(Dokument)

Popow S.A. Zarządzanie strategiczne: 17-modułowy program zarządzania rozwojem organizacyjnym dla menedżerów. Moduł 4 (dokument)

Altszuler I.G. Zarządzanie strategiczne oparte na analizie marketingowej (Dokument)

Doyle P. Zarządzanie, strategia, taktyka (dokument)

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie przemysłowym (Praca)

Aaker D., Johimsteiler E. Przywództwo marki: nowa koncepcja brandingu (dokument)

Wichański OS Zarządzanie strategiczne (dokument)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Ekonomia dla Inżynierii (dokument)

Streszczenie - Zarządzanie strategiczne (dokument)

Ansoff I. Zarządzanie strategiczne (Dokument)

Worobiow n.e. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (dokument)

n1.doc

David Aaker

STRATEGICZNY

RYNEK

KONTROLA

Wydanie siódme

Moskwa ■ Petersburg . NiżejNowogród ■ Woroneż

Rostów nad Donem . Jekaterynburg . Skrzydlak- Nowosybirsk

Kijów . Charków ■ Mińsk

BBK 65.290-21 UDC 658.1

AakerD.

A12 strategiczny zarządzanie rynkiem. 7 wyd. / za. z angielskiego. wyd. S.G. Bozhuk. - Petersburg: Piotr, 2007. - 496 s.: chory. — (seria „Teoria zarządzania”).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł uznanego klasyka zarządzania, Davida Aakera. Nowa, siódma edycja zachowała najlepsze tradycje tej znakomitej książki: wyróżnia ją prostota prezentacji i omówienia wszystkich istotnych aspektów tworzenia, oceny i wdrażania strategii biznesowych. Oprócz tego książka odzwierciedla najnowsze trendy w dziedzinie zarządzania strategicznego, dodaje nowe przykłady i studia przypadków oraz pokazuje, jak zastosować rozwiązania strategiczne w praktyce. Po przeczytaniu tej książki będziesz w stanie właściwie zrozumieć i kontrolować dynamiczne środowisko, oferować przyszłościowe i kreatywne podejście, adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych.

Publikacja przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, studentom programów MBA i innych szkoleń z zakresu marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego i strategicznego planowania rynku.

BBK 65.290-21

Prawa do publikacji uzyskane na podstawie umowy z John Wiley & Sons Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

John Wiley i synowie
ISBN 0-471-48426-1 (angielski) Tłumaczenie na język rosyjski przez Peter Press LLC, 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 wydanie rosyjskie, projekt

Peter Press LLC, 2007

Przedmowa 10

Pięć podpór 10

Siódma edycja I

Zarezerwuj 12 goli

Dla kogo przeznaczona jest ta książka?

Informacje dla nauczycieli 15

Dzięki 15

CZĘŚĆI. WPROWADZENIE I PRZEGLAD

Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy 18

Czym jest strategia biznesowa? 20

Kierunki strategiczne 26

Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna 27

Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy 32

Potrzeba strategicznego zarządzania rynkiem 36

Główne idee 37

Tematy do dyskusji 38

Uwagi 39

Rozdział 2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: przegląd tematu 40

Analiza zewnętrzna 41

Analiza wewnętrzna 49

Wizja biznesowa 53

Identyfikacja i wybór strategii 56

Wybór opcji strategicznych 61

Proces 63

Główne idee 63

Tematy do dyskusji 64

Notatki 64

CZĘŚĆII. ANALIZA STRATEGICZNA

Rozdział 3. Analiza zewnętrzna i analiza kupującego 66

Analiza zewnętrzna 66

Przedmiot analizy klienta 72

Segmentacja 73

Motywy kupującego 79

Niezaspokojone potrzeby 86

Główne idee 90

Tematy do dyskusji 91

Uwagi 91

Rozdział 4 Analiza konkurencji 93

Determinacja konkurentów z perspektywy nabywców 95

Definicja konkurentów jako grup strategicznych 98

Potencjalni konkurenci 102

Analiza konkurencji: badanie rywali 103

Silny i słabe strony konkurent 108

Zbieranie informacji o konkurentach 117

Główne idee 119

Tematy do dyskusji 119

Notatki 120

Rozdział 5. Analiza rynku i podrynków 121

Obszary analizy rynku 122

Rzeczywiste i potencjalne wielkości rynkowe 127

Tempo wzrostu rynku i subrynku 128

Analiza rentowności rynkowej i podrynkowej 132

Struktura kosztów 135

Systemy dystrybucji 137

Trendy rynkowe 138

Kluczowe czynniki sukcesu jako podstawa konkurencji 139

Ryzyka na rynkach szybko rozwijających się 140

Główne idee 145

Tematy do dyskusji 146

Uwagi 147

Rozdział 6. Analiza środowiskowa i niepewność strategiczna 148

Składniki analizy środowiskowej 150

Problem niepewności strategicznych 160

Analiza wpływu: ocena skutków strategicznych

Niepewności 161

Analiza scenariuszy 164

Główne idee 168

Tematy do dyskusji 168

Notatki 169

Rozdział 7. Analiza wewnętrzna 170

Kondycja finansowa: wielkość sprzedaży i rentowność 171

Ocena wyników: singiel non-profit 176

Determinanty opcji strategicznych 182

Od analizy do strategii 185

Analiza portfelowa biznesu 187

Główne idee 191

Tematy do dyskusji 192

Notatki 192

Załącznik. Prognozowanie Przepływy środków pieniężnych: źródła

A konsumenci środków finansowych 193

Warsztat (dla części II) 197

Nowa dynamiczna branża: produkcja batonów energetycznych 197

Tematy do dyskusji 200

Rywalizacja z branżowym gigantem: konkurencja z Wal- Marsz 202

Tematy do dyskusji 206

CZĘŚĆIII. ALTERNATYWNE STRATEGIE BIZNESOWE

Rozdział 8: Tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej 210

Zrównoważone przewagi konkurencyjne 211

Rola synergii 219

Wizja strategiczna i strategiczny oportunizm 223

Wizja dynamiczna 233

Główne idee 238

Tematy do dyskusji 238

Notatki 239

Rozdział 9. Kierunki strategiczne 240

Co skuteczna strategia biznes 241

Kierunki strategiczne 244

Jakość jako opcja strategiczna 252

Główne pomysły 260

Tematy do dyskusji 261

Notatki 261

Rozdział 10 Kierunki strategiczne: Tworzenie wartości,
koncentracja i innowacyjność 263

Wartość jako opcja strategiczna 263

Strategie koncentracji 274

Innowacje 279

Główne idee 286

Tematy do dyskusji 286

Notatki 287

Rozdział 11 Globalne strategie 288

Motywy strategii globalnych 290

Który kraj wybrać? 294

Standaryzacja i dostosowywanie 297

Globalne zarządzanie marką 302

Sojusze strategiczne 306

Główne idee 313

Tematy do dyskusji 314

Strategiczne zarządzanie rynkiem

Przenikanie się i wzajemne wzbogacanie dwóch rozwijających się kierunków teoretycznych znajduje również odzwierciedlenie w dopracowaniu etapów strategicznego planowania marketingowego. Schemat 2 pokazuje, jak ten lub inny kierunek strategiczny ujawnia się poprzez zestaw strategii funkcjonalnych, określonych w strategicznym zestawie narzędzi marketingowych: strategia produktu (nowego produktu), strategia cenowa, strategia promocji i dystrybucji. Konceptualny rdzeń marketingu (koordynacja proporcji i produkcji konsumpcji) skupia się na drugiej strategii etapu 8. W trzecim etapie proponuje się konkretne opcje osiągnięcia równowagi poprzez zróżnicowanie własnego produktu w stosunku do konkurencyjnych organizacji.

Ewolucyjne zmiany priorytetów zarządzania strategicznego, na różnych etapach w podejściach planistycznych, przesuwają zainteresowanie badacza z procedury budowania strategii na bardziej szczegółowa analiza znaczące „wypychanie” konkurencyjnej strategii biznesowej. D. Aaker, rozwijając ideę I. Ansoffa, proponuje 6 elementów konkurencyjnej strategii biznesowej:

1) wybór rynku produktów. Zakres działalności jest określony dobra, które firma planuje oferować, a których produkcji odmawia; rynki, których obsługi chce lub odmawia; konkurenci, z którymi będzie konkurować lub unikać konkurencji; poziom integracji pionowej.

2) określenie poziomu inwestycji, w którym zaznaczono następujące alternatywy:

Ø Inwestycje na rzecz wzrostu

Ø inwestycja w utrzymanie istniejących pozycji

Ø Prowadzenie działalności przy minimalnych nakładach inwestycyjnych

Ø zwiększenie majątku poprzez likwidację lub sprzedaż przedsiębiorstwa

3) strategie obszarów funkcjonalnych niezbędnych do konkurowania:

Ø strategia produktu

Ø strategia komunikacji

Ø strategia cenowa

Ø struktura dystrybucji

Ø strategia produkcji

Ø strategia Technologie informacyjne

Ø strategia segmentacji

Ø globalna strategia

4) Aktywa strategiczne lub kompetencje stanowiące fundamenty budowania trwałej przewagi konkurencyjnej (SCA). W ramach aktywów strategicznych zwyczajowo rozumie się markę, markę, bazę klientów, partnerstwa. Przy strategii korporacyjnej lub organizacji działającej w kilku obszarach biznesowych pojawiają się dodatkowe komponenty:

5) podział zasobów pomiędzy jednostki gospodarcze. Dystrybucji podlegają budynki, wyposażenie oraz środki finansowe generowane w organizacji.

6) tworzenie efektu synergii: korzystanie z komplementarności i wzajemnego wsparcia jednostek biznesowych

Sześć elementów strategii konkurencyjnej można podsumować jako trzy podstawowe elementy:

1) decyzji o inwestycjach na rynku towarowym, które określają zakres działalności, intensywność inwestycji oraz dystrybucję zasobów.

2) strategie obszarów funkcjonalnych

3) podstawa trwałych przewag konkurencyjnych, atuty strategiczne: kompetencje kluczowe, synergia.

W nowoczesne warunki szczególna rola w kształtowaniu strategii konkurencyjnej należy właśnie do tworzenia warunków do generowania strategicznych aktywów i kompetencji jako podstawy do trwałego budowania przewag konkurencyjnych. Rozwój jako ekspansja i dywersyfikacja zostaje zastąpiony rozumieniem rozwoju jako tworzenia warunków do generowania aktywów strategicznych.

Strategiczne zarządzanie rynkiem - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Strategiczne zarządzanie rynkiem” 2017, 2018.

Strategiczne zarządzanie rynkiem. Aaker D.

Petersburg: 2007. - 496 s. (seria „Teoria zarządzania”).

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł uznanego klasyka zarządzania, Davida Aakera. Nowa, siódma edycja kontynuuje najlepsze tradycje tej uznanej książki z prostotą prezentacji i omówienia wszystkich istotnych aspektów tworzenia, oceny i wdrażania strategii biznesowych. Oprócz tego książka odzwierciedla najnowsze trendy w dziedzinie zarządzania strategicznego, dodaje nowe przykłady i studia przypadków oraz pokazuje, jak zastosować rozwiązania strategiczne w praktyce. Po przeczytaniu tej książki będziesz w stanie właściwie zrozumieć i kontrolować dynamiczne środowisko, oferować przyszłościowe i kreatywne podejście, adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych.

Publikacja przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, studentom programów MBA i innych szkoleń z zakresu marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego i planowania strategicznego rynku.

Format: dokument/zip

Rozmiar: 1,9 4 Mb

/ Pobieranie pliku

Spis treści
Przedmowa 10
Pięć podpór 10
Zarezerwuj 12 goli
Dla kogo przeznaczona jest ta książka?
CZĘŚĆ I WPROWADZENIE I PRZEGLĄD
Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy 18
Czym jest strategia biznesowa? 20
Kierunki strategiczne 26
Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna 27
Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy 32
Potrzeba strategicznego zarządzania rynkiem 36
Główne idee 37
Tematy do dyskusji 38
Notatki 39
Rozdział 2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: przegląd tematu 40
Analiza zewnętrzna 41
Analiza wewnętrzna 49
Wizja biznesowa 53
Identyfikacja i wybór strategii 56
Wybór opcji strategicznych 61
Proces 63
Główne idee 63
Tematy do dyskusji 64
Notatki 64
CZĘŚĆ DRUGA. ANALIZA STRATEGICZNA
Rozdział 3 Analiza zewnętrzna i nabywcy 66
Analiza zewnętrzna 66
Przedmiot analizy klienta 72
Segmentacja 73
Motywy kupującego 79
Niezaspokojone potrzeby 86
Główne idee 90
Tematy do dyskusji 91
Notatki 91
Rozdział 4 Analiza konkurencji 93
Determinacja konkurentów z perspektywy nabywców 95
Definicja konkurentów jako grup strategicznych 98
Potencjalni konkurenci 102
Analiza konkurencji: badanie rywali 103
Mocne i słabe strony konkurenta 108
Zbieranie informacji o konkurentach 117
Główne idee 119
Tematy do dyskusji 119
Notatki 120
Rozdział 5 Analiza rynku i podrynków 121
Obszary analizy rynku 122
Rzeczywiste i potencjalne wielkości rynkowe 127
Tempo wzrostu rynku i subrynku 128
Analiza rentowności rynkowej i podrynkowej 132
Struktura kosztów 135
Systemy dystrybucji 137
Trendy rynkowe 138
Kluczowe czynniki sukcesu jako podstawa konkurencji 139
Ryzyka na rynkach szybko rozwijających się 140
Główne idee 145
Tematy do dyskusji 146
Notatki 147
Rozdział 6 Analiza środowiskowa i niepewność strategiczna 148
Składniki analizy środowiskowej 150
Problem niepewności strategicznych 160
Analiza wpływu: ocena wpływu niepewności strategicznych 161
Analiza scenariuszy 164
Główne idee 168
Tematy do dyskusji 168
Notatki 169
Rozdział 7 Analiza wewnętrzna 170
Kondycja finansowa: wielkość sprzedaży i rentowność 171
Ocena wyników: singiel non-profit 176
Determinanty opcji strategicznych 182
Od analizy do strategii 185
Analiza portfelowa biznesu 187
Główne idee 191
Tematy do dyskusji 192
Notatki 192
Załącznik. Prognozowanie przepływów pieniężnych: źródła i konsumenci środków 193
Warsztaty (za część II) 197
Nowa dynamiczna branża: produkcja batonów energetycznych 197
Tematy do dyskusji 200
Rywalizacja z gigantem w branży: rywalizacja z Wal-Martem 202
Tematy do dyskusji 206
CZĘŚĆ III. ALTERNATYWNE STRATEGIE BIZNESOWE
Rozdział 8: Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej 210
Zrównoważone przewagi konkurencyjne 211
Rola synergii 219
Wizja strategiczna i strategiczny oportunizm 223
Wizja dynamiczna 233
Główne idee 238
Tematy do dyskusji 238
Notatki 239
Rozdział 9 Kierunki strategiczne 240
Czym jest skuteczna strategia biznesowa 241
Kierunki strategiczne 244
Jakość jako opcja strategiczna 252
Główne pomysły 260
Tematy do dyskusji 261
Notatki 261
Rozdział 10 Kierunki strategiczne: tworzenie wartości, koncentracja i innowacyjność 263
Wartość jako opcja strategiczna 263
Strategie skupienia 274
Innowacje 279
Główne idee 286
Tematy do dyskusji 286
Notatki 287
Rozdział 11 Globalne strategie 288
Motywy strategii globalnych 290
Który kraj wybrać? 294
Standaryzacja i dostosowywanie 297
Globalne zarządzanie marką 302
Sojusze strategiczne 306
Główne idee 313
Tematy do dyskusji 314
Notatki 315
Rozdział 12 Pozycjonowanie strategiczne 316
Rola pozycjonowania strategicznego 317
Opcje pozycji strategicznej 328
Rozwój i wybór pozycji strategicznej 341
Główne idee 343
Tematy do dyskusji 344
Notatki 345
Warsztat (dla części III) 346
Repozycjonowanie strategiczne: jakość jako opcja 346
Tematy do dyskusji 348
Rozwój i sprzeciw wobec PCD a ryzyko w osiągnięciu sukcesu 349
Tematy do dyskusji 353
CZĘŚĆ IV. STRATEGIE WZROSTU
Rozdział 13 Strategie rozwoju: penetracja i ekspansja na rynek produktów, integracja pionowa i wielki pomysł 356
Wzrost na istniejących rynkach produktowych 358
Opracowywanie nowego produktu dla istniejącego rynku 365
Ekspansja rynkowa z wykorzystaniem istniejących produktów 371
Strategie integracji pionowej 374
Pomysł 379
Główne idee 381
Tematy do dyskusji 382
Notatki 383
Rozdział 14 Dywersyfikacja 384
Powiązana dywersyfikacja 385
Miraże synergiczne 393
Niepowiązana dywersyfikacja 397
Strategie wejścia na nowy rynek produktowy 404
Główne idee 408
Tematy do dyskusji 409
Notatki 410
Rozdział 15. Strategie radzenia sobie z wrogimi i schyłkowymi rynkami 412
Tworzenie warunków do wzrostu na upadających rynkach 413
Opłacalne przetrwanie 416
„Dój” lub „zbiór” 417
Zbycie lub likwidacja firmy 421
Wybór właściwej strategii w sytuacji spowolnienia na rynku 423
Wrogie rynki 426
Główne idee 433
Tematy do dyskusji 434
Notatki 434
Warsztat (dla części IV) 436
Wykorzystanie aktywów znak towarowy 436
Tematy do dyskusji 439
Buduj aktywa marki wspierające strategię wzrostu 439
Tematy do dyskusji 444
CZĘŚĆ V. WDROŻENIE
Rozdział 16. Sprawy organizacyjne 446
Schemat koncepcji pomysłu 447
Struktura 448
Systemy 452
Ludzie 455
Kultura 457
Osiągnięcie zgodności strategicznej 461
Innowacyjna organizacja 467
Podsumowanie strategicznego zarządzania rynkiem 471
Główne idee 472
Tematy do dyskusji 473
Notatki 474
Warsztat (dla części V) 475
Planowanie ryzykownego kierunku rozwoju bez wsparcia wewnętrznego 475
Tematy do dyskusji 478
Załącznik. Planowanie formularzy 480
Karma dla zwierząt 480

Pojęcie i istota strategicznego zarządzania rynkiem.

Zarządzanie strategiczne- jest to proces podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, którego centralnym ogniwem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenie zewnętrzne w którym działa

Strategiczne zarządzanie rynkiem ma na celu pomóc liderom firm w podejmowaniu strategicznych decyzji (i robić to szybko) oraz formułowaniu strategicznej wizji.

Decyzja strategiczna obejmuje tworzenie, zmianę lub stosowanie strategii. W przeciwieństwie do decyzji taktycznych, decyzje strategiczne są zwykle bardzo kosztowne, zarówno pod względem zasobów, jak i czasu potrzebnego na ich zmianę lub anulowanie.

Jedną z najważniejszych ról systemu strategicznego zarządzania rynkiem jest przyspieszenie podejmowania strategicznych decyzji.

Najważniejszym krokiem w tym przypadku jest zwykle uznanie potrzeby strategicznej reakcji. Wiele strategicznych błędnych obliczeń zostało dokonanych nie z powodu błędnych decyzji, ale dlatego, że sam proces znajdowania decyzji strategicznej był nieobecny.

Ponadto rola strategicznego zarządzania rynkiem nie ogranicza się do wyboru jednego z kilku rozwiązań, ale polega na ich wstępnej identyfikacji (co jest główną częścią analizy).

2. Myślenie strategiczne i jego rola w nowoczesne zarządzanie.

Myślenie strategiczne to szczególny rodzaj myślenia systemowego, który łączy elementy racjonalne i twórcze, aspekty obiektywne i subiektywne, opiera się na pewnych zasadach, integruje różne koncepcje i metody w złożonym procesie działalności strategicznej.

Istnieją dwa sprzeczne stanowiska dotyczące natury myślenia strategicznego.

Pierwsza opiera się na fakcie, że myślenie strategiczne jest jedną z zaawansowanych form rozumowania analitycznego, która wymaga konsekwentnego i dokładnego posługiwania się logiką i metodami formalnymi.

Drugie stanowisko opiera się na fakcie, że istotą myślenia strategicznego jest umiejętność przełamywania tradycyjnych pomysłów, co wymaga użycia kreatywnych metod i nieformalnego podejścia (kreatywny aspekt myślenia strategicznego). Zwolennicy tego podejścia są przekonani, że strategia biznesowa bez kreatywnego podejścia nie jest strategią, ale planem, programem działania tworzonym na podstawie odpowiedniej analizy.

W rzeczywistości potrzebny jest kompromis – konstruktywne połączenie obu aspektów myślenia sytuacyjnego.

Logiczne i sformalizowane podejścia są niezbędne do zidentyfikowania zestawu elementów systemu wzajemnych powiązań rozwiązywanego problemu, aby zapewnić systematyczne przejście od celów do opcji rozwiązań uzasadnionych z uwzględnieniem wybranych kryteriów.

Kreatywność i swoboda myślenia powinny zapewniać innowacyjność i przełom w nowych możliwościach, biorąc pod uwagę sprzeczne stanowiska interesariuszy, integrację wartości i interesów, syntezę wszystkich aspektów problemu i przewidywanie konsekwencji jego rozwiązania w przyszły.

To, co powinno dominować w myśleniu strategicznym – racjonalne czy kreatywne, zależy od celów organizacji, jej pozycji na rynku oraz otoczenia konkurencyjnego. Ale bez kreatywnego podejścia w dzisiejszym biznesie odniesienie sukcesu jest prawie niemożliwe. Dlatego podstawą myślenia strategicznego w biznesie jest kreatywność i kreatywne myślenie, zwłaszcza jeśli chodzi o start-upy lub małe firmy dążące do rozwoju.

Klasyfikacja (rodzaje) strategii we współczesnym zarządzaniu

Najważniejsze i najczęściej używane cechy klasyfikacyjne systematyzacji strategii:

 podstawowa koncepcja osiągania przewag konkurencyjnych (strategia minimalizacja kosztów, strategia różnicowanie, strategia koncentracji, strategia innowacja, strategia szybkiego reagowania, strategia synergii);

 poziom decyzyjny (strategie korporacyjne, biznesowe i funkcjonalne);

 etap cyklu życia branży ( firmowe strategie branże rozwijające się, dojrzałe i schyłkowe);

 główne cechy produktu i zakres jego dystrybucji (strategie marketingu produktu, strategia globalizmu);

 względna siła pozycji branży firmy(strategie lidera branży i zwolenników, strategie pokrewne i niepowiązane) dywersyfikacja);

 stopień agresywności zachowań firmy w konkurencji (strategie ofensywne i defensywne) konkurencja).

3. Najczęściej strategie dzieli się na następujące zagregowane bloki:

 podstawowe strategie;

 strategie konkurencyjne;

 strategie sektorowe;

 strategie portfelowe;

 strategie funkcjonalne.

4. Podstawowe strategie to te, które opisują najwięcej wspólne opcje rozwój firmy: strategia wzrostu, strategia redukcji, strategia łączona.

5. Strategie konkurencyjne obejmują: strategie osiągania przewag konkurencyjnych; strategie zachowań w konkurencyjnym środowisku. Przewagi konkurencyjne rozumiane jako unikalne materialne lub niematerialne aktywa firmy lub szczególne kompetencje w ważnych dla tego obszarach działalności biznes. Z kolei zachowanie konkurencyjne odzwierciedla zachowanie na jednej z jasno określonych pozycji pola konkurencyjnego.

6. Rozpatrując branżę należy określić takie wskaźniki jak jej rodzaj (administracyjny lub ekonomiczny), etap cyklu życia, skala, średnia koszty, kluczowe czynniki sukcesu itp. Rzeczywista wartość niektórych wskaźników branżowych z góry określa tę lub inną linię strategiczną branży.

7. Na podstawie modelu cyklu życia branży (określenie etapu powstania, wzrostu, dojrzałości i schyłku branży) wszystkie branże można podzielić na trzy grupy: rozwijające się, dojrzałe i schyłkowe. Firmy z tych branż mają podobne strategie, mimo że mogą produkować różne produkty.

8. Strategia portfelowa (korporacyjna) - jest to strategia opisująca ogólny kierunek rozwoju firmy o różnych rodzajach działalności i mająca na celu zapewnienie równowagi portfela towarów i usług. Strategie portfelowe można podzielić na aktywne i pasywne. Strategie pasywne wymagają minimalnej ilości informacji o przyszłości. Takie strategie opierają się na dywersyfikacji, która zapewnia maksymalną zgodność rentowności z wybranym indeksem rynkowym. Strategie aktywne wykorzystują dostępne informacje, aby poprawić wyniki inwestycyjne w porównaniu z prostą dywersyfikacją.

9. Strategie funkcjonalne – strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa. To strategia marketing, strategia finansowa, produkcyjna itp. Celem strategii funkcjonalnej jest dystrybucja zasobów działu (serwisu), poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach strategii całościowej.

Proces zarządzania strategicznego, jego zadania i główne

Gradacja.

Proces zarządzania strategicznego to sekwencja podejmowania decyzji, ich realizacji, kontroli, korekty. Proces ten ma charakter cykliczny, a im bardziej zmienne i niepewne otoczenie, tym krótszy cykl decyzyjny.

Zarządzanie strategiczne

Do tej pory nie ma jednoznacznej, wystarczająco jasnej definicji pojęcia „zarządzania strategicznego”. Oto najczęstsze definicje.

Zarządzanie strategiczne- jest procesem określania interakcji organizacji z jej otoczeniem, wyrażającym się poprzez wykorzystanie wybranych celów i osiągnięcie pożądanego rezultatu poprzez alokację zasobów organizacji zgodnie ze skutecznym planem działania.

Zarządzanie strategiczne to proces, w którym menedżerowie wyznaczają długofalowy kierunek organizacji, jej konkretne cele, opracowują strategie ich osiągnięcia w świetle wszelkich możliwych okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych oraz przyjmują do realizacji wybrany plan działania.

Zarządzanie strategiczne- to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje terminowych zmian w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiąganie przewag konkurencyjnych , co razem pozwala organizacji przetrwać w długiej perspektywie przy osiąganiu swoich celów.

określenie celu i głównych celów działalności firmy;

analiza otoczenia zewnętrznego firmy;

analiza jego sytuacji wewnętrznej;

wybór i opracowanie strategii firmy;

analiza portfela firmy zdywersyfikowanej, projektowanie jej struktura organizacyjna;

wybór stopnia integracji i systemów zarządzania;

zarządzanie kompleksem „strategia – struktura – kontrola”;

określenie standardów postępowania i polityki firmy w niektóre obszary jego działalność;

bezpieczeństwo informacja zwrotna wyniki i strategia firmy;

doskonalenie strategii, struktury, zarządzania.

Prognozowanie - wyprzedzająca refleksja przyszłości; pogląd aktywność poznawcza, którego celem jest określenie trendów dynamiki danego obiektu lub zdarzenia na podstawie analizy jego stanu w przeszłości i teraźniejszości.

Metody prognozowania - metody, które dostarczają naukowo opartych prognoz na przyszłość:

- oceny eksperckie;

- ekstrapolacja;

- modelowanie;

- stosowanie analogii.

Ocena ekspercka- procedura uzyskania oceny problemu na podstawie grupowej opinii specjalistów (ekspertów). Wspólna opinia jest dokładniejsza niż indywidualna opinia każdego ze specjalistów.

Strategia I

Wykorzystywanie istniejących produktów w celu zdobycia większego udziału w rynku (polityka przekonywania dotychczasowych nabywców do zakupu) Więcej elementów(reklama), czyli przeszukiwanie klientów od konkurencji, pozyskiwanie nowych).

Strategia II

Znajdowanie nowych rynków w celu zaoferowania istniejących produktów. Istnieje polityka poszukiwania nowej niszy rynkowej, nowych kanałów dystrybucji, nowych rynków geograficznych.

Strategia III

Rozwój nowych rodzajów towarów poprzez udoskonalanie; lub oferty produktów z różnymi Specyfikacja techniczna dla różnych grup konsumentów.

Strategia IV

Szukaj nowego atrakcyjnego rynku. Są koncentryczne (wykorzystanie starych doświadczeń i technologii), horyzontalne (wykorzystanie starej przestrzeni marketingowej); konglameracyjna dywersyfikacja (odwołanie się do zupełnie nowych obszarów produkcji i marketingu).

Trzecia opcja jest najbardziej ryzykowna dla przedsiębiorców, którzy nie mają doświadczenia w nowej dziedzinie działalności.

Dywersyfikacja produktowa to oferta produktów o cechach i wzornictwie lepszych od konkurentów (liderzy jakości, osiągnięcia postępu naukowo-technicznego).

Koncepcja i krytyka.

Zwykle wyróżnia się następujące „ekonomiczne” etapy działalności (pozwalające na porównanie z etapami życia danej osoby): pojawienie się (narodziny), formacja (dzieciństwo), wzrost (młodość), nasycenie (dojrzałość), schyłek (starzenie), likwidacja (śmierć).

powstanie biznes wiąże się z identyfikacją niezaspokojonej lub nie w pełni zaspokojonej potrzeby gospodarki na jakiś rodzaj towarów lub usług, z poszukiwaniem i zajęciem wolnej niszy rynkowej. Głównym celem biznesu na tym etapie jest przetrwanie, czyli przejście do kolejnego etapu cyklu. Wymaga to od lidera biznesu takich cech jak wiara w sukces, gotowość do podejmowania ryzyka oraz wysoka efektywność. Szczególną wagę na tym etapie należy zwrócić na poszukiwanie i adaptację wszystkiego, co nowe, niezwykłe.

Tworzenie– umocnienie swojej pozycji na rynku iw środowisku biznesowym. Głównym zadaniem jest wzmocnienie konkurencyjności biznesu. Jest to etap wewnętrzny wysokiego ryzyka, ponieważ to właśnie w tym okresie często następuje szybki i słabo kontrolowany wzrost organizacji. Na tym etapie wiele nowo powstałych firm upada z powodu braku doświadczenia i niekompetencji biznesmenów lub menedżerów.

Wzrost- etap dalszego akceleracji i, co do zasady, całkowitego opanowania akceptowalnej dla tego biznesu części rynku. Jednocześnie następuje przejście od zarządzania złożonego, realizowanego przez niewielki zespół ludzi o podobnych poglądach, do zarządzania zróżnicowanego, wykorzystującego proste lub bardziej wyrafinowane formy planowania i prognozowania. Intuicyjna ocena ryzyka przez kierownictwo organizacji już nie wystarcza, a to zmusza menedżerów do uciekania się do analitycznej oceny ryzyka, co przyczynia się do pojawienia się w organizacji wysoko wyspecjalizowanych pracowników.

Nasycenie- rozwój firmy na tym etapie odbywa się zwykle w interesie systemowego, zrównoważonego wzrostu opartego na: stabilna konstrukcja i precyzyjne zarządzanie. Do kierownictwa trafiają doświadczeni administratorzy, a niezwykle utalentowanych specjalistów często zastępują bardziej „posłuszni”. Dojrzałość organizacji wiąże się z jej penetracją w nowe obszary działalności, ekspansją i różnicowaniem, ale to właśnie w tym okresie aktywnie pojawia się biurokracja w zarządzaniu. Istnieją trzy etapy nasycenia (dojrzałości): wczesny, pośredni i końcowy. Okres wczesnej dojrzałości charakteryzuje się arbitralnym wzrostem firmy, pośrednim - zrównoważonym wzrostem, końcowym - nasyceniem i stagnacją działalności.

recesja- etap charakteryzujący się utratą pozycji konkurencyjnej na rynku, zaostrzeniem sprzeczności i konfliktów wewnątrzfirmowych, pogorszeniem kondycji finansowej firmy i spadkiem jej wartości. Głównym zadaniem organizacji jest walka o przetrwanie, utrudniona przez biurokratyzację zarówno przestrzeni wewnętrznej firmy, jak i otoczenia zewnętrznego. Nowe pomysły na tym etapie rzadko znajdują odpowiednią realizację.

likwidacja- ukończenie ten biznes. W istocie może to być albo skoncentrowany transfer kapitału do innej branży lub obszaru działalności, albo rozproszenie (rozproszenie) kapitału pomiędzy licznych wierzycieli i likwidacja kapitału jako całości. Wreszcie możliwa jest także ruina właścicieli firm.

Decyzje związane z próbami zarządzania cyklem życia danej firmy i mające na celu przyspieszenie lub spowolnienie przejścia z jednego etapu na drugi należą do główne decyzje strategiczne. Związek między strategią przedsiębiorstwa a przemieszczaniem się przedsiębiorstwa przez fazy jego cyklu życia jest bardzo silny. Niefortunna decyzja w dziedzinie pozornie niezwiązanej z koło życia, może mieć długoterminowe konsekwencje w postaci początku nowego etapu. Dlatego obiektywne prawa ewolucji i zmian w biznesie mają ogromne znaczenie w opracowywaniu strategii, a nawet w rozwiązywaniu problemów zarządzania taktycznego. Niniejszy rozdział poświęcony jest opisowi takich wzorców i przykładom ich przejawów w rosyjskiej i zagranicznej rzeczywistości gospodarczej.

Rynek.

Najłatwiejszym sposobem wejścia na rynki międzynarodowe jest eksport. Najczęściej firmy rozpoczynają działalność eksportową od eksportu pośredniego. W takim przypadku nie są potrzebne znaczące inwestycje. Firma po prostu zatrudnia zewnętrznych sprzedawców, którzy świadczą różne usługi i mają umiejętności sprzedaży międzynarodowej. Większość pośrednich transakcji eksportowych realizowana jest za pośrednictwem krajowych sprzedawców eksportowych, którzy kupują produkty na rynku krajowym i sprzedają je za granicą, oraz za pośrednictwem krajowych agencji eksportowych, które nie kupują towarów, ale po prostu szukają zagranicznych odbiorców, otrzymując prowizje za swoje usługi . Pewna część eksportu pośredniego przechodzi przez organizacje spółdzielcze, które łączą wielu producentów, gdzie działalność eksportowa jest zarządzana zbiorowo.

Gdy wielkość sprzedaży zagranicznej firmy wzrośnie, firma prawdopodobnie przejdzie na eksport bezpośredni, tworząc dział lub powiązany oddział. Eksporter samodzielnie kontaktuje się z odbiorcami zagranicznymi i zarządza działaniami rynkowymi. W takim stanie rzeczy może być konieczne zatrudnienie międzynarodowych przedstawicieli producentów, agentów zagranicznych, którzy sprzedają powiązane produkty niekonkurencyjne ograniczonej liczbie importerów. Firma eksportująca może alternatywnie korzystać z zagranicznych domów importowych, które kupują produkty bezpośrednio od eksportera i odsprzedają je hurtownikom, detalistom i odbiorcom przemysłowym w swoich krajach. Ponieważ takie domy importowe nie mają wyłącznych praw terytorialnych, eksporter może korzystać z usług kilku takich organizacji w tym samym kraju. Prowadzi to jednak do spadku ich lojalności wobec eksportera. Inną alternatywą jest otwarcie biura sprzedaży w obcym kraju, z personelem lokalnym lub z kraju ojczystego eksportera. Ponieważ wiąże się to z fizyczną obecnością na obcym terytorium, taką alternatywę można postrzegać jako formę inwestycji.

Strategia wielonarodowa- strategia, w której firma dostosowuje swoje strategiczne podejście do specyficznej sytuacji rynkowej każdego kraju. W tym przypadku ogólna strategia międzynarodowa firmy jest kombinacją strategii krajowych. Strategia wielonarodowa jest odpowiednia dla branż, w których dominuje międzynarodowa konkurencja.

Globalna strategia- strategia taka sama dla wszystkich krajów, chociaż istnieją niewielkie różnice w strategiach na każdym rynku ze względu na konieczność dostosowania się do jego specyficznych warunków, ale głównym podejściem konkurencyjnym (np. niskie koszty, zróżnicowanie lub koncentracja) pozostaje takie same dla wszystkich krajów, w których firma prowadzi działalność. Strategia globalna sprawdza się najlepiej w branżach o globalnej konkurencji lub w branżach, w których rozpoczyna się proces globalizacji.

43. Pojęcie jednostek biznesowych, ich główne cechy. Podstawowy

strategie jednostek biznesowych.

Jednostka biznesowa- odrębna organizacyjna i prawnie sformalizowana aktywna struktura biznesowa. Jest całkowicie lub częściowo odizolowany ekonomicznie, odpowiedzialny za: konkretny widok czynności niezbędne do realizacji funkcji w procesie biznesowym. Funkcje jednostki biznesowej są do niej przypisane w jednym kompleksie. W zależności od struktury organizacyjnej może odpowiadać za generowanie zysków, koordynację działań lub opracowywanie polityki.

Po przeprowadzeniu strategicznej analizy otoczenia zewnętrznego i pozycji konkurencyjnej jednostek biznesowych zdywersyfikowanej firmy, konieczne jest określenie konkretnych strategii dla tych jednostek biznesowych. Aby to zrobić, należy przeprowadzić szereg badań, a mianowicie przeprowadzić następujące rodzaje analiz:

1) analiza dopasowania strategicznego;

2) analiza bazy zasobowej;

3) ustalanie priorytetów jednostek biznesowych do alokacji zasobów.

Następnie będzie można zmierzyć się z identyfikacją nowych inicjatyw strategicznych, aby poprawić ogólną wydajność korporacji, innymi słowy, dokonywać strategicznych wyborów dla każdej jednostki biznesowej. Przyjrzyjmy się bliżej tym etapom tworzenia strategii dla jednostek biznesowych zróżnicowanej firmy.

Kwestie strategiczne, które pojawiają się na poziomie korporacyjnym, zasadniczo różnią się od tych, które pojawiają się na poziomie pojedynczej jednostki biznesowej. Jeśli strategia korporacji multi-biznesowej polega na określeniu ogólnego kierunku działalności, na tworzeniu synergii między poszczególnymi jej rodzajami, to strategia jednostki biznesowej zwykle określa, jak działać w konkurencyjnym środowisku w swojej branży, aby odnieść sukces *.

Zadanie stworzenia (lub przekształcenia) strategii jednostki biznesowej obejmuje pięć następujących etapów, które są ze sobą ściśle powiązane:

1. Wyznaczanie celów. Jakie cele finansowe i niefinansowe zdeterminują przyszłą strategię tej jednostki biznesowej?

2. Ustalenie zakresu działań. Jakie są granice jego działalności w zakresie współrzędnych produktowych i rynkowych, tj. w jakim obszarze i jak szeroko ta jednostka biznesowa będzie rozwijać swoją działalność?

3. Zdefiniowanie podstaw, na podstawie których zapewniona będzie przewaga konkurencyjna. Powód, dla którego docelowi konsumenci będą preferować produkty firmy od produktów konkurencji.

4. Projektowanie łańcucha wartości. W jaki sposób tworzy się i utrzymuje przewagę konkurencyjną w ramach planowanych baz dających te przewagi?

5. Zarządzanie łańcuchem wartości. W jaki sposób jednostka biznesowa będzie zarządzać działaniami w swoim łańcuchu wartości i integrować je z łańcuchami wartości klientów, dostawców i innych partnerów biznesowych?

Strategia reklamowa to strategia optymalnej formy, treści, czasu i sposobu dostarczenia masowego przekazu reklamowego do określonej grupy odbiorców, będąca elementem realizacji strategii komunikacji marketingowej. Celem strategii reklamowej jest osiągnięcie określonego efektu komunikacyjnego wśród odbiorców w kontakcie z przekazem reklamowym i zachęcenie ich do docelowych zachowań. Wewnętrzną strukturę sekwencji planowania głównych elementów strategii reklamowej można odzwierciedlić w następujący sposób: strategia reklamowa opisuje, w jaki sposób reklamodawca osiąga swoje cele. Strategia odzwierciedla pewien kurs działania, które należy podjąć: jakie media będą używane, jak często będą używane, jaki będzie stosunek między używanymi mediami i kiedy będą używane.

Strategia musi spełniać kilka warunków, musi to być:

· wykonalny, czyli cele w nim postawione muszą być osiągalne w oparciu o aktualną sytuację, dostępne zasoby i określony czas

· interaktywny, powinien zależeć od celów i strategii, które są w stosunku do niego wyższe, oraz określić cele i strategie, które są w stosunku do niego niższe, czyli realizować własny obszar osiągania celu głównego

· cykliczny, czyli musi być stale korygowana i uzupełniana po otrzymaniu wyników jej realizacji i zmian (lub prognozowania) sytuacji bieżącej (np. sytuacja rynkowa lub makro z ustawodawstwem), a także celów i strategii wyższego poziomu .

54. Strategie cenowe .

Polityka cenowa oznacza ogólne zasady, których firma będzie przestrzegać w zakresie ustalania cen na swoje produkty. W związku z tym strategia cenowa jest zestawem metod, za pomocą których zasady te mogą zostać wprowadzone w życie.

Strategia ustalania cen premium („skiming”);

neutralna strategia cenowa;

Strategia wybicia (niższe ceny).

Strategia breakout - ustalanie cen poniżej tego, na co większość kupujących uważa, że ​​produkt o określonej wartości ekonomicznej zasługuje, i osiąganie dużego zysku poprzez zwiększanie sprzedaży i zdobywanie udziału w rynku.

Pierwszym warunkiem pomyślnej realizacji tej strategii jest obecność dużego kręgu kupujących, którzy są gotowi od razu przejść na zakup towaru od nowego sprzedawcy, gdy tylko zaoferuje więcej niska cena. Co więcej, taka strategia jest w ogóle nie do zaakceptowania dla producentów towarów o prestiżowym zapotrzebowaniu. Ta strategia jest również nieskuteczna w przypadku tanich dóbr konsumpcyjnych – nawet duża względna obniżka ceny będzie tutaj wyrażona w absolutnie niewielkiej kwocie, na co kupujący mogą nie zwracać uwagi. Przynosi również niewielki zwrot w stosunku do towarów, których właściwości są trudne lub niemożliwe do porównania z wyprzedzeniem, przed konsumpcją.

Istotę tej strategii można zdefiniować jako „wyzyskanie wysokiej rentowności kosztem poświęcenia dużych wolumenów”. Aby „odgarnąć śmietankę” z dużego zysku na sprzedaną jednostkę, firma ustala ceny tak wysokie, że takie „ceny śmietanki” stają się nie do zaakceptowania dla większości kupujących. Jest tu jednak istotne ograniczenie: wzrost masy zysków z tytułu sprzedaży po wyższej cenie musi być większy niż utrata masy zysków z powodu zmniejszenia liczby sprzedanych w stosunku do poziomu możliwego przy Niższa cena.

Kupujący mają tendencję do akceptowania chęci firmy „odtłuszczenia śmietanki”, jeśli podkreślają te różnice, za które firma chce wyższej ceny.

Neutralna strategia cenowa - ustalanie cen na podstawie stosunku cena/wartość, który odpowiada większości podobnych produktów sprzedawanych na rynku.

Istotą strategii cenowej jest nie tylko odmowa wykorzystania cen do zwiększania przejmowanego sektora rynkowego, ale także uniemożliwienie, by cena w jakikolwiek sposób wpłynęła na redukcję tego sektora. Tym samym przy wyborze takiej strategii rola ceny jako instrumentu polityki marketingowej firmy jest ograniczona do minimum. Neutralna wycena często staje się wymuszoną strategią dla firm, które nie widzą możliwości wdrożenia strategii premii lub wybicia ceny. Tych. na rynku, na którym kupujący są bardzo wrażliwi na poziom cen, a konkurenci ostro reagują na wszelkie próby zmiany panujących proporcji.

Z kolei Ślepow V.A. identyfikuje następujące strategie cenowe:

Zróżnicowane strategie cenowe opierają się na heterogeniczności kategorii nabywców i możliwości sprzedaży jednego produktu po kilku cenach. Przyjrzyjmy się bliżej tym strategiom:

1. Druga rynkowa strategia dyskontowa oparta jest na własnych stałych i zmiennych kosztach transakcji. Generyki, drugorzędne dane demograficzne i niektóre rynki zagraniczne dają możliwość skorzystania z tej strategii.

2. Strategia okresowego rabatu opiera się na charakterystyce popytu różnych kategorii nabywców. Szeroko stosowany do tymczasowych i okazjonalnych obniżek cen, takich jak bilety, występy w ciągu dnia, moda poza sezonem, bilety podróżne i podobnie stosuje się do obniżek cen przestarzałych modeli.

3. Strategia losowego rabatu (losowa obniżka ceny) opiera się na kosztach wyszukiwania. Głównym warunkiem zastosowania tej strategii jest niejednorodność przedziału cenowego. Jednak dla osób z wysoki przychód poszukiwanie najniższej ceny nie usprawiedliwia inwestycji czasu. Co do reszty - wręcz przeciwnie.

4. Strategia dyskryminacji cenowej. Zgodnie z tą strategią firma oferuje jednocześnie ten sam produkt w różnych cenach różnym kategoriom nabywców.

Konkurencyjne strategie cenowe opierają się na uwzględnianiu konkurencyjności cenowej firmy i z reguły są realizowane w następujących formach:

1. Strategia penetracji rynku opiera się na wykorzystaniu efektu skali. Służy do wprowadzania nowych produktów na rynek i umacniania dotychczasowych pozycji. Przykładem może być wzrost liczby dyskontów i grupowanie producentów w celu wyparcia spekulantów z rynku poprzez obniżenie cen.

2. Strategia „krzywej uczenia się” opiera się na korzyściach płynących z nabytego doświadczenia i stosunkowo niskich kosztach w porównaniu z konkurencją. Warunek konieczny za realizację tej strategii – wpływ doświadczenia firm i wrażliwości nabywców na poziom cen.

3. Strategia sygnalizacji cenowej opiera się na wykorzystaniu przez firmę zaufania nabywców do mechanizmu cenowego stworzonego przez firmy konkurencyjne. Najczęściej stosuje się go, gdy kierujemy reklamy do nowych lub niedoświadczonych nabywców, którzy nie są zaznajomieni z konkurencyjnymi produktami, ale uważają, że jakość jest ważna.

4. Strategia geograficzna - odnosi się do konkurencyjnych cen dla sąsiadujących segmentów rynku.

Strategie wyceny asortymentu są stosowane, gdy firma ma zestaw podobnych, powiązanych lub wymiennych produktów. Oto następujące rodzaje strategii:

1. Strategia „zestawu” stosowana jest w warunkach nierównomiernego popytu na towary zamienne. Strategia stymuluje wzrost sprzedaży, ponieważ zestaw oferowany jest w cenie niższej niż cena jego elementów. Na przykład złożony obiad, zestaw kosmetyków.

2. Strategia „sprzedaży wiązanej” opiera się na różnych ocenach dokonywanych przez nabywców jednego lub więcej produktów firmy.

3. Strategia „powyżej wartości” jest stosowana przez firmę, gdy ma do czynienia z nierównomiernym popytem na produkty zastępcze i gdy może osiągnąć dodatkowe zyski poprzez zwiększenie skali produkcji.

4. Strategia „wizerunkowa” jest stosowana, gdy kupujący stawia na jakość w oparciu o ceny towarów wymiennych. W takiej cenie firma prezentuje na rynku identyczną wersję istniejącego już modelu pod inną nazwą i w wyższej cenie. Np. sprzedaż produktów przyjaznych środowisku („zielone plakietki”), tj. ceny rosną bardziej niż jakość przy wdrażaniu tej strategii.

Dlatego wycena jest jedną z najważniejszych i najważniejszych trudne pytania. Wybór ogólnej orientacji cenowej, podejścia do ustalania cen na produkty nowe i już wyprodukowane, usługi świadczone w celu zwiększenia wielkości sprzedaży, obrotów, zwiększenia poziomu produkcji, maksymalizacji zysków i wzmocnienia pozycji rynkowej firmy jest realizowany w ramach marketing.

Cennik jest jednym z ważne elementy marketingu, który bezpośrednio wpływa na działania sprzedażowe, ponieważ poziom i stosunek cen niektórych rodzajów produktów, zwłaszcza produktów konkurencyjnych, mają decydujący wpływ na wielkość zakupów dokonywanych przez klientów.

Odporność na zmiany

Dokonywanie strategicznych zmian w organizacji trudne zadanie. Trudności w rozwiązaniu tego problemu wynikają przede wszystkim z tego, że każda zmiana napotyka na opór, który czasami może być tak silny, że prowadzący zmiany nie mogą go przezwyciężyć. Dlatego, aby dokonać zmiany, musisz przynajmniej wykonać następujące czynności:

odkrywać, analizować i przewidywać, jaki opór może napotkać planowana zmiana;

zmniejszyć ten opór (potencjalny i rzeczywisty) do minimum;

ustanowić status quo nowego państwa.

Nosicielami oporu, nawiasem mówiąc, jak również nosicielami zmian są ludzie. W zasadzie ludzie nie boją się zmian, boją się zmiany. Ludzie boją się, że zmiany w organizacji wpłyną na ich pracę, ich pozycję w organizacji, tj. ustalone status quo. Dlatego starają się zapobiegać zmianom, aby nie wpaść w nową sytuację, która nie jest dla nich do końca jasna.

Postawy wobec zmian można postrzegać jako połączenie stanów dwóch czynników:

akceptacja lub odrzucenie zmiany;

otwarte lub ukryte zademonstrowanie postawy wobec zmian.

Kierownictwo organizacji na podstawie rozmów, wywiadów, ankiet i innych form zbierania informacji powinno starać się dowiedzieć, jaki rodzaj reakcji na zmiany będzie obserwowany w organizacji, który z pracowników organizacji zajmie stanowisko zwolenników zmian i kto będzie na jednej z trzech pozostałych pozycji (ryc. 8 ). Takie prognozy mają szczególne znaczenie w dużych organizacjach oraz w organizacjach, które istnieją bez zmian przez dość długi czas, ponieważ w tych organizacjach opór wobec zmian może być dość silny i powszechny.

Ryż. 8. Matryca<Изменение - сопротивление>

Zmniejszenie oporu wobec zmian jest kluczem do wprowadzenia zmian. Analiza potencjalnych sił oporu pozwala zidentyfikować poszczególnych członków organizacji lub te grupy w organizacji, które będą opierać się zmianie, a także zrozumieć motywy nieakceptowania zmiany. Aby zmniejszyć potencjalny opór, warto organizować ludzi w grupy kreatywne, które będą promować zmianę, zaangażować szerokie grono pracowników w opracowanie programu zmian, przeprowadzić szeroko zakrojone prace wyjaśniające wśród pracowników w organizacji mające na celu przekonanie ich o konieczności niesienia zmiany w celu rozwiązania problemów stojących przed organizacją.

Powodzenie zmiany zależy od tego, jak zarząd ją wdroży. Menedżerowie powinni pamiętać, że wprowadzając zmianę muszą wykazać się zaufaniem do jej poprawności i konieczności oraz starać się być jak najbardziej konsekwentni i konsekwentni we wdrażaniu programu zmian. Jednocześnie powinni zawsze pamiętać, że wraz ze zmianą mogą zmieniać się postawy ludzi. Dlatego powinni zignorować lekki opór przed zmianą i zachować spokój wobec ludzi, którzy początkowo przeciwstawiali się zmianom, a potem ten opór został zatrzymany.

Strategie.

Kultura korporacyjna- zestaw wzorców zachowań, które organizacja nabywa w procesie adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i są podzielane przez większość członków organizacji. składniki Kultura korporacyjna są:

• przyjęty system przywództwa;
• style rozwiązywania konfliktów;
• system operacyjny komunikacja;
• pozycja jednostki w organizacji;
• przyjęta symbolika: hasła, tabu organizacyjne, rytuały

Każda organizacja wypracowuje własny zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w ich miejscu pracy, realizując swoje działania zgodnie z tymi wartościami, które są istotne dla jej pracowników. Tworząc kultury organizacyjne, konieczne jest uwzględnienie ideałów społecznych i tradycji kulturowych kraju. Ponadto dla pełniejszego zrozumienia i przyswojenia wartości przez pracowników organizacji ważne jest zapewnienie innego przejawu wartości korporacyjnych w organizacji. Stopniowa akceptacja tych wartości przez członków organizacji pozwoli na osiągnięcie stabilności i wielkich sukcesów w rozwoju organizacji. Podążanie za nimi jest zachęcane przez administrację odpowiednimi nagrodami lub promocjami. Dopóki nowicjusze nie poznają tych zasad postępowania, nie mogą stać się pełnoprawnymi członkami zespołu.

U podstaw strategicznego zarządzania rynkiem (lub po prostu zarządzania strategicznego, zarządzania strategicznego) leży założenie, że w wysoce turbulentnym środowisku zewnętrznym planowanie cykliczne nie ma zastosowania. Aby poradzić sobie z „strategicznymi niespodziankami” w postaci nieoczekiwanych zagrożeń i szans, strategiczne decyzje muszą być podejmowane szybko, niezależnie od cyklu planowania.

Zrozumienie wymagań wysoce niestabilnego środowiska napędza rozwój i aktywne użycie nowe, bardziej wrażliwe metody, systemy i koncepcje (np. wprowadzenie systemu informacyjnego czasu rzeczywistego zamiast okresowej analizy lub w uzupełnieniu do niej). Bardziej receptywna analiza otoczenia, identyfikacja i

Rozdział 1. Strategia biznesowa, koncepcja i trendy

ciągłe monitorowanie obszarów pozbawionych informacji, zwiększanie elastyczności strategicznej, rozwijanie ducha przedsiębiorczości – wszystko to ma pozytywny wpływ na wyniki organizacji. Obszar nienasycony informacją jest rozumiany jako strefa niepewności, która może mieć wpływ na strategię (np. pojawienie się nowych zainteresowań wśród konsumentów). Elastyczność strategiczna obejmuje strategiczne decyzje, które zapewniają szybką i odpowiednią reakcję na nagłe zmiany zewnętrzne.

Strategiczne zarządzanie rynkiem ma charakter ostrzegawczy, wybiegający w przyszłość. Stratedzy nie powinni być posłuszni środowisku, nie powinni brać tego za pewnik. Muszą przewidywać możliwe zmiany wpływać na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz firmy. W ten sposób za pomocą kreatywnych, aktywnych strategii można wpływać (a może nawet kontrolować) na politykę publiczną, potrzeby konsumentów i postęp technologiczny.

Gary Hamel i K. Prahalad przekonują, że menedżerowie firm powinni mieć jedną, jasną wizję tego, jaka będzie ich branża za 10 lat, a także strategiczny kierunek działań5.

W szczególności zwracają uwagę na następujące wymagania stawiane nowoczesnym firmom:

Menedżerowie firmy mają charakterystyczne, długofalowe podejście.

Najwyższe kierownictwo koncentruje się na przeprojektowaniu podstawowych strategii, a nie na przeprojektowaniu podstawowych procesów.

Konkurenci postrzegają firmę jako tę, która ustala „reguły gry”, a nie sumiennie ich przestrzega.

Siłą firmy jest bardziej innowacyjność i wzrost niż efektywność operacyjna.

Firma jest w czołówce branży, a nie w tłumie nadrabiającym zaległości.

Należy zauważyć, że pokazane na ryc. Systemy 1.2 nie wypierały swoich poprzedników, ale je rozwijały i uzupełniały. Tym samym strategiczne zarządzanie rynkiem obejmuje wszystkie cztery systemy zarządzania: budżetowanie, prognozowanie, typowe dla planowania długoterminowego, elementy planowanie strategiczne oraz narzędzia do podejmowania strategicznych decyzji w czasie rzeczywistym. W strategicznym zarządzaniu rynkiem proces okresowego planowania uzupełniają metody, dzięki którym organizacja

32 Część I. Wprowadzenie i przegląd

zation ratuje wysoka prędkość reagowanie strategiczne niezależnie od cyklu planowania.

Pojawienie się słowa „rynek” w pojęciu „zarządzanie strategiczne” po raz kolejny zwraca naszą uwagę na to, że tworzenie strategii powinno opierać się na rynku i otoczeniu zewnętrznym, a nie na wewnętrznej orientacji firmy. Wskazuje też, że proces ten powinien być bardziej proaktywny niż reaktywny i trzeba dążyć nie do adaptacji, ale do zmian w otoczeniu, które są w naszym interesie.

Więcej na temat strategicznego zarządzania rynkiem:

1. Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna
2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy
3. Aaker D. Strategiczne zarządzanie rynkiem. 7 wyd. - 496 p: chory. - (seria "Teoria zarządzania"), 2007
4. 2.3. Zarządzanie poprzez wybór stanowisk strategicznych oraz poprzez ranking celów strategicznych
5. 2.1. Marketing jako koncepcja rynkowa, zarządzanie gospodarcze oraz jako zintegrowane systematyczne podejście do organizacji działań rynkowych. Tworzenie i rozwój marketingu
6. 8.4. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym Charakterystyka środowiska decyzyjnego w zarządzaniu strategicznym.