Edwards Deming: Izhod iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

Vir: Predgovor k knjigi E. Deminga "Izven krize", Edwards Deming

"Napačni izračuni vodstva pri načrtovanju in napačno predvidevanje težav so privedli do izgube delovnega časa za delavce in opreme, materiala, vse to pa je povečalo stroške proizvajalca, s tem pa tudi ceno, ki jo je moral plačati kupec. Vendar potrošniku ni všeč Neizogibna posledica je izguba trga in brezposelnost. rešiti delovna mesta z izboljšanjem izdelkov in storitev.

Glavni vzrok bolezni ameriškega gospodarstva in posled visoka stopnja brezposelnost v nezmožnosti najvišjega vodstva za upravljanje.

Kot razlog se običajno navede stečaj visoki stroški do zagona novega poslovnega projekta, pretiranih stroškov, amortizacije presežnih zalog, konkurence, vsega drugega kot dejanskega vzroka – preprostega in jasnega – za slabo upravljanje. Kaj pa tisti, ki vodijo podjetje? Popolnoma jasno je, da moramo delati na nov način. Toda kje se lahko vodstvo pouči o zahtevanih spremembah?

Resnica je, da se menedžerji ne bodo mogli naučiti, kaj morajo narediti za izboljšanje kakovosti in produktivnosti, konkurenčnosti podjetja, pri čemer se zanašajo le na izkušnje.

Odgovor: »Naj vsak čim bolje opravi svoje delo« ni dober.

Najprej morajo ljudje vedeti, kaj storiti. Potrebne so globoke preobrazbe. Prvi korak do njih je, da se naučimo spreminjati, torej se naučiti in uporabljati 14 točk in se ozdraviti bolezni.

Vsak menedžer, ki se želi spremeniti, zahteva dolgoročno predanost novemu znanju in novi filozofiji. Plašni in strahopetni, pa tudi tisti, ki upajo na hiter rezultat, so obsojeni na razočaranje.

Reševanje problemov, velikih in majhnih, ne bo moglo ustaviti padca ameriškega gospodarstva, prav tako informatizacija, pa tudi uporaba vseh vrst naprav in robotike. Prednosti obsežne uvedbe nove opreme so tudi mit. Splošno usposabljanje delavcev v industrijskih podjetjih o statističnih metodah prav tako ne pride v poštev, pa tudi množične akcije v krožke kakovosti rastlin. Vse to lahko samo podaljša življenje bolnika, ne pa ustavi bolezni. Le preobrazba ameriškega stila vodenja ter odnos med vlado in proizvajalci lahko ustavi upad in da ameriški industriji priložnost, da ponovno postane vodilna v svetu.

Dobro počutje podjetja je neposredno odvisno od uspešnega dela vodstva. Ameriška industrija si ne more več privoščiti, da bi tolerirala poskakovane menedžerje. Višji menedžer mora razglasiti politiko za prihodnost: ohraniti posel, zagotoviti delo zaposlenim in ustvariti nova delovna mesta. Vodja mora razumeti metode razvoja izdelkov in storitev, urejanje dobave materiala, vprašanja proizvodnje, nadzora procesov in odstraniti ovire, ki delavcu jemljejo naravno pravico, da je ponosen na svojo obrt.

Vodje vseh ravni potrebujejo osnovno znanstveno spoznanje zlasti se morajo zavedati narave variacije in operativnih definicij. Številni primeri v knjigi kažejo, kako napake pri razlikovanju med dvema vrstama variacij zaradi posebnih in splošnih vzrokov ter zanemarjanje operativnih definicij vodijo do izgub in demoralizacije.

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov Edwards Deming

(še ni ocen)

Naslov: Izven krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

O knjigi »Izven krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov Edwards Deming

Danes si le malo ljudi upa odpreti svoje podjetje, saj to ni le dolg in zapleten proces, ampak tudi določeno tveganje. Poleg tega včasih tradicionalne metode gradnje podjetja preprosto ne delujejo. Posledično se izkaže, da morate nenehno vlagati veliko denarja, a hkrati dohodek ostane enak ali celo pade. To vodi samo do enega rezultata - podjetje se zapre, ne da bi imel čas za razvoj.

Knjiga Edwardsa Deminga Out of the Crisis. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov« ponuja popolnoma nove metode vodenja poslovanja. Avtor deli svoje življenjske izkušnje in ponuja popolnoma nove metode, ki bodo vašemu podjetju pomagale ne le ostati na površini, ampak tudi hitro rasti.

Edwards Deming je slavni ameriški znanstvenik in svetovalec za upravljanje. Leta 1946 je obiskal Japonsko in predaval o managementu. Najvišji direktorji japonskih podjetij se niso le strinjali z Demingovim mnenjem, ampak so začeli množično usposabljati menedžerje o predlaganih teorijah. To je privedlo do dejstva, da se je kakovost proizvedenih izdelkov znatno izboljšala, medtem ko se stroški niso povečali. Ta proces se imenuje "japonski gospodarski čudež".

Edwards Deming v svoji knjigi "Izven krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov« kaže, da lahko kakovost izdelanih izdelkov hitro raste, če ji posvetimo dovolj časa in pozornosti. Če se bo več pozornosti posvetilo hitrosti proizvodnje izdelkov, bo začela padati kakovost in posledično tudi zanimanje potrošnikov.

Poleg tega Edwards Deming poudarja, da mora biti celoten sistem vodenja podjetja integralen in ne sestavljen iz določenih delov. To pomeni, da mora vsakega zaposlenega, specialista, vodjo zanimati, kaj počne. Vsi bi morali imeti en cilj, ki bo vodil do brezhibne proizvodnje, na kateri bo delala ekipa in ne posamezniki. To bo tudi zagotovilo Visoka kvaliteta proizvedeno blago.

Knjiga vsebuje obilo nasvetov Edwardsa Deminga. Ponuja tudi svojih 14 ključna načela. Veliko podjetij si na primer prizadeva kupiti kvečjemu material za svojo proizvodnjo nizke cene. Se pravi, zanje je cena na prvem mestu. Avtor poziva k večji pozornosti kakovosti kupljenega blaga, od dobaviteljev pa zahteva, da jo potrdijo in popolnoma pozabite na poceni nakupe. Prav tako avtor poziva k nenehnemu izboljševanju procesa poslovanja z iskanjem novih problemov različne faze: od proizvodnje do prodaje.

Edwards Deming vodjem podjetij tudi priporoča, naj svoje zaposlene spodbujajo k usposabljanju. Navsezadnje vsako podjetje potrebuje strokovnjake in ne tiste, ki bodo monotono opravljali delo. Če motivirate kolege za študij, se učite nov material, uvajajte nove sisteme, boste videli, kako učinkovita in uporabna je ta metoda za razvoj vašega podjetja.

V knjigi "Izven krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov« je veliko drugih nasvetov in teorij Edwardsa Deminga. Ta oseba ne samo, da ve, kako uspeti, ampak tudi pomaga vsakemu od svojih bralcev pri tem. Knjiga je namenjena zelo širokemu krogu strokovnjakov, ki si želijo, da bi svoje delo naredili tako priljubljeno kot učinkovito.

Na našem spletnem mestu o knjigah lifeinbooks.net lahko brezplačno prenesete brez registracije ali na spletu preberete knjigo »Izven krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov« Edwardsa Deminga v formatih epub, fb2, txt, rtf, pdf za iPad, iPhone, Android in Kindle. Knjiga vam bo prinesla veliko prijetnih trenutkov in pravega užitka pri branju. Kupite polna izvedba lahko imaš našega partnerja. Tudi tukaj boste našli zadnje novice iz literarnega sveta spoznajte biografijo svojih najljubših avtorjev. Za pisce začetnike je ločen razdelek z koristni nasveti in priporočila, zanimivi članki, zahvaljujoč katerim se lahko tudi sami preizkusite v pisanju.

Danes želim predstaviti eno mojih najljubših knjig: Edwards Deming. Izhod iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. – M.: Založba Alpina, 2011. – 424 str. Mimogrede, knjiga je bila vključena (po Jack Covert in Todd Sattersten).

Kaj je tako odličnega v tej knjigi? Po mojem mnenju predstavlja najmočnejšo teoretično in deloma praktično podlago za praktične menedžerje pri vprašanju, kaj je upravljanje naših organizacij, na katerih temeljnih načelih naj temelji. Okoli štirinajstih Demingovih načel upravljanja, ki jih po mojem mnenju ne bi smeli pristopati dogmatično, se je zlomilo veliko kopij. Če boste ta načela zagovarjali »s peno na ustih«, kako bodo potem Demingovi privrženci boljši od vseh drugih dogmatikov!? Čas teče in dogme (načela) ne morejo ostati neomajne. Hkrati bosta naslednja dva stebra Demingovega učenja – operativne definicije in razumevanje variabilnosti – preživela stoletja!

Prenesi kratek povzetek v obliki

Predgovor urednikov znanosti

V aplikaciji za podjetja in socialne naloge operativne definicije ključnih konceptov pomagajo preprečiti velike gospodarske izgube in zmanjšati tveganja. Operativne definicije so velikega pomena za doseganje medsebojnega razumevanja in skupne kognitivne dejavnosti ljudi. … V poskusu razumevanja razlogov, zakaj se menedžerji po vsem svetu nagibajo k reproduciranju stereotipov primitivno poenostavljenega (»refleksivnega«), konfrontacijskega stila vodenja, je Deming prišel do zaključka, da je korenina problema pomanjkanje potrebnega znanja. o vzorcih oblikovanja učinkovitosti družbeno-ekonomskih sistemov.

Slepo sledenje določenemu principu, kopiranje uspešen način dejanje lahko predstavlja grožnjo. Uspešno upravljanje v takih sistemih je zagotovljeno le, če se subjekti upravljanja pri svojem delovanju vodijo po nenehno razvijajočem se "modelu sveta". Takšen model sveta je mogoče predstaviti za upravljanje v različne oblike. Zgodovinsko gledano je slavnih 14 točk Deminga - akcijskega programa za ameriške proizvajalce - postala prva taka oblika. V naslednjih letih je dr. Deming ustvaril novo, še bolj splošno različico organizacijskega "modela sveta" - sistem poglobljenega znanja - znanstvenih konceptov in principov, ki so pogojno združeni v štiri glavna področja: razumevanje lastnosti sistema. organizacij, doktrina optimalnih metod upravljanja v pogojih spremenljivosti (variabilnost a) procesov, objektov in okolja; elementi teorije vednosti; osnove znanja o individualni in skupinski psihologiji.

Stečaji se običajno navajajo kot visoki stroški začetka novega poslovnega projekta, pretirani stroški, razvrednotenje presežnih zalog, konkurenca – vse prej kot dejanski razlog – preprost in jasen – slabo upravljanje.

Poglavje 1.Verižna reakcija: kakovost, produktivnost, znižanje stroškov, prodor na trg

Namen tega poglavja je opozoriti na prisotnost stabilnega sistema problemov v industrijskem podjetju in pojasniti, zakaj je, ko je sistem stabilen, vodstvo odgovorno za izboljšanje kakovosti. … splošno prepričanje je, da sta kakovost in količina nezdružljivi – obojega hkrati ne morete imeti. Tisti, ki to trdijo, ne vedo, kaj je kakovost in kako jo doseči.

Jasen in prepričljiv odgovor na vprašanje: »Zakaj se produktivnost poveča, ko se kakovost poveča?« (slika 1):

• Manj predelave.
• Ni veliko izgub.

riž. 1. Boljša kakovost vodi do večje produktivnosti

Kakovost za proizvodnega delavca je predvsem priložnost, da dobi zadovoljstvo od dela, da je ponosen na svojo spretnost. Z izboljšanjem kakovosti zapravljene delovne ure in premalo izkoriščen strojni čas spremenimo v vrhunske izdelke in vrhunske storitve.

Kaj se zgodi, ko izboljšamo kakovost? Ilustracija povečanja produktivnosti v ozadju izboljšane kakovosti:

Kaj bi lahko naredila uprava? Vodja in dva delovodja so izdelali en sam kriterij in se lotili dela. Po sedmih tednih poskusov in napak so razvili operativne definicije, pripravili vzorce sprejemljivih in nesprejemljivih izdelkov ter jih dali na ogled. To je primer povečanja produktivnosti, povezanega s spremembo samega sistema, in sicer z izpopolnjevanjem definicij, ki jih je razvilo vodstvo, da bi postopek olajšal in ne zapletel (slika 2). Naslednji korak je, da se znebite 5% napak.

riž. 2. Zmanjšanje stopnje napak po uvedbi operativne definicije, katero delo se šteje za sprejemljivo

Če bi bil bankir, ne bi posojal denarja za novo opremo, dokler podjetje, ki zaprosi za posojilo, ne zagotovi statističnih dokazov, da v celoti izkorišča potencial obstoječe opreme ...

2. poglavje

Vodilna vprašanja in komentarji Lloyda Nelsona (direktorja statističnih metod pri Nashua Corporation):

1. Osrednji problem menedžmenta je nerazumevanje pomena variabilnosti in nezmožnost izločanja informacij, ki jih vsebuje.
2. Če lahko izboljšate produktivnost ali prodajo ali kakovost ali karkoli že za (recimo) 5 %. naslednje leto brez logičnega načrta izboljšav, zakaj tega nisi naredil lani?
3. Večina pomembnih dejavnikov, potrebni za upravljanje katere koli organizacije, so praviloma neznani in količinsko nedoločeni.
4. V stanju statističnega nadzora bo odziv na pojav kakršne koli napake neučinkovit in bo povzročil nove težave. Kar je treba storiti, je izboljšati proces z zmanjšanjem variabilnosti ali spremembo povprečja ali obojem. Preučevanje virov lastnosti izdelka od samega začetka proizvodnega procesa je močan vzvod za izboljšave.

"...in če ne moreš priti sam, potem ne pošiljaj nikogar" ... To so besede iz pisma, ki ga je napisal William Conway (predsednik in načelnik izvršni direktor Nashua Corporation) enemu od podpredsednikov v odgovor na prošnjo, naj mu pošlje povabilo na obisk Nashua Corporation. G. Conway je s tem stavkom dejal, da če ta oseba nima časa opravljati svojega dela, potem ne more storiti ničesar namesto njega.

14 točk za upravljanje

1. Doseči konstantnost namena – nenehno izboljševanje izdelkov in storitev za doseganje konkurenčnosti, ohranjanje poslovanja in ustvarjanje delovnih mest.

2. Sprejmite novo filozofijo. Smo v novi gospodarski dobi. Zahodni menedžment mora sprejeti izziv in spoznati svojo odgovornost tako, da postane vodja sprememb.

3. Odpravite odvisnost od nadzora kakovosti. Odpravite potrebo po množičnih pregledih, tako da najprej vgradite kakovost v izdelke. Kakovost se ne ustvarja s testiranjem, temveč z izboljšanjem proizvodnega procesa.

4. Končajte prakso ocenjevanja in izbire dobaviteljev samo na podlagi cene. Namesto tega zmanjšajte skupne stroške. Prizadevajte si najti enega samega dobavitelja za vsako vrsto dobave na podlagi dolgotrajno razmerje zvestobo in zaupanje.

5. Nenehno in nenehno izboljševati proizvodni in storitveni sistem za izboljšanje kakovosti in produktivnosti ter s tem nenehno zniževati stroške. Gašenje požara ne pomeni izboljšanja procesa. Prepoznavanje in odpravljanje posebnih vzrokov za variacijo, opredeljenih s točkami zunaj kontrolne karte, prav tako ni izboljšanje. To je preprosto vrnitev procesa na mesto, kjer bi moral biti od samega začetka.

6. Vstopite v usposabljanje na delovnem mestu.

7. Vzpostavite vodstvo. Naloga menedžmenta ni nadzor, ampak vodenje. Cilj menedžerjev bi moral biti pomagati ljudem, izboljšati stroje in napeljave, da bodo bolje delovali. Premisliti je treba metode vodenja tako v odnosu do menedžerjev kot proizvodnih delavcev.

8. Odgnajte strah, da bodo vsi lahko učinkoviteje delali za podjetje.

9. Odstranite ovire med oddelki. Raziskovalni, oblikovalski, prodajni in proizvodni oddelki morajo delovati kot ekipa, da bi predvideli morebitne težave pri izdelavi in ​​delovanju izdelkov in storitev.

10. Zavrnite slogane, slogane in postavljanje ciljev za delavce, ki zahtevajo »nič napak« in gredo k nova raven izvedba. Takšni pozivi povzročajo le sovražnost, saj sta v večini primerov nizka kakovost in produktivnost na vesti sistema in zato niso podrejeni delavcem. Vodstvo si seveda želi večjo produktivnost in manj pokvarjenih izdelkov. Njihova metoda je pozivanje delavcev k boljšemu delu. Plakat je naslovljen na napačne ljudi.

11. a) Odpraviti kvantitativne normative in naloge za delavce v trgovini. Zamenjajte jih z vodstvom.

6) Odpravite upravljanje po ciljih. Nehajte upravljati s številkami in kvantitativnimi rezultati. Zamenjajte ga z vodstvom. Če želite upravljati, morate biti vodja. Če želite biti eno, morate razumeti delo, za katerega ste odgovorni vi in ​​vaši ljudje. Kdo je potrošnik (naslednji korak) in kako jim lahko najbolje služimo? Vodja začetnik se mora naučiti postati vodja in upravljati z viri izboljšav. O tem, kaj počnejo, se mora naučiti od svojih zaposlenih, pa tudi veliko novega. Vendar je veliko lažje preseči vogale, prihraniti pri zahtevanem znanju in se osredotočiti na konec procesa za upravljanje rezultatov s kakovostnimi poročili, stopnjami napak, stopnjami napak, zalogo, prodajo in ljudmi. Vendar pa osredotočanje na rezultate ni učinkovit pristop k izboljšanju procesa ali dejavnosti.

12. a) Odstranite ovire, ki rednim delavcem odvzemajo pravico do ponosa na svoje delo. Odsotnost je večinoma na vesti vodstva. Ko ljudje čutijo, da jih potrebujejo v službi, gredo tja. Mojstri bi morali biti odgovorni ne za številčne kazalnike, ampak za kakovost.

6) Razbiti ovire, ki menedžerjem in inženirjem odvzemajo ponos na svojo obrt. To med drugim pomeni opustitev letnih ocen oziroma ocen in upravljanja po ciljih.

13. Vzpostavite širok program učenja in samoizpopolnjevanja.

14. Naj vsi v podjetju sodelujejo pri temeljni spremembi. Preobrazba je delo za vsakogar (slika 3).

riž. 3. Shewhartov cikel (tudi Demingov cikel, cikel PDCA: načrtuj, naredi, preveri, ukrepaj)

3. poglavje

A. Seznam smrtonosnih bolezni

1. Pomanjkanje doslednosti namena pri oblikovanju izdelkov in storitev, ki bodo podjetju ohranjali poslovanje in zagotavljali delovna mesta.
2. Kratkoročna osredotočenost: kratkoročno razmišljanje (ki je popolnoma v neskladju z vztrajnostjo cilja ohranjanja podjetja), ki ga spodbuja strah pred sovražnim prevzemom ter pritiski bankirjev in delničarjev.
3. Certificiranje in razvrščanje osebja. Štetje je pot do degradacije. Eden od glavnih rezultatov vrednotenja uspešnosti je podpora kratkoročnemu razmišljanju in kratkoročni uspešnosti. Človek mora imeti nekaj, kar lahko predloži v oceno. Njegov šef potrebuje številke. Prešteti je enostavno. In izračuni osvobajajo vodstvo od potrebe po razvoju smiselnih kazalnikov.
4. Skakanje menedžerjev z mesta na mesto.
5. Upravljanje temelji le na znanih kvantitativnih merilih.

Pravzaprav najpomembnejše številke potrebuje vodstvo, so neznani in jih je mogoče količinsko opredeliti, vendar jih mora uspešno upravljanje kljub temu upoštevati. Na primer:

1. Učinek množenja prodaje, če je vaša stranka navdušena, in obratni učinek razočarane stranke.

2. Izboljšana kakovost in produktivnost v vseh fazah procesa z uspešnim izboljšanjem kakovosti v kateri koli prejšnji fazi.

3. Povečanje kakovosti in produktivnosti podjetja, pri čemer vodstvo jasno pokaže, da je njegova politika ohranjanje podjetja, prilagajanje trgu in da je takšna politika neomajna do vseh.

4. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti kot posledica nenehnega izboljševanja procesov, pa tudi zaradi zavračanja proizvodnih standardov in boljša izobrazba ali boljše vodstvo.

5. Izboljšana kakovost in produktivnost zaradi ekipe, ki jo sestavljajo predstavniki izbranega dobavitelja, nabavnega oddelka, projektantov, prodajnega oddelka, pa tudi naročnika podjetja, ki je razvilo novo komponento ali preoblikovalo obstoječi del.

6. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti zaradi timskega dela tehnologov, proizvajalcev, prodajalcev in predstavnikov potrošniškega podjetja.

7. Izgube zaradi letnih cenitev.

8. Izguba zaradi ovir, ki zaposlenim preprečujejo, da bi bili ponosni na svoje sposobnosti.

9. Kje v avtoprevozniku lahko najdete številke, ki kažejo na izgube zaradi praznega delovanja ali zaradi neustreznega vzdrževanja?

B. Ovire

• Upam na instant puding
• Predpostavka, da bomo z reševanjem problemov, uvedbo avtomatizacije, napeljave in nove opreme preoblikovali industrijo.
• Iščem primere ... Kopiranje je tvegano.
• "Naše težave so drugačne"
• Zastareli programi v izobraževalnih ustanovah
• Nezadostno izobraževanje o statističnih metodah v industriji.
• Uporaba vojaških standardnih in drugih tabel za nadzor sprejemljivosti vzorčenja.
• "Naš oddelek za nadzor kakovosti rešuje vse težave s kakovostjo."
• "Uvedli smo upravljanje kakovosti." Kdor govori o »izvajanju nadzora kakovosti«, žal malo ve, kaj to je. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti, da bo učinkovito v katerem koli podjetju, mora potekati v obliki učenja iz leta v leto, ki ga vodi najvišje vodstvo.
• "Dehumaniziran" računalnik.
• Prepričanje, da morate le priti v sprejem. Programer ima podobno težavo. Po zaključku dela izve, da je napisal odličen program, ki ustreza TR, vendar sam TR ni bil popoln. Če bi le vedel namen tega programa, bi ga morda prilagodil temu namenu tudi z nepopolnimi TR.
• Zmota teorije "nič napak".
• "Vsakdo, ki nam pride poskušat pomagati, mora odlično razumeti naš posel."

Krogi kakovosti nikoli ne morejo nadomestiti neomajne odgovornosti vodstva, da na novo opredeli svojo vlogo in preoblikuje korporativno kulturo.

Poglavje 4. Kdaj? Kako dolgo?

Nadoknaditi? Ljudje se sprašujejo, koliko časa bo trajalo Ameriki, da dohiti Japonsko. To je relevantno, a napačno razumljeno vprašanje, rojeno iz nerazumevanja. Bodo Japonci sedeli in čakali, da jih kdo dohiti? Kako lahko prehitite nekoga, ki nenehno nabira hitrost? Zdaj vemo, da ni dovolj samo obramba pred tekmeci. Tisti, ki upajo, da se bodo zadovoljili z "gradnjo bastionov", so že izgubili.

Poglavje 5. Vprašanja za pomoč upraviteljem

To poglavje vsebuje vprašanja, ki poslovodstvu lahko dajo podlago za razumevanje njegovih odgovornosti.

Poglavje 6. Kakovost in potrošnik

Kakovost je treba meriti kot rezultat interakcije treh elementov (slika 4)

riž. 4. Trije koti kakovosti

Poglavje 7 Kakovost in produktivnost storitev

Vse, kar smo izvedeli o 14 točkah in boleznih upravljanja, velja za oboje proizvodnih organizacij pa tudi servisnim podjetjem. V tem poglavju se bomo osredotočili na storitveno industrijo. Ishikawa grafikon (slika 5) nam pomaga najti svoj cilj, ki se ga moramo držati iz dneva v dan v tipičnem storitvenem podjetju.

riž. 5. Sestavni deli stroškov storitev za stranke električno podjetje(Ishikawina shema "ribje okostje")

8. poglavje Nekaj ​​novih načel za poučevanje in vodenje

Cilj vodenja. Vodstvo bi moralo biti usmerjeno v povečanje produktivnosti ljudi in strojev, izboljšanje kakovosti, povečanje proizvodnje in hkrati vzbuditi občutek, da so ljudje ponosni na svoje delo. Oblikovan v zanikanju, cilj vodstva ne bi smel biti odkrivanje in odpravljanje napak osebe. Odprava vzrokov za napake je tisto, kar bo ljudem pomagalo pri boljšem delu z manj truda. Vodja je odgovoren tudi za izboljšanje sistema, t.j. ustvarja priložnosti za vsakogar, da nenehno izboljšuje svojo uspešnost in vedno bolj uživa v svojem delu.

Očitno je izjemno pomembno, da nove ljudi usposobimo za dobro opravljanje svojega dela takoj, ko ga začnejo. Ko se krivulja učenja izravnava, bo kontrolni grafikon pokazal, ali in kdaj je učenec dosegel stanje statističnega nadzora. Ko bo enkrat dosegel to stanje, nadaljnje usposabljanje po isti metodi ne bo dalo ničesar. Če je delo osebe daleč od stanja statistične obvladljivosti, lahko nadaljnje usposabljanje še vedno prinese učinek.

Ali morate delavcu povedati o napaki? Upoštevajte:

1. Ali je doseženo operativno stanje statističnega nadzora? oz
2. Delavec ni dosegel stanja statistične kontrole.

Najprej se pogovorimo o prvem delavcu. V stanju statističnega nadzora mora biti odgovor na vprašanje negativen. Razen če njegov grafikon ne kaže prisotnosti določenega vzroka za variacijo, v tem primeru bi ga moral že opaziti na svoji kontrolni karti in ga odpraviti. Osnovno načelo, predlagano tukaj, je, da nihče ne sme biti obtožen ali kaznovan za rezultate, ki jih ne more nadzorovati. Kršitev tega načela lahko privede le do razočaranja in nezadovoljstva z delom in posledično do zmanjšanja ravni proizvodnje.

Primer napačnega nadzora. Napačen nadzor vodi do treh vrst težav: 1) frustracije proizvodnih delavcev; 2) napačna razlaga točke na kontrolni karti; 3) pokvarjeni izdelki so dostavljeni potrošniku.

Metoda obravnave kontrolnih napak je operativno ugotavljanje, kaj je sprejemljivo in kaj ne. Operativna definicija vključuje preskusno metodo, primer in merila, po katerih se sprejme odločitev, ali je kos dela mogoče razvrstiti kot pomanjkljiv ali sprejemljiv. Operativna definicija je definicija, katere pomen je mogoče sporočiti drugim; je jezik, prek katerega se ljudje lahko razumejo.

Poglavje 9. Operativne definicije, skladnost, učinkovitost

Po mnenju mnogih industrijalcev za poslovanje ni nič pomembnejšega od operativnih definicij. Vse smiselno se začne v človeških možganih s koncepti (misli, ideje, slike). Edini način, da prenesemo pomen katere koli besede, recepta, navodil, specifikacije, indikatorja, lastnine, uredbe, zakona, sistema, odloka, je z opisom, kaj se zgodi, ko se izvede določena operacija ali test.

Operativna definicija omogoča, da koncept dobi določeno obliko, ki je vsem jasna. Pomena pridevnikov, kot so »dober«, »zanesljiv«, »homogen«, »okrogel«, »utrujen«, »varen«, »nevaren«, »nezaposlen«, ni mogoče prenesti, dokler niso izraženi z operativnimi izrazi vzorcev, testi in merila. Koncept navadne definicije je neizrekljiv: nikomur ga ni mogoče posredovati. Operativna definicija je tista, s katero človek razuma se lahko strinjam.

Operativne definicije vključujejo:

1. Posebna preskusna metoda za vzorec materiala ali podsklopa
2. Merilo (ali merila) za odločitev.
3. Odločitev: da ali ne, predmet ali material izpolnjuje ali ne izpolnjuje meril(-ov).

Praksa je natančnejša od čiste znanosti; bolj natančno kot učenje. Po Shewhartu so standardi znanja in spretnosti, ki se zahtevajo v proizvodni in storitveni industriji, strožji od standardov čiste znanosti. Brez operativnih definicij bodo raziskave problemov drage in neučinkovite, kar bo skoraj zagotovo vodilo v neskončne razprave in polemike.

Poglavje 10. Standardi in predpisi državnih organov

Nasprotujem predlogu prenosa funkcije standardizacije na vlado. To ni fleksibilen sistem. Ne dovoljuje, da eden od proizvajalcev odstopa od standarda, da bi ustvaril specializirano in koristen posel. Standardi, ustvarjeni v takih pogojih, imajo običajno obliko postopkov zadrževanja, nadzora in omejevanja. Potrošnikom zožijo izbiro.

Poglavje 11. Splošni in posebni vzroki za razlike in možnosti za izboljšave. stabilen sistem.

Glavni problem vodenja in vodenja je po mnenju mojega kolega Lloyda Nelsona nezmožnost interpretacije informacij, ki jih vsebujejo različice. …ukrepi, potrebni za zmanjšanje posebnih vzrokov za variacijo, se bistveno razlikujejo od ukrepov, potrebnih za zmanjšanje števila variacij in napak, ki jih povzroča sam sistem. Vodje morajo razumeti, zakaj se z izboljšanjem kakovosti stroški zmanjšujejo. Za industrijo in znanost je zelo pomembno, da razumeta razliko med stabilnim in nestabilnim sistemom ter kako pravilno predstaviti podatke, da bi lahko razumno sklepali, ali je sistem stabilen.

Kontrolna karta kaže na obstoj vzrokov za variacijo, ki ležijo zunaj sistema. Razloga ne razkrije. V skladu s tem je prvi korak pri preučevanju podatkov razumeti, ali so pridobljeni v stanju statističnega nadzora. Najlažji način za analizo podatkov je, da razporedite točke v vrstnem redu, v katerem se zdijo, da vidite, ali je pri distribuciji, ki jo generirajo podatki, koristna.

Na sl. 6 prikazuje porazdelitev rezultatov meritev 50 vzmeti istega tipa, ki se uporabljajo v kameri določenega tipa. Vzmeti smo izmerili v napetosti pod silo 20g. Porazdelitev je videti precej simetrična... Vsak poskus uporabe distribucije, prikazane na sl. 6 je neuporaben. Na primer, izračun standardnega odklona za dano distribucijo ne bo zagotovil vrednosti, ki bi jo lahko uporabili za napovedovanje. Nič ne pove o procesu, ker je nestabilen.

riž. 6. Normalno porazdeljeni, a statistično nenadzorovani podatki

Proces je ponovljiv le, če je stabilen.

Pogosta napaka pri razlagi opazovanj je domneva, da je vsak dogodek (napaka, napaka, nesreča) mogoče pripisati nekomu (običajno nekomu pri roki) ali povezati z določenim dogodkom. Dejstvo je, da je večina težav storitvenega sektorja in proizvodnje povezana s sistemom. Včasih je napaka res lokalna in jo je mogoče pripisati nesposobnosti ali lenobi delavca. Okvare sistema bomo imenovali splošni vzroki, napake, povezane s prehodnimi, minljivimi dogodki, pa posebni vzroki.

Mešanje splošnih in posebnih vzrokov vodi do motenj načrtov, do večje variabilnosti in povečanja stroškov. Na podlagi lastnih izkušenj lahko za večino težav in možnosti za izboljšave podam naslednjo oceno:

• 94 % težav pripada sistemu (odgovornost vodstva);
• 6 % težav je posebnih.

Dobro upravljanje in dober nadzor predpostavljata sposobnost izračunov za ločevanje obeh vrst vzrokov.

Zdaj lahko formuliramo dva vira odpadkov, ki izhajata iz zmede med specifičnimi in splošnimi vzroki variacij.

1. Pripisovanje variacije ali napake določenemu vzroku, ko dejansko vzrok pripada sistemu (splošni vzroki)
2. Pripisovanje variacije ali napake sistemu (splošni vzroki), ko je v resnici ta vzrok poseben.

uredba je skupna lastnost napake #1. Neukrepanje, namesto iskanja določenega vzroka, je pogost simptom napake #2.

Shewhart je prepoznal dejstvo, da tudi dobri menedžerji občasno naredijo takšne ali drugačne napake. Spoznal je, da so potrebna praktična pravila, da bi poskušali čim bolj zmanjšati neto gospodarsko izgubo, ki jo povzročita obe vrsti napak. V ta namen je izračunal tri sigma kontrolne meje. V številnih prihodnjih in preteklih neznanih okoliščinah zagotavljajo dobre in ekonomične smernice za zmanjšanje gospodarske izgube zaradi obeh vrst napak.

Stabilen proces, tj. tisti, pri katerem po Shewhartu ni znakov posebnih vzrokov za variacije, se imenuje statistično kontroliran ali stabilen. V stanju statističnega nadzora so vsi predhodno ugotovljeni posebni vzroki že odpravljeni. Preostala variabilnost je določena naključno, torej s splošnimi vzroki, razen če se nenadoma pojavi nov poseben vzrok. To ne pomeni, da v stanju statističnega nadzora nimamo kaj početi, le da ne smemo pretirano reagirati na vzpone in padce, takšna reakcija bo privedla le do dodatnih variacij in povečala število težav. Naslednji korak je nenehno prizadevanje za izboljšanje procesa. Izboljšanje procesa je učinkovito le, če je doseženo in vzdrževano stanje statističnega nadzora.

Lijak Monte Carlo eksperiment. Zastrašujoč primer 4. pravila je usposabljanje novega zaposlenega. Ta novinec v nekaj dneh sam uči naslednjega novinca. Hkrati se metode, ki jih učijo, v nedogled degradirajo. Toda kdo ve o tem?

Kontrolne meje niso meje tolerance. Kontrolne meje, takoj ko zares dosežemo stanje statistične obvladljivosti, označujejo ta proces in dajejo napoved za jutri. Kontrolna karta je glas našega procesa. Porazdelitev lastnosti kakovosti, ki je v statistično nadzorovanem stanju, je stabilna in predvidljiva, dan za dnem, teden za tednom. Tudi proizvodnja in stroški so predvidljivi. Zdaj lahko razmišljate o sistemu kanban ali pravočasnih dostavah.

Poleg tega, kot je poudaril William Conway, inženirji in tehnologi postanejo bolj iznajdljivi, bolj ustvarjalni, prevzamejo več pobud za izboljšanje procesa, takoj ko vidijo, da je v statistično nadzorovanem stanju. Menijo, da je nadaljnje izboljšanje njihova naloga. Brez statističnih metod so poskusi izboljšanja procesa ugibanja, ki običajno le še poslabšajo.

Dva glavna načina uporabe kontrolnih kart

1. Da bi sodil. Je bil proces (v preteklosti) v statistično nadzorovanem stanju?
2. Za utemeljitev dejanja (neprekinjeno). Kontrolni grafikon se lahko uporablja tudi za doseganje in vzdrževanje stanja statističnega nadzora med proizvodnjo. V tem primeru je proces že priveden v statistično nadzorovano stanje. Razširjamo kontrolne meje v prihodnost in izrisujemo točke eno za drugo.

Včasih je koristno sestaviti kontrolni grafikon za vsakega člana delovne skupine. Delavec, ko vidi točko zunaj kontrolne meje, lahko skoraj vedno takoj ugotovi poseben vzrok in ga izključi. Takšen zemljevid analizirata le delavec in njegov neposredni vodja.

Obstaja veliko napačnih predstav o ponovljivosti. Popolnoma napačno je, na primer, vzeti določeno število izdelkov, na primer 8, 20, 50 ali 100, jih izmeriti in uporabiti 6 standardnih deviacij, pridobljenih iz teh meritev, kot merilo ponovljivosti procesa. Prvi korak bi morala biti analiza podatkov z uporabo diagrama poteka procesa, da se odloči, ali proizvodni proces in merilni sistem izkazujeta statistično kontrolo. Če je tako, bo ponovljivost postopka razvidna iz kontrolne karte. Če ne, potem ponovljivost ne obstaja.

Eksperiment z rdečimi kroglicami je tako značilen, da.

Statistični nadzor ne izključuje prisotnosti izdelkov z napako. Statistični nadzor je stanje, v katerem so variacije naključne in stabilne v smislu, da so njihove meje predvidljive. Postopek je lahko v statistično nadzorovanem stanju, pri čemer nastanejo pokvarjeni izdelki. Sama po sebi statistična obvladljivost procesa ni končni cilj. Ko je proces stabilen, je mogoče resno delati za izboljšanje kakovosti in ekonomičnosti proizvodnje.

Primer nesporazuma. Linija ukrepanja je preslikana na podlagi presoje, ne izračuna. Kot smo izvedeli, so omejitve na kontrolnem grafikonu o tem, kaj lahko pričakujemo od procesa, in ne, kaj bi želeli, da bi bil. Recimo, da delavec nariše črto na zemljevidu, ki prikazuje odstotek okvarjenih artiklov na dan. Potegne (na primer) črto pri 4 %, kar meni, da bi bila razumna tarča. Pokazal mi je točko visoko nad to črto. Tukaj je po njegovih besedah ​​točka, ki je ušla izpod nadzora. "Kje so vaši izračuni mejnih vrednosti?" Vprašal sem. »Ne štejemo; samo postavljamo mejo tam, kjer mislimo, da bi morala biti." Na žalost nekateri učbeniki bralca zavajajo, da dovoljujejo določitev mejnih vrednosti na podlagi toleranc ali drugih zahtev.

Ljudje so del sistema; potrebujejo pomoč. Medtem ko je vodstvo odgovorno za sistem ali njegovo pomanjkanje, I lastne izkušnje prepričan, da le malo ljudi ve, kaj je sistem. Ko govorim o sistemu, veliko ljudi pomisli na strojno opremo in obdelavo podatkov. Malo ljudi ve, da je zaposlovanje, usposabljanje, nadzor in pomoč proizvodnim delavcem del sistema.

12. poglavje

Navedeni so primeri, ki poudarjajo, da je odgovornost za izboljšanje sistema na vodstvu, ki je dolžno razumeti situacijo in ravnati v skladu z okoliščinami.

13. poglavje

Za vsak problem obstaja rešitev: preprosta, elegantna in napačna
(Morda izposojeno pri H. Menckenu)

Primeri v tej knjigi kažejo, da ljudje ne razumejo štirih temeljnih načel:

• Več točk v skupini mora biti nad povprečjem skupine.
• Vse točke ne bodo ležale na srednji črti (razen redkih naključij).
• Redko je, da stanje statistične kontrole spremljajo variacije v kakovosti in količini, vendar skoki točk navzgor in navzdol izpolnjujejo kriterij naključnosti. Z drugimi besedami, variacije so stabilne. Značilnost nadzorovane kakovosti je stabilna, konstantna; igra se uro za uro. Odgovornost za zmanjšanje variacije in za več primerna vrednost točka prilagajanja je skoraj v celoti pri upravljanju.
• Ne obstajajo samo posebni, ampak tudi splošni vzroki za izgube in spremembe zaradi sistema.

14. poglavje

To poglavje vsebuje dve revizijski poročili kakovosti, pripravljeni za vodstvo družbe, ki opisujeta njegove dejanske težave in dajeta priporočila za njihovo odpravo. … ovira je prepričanje vodstva, da so za vse težave odgovorni proizvodni delavci, ker napačno opravljajo svoje delo. Za naravna reakcija ljudi na kakršne koli proizvodne težave so krivi operaterji. Po mojih izkušnjah večina proizvodnih težav izvira iz pogosti vzroki, ki ga lahko reši ali zmanjša samo vodstvo.

Kar se tiče posebnih razlogov. Ugotovil sem, da vaše podjetje nima sistema povratne informacije s proizvodnim delavcem, s pomočjo katerega je obveščen, kdaj mora sam ukrepati, da bi izboljšal svoje delo. Posebne vzroke je mogoče odkriti le s pravimi statističnimi metodami. Da bi delavci obvladali statistična orodja, je potrebno obsežno usposabljanje. Za uporabo preprostih kontrolnih kart morate usposobiti na stotine delavcev.

Proizvodni delavec je, ko je prišel do stanja statističnega nadzora, v proces že dal vse, kar je imel. Odgovornost vodstva je zagotoviti večjo enotnost vhodnih materialov, večjo enotnost predhodnih operacij, boljšo nastavitev opreme, boljše vzdrževanje, spremembe procesov, spremembe zaporedja ali kakšno drugo temeljno spremembo.

…kljub obilici številk, ki jim v vašem podjetju posvečajo toliko pozornosti, ne odkrijete temeljnih vzrokov Slaba kvaliteta. Dragi računalniki, ki obdelujejo veliko podatkov, ne bodo izboljšali kakovosti.

Omeniti je treba tudi napačno predstavo, ki jo imajo številni menedžerji, in sicer, da mora svetovalec za delo s procesom vedeti vse o njem. Praksa kaže nasprotno. Kompetentna oseba povsod, od delavca do najvišjega vodstva, ve o svojem delu vse, razen kako ga izboljšati. Pomoč pri izboljšanju lahko pride le od zunaj.

Poglavje I5. Načrtujte minimiziranje povprečnih stroškov nadzora vhodnih materialov in končnih izdelkov

Načelo nadzora vnosa "vse ali nič".

Zgornja teorija je uporabna za poslovanje banke, veleblagovnice, trgovsko podjetje delati napake na plačilnih listah in večino drugih situacij. Potek dela se premika iz stopnje v stopnjo, končna točka je potrošnikov račun ali številke na čeku ali poročilo. Delo lahko poteka skozi več stopenj, preden se odkrije napaka. Do te točke bi lahko strošek popravila znašal 20,50 ali 100-kratnik stroškov iskanja in popravila na izvorni točki.

Iskanje napak v servisnih operacijah je morda še težje kot v proizvodnji. Preverjevalec lahko zazna le polovico storjenih napak oz najboljši primer dva od treh. Moje izkušnje so, da je vzporedno delo zaposlenih in primerjava rezultatov s pomočjo stroja edini zadovoljiv način za preverjanje kritičnega dela.

Konsenz, ki izhaja iz razprave, v kateri se ljudje ne bojijo povedati svojega mnenja in postavljati vprašanj, govori o zdravem timskem duhu in koristi od interakcije in učenja drug od drugega. Žal lahko dogovor v fazi kontrole ali kje drugje pomeni le to, da eden vsiljuje svoje mnenje drugemu.

16. poglavje

Glavna težava menedžmenta, vodenja in proizvodnje, kot je to formulirao moj prijatelj Lloyd Nelson in kot smo poudarili v prejšnjih poglavjih, je napačno razumevanje narave variacij in nezmožnost njihove interpretacije. Prizadevanja in uporaba metod za izboljšanje kakovosti in produktivnosti v večini podjetij in vladnih agencij so razdrobljeni, ne zahtevajo splošnega kompetentnega vodstva niti skladnega sistema nenehnih izboljšav. Vsak, ne glede na položaj, potrebuje usposabljanje in razvoj. V ozračju razdrobljenosti prizadevanj se ljudje premikajo v svojo smer, ne morejo prinesti velike koristi podjetju, še bolj pa se razvijati.

Podjetja se zalagajo z materialnimi komponentami, a zanemarjajo potrebo po znanju.

17. poglavje

Bralec je gotovo opazil, s kakšno vztrajnostjo sem stran za stranjo zahteval jasno opredeljene naloge in navodila za delo.

Podatki o incidentih ne vplivajo na zmanjšanje njihovega števila. Prvi korak k zmanjšanju pogostosti incidentov je ugotoviti, kdo ali kaj jih povzroča: ali je kriv sistem, določena oseba ali določen niz pogojev. Statistične metode dajejo le pravi način analizo, da bi razumeli naravo incidentov in zmanjšali njihovo število.

Ljudje ponavadi iščejo krivca neposredno na kraju dogodka. Tipična reakcija skoraj vsake osebe na neprijeten dogodek- pripisati malomarnosti nekoga drugega ali okvari opreme. Bolj pametno se je vzdržati prenagljenih sklepov, ki so preobremenjeni z napačnim zaključkom, napačno je odločitev, nadaljevanje težav, povečanje števila incidentov. Sistem zagotavlja, da je povprečno število incidentov (po lokaciji in času) nepredvidljivo.

Dodatek. Preobrazbe na Japonskem

Okoli pisanja avtorjevega imena divjajo resne strasti... 🙂 Po eni strani na strani Demingova združenja ime se piše Edward. Po drugi strani pa je v angleškem pisanju jasno prisotna črka s - Edwards. Končno, takega imena načeloma ni angleški jezik. Je pa priimek Edwards zelo priljubljen in celo med 100 najpogostejših angleških priimkov. Ne vem, kaj naj si mislim ... Ob predpostavki, da bom podvržen strašni kritiki, tvegam, da predpostavim, da je pri pisanju William Edwards Deming prva beseda osebno ime, druga in tretja pa dvojni priimek ... 🙂

Posodobitev 4. oktobra 2017 Moje ugibanje se je potrdilo: Edwards je materin priimek.

Po mojem je predgovor Y. Adlerja, Y. Rubanika, V. Shperja velikega samostojnega pomena. Omembe vredna je tudi bibliografija na koncu predgovora.

Deming, William Edwards (14. oktober 1900 – 20. december 1993), znan tudi kot Edward Deming, je bil ameriški akademik, statistik in svetovalec za teorijo vodenja kakovosti. Deming je najbolj znan po svojih inovativnih predlogih za reorganizacijo podjetij, ki se na Japonskem in v drugih državah pogosto uporabljajo pod imenom "vitka proizvodnja".

Deming se je izobraževal na državni univerzi Yale.
Je eden od ustanoviteljev Ameriškega združenja za nadzor kakovosti, ustanovljenega leta 1946. Prejel je eno najprestižnejših nagrad, ki jih je ustanovilo to društvo - Shewhartovo medaljo.

Japonska, ki je bila prvič obiskana pri kontroli kakovosti, se je izkazala za zaznano s strani najvišjih vodstvenih delavcev japonskih podjetij. Prepoznana je bila potreba po preučevanju in izvajanju metod statističnega nadzora in na Japonskem je bil organiziran obsežen proces usposabljanja menedžerjev.

Kot priznanje zaslugam E. Deminga so leta 1951 na Japonskem ustanovili nagrado, poimenovano po njem, ki jo od takrat vsako leto podeljujejo podjetjem za izjemne uspehe pri izboljšanju kakovosti in posamezniki za pomembne prispevke k teoriji in praksi vodenja kakovosti. Nagrada se podeli v obliki diplome in srebrne medalje s profilom dr. E. Deminga.
Dr. Deming je prejel ameriško nacionalno medaljo za tehnologijo in je vpisan v hišo slavnih za dosežke v znanosti in tehnologiji. Leta 1960 je bil dr. E. Deming odlikovan z redom blagoslovljenega zaklada 2. stopnje. To je eden najvišjih redov Japonske, podeljen v imenu cesarja.
V mnogih državah sveta obstajajo združenja, poimenovana po njem.

Ta knjiga je za tiste, ki so že razumeli, da poslovanja ni mogoče poslovati po tradicionalnih metodah, saj se je svet spremenil.
Edwards Deming, izjemni svetovalec 20. stoletja, eden od avtorjev "japonskega gospodarskega čudeža", postavlja intelektualni in moralni izziv stereotipom tradicionalnega menedžmenta. Njegova revolucionarna teorija ponuja filozofijo, metode in tehnologije upravljanja, potrebne za izgradnjo trajnostnega, učinkovitega poslovanja, ki uravnoveša interese vseh deležnikov: potrošnikov, zaposlenih, lastnikov, dobaviteljev, družbe kot celote.
Predlagana načela in koncepti so ilustrirani s številnimi primeri iz različne industrije industrija, storitve in upravljanje.

14 Demingovih načel.

1. Doslednost namena: Postavite si cilj ter bodite dosledno trdni in dosledni pri doseganju zastavljenega cilja nenehnega izboljševanja izdelkov in storitev z dodeljevanjem sredstev za doseganje dolgoročnih ciljev in potreb, ne le kratkoročne dobičkonosnosti, da bi dosegli konkurenčnost. , vzdrževati poslovanje in ljudem zagotavljati delovna mesta.
2. Nova filozofija: Sprejmite novo filozofijo. Smo v novi gospodarski dobi, ki se je začela na Japonskem. Ne moremo več živeti z običajno stopnjo zamud, napak, napak v materialih, napak v izdelavi. Preobrazba zahodnega stila upravljanja je potrebna, da se ustavi sedanji upad gospodarstva.
3. Odpravite odvisnost od množičnega pregleda: Odpravite potrebo po množičnem testiranju in pregledu kot načinu za doseganje kakovosti, predvsem z vgradnjo kakovosti v izdelke. Zahtevajte statistične dokaze o "vgrajeni" kakovosti, tako med proizvodnjo kot pri nabavnih funkcijah.
4. Končajte prakso nakupa po najcenejši ceni. Namesto tega skupaj s ceno zahtevajte resno potrditev kakovosti. Zmanjšati število dobaviteljev istega izdelka z odpravo storitev tistih, ki niso mogli statistično potrditi njegove kakovosti. Prizadevajte si, da bi vse zaloge dane komponente pridobili samo od enega proizvajalca, na podlagi vzpostavljanja dolgoročnega odnosa medsebojne zvestobe in zaupanja. Cilj v tem primeru je zmanjšati skupne stroške, ne le začetnih stroškov.
5. Izboljšajte vsak proces. Nenehno, danes in vedno, vse procese načrtovanja, proizvodnje in izvajanja storitev. Nenehno iščite težave, da bi izboljšali vse dejavnosti in funkcije v podjetju, izboljšali kakovost in produktivnost ter s tem nenehno zniževali stroške. Nenehno izboljševanje sistema, vključno z razvojem in projektiranjem, dobavo komponent in materialov, vzdrževanjem in izboljšanjem delovanja opreme, načinov vodenja in organizacije, usposabljanjem in preusposabljanjem osebja, je prva odgovornost vodstva.
6. Uveljaviti usposabljanje in preusposabljanje: Uveljaviti sodobne pristope k usposabljanju in preusposabljanju za vse zaposlene, tudi vodje in vodje, da bi bolje izkoristili priložnosti vsakega izmed njih. Spremljanje sprememb v materialih, metodah, oblikovanju izdelkov, opremi, tehnologiji, funkcijah in metodah vzdrževanja zahteva nove veščine in sposobnosti.
7. Vzpostavite vodstvo. Razumeti in izvajati vodenje kot način dela, ki ljudem pomaga pri opravljanju svojih najboljših nalog. Vodje na vseh ravneh ne bi morali biti odgovorni za gole številke, ampak za kakovost. Izboljšanje kakovosti samodejno vodi do povečane produktivnosti. Nadzorniki in vodje morajo zagotoviti takojšnje ukrepanje, ko so prijavljene napake, okvarjena ali okvarjena oprema, slabo orodje, nejasna navodila za delo in drugi dejavniki, ki škodujejo kakovosti.
8. Odganjajte strahove. Spodbujajte učinkovito dvosmerno komunikacijo in uporabite druga sredstva za izkoreninjenje strahov, strahov in sovražnosti znotraj organizacije, tako da lahko vsi delajo učinkoviteje in produktivneje v dobro podjetja. Vsak zaposleni, ki se boji svojega nadrejenega, ne more pravilno sodelovati z njim. Najboljše, kar je v takšnih okoliščinah mogoče pričakovati, je zamerljiva ponižnost, kar si tak voditelj želi. Vendar pa takšno stanje nikoli ne bo prineslo dobrih rezultatov. Pravo sodelovanje doseže veliko več kot osamljena individualna prizadevanja. Toda ta interakcija ne more biti dobra, če ne gojimo medsebojnega zaupanja, zaupanja in spoštovanja. Tisti, ki delajo v strahu, ponavadi uidejo izpred oči tistih, ki se jih bojijo. In kako lahko pričakujete donos, ki ustreza potencialnim priložnostim, od ljudi, katerih glavna želja ni biti opažena?
9. Uničite ovire med oddelki, službami, oddelki. Ljudje iz različnih funkcionalnih oddelkov - raziskovalci, razvijalci, proizvajalci, predstavniki komercialnih in administrativnih služb - morajo delati v timih (ekipah), da bi odpravili težave, ki se lahko pojavijo pri izdelkih ali storitvah. Večina podjetij je organiziranih na funkcionalni osnovi, vendar morajo delovati v pogojih funkcionalne interakcije.
10. Odpovejte se praznim sloganom in pozivom. Zavrnite uporabo plakatov, sloganov in pozivov delavcem, ki od njih zahtevajo brezhibno delo, novo raven produktivnosti itd., vendar ne govorite ničesar o metodah za dosego teh ciljev. Takšni pozivi vzbujajo le sovražnost; večina težav s slabo kakovostjo in učinkovitostjo je povezana s sistemom in jih zato ne morejo rešiti navadni delavci.
11. Odpravite poljubne številčne norme in naloge. Odpravite delovna navodila in standarde, ki določajo poljubne norme, kvote za delavce in kvantitativne cilje za vodje. Zamenjajte jih s podporo in pomočjo višjega vodstva, da dosežete nenehne izboljšave kakovosti in produktivnosti.
12. Dajte zaposlenim priložnost, da so ponosni na svoje delo. Odpravite ovire, ki delavcem in menedžerjem jemljejo ponos na svoje delo. To med drugim pomeni opustitev letnih ocen (ocenjevanja uspešnosti zaposlenih) in metod upravljanja po ciljih. In spet je treba odgovornosti vodij, nadzornikov, magistrov prestaviti z doseganja zgolj kvantitativnih kazalnikov na doseganje kakovosti.
13. Spodbujajte izobraževanje. Vzpostavite močan program izobraževanja in podpore za samoizpopolnjevanje za vse zaposlene. Organizacija potrebuje več kot le ljudi, potrebuje delavce, ki se izboljšajo zaradi izobraževanja. Vir uspešnega napredka pri doseganju konkurenčnosti je znanje.
Zavezanost izboljšanju kakovosti in učinkovitosti najvišjega vodstva.
14. Jasno opredelite neomajno zavezanost najvišjega vodstva nenehnemu izboljševanju kakovosti in uspešnosti ter njihovo zavezanost izvajanju vseh zgoraj obravnavanih načel v praksi. Vendar ne samo, da bo najvišje vodstvo iskreno razglasilo svojo večno zavezanost kakovosti in uspešnosti. Vedeti mora tudi, čemu so zavezani, torej kaj morajo storiti. Vzpostavite strukturo višjega vodstva, ki bo vsak dan dajala zagon za napredek v smeri zgornjih 13 načel, in ukrepajte, da bi prinesli spremembe. Podpora tukaj ni dovolj, potrebna so konkretna dejanja.

Kaj si naredil?

Japonce je naučil metod dela, zaradi katerih je njihova industrija eden najboljših primerov tega danes. Po drugi svetovni vojni je dvignil celotno Japonsko.

Vendar nihče ni uspel ponoviti uspeha Japonske. Tudi Američani niso mogli. Gre za posebno miselnost Japoncev:

Kaj pravzaprav v svoji knjigi kritizira legendarni menedžerski svetovalec?

Analiza citatov iz knjige:
V Ameriki je razširjeno prepričanje, da sta kakovost in obseg nezdružljiva, ne moreš izbrati obojega hkrati. Jasen odgovor na vprašanje "Zakaj se produktivnost poveča, ko se kakovost poveča?" Ko sem se srečal z mano, sem prejel od 22 industrijskih delavcev "Manj predelave. In manj odpadkov."

- Koliko lahko zmanjšamo kakovost, ne da bi izgubili stranke?
- To vprašanje je vrhunec nerazumevanja problema. Japonci so na poti izboljšanja kakovosti, ne da bi gledali na številke. Tako povečajo produktivnost, znižajo stroške in osvojijo trge.

Japonci niso idioti, pa tudi Američani niso idioti, ne la-la. Američan spet sprašuje o pretirani obdelavi, o dodatnih operacijah. Američan ve, da izboljšanje sistema tudi ni brezplačen užitek, in še več visok vrh poskušamo plezati, dražji je vsak naslednji korak.

Vprašajte Kitajce, ki so že prevzeli levji delež svetovne proizvodnje. Ali osvajajo trge z izboljšanjem kakovosti? Haha! Ne! Več:

Japonci izboljšajo kakovost ne glede na številke. V redu, obstaja protiprimer. Eno podjetje je proizvajalo kovino za svojega rednega kupca. Kovina je imela določeno stopnjo čiščenja, torej je vedno imela nekaj nečistoč, ki se jih je težko popolnoma znebiti. Na splošno je potrošniku vse ustrezalo, vendar se je proizvajalec odločil izboljšati kakovost z nadaljnjim dvigom stopnje čiščenja kovine pred nečistočami. To je povzročilo rahlo zvišanje cene. Potrošnik je bil presenečen, zakaj je kovina nenadoma postala drugačna od tistega, kar je bila prej. Po tehnologiji so potrebovali točno tisto, ki so jo kupili, s to stopnjo onesnaženosti. Tako so ga sami stopili in dodali onesnaževalce. To ni izum.

In takih primerov je lahko veliko. Ni treba izboljšati kakovosti "neglyadya". Treba ga je pametno dvigniti, kar je Američana zanimalo.
Še bolj pa sovpada z enim od 8 smrtnih grehov - "Prekomerna obdelava". To je poskus, da bi izdelku dodali več vrednosti in kakovosti, kot jih kupec potrebuje, kot je pripravljen plačati.

Proizvajalci na Japonskem so vedno vedeli, da napake in netočnosti, ki so vidne potrošniku, vodijo v izgubo trga in jih lahko stanejo službe.

V Ruski federaciji še nisem videl delavcev, da bi tako govorili. Na splošno v nobeni knjigi o japonski produkciji ni niti ene vrstice o težavah z motivacijo. Zdi se, da takšne težave preprosto ni. Morajo se pokloniti, čeprav le zato, ker v državi niso imeli naravnih virov.

200-odstotni OTC pregled je manj zanesljiv kot 100-odstotni, ker vsak kontrolor upa na drugega kontrolorja in podpiše, ne da bi pogledal. Deljena odgovornost pomeni, da nihče ni odgovoren.

To je gotovo.

Demingovih 14 ključnih načel

Sem bolj za ameriški stil vodenja. je 100% logično. Japonski slog ni vedno podrejen logiki in včasih izgleda kot slab nasvet, napisan posebej za sovražnike. Toda v resnici so ti nasveti videti škodljivi le, če so delno vpeti v ameriško upravljanje. Potem ja. Izgledajo organsko samo v japonskem slogu upravljanja, skupaj z drugimi načeli.

1. Postavite si cilj ter bodite neomajno trdni in dosledni pri doseganju zastavljenega cilja nenehnega izboljševanja izdelkov in storitev z dodeljevanjem sredstev za izpolnjevanje dolgoročnih ciljev in potreb, ne le trenutne dobičkonosnosti, da bi dosegli konkurenčnost, ohranili poslovanje in ohranili zaposlene ljudi. .

Nasprotno od tega izgleda takole:

2. Nova filozofija: Sprejmite novo filozofijo. Smo v novi gospodarski dobi, ki se je začela na Japonskem. Ne moremo več živeti z običajno stopnjo zamud, napak, napak v materialih, napak v izdelavi. Preobrazba zahodnega stila upravljanja je potrebna, da se ustavi sedanji upad gospodarstva.

3. : Odpravite potrebo po množičnem testiranju in pregledu kot načinu za doseganje kakovosti, predvsem z vgradnjo kakovosti v izdelke. Zahtevajte statistične dokaze o "vgrajeni" kakovosti tako med proizvodnjo kot pri nabavnih funkcijah.

4. Namesto tega skupaj s ceno zahtevajte resne dokaze o njegovi kakovosti. Zmanjšati število dobaviteljev istega izdelka z odpravo storitev tistih, ki niso mogli statistično potrditi njegove kakovosti. Prizadevajte si, da bi vse zaloge dane komponente pridobili samo od enega proizvajalca, na podlagi vzpostavitve dolgoročnega odnosa medsebojne zvestobe in zaupanja. Cilj v tem primeru je zmanjšati skupne stroške, ne le začetnih stroškov.

5. Nenehno, danes in vedno, vse procese načrtovanja, proizvodnje in izvajanja storitev. Nenehno iščite težave, da bi izboljšali vse dejavnosti in funkcije v podjetju, izboljšali kakovost in produktivnost ter s tem nenehno zniževali stroške. Nenehno izboljševanje sistema, vključno z razvojem in projektiranjem, dobavo komponent in materialov, vzdrževanjem in izboljšanjem delovanja opreme, načinov vodenja in organizacije, usposabljanjem in preusposabljanjem osebja, je prva odgovornost vodstva.

6. Uveljaviti sodobne pristope k usposabljanju in preusposabljanju za vse zaposlene, tudi vodje in vodje, da bi bolje izkoristili priložnosti vsakega izmed njih. Spremljanje sprememb v materialih, metodah, oblikovanju izdelkov, opremi, tehnologiji, funkcijah in metodah vzdrževanja zahteva nove veščine in sposobnosti.

7. Razumeti in izvajati vodenje kot način dela, ki ljudem pomaga pri opravljanju svojih najboljših nalog. Vodje na vseh ravneh ne bi morali biti odgovorni za gole številke, ampak za kakovost. Izboljšanje kakovosti samodejno vodi do povečane produktivnosti. Nadzorniki in vodje morajo zagotoviti takojšnje ukrepanje, ko so prijavljene napake, okvarjena ali okvarjena oprema, slabo orodje, nejasna navodila za delo in drugi dejavniki, ki škodujejo kakovosti.

8. Spodbujajte učinkovito dvosmerno komunikacijo in uporabite druga sredstva za izkoreninjenje strahov, strahov in sovražnosti znotraj organizacije, tako da lahko vsi delajo učinkoviteje in produktivneje v dobro podjetja. Vsak zaposleni, ki se boji svojega nadrejenega, ne more pravilno sodelovati z njim. Najboljše, kar je v takšnih okoliščinah mogoče pričakovati, je zamerljiva ponižnost, ki si je tak vodja prav želi. Vendar pa takšno stanje nikoli ne bo prineslo dobrih rezultatov. Pravo sodelovanje doseže veliko več kot osamljena individualna prizadevanja. Toda ta interakcija ne more biti dobra, če ne gojimo medsebojnega zaupanja, zaupanja in spoštovanja. Tisti, ki delajo v strahu, se poskušajo umakniti izpred oči tistih, ki se jih bojijo. In kako lahko pričakujete donos, ki ustreza potencialnim priložnostim, od ljudi, katerih glavna želja ni biti opažena?

Jasno je, da se človek nikoli ni srečal z motivacijo zaposlenih. Zdi se, da Japonska teh težav sploh nima. V Ruski federaciji delodajalec poskuša zaposlene ustrahovati ne zaradi dobrega življenja, ampak zato, ker je pogosto edini način, da jih spravi na delo. Ne, resno, kako boste izvajali to načelo? Pojasnite, zakaj ne bosta nastala anarhija in kaos?

Ok, poglej si tole:

V prevodu kričijo nekaj takega kot "jaz bom to naredil, in danes!!!"

Na to so pripravljeni. Zato lahko verjamem, da jih ni treba dodatno motivirati s strahovi.

In te ljudi narediš, da kričijo (ali ravnajo z delom) na enak način:

Ponovno. To ni knjiga o upravljanju. To je knjiga o upravljanju JAPONCI. Tudi Američani niso hoteli tako delati. No, tukaj ob na primer ni tako. Vse gre za strah in nasilje. Pa kaj? On ima rakete, ki letijo v vesolje!

Želite videti resnično moč strahu? tukaj je:

Ta članek govori o tem, da se je ZSSR gospodarsko razvijala hitreje kot vodilne kapitalistične države. Večina podatkov, predstavljenih v članku, je bila navedena v statističnih študijah zahodnih znanstvenikov, Cie, IMF, ZN in Svetovne banke.Graf, prikazan na sliki, prikazuje razmerje med BDP ZSSR, Ruske federacije in ZDA na prebivalca za obdobje 1885-2006.Graf je sestavil Illarionov A.N.