industrins livscykel ( fasta strategier växande, mogna och vikande industrier);

 Produktens huvudsakliga egenskaper och omfattningen av dess distribution (strategier för produktmarknadsföring, globalismstrategi);

 Relativ styrka i branschens position företag(strategier för industriledare och följare, relaterade och orelaterade strategier) diversifiering);

 graden av aggressivitet i företagets beteende i konkurrens (offensiva och defensiva strategier). konkurrens).

3. Oftast klassificeras strategier i följande aggregerade block:

 grundläggande strategier;

 Konkurrensstrategier.

 Sektoriella strategier.

 Portföljstrategier.

 funktionella strategier.

4. De grundläggande inkluderar sådana strategier som beskriver de vanligaste alternativen för företagets utveckling: en tillväxtstrategi, en minskningsstrategi, en kombinerad strategi.

5. Konkurrensstrategier inkluderar: strategier för att uppnå konkurrensfördelar; beteendestrategier i en konkurrensutsatt miljö. Konkurrensfördelar förstås som unika materiella eller immateriella tillgångar företag eller särskild kompetens inom verksamhetsområden som är viktiga för detta företag. Konkurrensbeteende återspeglar i sin tur beteende i en av konkurrensfältets klart definierade positioner.

6. När man överväger branschen är det nödvändigt att fastställa sådana indikatorer som dess typ (administrativa eller ekonomiska), livscykelstadium, skala, genomsnitt kostar, nyckelframgångsfaktorer etc. Det faktiska värdet av vissa branschindikatorer förutbestämmer en eller annan industristrategisk linje.

7. Baserat på modellen för industrins livscykel (identifiering av industrins ursprungsstadium, tillväxt, mognad och nedgång) kan alla branscher delas in i tre grupper: utvecklande, mogna och industrier på tillbakagång. Företag i dessa branscher har liknande strategier trots att de kan producera olika Produkter.

8. Portfolio (företags) strategi - detta är en strategi som beskriver den allmänna utvecklingsriktningen för ett företag med olika typer av verksamhet och syftar till att säkerställa en balans i en portfölj av varor och tjänster. Portföljstrategier kan delas in i aktiva och passiva. Passiva strategier kräver minimal information om framtiden. Sådana strategier är baserade på diversifiering, vilket säkerställer maximal överensstämmelse med lönsamheten med det valda marknadsindexet. Aktiva strategier använder tillgänglig information för att förbättra investeringsresultatet jämfört med enkel diversifiering.

9. Funktionella strategier  strategier som utvecklas av företagets funktionella avdelningar och tjänster. Det är en strategi marknadsföring, finansiell, produktionsstrategi, etc. Syftet med den funktionella strategin är fördelningen av resurserna för avdelningen (tjänsten), sökandet efter ett effektivt beteende hos den funktionella enheten inom ramen för den övergripande strategin.

Processen för strategisk ledning, dess uppgifter och huvud

Etapper.

Processen för strategisk ledning är en sekvens av beslutsfattande, deras genomförande, kontroll, korrigering. Denna process är cyklisk och ju mer föränderlig och osäker miljön är, desto kortare blir beslutscykeln.

Strategisk ledning

Hittills finns det ingen entydig, tillräckligt tydlig definition av begreppet "strategisk ledning". Här är de vanligaste definitionerna.

Strategisk ledning- är processen att bestämma interaktionen mellan organisationen och dess omgivning, uttryckt genom användningen av utvalda mål och uppnåendet av det önskade resultatet genom att allokera organisationens resurser i enlighet med en effektiv handlingsplan.

Strategisk ledningär den process genom vilken chefer anger den långsiktiga riktningen för organisationen, dess specifika mål, utvecklar strategier för att uppnå dem i ljuset av alla möjliga interna och externa omständigheter och antar den valda handlingsplanen för genomförande.

Strategisk ledning- detta är ledningen av organisationen, som förlitar sig på mänsklig potential som grund för organisationen, orienterar produktionsverksamhet svarar flexibelt och genomför snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från omgivningen och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar, som tillsammans gör att organisationen kan överleva på lång sikt, samtidigt som de uppnår sina mål.

fastställa syftet och huvudmålen för företagets verksamhet;

analys av företagets yttre miljö;

analys av dess interna situation;

urval och utveckling av företagets strategi;

portföljanalys av ett diversifierat företag, design av dess organisationsstruktur;

val av grad av integration och ledningssystem;

hantering av "strategi - struktur - kontroll"-komplexet;

definition av uppförandestandarder och policyer för företaget i vissa områden dess verksamhet;

ge feedback om företagets resultat och strategi;

förbättring av strategi, struktur, ledning.

Prognoser - förutseende reflektion av framtiden; en typ av kognitiv aktivitet som syftar till att bestämma trenderna i dynamiken hos ett visst objekt eller händelse baserat på en analys av dess tillstånd i det förflutna och nuet.

Prognosmetoder - metoder som ger vetenskapligt baserade prognoser för framtiden:

- expertutlåtanden;

- extrapolering;

- modellering;

- Användning av analogier.

Expertbedömning- förfarandet för att få en bedömning av problemet baserat på gruppens yttrande från specialister (experter). Den gemensamma åsikten är mer korrekt än den individuella åsikten från var och en av specialisterna.

Strategi I

Använda befintliga produkter för att uppnå en högre marknadsandel (policyn att övertala befintliga kunder att köpa fler produkter (reklam), eller tjuvjaga kunder från konkurrenter, attrahera nya).

Strategi II

Att hitta nya marknader för att erbjuda befintliga produkter. Det finns en policy att söka efter en ny marknadsnisch, eller nya distributionskanaler, nya geografiska marknader.

Strategi III

Utveckling av nya typer av varor genom förbättring; eller produkterbjudanden med olika tekniska specifikationer för olika konsumentgrupper.

Strategi IV

Sök efter en ny attraktiv marknad. Det finns koncentriska (användning av gammal erfarenhet och teknik), horisontell (användning av det gamla marknadsföringsutrymmet); konglamerativ diversifiering (attraktion till ett helt nytt produktions- och marknadsföringsområde).

Det tredje alternativet är det mest riskabla för företagare som inte har erfarenhet inom ett nytt verksamhetsområde.

Produktdiversifiering är erbjudandet om produkter med egenskaper och design som är bättre än konkurrenternas (ledare inom kvalitet, vetenskapliga och tekniska framsteg).

Koncept och kritik.

Vanligtvis särskiljs följande "ekonomiska" stadier av ett företag (som gör det möjligt att jämföra med stadierna i en persons liv): uppkomst (födelse), bildning (barndom), tillväxt (ungdom), mättnad (mognad), nedgång (åldrande), likvidation (död).

uppkomst affärer är förknippade med identifieringen av ett otillfredsställt eller inte helt tillfredsställt behov av ekonomin i någon form av varor eller tjänster, med sökandet efter och ockupationen av en fri marknadsnisch. Huvudmålet för verksamheten i detta skede är överlevnad, d.v.s. övergång till nästa steg i cykeln. Detta kräver att en företagsledare har sådana egenskaper som tilltro till framgång, vilja att ta risker och hög effektivitet. Särskild vikt i detta skede bör ges till sökning och anpassning av allt nytt, ovanligt.

Bildning– konsolidering av sin position på marknaden och i näringslivet. Huvuduppgiften är att stärka näringslivets konkurrenskraft. Detta är ett internt skede med hög risk, eftersom det är under denna period som organisationens snabba och dåligt kontrollerade tillväxt ofta inträffar. I detta skede misslyckas många nybildade företag på grund av affärsmäns eller chefers oerfarenhet och inkompetens.

Tillväxt- Stadiet av fortsatt acceleration och, som regel, fullständig erövring av den del av marknaden som är acceptabel för denna verksamhet. Samtidigt sker en övergång från komplex förvaltning, utförd av ett litet team av likasinnade, till differentierad förvaltning med enkla eller mer sofistikerade former av planering och prognoser. Intuitiv riskbedömning av organisationens ledning är inte längre tillräcklig, och detta tvingar chefer att ta till analytiska riskbedömningar, vilket bidrar till framväxten av högt specialiserade arbetare i organisationen.

Mättnad- Utvecklingen av företaget i detta skede sker vanligtvis i intresset av en systemisk balanserad tillväxt baserad på en stabil struktur och tydlig ledning. Erfarna administratörer kommer till ledarskapet, medan extraordinära begåvade specialister ofta ersätts av mer "lydiga" sådana. Organisationens mognad är förknippad med dess inträngning i nya verksamhetsområden, expansion och differentiering, men det är under denna period som byråkratin inom ledningen aktivt växer fram. Det finns tre stadier av mättnad (mognad): tidig, mellanliggande och slutlig. Perioden med tidig mognad kännetecknas av godtycklig tillväxt av företaget, mellanliggande - av balanserad tillväxt, slutlig - av mättnad och stagnation av aktivitet.

lågkonjunktur- ett skede som kännetecknas av förlusten av konkurrenspositioner på marknaden, förvärringen av motsättningar och konflikter inom företaget, försämringen av företagets finansiella ställning och minskningen av dess värde. Organisationens huvuduppgift är kampen för överlevnad, hämmad av byråkratiseringen av både företagets inre utrymme och den yttre miljön. Nya idéer i detta skede finner sällan adekvat genomförande.

likvidation- slutet på verksamheten. I huvudsak kan detta vara antingen en koncentrerad överföring av kapital till en annan bransch eller verksamhetsområde, eller spridning (spridning) av kapital bland många borgenärer och likvidation av kapital som helhet. Slutligen är ruinen av företagare också möjlig.

Beslut relaterade till försök att hantera livscykeln för en viss verksamhet och som syftar till att påskynda eller bromsa övergången från ett stadium till ett annat är bland de stora strategiska beslut. Kopplingen mellan företagets strategi och företagets rörelse genom faserna av dess livscykel är mycket stark. Ett olyckligt beslut inom ett område som till synes saknar samband med livscykel, kan få långsiktiga konsekvenser i form av uppkomsten av ett nytt stadium. Därför är de objektiva lagarna för evolution och förändringar i verksamheten av största vikt för att utveckla en strategi och till och med lösa taktiska ledningsproblem. Detta kapitel ägnas åt beskrivningen av sådana mönster och exempel på deras manifestation i den ryska och utländska ekonomiska verkligheten.

Marknadsföra.

Det enklaste sättet att komma in på internationella marknader är att exportera. Oftast startar företag sin exportverksamhet med indirekt export. I det här fallet behövs inga betydande investeringar. Företaget anlitar helt enkelt tredjepartssäljare som tillhandahåller olika tjänster och har internationell säljkunskap. De flesta indirekta exporttransaktioner utförs genom inhemska exportsäljare, som köper produkter inhemskt och säljer dem utomlands, och genom inhemska exportbyråer, som inte köper varor, utan bara letar efter utländska köpare och får provision för sina tjänster. En viss del av den indirekta exporten går via kooperativa organisationer som knyter ihop många producenter, där exportverksamheten sköts kollektivt.

När försäljningsvolymen för utländska affärer ökar, kommer företaget sannolikt att gå över till direktexport genom att etablera en avdelning eller relaterad division. Exportören kontaktar självständigt utländska köpare och sköter marknadsaktiviteter. I detta läge kan det vara nödvändigt att anlita internationella tillverkarrepresentanter, utländska agenter som säljer relaterade icke-konkurrenskraftiga produkter till ett begränsat antal importörer. Det exporterande företaget kan alternativt använda importhus belägna utomlands, som köper produkter direkt från exportören och säljer dem vidare till grossister, återförsäljare och industrikonsumenter i sina länder. Eftersom sådana importhus inte har exklusiva territoriella rättigheter kan exportören använda tjänster från flera sådana organisationer i samma land. Detta leder dock till att deras lojalitet mot exportören minskar. Ett annat alternativ är att öppna främmande land ett försäljningskontor bemannat antingen av lokal personal eller från exportörens hemland. Eftersom detta innebär en fysisk närvaro på främmande territorium kan ett sådant alternativ ses som en form av investering.

Multinationell strategi- en strategi där företaget anpassar sitt strategiska förhållningssätt till den specifika marknadssituationen i varje land. I det här fallet är företagets övergripande internationella strategi en uppsättning landstrategier. En multinationell strategi är lämplig för branscher där multinationell konkurrens råder.

Global strategi- en strategi som är densamma för alla länder, även om det finns små skillnader i strategier på varje marknad på grund av behovet av att anpassa sig till dess specifika förhållanden, men den huvudsakliga konkurrensstrategin (till exempel låga kostnader, differentiering eller fokus) förblir samma för alla länder där företaget är verksamt. En global strategi fungerar bäst i branscher med global konkurrens eller i branscher där globaliseringsprocessen börjar.

43. Begreppet affärsenheter, deras huvudsakliga egenskaper. Grundläggande

affärsenhetsstrategier.

affärsenhet- en separat organisatorisk och juridiskt formaliserad aktiv affärsstruktur. Den är helt eller delvis ekonomiskt isolerad, ansvarig för specifik syn aktiviteter som är nödvändiga för genomförandet av funktioner i affärsprocessen. En affärsenhets funktioner tilldelas den i ett enda komplex. Beroende på organisationsstrukturen kan den ansvara för att generera vinster, för att samordna aktiviteter eller för policyutveckling.

Efter att ha genomfört en strategisk analys av den yttre miljön och konkurrenspositionen för affärsenheterna i ett diversifierat företag, är det nödvändigt att fastställa specifika strategier för dessa affärsenheter. För att göra detta behöver ett antal studier genomföras, nämligen att genomföra följande typer av analyser:

1) strategisk passningsanalys;

2) analys av resursbasen;

3) prioritering av affärsenheter för resursfördelning.

Därefter kommer det att vara möjligt att ta itu med att identifiera nya strategiska initiativ för att förbättra företagets övergripande prestation, med andra ord göra strategiska val för varje affärsenhet. Låt oss ta en närmare titt på dessa stadier av att utveckla strategier för affärsenheter i ett diversifierat företag.

Strategiska frågor som uppstår på företagsnivå skiljer sig fundamentalt från dem som uppstår på nivån för en enskild affärsenhet. Om strategin för ett multi-business företag handlar om att definiera verksamhetens övergripande inriktning, om att skapa synergier mellan dess individuella typer, så avgör strategin för en affärsenhet vanligtvis hur man ska agera i en konkurrensutsatt miljö inom sin bransch för att lyckas *.

Uppgiften att skapa (eller omvandla) en affärsenhetsstrategi inkluderar följande fem steg, som är nära relaterade till varandra:

1. Att sätta upp mål. Vilka finansiella och icke-finansiella mål kommer att avgöra den framtida strategin för denna affärsenhet?

2. Fastställande av verksamhetens omfattning. Vilka är gränserna för dess verksamhet vad gäller produkt- och marknadskoordinater, d.v.s. inom vilket område och hur brett kommer denna affärsenhet att utveckla sin verksamhet?

3. Definition av grunder på vilka konkurrensfördelar kommer att ges. Anledningen till att målkonsumenter kommer att föredra företagets produkter framför konkurrenternas.

4. Designa värdekedjan. Hur skapas och upprätthålls konkurrensfördelar inom de planerade baserna som ger dessa fördelar?

5. Värdekedjehantering. Hur kommer affärsenheten att hantera aktiviteterna i sin värdekedja och integrera dem med värdekedjorna hos kunder, leverantörer och andra affärspartners?

Annonsstrategi är en strategi för den optimala formen, innehållet, tiden och sättet att leverera ett massreklambudskap till en specifik målgrupp, vilket är en del av implementeringen av en kommunikationsmarknadsföringsstrategi. Syftet med reklamstrategin är att uppnå en viss kommunikationseffekt hos publiken i kontakt med reklambudskapet och uppmuntra det till målbeteendet. Den interna strukturen i planeringssekvensen för huvudelementen i en reklamstrategi kan återspeglas på följande sätt: en reklamstrategi beskriver hur annonsören uppnår sina mål. Strategin speglar ett specifikt tillvägagångssätt som ska vidtas: vilka medier som kommer att användas, hur ofta var och en kommer att användas, vad kommer att vara förhållandet mellan de medier som används och när de kommer att användas.

Strategin måste uppfylla flera villkor, den måste vara:

· genomförbart, d.v.s. de mål som ställs upp i den ska vara uppnåeliga utifrån nuläget, tillgängliga resurser och en viss tid

· interaktiv, bör bero på de mål och strategier som är högre i förhållande till det, och bestämma de mål och strategier som är lägre i förhållande till det, d.v.s. implementera sitt eget område för att uppnå huvudmålet

· cyklisk, d.v.s. den måste ständigt justeras och kompletteras vid mottagandet av resultaten av dess implementering och förändringar (eller prognoser) av den nuvarande situationen (till exempel marknads- eller makrosituation med lagstiftning), såväl som mål och strategier på en högre nivå .

54. Prissättningsstrategier .

Prispolicy avser de allmänna principer som ett företag avser att följa vid prissättningen för sina produkter. En prissättningsstrategi är följaktligen en uppsättning metoder genom vilka dessa principer kan omsättas i praktiken.

Strategin för premiumprissättning ("skumning");

en neutral prisstrategi;

Breakout-strategi (lägre priser).

Breakout-strategi - att sätta priser under vad de flesta köpare tycker att en produkt med ett givet ekonomiskt värde förtjänar, och göra en stor vinst genom att öka försäljningen och ta marknadsandelar.

Det första villkoret för ett framgångsrikt genomförande av denna strategi är närvaron av en stor krets av köpare som är redo att omedelbart byta till att köpa varor från en ny säljare, så snart han erbjuder mer lågt pris. Dessutom är en sådan strategi inte alls acceptabel för tillverkare av varor med prestigeefterfrågan. Denna strategi är också ineffektiv för billiga konsumtionsvaror - även en stor relativ prissänkning här kommer att uttryckas i en absolut liten mängd, som köpare kanske inte uppmärksammar. Det ger också liten avkastning i förhållande till varor vars egenskaper är svåra eller omöjliga att jämföra i förväg, före konsumtion.

Kärnan i denna strategi kan definieras som "att vinna hög lönsamhet på bekostnad av att offra höga volymer." För att "skumma grädden" av en stor vinst per såld enhet sätter företaget priserna så höga att sådana "gräddpriser" blir oacceptabla för de flesta köpare. Det finns dock en betydande begränsning här: ökningen av massan av vinster på grund av försäljning till ett högre pris måste vara större än förlusten i massan av vinster på grund av minskningen av antalet sålda jämfört med den nivå som är möjlig vid en Lägre pris.

Köpare tenderar att acceptera företagets önskan att "skumma grädden" om de betonar de skillnader som företaget vill ha ett överpris för.

Neutral prisstrategi - sätter priser baserat på pris/värde-förhållandet som motsvarar de flesta andra liknande produkter som säljs på marknaden.

Kärnan i prissättningsstrategin är inte bara att vägra att använda priser för att öka den fångade marknadssektorn, utan också att förhindra att priset på något sätt påverkar minskningen av denna sektor. När man väljer en sådan strategi reduceras således prisernas roll som ett instrument för företagets marknadsföringspolitik till ett minimum. Neutral prissättning blir ofta en påtvingad strategi för företag som inte ser möjligheter att implementera en premium- eller prisutdelningsstrategi. De där. på en marknad där köparna är mycket känsliga för prisnivåer, och konkurrenterna reagerar hårt på alla försök att ändra de rådande proportionerna.

I sin tur har Slepov V.A. identifierar följande prissättningsstrategier:

Differentierade prisstrategier baseras på heterogeniteten i köparkategorier och möjligheten att sälja en produkt till flera priser. Låt oss ta en närmare titt på dessa strategier:

1. Den andra marknadsrabattstrategin baseras på transaktionens egna fasta och rörliga kostnader. Generika, sekundär demografi och vissa utländska marknader ger en möjlighet att dra fördel av denna strategi.

2. Strategin för en periodisk rabatt är baserad på egenskaperna hos efterfrågan från olika kategorier av köpare. Används i stor utsträckning för tillfälliga och tillfälliga prissänkningar, såsom biljetter, dagtidföreställningar, mode under säsong, resepriser och gäller på liknande sätt prissänkningar för föråldrade modeller.

3. Strategin med slumpmässig rabatt (slumpmässig prissänkning) är baserad på sökkostnader. Huvudvillkoret för att tillämpa denna strategi är heterogeniteten i prisklassen. Men för dem med höga inkomster, att hitta det lägsta priset motiverar inte investeringen av tid. För resten - tvärtom.

4. Strategi för prisdiskriminering. Enligt denna strategi erbjuder företaget samtidigt samma produkt till olika priser till olika kategorier av köpare.

Konkurrenskraftiga prissättningsstrategier bygger på att ta hänsyn till företagets konkurrenskraft i priser, och implementeras som regel i följande former:

1. Marknadspenetrationsstrategin bygger på användningen av stordriftsfördelar. Används för att introducera nya produkter på marknaden och stärka befintliga positioner. Exempel är ökningen av antalet lågprisbutiker och paketering av tillverkare för att driva ut spekulanter från marknaden genom att sänka priserna.

2. Strategin för "inlärningskurvan" bygger på fördelarna med förvärvad erfarenhet och relativt låga kostnader jämfört med konkurrenterna. Nödvändigt skick för genomförandet av denna strategi - inflytandet av företagens erfarenhet och köparnas känslighet för prisnivån.

3. Prissignaleringsstrategin är baserad på företagets användning av köparnas förtroende för den prismekanism som skapas av konkurrerande företag. Det används oftast när man riktar sig till nya eller oerfarna köpare som inte är medvetna om konkurrerande produkter men anser att kvalitet är viktigt.

4. Geografisk strategi - avser konkurrenskraftig prissättning för sammanhängande marknadssegment.

Sortimentprissättningsstrategier används när ett företag har en uppsättning liknande, relaterade eller utbytbara produkter. Här är följande typer av strategier:

1. Den "inställda" strategin används under förhållanden med ojämn efterfrågan på utbytbara varor. Strategin stimulerar en ökning av försäljningen, som setet erbjuds till ett pris som är lägre än priset på dess delar. Till exempel en komplex lunch, en uppsättning kosmetika.

2. "Bundling"-strategin är baserad på olika utvärderingar av köpare av en eller flera produkter från företaget.

3. Strategin "över pari" används av företaget när det står inför ojämn efterfrågan på ersättningsprodukter och när det kan göra ytterligare vinster genom att öka produktionens omfattning.

4. "image"-strategin används när köparen fokuserar på kvalitet baserat på priserna på utbytbara varor. Med denna prissättning presenterar företaget för marknaden en identisk version av en redan existerande modell under ett annat namn och till ett högre pris. Till exempel försäljning av miljövänliga produkter (”gröna märken”), d.v.s. priserna stiger mer än kvaliteten när denna strategi implementeras.

Prissättningen är alltså en av de viktigaste och mest komplexa frågorna. Valet av en generell inriktning i prissättning, tillvägagångssätt för att bestämma priser för nya och redan tillverkade produkter, tjänster som tillhandahålls för att öka försäljningsvolymer, omsättning, öka produktionsnivåer, maximera vinsten och stärka företagets marknadsposition genomförs som en del av marknadsföring.

Prissättning är en av de viktiga delar av marknadsföring som direkt påverkar försäljningsaktiviteter, eftersom nivån och förhållandet mellan priser för vissa typer produkter, särskilt konkurrerande produkter, har ett avgörande inflytande på volymen av inköp som kunderna gör.

Motstånd mot förändring

Att göra strategiska förändringar i en organisation är en mycket svår uppgift. Svårigheterna att lösa detta problem beror i första hand på att varje förändring möter motstånd, som ibland kan vara så starkt att de som genomför förändringar inte kan komma över det. Därför, för att göra en förändring, måste du åtminstone göra följande:

avslöja, analysera och förutsäga vilket motstånd en planerad förändring kan möta;

minska detta motstånd (potentiellt och verkligt) till ett minimum;

ställa in status quo för en ny stat.

Motståndets bärare, förresten, såväl som bärarna av förändring, är människor. I princip är människor inte rädda för förändring, de är rädda för att bli förändrade. Människor är rädda för att förändringar i organisationen ska påverka deras arbete, deras position i organisationen, d.v.s. etablerat status quo. Därför försöker de förhindra förändringar för att inte hamna i en ny situation som inte är helt klar för dem.

Attityder till förändring kan ses som en kombination av två faktorers tillstånd:

godkännande eller förkastande av ändringen;

öppen eller dold demonstration av attityd till förändring.

Baserat på samtal, intervjuer, enkäter och andra former av informationsinsamling bör organisationens ledning försöka ta reda på vilken typ av reaktion på förändringar som kommer att observeras i organisationen, vilka av de anställda i organisationen som kommer att ta positionen som supportrar av förändringar, och vem som kommer att vara i någon av de andra tre positionerna (Fig. 8). Sådana prognoser är av särskild relevans i stora organisationer och i organisationer som har funnits utan förändringar under en ganska lång tid, eftersom motståndet mot förändringar i dessa organisationer kan vara ganska starkt och utbrett.

Ris. 8. Matris<Изменение - сопротивление>

Att minska motståndet mot förändring är nyckeln till att åstadkomma förändring. En analys av motståndets potentiella krafter låter dig identifiera de enskilda medlemmarna i organisationen eller de grupper i organisationen som kommer att motstå förändring, och att förstå motiven för att inte acceptera förändringen. För att minska potentiellt motstånd är det användbart att organisera människor i kreativa grupper som ska främja förändring, involvera ett brett spektrum av anställda i att utveckla ett förändringsprogram, bedriva ett omfattande förklaringsarbete bland anställda i organisationen i syfte att övertyga dem om behovet av att bära. ut förändringar för att lösa de problem som organisationen står inför.

Framgången för förändringen beror på hur ledningen kommer att implementera den. Chefer bör komma ihåg att när de inför en förändring måste de visa tilltro till dess riktighet och nödvändighet och försöka vara så konsekventa och konsekventa som möjligt i genomförandet av förändringsprogrammet. Samtidigt bör de alltid ha i åtanke att när förändringar görs kan människors attityder förändras. Därför borde de ignorera det lilla motståndet mot förändring och vara lugna om människor som från början gjorde motstånd mot förändring, och sedan stoppades detta motstånd.

Strategier.

Företagskultur- en uppsättning beteendemönster som förvärvas av organisationen i processen för anpassning till den yttre miljön och intern integration, som har visat sin effektivitet och som delas av majoriteten av medlemmarna i organisationen. Komponenter företagskulturär:

• antaget ledarskapssystem;
• stilar för konfliktlösning;
• fungerande kommunikationssystem;
• individens ställning i organisationen;
• accepterad symbolik: slagord, organisatoriska tabun, ritualer

Varje organisation utvecklar sin egen uppsättning regler och förordningar som styr anställdas dagliga beteende på deras arbetsplats, och utför sina aktiviteter i enlighet med de värderingar som är väsentliga för dess anställda. Genom att skapa organisationskulturer, är det nödvändigt att ta hänsyn till landets sociala ideal och kulturella traditioner. Dessutom, för en mer fullständig förståelse och assimilering av värderingar av de anställda i organisationen, är det viktigt att ge en annan manifestation av företagets värderingar inom organisationen. Den gradvisa acceptansen av dessa värderingar av medlemmarna i organisationen kommer att göra det möjligt att uppnå stabilitet och stor framgång i utvecklingen av organisationen. Att följa dem uppmuntras av administrationen med lämpliga belöningar eller kampanjer. Tills nykomlingar lär sig dessa uppföranderegler kan de inte bli fullvärdiga medlemmar i laget.

I en marknadsekonomi spelas rollen som "regulator" av produktion, distribution och konsumtion av marknaden själv. Hans huvudsakliga princip - princip ekonomisk frihet, enligt vilken subjekten i en marknadsekonomi, som är ägare till produktionsfaktorer, självständigt bestämmer vad, hur, hur mycket och för vem de ska producera. Marknadssystemet för ekonomiska relationer bygger på fritt utbyte mellan säljare och köpare. Ingen tvingar dem att göra affärer. Affärsenheter existerar i en konkurrensutsatt miljö, där man bara kan överleva genom att vinna en köpare för sina varor och tjänster. Aktiviteter i en marknadsekonomi är förknippade med risk och ansvar: säljare och köpare spenderar sina egna medel och riskerar dem. Det högsta mått av ansvar för sina egna ekonomiska beslut - eventuell förlust fast egendom. Eftersom företag inte får planerade mål, löser ledning under dessa förhållanden följande problem:

Fokus på efterfrågan och marknadsförhållanden;

Produktion av de typer av varor som är mycket efterfrågade bland köpare och garanterar mottagandet av den avsedda vinsten;

Säkerställa effektiviteten av aktiviteter. Betrakta i allmänna termer begreppet "effektivitet * -

det viktigaste begreppet inom ekonomi. Det kommer från ordet "effekt *. Inom ekonomi betyder effekt en specifik positivt resultat någon aktivitet. Det kan vara en ökning av vinsten, eller hur mycket pengar som sparas, eller en minskning av produktionsprocessens varaktighet på grund av ny teknik.

Om storleken på effekten jämförs med kostnaderna som orsakade denna effekt, får vi effektivitetsformeln:

Effektivitet = effekt / kostnad

En effektiv ledning av företaget bör leda till företagets effektivitet och enskilda aspekter av dess verksamhet.

Allt ovanstående betyder inte att staten inte blandar sig i samhällets ekonomiska liv. Den moderna marknadsekonomin regleras av staten, som använder olika metoder för att påverka den. Sådana metoder inkluderar finanspolitik, kontroll över monopol, stöd till företagande. Det finns ett visst antal företag inom den offentliga sektorn och staten är själv involverad i verksamheten. En ekonomi där marknaden är reglerad kallas blandekonomi. Men även i en blandekonomi förblir principen om ekonomisk frihet orubblig, vilket innebär att en ekonomisk enhet är fri, orienterad mot marknadens behov och krav och själv är ansvarig för resultaten av sina beslut och handlingar. Ledningsaktivitet i marknadsförhållandena kallas förvaltning. Vi kommer att bekanta oss med det i följande avsnitt.

1.3. Vad är management?

Idag känner alla till ordet "ledning", eftersom det på kort tid har kommit in i det ryska språkets ordförråd. Översatt från engelska låter detta ord (management) som "management". Många av dem som brukade vara i tillverkningen hävdar nu att de är managementspecialister.

När amerikaner eller européer pratar om management, menar de en chef - en person, en ledningssubjekt, som verkar i marknadsstrukturer. Vi talar om de organisationer som är engagerade i näringslivet. Ett företag syftar till att göra vinst genom att skapa och sälja vissa produkter och tjänster. Så, företagsledning är förvaltningen av kommersiell verksamhet, affärsbolag. Men en affärsman och en chef är inte samma sak. En affärsman är en person som "tjänar pengar", ägaren till kapital som är i omlopp och genererar inkomst. En affärsman är en affärsperson som inte har några underordnade, eller en stor ägare som kanske inte har någon permanent position i ett företag, men är ägare till dess aktier. När man pratar om en chef menar man oftast en professionell chef som har fått specialutbildning, och inte bara en ingenjör, jurist eller ekonom. Chefen har en fast tjänst i bolaget.

Chefer arbetar på alla "echelons" av ledningen, och enligt amerikanska koncept är chefens uppgift att organisera specifikt arbete inom ett visst antal anställda som rapporterar till honom.

I västerländska företag finns det:

högsta ledningen, det vill säga den högsta ledningens nivå (generaldirektör och andra styrelseledamöter);

Mellanledning - mellanledning (avdelningschefer och oberoende avdelningar);

Lover management - de lägre nivåerna av ledning (chefer för underavdelningar och andra liknande enheter).

Det betyder att guiden olika nivåer finns i regeringen, och i armén och i kyrkan, men ledningen av affärsföretag skiljer sig från andra typer av ledning genom att syftet med företaget, och därför uppgiften för dess ledning, är produktion av varor eller tillfredsställelse sociala behov genom marknaden.

En jämförelse bör också göras mellan sådana begrepp som "chef" och "entreprenör". En företagare är en person som åtar sig något på eget initiativ, agerar under eget ansvar, på egen risk och på egen risk och litar på sin egen styrka och sina medel. I denna mening kan företagare kallas I.V. Tsvetaev - skaparen och första chefen för Museum of Fine Arts. A. S. Pushkin i Moskva, Thor Heyerdahl, som företog de berömda resorna till Kon-Tiki, Ra och Tigris, P.M. Tretyakov - grundaren av Tretyakov Gallery i Moskva och många andra kända personer vars namn i våra sinnen inte på något sätt är förknippade med ordet "entreprenörskap". I en snävare mening är entreprenörskap ett specialfall av affärer, en typ av verksamhet för en person som bedriver verksamhet, implementerar innovationer, investerar sina egna medel i ett nytt företag och tar personlig risk.

Om en chef dras mot en byråkratisk ledarstil, då är skillnaden mellan honom och entreprenören mycket stor. Dessa distinktioner suddas ut när en chef aktivt söker möjligheter och medvetet tar risker för att åstadkomma förändring och förbättring. Denna ledarstil är entreprenöriell, och chefen själv är entreprenöriell.

Management är ett mycket brett begrepp. Vi definierade det som förvaltning i marknadsförhållanden, som speciell sort företagsledningsverksamhet. En sådan definition av ledning är allmänt känd - förmågan att uppnå mål med hjälp av arbete, intelligens och motiv för andra människors beteende. I denna definition är innehållet i denna aktivitet "dold". Låt oss analysera denna definition.

Skicklighet. För att lyckas måste du veta hur du gör det, och kunna tillämpa dina kunskaper i praktiken. Ledningen har sina egna knep. Detta är inget annat än en uppsättning principer, metoder, medel och former för produktionsstyrning för att öka dess effektivitet och lönsamhet. Det går att lära sig, management är en vetenskap.

Uppnå. I förvaltning är det nödvändigt att inte bara göra sitt bästa, utan att uppnå. Förrän vi har uppnått önskat resultat kan vi inte anse att vi har lärt oss att klara oss.

Uppsatta mål. Mål måste väljas och ställas in korrekt, annars förlorar allt det föregående sin mening. Grundaren av skolan för vetenskaplig förvaltning F.U. Taylor definierade målsättning som konsten att veta exakt vad som behöver göras och hur man gör det på bästa och billigaste sätt. Huvudsaken i ledningen är att sätta upp mål som möter företagets intressen.

Använda arbetskraft, intelligens och motiv för människors beteende. Ett företag handlar först och främst om människor. Därför är ledning organisationen av arbetet för människor, anställda. Och den ska vara sådan att den tillgodoser de anställdas behov i största möjliga utsträckning, för att intensifiera deras arbete och öka effektiviteten i deras arbete.

Att arbeta med människor är alltid väldigt svårt. Alla har trots allt sina egna psykologiska egenskaper, förmågor, brister, som i olika specifika situationer visar sig på olika sätt. Chefen ska ha vetenskaplig kunskap som varje gång i sitt praktiska arbete får ett nytt ”ljud”. Den kreativa tillämpningen av sin kunskap i olika chefssituationer kräver utvecklingen personliga kvaliteter chef. Allt detta tyder på att förvaltning med rätta inte bara kan betraktas som en vetenskap, utan också en konst.

Eftersom det är chefer som styr organisationen identifieras ledningen ofta med chefer – en viss kategori människor. Med ledning avses också ledningsapparaten eller ett specifikt organ i ett fungerande kommersiellt företag. Varje företag har ett sådant organ, det vill säga det har ett ledarskap eller en ledning. Ledningen av detta företag representerar det i samhället; ett företags framgångar och misslyckanden är först och främst ledningens framgångar och misslyckanden.