Out of the Crisis - Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov - Deming E. Edwards Deming "Izven krize

Avtor knjige:

Odsek: ,

Starostne omejitve: +
Jezik knjige:
Izvirni jezik:
Prevajalec(i): ,
Založnik:
Mesto izdaje: Moskva
Leto izida:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Velikost: 4 MB

Pozor! Prenesete odlomek iz knjige, dovoljeno z zakonom in imetnikom avtorskih pravic (ne več kot 20 % besedila).
Ko boste prebrali odlomek, boste pozvani, da obiščete spletno stran imetnika avtorskih pravic in kupite polna izvedba deluje.

Opis poslovne knjige:

Ta knjiga je za tiste, ki so že razumeli, da poslovanja ni mogoče poslovati po tradicionalnih metodah, saj se je svet spremenil. Edwards Deming, izjemni svetovalec 20. stoletja, eden od avtorjev »japonskega gospodarskega čudeža«, postavlja intelektualni in moralni izziv stereotipom tradicionalnega menedžmenta. Njegova revolucionarna teorija ponuja filozofijo, metode in tehnologije upravljanja, potrebne za izgradnjo trajnostnega, učinkovitega poslovanja, ki uravnoveša interese vseh deležnikov: potrošnikov, zaposlenih, lastnikov, dobaviteljev, družbe kot celote. Predlagana načela in koncepti so ilustrirani s številnimi primeri iz različne industrije industrija, storitve in upravljanje. Knjiga bo zanimiva vodstvenim delavcem vseh stopenj, podjetnikom, inženirjem in tehnikom ter učiteljem in študentom organizacijskih, vodstvenih in inženirskih smeri.

Imetniki avtorskih pravic!

Predstavljeni del knjige je postavljen v dogovoru z distributerjem pravne vsebine LLC "LitRes" (ne več kot 20% izvirnega besedila). Če menite, da objava gradiva krši vaše pravice ali pravice nekoga drugega, potem .

Edwards Deming. Izhod iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

Danes želim predstaviti eno mojih najljubših knjig: Edwards Deming. Izhod iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. – M.: Založba Alpina, 2011. – 424 str. Mimogrede, knjiga je vključena v100 najboljših poslovnih knjig vseh časov(po Jack Covert in Todd Sattersten).

Kaj je tako odličnega v tej knjigi? Po mojem mnenju predstavlja najmočnejšo teoretično in deloma praktično podlago za praktične menedžerje pri vprašanju, kaj je upravljanje naših organizacij, na katerih temeljnih načelih naj temelji. Okoli štirinajstih Demingovih načel upravljanja, ki jih po mojem mnenju ne bi smeli pristopati dogmatično, se je zlomilo veliko kopij. Če boste ta načela zagovarjali »s peno na ustih«, kako bodo potem Demingovi privrženci boljši od vseh drugih dogmatikov!? Čas teče in dogme (načela) ne morejo ostati neomajne. Hkrati bosta naslednja dva stebra Demingovega učenja – operativne definicije in razumevanje variabilnosti – preživela stoletja!

Torej…

Predgovor urednikov znanosti

Operativne definicije ključnih konceptov, uporabljene za poslovne in družbene naloge, omogočajo preprečevanje velikih gospodarskih izgub in pomagajo zmanjšati tveganja. Operativne definicije so velikega pomena za doseganje medsebojnega razumevanja in skupne kognitivne dejavnosti ljudi. … V poskusu razumevanja razlogov, zakaj se menedžerji po vsem svetu nagibajo k reproduciranju stereotipov primitivno poenostavljenega (»refleksivnega«), konfrontacijskega stila vodenja, je Deming prišel do zaključka, da je korenina problema pomanjkanje potrebnega znanja o vzorci oblikovanja učinkovitosti družbeno-ekonomskih sistemov.

Slepo sledenje določenemu principu, kopiranje uspešen način dejanje lahko predstavlja grožnjo. Uspešno upravljanje v takih sistemih je zagotovljeno le, če se subjekti upravljanja pri svojem delovanju vodijo po nenehno razvijajočem se "modelu sveta". Takšen model sveta je mogoče predstaviti za upravljanje v različne oblike. Zgodovinsko gledano je slavnih 14 Demingovih točk - akcijskega programa za ameriške proizvajalce - postala prva taka oblika. V naslednjih letih je dr. Deming ustvaril novo, še bolj splošno različico organizacijskega "modela sveta" - sistem poglobljenega znanja - znanstvenih konceptov in principov, ki so pogojno združeni v štiri glavna področja: razumevanje lastnosti sistema. organizacij, doktrina optimalnih metod upravljanja v pogojih variabilnosti (variabilnost a) procesov, objektov in okolja; elementi teorije vednosti; osnove znanja o individualni in skupinski psihologiji.

Stečaji se običajno navajajo kot visoki stroški začetka novega poslovnega projekta, pretirani stroški, razvrednotenje presežnih zalog, konkurenca – vse prej kot dejanski razlog – preprost in jasen – slabo upravljanje.

Poglavje 1.Verižna reakcija: kakovost, produktivnost, znižanje stroškov, prodor na trg

Namen tega poglavja je opozoriti na prisotnost stabilnega sistema problemov na industrijsko podjetje in pojasnite, zakaj je, ko je sistem stabilen, vodstvo odgovorno za izboljšanje kakovosti. … splošno prepričanje je, da sta kakovost in količina nezdružljivi – obojega hkrati ne morete imeti. Tisti, ki to trdijo, ne vedo, kaj je kakovost in kako jo doseči.

Jasen in prepričljiv odgovor na vprašanje: "Zakaj se produktivnost poveča, ko se poveča kakovost?" (slika 1):

· Manj predelave.

· Ni veliko izgub.

riž. 1. Boljša kakovost vodi do večje produktivnosti

Kakovost za proizvodnega delavca je predvsem priložnost, da dobi zadovoljstvo od dela, da je ponosen na svojo spretnost. Z izboljšanjem kakovosti zapravljene delovne ure in premalo izkoriščen strojni čas spremenimo v vrhunske izdelke in vrhunske storitve.

Kaj se zgodi, ko izboljšamo kakovost? Ilustracija povečanja produktivnosti v ozadju izboljšane kakovosti:

Indikator	Pred izboljšanjem (11 % pokvarjeni izdelki)	Po izboljšavi (5% pokvarjenih izdelkov)
Splošni stroški
Stroški proizvodnje kakovostnih izdelkov
Stroški izdelave pokvarjenih izdelkov

Kaj bi lahko naredila uprava? Vodja in dva delovodja so izdelali en sam kriterij in se lotili dela. Po sedmih tednih poskusov in napak so razvili operativne definicije, pripravili vzorce sprejemljivih in nesprejemljivih izdelkov ter jih dali na ogled. To je primer povečanja produktivnosti, povezanega s spremembo samega sistema, in sicer z izpopolnjevanjem definicij, ki jih je razvilo vodstvo, da bi postopek olajšal in ne zapletel (slika 2). Naslednji korak je, da se znebite 5% napak.

riž. 2. Zmanjšanje stopnje napak po uvedbi operativne definicije, katero delo se šteje za sprejemljivo

Če bi bil bankir, ne bi posojal denarja za novo opremo, dokler podjetje, ki zaprosi za posojilo, ne zagotovi statističnih dokazov, da v celoti izkorišča potencial obstoječe opreme ...

2. poglavje

Vodilna vprašanja in komentarji Lloyda Nelsona (direktorja statističnih metod pri Nashua Corporation):

1. Osrednji problem menedžmenta je nerazumevanje pomena variabilnosti in nezmožnost izločanja informacij, ki jih vsebuje.

2. Če lahko izboljšate produktivnost ali prodajo ali kakovost ali karkoli že za (recimo) 5 %. naslednje leto brez logičnega načrta izboljšav, zakaj tega nisi naredil lani?

3. Večina pomembni dejavniki, potrebni za upravljanje katere koli organizacije, so praviloma neznani in količinsko nedoločeni.

4. V stanju statističnega nadzora bo odziv na pojav kakršne koli napake neučinkovit in bo povzročil nove težave. Kar je treba storiti, je izboljšati proces z zmanjšanjem variabilnosti ali spremembo povprečja ali obojem. Preučevanje virov lastnosti izdelka od samega začetka proizvodnega procesa je močan vzvod za izboljšave.

"...in če ne moreš priti sam, potem nikogar ne pošiljaj"

To so besede iz pisma, ki ga je napisal William Conway (predsednik in izvršni direktor Nashua Corporation) enemu od podpredsednikov kot odgovor na prošnjo, naj mu pošlje povabilo, da obišče korporacijo Nashua. G. Conway je s tem stavkom dejal, da če ta oseba nima časa opravljati svojega dela, potem ne more storiti ničesar namesto njega.

14 točk za upravljanje

1. Doseči konstantnost namena – nenehno izboljševanje izdelkov in storitev za doseganje konkurenčnosti, ohranjanje poslovanja in ustvarjanje delovnih mest.

2. Sprejmi nova filozofija. Smo v novi gospodarski dobi. Zahodni menedžment mora sprejeti izziv in spoznati svojo odgovornost tako, da postane vodja sprememb.

3. Odpravite odvisnost od nadzora kakovosti. Odpravite potrebo po množičnih pregledih, tako da najprej vgradite kakovost v izdelke. Kakovost se ne ustvarja s testiranjem, temveč z izboljšanjem proizvodnega procesa.

4. Končajte prakso ocenjevanja in izbire dobaviteljev samo na podlagi cene. Namesto tega zmanjšajte skupne stroške. Prizadevajte si najti enega samega dobavitelja za vsako vrsto dobave na podlagi dolgotrajno razmerje zvestobo in zaupanje.

5. Nenehno in nenehno izboljševati proizvodni in storitveni sistem za izboljšanje kakovosti in produktivnosti ter s tem nenehno zniževati stroške. Gašenje požara ne pomeni izboljšanja procesa. Prepoznavanje in odprava posebnih vzrokov variacije, določenih s točkami, ki presegajo meje kontrolne karte, tudi ni izboljšanje. To je preprosto vrnitev procesa na mesto, kjer bi moral biti od samega začetka.

6. Vstopite v usposabljanje na delovnem mestu.

7. Vzpostavite vodstvo. Naloga menedžmenta ni nadzor, ampak vodenje. Cilj menedžerjev bi moral biti pomagati ljudem, izboljšati stroje in napeljave, da bodo bolje delovali. Premisliti je treba metode vodenja tako v odnosu do menedžerjev kot proizvodnih delavcev.

8. Odgnajte strah, da bodo vsi lahko učinkoviteje delali za podjetje.

9. Odstranite ovire med oddelki. Zaposleni v raziskavah, oblikovanju, prodaji in proizvodnji morajo delati kot ekipa, da predvidevajo možne težave pri proizvodnji in delovanju izdelkov ter opravljanju storitev.

10. Zavrnite slogane, slogane in postavljanje ciljev za delavce, ki zahtevajo »nič napak« in gredo k nova raven izvedba. Takšne pritožbe povzročajo le sovražnost, saj sta v večini primerov nizka kakovost in produktivnost prepuščeni sistemu in zato na njih delavci ne morejo vplivati. Vodstvo si seveda želi večjo produktivnost in manj pokvarjenih izdelkov. Njihova metoda je pozivanje delavcev k boljšemu delu. Plakat je naslovljen na napačne ljudi.

11. a) Odpraviti kvantitativne normative in naloge za delavce v trgovini. Zamenjajte jih z vodstvom.

6) Odpravite upravljanje po ciljih. Nehajte upravljati s številkami in kvantitativnimi rezultati. Zamenjajte ga z vodstvom. Če želite upravljati, morate biti vodja. Če želite biti eno, morate razumeti delo, za katerega ste odgovorni vi in vaši ljudje. Kdo je potrošnik (naslednji korak) in kako jim lahko najbolje služimo? Vodja začetnik se mora naučiti postati vodja in upravljati z viri izboljšav. O tem, kaj počnejo, se mora naučiti od svojih zaposlenih, pa tudi veliko novega. Vendar je veliko lažje preseči vogale, prihraniti pri zahtevanem znanju in se osredotočiti na konec procesa za upravljanje rezultatov s kakovostnimi poročili, stopnjami napak, stopnjami napak, zalogo, prodajo in ljudmi. Vendar pa osredotočanje na rezultate ni učinkovit pristop k izboljšanju procesa ali dejavnosti.

12. a) Odstranite ovire, ki rednim delavcem odvzemajo pravico do ponosa na svoje delo. Odsotnost je večinoma na vesti vodstva. Ko ljudje čutijo, da jih potrebujejo v službi, gredo tja. Mojstri bi morali biti odgovorni ne za številčne kazalnike, ampak za kakovost.

6) Razbiti ovire, ki menedžerjem in inženirjem odvzemajo ponos na svojo obrt. To med drugim pomeni opustitev letnih ocen oziroma ocen in upravljanja po ciljih.

13. Vzpostavite širok program učenja in samoizpopolnjevanja.

14. Naj vsi v podjetju sodelujejo pri temeljni spremembi. Preobrazba je delo za vsakogar (slika 3).

riž. 3. Shewhartov cikel (ali Demingov cikel, cikel PDCA : načrtovati, narediti, preveriti, ukrepati)

3. poglavje

A. Seznam smrtonosnih bolezni

1. Pomanjkanje doslednosti namena pri oblikovanju izdelkov in storitev, ki bodo podjetju ohranjali poslovanje in zagotavljali delovna mesta.

2. Kratkoročna osredotočenost: kratkoročno razmišljanje (ki je popolnoma v neskladju z vztrajnostjo cilja ohranjanja podjetja), ki ga spodbuja strah pred sovražnim prevzemom ter pritiski bankirjev in delničarjev.

3. Certificiranje in razvrščanje osebja. Štetje je pot do degradacije. Eden od glavnih rezultatov vrednotenja uspešnosti je podpora kratkoročnemu razmišljanju in kratkoročni uspešnosti. Človek mora imeti nekaj, kar lahko predloži v oceno. Njegov šef potrebuje številke. Prešteti je enostavno. In izračuni osvobajajo vodstvo od potrebe po razvoju smiselnih kazalnikov.

4. Skakanje menedžerjev z mesta na mesto.

5. Upravljanje temelji le na znanih kvantitativnih merilih.

Pravzaprav najpomembnejše številke potrebuje vodstvo, so neznani in jih je mogoče količinsko opredeliti, vendar jih mora uspešno upravljanje kljub temu upoštevati. Na primer:

1. Učinek množenja prodaje, če je vaša stranka navdušena, in obratni učinek razočarane stranke.

2. Izboljšana kakovost in produktivnost v vseh fazah procesa z uspešnim izboljšanjem kakovosti v kateri koli prejšnji fazi.

3. Povečanje kakovosti in produktivnosti podjetja, pri čemer vodstvo jasno pokaže, da je njegova politika ohranjanje podjetja, prilagajanje trgu in da je takšna politika neomajna do vseh.

4. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti kot posledica nenehnega izboljševanja procesov, pa tudi zaradi zavračanja proizvodnih standardov in boljša izobrazba ali boljše vodstvo.

5. Izboljšana kakovost in produktivnost zaradi ekipe, ki jo sestavljajo predstavniki izbranega dobavitelja, nabavnega oddelka, projektantov, prodajnega oddelka, pa tudi naročnika podjetja, ki je razvilo novo komponento ali preoblikovalo obstoječi del.

6. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti zaradi timskega dela tehnologov, proizvajalcev, prodajalcev in predstavnikov potrošniškega podjetja.

7. Izgube zaradi letnih cenitev.

8. Izguba zaradi ovir, ki zaposlenim preprečujejo, da bi bili ponosni na svoje sposobnosti.

9. Kje v avtoprevozniku lahko najdete številke, ki kažejo na izgube zaradi praznega delovanja ali zaradi neustreznega vzdrževanja?

B. Ovire

· Upam na instant puding

· Predpostavka, da bomo z reševanjem problemov, uvedbo avtomatizacije, napeljave in nove opreme preoblikovali industrijo.

· Iščem primere ... Kopiranje je tvegano.

· "Naše težave so drugačne"

· Zastareli programi v izobraževalnih ustanovah

· Nezadostno izobraževanje o statističnih metodah v industriji.

· Uporaba vojaških standardnih in drugih tabel za nadzor sprejemljivosti vzorčenja.

· "Naš oddelek za nadzor kakovosti rešuje vse težave s kakovostjo."

· "Uvedli smo upravljanje kakovosti." Kdor govori o »izvajanju nadzora kakovosti«, žal malo ve, kaj to je. Izboljšanje kakovosti in produktivnosti, da bo učinkovito v katerem koli podjetju, mora potekati v obliki učenja iz leta v leto, ki ga vodi najvišje vodstvo.

· "Dehumaniziran" računalnik.

· Prepričanje, da morate le priti v sprejem. Programer ima podobno težavo. Po zaključku dela izve, da je napisal odličen program, ki ustreza TR, vendar sam TR ni bil popoln. Če bi le vedel namen tega programa, bi ga morda prilagodil temu namenu tudi z nepopolnimi TR.

· Zmota teorije "nič napak".

· "Vsakdo, ki nam pride poskušat pomagati, mora odlično razumeti naš posel."

Krogi kakovosti nikoli ne morejo nadomestiti neomajne odgovornosti vodstva, da na novo opredeli svojo vlogo in preoblikuje korporativno kulturo.

Poglavje 4. Kdaj? Kako dolgo?

Nadoknaditi? Ljudje se sprašujejo, koliko časa bo trajalo Ameriki, da dohiti Japonsko. To je relevantno, a napačno razumljeno vprašanje, rojeno iz nerazumevanja. Bodo Japonci sedeli in čakali, da jih kdo dohiti? Kako lahko prehitite nekoga, ki nenehno nabira hitrost? Zdaj vemo, da ni dovolj samo obramba pred tekmeci. Tisti, ki upajo, da se bodo z "gradnjo bastionov" izognili, so že izgubili.

Poglavje 5. Vprašanja za pomoč upraviteljem

To poglavje vsebuje vprašanja, ki poslovodstvu lahko dajo podlago za razumevanje njegovih odgovornosti.

Poglavje 6. Kakovost in potrošnik

Kakovost je treba meriti kot rezultat interakcije treh elementov (slika 4)

riž. 4. Trije koti kakovosti

Poglavje 7 Kakovost in produktivnost storitev

Vse, kar smo izvedeli o 14 točkah in boleznih upravljanja, velja za oboje proizvodnih organizacij pa tudi servisnim podjetjem. V tem poglavju se bomo osredotočili na storitveno industrijo. Ishikawa grafikon (slika 5) nam pomaga najti svoj cilj, ki se ga moramo držati iz dneva v dan v tipičnem storitvenem podjetju.

riž. 5. Sestavni deli stroškov storitev za stranke električno podjetje(Ishikawina shema "ribje okostje")

8. poglavje Nekaj novih načel za poučevanje in vodenje

Cilj vodenja.Vodstvo bi moralo biti usmerjeno v povečanje produktivnosti ljudi in strojev, izboljšanje kakovosti, povečanje proizvodnje in hkrati vzbuditi občutek, da so ljudje ponosni na svoje delo. Oblikovan v zanikanju, cilj vodstva ne bi smel biti odkrivanje in odpravljanje napak osebe. Odprava vzrokov za napake je tisto, kar bo ljudem pomagalo pri boljšem delu z manj truda. Vodja je odgovoren tudi za izboljšanje sistema, torej ustvarja priložnosti, da vsak nenehno izboljšuje svojo uspešnost in vedno bolj uživa v delu.

Očitno je izjemno pomembno, da nove ljudi usposobimo za dobro opravljanje svojega dela takoj, ko ga začnejo. Ko se krivulja učenja izravnava, bo kontrolni grafikon pokazal, ali in kdaj je učenec dosegel stanje statističnega nadzora. Ko bo enkrat dosegel to stanje, nadaljnje usposabljanje po isti metodi ne bo dalo ničesar. Če je delo osebe daleč od stanja statistične obvladljivosti, lahko nadaljnje usposabljanje še vedno prinese učinek.

Ali morate delavcu povedati o napaki? Upoštevajte:

1. Ali je doseženo operativno stanje statističnega nadzora? oz

2. Delavec ni dosegel stanja statistične kontrole.

Najprej se pogovorimo o prvem delavcu. V stanju statističnega nadzora mora biti odgovor na vprašanje negativen. Razen če njegov grafikon ne kaže določenega vzroka za variacijo, v tem primeru bi ga moral opaziti že na svoji kontrolni karti in ga odpraviti. Osnovno načelo, ki je predlagano tukaj, je, da nihče ne sme biti obtožen ali kaznovan za rezultate, ki jih ne more nadzorovati. Kršitev tega načela lahko privede le do razočaranja in nezadovoljstva z delom in posledično do zmanjšanja ravni proizvodnje.

Primer napačnega nadzora . Napačen nadzor vodi do treh vrst težav: 1) frustracije proizvodnih delavcev; 2) napačna razlaga točke na kontrolni karti; 3) pokvarjeni izdelki so dostavljeni potrošniku.

Metoda obravnave kontrolnih napak je operativno ugotavljanje, kaj je sprejemljivo in kaj ne. Operativna definicija vključuje preskusno metodo, primer in merila, na podlagi katerih se sprejme odločitev, ali je kos dela mogoče razvrstiti kot pomanjkljiv ali sprejemljiv. Operativna definicija je definicija, katere pomen je mogoče sporočiti drugim; je jezik, prek katerega se ljudje lahko razumejo.

Poglavje 9. Operativne definicije, skladnost, učinkovitost

Po mnenju mnogih industrijalcev za poslovanje ni nič pomembnejšega od operativnih definicij. Vse smiselno se začne v človeških možganih s koncepti (misli, ideje, slike). Edini način, da prenesemo pomen katere koli besede, recepta, navodil, specifikacije, indikatorja, lastnine, uredbe, zakona, sistema, odloka, je z opisom, kaj se zgodi, ko se izvede določena operacija ali test.

Operativna definicija omogoča, da koncept dobi določeno obliko, ki je vsem jasna. Pomena pridevnikov, kot so »dober«, »zanesljiv«, »homogen«, »okrogel«, »utrujen«, »varen«, »nevaren«, »nezaposlen«, ni mogoče prenesti, dokler niso izraženi z operativnimi izrazi vzorcev. , testi in merila. Koncept navadne definicije je neizrekljiv: nikomur ga ni mogoče posredovati. Operativna definicija je tista, s katero človek razuma se lahko strinjam.

Operativne definicije vključujejo:

1. Posebna preskusna metoda za vzorec materiala ali podsklopa

2. Merilo (ali merila) za odločitev.

3. Odločitev: da ali ne, predmet ali material izpolnjuje ali ne izpolnjuje meril(-ov).

Praksa je natančnejša od čiste znanosti; bolj natančno kot učenje. Po Shewhartu so standardi znanja in spretnosti, ki se zahtevajo v proizvodni in storitveni industriji, strožji od standardov čiste znanosti. Brez operativnih definicij bodo raziskave problemov drage in neučinkovite, kar bo skoraj zagotovo vodilo v neskončne razprave in polemike.

Poglavje 10. Standardi in predpisi državnih organov

Nasprotujem predlogu prenosa funkcije standardizacije na vlado. To ni fleksibilen sistem. Ne dovoljuje, da eden od proizvajalcev odstopa od standarda, da bi ustvaril specializirano in koristen posel. Standardi, ustvarjeni v takih pogojih, imajo običajno obliko postopkov zadrževanja, nadzora in omejevanja. Potrošnikom zožijo izbiro.

Poglavje 11. Splošni in posebni vzroki za razlike in možnosti za izboljšave. stabilen sistem.

Glavni problem vodenja in vodenja je po mnenju mojega kolega Lloyda Nelsona nezmožnost interpretacije informacij, ki jih vsebujejo različice. …ukrepi, potrebni za zmanjšanje posebnih vzrokov za variacijo, se bistveno razlikujejo od ukrepov, potrebnih za zmanjšanje števila variacij in napak, ki jih povzroča sam sistem. Vodje morajo razumeti, zakaj se z izboljšanjem kakovosti stroški zmanjšujejo. Za industrijo in znanost je zelo pomembno, da razumeta razliko med stabilnim in nestabilnim sistemom ter kako pravilno predstaviti podatke, da bi lahko razumno sklepali, ali je sistem stabilen.

Kontrolna karta kaže na obstoj vzrokov za variacijo, ki ležijo zunaj sistema. Razloga ne razkrije. V skladu s tem je prvi korak pri preučevanju podatkov razumeti, ali so pridobljeni v stanju statističnega nadzora. Najlažji način za analizo podatkov je, da razporedite točke v vrstnem redu, v katerem se zdijo, da vidite, ali je pri distribuciji, ki jo ustvarijo podatki, koristna.

Na sl. 6 prikazuje porazdelitev rezultatov meritev 50 vzmeti istega tipa, ki se uporabljajo v kameri določenega tipa. Vzmeti smo izmerili v napetosti pod silo 20g. Porazdelitev je videti precej simetrična... Vsak poskus uporabe distribucije, prikazane na sl. 6 je neuporaben. Na primer, izračun standardnega odklona za dano distribucijo ne bo zagotovil vrednosti, ki bi jo lahko uporabili za napovedovanje. Nič ne pove o procesu, ker je nestabilen.

riž. 6. Normalno porazdeljeni, a statistično nenadzorovani podatki

Proces je ponovljiv le, če je stabilen.

Pogosta napaka pri razlagi opazovanj je domneva, da je vsak dogodek (napaka, napaka, nesreča) mogoče pripisati nekomu (običajno nekomu pri roki) ali povezati z določenim dogodkom. Dejstvo je, da je večina težav storitvenega sektorja in proizvodnje povezana s sistemom. Včasih je napaka res lokalna in jo je mogoče pripisati nesposobnosti ali lenobi delavca. Okvare sistema bomo imenovali splošni vzroki, napake, povezane s prehodnimi, minljivimi dogodki, pa posebni vzroki.

Mešanje splošnih in posebnih vzrokov vodi do motenj načrtov, do večje variabilnosti in povečanja stroškov. Na podlagi lastnih izkušenj lahko za večino težav in možnosti za izboljšave podam naslednjo oceno:

· 94 % težav pripada sistemu (odgovornost vodstva);

· 6 % težav je posebnih.

Dobro upravljanje in dober nadzor predpostavljata sposobnost izračunov za ločevanje obeh vrst vzrokov.

Zdaj lahko formuliramo dva vira odpadkov, ki izhajata iz zmede med specifičnimi in splošnimi vzroki variacij.

1. Pripisovanje variacije ali napake določenemu vzroku, ko dejansko vzrok pripada sistemu (splošni vzroki)

2. Pripisovanje variacije ali napake sistemu (splošni vzroki), ko je v resnici ta vzrok poseben.

uredba je skupna lastnost napake #1. Neukrepanje, namesto iskanja določenega vzroka, je pogost simptom napake #2.

Shewhart je prepoznal dejstvo, da tudi dobri menedžerji občasno naredijo takšne ali drugačne napake. Spoznal je, da so potrebna praktična pravila, da bi poskušali čim bolj zmanjšati neto gospodarsko izgubo, ki jo povzročita obe vrsti napak. V ta namen je izračunal tri sigma kontrolne meje. V številnih prihodnjih in preteklih neznanih okoliščinah zagotavljajo dobre in ekonomične smernice za zmanjšanje gospodarske izgube zaradi obeh vrst napak.

Stabilen proces, torej tisti, pri katerem ni znakov posebnih vzrokov za variacije, po Shewhartu, se imenuje statistično nadzorovan ali stabilen. V stanju statističnega nadzora so vsi predhodno ugotovljeni posebni vzroki že odpravljeni. Preostala variabilnost je določena naključno, torej s splošnimi vzroki, razen če se nenadoma pojavi nov poseben vzrok. To ne pomeni, da v stanju statističnega nadzora nimamo kaj početi, le da se ne smemo pretirano odzvati na vzpone in padce, takšna reakcija bo privedla le do dodatnih variacij in povečala število težav. Naslednji korak je nenehno prizadevanje za izboljšanje procesa. Izboljšanje procesa je učinkovito le, če je doseženo in vzdrževano stanje statističnega nadzora.

Lijak Monte Carlo eksperiment. Zastrašujoč primer 4. pravila je usposabljanje novega zaposlenega. Ta novinec v nekaj dneh sam uči naslednjega novinca. Hkrati se metode, ki jih učijo, v nedogled degradirajo. Toda kdo ve o tem?

Kontrolne meje niso meje tolerance. Kontrolne meje, takoj ko zares dosežemo stanje statistične obvladljivosti, označujejo ta proces in dajejo napoved za jutri. Kontrolna karta je glas našega procesa. Porazdelitev lastnosti kakovosti, ki je v statistično nadzorovanem stanju, je stabilna in predvidljiva, dan za dnem, teden za tednom. Tudi proizvodnja in stroški so predvidljivi. Zdaj lahko razmišljate o sistemu kanban ali pravočasnih dostavah.

Poleg tega, kot je poudaril William Conway, inženirji in tehnologi postanejo bolj iznajdljivi, bolj ustvarjalni, prevzamejo več pobud za izboljšanje procesa, takoj ko vidijo, da je v statistično nadzorovanem stanju. Menijo, da je nadaljnje izboljšanje njihova naloga. Brez statističnih metod so poskusi izboljšanja procesa ugibanja, ki običajno le še poslabšajo.

Dva glavna načina uporabe kontrolnih kart

1. Da bi sodil. Je bil proces (v preteklosti) v statistično nadzorovanem stanju?

2. Za utemeljitev dejanja (neprekinjeno). Kontrolni grafikon se lahko uporablja tudi za doseganje in vzdrževanje stanja statističnega nadzora med proizvodnjo. V tem primeru je proces že priveden v statistično nadzorovano stanje. Razširjamo kontrolne meje v prihodnost in izrisujemo točke eno za drugo.

Včasih je koristno sestaviti kontrolni grafikon za vsakega člana delovne skupine. Delavec, ko vidi točko zunaj kontrolne meje, lahko skoraj vedno takoj ugotovi poseben vzrok in ga izključi. Takšen zemljevid analizirata le delavec in njegov neposredni vodja.

Obstaja veliko napačnih predstav o ponovljivosti. Popolnoma napačno je, na primer, vzeti določeno število izdelkov, na primer 8, 20, 50 ali 100, jih izmeriti in uporabiti 6 standardnih deviacij, pridobljenih iz teh meritev, kot merilo ponovljivosti procesa. Prvi korak bi morala biti analiza podatkov z uporabo diagrama poteka procesa, da se odloči, ali proizvodni proces in merilni sistem izkazujeta statistično kontrolo. Če je tako, bo ponovljivost postopka razvidna iz kontrolne karte. Če ne, potem ponovljivost ne obstaja.

Poskus z rdečimi kroglicami je tako značilen, da je opisan ločeno.

Statistični nadzor ne izključuje prisotnosti izdelkov z napako. Statistični nadzor je stanje, v katerem so variacije naključne in stabilne v smislu, da so njihove meje predvidljive. Postopek je lahko v statistično nadzorovanem stanju, pri čemer nastanejo pokvarjeni izdelki. Sama po sebi statistična obvladljivost procesa ni končni cilj. Ko je proces stabilen, je mogoče resno delati za izboljšanje kakovosti in ekonomičnosti proizvodnje.

Primer nesporazuma. Linija ukrepanja je preslikana na podlagi presoje, ne izračuna. Kot smo izvedeli, so omejitve na kontrolnem grafikonu o tem, kaj lahko pričakujemo od procesa, in ne, kaj bi želeli, da bi bil. Recimo, da delavec nariše črto na zemljevidu, ki prikazuje odstotek okvarjenih artiklov na dan. Potegne (na primer) črto pri 4 %, kar meni, da bi bila razumna tarča. Pokazal mi je točko visoko nad to črto. Tukaj je po njegovih besedah točka, ki je ušla izpod nadzora. "Kje so vaši izračuni mejnih vrednosti?" Vprašal sem. »Ne štejemo; samo postavljamo mejo tam, kjer mislimo, da bi morala biti." Na žalost nekateri učbeniki bralca zavajajo, da dovoljujejo določitev mejnih vrednosti na podlagi toleranc ali drugih zahtev.

Ljudje so del sistema ; potrebujejo pomoč. Medtem ko je vodstvo odgovorno za sistem ali njegovo pomanjkanje, I lastne izkušnje prepričan, da le malo ljudi ve, kaj je sistem. Ko govorim o sistemu, veliko ljudi pomisli na strojno opremo in obdelavo podatkov. Malo ljudi ve, da je zaposlovanje, usposabljanje, nadzor in pomoč proizvodnim delavcem del sistema.

12. poglavje

Navedeni so primeri, ki poudarjajo, da je odgovornost za izboljšanje sistema na vodstvu, ki je dolžno razumeti situacijo in ravnati v skladu z okoliščinami.

13. poglavje

Za vsak problem obstaja rešitev: preprosta, elegantna in napačna
(Morda izposojeno pri H. Menckenu)

Primeri v tej knjigi kažejo, da ljudje ne razumejo štirih temeljnih načel:

· Več točk v skupini mora biti nad povprečjem skupine.

· Vse točke ne bodo ležale na srednji črti (razen redkih naključij).

· Redko je, da stanje statistične kontrole spremljajo variacije v kakovosti in količini, vendar skoki točk navzgor in navzdol izpolnjujejo kriterij naključnosti. Z drugimi besedami, variacije so stabilne. Značilnost nadzorovane kakovosti je stabilna, konstantna; igra se uro za uro. Odgovornost za zmanjšanje variacije in za več primerna vrednost točka prilagajanja je skoraj v celoti pri upravljanju.

· Ne obstajajo samo posebni, ampak tudi splošni vzroki za izgube in spremembe zaradi sistema.

14. poglavje

To poglavje vsebuje dve revizijski poročili kakovosti, pripravljeni za vodstvo družbe, ki opisujeta njegove dejanske težave in dajeta priporočila za njihovo odpravo. … ovira je prepričanje vodstva, da so za vse težave odgovorni proizvodni delavci, ker napačno opravljajo svoje delo. Za naravna reakcija ljudi na kakršne koli proizvodne težave so krivi operaterji. Po mojih izkušnjah večina proizvodnih težav izvira iz pogosti vzroki, ki ga lahko reši ali zmanjša samo vodstvo.

Kar se tiče posebnih razlogov. Ugotovil sem, da vaše podjetje nima sistema povratne informacije s proizvodnim delavcem, s pomočjo katerega je obveščen, kdaj mora sam ukrepati, da bi izboljšal svoje delo. Posebne vzroke je mogoče odkriti le s pravimi statističnimi metodami. Da bi delavci obvladali statistična orodja, je potrebno obsežno usposabljanje. Za uporabo preprostih kontrolnih kart morate usposobiti na stotine delavcev.

Proizvodni delavec je, ko je prišel do stanja statističnega nadzora, v proces že dal vse, kar je imel. Odgovornost vodstva je zagotoviti večjo enotnost vhodnih materialov, večjo enotnost predhodnih operacij, boljšo nastavitev opreme, boljše vzdrževanje, spremembe procesov, spremembe zaporedja ali kakšno drugo temeljno spremembo.

…kljub obilici številk, ki jim v vašem podjetju posvečajo toliko pozornosti, ne odkrijete temeljnih vzrokov Slaba kvaliteta. Dragi računalniki, ki obdelujejo veliko podatkov, ne bodo izboljšali kakovosti.

Omeniti je treba tudi napačno predstavo, ki jo imajo številni menedžerji, in sicer, da mora svetovalec za delo s procesom vedeti vse o njem. Praksa kaže nasprotno. Kompetentna oseba povsod, od delavca do najvišjega vodstva, ve o svojem delu vse, razen kako ga izboljšati. Pomoč pri izboljšanju lahko pride le od zunaj.

Poglavje I5. Načrtujte minimiziranje povprečnih stroškov nadzora vhodnih materialov in končnih izdelkov

Načelo vhodnega nadzora "vse ali nič" je opisano ločeno.

Zgornja teorija velja za banko, veleblagovnico, trgovsko podjetje z napakami na plačilni listi in večino drugih situacij. Potek dela se premika iz stopnje v stopnjo, končna točka je potrošnikov račun ali številke na čeku ali poročilo. Delo lahko poteka skozi več stopenj, preden se odkrije napaka. Do te točke bi lahko strošek popravila znašal 20,50 ali 100-kratnik stroškov iskanja in popravila na izvorni točki.

Iskanje napak v servisnih operacijah je morda še težje kot v proizvodnji. Preverjevalec lahko zazna le polovico storjenih napak oz najboljši primer dva od treh. Moje izkušnje so, da je vzporedno delo zaposlenih in primerjava rezultatov s pomočjo stroja edini zadovoljiv način za preverjanje kritičnega dela.

Konsenz, ki izhaja iz razprave, v kateri se ljudje ne bojijo povedati svojega mnenja in postavljati vprašanj, govori o zdravem timskem duhu in koristi od interakcije in učenja drug od drugega. Žal lahko dogovor v fazi kontrole ali kje drugje pomeni le to, da eden vsiljuje svoje mnenje drugemu.

16. poglavje

Glavna težava menedžmenta, vodenja in proizvodnje, kot je to formulirao moj prijatelj Lloyd Nelson in kot smo poudarili v prejšnjih poglavjih, je napačno razumevanje narave variacij in nezmožnost njihove interpretacije. Prizadevanja in uporaba metod za izboljšanje kakovosti in produktivnosti v večini podjetij in vladnih agencij so razdrobljeni, ne zahtevajo splošnega kompetentnega vodstva niti skladnega sistema nenehnih izboljšav. Vsak, ne glede na položaj, potrebuje usposabljanje in razvoj. V ozračju razdrobljenosti prizadevanj se ljudje premikajo v svojo smer, ne morejo prinesti velike koristi podjetju, še bolj pa se razvijati.

Podjetja se zalagajo z materialnimi komponentami, a zanemarjajo potrebo po znanju.

17. poglavje

Bralec je gotovo opazil, s kakšno vztrajnostjo sem stran za stranjo zahteval jasno opredeljene naloge in navodila za delo.

Podatki o incidentih ne vplivajo na zmanjšanje njihovega števila. Prvi korak k zmanjšanju pogostosti incidentov je ugotoviti, kdo ali kaj jih povzroča: ali je kriv sistem, določena oseba ali določen niz pogojev. Statistične metode so edini pravi način za analizo narave incidentov in zmanjšanje njihovega števila.

Ljudje ponavadi iščejo krivca neposredno na kraju dogodka. Tipična reakcija skoraj vsake osebe na neprijeten dogodek- pripisati malomarnosti nekoga drugega ali okvari opreme. Bolj pametno se je vzdržati prenagljenih sklepov, ki so preobremenjeni z napačnim zaključkom, napačno je odločitev, nadaljevanje težav, povečanje števila incidentov. Sistem zagotavlja, da je povprečno število incidentov (po lokaciji in času) nepredvidljivo.

Dodatek. Preobrazbe na Japonskem

Okoli pisanja avtorjevega imena divjajo resne strasti ... J Po eni strani spletna stranDemingova združenjaime se piše Edward. Po drugi strani pa je v angleškem črkovanju zagotovo črka s-Edwards . Končno takšno ime v bistvu ne v angleščini. Je pa priimek Edwards zelo priljubljen in celo med100 najpogostejših angleških priimkov. Ne vem, kaj naj si mislim ... Ob predpostavki, da bom podvržen strašni kritiki, tvegam hipotezo, da pisno William Edwards Deming prva beseda je ime, druga in tretja pa dvojni priimek... J

Po mojem mnenju je velikega samostojnega pomena predgovor Yu. Adlerja, Yu. Rubanika, V. Shperja. Omembe vredna je tudi bibliografija na koncu predgovora.

Edwards Deming

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

prevajalci Yu. Adler, V. Shper

Znanstveni uredniki Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Tehnični urednik N. Lisitsyna

Urednik N. Veličenko

Urednik za zagon S. Turco

korektor O. Ilinskaya

Računalniška postavitev K. Sviščov

Umetniški direktor S. Timonov

ilustrator D. Izotov

Vse pravice pridržane. Delo je namenjeno izključno zasebni uporabi. Nobenega dela elektronske kopije te knjige ni dovoljeno reproducirati v kakršni koli obliki ali na kakršen koli način, vključno z objavo na internetu in v omrežjih podjetij, za javno ali kolektivno uporabo brez pisnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Za kršitev avtorskih pravic zakonodaja predvideva plačilo odškodnine imetniku avtorskih pravic v višini do 5 milijonov rubljev (člen 49 LOAP), pa tudi kazensko odgovornost v obliki zapora do 6 let (člen 49 LOAP). 146 Kazenskega zakonika Ruske federacije).

* * *

Predgovor k ruski izdaji

S soglasjem raste majhno, z nestrinjanjem se uniči največje.

Od Salusta

Moje spoznavanje s filozofijo menedžmenta dr. Williamsa Edwardsa Deminga se je začelo s srečanjem z Grigorijem Nosonovičem Fidelmanom, občudovalcem in popularizatorjem idej svetovno znanega znanstvenika v ruski poslovni skupnosti. Grigorij Nosonovič mi je dal dve knjigi: "Alternativno upravljanje", ki jo je napisal v sodelovanju z Yu.P. Adler in V.S. Dedikov in "The Space of Dr. Deming" Henryja Neavea. Po branju obeh knjig sem ugotovil, da filozofija upravljanja, opisana v tej knjigi in zgoraj naštetih, ni nič drugega kot osnova za razvoj podjetja, ki je sposobno doseči mednarodno raven konkurenčnosti.

Po branju te knjige boste odkrili 14 načel za izgradnjo globalno konkurenčnega podjetja, dobili odgovore na vprašanja, kako združiti ljudi okoli enega cilja, kako doseči timsko delo v pravem pomenu besede, kako ustvariti vzdušje zaupanja med zaposlenih, med zaposlenimi in vodstvom, med vodji podjetij in lastniki. Težko je preceniti pomen takšne izpeljanke timskega dela, kot je "kolektivna modrost", v fazi kvalitativnega razvoja podjetja in za nadaljnje povečanje dobičkonosnosti poslovanja je nič ne more nadomestiti. Rdeča nit, ki teče skozi knjigo, je pomen kategorije "zaupanje". uspešno poslovanje, kako težko ga je negovati in kako spoštljivo je treba ravnati s tako subtilno zadevo. Pomemben vidik finančno dobro počutje– graditi poslovno vodenje ne na podlagi niti najbolj objektivnih številčnih kazalnikov, temveč na podlagi razumevanja variabilnosti (variabilnosti) teh kazalnikov in narave variacije. Drug vidik velikega pomena je zavezanost kakovosti. Bralec bo odkril neomejene možnosti, ki jih ponuja nenehno izboljševanje kakovosti, ko tako podjetje kot stranka zmagata.

Ta knjiga je še posebej uporabna za lastnike in višje vodstvo podjetij. Prepričan sem, da ne boste razočarani. Tudi če boste le prebrali to delo in ne boste uporabljali načel, zapisanih v knjigi, boste dobili hrano za razmišljanje, obogateno z znanjem o povsem drugačnem pristopu k poslovanju, boste razumeli, da pri stavah na zmago na dolgi rok, pomembno je in se morate zanašati na ljudi, ki delajo v podjetju, na njihovo znanje in izkušnje. In zagotovo boste čutili njihovo hvaležnost za zaupanje, poplačali vam bodo s trdim delom in predanostjo.

Dejansko, ko začnete brati Pot iz krize, pa tudi The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumete pomen besede "soglasje". V zadnjem času je bilo razvitih veliko orodij za ustvarjanje uspešnega podjetja, eno najbolj priljubljenih je uravnotežena kartica rezultatov (BSC) Roberta Kaplana in Davida Nortona. Največji mednarodna podjetja začeli naglo izvajati BSC, saj so verjeli, da je to ključ, ki jim bo dal nov zagon za razvoj. Vendar pa dokazi kažejo, da je le manj kot 10 % zahodnih podjetij uspešno uvedlo BSC in tako uveljavilo svoje lastne strategije. Ugotavlja se, da je glavni razlog za neuspehe nizka vključenost srednjih in podpovprečnih zaposlenih pri izvajanju strateških načrtov. Seveda različna svetovalna podjetja, specializirana za razvoj BSC in njegovo izvajanje, ponujajo vse vrste načinov za rešitev tega problema. Vendar je vse našteto vrh ledene gore, česar se skriva pod vodo, mnogi še niso videli. Vse, kar je zapisano v tej knjigi, le v večji meri odpira podvodni del te "ledene gore" in bo dalo odgovore na mnoga vprašanja, na katera je dragi bralec, kot kaže, že obupal, da bi dobil odgovor.

E.N. Begimbetov, Predsednik uprave zavarovalnice London-Almaty

Predgovor urednikov znanosti

Sporočilo povzročitelja težav

Samo znanje lahko spremeni svet in nič drugega.

Yukio Mishima

Ta knjiga se je pojavila pred četrt stoletja in je bila prvič objavljena v Združenih državah. Povod za pisanje je bila kriza, ki jo je takrat preživljala ameriška industrija. Knjiga je sprožila burne razprave in razpravljalce razdelila na navdušene privržence in nepremagljive nasprotnike. Polemika se do danes ni ustavila, čeprav se je po avtorjevi smrti decembra 1993 (v starosti 94 let) njena narava nekoliko spremenila. Knjiga je bila večkrat ponatisnjena, ta prevod temelji na izdaji iz leta 2002. Zakaj se torej vračamo k problemom preteklega časa?

Obstajajo takšna dela, ki so nastala ob tej priložnosti, ki po letih ne izgubijo aktualnosti ali pa bodo morda živela stoletja. To je knjiga, ki jo trenutno držite v rokah. Ta knjiga je bila poskus odgovora na vprašanje vzrokov krize ameriške industrije ob japonski konkurenčni ofenzivi v poznih sedemdesetih in zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Posledično se je pojavilo delo, ki povzema načela in metode novega pristopa k upravljanju, ki ga lahko imenujemo le revolucionaren.

Žal se ruski bralec do nedavnega ni imel možnosti podrobneje seznaniti z Demingovim naukom. In čeprav je bil prvi poskus objave tega profesorjevega dela v ruščini narejen že leta 1994 (1), kakovost prevoda in objave ni omogočila, da bi knjiga osvojila množičnega bralca.

Kolikor nam je znano, se je prva objava o Demingu v ruščini pojavila v reviji Course on Quality (1991) (2). To je bila revijalna različica prvega poglavja knjige Nancy Mann (4). Skoraj takoj za tem se je v reviji "America" (5) pojavil velik članek o Demingu, objavljen v ruščini. Napisal jo je nadarjeni ameriški novinar L. Dobyns, avtor besedila za znamenito televizijsko reportažo »Če lahko Japonska, zakaj ne moremo mi?«, ki jo je leta 1980 prikazala televizijska hiša NBC. poročajo, da je Deming postal znan v Ameriki. Leta 1998 je izšla knjiga Y. Adlerja in L. Makhovikove »Ali naj bo država revna?«, ki je na kratko opisala bistvo Demingovega učenja (6).

A ne glede na to, koliko pišejo o Demingu in njegovih naukih, je zaenkrat po mnenju vseh najboljši uvod v svet koncepta managementa, ki ga je ustvaril, knjiga njegovega študenta in prijatelja dr. Henryja Neavea. Dolga in težka je bila tudi pot te knjige do bralca. Prvi del prevoda knjige je izdal Odbor za Srednja šola RF leta 1996 (7). Na drugi del sem moral čakati pet let, dokler ni izšel pri založbi Standardi in kakovost (8). Šele leta 2005 sta se oba dela končno združila v knjigi Prostor dr. Deminga: Metode za gradnjo trajnostnega poslovanja, ki je izšla pri Alpini Business Books (9). V predgovoru k tej številki smo povedali, da za popolno srečo rusko govorečemu bralcu manjka le ustrezen ruski prevod Demingove knjige »Iz krize«. In zdaj želim verjeti, da je prišel srečni trenutek. Zdaj se ruski bralec lahko seznani z Demingovimi nauki ne le prek nadarjenih, a še vedno pripovedi in interpretacij, ampak tudi "sliši glas" zdravnika samega, kar bo nedvomno dalo sinergijski učinek.

Deming je ustvaril inovativno teorijo upravljanja. Po mnenju Alberta Einsteina je značilnost resnično nove, prebojne teorije, da se sodobnikom zdi »nenormalna«, »nora«. Demingova teorija je že od samega trenutka, ko se je pojavila, postavila ne le intelektualni, ampak tudi moralni izziv vsem, ki jo poskušajo študirati in, poleg tega, udejanjiti v praksi. In dokaz za to so številne in pogosto ostre kritike Deminga. Čeprav njegovi argumenti temeljijo na sistemski pristop in teorija variabilnosti, očitno, moderna družba večina teh argumentov ni pripravljena sprejeti (10).

Podrobne informacije:

Ta knjiga je za tiste, ki so že razumeli, da poslovanja ni mogoče poslovati po tradicionalnih metodah, saj se je svet spremenil. Edwards Deming, izjemni svetovalec 20. stoletja, eden od avtorjev "japonskega gospodarskega čudeža", postavlja intelektualni in moralni izziv stereotipom tradicionalnega menedžmenta. Njegova revolucionarna teorija ponuja filozofijo, metode in tehnologije upravljanja, potrebne za izgradnjo trajnostnega, učinkovitega poslovanja, ki uravnoveša interese vseh deležnikov: potrošnikov, zaposlenih, lastnikov, dobaviteljev, družbe kot celote. Predlagana načela in koncepti so ilustrirani s številnimi primeri iz različnih panog, storitev in menedžmenta. Knjiga bo zanimiva vodstvenim delavcem vseh stopenj, podjetnikom, inženirjem in tehnikom ter učiteljem in študentom organizacijskih, vodstvenih in inženirskih smeri.

Edwards Deming - Izhod iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov preberite na spletu

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. Edwards Deming, avtor knjige, naslov: Out of the Crisis. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. Žanr: Vodenje, zaposlovanje, leto izida 2014, Moskva, založnik Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

Prevajalci Yu. Adler, V. Shper

Znanstveni uredniki Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Tehnični urednik N. Lisitsyna

Urednik N. Velichenko

Glavni urednik S. Turco

Lektorica O. Ilyinskaya

Računalniška postavitev K. Svishchev

Umetniški vodja S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

* * *

Predgovor k ruski izdaji

S soglasjem raste majhno, z nestrinjanjem se uniči največje.

Od Salusta

Po branju te knjige boste odkrili 14 načel za izgradnjo globalno konkurenčnega podjetja, dobili odgovore na vprašanja, kako združiti ljudi okoli enega cilja, kako doseči timsko delo v pravem pomenu besede, kako ustvariti vzdušje zaupanja med zaposlenih, med zaposlenimi in vodstvom, med vodji podjetij in lastniki. Težko je preceniti pomen takšne izpeljanke timskega dela, kot je "kolektivna modrost", v fazi kvalitativnega razvoja podjetja in za nadaljnje povečanje dobičkonosnosti poslovanja je nič ne more nadomestiti. Pomen kategorije »zaupanje« za uspešno podjetje se kot rdeča nit vleče skozi knjigo, kako težko ga je gojiti in kako spoštljivo je treba ravnati do tako subtilne zadeve. Pomemben vidik finančne blaginje je izgradnja poslovnega upravljanja ne na podlagi niti najbolj objektivnih številčnih kazalnikov, temveč na podlagi razumevanja variabilnosti (variabilnosti) teh kazalnikov in narave variacije. Drug vidik velikega pomena je zavezanost kakovosti. Bralec bo odkril neomejene možnosti, ki jih ponuja nenehno izboljševanje kakovosti, ko tako podjetje kot stranka zmagata.

Dejansko, ko začnete brati Pot iz krize, pa tudi The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumete pomen besede "soglasje". V zadnjem času je bilo razvitih veliko orodij za ustvarjanje uspešnega podjetja, eno najbolj priljubljenih je uravnotežena kartica rezultatov (BSC) Roberta Kaplana in Davida Nortona. Največja mednarodna podjetja so začela naglo izvajati BSC, saj so verjeli, da je to ključ, ki jim bo dal nov zagon za razvoj. Vendar pa dokazi kažejo, da je le manj kot 10 % zahodnih podjetij uspešno uvedlo BSC in tako uveljavilo svoje lastne strategije. Ugotavlja se, da je glavni razlog za neuspehe nizka vključenost srednjih in podpovprečnih zaposlenih pri izvajanju strateških načrtov. Seveda različna svetovalna podjetja, specializirana za razvoj BSC in njegovo izvajanje, ponujajo vse vrste načinov za rešitev tega problema. Vendar je vse našteto vrh ledene gore, česar se skriva pod vodo, mnogi še niso videli. Vse, kar je zapisano v tej knjigi, le v večji meri odpira podvodni del te "ledene gore" in bo dalo odgovore na mnoga vprašanja, na katera je dragi bralec, kot kaže, že obupal, da bi dobil odgovor.

E.N. Begimbetov, predsednik uprave zavarovalnice London-Almaty

Predgovor urednikov znanosti

Sporočilo povzročitelja težav

Samo znanje lahko spremeni svet in nič drugega.

Yukio Mishima

A ne glede na to, koliko pišejo o Demingu in njegovih naukih, je zaenkrat po mnenju vseh najboljši uvod v svet koncepta managementa, ki ga je ustvaril, knjiga njegovega študenta in prijatelja dr. Henryja Neavea. Dolga in težka je bila tudi pot te knjige do bralca. Prvi del prevoda knjige je izdal Odbor za visoko šolstvo Ruske federacije leta 1996 (7). Na drugi del sem moral čakati pet let, dokler ni izšel pri založbi Standardi in kakovost (8). Šele leta 2005 sta se oba dela končno združila v knjigi Prostor dr. Deminga: Metode za gradnjo trajnostnega poslovanja, ki je izšla pri Alpini Business Books (9). V predgovoru k tej številki smo povedali, da za popolno srečo rusko govorečemu bralcu manjka le ustrezen ruski prevod Demingove knjige »Iz krize«. In zdaj želim verjeti, da je prišel srečni trenutek. Zdaj se ruski bralec lahko seznani z Demingovimi nauki ne le prek nadarjenih, a še vedno pripovedi in interpretacij, ampak tudi "sliši glas" zdravnika samega, kar bo nedvomno dalo sinergijski učinek.

Deming je ustvaril inovativno teorijo upravljanja. Po mnenju Alberta Einsteina je značilnost resnično nove, prebojne teorije, da se sodobnikom zdi »nenormalna«, »nora«. Demingova teorija je že od samega trenutka, ko se je pojavila, postavila ne le intelektualni, ampak tudi moralni izziv vsem, ki jo poskušajo študirati in, poleg tega, udejanjiti v praksi. In dokaz za to so številne in pogosto ostre kritike Deminga. In čeprav njegovi argumenti temeljijo na sistematičnem pristopu in teoriji variabilnosti, se zdi, da sodobna družba večinoma teh argumentov ni pripravljena sprejeti (10).

To pomeni, da navedena teorija ponuja ne le novo konceptualno, znanstveno in metodološko osnovo upravljanja, temveč tudi drugačen pogled na svet, drugačno vrednostna naravnanost. Potrebuje globoko preobrazbo sodobna praksa v katerem so interesi, potrebe ljudi – potrošnikov, zaposlenih, menedžerjev – in družbe kot celote podvrženi ozki, kratkovidni razlagi ekonomskih interesov lastnikov kapitala. Nič čudnega, da so ga sodobniki Deminga v ZDA imenovali »roza profesor«, »revolucionar kapitalizma«.

Izvor te revolucionarne teorije lahko razumete, če se spomnite, s kom je Deming študiral, na čigave ideje se je opiral.

Deming je imel odlične učitelje in sodelavce. Demingov prvi učitelj in starejši prijatelj je bil Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), ugledni statistik, ki je sebe opisal kot »težkega inženirja«. Shewhart je zaslužen kot ustanovitelj metod statističnega nadzora procesov, ustvaril je koncept stroškovno učinkovite kakovosti. Čeprav Deming nikoli ni pozabil izraziti hvaležnosti Shewhartu, je pomembno razvil svojo doktrino o statistični naravi variabilnosti (variacije) in jo prenesel iz sfere produkcije na vse vrste procesov v družbenih sistemih.

Treba je opozoriti, da je Deming študiral tudi pri uglednem astronomu siru Ernestu Brownu in velikem statistiku in genetiku siru Ronaldu Fisherju. Sodeloval je z enim največjih ameriških statistikov prejšnjega stoletja Johnom Tukeyjem in z velikim indijskim statistikom Prasantom Chandro Mahalanobisom.

K temu dodaj še Demingovo drugačen čas sodeloval z sijajnimi strokovnjaki s področja popisov in statističnih raziskovanj, sodeloval z vodilnimi mojstri statističnih metod v kontroli kakovosti Roming in Dodge.

Tako so se oblikovali temelji Demingovega svetovnega nazora in metodologije kot znanstvenika in raziskovalca na področju eksaktnih znanosti, predvsem na področju statistične teorije in njenih aplikacij za reševanje problemov v praksi. Ni naključje, da se je tudi po tem, ko je postal priznani guru, avtor izvirnega koncepta upravljanja, na svoji vizitki označil kot »specialist-statik«.

In čeprav je logika dela pozneje Deminga popeljala daleč izven področja zanimanja poklicnih statistikov, ga kljub temu še naprej štejejo za svojega (13). Leta 2000, ko je bil Demingov 100. rojstni dan, je znani ameriški statistik Jerry Hahn svojim kolegom razposlal zanimiv vprašalnik o Demingu in njegovi zapuščini (14). Vprašalnik je spraševal, kaj je dr. Deming naredil in kaj ni naredil dobro. Seveda so bili najbolj ostre razprave ravno o statističnih vidikih Demingovega učenja. Mnogi statistiki niso bili pripravljeni deliti njegovega stališča. Dejstvo je, da je Deming radikalno revidiral klasično teorijo statističnega sklepanja. Uskladil jo je s teorijo variabilnosti, ki jo je razvil Shewhart in dopolnil sam. To je privedlo do dolgoletnih polemik in različnih interpretacij Shewhartovih kontrolnih kart. Bistvo spora je ideja o statistični obvladljivosti procesov, ki sega do klasičnih idej o reprezentativnosti vzorca. Toda le Shewhart in Deming sta tem konceptom dala operativni pomen in jih tako naredila primerne za praktična uporaba. Poleg tega v Zadnja leta začel hiter razvoj smeri, ki je s lahka roka Deming je imenoval "statistično razmišljanje". Tej temi so posvečene knjige, članki in disertacije. Omenimo le eno prvih monografij na to temo (15) in naša dela (16, 17) ter se sklicujemo na dela njegovih najbližjih privržencev v statistiki - Briana Joynerja (18) in Donalda Wheelerja (19).

Razprava o Demingovih statističnih zamislih verjetno ne bo kmalu pojenjala. Zanimivo je, da Demingova študentka Joyce Orsini meni, da so bila vsa Demingova prizadevanja vsaj delno uspešna. In o tistih, ki še niso bili implementirani, je še prezgodaj soditi. Zanje bo prišel čas.

Toda to je tako rekoč "domača" razprava, ki je zanimiva samo za strokovnjake. Za nas je pomembno, da so bile neizprosne posledice statističnih zakonov tiste, ki so Deminga prisilile, da je ponovno premislil o načelih upravljanja.

Druga, naravoslovna, komponenta Demingove menedžerske metode, zahvaljujoč kateri so v njej osrednje mesto zavzeli koncepti cikla vseživljenjskega učenja – PDCA (20) in operativne definicije, ima, če želite, filozofsko podlago. Na začetku XX stoletja. znanstvena skupnost, fizika, filozofija znanosti so doživeli globoko krizo, povezano s poskusi razumevanja kvalitativno novega znanstveni rezultati ki se nanašajo na zakonitosti strukture mikro- in makrosveta. Najpomembnejši znanstveni »produkti« te krize sta bili kvantna teorija in teorija relativnosti. Filozofsko je to burno obdobje spremembe znanstvene paradigme povzročilo koncept logičnega pozitivizma. Eden največjih predstavnikov fizične skupnosti, ki je prispeval k oblikovanju te filozofske smeri, je bil angleški fizik in filozof, Nobelov nagrajenec za delo na področju fizike visokega tlaka, Paul Bridgman. Oblikoval je načelo operacionalizma, ki je identificiral znanstveni koncepti, ki jih uporablja znanstvena skupnost, z metodami (operacijami) za merjenje parametrov, ki jim ustrezajo (21). Kasneje so bolj razvite, moderne filozofske konstrukcije nadomestile pozitivizem kot osnovo filozofije. znanstveno spoznanje. Vendar pa se je razširitev načela operacionalizma s strani W. Shewharta in E. Deminga na področje tehničnih in poslovnih aplikacij izkazala za izjemno plodno. "Posel je veliko bolj natančen od znanosti," je zapisal Deming. Operativne definicije ključnih konceptov, uporabljene za poslovne in družbene naloge, omogočajo preprečevanje velikih gospodarskih izgub in pomagajo zmanjšati tveganja. Operativne definicije so velikega pomena za doseganje medsebojnega razumevanja in skupnosti kognitivna dejavnost ljudi.

Predlagana načela in koncepti so ilustrirani s številnimi primeri iz različnih panog, storitev in menedžmenta. Knjiga bo zanimiva vodstvenim delavcem vseh stopenj, podjetnikom, inženirjem in tehnikom ter učiteljem in študentom organizacijskih, vodstvenih in inženirskih smeri.

značilnosti knjige

Datum pisanja: 1986
Datum prenosa: 2007
ime: Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov

Obseg: 620 strani, 121 ilustracij
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Prevajalec: V. Shper, Yu. Adler
Imetnik avtorskih pravic: Alpina Digital

Predgovor k knjigi "Izven krize"

Moje spoznavanje filozofije menedžmenta dr. Williamsa Edwardsa Deminga se je začelo s srečanjem z Grigorijem Nosonovičem Fidelmanom, občudovalcem in popularizatorjem idej svetovno znanega znanstvenika v ruski poslovni skupnosti. Grigorij Nosonovič mi je dal dve knjigi: "Alternativno upravljanje", ki jo je napisal v sodelovanju z Yu.P. Adler in V.S. Dedikov in "The Space of Dr. Deming" Henryja Neavea. Po branju obeh knjig sem ugotovil, da filozofija upravljanja, opisana v tej knjigi in zgoraj naštetih, ni nič drugega kot osnova za razvoj podjetja, ki je sposobno doseči mednarodno raven konkurenčnosti.

Po branju te knjige boste odkrili 14 načel za izgradnjo globalno konkurenčnega podjetja, dobili odgovore na vprašanja, kako združiti ljudi okoli enega cilja, kako doseči timsko delo v pravem pomenu besede, kako ustvariti vzdušje zaupanja med zaposlenih, med zaposlenimi in vodstvom, med vodji podjetij in lastniki. Težko je preceniti pomen takšne izpeljanke timskega dela, kot je "kolektivna modrost", v fazi kvalitativnega razvoja podjetja in za nadaljnje povečanje dobičkonosnosti poslovanja je nič ne more nadomestiti. Pomen kategorije »zaupanje« za uspešen posel se kot rdeča nit vleče skozi knjigo, kako težko ga je gojiti in kako spoštljivo je treba ravnati do tako subtilne zadeve. Pomemben vidik finančne blaginje je izgradnja poslovnega upravljanja ne na podlagi niti najbolj objektivnih številčnih kazalnikov, temveč na podlagi razumevanja variabilnosti (variabilnosti) teh kazalnikov in narave variacije. Drug vidik velikega pomena je zavezanost kakovosti. Bralec bo odkril neomejene možnosti, ki jih ponuja nenehno izboljševanje kakovosti, ko tako podjetje kot stranka zmagata.

Dejansko, ko začnete brati Pot iz krize, pa tudi The Space of Dr. Deming Henryja Neavea, razumete pomen besede "soglasje". V zadnjem času je bilo razvitih veliko orodij za ustvarjanje uspešnega podjetja, eno najbolj priljubljenih je uravnotežena kartica rezultatov (BSC) Roberta Kaplana in Davida Nortona. Največja mednarodna podjetja so začela naglo izvajati BSC, saj so verjeli, da je to ključ, ki jim bo dal nov zagon za razvoj. Vendar pa dokazi kažejo, da je le manj kot 10 % zahodnih podjetij uspešno uvedlo BSC in tako uveljavilo svoje lastne strategije. Ugotavlja se, da je glavni razlog za neuspehe nizka vključenost srednjih in podpovprečnih zaposlenih pri izvajanju strateških načrtov. Seveda različna svetovalna podjetja, specializirana za razvoj BSC in njegovo izvajanje, ponujajo vse vrste načinov za rešitev tega problema. Vendar je vse našteto vrh ledene gore, česar se skriva pod vodo, mnogi še niso videli. Vse, kar je zapisano v tej knjigi, le v večji meri odpira podvodni del te "ledene gore" in bo dalo odgovore na mnoga vprašanja, na katera je dragi bralec, kot kaže, že obupal, da bi dobil odgovor.

Predgovor urednikov znanosti

A ne glede na to, koliko pišejo o Demingu in njegovih naukih, je zaenkrat po mnenju vseh najboljši uvod v svet koncepta managementa, ki ga je ustvaril, knjiga njegovega študenta in prijatelja dr. Henryja Neavea. Dolga in težka je bila tudi pot te knjige do bralca. Prvi del prevoda knjige je izdal Odbor za visoko šolstvo Ruske federacije leta 1996 (7). Na drugi del sem moral čakati pet let, dokler ni izšel pri založbi Standardi in kakovost (8). Šele leta 2005 sta se oba dela končno združila v knjigi Prostor dr. Deminga: Metode za gradnjo trajnostnega poslovanja, ki je izšla pri Alpini Business Books (9). V predgovoru k tej številki smo povedali, da za popolno srečo rusko govorečemu bralcu manjka le ustrezen ruski prevod Demingove knjige »Iz krize«. In zdaj želim verjeti, da je prišel srečni trenutek. Zdaj se ruski bralec lahko seznani z Demingovimi nauki ne le prek nadarjenih, a še vedno pripovedi in interpretacij, ampak tudi "sliši glas" zdravnika samega, kar bo nedvomno dalo sinergijski učinek.

Deming je ustvaril inovativno teorijo upravljanja. Po mnenju Alberta Einsteina je značilnost resnično nove, prebojne teorije, da se sodobnikom zdi »nenormalna«, »nora«. Demingova teorija je že od samega trenutka, ko se je pojavila, postavila ne le intelektualni, ampak tudi moralni izziv vsem, ki jo poskušajo študirati in, poleg tega, udejanjiti v praksi. In dokaz za to so številne in pogosto ostre kritike Deminga. In čeprav njegovi argumenti temeljijo na sistematičnem pristopu in teoriji variabilnosti, se zdi, da sodobna družba večinoma teh argumentov ni pripravljena sprejeti (10).

To pomeni, da navedena teorija ponuja ne le novo konceptualno, znanstveno in metodološko osnovo upravljanja, temveč tudi drugačen pogled na svet, drugačno vrednostno naravnanost. Zahteva globoko preobrazbo sodobne prakse, v kateri so interesi in potrebe ljudi – potrošnikov, zaposlenih, menedžerjev – in družbe kot celote podvrženi ozki, kratkovidni interpretaciji ekonomskih interesov lastnikov kapitala. Nič čudnega, da so ga sodobniki Deminga v ZDA imenovali »roza profesor«, »revolucionar kapitalizma«.

Izvor te revolucionarne teorije lahko razumete, če se spomnite, s kom je Deming študiral, na čigave ideje se je opiral.

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov - Edwards Deming (prenos)

(uvodni del knjige)

Priporočamo tudi

Nalaganje...

doma > Gradbeništvo

Out of the Crisis - Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov - Deming E. Edwards Deming "Izven krize

Avtor knjige:

Odsek: ,

Edwards Deming - Izhod iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov preberite na spletu

značilnosti knjige

Predgovor k knjigi "Izven krize"

Predgovor urednikov znanosti

Pot iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov - Edwards Deming (prenos)

Priporočamo tudi