Aspetti caratteristici della teoria e pratica del management. Sviluppo della teoria e della pratica del management

La seconda edizione del famoso libro di autori russi offre al lettore idee di base, concetti chiave, metodi e modelli di gestione moderna presentati in modo popolare. Gli autori si concentrano sui problemi dello sviluppo della strategia di un'azienda, delle tecnologie di gestione efficaci, dei metodi per influenzare il personale, del ruolo dell'innovazione e degli investimenti nella gestione. Oltre all'analisi teorica, molta attenzione è riservata all'esperienza pratica di primarie aziende estere. Il libro è rivolto a studenti, dottorandi e docenti di università economiche e di altre università specializzate nel campo del management, inoltre sarà di interesse per manager di diversi livelli, nonché per tutti coloro che sono interessati a questo argomento.

Capitolo 1. Management: concetti di base

1.1. Idee Fondamentali

Che cos'è la gestione?

La gestione è un insieme di metodi, principi, mezzi e forme di gestione delle organizzazioni economiche al fine di aumentare l'efficienza del loro lavoro.

La generalizzazione delle principali disposizioni del management come scienza iniziò solo a metà del XX secolo. Nella gestione sono state sviluppate idee tratte dalla teoria del management, dalla psicologia, dalla sociologia, dall'economia, ecc.

L'evoluzione delle opinioni sulla gestione è stata la seguente.

Scuola di governo classica (tradizionale): FW Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), coniugi Gilbreth (anni '20), G. Ford (18631947), H. Hathaway, S. Thompson, A Fayol (1841-1925), L. Gyulik e L. Urvik (anni '30), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.
I rappresentanti di questa scuola hanno studiato le questioni dell'efficienza del lavoro, principalmente ai livelli inferiori di gestione: produttività, efficienza, razionamento del lavoro, lavoro con il personale (assunzione, selezione, riqualificazione), motivazione dei lavoratori e risoluzione dei problemi sociali.
La materia principale degli studi della scuola classica era il lavoro.
Con lo sviluppo del progresso scientifico e tecnologico, la meccanizzazione e l'automazione della produzione, l'efficienza della gestione, si è reso necessario sviluppare una teoria generale dell'amministrazione.
Quindi dalla scuola classica è emerso un gruppo separato di ricercatori, che ha concentrato la propria attenzione sulle funzioni generali e sui principi di gestione, le funzioni di un manager. È apparsa una scuola di gestione amministrativo-funzionale, in cui l'enfasi principale era sullo studio delle attività amministrative dei dirigenti a tutti i livelli della gestione aziendale.
Scuola di management amministrativo-funzionale: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik e L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.
Ha considerato i principi di base della gestione, le funzioni di gestione, ha studiato l'approccio per processi alla gestione, la creazione di organizzazioni, la centralizzazione e il decentramento del potere, la motivazione del lavoro e la stabilità del personale, la divisione del lavoro, il potere e la responsabilità, l'equità dei pagamenti, il controllo del lavoro.
Studiando i problemi dell'efficienza del lavoro, costruendo organizzazioni produttive, alcuni ricercatori hanno ritenuto che le riserve per questo dovrebbero essere ricercate non solo nelle metodologie e tecnologie di gestione, ma anche nella persona stessa. A poco a poco, iniziò a prendere forma una scuola di relazioni umane. Alla fine degli anni '50. alcuni rappresentanti della scuola delle relazioni umane sono emerse come scuola di scienze del comportamento (scuola comportamentale), che studia non le modalità di instaurazione delle relazioni interpersonali, ma la persona stessa.
Scuola di Relazioni Umane: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Simone, A. Riso, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkaf, E. Arnoff e altri.
Questa scuola ha studiato i temi della responsabilità sociale d'impresa verso i propri dipendenti, i temi della psicologia individuale, i bisogni umani, la psicologia e la motivazione dei dipendenti, i conflitti, la corrispondenza tra organizzazioni formali e informali, gli status e i ruoli dei membri del team, la leadership in un team, il ruolo dei fattori sociali, di genere, di età, etnici e di altro tipo che incidono sull'efficienza del lavoro.
Secondo i ricercatori della scuola delle relazioni umane, un lavoratore felice è un lavoratore efficiente e produttivo. Come renderlo felice?
A poco a poco è diventato chiaro che l'efficacia del lavoro di un individuo dipende non solo dalla sua psicologia, ma anche dalle relazioni (sociali) di gruppo più complesse all'interno dell'organizzazione. Inizia la formazione della scuola dei sistemi sociali.
Scuola dei sistemi sociali.
È nato sotto l'influenza dei concetti di analisi strutturale-funzionale sviluppati da T. Parsons, R. Merton, nonché dalla teoria generale dei sistemi di L. Bertalanffy e A. Rappoport. I suoi rappresentanti: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (n. 1916), D. March, A. Etzioni (fine anni '60), M. Heira, sociologi industriali: Trist, Rice considerava l'organizzazione sociale come un sistema organizzativo complesso con un numero di componenti:
- individuale;
- la struttura formale dell'organizzazione;
- struttura organizzativa informale;
- status e ruoli dei membri dell'organizzazione;
- ambiente esterno (agenzie governative, fornitori, acquirenti, partner, concorrenti, ecc.);
- mezzi tecnici di lavoro.
Sono state studiate l'interazione delle componenti elencate, la non additività, i legami di comunicazione e gli stati di equilibrio dell'intero sistema organizzativo. Sono stati inoltre toccati i temi della motivazione al lavoro (equilibrio tra contributo e soddisfazione), della leadership, della pianificazione strategica, del processo decisionale, nonché dei problemi dell'interazione uomo-macchina (sociologia industriale).
Allo stesso tempo, i leader pratici orientati pragmaticamente di grandi aziende e aziende, le agenzie governative credevano che la gestione dovesse essere costruita sulla generalizzazione dell'esperienza lavorativa passata utilizzando i metodi delle scienze economiche, della psicologia, della sociologia, della statistica e della matematica. Emerse una direzione empirica, spesso chiamata managerialismo. Gli empiristi hanno dichiarato la necessità di creare una teoria unificata dell'attività manageriale.
Scuola empirica di management.
Comprendeva R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker e altri.
Dall'inizio degli anni '50 con lo sviluppo della matematica e dei metodi economici e matematici, la teoria dei sistemi e della gestione, la cibernetica, l'informatica, iniziò gradualmente a formarsi una nuova scuola di gestione.
Nuova Scuola di Management.
I suoi fondatori sono L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkaf, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis e altri.
Rappresentanti nuova scuola erano impegnati nella pianificazione del tempo del lavoro, nella pianificazione di orari razionali (incassi e spese di risorse, scorte, avanzamento dei processi tecnologici), ottimizzazione e distribuzione delle risorse organizzative, uso della teoria dei giochi quando si prendono decisioni in condizioni di incertezza e rischi (che in seguito sono cresciuti in un'area indipendente di matematica, teoria delle decisioni), previsione, teoria delle code per calcolare la probabilità delle code e minimizzarle, nonché analisi dei sistemi, econometria (costruzione di vari modelli macroeconomici e di costo con strumenti matematici), ricerca operativa come disciplina scientifica separata adatta a risolvere problemi di pianificazione decisionale, ottimizzazione e previsione, metodi statistici di analisi e valutazione di varie situazioni.
L'analisi del sistema nella gestione ha acquisito la massima importanza. Lo scopo dell'analisi del sistema è valutare l'efficacia delle attività dell'organizzazione con un minimo di risorse spese. Le fasi principali dell'analisi del sistema:
- formulazione dell'obiettivo (se necessario si costruisce un albero di obiettivi con i coefficienti di significatività di ciascuno di essi);
- sviluppo di opzioni alternative per il raggiungimento degli obiettivi;
- valutazione di soluzioni alternative (in forma digitale);
- valutazione di efficienza e costi per ciascuna alternativa;
- scegliendo l'opzione migliore che fornisce costi minimi con la massima efficienza.

Tutte le dottrine del controllo possono essere divise in due grandi gruppi: unidimensionali e sintetiche.

Gli insegnamenti unidimensionali vengono esplorati separatamente: lavoro (compiti), persona, amministrazione, ecc.

Gli studi sintetici esplorano la gestione come un fenomeno sfaccettato, complesso e mutevole associato all'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

Esempi di insegnamenti sintetici:

la scuola dei sistemi sociali (si studia il rapporto dell'individuo con i gruppi e l'organizzazione nel suo insieme);
un approccio sistematico (l'azienda e le sue divisioni sono studiate come sistemi con i propri input, obiettivi e obiettivi, output, ovvero risultati e feedback delle prestazioni, ad esempio, tra gli sforzi del personale e la loro remunerazione o risultati e decisioni di gestione, ecc.) ;
teorie situazionali (la loro essenza è che i metodi di influenza dovrebbero cambiare a seconda della situazione, e quindi la gestione è un'arte);
Teoria Z di William Ouchi (Sulla base dell'esperienza giapponese, Ouchi ha derivato una formula per il successo del funzionamento di un'organizzazione: assunzione a lungo termine, processo decisionale di gruppo, responsabilità individuale, valutazione del personale e promozione moderata, controllo utilizzando metodi chiari e formalizzati , carriera non specialistica, assistenza completa per i dipendenti). La teoria Z è stata sviluppata come alternativa ai concetti X e Y di McGregor. In accordo con essi, ci sono due tipi di gestione che dipendono dalle opinioni del leader sui subordinati: tipo X e tipo Y. Il leader di tipo X crede che una persona sia pigra , egoista, cerca di non assumersi la responsabilità. Pertanto, viene adottato uno stile di leadership autoritario. Il leader di tipo Y crede che una persona in condizioni favorevoli cerchi di creare, assumersi la responsabilità ed esercitare l'autocontrollo. Pertanto, viene applicato uno stile di leadership liberaldemocratico. McGregor riteneva che la gestione di tipo Y fosse più efficiente.

Le parole gestione e gestione sono spesso confuse tra loro. Qual'è la differenza tra loro?

Che cos'è la gestione?

La gestione è il processo di distribuzione e movimento ottimale delle risorse in un'organizzazione economica con un obiettivo predeterminato, secondo un piano predeterminato e con un monitoraggio continuo dei risultati del lavoro.

Il concetto di ottimo prevede l'attuazione di tre fasi principali:

selezione dei criteri di ottimalità (ad esempio, costo, prezzo, minimo o più importante);
confronto di criteri tra loro;
scelta dell'ultima opzione.

Ad esempio, quando vai in un negozio, spesso soffri: cosa comprare? La tua decisione può essere influenzata dal prezzo del prodotto, dalla sua qualità, stile o design, gusto, odore, dimensioni, ecc. Questi sono i criteri in base ai quali prendi la decisione finale. Il leader deve essere in grado di identificare i criteri più importanti, dare loro priorità e prendere rapidamente decisioni razionali. Sfortunatamente, questa esperienza spesso arriva solo con l'età.

Approcci scientifici nella gestione

Esistono quattro principali approcci scientifici alla gestione delle imprese:

tradizionale;
processi;
sistemico;
situazionale.

Nell'approccio tradizionale vengono considerati separatamente il lavoro, il personale, l'amministrazione, la motivazione, il sistema di gestione aziendale, ecc.

Con l'approccio per processi, la gestione è considerata come un processo, ad esempio: definizione di obiettivi, pianificazione, organizzazione del lavoro, motivazione, controllo. Viene messo in primo piano lo sviluppo di un processo o algoritmo per la gestione di un'organizzazione.

Con un approccio sistematico, un'organizzazione è considerata come un sistema con i propri input (obiettivi, obiettivi), output (risultati del lavoro sugli indicatori), feedback (tra personale e management, fornitori e manager esterni, distributori e manager esterni, acquirenti e distributori interni, ecc.), influenze esterne (normativa fiscale, fattori economici, concorrenti, ecc.). Gli obiettivi principali dell'approccio sistemico:

esclusione dell'incoerenza degli obiettivi delle divisioni dell'organizzazione;
garantire l'unidirezionalità delle azioni delle unità;
ricerca dei fattori critici di successo dell'organizzazione;
garantire i fattori di sostenibilità dell'organizzazione;
garantire l'adattabilità (adattabilità) del lavoro dell'organizzazione;
garantire la compatibilità dei sottosistemi dell'organizzazione (ad esempio, il sottosistema del personale con il sottosistema di gestione, il sottosistema di vendita con il sottosistema del cliente, ecc.);
garantire un feedback efficace all'interno dell'organizzazione (ad esempio, tra consumatori e produttori, distributori e produttori, personale e management, ecc.).

Con un approccio situazionale, i metodi di gestione possono cambiare a seconda della situazione. I risultati delle attività dell'organizzazione vengono analizzati in diverse situazioni pratiche. Si ricercano i fattori situazionali più significativi che influenzano l'andamento dell'attività economica in dinamica, e se ne prevedono le conseguenze (domanda attesa, costi, entrate finanziarie, ecc.). Sulla base dei dati ottenuti, vengono pianificate le attività future dell'organizzazione.

Spesso, l'analisi situazionale viene effettuata con i metodi delle valutazioni degli esperti, del brainstorming (attacchi) (con argomenti a favore e contro), utilizzando casi di studio (dal caso inglese) di situazioni aziendali che aiutano ad accumulare esperienza pratica e prendere le giuste decisioni di gestione .

Quali risorse abbiamo a nostra disposizione?

I principali tipi di risorse in gestione:

risorse materiali (terreni, edifici, locali, attrezzature, attrezzature per ufficio, trasporti, comunicazioni, ecc.);
risorse finanziarie (conti bancari, contanti, titoli, prestiti, immobili in valore, ecc.);
lavoro o risorse umane (personale);
risorse informative;
risorse temporanee.

Il manager-manager deve essere consapevole di avere a disposizione cinque leve di influenza corrispondenti alle tipologie di risorse allocate.

Che cos'è un'organizzazione?

La gestione comporta la gestione non solo di organizzazioni formali, ma anche informali che si formano e agiscono spontaneamente sulla base di connessioni personali, contatti, amicizie, relazioni familiari e di altro tipo.

Un manager esperto deve essere in grado di adeguare la struttura formale dell'organizzazione (determinata dal suo sistema di gestione, poteri e poteri distribuiti) a quella informale e viceversa. Qui psicologi e sociologi possono aiutarlo. Sono apparse anche nuove discipline: Teoria dell'Organizzazione, Comportamento Organizzativo, ecc.

Allora cos'è un'organizzazione?

Organizzazione (dal tardo latino organizo riporto un aspetto snello, organizzo) l'unificazione degli individui in un tutto unico per un'azione comune. Questa parola è spesso usata per riferirsi a:

un insieme di processi e azioni che portano alla formazione e al miglioramento delle relazioni tra le parti del tutto;
ordinamento interno delle parti autonome del tutto.

Il concetto di organizzazione è applicabile agli oggetti biologici, sociali e tecnici. Esempi di organizzazioni imprenditoriali:

aziende, società, società, conglomerati;
le loro suddivisioni (laboratori, reparti, sezioni, ecc.);
gruppi di interpreti di qualsiasi opera;
sistemi di controllo, ecc.

Le organizzazioni economiche legalmente separate devono avere una propria missione. La direzione e il personale devono crederci.

La missione rivela lo scopo e il significato dell'esistenza dell'organizzazione. Dovrebbe essere formulato in modo molto chiaro, chiaro e rispecchiato nei documenti costitutivi.

Qualsiasi organizzazione economica in senso globale può essere chiamata sistema.

L'organizzazione aziendale come un grande sistema aperto

Un sistema è un'associazione di parti in un unico tutto, le cui proprietà possono differire dalle proprietà delle sue parti costituenti.

I sistemi sono aperti e chiusi.

Un sistema aperto è un sistema alimentato dall'esterno da una sorta di energia o risorse. Qualsiasi organizzazione economica operante nel mercato può essere definita un grande sistema aperto, poiché interagisce con fornitori, acquirenti (clienti), concorrenti, lo stato, ecc.

Un sistema chiuso ha una fonte interna di energia (risorse). Esempi di sistemi chiusi: un orologio con una fonte di energia interna, un'auto, un aereo, una produzione automatica con una propria fonte di energia, un sottomarino, ecc.

I sistemi, soprattutto se di grandi dimensioni, hanno almeno dieci proprietà specifiche.

Non additività. I grandi sistemi economici, di regola, non sono additivi, l'effetto dell'attività di tali sistemi non è costante nel tempo e non è sempre uguale alla somma algebrica degli effetti (ad esempio profitti) delle parti in esso comprese (se la struttura formale delle parti è la stessa). Ciò è dovuto alla diversa qualità del personale (le sue qualifiche, esperienza, maturità, ecc.), alla psicologia dei lavoratori, ai valori, alla motivazione, allo stile di leadership, alla cultura organizzativa, all'interazione di gruppo, ecc. Ad esempio, i libri spesso danno la formula per il successo del management giapponese: quello che fa un americano, un giapponese non lo farà mai, ma quello che fanno dieci giapponesi, dieci americani non lo faranno mai. Questo esempio mostra chiaramente la manifestazione della non additività nel lavoro di gruppi e organizzazioni.
L'emergenza è la discrepanza tra lo scopo dell'organizzazione e gli obiettivi delle sue parti costitutive. Ad esempio, l'obiettivo di un'azienda è massimizzare i profitti a un costo minimo. L'obiettivo dei lavoratori è l'opposto: ricevere il massimo compenso per il loro lavoro costo minimo la sua energia. Si può vedere che gli obiettivi non corrispondono. La capacità di appianare tali contraddizioni e trovare compromessi è l'arte di un leader.
Synergy (dal greco synerqeia cooperazione, commonwealth) azione unidirezionale, integrazione degli sforzi in un sistema che porta ad un incremento (moltiplicazione) del risultato finale. Se ognuno immagina chiaramente l'obiettivo finale, ne è ispirato, allora sorge una nuova auto-organizzazione, con altre proprietà e caratteristiche.
Moltiplicazione della moltiplicazione dell'efficienza del sistema a causa di eventuali azioni di controllo o processi spontanei (ad esempio, attraverso l'introduzione di nuove tecnologie, know-how, cambiamenti nel sistema di motivazione, stile di leadership, ecc.).
La stabilità del sistema. La sostenibilità può essere violata con complicazioni o semplificazioni irragionevoli della struttura organizzativa. L'esperienza accumulata nella gestione mostra che per aumentare la stabilità del lavoro, è più spesso necessario eliminare collegamenti o sottosistemi di controllo non necessari e aggiungerne di nuovi molto meno frequentemente. C'è una regola: qualsiasi sistema è incline all'autocomplicazione. Questo porta spesso alla necessità di decentramento della gestione e del potere, ristrutturazione della gestione, ecc. Il processo è dialettico: la complicazione dell'organizzazione, quindi la sua modifica o riorganizzazione, quindi la semplificazione e ancora una tendenza a diventare più complessa. Così è la natura.
L'adattabilità è la capacità di adattarsi alle nuove condizioni di lavoro esterne, di autoregolarsi e di ripristinare la stabilità. Le organizzazioni adattive hanno spesso una struttura organica, ovvero ogni soggetto di gestione (dipartimento, gruppo di lavoro, dipendente) può interagire con tutti. Tali organizzazioni sono più capaci di una rapida ristrutturazione e in esse emergono le qualifiche del personale e la loro capacità di risolvere autonomamente problemi complessi.
La centralizzazione è proprietà di un sistema da gestire da un unico centro. Tutte le parti dell'organizzazione in questo caso sono guidate da comandi del centro e godono di diritti predeterminati.
L'isolamento è il desiderio di autonomia, l'isolamento di certi sistemi. L'isolamento si manifesta nella risoluzione dei problemi di distribuzione delle risorse e dei poteri di parti di una grande organizzazione, associazioni conglomerate, centralizzazione e decentramento della gestione. Le contraddizioni di obiettivi e interessi, la distribuzione dei profitti tra le parti del tutto contribuiscono all'isolamento.
La compatibilità è la proprietà della mutua adattabilità e mutua adattabilità di parti di un sistema. Ad esempio, a livello di Stato come grande sistema, ci sono problemi di compatibilità dell'economia nazionale con le economie delle regioni e delle industrie.
La proprietà di feedback è una proprietà fondamentale dei grandi sistemi. L'essenza del feedback è che le informazioni (risorse, energia) provenienti dall'output del sistema (o dai sottosistemi in esso inclusi) entrano nell'input di questo sistema (o dei sottosistemi in esso inclusi).

Per un sistema di produzione, il principio del feedback funziona come segue. Le informazioni di output, ad esempio indicatori di attività economica, sotto l'influenza di varie circostanze, variano costantemente nel tempo, quindi vengono analizzate e confrontate con gli obiettivi prefissati (input di sistema).

Sulla base dei risultati del confronto, vengono assunte decisioni gestionali che correggono, se necessario, il funzionamento del sistema. Di conseguenza, sono assicurate l'adattabilità del sistema (il suo adattamento alle nuove condizioni di lavoro) e l'efficienza (flessibilità) del suo controllo. Il feedback può anche svolgere un ruolo negativo. Ad esempio, nel sottosistema del personale, l'importo della retribuzione influisce sugli sforzi di lavoro impiegati e sui risultati ottenuti. Se la remunerazione del lavoro è incommensurabile con gli sforzi, il sistema inizierà ad autodistruggersi, la motivazione nel processo lavorativo inizierà a diminuire, anche i risultati del lavoro (volume di produzione, qualità) diminuiranno.

Ambienti aziendali

Qualsiasi organizzazione (impresa, produzione industriale, azienda, ecc.) ha un proprio ambiente interno e un proprio ambiente esterno in cui esiste.

L'ambiente interno è determinato da:

la struttura dell'organizzazione (ad esempio, fornitura, produzione, finanza, dipartimento del personale, vendita di prodotti);
la qualità del personale dell'organizzazione;
sistema di controllo;
processi lavorativi o tecnologici;
il livello di divisione del lavoro, le comunicazioni nell'organizzazione.

L'ambiente esterno dell'organizzazione comprende: fornitori, concorrenti, acquirenti (clienti), partner commerciali, lo stato e le sue strutture, la cultura delle persone, i sindacati, lo stato dell'economia e il progresso tecnico e scientifico, i fattori politici, il ambiente internazionale.

I primi cinque fattori riguardano l'ambiente esterno dell'azione diretta. Gli ultimi cinque per l'ambiente esterno di azione indiretta.

Qual è l'interazione nell'organizzazione?

L'interazione formale all'interno dell'organizzazione avviene attraverso:

poteri (conservati in descrizione del lavoro o altri documenti)
delega (trasferimento) di responsabilità (fissata anche in mansionari o altri documenti);
delega (trasferimento) di potere (puoi avere potere, ma non avere autorità, e viceversa);
approvazioni e consultazioni, consulenza;
il principio di unità di comando;
apparecchi;
comitati o divisioni speciali;
speciali meccanismi di integrazione che aumentano la sinergia e riducono l'emergere dell'organizzazione.

Diamo le definizioni chiave.

I poteri del diritto e la possibilità di usare il potere.

Il potere di influenzare il comportamento degli altri.

Il potere può essere esercitato sulla base di:

ordini, ordini (autorità legittima);
compenso;
coercizione e paura;
convinzioni e motivazioni delle azioni;
coinvolgimento ed esempio personale;
l'assistenza dei gruppi ombra (amministrazione, apparati, gruppi di dirigenti, ecc.);
fede (ragionevole o cieca);
tradizioni;
carisma (qualità personali esterne e interne di una persona che lo aiutano a influenzare efficacemente gli altri).

Un manager esperto sente sempre dove si trova il centro o il vettore del potere, cioè quello o coloro da cui dipende la decisione. Spesso, il centro o vettore del potere non è il leader formale, ma il suo vice, i membri del personale, persino i segretari o gli assistenti consulenti che hanno autorità e influenza sul leader formale.

Un gruppo o un'organizzazione lavora in modo sostenibile se c'è un equilibrio di potere.

La legge fondamentale dell'equilibrio di potere: il livello di influenza di un potente A sulla persona B è uguale al grado di dipendenza della persona B sulla persona A.

Un aumento del potere di un leader è possibile solo con un aumento della dipendenza dei subordinati da questo leader. Al contrario, aumentare il potere dei subordinati sul leader è possibile solo con un aumento della dipendenza del leader dai suoi subordinati. Se il potere del leader sui subordinati è maggiore del potere dei subordinati sul leader, l'equilibrio di potere viene disturbato e iniziano a sorgere problemi e i conflitti iniziano a maturare.

Il conflitto di gruppo si riduce se c'è un'interazione di gruppo efficace. Essa, secondo il modello di Homans, è interconnessa con le emozioni di gruppo percepite e le attività dei singoli individui. Ciascuno dei componenti determina reciprocamente gli altri.

La comunicazione nell'organizzazione

La comunicazione in un'organizzazione può essere discendente dal più alto livello di gestione al più basso (ordini, istruzioni, istruzioni, ecc.) e ascendente dal più basso al più alto (segnalazioni su guasti, problemi, ecc.). Le comunicazioni sono possibili anche allo stesso livello della gerarchia gestionale (comunicazioni orizzontali).

È importante che in ogni fase le informazioni non siano distorte, ma rimangano chiare e affidabili.

La comunicazione di informazioni all'interno di un'organizzazione può essere ostacolata da ostacoli: pettegolezzi, relazioni personali tra le persone, autostima distorta dei membri del team, potere dell'autorità o leadership di qualcuno. Quest'ultimo spesso fa pressione sugli artisti e non consente loro di aprirsi.

Gli psicologi raccomandano che le grandi aziende non mettano persone con un livello molto alto di intelligenza e leadership nelle posizioni dirigenziali più alte e intermedie. Questo è stato compreso anche nelle aziende americane dove si coltiva l'individualismo. Nelle corporazioni giapponesi, ad esempio, vengono apprezzati i contadini medi forti. Distinguersi, anche se una persona si sente più alta dell'altra, non è accettata lì. La comunanza del subconscio e della coscienza dei giapponesi risiede nella loro cultura, tradizioni e viene coltivata a partire dalla scuola.

Che cos'è un vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo dell'impresa, ceteris paribus nell'organizzazione si pone:

quando l'organizzazione sviluppa know-how nel campo della tecnologia, dell'organizzazione della produzione e della gestione, della motivazione del lavoro, dei nuovi prodotti, ecc.;
nel lavoro competente ed efficiente con fornitori, clienti (acquirenti), distributori e agenzie governative;
quando si introduce un sistema integrato nelle relazioni di lavoro (CSLR) di un'organizzazione che fornisce una positiva sinergia del proprio lavoro.

Facciamo un esempio dell'uso di un sistema complesso nei rapporti di lavoro. Si sostiene che il cosiddetto miracolo giapponese si basi sulla CSTO, il rapido ingresso del Giappone nei paesi più sviluppati del mondo.

Il complesso sistema dei rapporti di lavoro (o, come lo chiamano i giapponesi, i cinque grandi sistemi) è costruito in modo tale che ciascuna delle sue componenti completi e condizioni le altre. Pertanto, viene data ulteriore sinergia ai gruppi, viene creato un effetto moltiplicatore nel sistema e, di conseguenza, migliorano gli indicatori di prestazione (produttività del lavoro, costo del prodotto, qualità del prodotto, velocità di modifica, rotazione del capitale circolante, ecc.).

Viene utilizzato anche il sistema del lavoro a vita (STS) nella sua forma classica grandi imprese e nei servizi pubblici in Giappone. Sebbene non vi sia una registrazione legale del lavoro a vita e sia solo un accordo tra il datore di lavoro e il dipendente, quest'ultimo è materialmente interessato a lavorare in questa impresa ea legare il suo destino con essa per tutta la vita. Questo interesse è fornito da altri due sistemi: il sistema salariale (SOT) e il sistema di rotazione del personale (TFR).

Il sistema di remunerazione si basa sui seguenti principi:

più a lungo una persona lavora in un'organizzazione, più alti diventano i suoi guadagni (a seconda dell'anzianità di servizio e dell'età del dipendente);
maggiore è la qualifica, maggiore è lo stipendio;
maggiore è il contributo reale del lavoro, maggiore è la retribuzione;
la dipendenza degli stipendi (per i dipendenti) dalle prestazioni dell'intera impresa;
bassa differenziazione salariale (1:41:5);
pagamento periodico (23 volte all'anno) di bonus (bonus), il cui importo dipende dalle qualifiche del dipendente e dalle condizioni finanziarie dell'impresa;
i bonus alla fine dell'anno vengono pagati in base ai risultati dell'impresa e all'importo dei guadagni individuali;
una somma forfettaria al momento del pensionamento ha un importo abbastanza tangibile;
il dipendente ha una reale opportunità di prendere prestiti dalla sua impresa;
reale assistenza sociale (assicurazione medica, assicurazione in caso di morte, altre circostanze).

I manager americani criticano spesso i giapponesi per il fatto che, indipendentemente dal livello di intelligenza e qualità personali, un dipendente è costretto a passare gradualmente da un gradino più basso a uno più alto con un corrispondente aumento dei salari. Questo meccanismo infastidisce gli americani. Considerano un tale sistema ingiusto, poiché, secondo loro, i giovani, ma più intelligenti, dovrebbero avere la possibilità di ottenere subito un sacco di soldi. I giapponesi, invece, tutelano il proprio sistema così: più una persona lavora e più è riuscita a cambiare lavoro (il sistema di rotazione del personale è mirato proprio a questo), più ampi sono i suoi orizzonti, esperienze e qualifiche. Pertanto, il salario di un tale dipendente dovrebbe aumentare. Tutto è logico.

L'essenza del sistema di rotazione del personale (TFR) è che un dipendente si muove orizzontalmente e verticalmente ogni 23 anni. Pertanto, accumula esperienza, appaiono nuove conoscenze, aumentano i guadagni. La rotazione avviene, di regola, senza il consenso del dipendente. I laureati di prestigiose università non vengono immediatamente inseriti in posizioni di leadership, ma iniziano con lavori poco qualificati. L'istruzione professionale viene erogata direttamente attraverso il Workplace Training System (ETS).

L'essenza del sistema di reputazione (SR) è che viene redatta una descrizione scritta per ciascun dipendente, in cui vengono annotati tutti i suoi vantaggi e svantaggi. Aiuta il dipendente a valutare se stesso in modo oggettivo, stimola la formazione avanzata, la riqualificazione (attraverso il sistema SPRM) e, in definitiva, guadagni più elevati e un più rapido movimento nella scala della carriera.

Il valore dei cinque sistemi giapponesi sta nel fatto che non sono un insieme singoli elementi, ma un insieme inseparabile di sottosistemi interconnessi e interdipendenti che lavorano per obiettivi comuni: garantire un'elevata produttività del lavoro, la crescita economica del Paese e un elevato tenore di vita per la popolazione. La coscienza comunitaria dei giapponesi, le loro tradizioni, cultura, moralità ed etica aiutano a lanciare un tale sistema a pieno regime.

È molto importante per un'azienda conoscere la misura in cui questo o quel fattore influenza gli indicatori di performance finali (profitto, redditività, produttività del lavoro, ecc.). Per fare ciò si effettuano il monitoraggio e l'analisi degli indicatori nel tempo, si traggono le opportune conclusioni organizzative e si prendono le decisioni manageriali. È molto importante identificare il fattore critico di successo più significativo per un'organizzazione sul mercato. È lui che spesso dà impulso al lavoro e crea un effetto moltiplicatore, la rapida crescita dei profitti, la redditività, il capitale per lo sviluppo, ecc. Ad esempio, un'idea di design fondamentalmente nuova per un prodotto o un prodotto software (come la shell di Microsoft Windows) dà impulso allo sviluppo non solo tuo ma anche di altri che sono costretti ad adattarsi a questo prodotto, a stabilire il rilascio di prodotti simili o compatibili per stare al passo con i concorrenti.

Molto spesso, i fattori critici di successo vengono identificati attraverso sondaggi di specialisti e manager. Sono invitati a identificare da 3 a 6 più significativi, vitali fattori importanti per il successo futuro della tua organizzazione.

Esempi di fattori critici di successo per le organizzazioni:

industria automobilistica: risparmio di carburante, design automobilistico, organizzazione commerciale efficiente, basso costo;
produzione di beni di consumo: l'efficacia della pubblicità, la scelta di un sistema di commercio efficace (piccolo ingrosso, grande ingrosso, dettaglio o tramite distributori intermediari, ecc.).

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introduzione

Le basi teoriche per la costruzione di organizzazioni come parte della scienza generale del management sono state sviluppate all'intersezione di diversi rami della conoscenza: gestione, sociologia, antropologia, psicologia, giurisprudenza, ecc.

I cambiamenti nelle condizioni oggettive per il funzionamento delle organizzazioni, caratteristici del 20° secolo, hanno portato molte novità nello sviluppo di opinioni, concetti scientifici e pratiche di gestione. La crescita delle grandi organizzazioni, la separazione della gestione dalla proprietà, lo sviluppo delle scienze esatte e delle scienze umane sono servite come base per lo sviluppo di un approccio scientifico alle organizzazioni, ai principi e ai metodi per gestirle. Ciò ha dato origine a molte idee scientifiche e scuole che studiano i modelli di costruzione delle organizzazioni, le loro caratteristiche principali e gli incentivi al funzionamento: organizzazioni formali e informali, relazioni umane, sistemi sociali, divisione di funzioni e responsabilità, accettazione decisioni di gestione, apparato matematico dei processi di controllo.

Per decidere quale schema organizzativo è ottimale per determinate condizioni specifiche, è necessario prendere in considerazione i vari approcci offerti dalle teorie sulla formazione dell'organizzazione. Le teorie che affermano che esiste un solo modo razionale per costruire un'organizzazione sono chiamate teorie universali. Le teorie secondo cui la struttura ottimale può differire da situazione a situazione, a seconda di fattori come il cambiamento della tecnologia e dell'ambiente esterno, sono chiamate situazionali.

Le teorie esistenti differiscono anche nel modo in cui sono sviluppate. Ad esempio, alcuni di essi sono il risultato di deduzioni logiche, mentre altri sono formulati sulla base degli sviluppi della ricerca. Alcune teorie cercano principalmente le caratteristiche di base per descrivere le organizzazioni, mentre altre cercano di descrivere l'organizzazione "migliore". Nella letteratura economica esistono anche teorie che si concentrano sui compiti delle divisioni dell'impresa, considerate come la base più importante per l'analisi, e teorie che cercano di analizzare l'organizzazione nel suo insieme. Queste differenze nell'approccio e nell'argomento rendono difficile lo sviluppo di una teoria generale della formazione organizzativa.

Gli ultimi decenni, caratterizzati da rapidi cambiamenti tecnologici, dalla crescente complessità e intensità di conoscenza della produzione, dalla sua globalizzazione e dalla diffusione delle moderne tecnologie dell'informazione, hanno dato un nuovo potente impulso alle generalizzazioni teoriche e alla ricerca scientifica applicata al management. Quanto sopra conferma la rilevanza del tema "Evoluzione delle opinioni sull'essenza e la natura dell'organizzazione" di questo lavoro del corso.

Lo scopo di questo corso è analizzare e descrivere lo sviluppo di teorie e punti di vista sull'essenza e la natura dell'organizzazione. In accordo con questo obiettivo, nel lavoro sono definiti i seguenti compiti:

Considera la teoria dell'organizzazione classica

Impara la gestione scientifica

Fare un'analisi della teoria dell'organizzazione

Descrivere la teoria burocratica dell'organizzazione

Descrivere la teoria del comportamento amministrativo

Considera la teoria di Glacier

studiare la teoria del potenziale organizzativo

fare un'analisi della teoria delle istituzioni e dei cambiamenti istituzionali

descrivere le tendenze attuali negli sviluppi teorici

Questo lavoro del corso si compone di 9 capitoli. Che caratterizzano le fasi principali dello sviluppo della teoria dell'organizzazione.

1. L'evoluzione della teoria dell'organizzazione

gestione gestione amministrativa

1.1 Formazione e sviluppo della teoria dell'organizzazione

La teoria dell'organizzazione come disciplina indipendente è emersa dalla sociologia (la dottrina della società; la scienza che studia le strutture sociali, i loro elementi, i processi sociali), che, come scienza indipendente, si è sviluppata nel XIX secolo. e si è distinto dalla filosofia (la scienza dei modelli più generali di sviluppo della natura e della società, incentrata sullo sviluppo di opinioni sul rapporto dell'uomo con il mondo che lo circonda) Latfullin G.R. Le principali tendenze e concetti del management a cavallo del secolo // Problemi di teoria e pratica del management. - 2010. - N. 1. S-74. .

I confini della teoria dell'organizzazione sono determinati da una combinazione di caratteristiche consolidate, che si spiega con due approcci opposti alla descrizione dello sviluppo di un'organizzazione:

1) "sistema chiuso - aperto" - caratterizza l'organizzazione come un sistema e riflette lo sviluppo del pensiero manageriale da un'idea meccanicistica di un'organizzazione (chiusa) a una olistica (aperta). Dall'inizio del XX secolo. fino agli anni '60 i problemi organizzativi erano risolti in termini di sistemi chiusi. Problemi dell'ambiente aziendale, concorrenza, vendite, ecc. non sono state prese in considerazione la determinazione dell'ambiente esterno per l'impresa. Con lo sviluppo del mercato, è diventato ovvio che la dinamica interna delle organizzazioni si forma sotto l'influenza di eventi esterni, pertanto la teoria dell'organizzazione inizia a considerare l'organizzazione come un sistema aperto nell'unità di tutti gli elementi che percepiscono i cambiamenti in l'ambiente esterno e reagire ad esso. Breve E.M. Il concetto di gestione russa. -- M.: Deca, 2009. S-98.

2) "pensiero razionale - sociale" caratterizza la natura dell'organizzazione nella direzione dal razionale al sociale. "Pensiero razionale" significa che esiste una chiara prospettiva dell'organizzazione e i suoi obiettivi sono definiti in modo chiaro e inequivocabile, ad esempio, un'impresa di costruzione di macchine mira a massimizzare il profitto dall'aumento dell'efficienza produttiva, quindi il top management può solo scegliere i mezzi che portare al successo, ad es. si prendono solo decisioni razionali. "Pensamento sociale" Akimova T. A. Teoria dell'organizzazione: Proc. indennità per le università. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. significa ambiguità nella definizione degli obiettivi e nel prendere decisioni specifiche per migliorare l'efficienza della produzione.

Dal punto di vista degli approcci noti, si distinguono quattro fasi:

1. 1900-1930 -- l'era dei "sistemi chiusi e un individuo razionale" Milner B. Z. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . I principali rappresentanti della teoria dell'organizzazione dell'epoca: Max Weber, Henri Fayol (Tabella 1), Frederick Taylor (Fig. 1). L'approccio che hanno sviluppato è incentrato sui miglioramenti organizzativi e tecnici nell'organizzazione aumentando l'efficienza delle funzioni interne.

2. 1930-1960 - il periodo dei “sistemi chiusi e dell'individuo sociale”. Un gruppo di teorici - Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard ha sviluppato le questioni della gestione dei sistemi chiusi, basata sulle relazioni umane interne e sulla motivazione non economica dei lavoratori.

3. 1960-1975 - il periodo dei “sistemi aperti e dell'individuo razionale”. Il contributo principale è stato dato da Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, facendo un passo avanti considerando l'organizzazione come parte di un sistema di livello superiore, e un passo indietro, tornando alle idee meccanicistiche su una persona.

4. 1975 - oggi - "il periodo dei sistemi aperti e dell'individuo sociale": si torna al pensiero sociale, ma nel quadro dei sistemi aperti. Il leader della moderna teoria dell'organizzazione è James March.

Riso. 1. Leadership funzionale di gruppo secondo Taylor

Tabella 1. Raggruppamento dei principi di Fayol

1.2 Idee fondamentali della teoria dell'organizzazione

Le idee ei concetti che formano la teoria dell'organizzazione classica sono stati sviluppati da molti scienziati e professionisti. Autori famosi che hanno dato un contributo importante allo sviluppo delle sezioni principali della teoria classica includono: gestione scientifica - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, ML Cook; teoria dell'organizzazione propriamente detta - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; teoria burocratica - M. Weber. Akimova T. A. Organizzazione della teoria: Proc. indennità per le università. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

Uno dei primi tentativi di analizzare gli aspetti organizzativi della gestione è stato fatto da F. W. Taylor e dai suoi seguaci. Le idee ei metodi che scaturiscono dalla ricerca di Taylor sono conosciuti come gestione scientifica, che si concentra sul lavoro svolto alla base dell'organizzazione. La ricerca sull'effettiva teoria dell'organizzazione iniziò ad essere condotta su base sistematica nel periodo 1890-1940. insieme all'approfondimento degli sviluppi nella gestione scientifica. L'obiettivo di questi studi è l'intera organizzazione e non il lavoro svolto dai singoli collegamenti o membri dell'organizzazione. Sono stati formulati i principi di organizzazione, i criteri per la formazione delle strutture organizzative, la creazione di un sistema di divisioni, la definizione della gestibilità e la delega di diritti e responsabilità. Un contributo significativo allo sviluppo della teoria classica è stato lo sviluppo della teoria burocratica, i cui fondamenti sono contenuti negli scritti di Max Weber. Consideriamo più in dettaglio ogni sezione chiave della teoria classica dell'organizzazione.

F. Taylor (1911) nella sua opera fondamentale "Principi di gestione scientifica" ha definito i principi che hanno costituito la base della teoria classica dell'organizzazione:

divisione del lavoro nel senso ampio del termine: sia il lavoratore che il manager sono responsabili di una qualsiasi funzione;

gestione funzionale - sostituzione del potere di un comandante con l'amministrazione funzionale, ciascuna delle quali impartisce istruzioni al lavoratore nei limiti di sua competenza;

misurazione del lavoro - la misurazione dell'orario di lavoro utilizzando "unità di tempo";

compiti-prescrizioni - istruzioni esemplari per l'esecuzione di compiti specifici;

· Programmi di incentivazione - premio per prestazioni al di sopra della norma;

motivazione - l'interesse personale è la forza trainante;

il ruolo delle capacità individuali - si distinguono le capacità dei lavoratori (lavorare per remunerazione nel presente) e dirigenti (per motivi di remunerazione in futuro),

A. Principi di organizzazione di Fayol per il funzionamento efficace dell'organizzazione:

obiettivi chiari;

Un centro di subordinazione (unità di controllo) e un centro di controllo (unità di controllo);

L'uso del "ponte" Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria dell'organizzazione: Proc. indennità. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayol nella catena di comando;

Uguaglianza di diritti e doveri;

Divisione razionale del lavoro;

Determinazione della responsabilità per i risultati del lavoro;

Opportunità per prendere l'iniziativa. Burocrazia (regola dei dipendenti pubblici: accuratezza, disciplina, responsabilità) di M. Weber, che ha sviluppato i principi per costruire una struttura organizzativa ideale:

Definizione di compiti e doveri di ciascun funzionario sulla base della divisione del lavoro;

L'organizzazione si basa sui principi della gerarchia: stretta subordinazione;

Le attività dell'organizzazione sono regolate sulla base di istruzioni e regole che determinano la responsabilità di ciascuno;

La gestione di un'organizzazione esclude le emozioni personali;

Le nomine sono basate su titoli e merito.

Come risultato dell'esperimento Hawthorne di E. Mayo presso la centrale elettrica occidentale (1924-1927), fu promosso lo sviluppo della "scuola delle relazioni umane" e furono tratte conclusioni che contraddicevano il concetto di "lavoratore razionale" (i lavoratori sentivano un'attenzione particolare a se stessi mentre i partecipanti sperimentano, a seguito della quale la produttività del lavoro è aumentata e non a causa di una migliore illuminazione dei luoghi di lavoro):

La divisione e il razionamento del lavoro non sempre porta ad un aumento della produttività;

I dipendenti sono più reattivi all'influenza sociale dei loro coetanei piuttosto che ai controlli del top management;

Il manager deve essere un professionista delle relazioni umane: comprendere i bisogni delle persone, ascoltare i problemi, essere in grado di dare i consigli giusti, convincerli ad accettare i cambiamenti.

C. Bernard e le organizzazioni orientate agli obiettivi: sia le persone che la tecnologia sono elementi di un'organizzazione e concentrarsi su uno non porta all'ottimizzazione. L'essenza delle sue idee:

La cooperazione è un modo efficace per superare i limiti fisiologici e biologici, la cooperazione porta ad azioni efficaci coordinate;

Il successo di un'organizzazione dipende dalla soddisfazione dei suoi membri;

Le organizzazioni possono essere formali e informali (come la protezione degli individui contro il formale);

Il potere è una connessione di informazioni (comando) - poiché il personale decide se eseguire o meno gli ordini.

D. McGregor e la teoria X - teoria U. Il libro "The Human Side of Entrepreneurship" è dedicato a questioni pratiche di gestione: il manager costruisce il suo comportamento con i suoi subordinati in base alle sue idee personali sui dipendenti e sulle loro capacità.

Secondo la Teoria X (uso diretto del potere): ogni persona è naturalmente riluttante a lavorare, quindi evita il dispendio di lavoro ove possibile; quindi le persone devono essere costrette; le persone cercano di evitare le responsabilità e preferiscono essere guidate; soprattutto, le persone desiderano la pace personale e hanno bisogno di protezione.

Secondo la teoria Y (subordinazione come associazione): il dispendio di forze fisiche e spirituali al lavoro è naturale come durante il riposo: una persona non rifiuta di svolgere i propri doveri; la minaccia della punizione non è un incentivo: le persone sono dotate della capacità di autocontrollo e autogoverno; il compenso per l'attività corrisponde ai compiti svolti; la creatività è molto comune tra la popolazione, ma a causa di tecnologie altamente sviluppate, è nascosta.

Idee fondamentali della teoria dell'organizzazione:

Thomson - ha mostrato la differenza tra sistemi aperti e chiusi e ha sostanziato la relazione tra l'ambiente esterno e la struttura dell'organizzazione.

Chandler - ha rilevato che i requisiti dell'ambiente esterno impongono la necessità di modificare la strategia dell'azienda e, di conseguenza, la struttura organizzativa cambia.

McGregor: il manager costruisce il comportamento con i subordinati in base alle sue idee personali sui dipendenti, una ricompensa in base all'esecuzione del compito.

Bernard - potere - comunicazione delle informazioni, il successo dell'organizzazione dipende dal grado di soddisfazione dei suoi membri, la cooperazione porta ad azioni efficaci coordinate.

Lawrence e Lorsch - hanno scoperto che le aziende stabili utilizzano un organigramma funzionale e schemi di controllo semplici e che i leader nella produzione dinamica hanno una forma disciplinare di organizzazione e un sistema di gestione complesso.

Mayo - la divisione e il razionamento del lavoro non sempre portano alla produttività. Il manager deve essere professionale, le persone sono più reattive all'influenza sociale dei coetanei.

Weber: una rigida gerarchia, nomina per qualifiche e merito, la gestione dell'organizzazione esclude le qualità personali, le emozioni e le motivazioni.

Fayol: obiettivi chiari, un centro di comando e controllo, un effetto favorevole per la manifestazione dell'iniziativa.

Taylor: la divisione del lavoro, il ruolo delle capacità individuali, la misurazione del lavoro utilizzando un'unità di tempo.

March, Cyert, Simon - hanno avanzato il concetto di "Organizzazione come cestino della spazzatura", che è caratteristico dell'anarchia organizzata.

A. Chandler nel libro "Strategia e struttura" (1962) ha rilevato che con i cambiamenti nella strategia delle aziende, cambia anche la loro struttura organizzativa. La necessità di un cambiamento strategico è dettata dalle richieste dell'ambiente esterno.

J. Thomson nel libro "Organizations in Action" (1964) ha eseguito una convalida teorica della relazione tra l'ambiente e la struttura dell'organizzazione, mostrando la differenza tra organizzazioni chiuse (focalizzate su fattori interni) e aperte.

Nel 1967, gli insegnanti della Harvard Business School P. Lawrence e J. Lorsch hanno condotto uno studio sull'influenza dell'ambiente esterno sull'organizzazione, i risultati nel libro "Organizzazione e ambiente": hanno considerato le strutture organizzative e i sistemi di gestione, confrontare le aziende che ottengono i migliori risultati in un business dinamico (produzione di materie plastiche speciali) con le migliori aziende in un settore stabile e poco mutevole (produzione di contenitori). Si è riscontrato che le imprese caratterizzate da stabilità utilizzano un organigramma funzionale e semplici sistemi di controllo. Al contrario, i leader nella produzione dinamica hanno una forma più decentralizzata di organizzazione e sistemi di gestione complessi. I risultati ottenuti sono diventati la base per la formazione del concetto di organizzazione come sistema aperto. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria dell'organizzazione. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon hanno avanzato il concetto di "Organizzazione come cestino" Shemetov P. V. Teoria dell'organizzazione: un corso di lezioni. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: accordo siberiano, 2010.С-213. (modello di decisione irrazionale); i decisori non lavorano in condizioni di perfetta conoscenza, quindi sorge l'incertezza, che è lo stato normale delle cose. Questo modello è applicabile alla struttura organizzativa nota come anarchia organizzata, es: università, enti di ricerca (le tecnologie non sono chiare, il turnover del personale è “va e vieni”). Alekseev KS. Teoria della gestione "Era senza regolarità" // Gestione aziendale, http.www.cfin.ru

2. Teorie moderne e concetti di organizzazione

2.1 Sviluppo della moderna teoria dell'organizzazione

La moderna teoria dell'organizzazione si sta sviluppando in tre direzioni (Fig. 2):

1) approccio situazionale: non esiste un singolo giusta decisione(ogni tipo di situazione di gestione e compiti da risolvere ha i suoi requisiti ottimali per costruire un'organizzazione, una strategia e una struttura) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Fondamenti della teoria della gestione: Proc. indennità. - M.: Casa editrice MAI, 2009. S-251. ;

2) l'approccio ecologico afferma che tra l'organizzazione sopravvive il più adatto, c'è un processo di selezione naturale e sostituzione dell'organizzazione (l'efficacia dell'organizzazione è determinata dalla capacità di sopravvivere) I sistemi e le procedure sono un insieme di tecniche rigorosamente documentate e metodi per la soluzione dei problemi di gestione, come l'elaborazione di piani, lo studio, il controllo, ecc.; il ruolo dell'ambiente è assoluto, la gestione non ha un impatto particolare sulla capacità di sopravvivenza; poiché le risorse sono limitate, alcune organizzazioni sopravviveranno, altre cesseranno di esistere (nei moderni modelli di ecologia organizzativa, viene prestata particolare attenzione ai meccanismi che forniscono cambiamenti strutturali nelle organizzazioni) Nelson R., Winter S. Teoria evolutiva dei cambiamenti economici. -- M: Casa editrice Delo, 2008. P-189. ;

3) l'approccio dell'apprendimento organizzativo -- il riconoscimento di due tipi di apprendimento: apprendimento a ciclo unico (formazione ordinaria del personale che aumenta la capacità dell'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi) Smirnov E. A. Teoria dell'organizzazione. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. e su un doppio anello - è un processo organizzato di autoapprendimento dell'organizzazione, che porta a un completo ripensamento dell'esperienza dell'organizzazione e del suo apprendimento attraverso questo (la flessibilità della struttura organizzativa e del sistema premiante, il libero scambio di informazioni ed esperienze, un clima favorevole allo sviluppo e alla formazione del personale). Prigozhin AI Metodi di sviluppo delle organizzazioni. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Direzioni moderne degli sviluppi teorici

In prima linea negli sviluppi teorici, di grande importanza pratica, ci sono ora le direzioni che meglio rispecchiano le mutate condizioni di funzionamento delle organizzazioni. Ciò è dovuto anche all'attenzione Tecnologie più recenti, e il problema degli investimenti rischiosi, delle modalità di gestione economica altamente produttiva, della previsione della domanda dei consumatori e del comportamento dei concorrenti, e del predominio di un approccio strategico alla gestione. Tra le principali direzioni di generalizzazioni e sviluppi teorici ci sono le seguenti.

1. Reingegnerizzazione, o ristrutturazione su moderne basi informatiche e tecnologiche per l'organizzazione della produzione e della gestione. Si tratta sia di teoria che di metodi per un recupero globale delle società, un rinascimento manageriale con copertura e ricostruzione di tutti gli elementi senza eccezioni, compresi i sistemi di motivazioni e incentivi umani. In questa direzione, nuovi impulsi per aumentare l'efficienza associati alla riduzione delle dimensioni e all'ottimizzazione delle entità economiche, e il potenziale di strutture a matrice che combinano organicamente la gestione lineare e di programma, e le capacità di gruppi target complessi, e molto altro ancora , sono considerati. Il meccanismo di gestione dell'azienda è sintonizzato per dominare il mercato: analizzarne la capacità, organizzare la vendita di beni, modi per stimolare le vendite, garantire la competitività di beni e servizi.

2. Il concetto di mercati interni delle imprese (o mercati organizzativi). È caratterizzato dal trasferimento delle leggi e dei principi dell'economia di mercato alle attività interne delle società. Tali trasformazioni rivoluzionarie dovrebbero coprire tutte le loro divisioni (lineare, funzionale, marketing e persino l'apparato del top management). Diventano anelli autonomi che comprano e vendono beni e servizi, partecipano al giro d'affari intra-aziendale e interaziendale, e sono accomunati da comuni reti informative, sistemi finanziari e cultura imprenditoriale. Grazie allo sviluppo dei collegamenti diretti, i mercati organizzativi stanno riducendo drasticamente molte tipologie di costi, l'attenzione delle imprese è focalizzata sulla giustificazione del passaggio da strutture gestionali gerarchiche a quelle orizzontali, sulla ricerca di un equilibrio favorevole tra grandi e piccole operazioni.

Secondo questo concetto, le suddivisioni con ampia autonomia economica all'interno delle imprese possono apportare rapidamente modifiche alla produzione dei beni, alla prestazione dei servizi e all'intero sistema di relazioni con i consumatori. Su questa base e con l'uso delle tecnologie dell'informazione, si formano organizzazioni di rete con collegamenti autonomi distribuiti, le cosiddette corporazioni virtuali. Appare un oggetto di controllo fondamentalmente nuovo, che richiede una messa a punto molto precisa. A questa direzione è legato anche il concetto sviluppato di "corporazione democratica", che prevede un ampio decentramento della gestione con lo sviluppo di forme e metodi democratici di funzionamento dei dipartimenti e dei dirigenti.

3. Teoria delle alleanze (forme associative di organizzazione e gestione). I processi di integrazione nella gestione, incentrati su un uso più efficiente di tutti i tipi di risorse (e principalmente scientifiche, tecniche, di investimento e finanziarie), portano all'emergere di varie forme di associazione orizzontale di organizzazioni. Attorno ai processi principali con obiettivi specifici si formano gerarchie organizzative piatte. Non si tratta solo delle cosiddette corporazioni orizzontali, ma anche di alleanze strategiche, modificazioni varie di conglomerati, consorzi, holding, associazioni e gruppi di imprese.

Il nuovo modello aziendale prevede una maggiore cooperazione tra concorrenti, fornitori e clienti, modificando così la percezione dei confini dell'organizzazione. Le conoscenze e le competenze professionali di ciascun partner consentono di creare un'organizzazione più efficace in cui qualsiasi funzione e processo è implementato a livello globale. Le aziende si uniscono per sfruttare opportunità di mercato specifiche che non possono essere realizzate dalle singole organizzazioni. Particolare attenzione è rivolta al problema dello sviluppo globale delle risorse umane. L'atteggiamento verso le persone come risorsa trainante, verso il capitale, e non come costi di produzione personalizzati, diventa quasi il postulato centrale della teoria dell'organizzazione. Grande importanza è attribuita al problema della fiducia: al sistema di gestione, alle decisioni prese, alla loro attuazione e ai leader.

2.3 Paradigma organizzativo moderno

Il moderno paradigma organizzativo è associato all'integrazione di aree dell'attività umana, inclusa la convergenza di teoria dell'organizzazione, teoria dei sistemi, teoria della gestione (cibernetica), sinergia.

La teoria dei sistemi studia l'essenza dell'integrità e della coerenza, le proprietà del tutto e delle sue parti, ad es. organizzazione di qualche oggetto stabile, la cui integrità è il sistema. Antonov VT. Evoluzione delle strutture organizzative // Management in Russia e all'estero. -- 2010. S-87.

La cibernetica studia i problemi di formazione e trasmissione di azioni di controllo per raggiungere un dato stato di sistema di natura arbitraria, cioè raggiungere un certo livello di organizzazione.

Synergetics studia i meccanismi di interazione tra gli elementi di un sistema nel processo di autorganizzazione e autosviluppo.

Esplorando i metodi di gestione dei sistemi socio-economici da posizioni cibernetiche, si può dimostrare che con un certo sviluppo di questi metodi, i criteri esterni diventano parte del sistema di gestione. In questo caso, l'output del sistema si chiude ed entra nella modalità di autosviluppo. Allo stesso tempo, gli obiettivi cessano di essere i criteri principali per la gestione. Un tale sistema diventa oggetto di ricerca in sinergia.

C'è una compenetrazione sempre più profonda e produttiva di teoria dei sistemi, teoria dell'organizzazione, cibernetica e sinergia mentre si sviluppano. Tuttavia, questa circostanza crea il problema di identificare queste scienze. L'analisi del problema ci consente di fare un'ipotesi sulla produttività dell'idea di creare una scienza organizzativa unificata. Popov E., Khmechkova N. Teoria evolutiva dell'impresa. -- Ekaterinburg, 2002. P-143.

Alla fine degli anni '80, iniziò a diffondersi l'idea di rappresentare l'organizzazione come un sistema di processi aziendali (sistema di business), e di gestire le sue attività come gestione dei processi aziendali. Un sistema aziendale è un sistema di relazioni all'interno di un'organizzazione, del suo ambiente esterno, dell'industria e del mercato.

Nell'ambito dei processi aziendali, l'organizzazione si presenta come un sistema dinamico con i propri input e output. Input e output esterni, fornendo comunicazione con l'ambiente esterno, definiscono i confini dei principali processi aziendali (processi aziendali di primo ordine) Lafta J. K. Teoria delle organizzazioni: Proc. indennità. - M.: TK Velby; Prospettiva, 2009. C-34. . Allo stesso tempo, devono esserci flussi di lavoro all'interno dell'organizzazione che supportano i processi aziendali principali. Hanno anche i loro confini, i loro ingressi e le loro uscite. Il contenuto dei problemi principali e ausiliari risolti dall'organizzazione e l'organizzazione stessa vengono trasformati in un sistema decisionale.

La gestione funzionale è implementata nel modello e nell'organizzazione target, mentre la gestione dei processi aziendali si concentra su un modello in cui i problemi sono visti non tanto come ostacoli al raggiungimento degli obiettivi, ma come condizioni naturali funzionamento dell'organizzazione. La base delle attività di tale organizzazione non è il raggiungimento di obiettivi predeterminati, ma la fornitura del suo sviluppo sostenibile. L'identificazione dei problemi può quindi essere vista come un processo aziendale.

Gestire un'organizzazione basata sui processi aziendali richiede una nuova mentalità manageriale e persino una nuova generazione di manager.

Riso. 3. Modello dell'impresa in condizioni di legami stabili con diversi mercati significativamente diversi, ad esempio in paesi diversi (struttura multinazionale)

Conclusione

Un'organizzazione è un'entità sociale consapevolmente coordinata con confini definiti che funziona per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

L'organizzazione è vista come un processo e come un fenomeno. Come processo, è un insieme di azioni che portano alla formazione e al miglioramento della relazione tra le parti del tutto, ad esempio la creazione di un team funzionante. Come processo, è regolato dal diritto del lavoro, dai codici procedurali e penali. Come fenomeno, è la combinazione fisica di elementi reali per realizzare un programma o un obiettivo. Come fenomeno in Russia, le organizzazioni sono regolate dal codice civile della Federazione Russa.

Un'organizzazione come oggetto è un complesso integrale di elementi interconnessi (una proprietà della complessità organizzativa) e una speciale unità con l'ambiente esterno. È caratterizzato dalla determinazione del funzionamento e dello sviluppo. Un'organizzazione è un sistema che si auto-organizza in tutte le fasi del suo ciclo di vita. È questa comprensione che sta alla base della teoria dell'organizzazione.

L'analisi svolta in questo corso suggerisce la necessità di studiare l'evoluzione delle opinioni sull'essenza e la teoria dell'organizzazione al fine di selezionare lo schema di gestione ottimale. Sulla base dei compiti assegnati, sono state tratte le seguenti conclusioni:

· Dal punto di vista della teoria classica dell'organizzazione, un'impresa è un meccanismo la cui efficienza è data in termini di produttività. I dipendenti sono considerati come ingranaggi di questo meccanismo.

· Un importante contributo della scuola di management scientifico è stato l'uso sistematico di incentivi per motivare i lavoratori ad aumentare la produttività e la produzione.

· Il contributo principale di A. Fayol alla teoria della gestione è stato quello di considerare la gestione come un processo universale, costituito da diverse funzioni interconnesse, come la pianificazione e l'organizzazione.

· Nella teoria burocratica dell'organizzazione non c'era personalità. Procedure e regole determinavano tutte le attività principali, le carriere dei dipendenti, le decisioni specifiche e le attività di gestione.

· I teorici dei ghiacciai hanno rivelato l'esistenza di due sistemi: produzione e sociale. Credevano che il leader dovesse ugualmente garantire il funzionamento sia del sottosistema esecutivo che di quello rappresentativo.

· La teoria del comportamento amministrativo sottolinea l'importanza delle regole e delle routine nel mantenere un comportamento razionale all'interno di un'organizzazione.

· Tra le direzioni principali delle moderne generalizzazioni e sviluppi teorici ci sono i seguenti concetti: la reingegnerizzazione, il concetto di mercato interno delle imprese, la teoria delle alleanze, il concetto di "leadership creata nell'ambiente".

Elenco della letteratura usata

1. Akimova T. A. Organizzazione teorica: Proc. indennità per le università. - M.: UNITI_DANA, 2007.

2. Alekseev KS. Teoria della gestione "Era senza regolarità" // Gestione aziendale, http.www.cfin.ru

3. Antonov VT. Evoluzione delle strutture organizzative // Management in Russia e all'estero. -- 2010.

4. Vernigora E.E. Gestione. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesnin VR Gestione. -- M.: TK Velby. Casa editrice Prospekt, 2004.

6. Vykhansky OS, Naumov AI Gestione: libro di testo. 3a ed. -- M.: Gardarika, 2008.

7. Vlasov L.V., Sementovskaya V.K. Conversazione d'affari. -- L., 2008.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria dell'organizzazione. - M.: KNORUS, 2006.

9. Breve EM Il concetto di gestione russa. -- M.: Deca, 2009.

10. Lafta J. K. Teoria delle organizzazioni: Proc. indennità. - M.: TK Velby; Prospettiva, 2009.

11. Latfullin GR Le principali tendenze e concetti del management a cavallo del secolo // Problemi di teoria e pratica del management. -- 2010. -- N. 1.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Fondamenti di teoria della gestione: Proc. indennità. - M.: Casa Editrice MAI, 2009.

13. Teoria dell'organizzazione di Milner BZ: libro di testo. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R., Winter S. Teoria evolutiva dei cambiamenti economici. -- M: Casa editrice Delo, 2008.

15. Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria dell'organizzazione: Proc. indennità. - M.: KNORUS, 2006.

16. Prigozhin AI Metodi per lo sviluppo delle organizzazioni. - M.: MTsFER, 2009.

17. Popov E., Khmechkova N. Teoria evolutiva dell'impresa. -- Ekaterinburg, 2002.

18. Pereverzev MP, Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Gestione: Libro di testo / Sotto il generale. ed. prof. MP Pereverzeva. -- M.: INFRA-M, 2002.

19. Prokushev E.F. Gestione di livello primario. -- M.: Dashkov i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. Teoria dell'organizzazione. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. Teoria dell'organizzazione: un corso di lezioni. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: Accordo siberiano, 2010.

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Sviluppo del pensiero manageriale, identificazione delle carenze e dei vantaggi delle teorie dell'attività manageriale. Analisi dei moderni concetti gestionali: teoria dei giochi, teoria del caos, approccio sinergico, evidenziandone caratteristiche, principali problemi e soluzioni.

lavoro di controllo, aggiunto il 10/12/2010

Considerazione della teoria burocratica tradizionale dell'organizzazione di Max Weber con la definizione del suo ruolo nell'esistenza delle organizzazioni moderne. Analisi dei principali modelli e teorie della costruzione, che sono stati sviluppati dalla teoria burocratica dell'organizzazione.

tesina, aggiunta il 08/11/2015

Formazione storica e sviluppo del pensiero manageriale come prerequisito per l'emergere della teoria del management scientifico. La teoria dell'organizzazione scientifica del lavoro F. Taylor. Le principali disposizioni del concetto di relazioni umane e metodi sociologici nella gestione.

abstract, aggiunto il 05/12/2010

La teoria della gestione scientifica dell'organizzazione F.V. Taylor, la necessità di passare dalla pratica a un sistema di educazione speciale. L'essenza della teoria amministrativa dell'organizzazione e della gestione. La teoria della costruzione burocratica del sistema di gestione di M. Weber.

abstract, aggiunto il 09/11/2009

Fondamenti dell'origine della gestione. Fasi di sviluppo del pensiero manageriale. Principi della scuola scientifica di management nella prima metà del Novecento. Teoria classica del controllo. Il concetto di scuola delle relazioni umane. L'evoluzione delle teorie manageriali nel secondo dopoguerra.

tesi, aggiunta il 25/07/2010

L'evoluzione del pensiero manageriale. L'emergere, la formazione ei contenuti delle diverse scuole di management: classica, psicologia e relazioni umane, scienze del management. Varietà di modelli di gestione. Sviluppo del management in Russia.

tesina, aggiunta il 13/12/2003

Paradigma dei sistemi e teoria dell'organizzazione. Classificazione significativa delle teorie delle organizzazioni. Il ruolo della gestione della conoscenza nel funzionamento della teoria dell'organizzazione. Il valore dell'utilizzo dei gruppi (team) nella teoria dell'organizzazione come scienza. Il valore dei fattori ambientali.

tesina, aggiunta il 20/03/2010

Sull'importanza dei concetti chiave e dei compiti di gestione. Principi e teoria classica dell'organizzazione. Solo tipo corretto struttura organizzativa e modalità di gestione del personale. Limitazione giuridica e politica dell'attività di gestione.

tesina, aggiunta il 02/04/2009

La teoria dell'organizzazione e il suo posto nel sistema della conoscenza scientifica. Sviluppo del pensiero organizzativo. Tecnologia A.A. Bogdanov. L'organizzazione come sistema aperto. Componenti e livelli del sistema sociale. Organizzazioni imprenditoriali. L'essenza dell'attività di gestione.

Per comodità di studio del materiale, l'articolo è suddiviso in argomenti:

I tentativi di generalizzare scientificamente l'esperienza accumulata e di costituire le basi della scienza gestionale risalgono alla fine del XIX e all'inizio del XX secolo.

Si trattava indubbiamente di una risposta alle esigenze dello sviluppo industriale, che acquisiva sempre più specificità come :

Produzione di massa e commercializzazione di massa;

Concentrarsi sui grandi mercati;

Orientamento verso un'organizzazione su larga scala sotto forma di potenti corporazioni.

Le imprese giganti hanno avvertito l'urgente necessità di un'organizzazione razionale della produzione e del lavoro, per un lavoro chiaro e interconnesso di tutti i dipartimenti e servizi, dirigenti e artisti in conformità con principi, norme e standard scientificamente basati.

Negli ultimi 100 anni, la professionalizzazione del management, l'emergere della dottrina del management come disciplina scientifica e la crescente necessità di una giustificazione teorica della pratica imprenditoriale hanno portato all'emergere di un gran numero di concetti, metodi e tecniche. Il risultato, tuttavia, non fu solo il fallimento delle conoscenze fondamentali, ma anche una valanga di raccomandazioni contraddittorie, che diedero a Kundz un motivo per parlare già nel 1961 della "giungla della teoria del management". Questa valutazione sembra giusta, ma la storia del management riconosce chiaramente i paradigmi e le fasi principali, nonostante la differenziazione al loro interno.

Scuola di Management Scientifico (Taylorism)

Il fondatore della scuola di management scientifico fu FW Taylor.

Taylor ha visto gli obiettivi del suo libro "Principles of Scientific Management" come:

Mostrare su una serie di semplici esempi le enormi perdite del paese dovute alla scarsa efficienza della maggior parte delle attività quotidiane;

Convincere gli specialisti che per aumentare l'efficacia delle azioni, è necessario migliorare i metodi di gestione delle imprese e non cercare leader brillanti;

Dimostra che la migliore leadership è una vera scienza basata su leggi, principi e regole ben definiti.

Gli insegnamenti di Taylor erano incentrati su quattro principi per la gestione del lavoro individuale dei lavoratori. :

1) un approccio scientifico all'attuazione di ogni elemento del lavoro;

2) un approccio simile alla selezione, formazione e formazione del lavoratore;

3) collaborazione con i lavoratori;

4) ripartizione delle responsabilità per i risultati del lavoro tra dirigenti e lavoratori.

Taylor ha sostenuto che i principi fondamentali della gestione scientifica si applicavano a tutte le attività umane, dalle più semplici azioni individuali al lavoro di grandi aziende, richiedendo i metodi di coordinamento più avanzati.

L'obiettivo principale della gestione scientifica era sostituire i metodi empirici per risolvere i problemi di gestione dell'impresa con metodi scientifici. L'attenzione di FW Taylor si è concentrata sull'esecuzione delle operazioni più semplici e degli aspetti psicofisiologici dell'attività umana.

Il desiderio di aumentare l'efficienza, che porterebbe ad un aumento dei profitti e, ha contribuito alla ricerca di modelli in alcuni fenomeni all'interno delle singole imprese. Pertanto, in alcuni casi, i risultati di questi studi potrebbero essere generalizzati per operazioni simili.

Tuttavia, lo stesso Taylor ha sottolineato che la garanzia richiede un approccio individuale all'analisi di ogni situazione, i risultati dei singoli casi di studio hanno una portata limitata. In questo caso, l'approccio più importante è il metodo scientifico.

Taylor ha richiamato l'attenzione sulla stretta connessione tra le seguenti disposizioni :

Scienza, non regole pratiche;

Armonia, non discordia;

Collettivismo, non individualismo;

Massimo, non limitato rendimento, lo sviluppo di ogni individuo per raggiungere la massima produttività e la massima prosperità. È stato analizzato il sistema lineare dell'organizzazione e sono state poste le basi dell'organizzazione funzionale della gestione. Per la prima volta è emersa la necessità di una divisione del lavoro direttamente nell'ambito della gestione e della creazione di un apposito organo di governo - l'amministrazione -.

Già nei primi giorni dello sviluppo della gestione scientifica, sono stati creati metodi di analisi speciali e sono sorti gruppi di professionisti su questioni di gestione aziendale. Dal movimento originale per lo sviluppo della gestione scientifica, è cresciuto un campo tecnologico completamente nuovo. Un seguace di F. Taylor, F. Gilbrett, fu il primo a utilizzare una macchina fotografica e una cinepresa per studiare il movimento dei lavoratori. I dati così ottenuti hanno consentito di aumentare l'efficienza del lavoro eliminando i movimenti inutili e improduttivi.

Scuola di Management Amministrativa Classica

I fondatori della scuola di management scientifico prestarono attenzione principalmente alla gestione della produzione. Lo sviluppo di approcci per migliorare la gestione dell'organizzazione nel suo insieme è associato all'emergere della classica scuola amministrativa di gestione, i cui rappresentanti erano A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, J. D. Mooney, M. Weber, G. Ford e altri.

Emerson Harrington ha formulato i famosi 12 principi di gestione che dovrebbero garantire la crescita :

1) obiettivi chiaramente definiti;

2) buon senso nell'organizzazione;

3) consulenza qualificata;

4) disciplina;

5) comportamento onesto;

6) verifica rapida e sistematica dei risultati;

7) procedura di lavoro;

8) l'esistenza di norme e campioni;

9) condizioni di lavoro rilevanti;

10) metodi di azione sviluppati;

11) precisa istruzione di lavoro;

12) sistema di ricompensa.

Un altro noto specialista nel campo della gestione è A. Fayol, che credeva che i punti chiave di una gestione efficace fossero un chiaro sistema di gerarchia e divisione delle funzioni manageriali. Lo schema organizzativo sviluppato da A. Fayol è iniziato a livello di top management. Ha svolto la strutturazione delle attività presso l'impresa in base ai suoi aspetti tecnici, commerciali, finanziari e amministrativi, tenendo conto di aree quali la rendicontazione e le misure di sicurezza presso l'impresa.

Tutta questa attività è stata sistematizzata, che ha portato all'attribuzione delle classiche funzioni di gestione :

Pianificazione;

Organizzazione;

Gestione;

Coordinazione;

Il controllo.

A. Principi di gestione di Fayol

I principi di gestione di A. Fayol, che avrebbero dovuto essere utilizzati per risolvere problemi manageriali e svolgere funzioni di gestione.

Il famoso sociologo tedesco Max Weber (1864-1920) diede un contributo significativo allo studio dei principi dell'organizzazione, sviluppando un "tipo ideale" di organizzazione amministrativa.

Il modello burocratico ideale di M. Weber si basava sulle seguenti disposizioni :

Tutta l'attività è suddivisa in operazioni elementari, il che implica una rigida regolamentazione delle funzioni, dei diritti e degli obblighi di ciascun collegamento nel sistema. Tutti i collegamenti utilizzano specialisti professionisti che sono responsabili dell'efficace svolgimento delle loro funzioni;

Il sistema produttivo e tecnico si basa sui principi della gerarchia: il dipendente inferiore è subordinato a quello superiore, è responsabile delle sue decisioni e azioni, nonché delle azioni del team a lui subordinato;

Le attività dell'organizzazione sono regolate da un coerente sistema di regole astratte, che assicura uniformità nell'attuazione delle funzioni;

Il leader ideale gestisce il suo apparato nello spirito dell'impersonalità formalistica, che contribuisce a un trattamento equo di tutte le persone;

Il lavoro nell'organizzazione si basa sulle qualifiche del dipendente per la posizione ricoperta e prevede un sistema di promozione (crescita di carriera);

La struttura inerente al sistema di "tipo ideale" è superiore a qualsiasi altra struttura.

M. Weber ha negato le relazioni informali che incidono sull'efficienza del sistema nel suo insieme.

Henry Ford (1863-1947) - il fondatore dell'industria automobilistica americana, uno dei creatori della "filosofia della pratica" del 20 ° secolo. (libri "My Life, My Achievements", "Today and Tomorrow") - ha aggiunto le proprie regole al sistema Taylor, tenendo conto del fatto che per natura una persona lotta per una certa indipendenza, resiste alla coercizione.

Questi fattori complicano il processo di regolazione delle attività del personale. Alcune regole di G. Ford :

1) nell'esecuzione del lavoro, evitare formalità non necessarie e la consueta ripartizione delle competenze;

2) pagare bene ogni lavoratore e assicurarsi che lavori tutte le 48 ore settimanali, ma non di più;

3) Portare tutte le macchine nelle migliori condizioni possibili, mantenerle in ordine e insistere sulla pulizia assoluta per insegnare alle persone a rispettare i propri strumenti, l'ambiente e se stesse.

L'unica base della dottrina classica della gestione è la separazione di coloro che guidano da coloro che sono guidati, e posto speciale dato ai gestori.

La gestione dell'impresa si stabilisce in una forma relativamente rigida :

Qual è la divisione e la strutturazione del lavoro;

Sistema di subordinazione;

Un modo per raggiungere la massima efficienza delle attività svolte. Le persone che non appartengono alla leadership sono percepite in linea di principio come una fonte di ostacoli e i leader - solo come portatori di determinate funzioni.

Scuola di Relazioni Umane. Scienze del comportamento

La scuola di management scientifico e la scuola classica sorsero quando la psicologia era ancora agli albori. Il movimento per le relazioni umane è nato in risposta a un'incapacità di comprendere appieno fattore umano come elemento chiave dell'efficacia organizzativa.

Il punto di partenza per un cambio di paradigma nella ricerca manageriale sono stati gli esperimenti di Hawthorne di Elton Mayo, che hanno rivelato la presenza di numerosi contatti informali e la grande importanza delle relazioni di gruppo nell'impresa.

Concettualmente, l'approccio della scuola delle relazioni umane presentava soddisfazione bisogni sociali membri dell'organizzazione la condizione di base.

Procedure di lavoro ben progettate e buoni salari non sempre portavano a una maggiore produttività. Le forze sorte nel corso dell'interazione tra le persone spesso superavano gli sforzi del leader. A volte i dipendenti hanno reagito in modo molto più forte alle pressioni dei colleghi che ai desideri del management e agli incentivi materiali. I motivi delle azioni delle persone sono vari bisogni che possono essere soddisfatti solo parzialmente e indirettamente con l'aiuto del denaro. Se la direzione si prende molta cura dei propri dipendenti, il livello di soddisfazione dei dipendenti dovrebbe aumentare, il che porterà anche a un aumento della produttività del lavoro. I rappresentanti della scuola per le relazioni umane hanno raccomandato l'uso di tecniche di gestione delle relazioni umane, inclusa la consultazione con i dipendenti e dando loro maggiori opportunità di comunicare sul lavoro.

Lo sviluppo delle scienze comportamentali (psicologia, sociologia) è associato allo studio :

Vari aspetti dell'interazione sociale;

Motivazione;

Processi di comunicazione nell'organizzazione;

comando;

Cambiamenti nel contenuto del lavoro e nella qualità della vita lavorativa.

Tra i rappresentanti di un periodo successivo nello sviluppo della direzione comportamentale - comportamentistica - spiccano D. McGregor, F. Herzberg e altri.

La Behavioral Science School, che si era notevolmente discostata dalla Human Relations School, ha cercato di aiutare il lavoratore a comprendere maggiormente le proprie capacità applicando concetti di scienze comportamentali alla costruzione e alla gestione delle organizzazioni.

Sviluppo del pensiero manageriale in Russia. Negli anni '20 si ebbero intensi sviluppi nel campo della gestione dal punto di vista delle relazioni umane. in Russia.

Già nel 1903. Karel Adametsky (Ekaterinburg) ha formulato i principi del lavoro collettivo :

1) la legge dell'aumento della produzione (effetto concentrazione);

2) la specializzazione (divisione) del lavoro complesso aumenta la produttività (effetto specializzazione);

3) l'unificazione di piccole unità (organi) disparate in un unico gruppo, riducendo per coordinamento, accresce (legge della sinergia);

4) il costo totale del lavoro è minimo quando la produttività di ciascuna delle unità comprese in un unico organo corrisponde alla capacità produttiva delle altre unità cooperative (legge dell'armonia del lavoro).

Negli anni '20 le opere più interessanti di autori europei e americani sui problemi dell'organizzazione della gestione della produzione sono state tradotte in russo (ad esempio "I dodici principi della produttività" di G. Emerson). Numerosi capi di impresa e di divisione sono stati formati all'estero.

Scuole e direzioni scientifiche furono create nell'URSS, più di 100 eminenti scienziati si occuparono di problemi di gestione. In questo momento, sono stati chiaramente identificati due gruppi principali di concetti di gestione: organizzativo e tecnico e sociale.

I concetti organizzativi e tecnici includono una serie di concetti, tra cui :

- "gestione organizzativa" A.A. Bogdanov, secondo il quale tutti i tipi di controllo in natura, tecnologia e società hanno caratteristiche simili, il che ci consente di parlare dell'esistenza di una scienza della principi generali organizzazioni, cioè tecnologia. AA. Bogdanov ha anticipato alcune disposizioni della cibernetica;

- "ottimo fisiologico" O.A. Yermansky, cioè conformità delle caratteristiche del dipendente, delle sue qualità mentali e fisiche con le caratteristiche della professione;

- "base stretta" A.K. Gastev. Ha ricercato un lavoratore in particolare, la sua funzionalità dipendeva da influenze esterne.

Il “concetto di atteggiamenti lavorativi” da lui proposto comprendeva tre direzioni :

1) la teoria dei movimenti sindacali in processi di produzione e organizzazione del lavoro;

2) metodologia della formazione industriale razionale;

3) la teoria dei processi di gestione.

A differenza degli scienziati occidentali, in URSS studiavano anche il lavoratore, credendolo un soggetto creativo. Sono stati effettuati studi psicofisiologici e sono stati studiati i problemi della fatica dei lavoratori, e rappresentanti di scuole straniere hanno iniziato questi studi in seguito.

Le disposizioni della "Foglia del NON 1", ampiamente conosciute in tutto il Paese, sono ancora attuali :

Non aver paura di sperimentare;

Non irritarti mai;

Saper parlare, parlare, ascoltare, ecc.

A gruppo sociale includere concetti :

1) "attività organizzativa" P.M. Kerzhentsev, che ha affermato che lo studio delle tecniche organizzative e la determinazione dei metodi più razionali di lavoro organizzativo sono di eccezionale importanza. Ha identificato tre aree generali di lavoro organizzativo per qualsiasi istituzione:

2) "chiarezza organizzativa", cioè una chiara distribuzione delle funzioni tra i dipartimenti, una rigida struttura organizzativa;

3) risparmio;

4) contabilità e controllo;

- "concetto di lavoro sociale di gestione della produzione" N.A. Vitke, che distingueva nettamente tra la gestione delle cose e delle persone e si concentrava su quest'ultime. Il compito principale è organizzare le persone come partecipanti in un'unica cooperativa di lavoro. L'essenza del lavoro amministrativo si riduce alla creazione di un'atmosfera socio-psicologica favorevole nei team di produzione. SUL. Witke ha formulato i requisiti per i leader, i portatori della funzione amministrativa. Tra questi c'è la capacità di selezionare correttamente i manager, fissare obiettivi, definire responsabilità, coordinare il lavoro, ecc.;

- "la teoria della capacità amministrativa" F. R. Dunaevsky. Sotto la capacità amministrativa di F.R. Dunaevsky ha capito la capacità dei manager di gestire un certo numero di subordinati, indipendentemente dalle qualità personali. Ha formulato il problema della crescita della barriera informativa nella gestione con lo sviluppo della produzione e l'ingrossamento dell'apparato amministrativo. Le difficoltà possono essere superate sulla base di un'attenta selezione e formazione del personale, dell'introduzione di nuove modalità di pianificazione e dell'ampliamento dei "confini della capacità amministrativa" con l'ausilio della tecnologia.

Approcci quantitativi, di processo, di sistema e situazionali nella gestione

Matematica, statistica, scienze ingegneristiche hanno dato un contributo significativo alla teoria del controllo.

Durante la seconda guerra mondiale, gli inglesi dovettero trovare un modo per fare l'uso più efficace del numero limitato di combattenti da combattimento e difese aeree al fine di evitare la distruzione di massa durante un periodo di massicci bombardamenti. Per risolvere questi e altri problemi sono stati utilizzati metodi quantitativi, raggruppati sotto il nome generico di "ricerca operativa".

L'approccio quantitativo alla gestione prevede lo sviluppo di un modello della situazione dopo che il problema è stato formulato. Un modello (ad esempio una roadmap) semplifica la realtà, riduce il numero di variabili da considerare. Alle variabili vengono assegnati valori quantitativi, che consentono di confrontare e descrivere oggettivamente ogni variabile e la relazione tra di loro.

Lo sviluppo di questo approccio è direttamente correlato allo sviluppo della tecnologia informatica, all'introduzione della tecnologia dell'informazione e alla reingegnerizzazione.

Enorme contributo allo sviluppo di metodi e modelli economici e matematici negli anni '60 e '70. realizzati da scienziati sovietici.

L'approccio per processi si è diffuso alla fine degli anni '80. ed è diventata una reazione all'approccio funzionale precedentemente dominante. Secondo questo approccio, le tradizionali strutture gerarchiche verticali che esistevano nella maggior parte delle grandi organizzazioni erano considerate la norma. Nel modello verticale i flussi informativi sono stati finalizzati a soddisfare le esigenze dei top manager, ovverosia costantemente e quasi inevitabilmente andò dal basso verso l'alto. A un livello piuttosto alto della catena organizzativa, i fatti venivano "digeriti" e poi "portati" alle unità funzionali. Sulla base di queste informazioni sono state tratte conclusioni, che sono "scendete" sotto forma di determinate decisioni, e quindi prescrizioni per azioni ai livelli inferiori della gerarchia.

Sebbene le esigenze dei clienti siano sempre state considerate l'obiettivo principale di questa circolazione di informazioni, questo obiettivo è stato spesso perso dietro una palizzata di istruzioni interne. I dipendenti ordinari dell'organizzazione non dovevano necessariamente comprendere il significato di determinate azioni; erano tenuti, in primo luogo, a seguire rigorosamente le direttive della direzione.

L'approccio per processi, in cui le suddivisioni che coprono i singoli processi tecnologicamente completati (processi aziendali) sono diventati i principali elementi strutturali, ha permesso di tenere realmente conto degli interessi dei consumatori. La creazione di valore per i clienti era un criterio incondizionato per il lavoro dell'intera organizzazione e delle sue singole divisioni. L'approccio si basa sull'idea che corretta organizzazione i sistemi di gestione e la circolazione dei flussi informativi possono garantire che le informazioni vadano a quei soggetti che ne hanno realmente bisogno e che possono utilizzarle con il massimo beneficio per l'impresa. Le informazioni ora si spostano orizzontalmente, da un'unità di processo all'altra.

Ma la pratica ha dimostrato che molte nuove divisioni rifiutano di accettare dati esterni, proprio come le vecchie divisioni funzionali. Come si è scoperto, il passaggio da una struttura organizzativa all'altra non comporta un aumento dello scambio di informazioni. Per ottenere un uso efficace delle informazioni necessarie per soddisfare le richieste dei clienti, le organizzazioni dovranno utilizzare contemporaneamente molte strutture e approcci organizzativi diversi.

reddito di sistema. Il difetto iniziale degli approcci alla gestione delle varie scuole è che si sono concentrati su un solo elemento importante e non hanno considerato il problema del miglioramento dell'efficacia dell'organizzazione come risultato, in funzione di molti fattori diversi. L'applicazione della teoria dei sistemi al management permette di vedere l'organizzazione nell'unità delle sue parti costitutive, che sono indissolubilmente intrecciate con il mondo esterno. Questa teoria ha contribuito a integrare i contributi di tutte le scuole che hanno dominato in tempi diversi.

Il metodo di sistema comprende tre fasi :

1) individuazione dell'insieme (sistema), di cui fa parte il soggetto da esplicitare;

2) una spiegazione del comportamento o delle proprietà dell'insieme;

3) una spiegazione del comportamento o delle proprietà di un oggetto in termini di ruolo (ruoli) o funzione (funzioni) nell'insieme che lo contiene.

In questa sequenza, la sintesi precede l'analisi.

Esistono differenze significative tra la cosiddetta gestione analitica e quella sintetica. Se ogni singola parte del sistema in esame viene fatta funzionare alla massima efficienza, il sistema nel suo insieme non funzionerà nel modo più efficiente possibile. La consapevolezza del conflitto tra le parti e il tutto si riflette nel riconoscimento della necessità di far corrispondere le proprietà delle parti del sistema. Allo stesso tempo, vengono stabiliti criteri di efficienza per le parti, che portano a contraddizioni tra loro. insiste sul fatto che la massima efficienza del tutto non può essere ridotta alla somma della migliore efficienza delle sue singole parti. Quando la gestione cambia anche solo un elemento o sottosistema dell'organizzazione, anche tutti gli altri sottosistemi o elementi sono influenzati in una certa misura da questa variabile. Questi cambiamenti influiscono sulle prestazioni future dell'organizzazione nel suo insieme. Inoltre, devono essere presi in considerazione l'impatto dell'ambiente sull'organizzazione e l'impatto dell'organizzazione sull'ambiente esterno.

La metodologia dell'approccio sistematico consente il modo più breve per portare un sistema di qualsiasi complessità all'obiettivo, spendendo importo minimo risorse.

Questa metodologia, unita alle idee di pianificazione e gestione degli obiettivi, presenta i seguenti tratti caratteristici. :

Considerazione di un oggetto nel suo insieme in interazione con l'ambiente;

Orientamento al risultato finale degli elementi di tutti i livelli della struttura dell'oggetto;

Soluzione obbligatoria di tutti i problemi e compiti relativi al raggiungimento dell'obiettivo finale, ma con una soluzione prioritaria dei problemi chiave;

Allocazione delle risorse in base all'importanza dei problemi;

Prevedere lo sviluppo di un oggetto, correggere la previsione in base al feedback;

Ciclo di vita completo del sistema.

L'approccio situazionale ha dato un contributo significativo alla moderna teoria della gestione, utilizzando le possibilità di applicazione diretta della scienza a situazioni e condizioni specifiche. Il punto centrale di questo approccio è la situazione, cioè un insieme specifico di circostanze che influiscono in modo significativo sull'entità in quel particolare momento. Questo approccio consente di comprendere quali tecniche saranno più favorevoli al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione in condizioni specifiche.

L'approccio situazionale non è un insieme di azioni, ma piuttosto un modo di pensare, analizzare i problemi organizzativi e risolverli. Sebbene il processo decisionale complessivo sia lo stesso, le tecniche specifiche che un manager deve utilizzare per raggiungere efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione possono variare considerevolmente.

La metodologia di approccio al caso si basa sui seguenti principi .

1. Il gestore deve avere familiarità con strumenti di gestione professionale che si siano dimostrati efficaci. Ciò implica la comprensione del processo di gestione, del comportamento individuale e di gruppo, dell'analisi dei sistemi, dei metodi di pianificazione e controllo, dei metodi decisionali quantitativi.

2. Ciascuno dei concetti e delle tecniche di gestione ha i suoi punti di forza e di debolezza quando applicato a una situazione specifica. Il leader deve essere in grado di prevedere tutte le conseguenze positive e negative dell'applicazione di un particolare approccio o concetto.

3. Il leader deve essere in grado di interpretare legittimamente la situazione: determinare quali fattori sono più importanti per l'organizzazione in una determinata situazione e quale potrebbe essere il probabile effetto del cambiamento di una o più variabili.

4. Il leader deve essere in grado di collegare tecniche specifiche che provocherebbero il minor effetto ufficiale e nascondono meno carenze con situazioni specifiche.

Teorie della strategia (anni '60-'70), innovazione e leadership (anni '80-'90)

Il compito principale della strategia è indirizzare l'organizzazione su un percorso di sviluppo affidabile. Ma allo stesso tempo, questo corso può, come paraocchi, oscurare potenziali opportunità e pericoli. Le strategie formulate a volte rendono difficile per la direzione dell'impresa rendersi conto che le sue opinioni e i suoi piani hanno perso la loro rilevanza. È necessario monitorare l'ambiente e, se necessario, modificare i comportamenti in modo tempestivo.

La Modeling (Design) School (anni '60) prende in considerazione il processo di costruzione della strategia e propone un modello di costruzione della strategia come tentativo di abbinare le capacità interne ed esterne. I rappresentanti della scuola sono Philip Selznick ("Guida nell'amministrazione"), Alfred Chandler ("Strategia e struttura") e altri.

Richard Result dell'Harvard General Management Group ha proposto il seguente sistema di valutazione della strategia:

Coerenza: la strategia non deve contenere obiettivi e programmi contrastanti.

Coerenza: la strategia dovrebbe presupporre una risposta adattativa all'ambiente esterno e ai cambiamenti importanti che si verificano in esso.

Beneficio: la strategia dovrebbe fornire opportunità di creatività e/o mantenere un vantaggio competitivo nel campo di attività prescelto.

Fattibilità: la strategia non dovrebbe spendere eccessivamente le risorse esistenti e non dovrebbe portare a problemi irrisolvibili.

Questo modello è un approccio eccessivamente semplificato. Una strategia che "colloca" un'organizzazione in una determinata nicchia limita la propria prospettiva.

Scuola (anni '70). Le basi della scuola di pianificazione strategica furono gettate dalla "Strategia aziendale" di Igor Ansoff (1965) e dalla "Planning for Senior Management" di George Steiner (1969). Questa scuola propone lo sviluppo di procedure estese volte a chiarire e quantificare gli obiettivi dell'organizzazione. Molti elementi della scuola di pianificazione strategica si riducono alla quantificazione degli obiettivi. Qui vengono in primo piano i pianificatori e non il top management. Con questo approccio, gli obiettivi iniziano immediatamente ad agire come mezzo di controllo (poiché sono fissati rigidamente). Si suggerisce che le strategie non siano calcolate e formate, ma il più delle volte vengono delineate in un certo momento, poiché non ne emergono nemmeno una, ma più strategie contemporaneamente. Successivamente, possono essere valutati e selezionato il migliore. Si propone di valutare le strategie utilizzando i metodi dell'Analisi Finanziaria, poiché i sostenitori di questa scuola si basano sul presupposto che il compito dell'azienda è quello di gestire il denaro per aumentarne la quantità.

Negli anni '80 nell'ambito di questa scuola compaiono le idee di pianificazione degli scenari. Dal momento che nessuno è in grado di prevedere con precisione il futuro, è necessario avere un'idea di quali scenari potrebbero iniziare a svilupparsi gli eventi. È vero, sorge immediatamente la domanda: su quali scenari si dovrebbe scommettere: il più probabile, il più redditizio, il più sicuro o il più flessibile?

Scuola di mercato (1980-1990). Entro l'inizio degli anni '80. studiosi e professionisti sono rimasti delusi in molti modi dalle scuole di design e pianificazione. Lo slancio per l'emergere di una nuova scuola fu l'uscita del famoso libro di M. Porter Strategia Competitiva, poi il suo libro “ Vantaggi competitivi» (1985).

La scuola di posizionamento di mercato riconosce molte delle premesse delle scuole storicamente precedenti, aggiungendo due aspetti principali al loro contenuto. :

1) non solo il processo di formazione delle strategie è importante, ma anche l'essenza delle strategie stesse;

2) è possibile firmare per alcune organizzazioni strategie adeguate per loro e giustificare in quali contesti queste strategie sono più efficaci.

Se le scuole precedenti non limitano il numero di strategie utilizzabili in una determinata situazione (dichiarano la loro pluralità, ma non vanno oltre), allora la scuola di posizionamento di mercato, al contrario, sostiene che per ogni settore c'è un numero limitato di strategie chiave che possono portare ai risultati desiderati. Seguire strategie chiave consente all'azienda di assumere posizioni di mercato vantaggiose. Nell'ambito della scuola del posizionamento di mercato, sono state create e perfezionate una serie di tecniche analitiche che consentono di selezionare la strategia giusta per determinate condizioni. Gli strumenti per questo sono l'analisi competitiva e di settore.

La Entrepreneurship School (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) considera il processo strategico attraverso il prisma delle azioni di una persona, sottolinea l'importanza degli stati e dei processi peculiari solo a lui: intuizione, sanità mentale, saggezza, esperienza , intuizione. Grazie a ciò, la strategia è costruita secondo l'idea e il sentimento intuitivo del leader dell'organizzazione, che si chiama visione.

A differenza di altri approcci, la scuola imprenditoriale si riferisce alla prospettiva strategica come una visione individuale del capo dell'organizzazione e non come una squadra. Di conseguenza, l'organizzazione dipende interamente dai dettami dell'individuo.

G. Mintzberg nell'articolo "Il pensiero strategico come visione" (1991) individua "sette fattori" che compongono un'unica struttura del pensiero strategico :

1) il pensiero strategico implica il "guardare avanti";

2) è impossibile prevedere qualcosa se non si guarda indietro, perché tutte le idee sul futuro si basano sulla conoscenza della storia;

3) il pensiero strategico è una vista dall'alto;

4) il pensiero strategico è anche pensiero induttivo: uno sguardo dall'alto deve essere accompagnato da uno sguardo “in profondità”;

5) si può guardare avanti, indietro, dall'alto, guardare in profondità, ma queste condizioni necessarie per il pensiero strategico non sono affatto sufficienti. Lo stratega ha bisogno creatività. Gli individui che pensano strategicamente percepiscono il mondo in modo diverso rispetto a tutti gli altri; riescono a vedere ciò che gli occhi delle altre persone stanno scivolando oltre. Sfidano le verità accettate - le leggi non scritte del settore, le strategie convenzionali - e questo distingue le loro organizzazioni dalla massa. Poiché il pensiero creativo è associato a un approccio globale al problema, può essere chiamato "guardarsi intorno";

6) è necessario guardare non solo intorno, ma anche “oltre”, “dall'altra parte”. Guardare oltre è diverso da guardare avanti. Guardando al futuro, lo stratega prevede il futuro atteso, "deducendolo" dagli eventi passati. Lo sguardo "dall'altra parte" costruisce il futuro - crea un mondo che non può esistere senza gli sforzi dell'organizzazione;

7) non ha senso in tutte le viste elencate (avanti e indietro, sopra e nell'entroterra, intorno e dall'altra parte), se non si ottiene un quadro completo. In altre parole, pensare merita il nome strategico solo quando una persona vede la situazione fino in fondo.

La scuola empirica è caratterizzata da un approccio pragmatico, che si basa sullo studio delle pratiche di gestione e sullo sviluppo di raccomandazioni di importanza pratica. I teorici di questa scuola (P. Drucker e altri) operano con i principi del taylorismo ei principi delle relazioni umane, cercando di non farsi limitare solo dagli aspetti organizzativi, tecnici ed economici della gestione. P. Drucker ha unito in una sola persona teoria e pratica, pensiero ed esperimento, lavoro pratico e formazione. P. Drucker riteneva che gli sforzi principali dei manager dovessero mirare alla creazione di un sistema di interessi, alla formazione e al miglioramento di un'efficace motivazione al lavoro.

Un contributo significativo allo sviluppo dell'apparato concettuale è stato dato dalla scuola del potere (i concetti di coalizione, giochi politici e strategia collettiva). Ha anche richiamato l'attenzione sull'importanza di utilizzare metodi politici per realizzare un cambiamento strategico quando si tratta di confrontarsi con i principali attori che vogliono preservare la situazione, per mantenere lo status quo. All'interno dell'organizzazione si forma un "micropotere": la creazione di una strategia qui avviene come un'interazione basata sui metodi di persuasione, negoziazione e talvolta confronto diretto, sotto forma di giochi politici attorno a interessi intersecanti e coalizioni emergenti, nessuno di cui detiene posizioni dominanti per un lungo periodo. Ma anche la politica può essere un fattore di contrasto al cambiamento strategico. Il "macro potere" sull'ambiente esterno è il controllo sulle azioni di altri agenti di mercato o la cooperazione con loro. Allo stesso tempo, le aziende fanno affidamento sia su manovre strategiche che su strategie collettive in varie strutture di rete e alleanze. L'obiettivo principale dell'alleanza è imparare qualcosa da un partner. Le aziende di successo utilizzano alleanze strategiche per acquisire conoscenze e abilità e, al di fuori di accordi formali, diffondono sistematicamente nuove esperienze nelle loro organizzazioni.

Secondo la scuola di apprendimento, le strategie emergono quando le persone, a volte agendo individualmente, ma più spesso collettivamente, arrivano a studiare la situazione e la capacità dell'organizzazione di farvi fronte e, in definitiva, a un modello di comportamento efficace. O, come ha detto R. Lapierre, la gestione strategica "non è più solo il controllo sui cambiamenti, ma si trasforma in una gestione che agisce attraverso i cambiamenti".

Alcune organizzazioni affrontano costantemente situazioni nuove per loro. Il loro ambiente è dinamico e imprevedibile, il che rende la scelta di una strategia un compito molto difficile. In questo caso, l'organizzazione tende a prendere la forma della ricerca e l'apprendimento diventa un prerequisito per mantenere la flessibilità: l'organizzazione non può attendere la comparsa di una strategia "pronta all'uso", deve fare almeno qualcosa, almeno in qualche modo rispondere al corso reale degli eventi, adottare misure di risposta indipendenti.

In generale, le strategie delle organizzazioni professionali dimostrano un'elevata stabilità. La frammentazione delle azioni, il potere dei professionisti non ispirano cambiamenti strategici globali, “rivoluzioni strategiche”. Ma in tali organizzazioni, il cambiamento segue il cambiamento: i programmi vengono costantemente adeguati, le procedure vengono riviste, i clienti cambiano. Quindi, è paradossale, ma vero: in generale, le organizzazioni professionali che sono abbastanza stabili nelle loro attività pratiche sono in costante cambiamento. Un po' esagerando, possiamo dire: l'organizzazione non cambia mai, mentre le sue attività cambiano continuamente.

Scuola di cultura. Negli anni '70-'80. il mondo intero ha richiamato l'attenzione sul successo delle società giapponesi, che hanno utilizzato un approccio alla gestione completamente diverso da quello proposto dagli autori americani sulla gestione strategica. A differenza della scuola americana, la scuola giapponese ha abbandonato la struttura gerarchica della formazione strategica. La creazione di una strategia si riduce solo alla definizione di un obiettivo specifico per lo sviluppo di un'impresa nel futuro. Non esiste un piano strategico fisso. La direzione utilizza misurazioni settimanali della deviazione e, se esistono, questa è la base per l'adeguamento della strategia.

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INTRODUZIONE 4

SVILUPPO DELLA TEORIA E PRATICA DELLA GESTIONE.. 4

CONCETTO DI GESTIONE.. 11

PRINCIPI DI GESTIONE.. 15

FUNZIONI DI CONTROLLO.. 17

MODALITÀ DI GESTIONE.. 39

SUPPORTO INFORMATIVO DI GESTIONE.. 44

DECISIONE DI GESTIONE.. 45

ASPETTI SOCIALI E PSICOLOGICI DELLA GESTIONE.. 49

LEADERSHIP NELLA GESTIONE. 53

CULTURA ORGANIZZATIVA E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO 59

ETICA DELLA GESTIONE.. 64

RIFERIMENTI.. 66

INTRODUZIONE

L'organizzazione del processo educativo prevede lo studio indipendente del materiale delle lezioni da parte degli studenti, nonché la soluzione di problemi e prove situazionali in classi pratiche e seminariali.

Tutto il materiale è diviso in tre blocchi:

1. Sviluppo della teoria e della pratica del management. Il concetto di gestione. Principi di gestione. Funzioni di controllo.

2. Modalità di gestione. Supporto informativo della direzione. Prendere decisioni manageriali.

3. Aspetti socio-psicologici del management. Cultura organizzativa e comportamento organizzativo. Etica della gestione.

Lo studio della disciplina si conclude con un esame. Ogni biglietto d'esame include due domande teoriche e un compito situazionale. Esempi di domande per l'esame sono riportate a conclusione della dispensa.

SVILUPPO DELLA TEORIA E PRATICA DELLA GESTIONE

Nel processo di sviluppo della teoria e della pratica della gestione, si distinguono diversi periodi.

Primo periodo. Questo è il periodo più lungo, che dura da 9-7 anni aC. fino al 18° secolo. Nel corso del tempo, è continuato l'accumulo di esperienze manageriali in vari ambiti della vita umana. Sì, dentro mondo anticoè stata raccolta una ricca esperienza nella gestione dello stato e delle truppe. I primi scienziati che studiarono la gestione furono Socrate, Platone, Alessandro Magno. Durante questo periodo in Russia, A.L. Ordin-Nashchokin ha dato un grande contributo allo sviluppo della teoria dell'autogoverno urbano nel quadro dello sviluppo del sistema della pubblica amministrazione

Secondo periodo- industriale - 1776-1890 In questo periodo si formò la teoria classica dell'economia politica e furono fatti anche i primi studi nel campo del management. L'insegnamento più significativo di quel tempo fu la scuola di R. Owen, che ebbe una grande influenza sullo sviluppo del management. Per la prima volta sono state espresse le idee di umanizzazione della gestione della produzione, riconoscimento della necessità di formazione, miglioramento delle condizioni di lavoro e di vita dei lavoratori. Il problema principale che i primi ricercatori di management hanno cercato di risolvere è stato quello di garantire l'efficienza della produzione. A loro avviso, la soluzione stava nel campo modi tecnici e metodi, hanno imparato l'approccio tecnico alla gestione, concentrandosi sull'adattamento dei lavoratori alle nuove tecnologie per l'attuazione del lavoro. Il primo passo verso la formazione della scienza del management fu fatto da Frederick Winslow Taylor, che si interessò all'efficacia dell'organizzazione. Il suo lavoro è diventato la base scuola di direzione scientifica o scuola classica. Per la prima volta nella storia, Taylor ha sviluppato le basi metodologiche del razionamento del lavoro, ha standardizzato le operazioni di lavoro, ha messo in pratica approcci scientifici alla selezione, al collocamento e alla stimolazione dei lavoratori. Il principio di base di Taylor è il ragionamento logico: se posso selezionare le persone scientificamente, formarle scientificamente, dare loro alcuni incentivi e mettere insieme lavoro e persona, allora posso ottenere una produttività totale che supera il contributo della forza lavoro individuale.

Terzo periodo- il periodo di sistematizzazione - 1856-1960. In questo momento si formava la scienza del management, si sviluppavano nuove direzioni, scuole e tendenze, si migliorava l'apparato scientifico. In questo periodo continuò lo sviluppo della scuola classica di management. Un eminente scienziato della scuola classica fu Harrington Emerson, che sviluppò 12 principi di produttività, i principali dei quali erano: regolamentazione scientifica; buon senso; competenza; coordinazione; disciplina; selezione professionale; prestazione.

Si è sviluppata anche una varietà di scuola classica - scuola amministrativa di gestione. Se la scuola classica era basata sullo studio del razionamento e dell'organizzazione del lavoro dei lavoratori, allora l'oggetto di studio della scuola amministrativa di gestione erano il ruolo e le funzioni del dirigente. La principale premessa teorica della scuola era: se determini l'essenza del lavoro del manager, puoi facilmente identificare i metodi di leadership più efficaci. Uno dei primi sviluppatori di questa idea fu Henri Fayol, il cui insegnamento gettò le basi per lo studio dell'organizzazione, della sua struttura e di altre questioni. Fayol per la prima volta ha suddiviso il processo di gestione in 5 funzioni principali: pianificazione, organizzazione, selezione e collocamento del personale, leadership (motivazione), controllo e ha identificato i seguenti principi di gestione di base:

Disciplina;

Unità di leadership;

unità di gestione;

Subordinazione dell'interesse privato al generale;

compenso per lavoro;

Equilibrio tra centralizzazione e decentramento;

Coordinamento dei dirigenti di pari livello;

Catene di interazione;

spirito aziendale;

ordine;

Giustizia; uguaglianza; gentilezza e decenza;

resilienza del personale;

Iniziativa.

Le idee di Fayol furono continuate da Max Weber. Ha proposto che il concetto di "burocrazia razionale", definendo per la prima volta la burocrazia come l'ordine stabilito dalle regole, sia il più forma efficace organizzazione umana; deve fornire precisione, velocità, ordine, certezza, continuità e prevedibilità. Gli elementi principali della sua teoria erano:

Divisione del lavoro per specializzazione funzionale;

Distribuzione gerarchica del potere ben definita;

Un sistema di regole e regolamenti che definiscono i diritti e gli obblighi dei dipendenti;

Un sistema di regole e procedure per il comportamento in determinate situazioni;

Mancanza di un inizio personale nelle relazioni interpersonali;

Ammissione all'organizzazione per competenza e necessità;

Promozione basata sulla competenza e l'ampia conoscenza dell'organizzazione che derivano dall'anzianità;

Strategia per l'occupazione a vita;

Un chiaro sistema di carriera che prevede la mobilità verso l'alto per i lavoratori qualificati;

La gestione delle attività amministrative consiste nello sviluppo e nella definizione di istruzioni scritte complete per le azioni intraorganizzative.

Le scuole scientifiche e amministrative sono state le prime nello sviluppo del management. Sebbene gli oggetti della loro ricerca fossero diversi, c'era un'unica premessa che univa queste scuole. La loro idea principale era riconoscere l'esistenza di un unico modo per raggiungere l'efficienza produttiva e l'obiettivo era scoprire questo unico metodo corretto.

Gli anni '30 furono segnati dallo sviluppo su larga scala di scienze come la psicologia, la sociologia e così via. In questi anni, contrariamente alle scuole classiche e amministrative, a scuola delle relazioni umane. L'oggetto di studio di questa scuola era la personalità del lavoratore, che consentiva di realizzare le conquiste della psicologia e della sociologia. L'antenato di questa scuola è considerato Elton Mayo, che ha confermato la posizione secondo cui un gruppo di lavoratori è un sistema sociale che ha i propri sistemi di controllo. L'idea principale della scuola è che mostrare semplicemente un'attenzione positiva alle persone ha un impatto molto grande sulla produttività del lavoro, ad es. Un aumento dell'efficienza di un'organizzazione può essere ottenuto solo attraverso un aumento dell'efficienza delle risorse umane. Quindi, la teoria di A. Maslow, secondo la quale i bisogni umani si sviluppano in un certo ordine (figura 2). Di conseguenza, avviando o influenzando queste esigenze, il manager può rendere più efficiente il lavoro subordinato.

Figura 1. La gerarchia dei bisogni di A. Maslow

D. McGregor ha suggerito che in ogni organizzazione ci sono due tipi di personalità polari:

X - l'individuo medio è muto, cerca di eludere il lavoro, quindi deve essere costantemente costretto, sollecitato, controllato e diretto, una persona di questa categoria preferisce essere condotta, cerca di sottrarsi alla responsabilità, si preoccupa solo della propria incolumità;

Y - le persone non sono passive per natura, lo sono diventate a causa del lavoro in un'organizzazione, in questa categoria anche i costi del lavoro fisico e mentale sono naturali e necessari, come i giochi in vacanza, una persona si assume la responsabilità e si impegna per questo , non ha bisogno di essere controllato da , perché in grado di controllarsi.

Di conseguenza, influenzando correttamente le persone che dimostrano le qualità di X e Y in un modo o nell'altro e distribuendo correttamente i compiti di lavoro tra loro, si può contribuire alla crescita dell'efficienza del lavoro.

Il quarto periodo lo sviluppo gestionale - informativo - è iniziato nel 1960 e continua fino ad oggi. Lo sviluppo della matematica, della cibernetica, della programmazione e, di conseguenza, dell'informatizzazione hanno portato alla formazione scuola quantitativa o manageriale dove la tecnologia dell'informazione gioca un ruolo importante. La scuola vede la gestione come un processo logico che può essere espresso matematicamente.

Nel periodo in corso sono stati formulati i principali approcci alla gestione - come processo, sistema, situazione.

Approccio alla gestione come processo lo definisce come un processo in cui le attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi sono viste come una serie di continue azioni interconnesse - funzioni gestione (pianificazione, organizzazione e coordinamento, motivazione, controllo), garantendo l'interazione di tutti i livelli di gestione, sviluppo di attività, comando (comando), motivazione, leadership, comunicazione, ricerca, valutazione, processo decisionale, reclutamento, rappresentanza e negoziazione o transazioni .

Lo studio della gestione come processo ha portato all'uso diffuso di metodi di analisi sistemici, all'emergere di un approccio sistematico e sono comparsi nuovi elementi di pianificazione: modelli di simulazione delle decisioni, analisi in condizioni di incertezza e software per la valutazione multiuso decisioni di gestione.

Approccio alla gestione come sistema definisce il proprio processo come garantire gli obiettivi dell'organizzazione a scapito delle risorse e capacità disponibili attraverso le principali funzioni di gestione. Un sistema è un insieme di elementi che sono in relazione e connessione tra loro, che forma una certa integrità e unità. I sistemi si dividono in chiusi e aperti, che includono un oggetto, un soggetto, un input e un output. Approccio sistemico nella gestione suggerisce che i manager dovrebbero considerare l'organizzazione come un insieme di elementi interconnessi, come persone, struttura, compiti, tecnologia, risorse. idea principale teoria dei sistemiè che nessuna azione viene intrapresa in isolamento dagli altri, ogni decisione ha conseguenze per l'intero sistema. Il principale vantaggio dell'approccio è l'assenza di situazioni in cui una soluzione si trasforma in un problema per un'altra.

Negli anni '70, l'idea sistema aperto- l'organizzazione, in quanto sistema aperto, tende ad adattarsi ad un ambiente interno molto vario, non è autosufficiente, dipende da energie, informazioni e materiali provenienti dall'esterno. Pertanto, qualsiasi organizzazione formale ha un sistema di funzionalizzazione (divisione strutturale), un sistema di incentivi efficaci ed efficienti, un sistema di potere, un sistema di decisioni logiche.

Un'organizzazione come sistema è un insieme di relazioni, diritti, doveri, obiettivi, ruoli, attività che si svolgono nel processo di lavoro congiunto. Un'organizzazione come sistema è un'unità di due sottosistemi di gestione: la gestione (soggetto) e la gestione (oggetto), mentre per la sua gestione deve essere formata sistema di controllo, che è una forma di vera incarnazione delle relazioni manageriali.

Nel sistema di gestione aziendale si distinguono i seguenti sottosistemi:

Strutturale-funzionale- un insieme di organi direttivi, divisioni e esecutori, nonché un insieme di modalità attraverso le quali viene esercitata l'influenza sulla gestione, ad es. è l'unità di organizzazione, tecnologia e metodi di gestione. Questo sottosistema è costituito da blocchi:

Ideologia di gestione e orientamento al valore del sistema di gestione;

Interessi e standard comportamentali dei partecipanti al processo delle attività di gestione;

Informazioni e supporto informativo delle comunicazioni nel sistema di controllo.

Informativo-comportamentale sottosistema si manifesta nelle forme:

Teoria e ideologia del management;

Rapporti formali e informali dei dipendenti dirigenti con i rappresentanti dell'ambiente esterno;

Il livello di sviluppo organizzativo, nonché il livello di sviluppo di ciascun dipendente del livello manageriale;

Consapevolezza dei dipendenti, portatori di informazioni e modalità della sua diffusione.

Esistono diversi tipi di sottosistema informativo-comportamentale:

il primo è caratterizzato dalla presenza di un'organizzazione formale delle attività e delle relazioni nel sistema di gestione, l'atteggiamento dei dipendenti è mancanza di iniziativa, le loro competenze sono dirette all'esterno dell'organizzazione, la disponibilità di informazioni è scarsa;

il secondo - è caratterizzato dall'inquietudine nelle relazioni, dalla presenza situazioni di conflitto, non vi è alcun interesse organico a migliorare l'efficienza e la qualità delle attività, i propri obiettivi prevalgono, la raccolta e la diffusione informali delle informazioni è ampiamente praticata;

il terzo è caratterizzato dall'interesse per i risultati finali del funzionamento, dal desiderio di ottenere grandi risultati, sono comuni forme di attività di gruppo, buona volontà, creatività, pubblicità, discussioni aperte, ecc.;

il quarto è una combinazione organica di interessi personali con il desiderio di ottenere risultati di alto livello dal funzionamento dell'organizzazione nel suo insieme, focalizzazione sui risultati, auto-organizzazione e autoregolazione.

Sottosistema di autosviluppo del sistema di controllo riflette il desiderio di auto-miglioramento, flessibilità e adattabilità al cambiamento, attenzione all'innovazione, ricerca e sviluppo di idee progressiste e la loro introduzione accelerata nella pratica del sistema di gestione. Questo sottosistema è diviso in due parti: primo focalizza il sistema sul miglioramento e sullo sviluppo continui, prevede la necessità di cambiamenti e direzioni di miglioramento, svolge le seguenti funzioni:

Sviluppo, introduzione al sistema di gestione e mantenimento costante del corretto livello di stimolanti che favoriscano l'auto-miglioramento;

Analisi continua del livello di funzionamento del sistema di gestione, delle sue capacità attuali e potenziali, nonché analisi della dinamica dei compiti che devono affrontare il sistema di gestione e dei cambiamenti nell'ambiente;

Individuazione di nuove tendenze e direzioni nello sviluppo dei sistemi di gestione, analisi delle forme e delle modalità utilizzate per l'aggiornamento dei sistemi di gestione.

Secondo parte assicura lo sviluppo del sistema di controllo, risolvendo i seguenti compiti:

Sviluppo di traiettorie di autosviluppo del sistema di controllo, inclusa la ricerca di opportunità di miglioramento, una descrizione del nuovo stato del sistema di controllo, lo sviluppo della procedura e il contenuto della transizione verso un nuovo stato, nonché la definizione di mezzi per garantire questa transizione;

Organizzazione della transizione del sistema verso un nuovo stato, compresa la preparazione di un programma di transizione, la distribuzione di compiti e posizioni, funzioni, ecc.;

Analisi dei risultati della transizione, generalizzazione dell'esperienza, ottenimento di conclusioni sullo sviluppo del sottosistema di autosviluppo.

Pertanto, qualsiasi sistema deve funzionare nelle condizioni ambiente interno ed esterno .

La gestione moderna si basa sul fatto che ambiente esterno mutevole e mobile. L'approccio sistemico prescrive di cercare le origini dei problemi che sorgono nel lavoro dell'organizzazione, al di fuori di essa nell'ambiente esterno. L'ambiente esterno di un'organizzazione comprende la politica, la tecnologia, la società, le norme sociali, il mercato del lavoro, le condizioni del mercato, le autorità, i fornitori, le banche, i sindacati, i clienti, i lavoratori, i concorrenti, i proprietari, i cittadini, i gruppi professionali, ecc.

Il più caratteristico caratteristiche dell'ambiente esterno:

Il dinamismo richiede strutture flessibili e adattabili che non resistano alle condizioni esterne, ma si trasformino con esse;

La diversità è caratterizzata da molti diversi oggetti di gestione, ognuno dei quali necessita di un proprio approccio e di una propria strategia;

L'integrazione è il rapporto di tutti gli oggetti non solo con l'azienda, ma anche tra di loro, quindi un cambiamento nell'interazione dell'azienda con qualsiasi oggetto porta a un cambiamento nei rapporti con il resto.

Ambiente interno dipende dall'ambiente esterno, le leggi più importanti dell'esistenza dell'impresa sono il desiderio di sopravvivenza, la trasformazione costante, lo sviluppo, la creazione e il miglioramento dei suoi organi, il mantenimento di un ambiente interno favorevole e la presenza di integrità e un unico scopo di tutti le sue parti. L'ambiente interno comprende obiettivi, struttura organizzativa, compiti, tecnologia e persone.

approccio situazionale afferma che le forme, i metodi, i sistemi, gli stili di gestione dovrebbero variare in modo significativo a seconda della situazione - un insieme specifico di circostanze che influenzano fortemente l'organizzazione in questo particolare momento. Pertanto, è necessario risolvere l'attuale, specifico problema organizzativo e gestionale, a seconda degli obiettivi dell'organizzazione e delle condizioni specifiche prevalenti in cui tale obiettivo deve essere raggiunto. Teoria delle contingenze afferma che ogni situazione in relazione all'impresa può essere simile alle altre, ma avrà proprietà uniche, quindi il compito del manager è analizzare tutti i fattori separatamente e identificare le dipendenze più forti. Simile a queste teorie in natura è concetto di adattamento o adattamento, che afferma che la strategia di un'impresa è sempre una combinazione delle linee d'azione più vantaggiose, tenendo conto dei fattori ambientali. Concetto di strategia globaleè finalizzato all'ottimizzazione delle attività dell'azienda, è necessario sviluppare una strategia unitaria volta all'ottimizzazione delle attività dell'intera società, che includa:

La teoria degli obiettivi multipli, quando la strategia globale è finalizzata all'attuazione di molti obiettivi e alla massimizzazione del profitto viene negata come obiettivo principale;

L'ottimizzazione delle attività viene effettuata al fine di massimizzare i profitti;

L'ottimizzazione delle attività è finalizzata all'ottenimento del massimo profitto a seguito di un migliore adattamento della struttura organizzativa al mutare delle condizioni;

L'ottimizzazione delle attività viene effettuata migliorando le funzioni di base della gestione.

Concetto di orientamento al bersaglio sostiene che il ruolo della definizione degli obiettivi dovrebbe dominare nei processi di pianificazione, organizzazione, controllo e motivazione. Anche una teoria popolare è stata lo sviluppo delle "7S" di McKinsey, le cui componenti chiave sono: strategia, struttura, sistemi, personale, stile, qualifiche, valori condivisi.

CONCETTO DI GESTIONE

Lo sviluppo della teoria della gestione d'impresa è attualmente in gran parte basato sullo studio della teoria della gestione. La gestione oggi è generalmente considerata da due punti di vista. In primo luogo, come scienza e pratica di gestione e, in secondo luogo, come organizzazione (organo) di gestione. In quanto scienza di gestione, la gestione costituisce la base teorica per la pratica di gestione. Il suo obiettivo principale e l'obiettivo qui è fornire alla pratica di gestione una consulenza scientifica. In quanto organizzazione (organo) di gestione, la gestione è la leadership che rappresenta l'impresa o l'organizzazione e agisce per suo conto.

Durante l'intero periodo di sviluppo della gestione come scienza, sono state sviluppate molte definizioni. Ecco i principali:

Gestione- un tipo di attività per guidare le persone in una determinata area della vita pubblica, implica la capacità di raggiungere obiettivi utilizzando il lavoro, le abilità, gli interessi e le motivazioni del comportamento di altre persone.

Gestione- un insieme di principi, metodi, mezzi e forme di gestione delle attività di un'impresa al fine di aumentarne l'efficienza e realizzare un profitto.

Gestione– ricerca mirata e miglioramento del lavoro con le persone per l'uso più efficiente delle risorse materiali e lavorative.

Gestione- gestione di una struttura sociale, possesso di competenze professionali, uso dei principi di gestione classici, combinazione di direzioni contrastanti - atteggiamento verso i dipendenti come individui e l'uso di tutti i tipi di tecniche, incl. scorretto per raggiungere l'obiettivo.

Gestione – vista indipendente svolgere professionalmente attività volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati in condizioni di mercato da parte di uso razionale risorse materiali e di lavoro utilizzando i principi, le funzioni e le modalità del meccanismo economico di gestione (gestione infraaziendale, produzione e gestione del personale).

Quindi, si può distinguere soggetto gestione - manager e oggetto gestione - l'attività economica di un'impresa o organizzazione in qualsiasi settore dell'economia o campo di attività.

in cui scopo la gestione è garantire la redditività o la redditività. Il compito più importante diventa l'organizzazione della produzione di beni e servizi, tenendo conto delle esigenze dei consumatori sulla base delle risorse materiali e umane disponibili e garantendo la redditività dell'impresa e la sua posizione stabile nel mercato. Inoltre, i compiti di gestione comprendono:

Garantire l'automazione della produzione e il passaggio a personale altamente qualificato;

Stimolare il lavoro dei dipendenti creando condizioni di lavoro migliori e fissando salari più elevati;

Monitoraggio costante dell'efficacia dell'azienda, coordinamento del lavoro di tutti i dipartimenti dell'azienda;

Ricerca e sviluppo costanti di nuovi mercati ;

Determinazione di obiettivi specifici per lo sviluppo dell'azienda;

Identificazione di priorità, ordine e sequenza degli obiettivi;

Sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale, compiti e modi per risolverli;

Formazione di un sistema di misure per risolvere i problemi pianificati per vari periodi di tempo;

Determinazione delle risorse necessarie e delle fonti della loro fornitura;

Organizzazione del controllo sull'esecuzione dei compiti.

Di conseguenza, l'uso di concetti di gestione per l'impresa significa:

La sua attenzione alla domanda e alle esigenze del mercato, alle esigenze di consumatori specifici e all'organizzazione della produzione di quei tipi di prodotti che sono richiesti e possono portare all'azienda il profitto pianificato;

L'impegno costante per migliorare l'efficienza produttiva, ottenere risultati ottimali e ridurre i costi;

Indipendenza economica, dando libertà di decisione a coloro che sono responsabili dei risultati finali della società o delle sue divisioni;

Adeguamento costante di obiettivi e programmi in base allo stato del mercato;

Identificazione del risultato finale dell'attività della società o delle sue unità economicamente indipendenti nel mercato in fase di scambio;

La necessità di utilizzare una moderna base di informazioni con tecnologia informatica per calcoli multivariati quando si prendono decisioni ragionevoli e ottimali.

Nella gestione si possono distinguere i seguenti aspetti:

Economico - gestione del processo produttivo, il cui input è ottenuto dal coordinamento delle risorse materiali e lavorative necessarie per raggiungere gli obiettivi;

Socio-psicologico - caratterizzare le attività di un gruppo di persone nell'organizzazione e nella gestione degli sforzi di tutto il personale;

Legale - la struttura delle istituzioni statali, politiche ed economiche, le loro politiche e legislazioni;

Organizzativo e tecnico: valutazione della situazione e selezione sistematica di obiettivi e obiettivi, sviluppo di una strategia, progettazione, identificazione delle risorse, organizzazione, leadership e controllo, motivazione.

Il processo di gestione dell'impresa si svolge in tre fasi:

Gestione strategica - sviluppo di un obiettivo, costruzione di un albero di obiettivi, previsione, pianificazione a lungo termine;

Gestione operativa - organizzazione (creazione della struttura necessaria e delle risorse necessarie), leadership e motivazione del personale;

Controllo - analisi dei risultati raggiunti.

Considerando gli obiettivi, gli obiettivi, gli aspetti e le fasi della gestione, è impossibile non notare la differenza fondamentale tra gestione e imprenditorialità. L'imprenditorialità come tipo speciale di attività implica che i soggetti abbiano un certo modo di pensare, uno stile e un tipo di comportamento economico. Imprenditorialità significa:

Libertà e indipendenza dei sudditi nelle varie direzioni;

Organizzazione e gestione del processo economico, indipendentemente dal tipo e dall'ambito di attività;

Svolgere attività di persone giuridiche e persone fisiche per proprio conto a proprio rischio e pericolo;

Eseguito su base continuativa;

Concentrarsi sul raggiungimento del successo commerciale e sul miglior uso del capitale al fine di soddisfare gli interessi dei proprietari;

Disponibilità di soggetti di mercato economicamente isolati;

responsabilità patrimoniale.

Pertanto, l'imprenditore è più preoccupato per i propri interessi come proprietario, il che significa che prende decisioni che forniscono grandi dividendi. L'imprenditore è inoltre responsabile delle proprie decisioni nei limiti corrispondenti alla forma organizzativa e giuridica prescelta dell'impresa. Pertanto, essendo consapevole del grado di rischio, le sue decisioni saranno prudenti e meno rischiose.

La gestione ha lo scopo di ottimizzare e aumentare l'efficienza dell'impresa al fine di ulteriori sviluppi. Un manager può rinunciare a grandi profitti a breve termine nell'interesse di espandere l'azienda e assicurarsi futuri ricavi strategici. Il manager, non possedendo (di regola) i diritti del titolare, è più concentrato su decisioni rischiose che gli consentono di raggiungere nuove alte prestazioni.

Così, gestore- un capo o un dirigente che ricopre un incarico a tempo indeterminato ed è abilitato a prendere decisioni su specifiche attività della società. Questo è un membro dell'organizzazione che svolge attività manageriali e risolve compiti manageriali. Pertanto, al manager vengono poste richieste elevate, tra cui:

Conoscenze generali nel campo della gestione;

Competenza nella tecnologia;

Possesso di capacità amministrative e imprenditoriali, capacità di controllare la situazione del mercato, prendere l'iniziativa e ridistribuire attivamente le risorse dell'azienda;

Prendere decisioni informate e competenti sulla base di accordi con dirigenti e dipendenti subordinati e distribuzione della partecipazione di tutti alla loro attuazione;

Disponibilità di esperienza pratica e conoscenza nel campo dell'analisi della situazione economica del mercato;

Capacità di analizzare le attività dei concorrenti;

Capacità di anticipare le tendenze nell'evoluzione delle condizioni economiche;

Conoscenza dei loro subordinati, delle loro capacità e capacità;

Conoscenza delle condizioni che vincolano l'impresa e il dipendente e tutela equa degli interessi.

I gestori svolgono tre principali ruoli– un ruolo decisionale che comporti un elevato grado di rischio, competenza e responsabilità; ruolo informativo e il ruolo del leader. Il ruolo del manager è stato approfondito da Mintzberg, che ha individuato 10 ruoli manageriali.

Categoria di ruolo	Ruolo	Tipo di attività
Informativo	Osservatore	Ricerca e ricezione di informazioni. Visualizza la stampa e i rapporti. Contatti personali.
Conduttore	Trasferimento di informazioni. Chiamate telefoniche. Distribuzione di informazioni e corrispondenza commerciale.
Relatore	Informare gli attori esterni. Compilazione e presentazione di relazioni, note, ecc. Discorsi e discorsi.
interpersonale	Capitolo	Realizzazione di eventi cerimoniali e simbolici. Incontro con gli ospiti. Firma documenti legali.
Capo	Leadership e motivazione dei subordinati. Formazione, consulenza e comunicazione in azienda.
Link di connessione	Mantenere i collegamenti informativi all'interno e all'esterno dell'organizzazione.
Il processo decisionale	Imprenditore	Avvio di nuovi progetti, ricerca di nuove idee, vincita di sostenitori.
Vigile del fuoco	Risoluzione di controversie e problemi. Risoluzione del conflitto. Adattamento alla crisi.
Allocatore di risorse	La decisione di allocare le risorse. Stesura pianificazioni, budget. Priorità.
negoziatore	Partecipazione alle trattative, rappresentanza degli interessi dell'impresa e dei dipartimenti.

Figura 2. 10 ruoli manager

Si possono così distinguere tre livelli di competenze manageriali:

– competenze concettuali, comprese conoscenze di economia, marketing, metodi di gestione, ecc.;

- capacità psicologiche, inclusa la capacità di comunicare, trovare il proprio approccio con tutti, negoziare, ecc.;

competenze tecniche, consistenti nelle conoscenze e abilità del lavoro pratico nel campo di attività prescelto.

PRINCIPI DI GESTIONE

Principi di gestione determinare i requisiti per il sistema, la struttura e l'organizzazione del processo di gestione. Se la funzione determina l'ambito dell'attività, la responsabilità e la competenza del manager, rispondendo alla domanda su cosa fare, allora il principio risponde alla domanda su come farlo. Anche in questo caso, le funzioni sono elementi essenziali del processo di gestione, ei principi incarnano l'esperienza soggettiva del manager, la sua filosofia, non sono rigidamente interconnessi, quindi possono essere sostituiti, integrati o significativamente trasformati a seconda della situazione. I principi sono stati sviluppati da molti scienziati, per la prima volta sono stati formulati da G. Emerson. A. Fayol ha suggerito che il numero di principi non è limitato.

Principi di gestione possono essere rappresentati come idee, modelli e regole di comportamento fondamentali per i manager nell'attuazione delle funzioni manageriali.

Tutti i principi possono essere divisi in due gruppi: generali e particolari. A generale i principi includono:

Applicabilità – sviluppo di linee guida per tutti i dipendenti;

Coerenza - la gestione copre l'intero sistema, tenendo conto delle relazioni esterne e interne, delle interdipendenze e dell'apertura della propria struttura o del sistema nel suo insieme;

Multifunzionalità - la gestione copre vari aspetti dell'attività;

Integrazioni - all'interno del sistema, dovrebbero essere integrate varie modalità di relazione e opinioni dei dipendenti e all'esterno dell'azienda potrebbe esserci una divisione nei propri mondi;

Orientamento ai valori: la gestione è inclusa nell'ambiente pubblico con determinate idee sui valori.

Privato i principi:

La combinazione ottimale di centralizzazione e decentramento - il problema sta nella distribuzione ottimale (delega) dei poteri nel prendere decisioni manageriali;

La collegialità implica lo sviluppo di una decisione collettiva basata sulle opinioni dei leader a diversi livelli, nonché degli esecutori di decisioni specifiche;

La validità scientifica della gestione implica la previsione scientifica, le trasformazioni socio-economiche dell'organizzazione pianificate nel tempo - tutte le azioni di gestione dovrebbero essere eseguite sulla base dell'applicazione metodi scientifici e approcci;

Pianificazione: la definizione delle principali direzioni e proporzioni dello sviluppo dell'organizzazione in futuro;

Un insieme di diritti, doveri e responsabilità - ogni subordinato deve svolgere i compiti a lui assegnati e riferire periodicamente sulla loro attuazione;

L'autonomia e la libertà privata presuppone che tutte le iniziative provengano da soggetti economici liberamente operanti che svolgono funzioni dirigenziali a volontà nell'ambito della normativa vigente;

Gerarchia e feedback consiste nel creare una struttura di gestione a più stadi, in cui i collegamenti primari sono gestiti dai propri organi, che sono sotto il controllo degli organi di gestione di livello successivo, ecc.;

Motivazione - quanto più attentamente i manager implementano il sistema di ricompense e punizioni, lo considerano tenendo conto di circostanze impreviste, lo integrano tra gli elementi dell'organizzazione - tanto più efficace sarà il programma di motivazione;

Democratizzazione della gestione - partecipazione alla gestione di tutti i dipendenti;

Legalità statale - il sistema di gestione deve soddisfare i requisiti di legge;

L'integrità organica dell'oggetto e del soggetto di gestione implica la gestione come processo dell'influenza del soggetto sull'oggetto, devono costituire un sistema unico che ha un'uscita, reazione e il collegamento con l'ambiente esterno;

Stabilità e mobilità del sistema di gestione - quando l'ambiente dell'organizzazione cambia, il sistema di gestione non deve subire cambiamenti fondamentali.

FUNZIONI DI CONTROLLO

Funzioni di controllo- questo è un tipo specifico di attività di gestione, che viene svolta con tecniche e metodi speciali, nonché un'adeguata organizzazione del lavoro e controllo delle attività. Se i principi di gestione sono formati dal manager sulla base di opinioni ed esperienze soggettive, le funzioni costituiscono l'essenza obbligatoria del suo lavoro.

Per la prima volta A. Fayol ha svelato le funzioni del management. Con piccole modifiche, costituiscono ancora il principale funzioni comuni management: pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo e coordinamento. Sono inoltre evidenziate specifiche funzioni gestionali, ad esempio marketing, gestione dei costi, ecc.

Funzione di pianificazione

Pianificazione determina gli obiettivi dell'attività di mercato necessari per

GESTIONE. TESI DI LEZIONI

Andrunik A.P.

Essiccatori a nastro

Utilizzato per essiccare prodotti e materiali sfusi, fibrosi e grumosi.

Stufa

Asciugatriceagente

Materiale

Ritiroaria

vantaggi:

La possibilità di implementare un flusso uniforme del processo e di controllare la temperatura e la velocità del materiale;
Ampia gamma di applicazioni e versatilità progettuale.

Svantaggi:

La complessità del design;
Investimento di capitale elevato.

Letteratura educativa di base

Dytnersky Yu.I. Processi e apparati della tecnologia chimica. 2a edizione. In 2 libri. M: Chimica, 1995.
Malakhov N.N. Processi e dispositivi di produzione alimentare. In 2 libri. Prenotare. 1: Libro di testo / N.N. Malakhov, Yu.M. Plaksin, VA Larino. - 2a ed., riveduta. e aggiuntivo - Orel: Orel GTU, 2003. - 430 pag.
Planovsky AN, Nikolaev PI Processi e dispositivi della tecnologia chimica e petrolchimica. 3a ed. Mosca: Chimica, 1987.
Attrezzature tecnologiche per la produzione alimentare / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. e altri - M.: Agropromizdat 1988. - 463 p.
Processi e apparati di base della tecnologia chimica: Guida alla progettazione. - 2a ed. / Ed. Yu.I.Dytnersky. Mosca: Chimica, 1991. - 494 p.

Esercitazione

1. Il concetto di "manager", "manager", "imprenditore".
2. Fasi di sviluppo della teoria e pratica del management.
3. Responsabilità sociale dell'impresa.
4. Principali tipologie di comunicazione in ambito gestionale.
5. La gestione come processo di presa di decisioni manageriali.
6. Funzioni di gestione, loro caratteristiche.
7. Ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.
8. Analisi SWOT.
9.Strutture organizzative: concetto e tipologie.
10. Strutture organizzative di gestione funzionali e lineari.
11. Strutture organizzative a matrice.
12. Le relazioni organizzative nel sistema di gestione. Forme di organizzazione del sistema di gestione.
13. Motivazione: teorie della motivazione.
14. Il concetto di leadership e leadership.
15. Organizzazioni formali e informali.
16. Tipologia dei tipi di potere e influenza.
17. Stile di gestione e immagine (immagine) del manager.
18.Fattori di efficienza gestionale.
19. Modelli di gestione.
20. Sviluppo del management in Russia.
21. Prospettive di gestione: possibile e probabile.

1. Il concetto di "manager", "manager", "imprenditore".

Quantitativa - per una gestione efficace è necessario applicare la conoscenza delle scienze esatte (matematica, statistica, informatica).
Processo - per eff. upr-I esecuzione di funzioni universali.
Situazionale - per eff. upr-Ho bisogno di scegliere un metodo di controllo, concentrandomi sulla situazione.
Sistema - per eff. Upr-Ho bisogno di migliorare il sistema di gestione.

Nel nostro tempo sono apparse 90 nuove aree di sviluppo gestionale:

Ricerca nel campo della cultura organizzativa.
Ricerca nel campo della cooperazione internazionale.
Concetti di gestione partecipata. (gestione congiunta e distribuzione degli utili).
Modelli di eccellenza aziendale della Fondazione europea per la gestione della qualità.
Biotecnologie e cibernetica.

Conclusione: Il management è una scienza giovane, ha poco più di 100 anni, si sta sviluppando attivamente, si stanno accumulando nuove conoscenze, si stanno creando nuovi approcci, stanno emergendo nuove direzioni. Il compito del manager è seguire lo sviluppo della scienza e utilizzare questi risultati nella pratica manageriale. L'obiettivo di un'organizzazione moderna è gestire l'organizzazione in modo sistematico e realizzare un profitto.

La gestione come attività è implementata in organizzazioni composte da persone. Da questo punto di vista, è ovvio che la gestione è un fenomeno sociale. E, appunto, la gestione sistemi sociali mira a coordinare le attività delle diverse persone (cosa particolarmente importante nelle condizioni della divisione del lavoro). E, quindi, il management è strettamente connesso ai processi e ai fenomeni sociali.

Fino alla metà del Novecento. l'approccio dei manager al rapporto tra azienda e società si basava sulle seguenti disposizioni: “ciò che è bene per l'azienda è bene per la società”; "Affari commerciali - affari"; è necessario attuare il principio della libera impresa (il profitto deve essere ottenuto con restrizioni minime da parte della società).

Tuttavia, con l'inizio della rivoluzione scientifica e tecnologica, è prevalsa l'opinione che questa mancanza di restrizioni dia luogo a gravi ingiustizie sociali. La società ha introdotto una serie di restrizioni: leggi sul lavoro minorile, salari minimi, protezione del lavoro, ecc. Allo stesso tempo, i consumatori hanno iniziato a fare richieste a causa di prezzi di monopolio, merci contraffatte, condizioni di acquisto sfavorevoli, disonestà, collusione, influenza politica, inquinamento ambientale, ecc.

Tutto ciò ha comportato un significativo incremento del controllo sulle attività delle imprese nei seguenti ambiti:

specifiche del prodotto,
volume di produzione, inquinamento ambientale);
processi produttivi (tutela del lavoro,
standard di inquinamento,
controllo delle buste paga,
dare lavoro);
comportamenti in concorrenza (prezzi, collusione, occultamento della verità);
profitto (ritenuta, distribuzione);
accesso alle risorse;
governance (partecipazione dei lavoratori; decisioni in materia di occupazione).

Allo stesso tempo, l'impresa è il “generatore di ricchezza” della società, in quanto genera beni e potere d'acquisto per la loro acquisizione; sostiene l'espansione delle infrastrutture sociali e fornisce un ritorno sul capitale; crea posti di lavoro per se stessi, i fornitori, nel settore pubblico; garantisce la propria crescita.

Per realizzare tutto questo sono necessari numerosi e complessi collegamenti, ed è ovvio che il successo di un'impresa dipende da come sono regolamentati, da chi li regola e controlla e come.

L'analisi della strategia aziendale delle relazioni con la società dovrebbe coprire tre aree principali: analisi degli obiettivi, analisi dei vincoli, analisi dell'esterno campo di forza dove opera l'impresa. L'approccio alla scelta dei target privilegiati dovrebbe tenere conto dei principali gruppi che operano nel “settore” dell'impresa e dei loro interessi: società nel suo insieme, comunità locale, azionisti, creditori, consumatori, dirigenti, dipendenti. Gli interessi dei gruppi che operano nel "campo di forze" dell'azienda possono essere opposti, coincidenti e neutrali, per cui è necessario analizzare le possibili coalizioni e scegliere la strategia preferita.

Possiamo quindi dire che la strategia commerciale dell'azienda si trasforma in una strategia commerciale-socio-politica.

Secondo le aziende e i loro leader necessario :

effettuare il riorientamento ideologico alle azioni nell'ambiente sociale;
ampliare il sistema informativo all'area socio-politica;
imparare a comprendere i processi politici e il comportamento politico;
creare infrastrutture per l'azione politica;
tenere conto degli aspetti sociali nel sistema di incentivi e premi;
rispecchiare adeguatamente tutto ciò nella struttura di gestione della società.

La figura 1 mostra le priorità dell'azienda in termini di responsabilità sociale

Fig. 1. Priorità dell'azienda in termini di responsabilità sociale

ruolo sociale- questo è un modo di comportamento che corrisponde alle norme accettate nella comunità delle persone, espresse nelle aspettative dell'ambiente. Il ruolo sociale è diviso in comportamento di ruolo, cioè quelle azioni specifiche che una persona compie, e aspettative di ruolo - ciò che gli altri si aspettano dal titolare del ruolo. Naturalmente, non c'è sempre una coincidenza tra comportamento e aspettative di ruolo, e quindi la società crea sistema controllo sociale, una parte importante delle quali è un insieme di sanzioni - punizioni per deviazione dalle aspettative del ruolo.

L'approccio responsabile del manager nei confronti della sua attività consiste nel creare le condizioni più favorevoli per il funzionamento economico a lungo termine dell'impresa. L'imprenditorialità soddisfa questo approccio nel quadro delle opportunità legali esistenti e sulla base di standard morali ed etici generalmente accettati. Un manager rispettoso della legge e rispettabile deve prendere decisioni basate equamente sugli interessi dell'azienda, della società e dei propri. La trascuratezza di uno qualsiasi di questi fattori interrompe il normale funzionamento delle imprese e, nella migliore delle ipotesi, porta alla loro riduzione.

La posizione dei manager gioca un ruolo importante nel processo decisionale, che dovrebbe combinare standard di comportamento etici e commerciali (aziendali). Nel processo di gestione, il manager deve tenere conto di quattro argomenti principali che possono portare a comportamenti scorretti.

Fiducia che questa attività non vada oltre i confini delle norme etiche e legali.
Fiducia nella conformità di questa attività con gli interessi dell'individuo o dell'organizzazione e che ci si aspetta che l'individuo compia proprio tali azioni.
Fiducia che l'attività sia "sicura" perché non sarà mai esposta.
Fiducia che se questa attività aiuta l'organizzazione, l'organizzazione tratterà il manager con condiscendenza e persino favorevolmente, proteggendo la persona coinvolta in tali attività.

La direzione è responsabile della creazione di morale all'interno dell'organizzazione. I dirigenti di livello superiore dovrebbero essere responsabili della definizione del confine di lealtà in relazione alle possibili attività illegali dell'organizzazione. Poiché questo confine (limite) al momento della crisi può scomparire o essere sfocato, deve essere chiaramente definito. I manager hanno il diritto di aspettarsi lealtà dai dipendenti in un ambiente competitivo, ma non possono aspettarsi lealtà in contrasto con la legge, la morale o la società stessa.

A causa del fatto che le norme etiche e le norme legali non sempre coincidono, è consigliabile individuare responsabilità giuridica e sociale. La responsabilità legale è direttamente correlata all'attuazione della normativa, mentre la responsabilità sociale è assunta dall'organizzazione volontariamente; spesso l'espressione "responsabilità sociale" è usata per riferirsi a quegli obblighi che un'organizzazione ei suoi membri hanno in eccesso rispetto a quelli che assumono secondo la legge.

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