Ile kosztuje nas wybudowanie domu?
Narysujmy, żyjmy.
ludowa mądrość

Mam koszmar: nadmiar biurokracji w państwie,
gdzie analfabetyzm został ostatnio wykorzeniony.
Stanisław Jerzy Lec

1. Jaka jest struktura organizacji (definicje)

Struktura organizacyjna i realizacja zadań

Struktura organizacji i realizacja zadań są ze sobą bardzo ściśle powiązane. Na tyle ściśle, że jeśli struktura i inne elementy procesu organizacyjnego nie pasują do siebie i nie podejmuje się wysiłków w celu dostosowania struktury, wówczas realizacja zadań staje się niemożliwa (rys. 2).

Wykład opisuje główne opcje struktury przedsiębiorstw i ich cechy, które pozwalają wybrać strukturę niezbędną do realizacji wybranej strategii.

Więc co to jest Struktura organizacyjna? Istnieją różne interpretacje tego pojęcia.

Ansoff I. (1989) uważa, że ​​są to statyczne struktury regulujące działalność produkcyjną przedsiębiorstwa i podział funkcji kierowniczych.

Korzystając z podejść Evenenko L.I. (1983) i Fatkhutdinova R.A. (1997), wzór ten można uzupełnić w następujący sposób: struktura organizacyjna- jest to zespół działów organizacji zaangażowanych w budowę i koordynację funkcjonowania systemu zarządzania, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych, a także powiązania i relacje między nimi powstające w procesie zarządzania w celu osiągnięcia zamierzone cele.

Są też inne definicje. Tutaj są niektóre z nich.

• Struktura organizacyjna pokazuje obszar odpowiedzialności każdego pracownika oraz jego relacje z innymi pracownikami jednostek strukturalnych.
• Struktura organizacyjna pokazuje kto odpowiada za jakie obszary pracy. Pokazuje wzajemne oddziaływanie (komunikację) poszczególnych sekcji między sobą, pozwala i wymaga kierowania się zdrowym rozsądkiem oraz umiejętnością oceny sytuacji na wszystkich szczeblach zarządzania.
• Wewnętrzna struktura organizacyjna przedsiębiorstw jest zaprojektowana tak, aby faktycznie zapewnić integrację nauki i produkcji; produkcja, konserwacja i marketing; produkcja i zagraniczna działalność gospodarcza; odpowiedzialność ekonomiczna organizacji jako całości i jej poszczególnych jednostek produkcyjnych. Wszystkie te definicje i podejścia mają pewne wady. Przede wszystkim jest to podejście mechanistyczne, które wyklucza czynnik ludzki, ale uwzględnia zasoby ludzkie. Jednak we współczesnym świecie biznesu priorytetem jest czynnik ludzki. A po drugie – organizacja rozpatrywana jest w oderwaniu od otoczenia. Ale żadna organizacja nie może żyć w izolacji.

Systemowe podejście do organizacji

Inny punkt widzenia zapewnia systematyczne podejście do organizacji.

Zanim porozmawiamy o tym podejściu, zdefiniujmy: systemy. System to zbiór stabilnych w pewnym okresie grup elementów i powiązań między tymi elementami. Systemy mogą być zamknięte, to znaczy nie mające połączenia z otoczeniem lub innymi systemami, i otwarte. Z tego punktu widzenia organizację można zdefiniować jako system otwarty. W związku z tym strukturę tego systemu można przedstawić jako opis elementów, ich położenie i charakter połączeń między nimi.

Jakie elementy są obecne w organizacji? Oto zasoby: ludzkie, materialne, finansowe, informacyjne. Elementy te, pogrupowane różnie w różnych miejscach systemu, tworzą podsystemy lub działy organizacji, pomiędzy którymi tworzą się powiązania. (Oczywiście połączenia są również tworzone w ramach podsystemów). Najbardziej złożonym elementem w systemie organizacji jest. Przede wszystkim ze względu na wyjątkowość każdego z osobna. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej, szczególnie przy jej budowaniu lub zmianie, ważna jest ocena, a przy budowie struktury dystrybucja takich cech zasobu ludzkiego jak: Umiejętności, wiedza, zdolności (w tym twórcze i intelektualne) tak, aby władza, autorytet i planowanie, organizacja pracy i kontrola, dysponowanie innymi zasobami i motywacją, funkcje i działania zapewniały jak najefektywniejsze osiąganie celów i zadań organizacji.

Jeśli chodzi o powiązania między elementami struktury organizacyjnej a strukturą organizacyjną i środowiskiem, są one zdefiniowane i można je opisać za pomocą przepływów zasobów.

Możemy zatem zaproponować następującą definicję struktury organizacyjnej: Struktura organizacji to zbiór elementów-zasobów rozproszonych w systemie organizacji (ludzki, materialny, finansowy, informacyjny), uwzględniający ich cechy i cechy oraz powiązania poprzez przepływy zasobów między tymi elementami, elementami i środowiskiem .

Często przy budowaniu struktury organizacje zapominają o takich cechach zasobu ludzkiego jak motywacja, przywództwo itp. Prowadzi to do:

• pojawienie się niezmotywowanych pracowników w organizacji;
• pojawienie się grup z wewnętrznymi liderami, którzy osiągają cele niezwiązane z celami organizacji;
• brak równowagi sił, gdy jednostki w organizacji, po otrzymaniu władzy, zaczynają rozwiązywać własne problemy jej kosztem i/lub wykorzystują władzę, aby uzyskać większą władzę. Co więcej, z własnej woli ludzie rzadko szukają władzy

zatrzymaj się i, gdy idą naprzód, zacznij rywalizować o władzę, w tym z pierwszym liderem, lub opuść organizację w poszukiwaniu większej władzy (a utrata wykwalifikowanego pracownika nie zawsze jest przyjemna). Wszystko to znacznie obniża efektywność organizacji.

2. Jak zbudowana jest konstrukcja (opcja) To, co determinuje strukturę organizacji, na co przede wszystkim należy zwrócić uwagę przy jej budowaniu, to bardzo ważne kwestie. Różne organizacje robią rzeczy inaczej. Niektórzy zaczynają budować od dostępnych zasobów, a nawet od niektórych swoich cech, takich jak uprawnienia lub operacje i funkcje.

Biorąc pod uwagę, że organizacja jest systemem otwartym, a ponadto, że o żywotności organizacji bardziej decydują jej powiązania z otoczeniem zewnętrznym niż procesy wewnętrzne, wydaje się, że sensowne jest budowanie struktury organizacyjnej z otoczenia zewnętrznego, ale przede wszystkim prawdopodobnie od klientów i powiązań z nimi. Jest to marketingowe podejście do budowania konstrukcji i istnieje od dłuższego czasu w środowisku rynkowym.

Oznacza to, że budując strukturę musimy przede wszystkim określić, jakie zasoby (materiały – produkty i usługi, informacyjne) należy przekazać nabywcy lub społeczeństwu, aby w zamian otrzymać inne zasoby (finansowe, informacyjne). Następnie analizujemy możliwość stworzenia zasobów, na które jest zapotrzebowanie i jeśli dojdziemy do wniosku, że to jest realne, zaczynamy tworzyć strukturę.

Najpierw określamy, jakie operacje końcowe należy wykonać, aby otrzymać produkt końcowy, a następnie odbudowujemy łańcuch technologiczny z tej operacji (patrz rys. 3). Po zarejestrowaniu wszystkich operacji zaczynamy grupować je według określonych kryteriów w funkcje lub stanowiska. Grupowanie funkcji lub zadań według funkcji da nam podziały. Następnie zaczynamy alokować zasoby, kojarząc je z funkcjami i operacjami. Jednocześnie dla zasobów ludzkich, Obowiązki i kwalifikacje zawodowe . Wymagania Kwalifikacyjne określają wymagane Umiejętności, wiedza i zdolności . Ponadto lepiej określić motywację, stosunek do przywództwa i odpowiedzialności, do władzy dotychczasowych pracowników, zwłaszcza kadry zarządzającej, a dopiero potem podjąć decyzję o ich powołaniu na stanowiska.

Zasada Petera: W każdym systemie hierarchicznym każdy pracownik dąży do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. Konsekwencje: Z czasem każde stanowisko będzie obsadzane przez pracownika niekompetentnego w wykonywaniu swoich obowiązków. Praca jest wykonywana przez tych pracowników, którzy nie osiągnęli jeszcze swojego poziomu niekompetencji. Ukryty postulat Petera według Godina: Każdy pracownik zaczyna od swojego poziomu kompetencji. Transformacja Petera: Konsekwencja wewnętrzna jest ceniona ponad wydajną pracę. Spostrzeżenie Piotra: Nadmierna kompetencja jest bardziej niepożądana niż niekompetencja. Prawo ewolucji Piotra: Kompetencja zawsze zawiera ziarno niekompetencji.

W rzeczywistości struktura organizacji niekoniecznie jest budowana od klienta. Jest budowany i zmieniany z najbardziej deficytowego zasobu dla organizacji w momencie budowy. A tym zasobem nie zawsze są pieniądze kupujących.

Oczywiście nie zawsze z różnych powodów możliwe jest wdrożenie takiego sposobu budowania konstrukcji. Na przykład w związku z istniejącą już technologią, strukturą czy kulturą organizacji. Ale uwzględnienie takiego podejścia przy opracowywaniu struktury najwyraźniej ma sens.

Opcje struktury

Organizacje różnią się znacznie pod względem wielkości, możliwości i celów. Jednak różnice w ich strukturze determinuje tylko kilka parametrów. Dzięki zrozumieniu tych parametrów można zbadać i zbudować strukturę wielu, jeśli nie wszystkich, organizacji. Te parametry to: specjalizacja, formalizacja, norma zarządzania, centralizacja.

1. Specjalizacja

Jedną z głównych różnic między organizacjami jest podział zadań i zadań. Istnieją organizacje o wysokim stopniu specjalizacji. Są to zazwyczaj duże organizacje. Istnieją małe organizacje, w których pracownicy wykonują szeroki zakres obowiązków. Można więc do pewnego stopnia powiedzieć, że

że stopień specjalizacji zależy od wielkości organizacji. Nie należy jednak oczekiwać, że osoby pracujące w małych organizacjach będą mogły być profesjonalistami we wszystkich obszarach, za które są odpowiedzialne. Z drugiej strony trudno oczekiwać, aby personel w organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji był w stanie w sposób zadowalający wykonywać zadania, które nie są dla nich charakterystyczne lub wspierać zmiany związane z ich przeprofilowaniem. Ponadto potrzebne są znaczne wysiłki, aby koordynować pracę specjalistów. Oznacza to, że organizacja najpierw rozwiązuje kwestię specjalizacji, a po jej rozwiązaniu zaczyna myśleć o integracji i koordynacji.

2. Formalizacja

Na jednym końcu skali formalizacji znajdują się organizacje z kilkoma spisanymi regułami. Osoby w takich organizacjach najczęściej działają zgodnie z panującą sytuacją. Z drugiej strony istnieją organizacje, które mają jasne zasady dotyczące tego, kto, kiedy i jak powinien się zachowywać, kto podejmuje decyzje, kto jest za co odpowiedzialny. Najprawdopodobniej pierwszy typ organizacji zapewnia więcej możliwości kreatywności. Organizacje drugiego typu zapewniają pracownikom większe bezpieczeństwo i większą pewność, ale istnieje niebezpieczeństwo utonięcia w papierach. Jednocześnie formalne organizacje są trudne do zmiany, ale łatwiej nimi zarządzać. Menedżer musi szukać optymalnej równowagi między formalizacją a zarządzaniem nieformalnym.

3. Norma sterowalności

Trzecim bardzo ważnym aspektem struktury jest wskaźnik zarządzalności. Wskaźnik ten zależy od liczby osób podległych jednej osobie. Z tego punktu widzenia struktura organizacyjna jest płaska i struktura wieżowa. Badania mówią, że wykonując rutynową, powtarzalną, ustrukturyzowaną pracę, możliwe jest bezpośrednie podporządkowanie do 30 osób. To wtedy pojawiają się precyzyjne instrukcje, a pracownicy nie podejmują własnych decyzji. Menedżer średniego szczebla może mieć do 10-12 podwładnych. Ponieważ jego podwładni są również kierownikami lub pracownikami biurowymi, ich praca jest mniej ustrukturyzowana i są w stanie podejmować samodzielne decyzje. Na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie podejmowane są decyzje strategiczne, menedżer może być podporządkowany nie więcej niż 5 osobom, w przeciwnym razie jest zanurzony w rutynowych informacjach z wielu źródeł, zaczyna podejmować dużą liczbę decyzji operacyjnych, a nie mieć czas na strategie i planowanie.

Jednocześnie norma sterowalności może być szersza z dobrze wyszkolonym i przeszkolonym personelem lub wysokim poziomem sformalizowania.

4. Centralizacja kontra decentralizacja: kto podejmuje decyzje?

W niektórych organizacjach ważne decyzje podejmuje tylko pewien szczebel kierownictwa, w innych w proces decyzyjny zaangażowany jest prawie cały personel, który może wnieść przynajmniej pewien wkład w podjęcie decyzji. Przy tworzeniu strategii małych organizacji, gdzie łatwo jest wziąć pod uwagę zdanie wszystkich, druga metoda może być najskuteczniejsza, ale nie zawsze. Zależy to od wyszkolenia i gotowości personelu. Przeprowadzone badania wykazały, że dla krajów WNP zaangażowanie pracowników jest często nieefektywne i nie znajduje poparcia wśród pracowników. Nie jest to jednak aksjomat.

Można powiedzieć, że organizacje pierwszego typu są scentralizowane, drugiego typu są zdecentralizowane. Jednocześnie oba systemy mają szereg zalet i wad w obszarach motywacji personelu, kontroli nad nim, delegowania uprawnień itp.

Rodzaje struktur organizacyjnych

Wszystkie struktury organizacyjne można podzielić na następujące typy:

• prosty liniowy
• funkcjonalny;
• dywizyjny (produkt; regionalny; projekt);
• matryca;
• adaptacyjny;
• organiczny;
• konglomerat itp.

W tym wykładzie trzy pierwsze uznamy za podstawowe.

Projekt funkcjonalny: kiedy zadania definiują strukturę?

Ten typ struktury jest przyjmowany przez nowopowstałe organizacje, więc można go uznać za podstawowy. W oparciu o ten projekt działy, piony i grupy robocze opierają się na wykonywaniu określonych zadań. Taka struktura pozwala, w miarę rozwoju organizacji, dodawać działy z nowymi funkcjami. Ponieważ pracownicy pełniący te same funkcje nie są rozproszeni, dzięki temu projektowi wyzwalane są korzyści skali, pracownicy są zachęcani do specjalizacji i rozwijania umiejętności.

Wady obejmują to, że:

• taki projekt prowokuje jednostki do pójścia własną drogą;
• pracownicy o tym samym doświadczeniu i wiedzy mają tendencję do wspierania się nawzajem i przeciwstawiania się innym jednostkom;
• kierownictwo może uznać, że jest przytłoczone pracą nad tworzeniem jednostek funkcjonalnych;
• taka struktura popycha pracowników do rutynowej pracy, hamuje innowacyjność i zdolność reagowania na zmiany warunków zewnętrznych.

Ryż. 4. Prosty funkcjonalny projekt

Projekt dywizji: kiedy produkt, rynek lub nisza geograficzna, projekty definiują projekt

W miarę rozwoju organizacji i pojawiania się nowych produktów i rynków, funkcjonalne projektowanie może stać się hamulcem wzrostu. W tym przypadku zaczyna się zmieniać. Funkcjonalnie podobne działy powstają i obsługują poszczególne produkty lub grupy produktów, poszczególne grupy klientów lub regiony geograficzne. Poprzez szereg kroków struktura zaczyna przekształcać się w strukturę produkcyjną lub pionową (na przykład jeden dział księgowości, ale różne działy marketingu dla różnych produktów). W ten sposób pojedyncza organizacja dzieli się na kilka autonomicznych jednostek, chociaż pozostaje kilka działów wspólnych dla wszystkich działów, np. finansowych (nie mylić z księgowością). Może to trwać aż do całkowitego rozdzielenia jednostek produkcyjnych i pomocniczych.

Możliwe są warianty budowy takiej konstrukcji. Można tworzyć specjalne działy dla poszczególnych produktów, obszarów geograficznych, rynków itp. Taka konstrukcja zwiększa elastyczność organizacji, wrażliwość na konkurencję i potrzeby klientów. Ponieważ ta separacja zmniejsza wielkość jednostek do możliwych do zarządzania, pozwala to na lepszą koordynację interakcji.

Wady to oddzielenie specjalistów i utrata korzyści skali (np. oddzielny i drogi sprzęt). Drugą wadą jest to, że redukcja działów zmniejsza możliwości rozwoju pracowników (demotywacja).

Jak widać, podejście funkcjonalne i podziałowe ma swoje zalety i wady. Możliwość łączenia zalet obu ma strukturę matrycową. Osiąga się to poprzez nałożenie struktury produkcyjnej na funkcjonalną. Z jednej strony są kierownicy różnych funkcji, którzy mają władzę nad produkcją, marketingiem itp. Z drugiej strony są kierownicy planu produkcji, których władza rozciąga się na wszystko, co dotyczy jednego produktu. W rezultacie są ludzie, którzy podlegają dwóm liderom. Należy zauważyć, że w tym przypadku niewielka liczba osób na wyższym szczeblu lub w jego pobliżu podlega dwóm menedżerom, reszta podlega tylko jednemu menedżerowi.

Ryż. pięć

W takiej strukturze znajduje się Lead Leader, czyli osoba kontrolująca obie linie. Następnie są osoby, które prowadzą poszczególne działy lub projekty. I wreszcie menedżerowie z dwoma szefami.

Organizacje przechodzą do struktury macierzowej najczęściej pod pewnymi warunkami, do których należą: złożone i niepewne otoczenie, konieczność uzyskania korzyści skali przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych. Szczególnie często taką strukturę przyjmują średniej wielkości organizacje z kilkoma liniami produkcyjnymi, które nie mogą zorganizować oddzielnych jednostek produkcyjnych dla każdej linii.

Rysunek 6 Typowy przykład projektowania macierzy

Tablica 1 Zalety i wady struktury matrycy

8. Sprzeczności w strukturze

Jak we wszystkim, na tym świecie każda struktura organizacyjna, poza aspektami pozytywnymi, ma także negatywne. Negatywne aspekty, poza już wymienionymi, to wewnętrzne, często wrodzone sprzeczności, o których należy pamiętać i brać pod uwagę podczas pracy. Chciałbym przedstawić niektóre z nich.

Podstawowe sprzeczności wbudowane w strukturę to:

• specjalizacja a integracja (najpierw specjalizujemy osoby i jednostki, potem zaczynamy prace nad integracją i koordynacją;
• brak funkcji przeciwko duplikacji (niektóre funkcje i operacje nie są wykonywane, gdy inne są duplikowane);
• niepełne wykorzystanie zasobów kontra przeciążenie (niektóre zasoby organizacji są niewykorzystane, inne są przeciążone ponad normę);
• brak jasności kontra brak kreatywności (jeśli organizacja jest całkowicie jasna we wszystkim, to trudno jest zaangażować się w kreatywne rozwiązywanie problemów i odwrotnie)
• autonomia kontra zależność (obie powinny mieć rozsądne granice, tylko jak je zdefiniować);
• delegacja a centralizacja;
• wiele celów przeciwko ich braku (brak celów prowadzi organizację donikąd, wiele celów niszczy priorytety);
• superodpowiedzialność kontra nieodpowiedzialność (odpowiedzialność nie jest delegowana, wszyscy biorą na siebie. A jeśli jedna osoba wzięła na siebie dużą odpowiedzialność, to znaczy, że inni albo nie chcą brać odpowiedzialności, albo nic nie dostali).

Kolejna grupa sprzeczności to sprzeczności, które powodują konflikty między pracownikami. Konflikty te są często obserwowane w organizacjach w naszym kraju i wielu z Was je rozpozna.

Personel liniowy a pełnoetatowy: produkcja lub wsparcie

W miarę wzrostu i rozwoju organizacji pojawia się w niej coraz więcej osób niezwiązanych z głównym procesem produkcyjnym czy usługowym. Są to księgowi, prawnicy, specjaliści od zasobów ludzkich, informatycy, marketerzy itp. Są to po pierwsze specjaliści, a po drugie często są dość blisko kierownictwa (są fizycznie bliżej). Menedżerowie słuchają ich rad lub porad personelu liniowego (produkcyjnego) i akceptują jedno lub drugie. Te sytuacje oraz różne warunki pracy nieuchronnie prowadzą do konfliktów między nimi.

Księgowość a personel ds. rozwoju

Wiele organizacji ma działy planowania długoterminowego, planowania strategicznego, marketingu itp. Te działy myślą w kategoriach ponad roku. Finansiści, zwłaszcza księgowi, często myślą w kategoriach roku finansowego. Powoduje to kontrowersje i nieporozumienia.

Pracownicy sprzedaży a pracownicy produkcji

Pracownicy sprzedaży, marketingu itp. zawsze skupiony na kliencie. Personel działów produkcyjnych jest najczęściej skoncentrowany na procesie produkcyjnym. Rodzi to konflikty i sprzeczności między nimi.

Ostatnie trzy sprzeczności są najczęściej rozwiązywane na poziomie lidera, na którym spotykają się linie podporządkowania tych podziałów. Najczęściej jest to pierwszy lider. Sprzeczności te nie pozwalają liderowi na podejmowanie racjonalnych decyzji, gdyż w celu utrzymania pokoju w organizacji jest on zmuszony do zaspokojenia wymagań jednego lub drugiego, czyli do podejmowania decyzji politycznych. Ponadto menedżer traci sporo czasu na rozstrzyganie sporów. Możesz pozbyć się tych problemów prawdopodobnie poprzez zarządzanie strategiczne (wyznaczanie celów, planowanie sposobu ich osiągnięcia) oraz budowanie kultury organizacji (opracowanie misji, kodeksu etycznego, tworzenie tradycji, norm itp.).

Niestety, tylko kilka krajowych organizacji w Kazachstanie poważnie zajmuje się zarządzaniem strategicznym, a bardzo niewiele myśli o kulturze organizacyjnej.

9. Struktura organizacyjna i otoczenie

Po upewnieniu się, że otoczenie zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne organizacji w dużej mierze determinują strukturę organizacji, a nawet styl zarządzania organizacją, możemy zadać pytanie: czy otoczenie zewnętrzne determinuje poprzez różne efekty (złożoność, stabilność, niepewność, dostępność zasobów)

wykonanie zadania? Pomimo pozornej prostoty pytania, odpowiedź na nie jest dość skomplikowana. Rzeczywiście, aby zbadać relacje między środowiskiem, strukturą wewnętrzną i wydajnością, musimy uznać wiodącą rolę strategii w tym zakresie. Przede wszystkim otoczenie wpływa na strategię. Z kolei różne strategie definiują inną strukturę. Relacja między strukturą a strategią jest wzajemna. W kontekście tych wniosków zapewniony jest związek między środowiskiem, strategią, strukturą i wykonaniem. Skuteczne organizacje to te, które zapewniają wysoki poziom zgodności między tymi elementami.

10. Technologia i współzależność

Inną bardzo ważną częścią struktury (pod względem technologicznym) jest współzależność, która jest określana przez to, jak ludzie, działy lub jednostki produkcyjne są od siebie zależne w celu realizacji zadań.

Najniższy poziom to zależność zbiorowa. Taka zależność ma miejsce, gdy części jednej organizacji pracują niezależnie, a zadania nie są między nimi dzielone.

Zależność szeregowa ma miejsce wtedy, gdy produkt jednego działu jest surowcem dla drugiego.

A współzależność występuje wtedy, gdy produkt jednego działu jest surowcem dla drugiego i odwrotnie.

11. Kiedy zmienić strukturę?

Ostatnie pytanie, na które chciałbym odpowiedzieć w tym wykładzie, to kiedy zmienić strukturę?

Istnieją różne podejścia do klasyfikacji struktur zarządzania organizacją.

W zależności od rodzaju relacji pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania można wyróżnić następujące typy struktur zarządzania:

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania

To jedna z najprostszych konstrukcji. Wykorzystuje zasady centralizmu i jedności dowodzenia. Na czele każdego zespołu stoi lider, który odpowiada przed wyższym liderem.

Lider odpowiada za wyniki pracy zespołu. Podwładni wykonują rozkazy tylko od bezpośredniego przełożonego. Przełożony nie może wydawać poleceń pracownikom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. W procesie zarządzania przedsiębiorstwem tworzy się hierarchia kierowników (na przykład dyrektor generalny - dyrektor produkcji - szef - brygadzista - brygadzista).

Do pozytywnych aspektów struktury liniowej należą:

• sprawność w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych;
• względna łatwość zarządzania;
• zapewnienie jedności dowodzenia od góry do dołu;
• koordynacja działań wykonawców.

Wadą tej struktury jest to, że menedżer musi posiadać wiedzę z wielu obszarów zarządzania, a to prowadzi do jego przeciążenia i braku kompetencji w podejmowaniu decyzji. Dochodzi do tego brak jedności powiązań poziomych, a przy dużej liczbie szczebli zarządzania opóźnia się podejmowanie decyzji zarządczych.

Funkcjonalna struktura zarządzania

W tej strukturze specjaliści o tym samym profilu są połączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne. Na przykład planiści pracują w dziale planowania, specjaliści ds. finansów w dziale finansów, a specjaliści ds. marketingu w dziale marketingu. Zarządzanie, począwszy od ogniwa środkowego, jest zbudowane na podstawie funkcjonalnej.

Zalety funkcjonalnej struktury zarządzania:

• specjalizacja menedżerów i specjalistów poprawia jakość decyzji menedżerskich;
• zwolnienie kierowników liniowych z nietypowych dla nich funkcji.

Wadą struktury funkcjonalnej jest brak bliskich relacji na poziomym poziomie zarządzania. Ponadto przestaje działać zasada jedności dowodzenia, ponieważ wykonawca może otrzymywać instrukcje od kilku kierowników funkcjonalnych.

Do wad należy również rozmyta odpowiedzialność, ponieważ ten, kto przygotowuje decyzję, zwykle nie jest zaangażowany w jej wykonanie.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Cechą tej struktury jest to, że zarządzanie jest realizowane przez kierowników liniowych i funkcjonalnych. Kierownik liniowy posiada specjalną kadrę (centralę), składającą się z jednostek zarządzających (departamentów, służb, grup, poszczególnych specjalistów), które specjalizują się w pełnieniu jednej funkcji zarządczej. Jednocześnie kierownik liniowy ma pełne uprawnienia do wszystkich obiektów i funkcji zarządzania.

Menedżerowie funkcjonalni są dwojakiego rodzaju: ci, którzy realizują jedną lub więcej funkcji zarządzania.

Konstrukcja ta łączy w sobie zalety konstrukcji liniowych i funkcjonalnych.

Wady struktury to rozbudowa aparatu administracyjnego, jego biurokratyzacja, wydłużenie czasu podejmowania decyzji ze względu na konieczność koordynacji oraz problem koordynacji służb funkcjonalnych.

Struktury zarządzania liniowo-funkcjonalnego są obecnie najpowszechniejszymi typami struktur. Struktury liniowo-funkcjonalne są szczególnie skuteczne tam, gdzie aparatura sterująca wykonuje powtarzające się standardowe procedury. Tworzy podatny grunt dla formalizacji uprawnień i obowiązków, ale nie zawsze ma niezbędną elastyczność, gdy pojawiają się nowe zadania.

Struktura kontroli macierzy

Taka struktura pozwala szybko reagować na zmiany na rynku dzięki swojej elastyczności.

Powstaje z połączenia dwóch rodzajów struktur: liniowej i programowo ukierunkowanej. Zgodnie z liniową strukturą zarządzanie budowane jest pionowo: tworzone są piony zarządzające poszczególnymi obszarami działalności – produkcją, marketingiem, zaopatrzeniem itp. Zgodnie ze strukturą programowo-celową realizowane jest zarządzanie horyzontalne – zarządzanie programami i projektami, czyli głównym zadaniem jest opracowywanie programów. Każdy program może zawierać kilka projektów.

Opracowanie programu (projektu), tzw grupa macierzy , do którego kierowani są pracownicy z różnych działów. Członkowie grupy macierzowej (projektowej) mają podwójne podporządkowanie. Z jednej strony podlegają kierownikowi programu, a z drugiej kierownikowi funkcjonalnemu jednostki (działu), w której stale pracują. Uprawnienia kierownika projektu (programu) są delegowane przez kierownictwo wyższego szczebla, więc mogą się one różnić w zależności od złożoności, wagi i pilności projektu.

W strukturze macierzowej istnieje podział odpowiedzialności na menedżerów programu. Menedżer programu jest odpowiedzialny za jakość i czas opracowania programu. Zadaniem menedżerów funkcjonalnych jest stworzenie warunków niezbędnych do rozwoju programów.

Struktura ta jest najskuteczniejsza, gdy istnieje potrzeba opracowania i produkcji wyrobów wymagających intensywnej nauki, wprowadzania innowacji technologicznych oraz szybkiego reagowania na wahania rynku.

Do zalet struktury macierzowej należy zaliczyć możliwość szybkiej przebudowy struktury zespołu przy ustalaniu i rozwiązywaniu nowych zadań (elastyczność i adaptacyjność). Menedżerowie i specjaliści wszystkich szczebli są zaangażowani w aktywną pracę twórczą w celu usprawnienia produkcji. Zwiększa się efektywność wykorzystania zasobów, a przede wszystkim zasobów ludzkich.

Jednak zastosowanie tej konstrukcji wiąże się z szeregiem trudności.

Główną wadą jest złożoność, która wiąże się z koniecznością nawiązywania i koordynowania wielu połączeń.

Do wad należy również konieczność okresowego przekwalifikowania pracowników w związku ze zmianą programu.

Grupy matrycowe nie są formacją stabilną. Korzystając z nich, pracownicy nieustannie przenoszą się z głównego miejsca pracy do zespołów projektowych, a cała organizacja staje się niejako tymczasowa.

Oddziałowa struktura zarządzania

Struktura ta wykorzystuje demokratyczną zasadę rządzenia. Centralizacja decyzji strategicznych na najwyższym szczeblu zarządzania jest połączona z samodzielną działalnością niższych pionów (pionów). Najwyższe kierownictwo firmy (prezes, zarząd, rada dyrektorów) określa długofalowe wytyczne i odpowiedzialność za osiągnięcie zysku.

Struktura jest często wykorzystywana przez międzynarodowe firmy posiadające oddziały w różnych krajach.

Struktura zarządzania dywizją ma wiele odmian. Główne typy obejmują:

• regionalny;
• sklep spożywczy;
• konsument.

Struktura regionalna zakłada, że ​​zarządzanie odbywa się dla określonych rodzajów produktów wytwarzanych w różnych częściach kraju lub za granicą.

Konstrukcja pozwala na maksymalne uwzględnienie specyfiki lokalnego ustawodawstwa, zwyczajów i potrzeb konsumentów.

Osobliwość struktura produktu polega na tym, że uprawnienia do zarządzania produkcją i wprowadzaniem do obrotu dowolnego produktu przechodzą na jednego kierownika odpowiedzialnego za ten rodzaj produktu.

Ten rodzaj zarządzania jest typowy dla firm o bardzo zróżnicowanym asortymencie.

Stosując strukturę produktu, duża firma może poświęcić tyle uwagi danemu produktowi, ile poświęcają mu firmy produkujące jeden lub dwa rodzaje produktów.

W wielu przypadkach najwyższy poziom zarządzania ma strukturę liniowo-funkcjonalną, a średni poziom może mieć całą różnorodność struktur zarządzania. Pozwala to lepiej uwzględnić specyfikę firmy i skorzystać z różnych struktur zarządzania.

Daje jasne wyobrażenie o tym, kto w przedsiębiorstwie jest odpowiedzialny za wykonanie.

Każdą strukturę organizacyjną można przedstawić w postaci diagramu, którego osobnymi blokami będzie dyrektor lub kierownik przedsiębiorstwa, jego działy strukturalne, poszczególne jednostki zarządzające oraz powiązania między nimi.

Zrozumienie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa pozwoli Ci błyskawicznie zdiagnozować problemy interakcji pomiędzy podmiotami zarządzającymi a zarządzanymi obiektami przedsiębiorstwa, zobaczyć jak są one uporządkowane, ocenić ich mocne i słabe strony.

Im jaśniejsza struktura, tym łatwiej jest przezwyciężyć nieporozumienia i zapewnić ruch wszystkich członków kolektywu pracy w kierunku zjednoczenia.

Nieprzemyślana, „wymyślona na oko” struktura organizacyjna obarczona jest znacznym wzrostem terminów pracy lub usług, zamieszaniem w dokumentach, przerzucaniem obowiązków jednego pracownika na drugiego (w przypadku braku normalnie ukształtowanego podziału obowiązków).

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa- jest to system powiązań pomiędzy podziałami strukturalnymi przedsiębiorstwa w procesie produkcyjnym.

Elementami takiego systemu są:

• relacje zarządcze;
• regulaminy wewnętrzne;
• osobista odpowiedzialność każdej jednostki za wykonanie określonej pracy;
• podział uprawnień pracowników i kierowników.

Właściwie zbudowana, dobrze funkcjonująca i przemyślana struktura organizacji przedsiębiorstwa gwarantuje stabilny i dynamiczny rozwój oraz pełnoprawne funkcjonowanie instytucji jako całości.

Struktura organizacyjna kształtuje się pod wpływem wielu czynników:

• forma prawna przedsiębiorstwa;
• zajęcia;
• skala przedsiębiorstwa i wielkość produktów;
• stosowane i technologie;
• sposoby sprzedaży towarów i usług;
• rozmiary, dostępne itp.

Aby stworzyć wysokiej jakości strukturę przedsiębiorstwa, wymagana jest jego ciągła analiza i terminowe korygowanie na podstawie danych uzyskanych w wyniku analizy.

Ogólna struktura przedsiębiorstwa obejmuje: działy produkcyjne, serwisowe, a także kierownictwo struktury.

Na przykładzie fabryki odzieży, wskazanym elementom mogą odpowiadać następujące jednostki osobowe:

• PRODUKCJA: szwaczki, krajarki, pakowarki;
• SERWIS: , dostawcy tkanin, dostawa wyrobów gotowych, środki czyszczące;
• KIEROWNICTWO: i jego zastępcy.

Tekstowy i graficzny opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wymaga nie tylko gruntownej znajomości rodzajów struktur organizacyjnych, ale również umiejętności subtelnego dostrzeżenia charakterystycznych cech, plusów i minusów każdej z nich.

Najczęściej przedsiębiorstwa wdrażają następujące rodzaje struktur organizacyjnych:

• liniowy;
• funkcjonalny;
• personel liniowy;
• matryca;
• projekt.

Każdy z tych typów jest dalej merytorycznie omówiony w osobnych rozdziałach.

Mniej popularne typy struktur organizacyjnych obejmują:

• budżetowy (zbudowany wokół procesu budżetowania i przedsiębiorstwa);
• administracyjny (łączy wewnętrzną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa z zewnętrznymi podległymi obiektami zarządzania - oddziałami, filiami; szefowie struktur mogą powoływać i odwoływać dyrektorów podległych organizacji);
• dywizyjny (grupowanie stanowisk - tworzenie dywizji - zależy od charakteru produktów, branży lub regionalnego ukierunkowania jednostki produkcyjnej).

Istnieją również ekonomiczne, sieciowe, łączone (mieszane), technologiczne, regularne struktury organizacyjne przedsiębiorstwa, skupiające się na różnych aspektach działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa.

Często jedna struktura przechodzi w drugą lub w jednej instytucji może być kilka struktur (na przykład liniowy i projektowy).

Film o rodzajach struktur organizacyjnych:

Jest to niezwykle prosta i najbardziej pożądana struktura organizacyjna, stosowana zwykle w średnich i dużych przedsiębiorstwach.

Dzięki liniowej strukturze podwładni są zobowiązani do wykonywania poleceń tylko od ich bezpośredniego przełożonego. Pracownicy nie zgłaszają się już nikomu.

Nawet założyciel nie ma prawa dowodzić pracownikami bez zgody kierownika przedsiębiorstwa.

Liniowa struktura przedsiębiorstwa ma wiele zalet, do których należą:

• łatwość wdrożenia w nowoczesnej gospodarce;
• jasne i krótkie połączenia;
• specyficzny podział uprawnień i obowiązków;
• możliwość szybkiej interakcji między pracownikami a kierownictwem;
• maksymalna szybkość realizacji zamówienia;
• możliwość skoordynowanej pracy i stworzenia stałej lub projektowej struktury organizacyjnej opartej na liniowej;
• łatwość sterowania poczynaniami podwładnego, możliwość natychmiastowej korekty „w kierunku jazdy”;
• każdy pracownik lub dział odpowiada za jedną sprawę, osobista odpowiedzialność pracownika motywuje do sprawnego i profesjonalnego wykonywania zadań;
• duża szybkość pracy z klientami w zakresie świadczenia usług.

Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ma również wady:

• powtarzające się konflikty i nieporozumienia spowodowane „niedostępnością” najwyższego kierownictwa;
• wiele pośrednich linków kierowniczych nie pozwala pracownikowi na szybki kontakt i uzyskanie odpowiedzi na pytanie od samego najwyższego kierownictwa;
• trudno jest tworzyć powiązania między pracownikami w obecności kilku oddziałów i dużych działów (dotyczy tylko dużych firm);
• duże obciążenie pracą innych menedżerów wyższego i średniego szczebla, których błędy prowadzą do utraty zysków i reputacji biznesowej firmy;
• problemy lokalne stają się priorytetem do rozwiązania, a zadania globalne schodzą na dalszy plan, co w dużym stopniu wpływa na jakość ich realizacji.

Przy odpowiednim dostosowaniu systemu organizacyjnego, obecności kompetentnego personelu i kompetentnego lidera, struktura liniowa może stać się idealna dla każdego nakładu pracy lub usług świadczonych przez instytucję.

Strukturę funkcjonalną przedsiębiorstwa określa się często jako wieloliniową ze względu na obecność kilku menedżerów w zwykłych wykonawcach, odpowiedzialnych za różne obszary produkcji i działalności gospodarczej.

Funkcjonalna struktura przedsiębiorstwa ma niezaprzeczalne zalety:

• obecność minimalnej liczby łączy w systemie sterowania;
• eliminacja powielania obowiązków i redukcja personelu;
• połączenia pionowe najwyższej jakości i „szybkie”;
• łatwość kontroli nad pracownikami i przydzielonymi im zadaniami;
• umiejętność skoncentrowania wysiłków na rozwiązywaniu złożonych i energochłonnych zadań o dużym stresie emocjonalnym i zaangażowaniu pracowników;
• utrzymywanie wysokiego poziomu kwalifikacji i umiejętności zawodowych specjalistów poprzez stałą komunikację i współpracę.

Wśród mankamentów funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa można wymienić:

• nieustanne tarcie między „konkurującymi” jednostkami na tym samym poziomie;
• koordynacja pilnych spraw i podejmowanie decyzji zarządczych przebiegają niezwykle wolno, dlatego wszystkie procesy pracy w firmie ulegają spowolnieniu;
• trudności w nawiązaniu współpracy pomiędzy pracownikami wszystkich szczebli;
• dokonanie zmian w formie organizacyjnej firmy przy tego typu strukturze jest trudne lub niemożliwe.

Wybór rodzaju struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (liniowa, funkcjonalna) zależy od specyfiki produkcji, liczby pracowników, celów i przynależności branżowej przedsiębiorstwa oraz wielu innych czynników.

W idealnym przypadku struktura organizacyjna powinna być elastyczna, łatwa do dostosowania do nowych warunków działalności gospodarczej, a jednocześnie przyczyniać się do osiągania przewidywanych przez firmę wskaźników ekonomicznych.

Charakteryzuje się obecnością kierowników liniowych i działów, które de facto nie mają uprawnień do podejmowania samodzielnych decyzji.

Głównym celem takich jednostek (centrali) jest pomoc menedżerowi w zarządzaniu i wykonywaniu poszczególnych funkcji.

W rzeczywistości siedziba jest radą ekspertów, w skład której wchodzą kluczowi eksperci w określonych kwestiach (prawnicy, ekonomiści, oficerowie personalni i inni).

Jest to organ kolegialny, którego członkiem jest również kierownik przedsiębiorstwa.

Najpierw sprawa zostaje poddana pod dyskusję przez centralę. W trakcie debaty formułowane jest rozwiązanie problemu, które następnie musi wdrożyć dyrektor przedsiębiorstwa lub top manager.

Zaletą tej formy zarządzania jest zmniejszenie obciążenia kierowników liniowych. Wadą jest władcza „bezsilność” centrali i rozmycie odpowiedzialności szefa przedsiębiorstwa za podejmowane decyzje (w takim przypadku za wszystko można „zrzucić winę” na centralę).

Strukturę organizacyjną projektu (zespołu) tworzy się na czas określony w celu rozwiązania konkretnego zagadnienia. Mogą być tworzone w sytuacjach awaryjnych.

Jego istnienie jest ograniczone okresem ważności problemu.

Struktura projektu zazwyczaj obejmuje tylko część kadry zarządzającej, która posiada niezbędną wiedzę i kompetencje.

Przez okres istnienia struktury członkowie grupy nie rozpraszają się na rozwiązywanie innych zadań, dzięki czemu osiągany jest niezbędny stopień koncentracji wysiłków na jednym projekcie.

To główna zaleta projektowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Wadami struktury projektu są trudności z ukierunkowaną alokacją zasobów, zapewnieniem pełnego obciążenia członków zespołu w trakcie procesu wdrożeniowego oraz ich zatrudnieniem po jego zakończeniu.

Odmianą struktury projektowej jest struktura organizacyjna sklepu, która z reguły realizowana jest w produkcji masowej.

Charakteryzuje się mieszanką właściwości projektowych i funkcjonalnych struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Cechą charakterystyczną jest obecność jednocześnie dwóch menedżerów tego samego szczebla, z których jeden jest bezpośrednim liderem ze względu na podział obowiązków służbowych, drugi jest kierownikiem odpowiedzialnym za realizację projektu.

Kierownicy projektów podlegają najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa.

Specjaliści zaangażowani w projekt podlegają bezpośrednio dwóm menedżerom: kierownikowi projektu we wszystkim, co jest związane z projektem, i kierownikowi funkcjonalnemu we wszystkim innym.

Zaletą takich relacji zarządczych jest doskonała adaptacyjność do trudnych warunków zewnętrznych oraz możliwość efektywnej alokacji zasobów na rzecz realizacji bieżących projektów.

Wady matrycowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa polegają na naruszeniu podstawowej zasady jedności dowodzenia, która rodzi konflikty międzyludzkie („kto jest ważniejszy”) i prowokuje spory o prawa do.

Poprawa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest warunkiem budowania silnej i rozwijającej się firmy z roku na rok.

Optymalizacja procesów produkcyjnych i maksymalizacja są możliwe tylko przy stałej analizie efektywności struktury organizacyjnej i porównaniu wyników analizy z konkretnymi wynikami ekonomicznymi.

W procesie modernizacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa rozwiązywane są następujące zadania:

• ilościowy i statystyczny aktualny stan struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
• sprawdzenie funkcjonalności firmy jako całości oraz jej podstawowych jednostek strukturalnych (wydziałów, warsztatów, zespołów);
• uproszczenie opisu i automatyzacja powtarzalnych zadań;
• przydział zadań o znaczeniu strategicznym i określenie priorytetowych obszarów produkcji;
• rozgraniczenie uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych działów, debugowanie ich współpracy funkcjonalnej;
• maksymalna separacja i funkcjonalne uproszczenie pracy ogniwa kierowniczego – menedżerów, kierowników działów;
• projektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu znacznego usprawnienia firmy;
• reorganizacja struktury firmy z uwzględnieniem zmienionych wymagań;
• planowana zmiana struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
• ocena skuteczności współdziałania wszystkich elementów struktury organizacyjnej;
• opiniowanie powodzenia działań optymalizujących i doskonalących strukturę organizacyjną.

Wprowadzenie innowacyjnych podejść do zarządzania produkcją i personelem bezpośrednio wpływa na jakościowy stan struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stwarzając warunki do rozwoju biznesu i maksymalizacji zysków.

Instrukcja

Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych kierownictwo: liniowy, liniowo-sztabowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, macierzowy i podziałowy. Na wybór struktury wpływa strategia przyszłej pracy przedsiębiorstwa. Struktura kierownictwo ma strukturę hierarchiczną.

Zgodnie ze strukturą technologiczną warsztaty lub sekcje są pogrupowane według zasady jednorodności stosowanych na nich technologii. Zwykle osobna faza produkcja odpowiada określonemu podziałowi. W zakładach budowy maszyn wyróżnia się odlewnie, mechaniczne, kuźnicze, w których działa kilka sekcji, na przykład w ramach mechanicznego produkcja prace tokarskie, frezarskie itp.

Ze strukturą tematyczną produkcja sklepy są podzielone według rodzaju wytwarzanych produktów (przedmiotów) lub ich komponentów. Na przykład w fabrykach samochodów warsztaty są zorganizowane zgodnie z rodzajem wytwarzanych części maszyn: podwozia, ramy, mosty itp.

Do pododdziałów pomocniczych warsztatu lub działów będących bieżącymi lub planowymi naprawami urządzeń, usług transportowych. Przykłady: sklepy narzędziowe, modelarskie, transportowe itp. Pomocnicze tworzone są według tych samych zasad co główne: technologiczne, przedmiotowe i mieszane.

Organizacja aparatu administracyjnego zakłada stworzenie kilku poziomów przywództwa. W dużych przedsiębiorstwach - 8-12 poziomów. Wszystkie poziomy są ze sobą hierarchicznie powiązane, a struktura jednostki zarządzającej zależy od charakteru produkcja, branża pracy, zakres produkcja, a także poziom wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa.

Powiązane wideo

Wskazówka 4: Jaka jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa?

Wszystkie nowoczesne przedsiębiorstwa mają w zasadzie odmienną strukturę organizacyjną obejmującą wszystkie obszary działalności. To szkielet każdej firmy, więc trzeba się dowiedzieć, jaka jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Definicja

O strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako takiej mówiono na początku XX wieku, kiedy nastąpił gwałtowny skok jakościowy w produkcji, który wymagał rewizji podejścia do zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w ujęciu ogólnym to zbiór zasad, powiązań, postaw i podporządkowania wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, od najwyższego kierownictwa do wykonawców. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa istniała jeszcze przed początkiem XX wieku, w przeciwnym razie nie powstałyby duże przedsiębiorstwa i branże, jednak z teoretycznego punktu widzenia zaczęli o tym myśleć właśnie w tej epoce. Obecnie istnieje wiele rodzajów struktur organizacyjnych, ale najbardziej podstawowe to hierarchiczne, podziałowe i organiczne.

Hierarchiczna struktura organizacyjna

Jest to najbardziej klasyczny i kanoniczny typ struktury organizacyjnej możliwy w przedsiębiorstwie. Jak sama nazwa wskazuje, struktura ta opiera się na jasnej hierarchii pomiędzy szczeblami zarządzania, istnieje wyraźny podział obowiązków i uprawnień, a co za tym idzie, jasny podział pracy, w związku z którym prowadzona jest polityka personalna przedsiębiorstwa. Ta struktura organizacyjna ma takie wady, jak słaba koordynacja interakcji pomiędzy powiązanymi działami, rozwinięty i bezosobowy stosunek do personelu. Ten rodzaj struktury organizacyjnej jest charakterystyczny dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych i przedsiębiorstw w Rosji i krajach WNP.

Największym teoretykiem i praktykiem struktur organizacyjnych jest Henry Ford, którego styl zarządzania został przyjęty przez wiele firm produkcyjnych tamtych czasów.

Oddziałowa struktura organizacyjna

W związku z pojawieniem się zróżnicowanych przedsiębiorstw i rozszerzeniem pola działania korporacji międzynarodowych pod koniec XX wieku pojawiła się pilna potrzeba tworzenia nowych typów struktur organizacyjnych. Jednym z nich była pionowa struktura organizacyjna, która charakteryzuje się podziałem obszarów działania przedsiębiorstwa na piony/piony, na czele których stoją odpowiedzialni menedżerowie. Oddział może obejmować kilka tysięcy pracowników działających w tym samym kierunku. Ponadto podziały można podzielić na podstawie terytorialnej, szczególnie dotyczy to podziałów międzynarodowych. Taka struktura organizacyjna ma również wady, z których największe to zbyt rozgałęziony system zarządzania, powielanie odpowiedzialności funkcjonalnej pomiędzy pionami, a także obciążenie pionów tworzeniem w sobie hierarchicznych struktur organizacyjnych.

Istniejące struktury organizacyjne są najczęściej mieszane. W ramach struktur hierarchicznych mogą występować podziały projektowe i odwrotnie – struktura organiczna może zawierać elementy struktury hierarchicznej.

Organiczny wykres organizacyjny

Tego typu struktura organizacyjna powstała z potrzeby szybkiego reagowania przedsiębiorstwa na zmieniające się warunki rynkowe, w ramach których konkurencja jest niezwykle gęsta. Istnieje kilka rodzajów organicznych struktur organizacyjnych: projekt, macierz i zespół. Każdy z tych typów charakteryzuje się takimi cechami jak tworzenie odpowiedzialnych grup (projektu lub zespołu) na zasadach zawodowych, podział kompetencji w ich ramach oraz odpowiedzialność każdej z nich za efekt końcowy. Organiczna struktura organizacyjna jest charakterystyczna dla dużych firm działających w branży IT, gdy realizują wiele projektów. Mile widziany jest rozwój zawodowy i dobrze skoordynowana praca w zespole, gdzie cała praca nad projektem może się wynieść dzięki jednemu ogniwu.

Struktura zarządzania

Przy zakładaniu jakiejkolwiek osoby prawnej - organizacji handlowej lub przedsiębiorstwa przemysłowego - zawsze jest to wstępnie określane. Wybór systemu zarządzania przebiega przez kilka głównych etapów. W pierwszej kolejności wybiera się, która ze struktur zarządzania zostanie zastosowana w organizacji. Może to być hierarchiczna, funkcjonalna lub bezpośrednia struktura raportowania.

Drugi etap określa uprawnienia i rozdziela odpowiedzialność pomiędzy główne szczeble, kadrę zarządzającą i działy. Wreszcie – trzeci etap, kiedy ostatecznie wskazuje się uprawnienia aparatu administracyjnego, jego obowiązki i stopień odpowiedzialności. Pomimo tego, że obecnie istnieje wystarczająca liczba systemów zarządzania, najczęściej w organizacjach dominuje hierarchiczna struktura zarządzania.

Zasady hierarchicznego systemu zarządzania

Hierarchiczny system kontroli jest zasadniczo piramidą, w której każdy niższy poziom podlega podporządkowaniu i kontroli wyższego poziomu. Taka struktura oznacza dużą odpowiedzialność najwyższego kierownictwa w porównaniu z niższymi. Podział pracy między pracowników organizacji następuje zgodnie ze specjalizacją zgodnie z pełnionymi funkcjami.

Zatrudnienie opiera się na umiejętnościach zawodowych wnioskodawcy. Ponadto zwracają uwagę na to, na ile da się daną osobę zarządzać i czy sam może pełnić rolę menedżera. Zgodnie ze strukturą hierarchiczną, wszyscy pracownicy podzieleni są na trzy grupy: menedżerowie, specjaliści, pracownicy kadry kierowniczej.

Główne typy struktur hierarchicznych

Główne typy struktur hierarchicznych to:
- struktura, w której kierowanie organizacją leży bezpośrednio w rękach szefa – jest to możliwe w małych organizacjach, gdy kierownik osobiście przydziela zadania każdemu podwładnemu;
- funkcjonalne, w którym każde ogniwo wykonuje swoje zadania, zgodnie ze specjalizacją jednostki dla swojego celu funkcjonalnego.

Każdy oddział podlega kierownikowi działu. Mieszany typ sterowania, w którym wraz z aparatem liniowym istnieje rozbudowana hierarchia różnych grup funkcyjnych. W nich menedżerowie liniowi mają menedżerów liniowych, a funkcjonalni mają uprawnienia funkcjonalne wobec podległych im podwładnych.

Powiązane wideo

Koncepcję tradycyjnych, czyli tzw. hierarchicznych struktur organizacyjnych, sformułował Max Weber. Zgodnie z tą koncepcją konstrukcje są liniowe i funkcjonalne.

W struktura liniowa podział systemu sterowania na jego części składowe odbywa się na bazie produkcyjnej, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cech technologicznych, szerokości asortymentu i innych cech.

Struktura liniowa wyraźnie funkcjonuje w rozwiązywaniu problemów z wykonywaniem powtarzalnych operacji, ale trudno jest dostosować się do nowych celów i zadań. Liniowa struktura zarządzania jest szeroko stosowana przez małe i średnie firmy, które prowadzą prostą produkcję przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Liniowa struktura organizacyjna

Obszar zastosowań funkcjonalna struktura- Są to przedsiębiorstwa jednoproduktowe; przedsiębiorstwa realizujące złożone i długoterminowe projekty innowacyjne; średnie przedsiębiorstwa wysokospecjalistyczne; organizacje badawcze i projektowe; duże wyspecjalizowane przedsiębiorstwa (tabela 5.7).

Specyficzne zadania kierownictwa przy wykorzystaniu struktury funkcjonalnej:

kvvad staranny dobór specjalistów-kierowników działów funkcjonalnych;

równoważenie obciążenia jednostki kvvad;

kvvad zapewnienie koordynacji działań jednostek funkcjonalnych;

kvvad rozwój specjalnych mechanizmów motywacyjnych;

Tabela 5.7

Funkcjonalna struktura organizacyjna

kvvad zapewniający autonomiczny rozwój jednostek funkcjonalnych;

priorytet kvvad specjalistów nad kierownikami liniowymi.

Nowoczesna struktura organizacyjna to liniowa struktura funkcjonalna, co zapewnia podział pracy kierowniczej. Równocześnie do dowodzenia powołane są liniowe szczeble zarządzania, a funkcjonalne do doradzania, pomocy w opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów i planów. Kierownicy służb funkcjonalnych wywierają formalny wpływ na jednostki produkcyjne, co do zasady nie mając prawa do samodzielnego wydawania im poleceń (tab. 5.8).

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zapewniła jakościowo nowy podział pracy w zarządzaniu, ale staje się nieefektywna przy rozwiązywaniu problematycznych zadań.

Poprawa liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej doprowadziła do powstania wydziałowa struktura organizacyjna zarządzanie, gdy odrębne jednostki o pewnej niezależności wchodzą ze sobą w stosunki umowne na zasadzie samofinansowania. Podejmowanie strategicznych decyzji pozostawia się kierownictwu najwyższego szczebla.

Tabela 5.8

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Konieczność zastosowania struktury dywizyjnej pojawiła się w związku z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i komplikacją procesów technologicznych. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o takiej strukturze nie są kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy działów produkcyjnych.

Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się z reguły według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów, orientacji na klienta, obsługiwanych regionów. Szefowie drugorzędnych usług funkcjonalnych podlegają kierownikowi jednostki produkcyjnej. Asystenci kierownika działu produkcji kontrolują działania służb funkcjonalnych, koordynując ich działania horyzontalnie (tab. 5.9).

Tabela 5.9

Oddziałowa struktura organizacyjna

Zakres to przedsiębiorstwa zróżnicowane; przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach; przedsiębiorstwa realizujące złożone projekty innowacyjne.

Konkretne zadania zarządcze przy wykorzystaniu wydziałowej struktury organizacyjnej:

kvvad uzasadnienie kryteriów wyboru projektów i grup produktowych;

kvvad staranny dobór kierowników działów;

kvvad zapewnienie jednolitej polityki innowacji we wszystkich grupach produktów;

kvvad zapobieganie konkurencji wewnątrzfirmowej między grupami produktów;

kvvad zapobieganie autonomicznemu rozwojowi grup produktów;

kvvad rozwój specjalnych mechanizmów motywacyjnych regulujących współpracę międzyfirmową;

priorytet kvvad kierowników liniowych nad specjalistami.

Szukając efektywnej struktury zarządzania, zawsze kładziono nacisk na właściwą równowagę centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu. W praktyce nie ma struktur w pełni scentralizowanych ani zdecentralizowanych. W organizacjach o silnie zdecentralizowanych strukturach najważniejsze decyzje często podejmują wyłącznie pracownicy na dość wysokich stanowiskach (nie niższych niż kierownik działu). Ta forma decentralizacji w dużych firmach nazywa się decentralizacją federalną.

Aby określić stopień centralizacji organizacji w porównaniu z innymi, stosuje się następujące cechy:

kvvad liczba decyzji podejmowanych na niższych szczeblach zarządzania: im większa liczba decyzji podejmowanych przez niższych menedżerów, tym niższy stopień centralizacji;

kvvad znaczenie decyzji podejmowanych na niższych poziomach;

kvvad konsekwencje decyzji podjętych na niższych poziomach. Jeśli menedżerowie średniego szczebla mogą podejmować decyzje dotyczące więcej niż jednej funkcji, oznacza to, że organizacja jest słabo scentralizowana;

kontrola kvvad nad pracą podwładnych. W luźno scentralizowanej organizacji najwyższe kierownictwo rzadko przegląda codzienne decyzje podległych liderów. Ocena działań odbywa się na podstawie łącznych osiągniętych wyników.

Rozwiązanie kwestii centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu doprowadziło do powstania struktur typu organicznego. Takie struktury charakteryzują się indywidualną odpowiedzialnością każdego pracownika za ogólny wynik. Główną właściwością takich struktur, określanych w praktyce zarządzania jako elastyczne i adaptacyjne, jest ich wrodzona zdolność do stosunkowo łatwej zmiany swojego kształtu, adaptacji do nowych warunków, organicznie wpasowania się w system zarządzania (tab. 5.10).

Struktury typu organicznego nastawione są na przyspieszoną realizację złożonych programów i projektów w ramach dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń, całych branż i regionów.

Z reguły organiczne struktury zarządzania są tworzone tymczasowo, tj. na okres realizacji projektu, programu, rozwiązywania problemów lub osiągania celów.

Tabela 5.10

Charakterystyka porównawcza hierarchicznych i organicznych typów zarządzania

Odmiany struktur typu organicznego są strukturami organizacyjnymi celu programowego. Takie struktury powstają, gdy organizacja rozwija projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy celowych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp.

W kontekście zarządzania programami wielofunkcyjnymi, które wymagają zwiększenia liczby kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych, konieczne staje się stworzenie specjalnej centrali koordynującej na poziomie średnim. Do jego zadań należy: dostarczanie kierownikom projektów niezbędnych informacji, analiza rozwiązań organizacyjnych i technicznych, ustalanie terminów realizacji programu itp. Taka struktura nazywa się personel macierzy. Odzwierciedla wszystkie typy przywództwa: liniowe, funkcjonalne, dywizyjne, zapewniając koordynację działań między nimi.

Jedno z najnowszych osiągnięć rozwijających pomysł elastyczne struktury organizacyjne to ich konstrukcja w formie odwróconej piramidy, w której profesjonalni specjaliści sprowadzani są na najwyższy poziom hierarchii, podczas gdy szef organizacji znajduje się na dole diagramu (rys. 5.3).

Ryż. 5.3. Elastyczna struktura organizacyjna

Takie struktury organizacyjne mogą być wykorzystywane tam, gdzie profesjonaliści posiadają doświadczenie i wiedzę, które umożliwiają im samodzielne i kompetentne działanie w celu zaspokojenia potrzeb klientów, np. w organizacjach ochrony zdrowia i edukacji, gdzie duża liczba specjalistów pracuje samodzielnie przy wsparciu pomocniczych lub personel serwisowy.

W warunkach rynkowych pojawiają się nowe formy integracji przedsiębiorstw o ​​zróżnicowanym typie (tabela 5.11). Zasada tworzenia takich struktur: koncentracja zasobów, zdolności, branże o różnym profilu do wytwarzania produktów popytu masowego, możliwość manewrowania, obniżanie kosztów produkcji, tworzenie przesłanek do wprowadzania innowacji naukowo-technicznych.

| |