Karakteristične značajke teorije i prakse menadžmenta. Razvoj teorije i prakse menadžmenta

Drugo izdanje nadaleko poznate knjige ruskih autora nudi čitatelju popularno prezentirane osnovne ideje, ključne koncepte, metode i modele suvremenog menadžmenta. Autori se fokusiraju na probleme razvoja strategije poduzeća, učinkovite tehnologije upravljanja, metode utjecaja na osoblje, ulogu inovacija i ulaganja u menadžmentu. Osim teorijske analize, velika se pozornost posvećuje praktičnom iskustvu vodećih stranih tvrtki. Knjiga je namijenjena studentima, diplomiranim studentima i nastavnicima ekonomskih i drugih sveučilišta specijaliziranih za područje menadžmenta, osim toga bit će od interesa za menadžere različitih razina, kao i za sve zainteresirane za ovu tematiku.

Poglavlje 1. Menadžment: osnovni pojmovi

1.1. Temeljne ideje

Što je menadžment?

Menadžment je skup metoda, načela, sredstava i oblika upravljanja gospodarskim organizacijama u cilju povećanja učinkovitosti njihova rada.

Generaliziranje glavnih odredbi menadžmenta kao znanosti počelo je tek sredinom 20. stoljeća. U menadžmentu su se razvijale ideje preuzete iz teorije upravljanja, psihologije, sociologije, ekonomije itd.

Evolucija pogleda na menadžment je bila sljedeća.

1. Klasična (tradicionalna) škola upravljanja: F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), supružnici Gilbreth (1920-ih), G. Ford (18631947), H. Hathawayson, S. Thomp, S. Thomp. Fayol (18411925), L. Gyulik i L. Urvik (1930-e), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.

   Predstavnici ove škole proučavali su pitanja učinkovitosti rada, uglavnom na nižim razinama menadžmenta: produktivnost, učinkovitost, racioniranje rada, rad s kadrovima (zapošljavanje, selekcija, prekvalifikacija), motivaciju radnika i rješavanje društvenih problema.

   Glavni predmet studija klasične škole bio je rad.

   Razvojem znanstvenog i tehnološkog napretka, mehanizacijom i automatizacijom proizvodnje, učinkovitošću upravljanja, postalo je potrebno razviti opću teoriju uprave.

   Tada se iz klasične škole pojavila posebna skupina istraživača koji su svoju pozornost usmjerili na opće funkcije i principe upravljanja, funkcije menadžera. Pojavila se administrativno-funkcionalna škola menadžmenta u kojoj je glavni naglasak stavljen na proučavanje administrativnih aktivnosti menadžera na svim razinama upravljanja poduzećem.

2. Administrativno-funkcionalna škola menadžmenta: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik i L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.

   Razmatrala je temeljna načela upravljanja, funkcije upravljanja, proučavala procesni pristup upravljanju, izgradnju organizacija, centralizaciju i decentralizaciju vlasti, motivaciju rada i stabilnost osoblja, podjelu rada, moć i odgovornost, pravičnost plaćanja, kontrolu rada.

   Proučavajući pitanja učinkovitosti rada, izgradnje proizvodnih organizacija, neki istraživači su smatrali da rezerve za to treba tražiti ne samo u metodologijama i tehnologijama upravljanja, već iu samoj osobi. Postupno se počela oblikovati škola ljudskih odnosa. Krajem 50-ih godina. neki predstavnici škole ljudskih odnosa nastali su kao škola bihevioralnih znanosti (bihevioralna škola), koja proučava ne metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, već samu osobu.

3. Škola ljudskih odnosa: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff i drugi.

   Ova škola proučavala je pitanja društvene odgovornosti poslovanja prema zaposlenicima, pitanja psihologije pojedinca, ljudskih potreba, psihologije i motivacije zaposlenika, sukoba, korespondencije između formalnih i neformalnih organizacija, statusa i uloga članova tima, vođenja u timu, uloga društvenih, spolnih, dobnih, etničkih i drugih čimbenika koji utječu na učinkovitost rada.

   Prema istraživačima koji pripadaju školi ljudskih odnosa, sretan radnik je učinkovit i produktivan radnik. Kako ga usrećiti?

   Postupno je postalo jasno da učinkovitost rada pojedinca ne ovisi samo o njegovoj psihologiji, već i o najsloženijim grupnim (društvenim) odnosima unutar organizacije. Počelo je formiranje škole društvenih sustava.

4. Škola društvenih sustava.

   Nastala je pod utjecajem koncepata strukturno-funkcionalne analize koje su razvili T. Parsons, R. Merton, kao i opće teorije sustava L. Bertalanffyja i A. Rappoporta. Njegovi predstavnici: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (r. 1916), D. March, A. Etzioni (kraj 1960-ih), M. Heira, industrijski sociolozi: Trist, Rice smatrali su društvenu organizaciju složenim organizacijskim sustavom s nizom komponenti:

   • pojedinac;
   • formalna struktura organizacije;
   • neformalna organizacijska struktura;
   • statuse i uloge članova organizacije;
   • vanjsko okruženje (državne agencije, dobavljači, kupci, partneri, konkurenti itd.);
   • tehnička sredstva rada.

   Proučavana je interakcija navedenih komponenti, neaditivnost, komunikacijske veze i ravnotežna stanja cjelokupnog organizacijskog sustava. Dotaknuta su i pitanja motivacije rada (ravnoteža između doprinosa i zadovoljstva), vođenja, strateškog planiranja, donošenja odluka, kao i pitanja interakcije čovjeka i stroja (industrijska sociologija).

   Istodobno, pragmatično orijentirani voditelji praksi velikih poduzeća i tvrtki, vladinih agencija smatrali su da se upravljanje treba graditi na generalizaciji prošlog radnog iskustva korištenjem metoda ekonomskih znanosti, psihologije, sociologije, statistike i matematike. Pojavio se empirijski pravac, koji se često nazivao menadžerstvom. Empiristi su proglasili potrebu za stvaranjem jedinstvene teorije menadžerske djelatnosti.

5. Empirijska škola menadžmenta.

   Uključuje R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker i drugi.

   Od početka 1950-ih razvojem matematike i ekonomsko-matematičkih metoda, teorije sustava i upravljanja, kibernetike, računalne tehnologije, počela se postupno formirati nova škola upravljanja.

6. Nova škola menadžmenta.

   Njegovi osnivači su L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis i drugi.

   Predstavnici nova skola bavili su se vremenskim planiranjem rada, planiranjem racionalnih rasporeda (primanja i utroška sredstava, zaliha, napredovanja tehnoloških procesa), optimizacijom i raspodjelom resursa organizacije, korištenjem teorije igara pri donošenju odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika (koji su kasnije rasli). u samostalno područje matematike, teorija odlučivanja), predviđanje, teorija čekanja za izračunavanje vjerojatnosti čekanja i njihovo minimiziranje, kao i analiza sustava, ekonometrija (izgradnja različitih makroekonomskih i troškovno-izlaznih modela s matematičkim alatima), istraživanje operacija kao zasebna znanstvena disciplina prikladna za rješavanje problema planiranja odluka, optimizacije i predviđanja, statističkih metoda analize i evaluacije različitih situacija.

   Najveću važnost dobila je analiza sustava u menadžmentu. Svrha analize sustava je procijeniti učinkovitost aktivnosti organizacije uz minimum utrošenih resursa. Glavne faze analize sustava:

   • formulacija cilja (po potrebi se gradi stablo ciljeva s koeficijentima značajnosti svakog od njih);
   • razvoj alternativnih opcija za postizanje ciljeva;
   • evaluacija alternativnih rješenja (u digitalnom obliku);
   • procjena učinkovitosti i troškova za svaku alternativu;
   • odabirom najbolje opcije koja osigurava minimalne troškove uz maksimalnu učinkovitost.

Sve doktrine kontrole mogu se podijeliti u dvije velike skupine: jednodimenzionalne i sintetičke.

Posebno se istražuju jednodimenzionalna učenja: posao (zadaci), osoba, uprava itd.

Sintetičke studije istražuju menadžment kao višeznačan, složen i promjenjiv fenomen povezan s unutarnjim i vanjskim okruženjem organizacije.

Primjeri sintetičkih učenja:

• škola društvenih sustava (proučava se odnos pojedinca sa grupama i organizacijom u cjelini);
• sustavni pristup (poduzeće i njezini odjeli proučavaju se kao sustavi s vlastitim ulazima, ciljevima i ciljevima, izlazima, tj. rezultatima učinka i povratnim informacijama, na primjer, između napora osoblja i njihove naknade ili rezultata i upravljačkih odluka itd.) ;
• situacijske teorije (njihova je bit da se metode utjecaja trebaju mijenjati ovisno o situaciji, te je stoga upravljanje umjetnost);
• Theory Z Williama Ouchija (Na temelju japanskog iskustva, Ouchi je izveo formulu za uspješnost funkcioniranja organizacije: dugoročno zapošljavanje, grupno odlučivanje, individualna odgovornost, evaluacija osoblja i umjereno napredovanje, kontrola korištenjem jasnih formaliziranih metoda , nespecijalizirana karijera, sveobuhvatna briga o zaposlenicima). Teorija Z razvijena je kao alternativa McGregorovim konceptima X i Y. U skladu s njima, postoje dvije vrste upravljanja koje ovise o voditeljevim stavovima o podređenima: tip X i tip Y. Vođa tipa X vjeruje da je osoba lijena , sebičan, pokušava ne preuzima odgovornost. Stoga se usvaja autoritarni stil vođenja. Vođa tipa Y vjeruje da osoba u povoljnim uvjetima nastoji stvoriti, preuzeti odgovornost i ostvariti samokontrolu. Stoga se primjenjuje liberalno-demokratski stil vođenja. McGregor je vjerovao da je upravljanje tipom Y učinkovitije.

Riječi menadžment i menadžment često se brkaju jedna s drugom. Koja je razlika između njih?

Što je menadžment?

Upravljanje je proces optimalne raspodjele i kretanja resursa u gospodarskoj organizaciji s unaprijed određenim ciljem, prema unaprijed određenom planu i uz kontinuirano praćenje rezultata rada.

Koncept optimalnog uključuje provedbu tri glavne faze:

• odabir kriterija optimalnosti (na primjer, trošak, cijena, najmanje ili najvažnije);
• usporedba kriterija među sobom;
• izbor konačne opcije.

Na primjer, kada idete u trgovinu, često patite: što kupiti? Na vašu odluku može utjecati cijena proizvoda, njegova kvaliteta, stil ili dizajn, okus, miris, veličina itd. To su kriteriji po kojima donosite konačnu odluku. Vođa mora biti sposoban identificirati najvažnije kriterije, odrediti ih po prioritetima i brzo donijeti racionalne odluke. Nažalost, ovo iskustvo često dolazi tek s godinama.

Znanstveni pristupi u upravljanju

Postoje četiri glavna znanstvena pristupa upravljanju poduzećima:

• tradicionalno;
• postupak;
• sustavno;
• situacijski.

U tradicionalnom pristupu posebno se razmatraju rad, osoblje, administracija, motivacija, sustav upravljanja tvrtkom itd.

Procesnim pristupom upravljanje se promatra kao proces, na primjer: postavljanje ciljeva, planiranje, organiziranje rada, motivacija, kontrola. U prvi plan se stavlja razvoj procesa ili algoritma za upravljanje organizacijom.

Sustavnim pristupom organizacija se smatra sustavom s vlastitim inputom (ciljevi, ciljevi), outputom (rezultati rada na pokazateljima), povratnim informacijama (između osoblja i menadžmenta, vanjskih dobavljača i menadžera, vanjskih distributera i menadžera, kupaca i interni distributeri itd.), vanjski utjecaji (porezno zakonodavstvo, ekonomski čimbenici, konkurenti itd.). Glavni ciljevi sistemskog pristupa:

• isključivanje nedosljednosti ciljeva odjela organizacije;
• osiguranje jednosmjernosti djelovanja jedinica;
• traženje kritičnih čimbenika uspjeha organizacije;
• osiguranje čimbenika održivosti organizacije;
• osiguranje prilagodljivosti (prilagodljivosti) rada organizacije;
• osiguranje kompatibilnosti podsustava organizacije (na primjer, kadrovski podsustav s podsustavom upravljanja, podsustav prodaje s podsustavom kupaca itd.);
• osiguravanje učinkovite povratne informacije unutar organizacije (na primjer, između potrošača i proizvođača, distributera i proizvođača, osoblja i menadžmenta, itd.).

Uz situacijski pristup, metode upravljanja mogu se mijenjati ovisno o situaciji. Rezultati djelovanja organizacije analiziraju se u različitim praktičnim situacijama. Provodi se traženje najznačajnijih situacijskih čimbenika koji u dinamici utječu na obavljanje gospodarske aktivnosti te se predviđaju posljedice (očekivana potražnja, troškovi, financijski primici i sl.). Na temelju dobivenih podataka planiraju se buduće aktivnosti organizacije.

Često se situacijska analiza provodi metodama stručnih procjena, brainstorminga (napada) (s argumentima za i protiv), korištenjem studija slučaja (iz engleskog slučaja) poslovnih situacija koje pomažu u prikupljanju praktičnog iskustva i donošenju ispravnih upravljačkih odluka. .

Koji resursi su nam na raspolaganju?

Glavne vrste resursa u upravljanju:

• materijalna sredstva (zemljište, zgrade, prostori, oprema, uredska oprema, promet, komunikacije itd.);
• financijska sredstva (bankovni računi, gotovina, vrijednosne papire, krediti, nekretnine u vrijednosnom smislu itd.);
• radni ili ljudski resursi (osoblje);
• informacijski izvori;
• privremeni resursi.

Voditelj mora biti svjestan da ima na raspolaganju pet poluga utjecaja koji odgovaraju dodijeljenim vrstama resursa.

Što je organizacija?

Menadžment podrazumijeva upravljanje ne samo formalnim, već i neformalnim organizacijama koje nastaju i djeluju spontano na temelju osobnih veza, kontakata, prijateljstava, obiteljskih i drugih vrsta odnosa.

Iskusan menadžer mora biti sposoban prilagoditi formalnu strukturu organizacije (određenu njezinim sustavom upravljanja, raspoređenim ovlastima i moći) neformalnoj i obrnuto. Ovdje mu mogu pomoći psiholozi i sociolozi. Pojavile su se čak i nove discipline: teorija organizacije, organizacijsko ponašanje itd.

Dakle, što je organizacija?

Organizacija (od kasnolat. organizo javljam vitak izgled, dogovaram) ujedinjenje pojedinaca u jedinstvenu cjelinu radi zajedničkog djelovanja. Ova se riječ često koristi za označavanje:

• skup procesa i radnji koje dovode do formiranja i poboljšanja odnosa između dijelova cjeline;
• unutarnje uređenje autonomnih dijelova cjeline.

Koncept organizacije primjenjiv je na biološke, društvene i tehničke objekte. Primjeri poslovnih organizacija:

• tvrtke, tvrtke, korporacije, konglomerati;
• njihove pododjele (radionice, odjeli, sekcije itd.);
• grupe izvođača bilo kojeg djela;
• kontrolni sustavi itd.

Pravno odvojene gospodarske organizacije moraju imati svoju misiju. Uprava i osoblje moraju vjerovati u to.

Misija otkriva svrhu i smisao postojanja organizacije. Treba ga vrlo jasno, jasno formulirati i odraziti u osnivačkim dokumentima.

Svaka ekonomska organizacija u globalnom smislu može se nazvati sustavom.

Organizacija poslovanja kao veliki otvoreni sustav

Sustav je spajanje dijelova u jedinstvenu cjelinu čija se svojstva mogu razlikovati od svojstava njegovih sastavnih dijelova.

Sustavi su otvoreni i zatvoreni.

Otvoreni sustav je sustav koji se izvana hrani nekom vrstom energije ili resursa. Svaka gospodarska organizacija koja djeluje na tržištu može se nazvati velikim otvorenim sustavom, jer je u interakciji s dobavljačima, kupcima (klijentima), konkurentima, državom itd.

Zatvoreni sustav ima unutarnji izvor energije (resurse). Primjeri zatvorenih sustava: sat s unutarnjim izvorom energije, automobil, avion, automatska proizvodnja s vlastitim izvorom energije, podmornica itd.

Sustavi, osobito ako su veliki, imaju najmanje deset specifičnih svojstava.

1. Neaditivnost. Veliki ekonomski sustavi, u pravilu, nisu aditivni, učinak aktivnosti takvih sustava nije konstantan tijekom vremena i nije uvijek jednak algebarskom zbroju učinaka (na primjer, dobiti) dijelova koji su u njega uključeni. (ako je formalna struktura dijelova ista). To je zbog različite kvalitete osoblja (njegove kvalifikacije, iskustvo, zrelost itd.), psihologije radnika, vrijednosti, motivacije, stila vođenja, organizacijske kulture, grupne interakcije itd. Primjerice, knjige često daju formulu za uspjeh japanskog menadžmenta: Ono što jedan Amerikanac učini, jedan Japanac nikada neće učiniti, ali ono što deset Japanaca učini, deset Amerikanaca nikada neće učiniti. Ovaj primjer jasno pokazuje očitovanje neaditivnosti u radu grupa i organizacija.
2. Nastanak je nesklad između svrhe organizacije i ciljeva njezinih sastavnih dijelova. Na primjer, cilj tvrtke je maksimizirati profit uz minimalne troškove. Cilj radnika je suprotan - dobiti maksimalnu plaću za svoj rad minimalni trošak svoju energiju. Vidi se da se golovi ne poklapaju. Sposobnost izglađivanja takvih proturječnosti i pronalaženja kompromisa umijeće je vođe.
3. Sinergija (od grč. synerqeia suradnja, commonwealth) jednosmjerno djelovanje, integracija napora u sustav koji dovodi do povećanja (množenja) konačnog rezultata. Ako svi jasno zamišljaju konačni cilj, nadahnjuju ga, tada nastaje nova samoorganizacija s drugim svojstvima i karakteristikama.
4. Multiplikativnost umnožavanje učinkovitosti sustava zbog bilo kakvih kontrolnih radnji ili spontanih procesa (npr. kroz uvođenje novih tehnologija, znanja, promjena u sustavu motivacije, stila vođenja itd.).
5. Stabilnost sustava. Održivost se može narušiti nerazumnim kompliciranjem ili pojednostavljenjem organizacijske strukture. Akumulirano iskustvo upravljanja pokazuje da je za povećanje stabilnosti rada češće potrebno eliminirati nepotrebne poveznice ili upravljačke podsustave te puno rjeđe dodavati nove. Postoji pravilo: svaki sustav je sklon samokompliciranju. To često dovodi do potrebe za decentralizacijom upravljanja i moći, restrukturiranjem upravljanja itd. Proces je dijalektičan: kompliciranje organizacije, zatim njezina modifikacija ili reorganizacija, zatim pojednostavljenje i opet tendencija složenosti. Takva je priroda.
6. Prilagodljivost je sposobnost prilagodbe novim vanjskim radnim uvjetima, samoregulacije i vraćanja stabilnosti. Prilagodljive organizacije često imaju organsku strukturu, tj. svaki subjekt upravljanja (odjel, radna skupina, zaposlenik) može komunicirati sa svima. Takve su organizacije sposobnije za brzo restrukturiranje, a u njima dolazi do izražaja kvalifikacija osoblja i sposobnost samostalnog rješavanja složenih problema.
7. Centralizacija je svojstvo sustava kojim se upravlja iz jednog centra. Svi dijelovi organizacije u ovom slučaju su vođeni naredbama iz centra i uživaju unaprijed određena prava.
8. Izolacija je želja za autonomijom, izolacijom određenih sustava. Izolacija se očituje u rješavanju pitanja raspodjele resursa i ovlasti dijelova velike organizacije, konglomeratnih udruga, centralizacije i decentralizacije upravljanja. Kontradiktornosti ciljeva i interesa, raspodjela dobiti između dijelova cjeline doprinose izolaciji.
9. Kompatibilnost je svojstvo međusobne prilagodljivosti i međusobne prilagodljivosti dijelova sustava. Primjerice, na razini države kao velikog sustava postoje problemi kompatibilnosti nacionalnog gospodarstva s ekonomijama regija i industrija.
10. Svojstvo povratne sprege temeljno je svojstvo velikih sustava. Bit povratne sprege je da informacije (resursi, energija) iz izlaza sustava (ili podsustava uključenih u njega) ulaze na ulaz ovog sustava (ili podsustava uključenih u njega).

Za proizvodni sustav, princip povratne informacije funkcionira na sljedeći način. Izlazne informacije, na primjer, pokazatelji ekonomske aktivnosti, pod utjecajem različitih okolnosti, stalno variraju tijekom vremena, zatim se analiziraju i uspoređuju s postavljenim ciljevima (input sustava).

Na temelju rezultata usporedbe donose se upravljačke odluke da se po potrebi ispravi rad sustava. Kao rezultat, osigurava se prilagodljivost sustava (njegova prilagodba novim uvjetima rada) i učinkovitost (fleksibilnost) njegovog upravljanja. Povratne informacije također mogu igrati negativnu ulogu. Na primjer, u kadrovskom podsustavu, iznos naknade utječe na utrošene radne napore i dobivene rezultate. Ako je naknada za rad nesumjerljiva s naporima, tada će se sustav početi samouništavati, počet će padati motivacija u radnom procesu, smanjit će se i rezultati rada (obim proizvodnje, njegova kvaliteta).

Poslovna okruženja

Svaka organizacija (poduzeće, industrijska proizvodnja, poduzeće itd.) ima svoje unutarnje okruženje i vanjsko okruženje u kojem postoji.

Unutarnje okruženje određuje:

• struktura organizacije (na primjer, opskrba, proizvodnja, financije, odjel osoblja, prodaja proizvoda);
• kvaliteta osoblja organizacije;
• kontrolni sustav;
• radni ili tehnološki procesi;
• razina podjele rada, komunikacija u organizaciji.

Vanjsko okruženje organizacije uključuje: dobavljače, konkurente, kupce (klijente), poslovne partnere, državu i njezine strukture, kulturu ljudi, sindikate, stanje u gospodarstvu i znanstveno-tehničkom napretku, političke čimbenike, međunarodnom okruženju.

Prvih pet čimbenika odnosi se na vanjsko okruženje izravnog djelovanja. Posljednjih pet na vanjsko okruženje neizravnog djelovanja.

Kakva je interakcija u organizaciji?

Formalna interakcija unutar organizacije provodi se kroz:

• ovlasti (uključene u opis posla ili druge dokumente)
• delegiranje (prijenos) odgovornosti (također fiksirano u opisima poslova ili drugim dokumentima);
• delegiranje (prijenos) ovlasti (možete imati vlast, ali ne i ovlasti, i obrnuto);
• odobrenja i konzultacije, savjeti;
• načelo jedinstva zapovijedanja;
• aparat;
• posebni odbori ili odjeli;
• posebne integracijske mehanizme koji povećavaju sinergiju i smanjuju nastanak organizacije.

Dajemo ključne definicije.

Ovlasti prava i mogućnost korištenja moći.

Moć utjecaja na ponašanje drugih.

Ovlast se može ostvariti na temelju:

• zapovijedi, zapovijedi (legitimna vlast);
• naknada;
• prisila i strah;
• uvjerenja i obrazloženje za postupke;
• osobni angažman i primjer;
• pomoć grupa u sjeni (uprava, aparati, grupe vođa, itd.);
• vjera (razumna ili slijepa);
• tradicije;
• karizma (osobne vanjske i unutarnje osobine osobe koje joj pomažu da učinkovito utječe na druge).

Iskusni menadžer uvijek osjeća gdje je centar ili vektor moći, odnosno onaj ili oni o kojima odluka ovisi. Često centar ili vektor moći nije formalni vođa, već njegov zamjenik, članovi osoblja, čak i tajnici ili pomoćni konzultanti koji imaju autoritet i utjecaj na formalnog vođu.

Grupa ili organizacija funkcionira održivo ako postoji ravnoteža snaga.

Osnovni zakon ravnoteže snaga: razina utjecaja moćne osobe A na osobu B jednaka je stupnju ovisnosti osobe B o osobi A.

Povećanje moći vođe moguće je samo uz povećanje ovisnosti podređenih o ovom vođi. Obrnuto, povećanje moći podređenih nad vođom moguće je samo uz povećanje ovisnosti vođe o svojim podređenima. Ako je moć vođe nad podređenima veća od moći podređenih nad vođom, tada se poremeti ravnoteža moći i počinju nastajati problemi i sazrijevati sukobi.

Grupni sukob se smanjuje ako postoji učinkovita grupna interakcija. Ona je, prema Homansovom modelu, međusobno povezana s percipiranim grupnim emocijama i aktivnostima pojedinih pojedinaca. Svaka od komponenti međusobno određuje ostale.

Komunikacije u organizaciji

Komunikacija u organizaciji može biti silazna s najviše razine upravljanja na najnižu (naredbe, upute, upute itd.) i uzlazna od najniže do najviše (izvješća o kvarovima, problemima i sl.). Komunikacije su također moguće na istoj razini hijerarhije upravljanja (horizontalne komunikacije).

Važno je da u svakoj fazi informacije ne budu iskrivljene, već da ostanu jasne i pouzdane.

Komunikaciju informacija unutar organizacije mogu ometati prepreke: tračevi, osobni odnosi među ljudima, narušeno samopoštovanje članova tima, moć autoriteta ili nečije vodstvo. Potonje često vrši pritisak na izvođače i ne dopušta im da se otvore.

Psiholozi preporučuju da velike tvrtke ne postavljaju ljude s vrlo visokom razinom inteligencije i vodstva na najviše i srednje rukovodeće pozicije. To se shvaćalo čak iu američkim tvrtkama u kojima se njeguje individualizam. U japanskim korporacijama, na primjer, cijene se jaki srednji seljaci. Isticati se, čak i ako osoba osjeća da je viša od druge, tu nije prihvaćeno. Zajedništvo podsvijesti i svijesti Japanaca leži u njihovoj kulturi, tradiciji i njeguje se od škole.

Što je konkurentska prednost?

Konkurentska prednost firme, ceteris paribus u organizaciji, nastaje:

• kada organizacija razvija know-how u području tehnologije, organizacije proizvodnje i upravljanja, motivacije rada, novih proizvoda itd.;
• u kompetentnom i učinkovitom radu s dobavljačima, kupcima (kupcima), distributerima i državnim tijelima;
• prilikom uvođenja integriranog sustava u radne odnose (CSLR) organizacije koji osigurava pozitivnu sinergiju njezina rada.

Navedimo primjer korištenja složenog sustava u radnim odnosima. Tvrdi se da se takozvano japansko čudo temelji na CSTO-u - brzom ulasku Japana u najrazvijenije zemlje svijeta.

Složeni sustav radnih odnosa (ili, kako ga Japanci zovu, pet velikih sustava) izgrađen je na način da svaka njegova komponenta nadopunjuje i uvjetuje druge. Tako se grupama daje dodatna sinergija, stvara se multiplikacijski učinak u sustavu, a kao rezultat toga se poboljšavaju pokazatelji učinka (produktivnost rada, trošak proizvoda, kvaliteta proizvoda, brzina modifikacije, obrtni kapital itd.).

Sustav doživotnog zapošljavanja (STS) u svom klasičnom obliku također se koristi u velika poduzeća, te u javnim službama u Japanu. Iako ne postoji zakonska registracija doživotnog zaposlenja i radi se samo o džentlmenskom ugovoru između poslodavca i radnika, potonji je materijalno zainteresiran za rad u ovom poduzeću i doživotno povezivanje svoje sudbine s njim. Taj interes osiguravaju još dva sustava: sustav plaća (SOT) i sustav rotacije osoblja (TFR).

Sustav nagrađivanja izgrađen je na sljedećim načelima:

• što osoba dulje radi u organizaciji, to su joj zarade veće (ovisno o stažu i dobi zaposlenika);
• što je viša kvalifikacija, to je veća plaća;
• što je veći stvarni doprinos rada, veća je i zarada;
• ovisnost plaća (zaposlenih) o uspješnosti cijelog poduzeća;
• niska diferencijacija plaća (1:41:5);
• periodična (23 puta godišnje) isplata bonusa (bonusa), čija visina ovisi o kvalifikacijama zaposlenika i financijskom stanju poduzeća;
• bonusi na kraju godine isplaćuju se ovisno o rezultatima poduzeća i visini pojedinačne zarade;
• paušalni iznos nakon odlaska u mirovinu ima prilično opipljiv iznos;
• zaposlenik ima stvarnu priliku uzeti kredit od svog poduzeća;
• stvarna socijalna pomoć (zdravstveno osiguranje, osiguranje za slučaj smrti, druge okolnosti).

Američki menadžeri često kritiziraju Japance zbog činjenice da je, bez obzira na razinu inteligencije i osobne kvalitete, zaposlenik prisiljen postupno se kretati od dna prema vrhu uz odgovarajuće povećanje plaća. Ovaj mehanizam nervira Amerikance. Takav sustav smatraju nepravednim, budući da bi, po njihovom mišljenju, mladi, ali pametniji, trebali imati priliku odmah dobiti veliki novac. Japanci pak svoj sustav štite na sljedeći način: što čovjek dulje radi i što je više uspio promijeniti posao (sustav rotacije kadrova usmjeren je upravo na to), to su mu širi horizonti, iskustvo i kvalifikacije. Stoga bi se plaće takvog zaposlenika trebale povećati. Sve je logično.

Bit sustava rotacije osoblja (TFR) je da se zaposlenik kreće vodoravno i okomito svake 23 godine. Tako on skuplja iskustvo, pojavljuje se nova znanja, povećava se zarada. Rotacija se u pravilu provodi bez pristanka zaposlenika. Diplomanti prestižnih sveučilišta ne postavljaju se odmah na rukovodeća mjesta, već počinju s niskokvalificiranim poslovima. Strukovno obrazovanje provodi se izravno kroz Sustav osposobljavanja na radnom mjestu (ETS).

Bit sustava ugleda (SR) je da se za svakog zaposlenika sastavlja pisani opis u kojem se navode sve njegove prednosti i nedostaci. Pomaže zaposleniku da se objektivno ocjenjuje, potiče usavršavanje, prekvalifikaciju (putem SPRM sustava) i, u konačnici, veću zaradu i brže kretanje na ljestvici karijere.

Vrijednost pet japanskih sustava leži u činjenici da oni nisu skup pojedinačni elementi, već neodvojiv kompleks međusobno povezanih i međusobno ovisnih podsustava koji rade za zajedničke ciljeve: osiguravanje visoke produktivnosti rada, gospodarskog rasta zemlje i visokog životnog standarda stanovništva. Zajednička svijest Japanaca, njihova tradicija, kultura, moral i etika pomažu da se takav sustav pokrene u punom kapacitetu.

Za poduzeće je vrlo važno znati u kojoj mjeri ovaj ili onaj čimbenik utječe na konačne pokazatelje uspješnosti (profit, profitabilnost, produktivnost rada itd.). Da bi se to postiglo, provode se praćenje i analiza pokazatelja tijekom vremena, donose odgovarajući organizacijski zaključci i donose se upravljačke odluke. Vrlo je važno identificirati najvažniji kritični čimbenik uspjeha organizacije na tržištu. On je taj koji često daje poticaj za rad i stvara multiplikacijski učinak, brzi rast profita, profitabilnosti, kapitala za razvoj itd. Na primjer, temeljno nova ideja dizajna za proizvod ili softverski proizvod (poput ljuske Microsoft Windows) daje poticaj razvoju ne samo vašim već i drugima koji su se prisiljeni prilagoditi ovom proizvodu, uspostaviti puštanje sličnih ili kompatibilnih proizvoda kako bi išli ukorak s konkurentima.

Vrlo često se kritični čimbenici uspjeha identificiraju kroz ankete stručnjaka i menadžera. Pozvani su da identificiraju od 3 do 6 najznačajnijih, vitalnih važni čimbenici za budući uspjeh vaše organizacije.

Primjeri kritičnih čimbenika uspjeha za organizacije:

• automobilska industrija: ekonomičnost goriva, dizajn automobila, učinkovita organizacija trgovine, niska cijena;
• proizvodnja robe široke potrošnje: učinkovitost oglašavanja, izbor učinkovitog sustava trgovine (mala veleprodaja, velika veleprodaja, maloprodaja ili preko posredničkih distributera, itd.).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

Teorijske osnove izgradnje organizacija kao dijela opće znanosti o menadžmentu nastale su na sjecištu različitih grana znanja – menadžmenta, sociologije, antropologije, psihologije, jurisprudencije itd.

Promjene objektivnih uvjeta za funkcioniranje organizacija, karakteristične za 20. stoljeće, donijele su mnogo novih pomaka u razvoju pogleda, znanstvenih koncepata i praksi upravljanja. Rast velikih organizacija, odvajanje menadžmenta od vlasništva, razvoj egzaktnih znanosti i humanističkih znanosti poslužili su kao temelj za razvoj znanstvenog pristupa organizacijama, principima i metodama upravljanja njima. To je potaknulo mnoge znanstvene ideje i škole koje proučavaju obrasce izgradnje organizacija, njihove glavne značajke i poticaje za funkcioniranje – formalne i neformalne organizacije, međuljudske odnose, društvene sustave, podjelu funkcija i odgovornosti, prihvaćanje upravljačke odluke, matematički aparat procesa upravljanja.

Kako bi se odlučilo koja je organizacijska shema optimalna za dane specifične uvjete, potrebno je uzeti u obzir različite pristupe koje nude teorije formiranja organizacije. Teorije koje tvrde da postoji samo jedan racionalan način izgradnje organizacije nazivaju se univerzalne teorije. Teorije prema kojima se optimalna struktura može razlikovati od situacije do situacije, ovisno o čimbenicima kao što su promjena tehnologije i vanjsko okruženje, nazivaju se situacijskim.

Postojeće teorije također se razlikuju po načinu na koji su razvijene. Na primjer, neki od njih rezultat su logičke dedukcije, dok su drugi formulirani na temelju razvoja istraživanja. Neke teorije uglavnom traže osnovne karakteristike za opisivanje organizacija, dok druge pokušavaju opisati "bolju" organizaciju. U ekonomskoj literaturi postoje i teorije koje se fokusiraju na zadaće odjela poduzeća, koje se smatraju najvažnijom osnovom za analizu, te teorije koje pokušavaju analizirati organizaciju u cjelini. Te razlike u pristupu i predmetu otežavaju razvoj opće teorije organizacijske formacije.

Posljednja desetljeća, obilježena brzim promjenama tehnologije, sve većom složenošću i intenzitetom znanja proizvodnje, njezinom globalizacijom i širenjem suvremenih informacijskih tehnologija, dala su novi snažan poticaj teorijskim generalizacijama i primijenjenim znanstvenim istraživanjima u menadžmentu. Navedeno potvrđuje relevantnost teme "Evolucija pogleda na bit i prirodu organizacije" ovog kolegija.

Svrha ovog kolegija je analizirati i opisati razvoj teorija i pogleda na bit i prirodu organizacije. U skladu s tim ciljem u radu su definirani sljedeći zadaci:

Razmotrimo klasičnu teoriju organizacije

Naučite znanstveno upravljanje

Napravite analizu teorije organizacije

Opišite birokratsku teoriju organizacije

Opišite teoriju administrativnog ponašanja

Razmotrimo Glacierovu teoriju

proučavati teoriju organizacijskog potencijala

napraviti analizu teorije institucija i institucionalnih promjena

opisati trenutne trendove u teorijskom razvoju

Ovaj nastavni rad sastoji se od 9 poglavlja. Koji karakteriziraju glavne faze u razvoju teorije organizacije.

1. Evolucija teorije organizacije

menadžment menadžment administrativni

1.1 Formiranje i razvoj teorije organizacije

Teorija organizacije kao samostalna disciplina proizašla je iz sociologije (nauk o društvu; znanost koja proučava društvene strukture, njihove elemente, društvene procese) koja se kao samostalna znanost razvila u 19. stoljeću. i izdvojio se iz filozofije (znanost o najopćenitijim obrascima razvoja prirode i društva, usmjerena na razvijanje pogleda na odnos čovjeka sa svijetom oko sebe) Latfullin G.R. Glavni trendovi i koncepti menadžmenta na prijelazu stoljeća // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2010. - Broj 1. S-74. .

Granice teorije organizacije određene su kombinacijom utvrđenih značajki, što se objašnjava s dva suprotna pristupa opisivanju razvoja organizacije:

1) "zatvoreni - otvoreni sustav" - karakterizira organizaciju kao sustav i odražava razvoj menadžerske misli od mehaničke ideje organizacije (zatvorene) do holističke (otvorene). Od početka XX stoljeća. do 1960-ih problemi organizacije rješavani su u smislu zatvorenih sustava. Pitanja poslovnog okruženja, konkurencije, prodaje itd. određivanje vanjskog okruženja za poduzeće nisu razmatrani. S razvojem tržišta postalo je očito da se unutarnja dinamika organizacija formira pod utjecajem vanjskih događaja, stoga teorija organizacije počinje promatrati organizaciju kao otvoreni sustav u jedinstvu svih elemenata koji percipiraju promjene u vanjskog okruženja i reagirati na njih. Kratko E.M. Koncept ruskog menadžmenta. -- M.: Deca, 2009. S-98.

2) "racionalno - socijalno mišljenje" karakterizira prirodu organizacije u smjeru od racionalnog prema društvenom. “Racionalno razmišljanje” znači da postoji jasna perspektiva organizacije, a njeni ciljevi su jasno i nedvosmisleno definirani, na primjer, poduzeće za proizvodnju strojeva ima za cilj maksimizirati profit povećanjem učinkovitosti proizvodnje, tada najviši menadžment može odabrati samo sredstva koja dovesti do postignuća, tj. donose se samo racionalne odluke. "Društveno razmišljanje" Akimova T. A. Teorija organizacije: Proc. dodatak za sveučilišta. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. znači dvosmislenost u postavljanju ciljeva i donošenju konkretnih odluka za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje.

Sa stajališta navedenih pristupa, razlikuju se četiri stupnja:

1. 1900-1930 -- doba "zatvorenih sustava i racionalnog pojedinca" Milner B. Z. Teorija organizacije: Udžbenik. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . Glavni predstavnici teorije organizacije tog vremena: Max Weber, Henri Fayol (tablica 1), Frederick Taylor (slika 1). Pristup koji su razvili usmjeren je na organizacijska i tehnička poboljšanja u organizaciji povećanjem učinkovitosti internih funkcija.

2. 1930-1960 - razdoblje "zatvorenih sustava i društvenog pojedinca". Grupa teoretičara - Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard razvila je pitanja upravljanja zatvorenim sustavima, temeljena na unutarnjim ljudskim odnosima i neekonomskoj motivaciji radnika.

3. 1960-1975 - razdoblje "otvorenih sustava i racionalnog pojedinca". Glavni doprinos dali su Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, koji su napravili korak naprijed razmatrajući organizaciju kao dio sustava više razine, i korak unatrag, vraćajući se mehaničkim idejama o osobi.

4. 1975. - danas - "razdoblje otvorenih sustava i društvenog pojedinca": dolazi do povratka društvenom mišljenju, ali u okvirima otvorenih sustava. Predvodnik moderne teorije organizacije je James March.

Riža. 1. Funkcionalno vodstvo grupe prema Tayloru

Tablica 1. Grupiranje Fayolovih principa

1.2 Temeljne ideje teorije organizacije

Ideje i koncepte koji tvore klasičnu teoriju organizacije razvili su mnogi znanstvenici i praktičari. Poznati autori koji su dali veliki doprinos razvoju glavnih dijelova klasične teorije su: znanstveni menadžment - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, ML Cook; vlastita teorija organizacije - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; birokratska teorija – M. Weber. Akimova T. A. Teorijska organizacija: Proc. dodatak za sveučilišta. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

Jedan od prvih pokušaja analize organizacijskih aspekata menadžmenta napravio je F. W. Taylor i njegovi sljedbenici. Ideje i metode koje proizlaze iz Taylorovog istraživanja poznate su kao znanstveni menadžment, koji se usredotočuje na posao obavljen na dnu organizacije. Istraživanja o stvarnoj teoriji organizacije počela su se provoditi na sustavnoj osnovi u razdoblju 1890.-1940. zajedno s produbljivanjem razvoja znanstvenog menadžmenta. Fokus ovih studija je cjelokupna organizacija, a ne posao koji obavljaju pojedine veze ili članovi organizacije. Formulirana su načela organizacije, kriteriji za formiranje organizacijskih struktura, stvaranje sustava podjela, definicija upravljivosti i delegiranja prava i odgovornosti. Značajan doprinos razvoju klasične teorije dao je razvoj birokratske teorije, čiji su temelji sadržani u spisima Maxa Webera. Razmotrimo detaljnije svaki ključni dio klasične teorije organizacije.

F. Taylor (1911) je u svom temeljnom djelu "Principi znanstvenog upravljanja" definirao principe koji su činili osnovu klasične teorije organizacije:

podjela rada u širem smislu riječi - i radnik i menadžer su odgovorni za bilo koju funkciju;

funkcionalno upravljanje - zamjena ovlasti jednog gospodara funkcionalnom upravom, od kojih svaki daje upute radniku u granicama njegove nadležnosti;

mjerenje rada - mjerenje radnog vremena pomoću "vremenskih jedinica";

zadaci-recepti - ogledne upute za obavljanje konkretnih poslova;

· Poticajni programi - premija za učinak iznad norme;

motivacija – vlastiti interes je pokretačka snaga;

uloga individualnih sposobnosti - razlikuje se sposobnosti radnika (rad za naknadu u sadašnjosti) i menadžera (radi naknade u budućnosti),

A. Fayolova načela organizacije za učinkovito djelovanje organizacije:

jasni ciljevi;

Jedan centar subordinacije (jedinstvo kontrole) i jedan centar kontrole (jedinstvo kontrole);

Korištenje "mosta" Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teorija organizacije: Proc. džeparac. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayol u lancu zapovijedanja;

Jednakost prava i obveza;

Racionalna podjela rada;

Utvrđivanje odgovornosti za rezultate rada;

Mogućnosti za preuzimanje inicijative. Birokracija (vladavina državnih službenika: točnost, disciplina, odgovornost) M. Webera, koji je razvio principe za izgradnju idealne organizacijske strukture:

Definiranje zadataka i dužnosti svakog službenika na temelju podjele rada;

Organizacija je izgrađena na načelima hijerarhije – stroge podređenosti;

Djelatnost organizacije regulirana je na temelju uputa i pravila koja određuju odgovornost svakoga;

Upravljanje organizacijom isključuje osobne emocije;

Imenovanja se temelje na kvalifikacijama i zaslugama.

Kao rezultat Hawthorneovog eksperimenta E. Mayoa u tvornici Western Electric (1924.-1927.), promoviran je razvoj "škole ljudskih odnosa" i doneseni su zaključci koji su u suprotnosti s konceptom "racionalnog radnika" (radnici su smatrali posebna pažnja na sebe dok sudionici eksperimentiraju, zbog čega je povećana produktivnost rada, a ne zbog poboljšane osvjetljenosti radnih mjesta):

Podjela i racioniranje rada ne vodi uvijek povećanju produktivnosti;

Zaposlenici su osjetljiviji na društveni utjecaj svojih kolega, a ne na kontrole najvišeg menadžmenta;

Menadžer mora biti profesionalac u ljudskim odnosima – razumjeti potrebe ljudi, saslušati probleme, znati dati pravi savjet, uvjeriti ih da prihvate promjene.

C. Bernard i organizacije usmjerene na ciljeve: i ljudi i tehnologija su elementi organizacije, a fokusiranje na jednu ne dovodi do optimizacije. Suština njegovih ideja:

Suradnja je učinkovit način prevladavanja fizioloških i bioloških ograničenja, suradnja vodi do koordiniranog djelotvornog djelovanja;

Uspjeh organizacije ovisi o zadovoljstvu njenih članova;

Organizacije mogu biti formalne i neformalne (kao zaštita pojedinaca od formalnog);

Moć je informacijska veza (naredba) - jer osoblje odlučuje hoće li ili ne izvršavati zapovijedi.

D. McGregor i teorija X - teorija U. Knjiga "The Human Side of Entrepreneurship" posvećena je praktičnim pitanjima upravljanja: menadžer gradi svoje ponašanje sa svojim podređenima u skladu sa svojim osobnim predodžbama o zaposlenicima i njihovim sposobnostima.

Prema Teoriji X (Izravna upotreba moći): Svaka osoba prirodno nije spremna raditi, pa izbjegava trošenje rada gdje je to moguće; stoga ljudi moraju biti prisiljeni; ljudi pokušavaju izbjeći odgovornost i radije se vode; ljudi najviše od svega žele osobni mir i trebaju zaštitu.

U skladu s teorijom Y (subordinacija kao partnerstvo): trošenje fizičkih i duhovnih snaga na radu jednako je prirodno kao i tijekom odmora - osoba ne odbija obavljanje dužnosti; prijetnja kaznom nije poticaj - ljudi su obdareni sposobnošću samokontrole i samoupravljanja; nagrada za aktivnost odgovara obavljenim zadacima; kreativnost je vrlo česta među stanovništvom, ali je zbog visoko razvijenih tehnologija skrivena.

Temeljne ideje teorije organizacije:

Thomson – pokazao razliku između otvorenih i zatvorenih sustava te potkrijepio odnos između vanjskog okruženja i strukture organizacije.

Chandler – utvrdio je da zahtjevi vanjskog okruženja diktiraju potrebu za promjenom strategije poduzeća te se kao rezultat toga mijenja organizacijska struktura.

McGregor - menadžer gradi ponašanje s podređenima u skladu sa svojim osobnim idejama o zaposlenicima, nagrada u skladu s izvršenjem zadatka.

Bernard – moć – informacijska komunikacija, uspjeh organizacije ovisi o stupnju zadovoljstva njezinih članova, suradnja dovodi do koordiniranog djelotvornog djelovanja.

Lawrence i Lorsch – utvrdili su da stabilne tvrtke koriste funkcionalnu organizacijsku shemu i jednostavne kontrolne sheme, a lideri u dinamičnoj proizvodnji imaju disciplinarni oblik organizacije i složen sustav upravljanja.

Mayo - podjela i racioniranje rada ne vodi uvijek do produktivnosti. Menadžer mora biti profesionalan, ljudi bolje reagiraju na društveni utjecaj vršnjaka.

Weber - stroga hijerarhija, imenovanje za kvalifikacije i zasluge, upravljanje organizacijom isključuje osobne i kvalitete, emocije i motive.

Fayol - jasni ciljevi, jedan centar zapovijedanja i kontrole, povoljan učinak za ispoljavanje inicijative.

Taylor - podjela rada, uloga individualnih sposobnosti, mjerenje rada pomoću jedinice vremena.

March, Cyert, Simon - iznijeli su koncept "Organizacija kao koš za smeće" koji je karakterističan za organiziranu anarhiju.

A. Chandler u knjizi "Strategija i struktura" (1962) utvrdio je da se s promjenama strategije poduzeća mijenja i njihova organizacijska struktura. Potreba za strateškom promjenom diktirana je zahtjevima vanjskog okruženja.

J. Thomson u knjizi "Organizacije u akciji" (1964.) izveo je teorijsku utemeljenost odnosa između okoline i strukture organizacije, pokazujući razliku između zatvorenih (usredotočenih na unutarnje čimbenike) i otvorenih organizacija.

Godine 1967. studij utjecaja vanjskog okruženja na organizaciju proveli su profesori Harvardske poslovne škole P. Lawrence i J. Lorsch, rezultati su u knjizi "Organizacija i njezino okruženje": razmatrali su organizacijske strukture i sustave upravljanja, uspoređivanje tvrtki koje imaju najbolje rezultate u dinamičnom poslovanju (proizvodnja specijalne plastike) s najboljim tvrtkama u stabilnoj industriji koja se malo mijenja (proizvodnja kontejnera). Utvrđeno je da tvrtke koje karakterizira stabilnost koriste funkcionalnu organizacijsku shemu i jednostavne sustave upravljanja. Naprotiv, lideri u dinamičnoj proizvodnji imaju decentraliziraniji oblik organizacije i složenije sustave upravljanja. Dobiveni rezultati postali su temelj za formiranje koncepta organizacije kao otvorenog sustava. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teorija organizacije. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon iznijeli su koncept "Organizacija kao koš za smeće" Shemetov P. V. Teorija organizacije: tečaj predavanja. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2010.S-213. (model iracionalnog odlučivanja); donositelji odluka ne rade u uvjetima savršenog znanja, stoga nastaje neizvjesnost, što je normalno stanje stvari. Ovaj model je primjenjiv na organizacijsku strukturu poznatu kao organizirana anarhija, npr.: sveučilišta, istraživačke organizacije (tehnologije su nejasne, fluktuacija osoblja je „dolazi i odlazi“). Aleksejev KS. Teorija upravljanja "Era bez pravilnosti" // Korporativno upravljanje, http.www.cfin.ru

2. Suvremene teorije i koncepti organizacije

2.1 Razvoj suvremene teorije organizacije

Moderna teorija organizacije razvija se u tri smjera (slika 2):

1) situacijski pristup – ne postoji jedinstven ispravna odluka(svaka vrsta upravljačke situacije i zadataka koje treba riješiti ima svoje optimalne zahtjeve za izgradnju organizacije, strategije i strukture) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Osnove teorije upravljanja: Proc. džeparac. - M.: Izdavačka kuća MAI, 2009. S-251. ;

2) ekološki pristup tvrdi da među organizacijom opstaje najsposobniji, postoji proces prirodne selekcije i zamjene organizacije (učinkovitost organizacije određena je sposobnošću preživljavanja) Sustavi i postupci su skup strogo dokumentiranih tehnika i metode rješavanja problema upravljanja, kao što su izrada planova, provođenje studija, kontrola itd.; uloga okoliša je apsolutna, menadžment nema poseban utjecaj na sposobnost preživljavanja; budući da su resursi ograničeni, neke će organizacije preživjeti, druge će prestati postojati (u suvremenim modelima organizacijske ekologije posebna se pozornost poklanja mehanizmima koji osiguravaju strukturne promjene u organizacijama) Nelson R., Winter S. Evolucijska teorija ekonomskih promjena. -- M: Izdavačka kuća Delo, 2008. P-189. ;

3) pristup organizacijskom učenju -- prepoznavanje dvije vrste učenja: učenje u jednoj petlji (obična obuka osoblja koja povećava sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve) Smirnov E. A. Teorija organizacije. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. i na dvostrukoj petlji - to je organizirani proces samoučenja organizacije, koji dovodi do potpunog promišljanja iskustva organizacije i njenog učenja kroz to (fleksibilnost organizacijske strukture i sustava nagrađivanja, slobodna razmjena informacija i iskustva, povoljna klima za razvoj i obuku kadrova). Prigozhin A.I. Metode razvoja organizacija. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Suvremeni pravci teorijskog razvoja

U prvim redovima teorijskih razvoja, koji su od velike praktične važnosti, trenutno su pravci koji najbolje odražavaju promijenjene uvjete funkcioniranja organizacija. To je također zbog usredotočenosti na najnoviju tehnologiju, te problem rizičnih ulaganja, te načini visokoproduktivnog gospodarenja, te predviđanje potražnje potrošača i ponašanja konkurenata, te dominacija strateškog pristupa upravljanju. Među glavnim pravcima teorijskih generalizacija i razvoja su sljedeći.

1. Reinženjering, odnosno restrukturiranje na suvremenoj informacijsko-tehnološkoj osnovi za organizaciju proizvodnje i upravljanja. To je i teorija i metode sveobuhvatnog oporavka korporacija, menadžerske renesanse s obuhvatom i rekonstrukcijom svih elemenata bez iznimke, uključujući sustave ljudskih motivacija i poticaja. U okviru ovog smjera, novi impulsi za povećanje učinkovitosti povezani sa smanjenjem veličine i optimizacijom gospodarskih subjekata, te potencijalom matričnih struktura koje organski kombiniraju linearno i programsko upravljanje, te sposobnosti složenih ciljnih timova i još mnogo toga , smatraju se. Mehanizam upravljanja tvrtkom prilagođen je ovladavanju tržištem - analiziranjem njegovih kapaciteta, organiziranjem prodaje robe, načinima poticanja prodaje, osiguravanjem konkurentnosti roba i usluga.

2. Koncept unutarnjih tržišta poduzeća (ili organizacijskih tržišta). Karakterizira ga prijenos zakona i načela tržišnog gospodarstva na unutarnje aktivnosti korporacija. Takve revolucionarne transformacije trebale bi obuhvatiti sve njihove podjele (linearne, funkcionalne, marketinške, pa čak i aparate najvišeg menadžmenta). Postaju autonomne poveznice koje kupuju i prodaju robe i usluge, sudjeluju u prometu unutar poduzeća i unutar poduzeća, a objedinjuju ih zajedničke informacijske mreže, financijski sustavi i poduzetnička kultura. Zahvaljujući razvoju izravnih veza, organizacijska tržišta drastično smanjuju mnoge vrste troškova, pažnja poduzeća usmjerena je na opravdavanje prijelaza s hijerarhijskih na horizontalne upravljačke strukture, na pronalaženje povoljne ravnoteže između velikih i malih operacija.

Prema ovom konceptu, odjeli sa širokom gospodarskom neovisnošću unutar poduzeća mogu brzo napraviti promjene u proizvodnji robe, pružanju usluga i u cjelokupnom sustavu odnosa s potrošačima. Na temelju toga i uz korištenje informacijskih tehnologija nastaju mrežne organizacije s distribuiranim autonomnim vezama, tzv. virtualne korporacije. Pojavljuje se temeljno novi kontrolni objekt koji zahtijeva vrlo fino podešavanje. Razvijeni koncept "demokratske korporacije" također je u blizini ovog smjera, koji predviđa široku decentralizaciju upravljanja uz razvoj demokratskih oblika i metoda funkcioniranja odjela i menadžera.

3. Teorija saveza (asocijativni oblici organizacije i upravljanja). Integracijski procesi u menadžmentu, usmjereni na učinkovitije korištenje svih vrsta resursa (a prvenstveno znanstvenih, tehničkih, investicijskih i financijskih), dovode do pojave različitih oblika horizontalnog udruživanja organizacija. Oko glavnih procesa sa specifičnim ciljevima formiraju se ravne organizacijske hijerarhije. To nisu samo takozvane horizontalne korporacije, već i strateška saveza, razne modifikacije konglomerata, konzorcija, holdinga, poslovnih udruženja i grupa.

Novi korporativni model omogućuje povećanu suradnju među konkurencijom, dobavljačima i kupcima, te time mijenja percepciju granica organizacije. Stručno znanje i vještine svakog partnera omogućuju vam stvaranje učinkovitije organizacije u kojoj se svaka funkcija i proces implementira na globalnoj razini. Tvrtke se okupljaju kako bi iskoristile specifične tržišne prilike koje pojedinačne organizacije ne mogu ostvariti. Posebna se pozornost posvećuje problemu sveobuhvatnog razvoja ljudskih potencijala. Odnos prema ljudima kao vodećem resursu, prema kapitalu, a ne kao personaliziranim troškovima proizvodnje, postaje gotovo središnji postulat teorije organizacije. Veliki značaj pridaje se problemu povjerenja – sustavu upravljanja, donesenim odlukama, njihovoj provedbi i liderima.

2.3 Moderna organizacijska paradigma

Suvremena organizacijska paradigma povezana je s integracijom područja ljudske aktivnosti, uključujući konvergenciju teorije organizacije, teorije sustava, teorije upravljanja (kibernetike), sinergetike.

Teorija sustava proučava bit cjelovitosti i konzistentnosti, svojstva cjeline i njezinih dijelova, t.j. organizacija nekog stabilnog objekta, čiji je integritet sustav. Antonov VT. Evolucija organizacijskih struktura // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. -- 2010. S-87.

Kibernetika proučava probleme formiranja i prijenosa upravljačkih radnji za postizanje zadanog stanja sustava proizvoljne prirode, t.j. dostizanje određene razine organizacije.

Sinergetika proučava mehanizme interakcije između elemenata sustava u procesu njegove samoorganizacije i samorazvoja.

Istražujući metode upravljanja društveno-ekonomskim sustavima s kibernetičkih pozicija, može se pokazati da određenim razvojem ovih metoda vanjski kriteriji postaju dio sustava upravljanja. U tom slučaju se izlaz sustava zatvara i on prelazi u način samorazvoja. Istovremeno, ciljevi prestaju biti glavni kriteriji upravljanja. Takav sustav postaje predmetom istraživanja u sinergologiji.

Sve je dublje i produktivnije međusobno prožimanje teorije sustava, teorije organizacije, kibernetike i sinergetike kako se razvijaju. Međutim, ova okolnost stvara problem identificiranja ovih znanosti. Analiza problema omogućuje nam da napravimo pretpostavku o produktivnosti ideje stvaranja jedinstvene organizacijske znanosti. Popov E., Khmečkova N. Evolucijska teorija poduzeća. -- Ekaterinburg, 2002. P-143.

Krajem 80-ih godina prošlog stoljeća počela se širiti ideja o predstavljanju organizacije kao sustava poslovnih procesa (poslovnog sustava), te upravljanja njezinim aktivnostima kao upravljanja poslovnim procesima. Poslovni sustav je sustav odnosa unutar organizacije, njenog vanjskog okruženja, industrije i tržišta.

U okviru poslovnih procesa organizacija je predstavljena kao dinamičan sustav s vlastitim ulazima i izlazima. Vanjski ulazi i izlazi, osiguravajući komunikaciju s vanjskim okruženjem, definiraju granice glavnih poslovnih procesa (poslovnih procesa prvog reda) Lafta J. K. Teorija organizacija: Proc. džeparac. - M.: TK Velby; Prospekt, 2009. S-34. . Istodobno, unutar organizacije moraju postojati tijekovi rada koji podržavaju osnovne poslovne procese. Oni također imaju svoje granice, svoje ulaze i izlaze. Sadržaj glavnih i pomoćnih problema koje rješava organizacija, te sama organizacija pretvaraju se u sustav odlučivanja.

Funkcionalno upravljanje implementirano je u ciljni model i organizaciju, dok se upravljanje poslovnim procesima fokusira na model u kojem se problemi ne vide kao prepreke za postizanje ciljeva, već kao prirodni uvjeti funkcioniranje organizacije. Temelj djelovanja takve organizacije nije postizanje unaprijed zadanih ciljeva, već osiguravanje njezina održivog razvoja. Identificiranje problema se tada može promatrati kao poslovni proces.

Upravljanje organizacijom temeljeno na poslovnim procesima zahtijeva novi način razmišljanja, pa čak i novu generaciju menadžera.

Riža. 3. Model tvrtke u uvjetima stabilnih veza s nekoliko značajno različitih tržišta, na primjer, u različitim zemljama (multinacionalna struktura)

Zaključak

Organizacija je svjesno koordinirani društveni entitet s definiranim granicama koji funkcionira radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Organizacija se promatra kao proces i kao fenomen. Kao proces, to je skup radnji koje dovode do formiranja i poboljšanja odnosa između dijelova cjeline, na primjer, stvaranje operativnog tima. Kao proces, reguliran je zakonima o radu, postupovnim i kaznenim zakonima. Kao fenomen, to je fizička kombinacija stvarnih elemenata za provedbu programa ili cilja. Kao fenomen u Rusiji, organizacije su regulirane Građanskim zakonikom Ruske Federacije.

Organizacija kao objekt je integralni kompleks međusobno povezanih elemenata (svojstvo organizacijske složenosti) i posebnog jedinstva s vanjskim okruženjem. Karakterizira ga svrhovitost funkcioniranja i razvoja. Organizacija je samoorganizirajući sustav u svim fazama svog životnog ciklusa. To je shvaćanje koje je u osnovi teorije organizacije.

Analiza provedena u ovom kolegiju ukazuje na potrebu proučavanja evolucije pogleda na bit i teoriju organizacije radi odabira optimalne sheme upravljanja. Na temelju postavljenih zadataka doneseni su sljedeći zaključci:

· Sa stajališta klasične teorije organizacije, poduzeće je mehanizam čija je učinkovitost data u smislu produktivnosti. Zaposlenici se smatraju zupčanicima ovog mehanizma.

· Važan doprinos škole znanstvenog menadžmenta bilo je sustavno korištenje poticaja za motiviranje radnika za povećanje produktivnosti i rezultata.

· Glavni doprinos A. Fayola teoriji upravljanja bio je u tome što je upravljanje smatrao univerzalnim procesom koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih funkcija, poput planiranja i organizacije.

· U birokratskoj teoriji organizacije nije bilo osobnosti. Procedure i pravila određivali su sve glavne aktivnosti, karijere zaposlenika, konkretne odluke i aktivnosti upravljanja.

· Teoretičari ledenjaka otkrili su postojanje dvaju sustava – proizvodnog i društvenog. Smatrali su da vođa jednako treba osigurati funkcioniranje i izvršnog i predstavničkog podsustava.

· Teorija administrativnog ponašanja naglašava važnost pravila i rutina u održavanju racionalnog ponašanja unutar organizacije.

· Među glavnim pravcima suvremenih teorijskih generalizacija i razvoja su sljedeći koncepti: reinženjering, koncept unutarnjih tržišta korporacija, teorija saveza, koncept „vodstva stvorenog iz okoliša“.

Popis korištene literature

1. Akimova T. A. Teorijska organizacija: Proc. dodatak za sveučilišta. - M.: UNITI_DANA, 2007.

2. Aleksejev KS. Teorija upravljanja "Era bez pravilnosti" // Korporativno upravljanje, http.www.cfin.ru

3. Antonov VT. Evolucija organizacijskih struktura // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. -- 2010.

4. Vernigora E.E. Upravljanje. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesnin V.R. Upravljanje. -- M.: TK Velby. Izdavačka kuća Prospekt, 2004.

6. Vykhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. 3. izd. -- M.: Gardarika, 2008.

7. Vlasov L.V., Sementovskaya V.K. Poslovni razgovor. -- L., 2008.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teorija organizacije. - M.: KNORUS, 2006.

9. Kratko E.M. Koncept ruskog menadžmenta. -- M.: Deca, 2009.

10. Lafta J. K. Teorija organizacija: Proc. džeparac. - M.: TK Velby; Prospekt, 2009.

11. Latfullin G.R. Glavni trendovi i koncepti menadžmenta na prijelazu stoljeća // Problemi teorije i prakse upravljanja. -- 2010. -- Broj 1.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Osnove teorije upravljanja: Proc. džeparac. - M.: Izdavačka kuća MAI, 2009.

13. Milner BZ Teorija organizacije: Udžbenik. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R., Winter S. Evolucijska teorija ekonomskih promjena. -- M: Izdavačka kuća Delo, 2008.

15. Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teorija organizacije: Proc. džeparac. - M.: KNORUS, 2006.

16. Prigozhin A.I. Metode razvoja organizacija. - M.: MTsFER, 2009.

17. Popov E., Khmechkova N. Evolucijska teorija poduzeća. - Jekaterinburg, 2002.

18. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Menadžment: Udžbenik / Pod opć. izd. prof. M.P. Pereverzeva. -- M.: INFRA-M, 2002.

19. Prokushev E.F. Primarna razina upravljanja. -- M.: Daškov i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. Teorija organizacije. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. Teorija organizacije: tečaj predavanja. - M.: INFRA_M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2010.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Klasična teorija organizacije, znanstvena škola menadžmenta, birokratska teorija. Organizacijsko ponašanje, teorije Likerta, Glaciera, administrativno ponašanje, institucije i institucionalne promjene. Glavni pravci teorijskog razvoja.

seminarski rad, dodan 24.03.2010


Razvoj menadžerske misli, utvrđivanje nedostataka i prednosti teorija menadžerske djelatnosti. Analiza suvremenih koncepata upravljanja: teorija igara, teorija kaosa, sinergijski pristup, isticanje njihovih značajki, glavnih problema i rješenja.

kontrolni rad, dodano 10.12.2010


Razmatranje tradicionalne birokratske teorije organizacije Maxa Webera s definiranjem njezine uloge u postojanju modernih organizacija. Analiza glavnih modela i teorija konstrukcije koje su razvijene iz birokratske teorije organizacije.

seminarski rad, dodan 08.11.2015


Povijesno formiranje i razvoj menadžerske misli kao preduvjet za nastanak teorije znanstvenog menadžmenta. Teorija znanstvene organizacije rada F. Taylor. Glavne odredbe koncepta ljudskih odnosa i sociološke metode u upravljanju.

sažetak, dodan 05.12.2010


Teorija znanstvenog upravljanja organizacijom F.V. Taylor, potrebu prelaska s prakse na sustav specijalnog obrazovanja. Bit upravne teorije organizacije i upravljanja. Teorija birokratske konstrukcije sustava upravljanja M. Webera.

sažetak, dodan 09.11.2009


Osnove nastanka menadžmenta. Faze razvoja menadžerske misli. Načela znanstvene škole menadžmenta u prvoj polovici XX. stoljeća. Klasična teorija upravljanja. Koncept škole ljudskih odnosa. Evolucija teorija upravljanja nakon Drugog svjetskog rata.

rad, dodan 25.07.2010


Evolucija menadžerske misli. Nastanak, formiranje i sadržaj različitih škola menadžmenta: klasične, psihologije i ljudskih odnosa, znanosti o upravljanju. Raznolikost modela upravljanja. Razvoj menadžmenta u Rusiji.

seminarski rad, dodan 13.12.2003


Paradigma sustava i teorija organizacije. Smisleno razvrstavanje teorija organizacija. Uloga upravljanja znanjem u djelovanju teorije organizacije. Vrijednost korištenja grupa (timova) u teoriji organizacije kao znanosti. Vrijednost okolišnih čimbenika.

seminarski rad, dodan 20.03.2010


O važnosti ključnih pojmova i zadataka menadžmenta. Načela i klasična teorija organizacije. Samo ispravan tip organizacijska struktura i način upravljanja osobljem. Pravno i političko ograničenje upravljačke djelatnosti.

seminarski rad, dodan 04.02.2009


Teorija organizacije i njezino mjesto u sustavu znanstvenih spoznaja. Razvoj organizacijske misli. Tektologija A.A. Bogdanov. Organizacija kao otvoreni sustav. Komponente i razine društvenog sustava. Poslovne organizacije. Bit upravljačke djelatnosti.

Radi praktičnosti proučavanja materijala, članak je podijeljen na teme:

Pokušaji znanstveno generaliziranja nagomilanog iskustva i formiranja temelja znanosti o menadžmentu datiraju s kraja 19. i početka 20. stoljeća.

Oni su nedvojbeno bili odgovor na potrebe industrijskog razvoja, koji je sve više dobivao takve specifičnosti kao što su :

Masovna proizvodnja i masovni marketing;

Usredotočite se na velika tržišta;

Orijentacija prema velikoj organizaciji u obliku moćnih korporacija.

Divovska su poduzeća iskusila hitnu potrebu za racionalnom organizacijom proizvodnje i rada, za jasnim i međusobno povezanim radom svih odjela i službi, rukovoditelja i izvođača u skladu sa znanstveno utemeljenim načelima, normama i standardima.

Tijekom proteklih 100 godina profesionalizacija menadžmenta, pojava doktrine menadžmenta kao znanstvene discipline i sve veća potreba za teorijskim opravdanjem poduzetničke prakse doveli su do pojave velikog broja koncepata, metoda i tehnika. Rezultat je, međutim, bio ne samo neuspjeh temeljnih znanja, nego i lavina kontradiktornih preporuka, što je Kundzu dalo povoda da već 1961. progovori o "džungli teorije upravljanja". Ova se procjena čini pravednom, ali povijest menadžmenta jasno prepoznaje glavne paradigme i faze, unatoč diferencijaciji unutar njih.

Škola za znanstveni menadžment (Taylorizam)

Osnivač škole znanstvenog menadžmenta bio je F. W. Taylor.

Taylor je vidio ciljeve svoje knjige "Principi znanstvenog upravljanja" kao:

Pokažite na nizu jednostavnih primjera ogromne gubitke zemlje zbog niske učinkovitosti većine svakodnevnih aktivnosti;

Uvjeriti stručnjake da je za povećanje učinkovitosti akcija potrebno poboljšati metode upravljanja poduzećima, a ne tražiti briljantne vođe;

Dokažite da je najbolje vodstvo prava znanost utemeljena na dobro definiranim zakonima, principima i pravilima.

Taylorova učenja usredotočila su se na četiri principa za upravljanje individualnim radom radnika. :

1) znanstveni pristup provedbi svakog elementa rada;

2) sličan pristup odabiru, osposobljavanju i osposobljavanju radnika;

3) suradnja s radnicima;

4) podjela odgovornosti za rezultate rada između rukovoditelja i radnika.

Taylor je tvrdio da se temeljni principi znanstvenog upravljanja primjenjuju na sve ljudske aktivnosti, od najjednostavnijih pojedinačnih radnji do rada velikih korporacija, koji zahtijevaju najnaprednije metode koordinacije.

Glavni cilj znanstvenog menadžmenta bio je zamijeniti empirijske metode rješavanja problema upravljanja poduzećem znanstvenim metodama. Pažnja F. W. Taylora bila je usmjerena na izvođenje najjednostavnijih operacija i psihofizioloških aspekata ljudske djelatnosti.

Želja za povećanjem učinkovitosti, što bi dovelo do povećanja profita, pridonijela je traženju obrazaca u nizu pojava unutar pojedinih poduzeća. Stoga bi se u nekim slučajevima rezultati ovih studija mogli generalizirati za slične operacije.

Međutim, sam Taylor je naglasio da jamstvo zahtijeva individualni pristup analizi svake situacije, rezultati pojedinačnih studija slučaja imaju ograničen opseg. U ovom slučaju najvažniji pristup je znanstvena metoda.

Taylor je skrenuo pozornost na tijesnu povezanost između sljedećih odredbi :

Znanost, a ne pravila;

Harmonija, a ne razdor;

Kolektivizam, a ne individualizam;

Maksimalni, neograničeni prinosi, razvoj svakog pojedinca za postizanje maksimalne produktivnosti i najvećeg prosperiteta. Analiziran je linearni sustav organizacije, te su postavljeni temelji funkcionalne organizacije upravljanja. Po prvi put se ukazala potreba za podjelom rada izravno u sferi upravljanja i stvaranjem posebnog upravljačkog tijela - uprave.

Već u prvim danima razvoja znanstvenog menadžmenta stvorene su posebne metode analize i formirane grupe praktičara o pitanjima upravljanja poduzećima. Iz izvornog pokreta za razvoj znanstvenog menadžmenta izraslo je potpuno novo područje tehnologije. Sljedbenik F. Taylora, F. Gilbrett, prvi je upotrijebio kameru i filmsku kameru za proučavanje kretanja radnika. Tako dobiveni podaci omogućili su povećanje učinkovitosti rada uklanjanjem nepotrebnih, neproduktivnih kretanja.

Klasična upravna škola za menadžment

Osnivači škole znanstvenog menadžmenta obraćali su pozornost prvenstveno na upravljanje proizvodnjom. Razvoj pristupa poboljšanju upravljanja organizacijom u cjelini povezan je s pojavom klasične administrativne škole menadžmenta, čiji su predstavnici bili A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, JD Mooney, M. Weber, G. Ford i drugi.

Emerson Harrington formulirao je poznatih 12 principa upravljanja koji bi trebali osigurati rast :

1) jasno definirani ciljevi;

2) zdrav razum u organizaciji;

3) kvalificirani savjet;

4) disciplina;

5) pošteno ponašanje;

6) brza i sustavna provjera rezultata;

7) postupak rada;

8) postojanje normi i uzoraka;

9) relevantni uvjeti rada;

10) razvijene metode djelovanja;

11) precizno uputstvo za rad;

12) sustav nagrađivanja.

Drugi poznati stručnjak u području menadžmenta je A. Fayol, koji je smatrao da su ključne točke učinkovitog upravljanja jasan sustav hijerarhije i podjele upravljačkih funkcija. Organizacijska shema koju je razvio A. Fayol započela je na razini najvišeg menadžmenta. Proveo je strukturiranje aktivnosti u poduzeću prema tehničkim, komercijalnim, financijskim i administrativnim aspektima, uzimajući u obzir područja kao što su izvješćivanje i sigurnosne mjere u poduzeću.

Sva ta djelatnost bila je sistematizirana, što je dovelo do dodjele klasičnih upravljačkih funkcija :

Planiranje;

Organizacija;

Upravljanje;

Koordinacija;

Kontrolirati.

A. Fayolovi principi upravljanja

A. Fayolova načela upravljanja, koja su se trebala koristiti u rješavanju menadžerskih problema i obavljanju upravljačkih funkcija.

Poznati njemački sociolog Max Weber (1864-1920) dao je značajan doprinos proučavanju principa organizacije, razvivši "idealni tip" upravne organizacije.

Idealni birokratski model M. Webera temeljio se na sljedećim odredbama :

Sva djelatnost podijeljena je na elementarne operacije, što podrazumijeva strogu regulaciju funkcija, prava i obveza svake karike u sustavu. Sve veze koriste profesionalne stručnjake koji su odgovorni za učinkovito obavljanje svojih dužnosti;

Proizvodno-tehnički sustav temelji se na načelima hijerarhije – niži zaposlenik je podređen višem, odgovoran je za svoje odluke i postupke, kao i postupke njemu podređenog tima;

Djelatnosti organizacije regulirane su dosljednim sustavom apstraktnih pravila, koji osiguravaju ujednačenost u provedbi funkcija;

Idealni vođa upravlja svojim aparatom u duhu formalističke bezličnosti, što pridonosi pravednom tretmanu svih osoba;

Rad u organizaciji temelji se na kvalifikacijama zaposlenika za radno mjesto i uključuje sustav napredovanja (rast karijere);

Struktura svojstvena sustavu "idealnog tipa" superiorna je od svih drugih struktura.

M. Weber je negirao neformalne odnose koji utječu na učinkovitost sustava u cjelini.

Henry Ford (1863-1947) - utemeljitelj američke automobilske industrije, jedan od tvoraca "filozofije prakse" 20. stoljeća. (knjige "Moj život, moja postignuća", "Danas i sutra") - dodao je vlastita pravila Taylorovom sustavu, uzimajući u obzir da po prirodi osoba teži određenoj neovisnosti, opire se prisili.

Ovi čimbenici kompliciraju proces reguliranja aktivnosti osoblja. Neka pravila G. Forda :

1) pri obavljanju poslova izbjegavati nepotrebne formalnosti i uobičajenu podjelu nadležnosti;

2) svakog radnika dobro platiti i paziti da radi svih 48 sati tjedno, ali ne više;

3) Dovedite sve strojeve u najbolje moguće stanje, održavajte ih u redu i inzistirajte na apsolutnoj čistoći kako biste naučili ljude da poštuju svoje alate, svoju okolinu i sebe.

Jedina osnova klasične doktrine upravljanja je odvajanje onih koji vode od onih koji se vode, i posebno mjesto dao menadžerima.

Uprava poduzeća uspostavlja se u relativno krutom obliku :

Kakva je podjela i strukturiranje rada;

Subordinacijski sustav;

Način postizanja maksimalne učinkovitosti provedenih aktivnosti. Osobe koje ne pripadaju vodstvu u načelu se doživljavaju kao izvor prepreka, a vođe - samo kao nositelji određenih funkcija.

Škola ljudskih odnosa. znanosti o ponašanju

Škola znanstvenog menadžmenta i klasična škola pojavile su se kada je psihologija još bila u povojima. Pokret za ljudske odnose rođen je kao odgovor na neuspjeh u potpunom razumijevanju ljudski faktor kao ključni element organizacijske učinkovitosti.

Polazna točka za promjenu paradigme u istraživanju menadžmenta bili su Hawthorneovi eksperimenti Eltona Maya, koji su otkrili prisutnost brojnih neformalnih kontakata i veliku važnost grupnih odnosa u poduzeću.

Konceptualno, pristup škole ljudskih odnosa predstavljao je zadovoljstvo društvene potrebečlanovi organizacije osnovni uvjet .

Dobro osmišljene radne procedure i dobre plaće nisu uvijek dovele do veće produktivnosti. Snage koje su nastale tijekom interakcije među ljudima često su premašivale napore vođe. Ponekad su zaposlenici mnogo snažnije reagirali na pritisak kolega nego na želje menadžmenta i financijske poticaje. Motivi djelovanja ljudi su razne potrebe koje se uz pomoć novca mogu samo djelomično i posredno zadovoljiti. Ako menadžment jako brine o svojim zaposlenicima, tada bi se trebala povećati i razina zadovoljstva zaposlenika, što će također dovesti do povećanja produktivnosti rada. Predstavnici škole ljudskih odnosa preporučili su korištenje tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući konzultacije sa zaposlenicima i davanje im više mogućnosti za komunikaciju na poslu.

Uz studij je povezan razvoj bihevioralnih znanosti (psihologija, sociologija). :

Različiti aspekti društvene interakcije;

Motivacija;

Komunikacijski procesi u organizaciji;

rukovodstvo;

Promjene u sadržaju rada i kvaliteti radnog života.

Među predstavnicima kasnijeg razdoblja u razvoju biheviorističkog – biheviorističkog – smjera ističu se D. McGregor, F. Herzberg i drugi.

Škola bihevioralnih znanosti, koja je značajno odstupila od Škole ljudskih odnosa, nastojala je pomoći radniku u boljem razumijevanju njegovih vlastitih sposobnosti primjenom koncepta bihevioralnih znanosti na izgradnju i upravljanje organizacijama.

Razvoj upravljačke misli u Rusiji. Intenzivan razvoj u području menadžmenta sa stajališta ljudskih odnosa odvija se 1920-ih godina. u Rusiji.

Davne 1903. godine. Karel Adametsky (Jekaterinburg) formulirao je principe kolektivnog rada :

1) zakon povećanja proizvodnje (efekt koncentracije);

2) specijalizacija (podjela) složenog rada povećava produktivnost (učinak specijalizacije);

3) ujedinjenje raznorodnih malih jedinica (organa) u jednu skupinu, smanjenje koordinacijom, povećava (zakon sinergije);

4) ukupni troškovi rada su najmanji kada produktivnost svake od jedinica uključenih u jedan organ odgovara proizvodnom kapacitetu drugih zadružnih jedinica (zakon harmonije rada).

Dvadesetih godina prošlog stoljeća na ruski su prevedena najzanimljivija djela europskih i američkih autora o problemima organizacije upravljanja proizvodnjom (npr. "Dvanaest principa produktivnosti" G. Emersona). Veliki broj čelnika poduzeća i odjela školovao se u inozemstvu.

U SSSR-u su stvorene znanstvene škole i smjerovi, više od 100 istaknutih znanstvenika bavilo se problemima upravljanja. U to vrijeme jasno su identificirane dvije glavne skupine koncepata upravljanja: organizacijski i tehnički i društveni.

Organizacijski i tehnički koncepti uključuju niz koncepata, uključujući :

- "organizacijski menadžment" A.A. Bogdanov, prema kojem sve vrste kontrole u prirodi, tehnologiji i društvu imaju slične značajke, što nam omogućuje da govorimo o postojanju znanosti o generalni principi organizacije, tj. tektologija. A.A. Bogdanov je anticipirao neke odredbe kibernetike;

- "fiziološki optimum" O.A. Jermanskog, t.j. usklađenost karakteristika zaposlenika, njegovih psihičkih i fizičkih kvaliteta s karakteristikama profesije;

- "uska baza" A.K. Gastev. Istraživao je pojedinog radnika, njegovu funkcionalnost ovisno o vanjskim utjecajima.

“Koncept radničkih stavova” koji je predložio uključivao je tri smjera :

1) teorija radničkih kretanja u proizvodni procesi i organizaciju radnog mjesta;

2) metodologija racionalnog industrijskog osposobljavanja;

3) teorija procesa upravljanja.

Za razliku od zapadnih znanstvenika, u SSSR-u su također proučavali radnika, vjerujući da je kreativan subjekt. Provedene su psihofiziološke studije i proučavana je problematika umora radnika, a kasnije su s tim studijama započeli i predstavnici stranih škola.

Odredbe iz "Leaf of NOT 1", nadaleko poznate u cijeloj zemlji, aktualne su i danas :

Nemojte se bojati eksperimentirati;

Nikad se nemojte iritirati;

Znati govoriti, pričati, slušati itd.

DO društvenoj skupini uključiti koncepte :

1) "organizacijska djelatnost" P.M. Kerzhentsev, koji je tvrdio da je proučavanje organizacijskih tehnika i određivanje najracionalnijih metoda organizacijskog rada od iznimne važnosti. Identificirao je tri opća područja organizacijskog rada svake institucije:

2) "organizacijska jasnoća", t.j. jasna raspodjela funkcija između odjela, stroga organizacijska struktura;

3) štednja;

4) računovodstvo i kontrola;

- "društveno radni koncept upravljanja proizvodnjom" N.A. Vitke, koji je jasno razlikovao upravljanje stvarima i ljudima i koncentrirao se na potonje. Glavni zadatak je organizirati ljude kao sudionike u jednu radnu zadrugu. Bit administrativnog rada svodi se na stvaranje povoljne socio-psihološke atmosfere u produkcijskim timovima. NA. Witke je formulirao zahtjeve za vođe – nositelje administrativne funkcije. Među njima je i sposobnost pravilnog odabira menadžera, postavljanja ciljeva, definiranja odgovornosti, koordinacije rada itd.;

- "teorija administrativne sposobnosti" F. R. Dunaevsky. Pod upravnim svojstvom F.R. Dunaevsky je razumio sposobnost menadžera da upravljaju određenim brojem podređenih, bez obzira na osobne kvalitete. Formulirao je problem rasta informacijske barijere u menadžmentu s razvojem proizvodnje i bujanjem administrativnog aparata. Poteškoće se mogu prevladati na temelju pažljivog odabira i osposobljavanja kadrova, uvođenja novih metoda planiranja i širenja "granica administrativnih kapaciteta" uz pomoć tehnologije.

Kvantitativni, procesni, sustavni i situacijski pristupi u upravljanju

Matematika, statistika, inženjerske znanosti dale su značajan doprinos teoriji upravljanja.

Tijekom Drugog svjetskog rata, Britanci su morali pronaći način da na najučinkovitiji način iskoriste ograničeni broj borbenih lovaca i protuzračne obrane kako bi izbjegli masovno uništenje tijekom razdoblja masovnog bombardiranja. Za rješavanje ovih i drugih problema korištene su kvantitativne metode, grupirane pod općim nazivom „operativno istraživanje“.

Kvantitativni pristup upravljanju podrazumijeva razvoj modela situacije nakon što je problem formuliran. Model (na primjer, mapa puta) pojednostavljuje stvarnost, smanjuje broj varijabli koje treba uzeti u obzir. Varijablama se dodjeljuju kvantitativne vrijednosti, što vam omogućuje objektivnu usporedbu i opisivanje svake varijable i odnosa između njih.

Razvoj ovog pristupa izravno je vezan uz razvoj računalne tehnologije, uvođenje informacijske tehnologije i reinženjering.

Ogroman doprinos razvoju ekonomskih i matematičkih metoda i modela 1960-ih-1970-ih godina. izradili sovjetski znanstvenici.

Procesni pristup postao je raširen u kasnim 1980-ima. i postao je reakcija na prethodno dominantni funkcionalni pristup. Prema ovom pristupu, tradicionalne vertikalne hijerarhijske strukture koje su postojale u većini velikih organizacija smatrale su se normom. U vertikalnom modelu, tokovi informacija bili su usmjereni na zadovoljenje potreba top menadžera, t.j. postojano i gotovo neizbježno išao odozdo prema gore. Na nekoj prilično visokoj razini organizacijskog lanca činjenice su se „probavljale“, a zatim „donosile“ do funkcionalnih jedinica. Na temelju tih informacija donosili su se zaključci koji su se "spuštali" u obliku određenih odluka, a potom i propisa za postupanje na nižim razinama hijerarhije.

Iako su se potrebe kupaca oduvijek smatrale glavnim ciljem ovakvog kruženja informacija, taj se cilj često gubio iza palisade internih uputa. Obični zaposlenici organizacije nisu nužno morali razumjeti značenje određenih radnji, od njih se prije svega očekivalo da striktno slijede upute uprave.

Procesni pristup, u kojem su podjele koje pokrivaju pojedine tehnološki dovršene procese (poslovne procese) postale glavni strukturni elementi, omogućio je stvarno uzimanje u obzir interesa potrošača. Stvaranje vrijednosti za kupce bio je bezuvjetni kriterij za rad cijele organizacije i njenih pojedinih odjela. Pristup se temelji na ideji da pravilnu organizaciju sustavi upravljanja i kretanje tokova informacija mogu osigurati da informacije dođu do onih subjekata kojima je to stvarno potrebno i koji ih mogu koristiti uz maksimalnu korist za poslovanje. Informacije se sada kreću horizontalno, od jedne procesne jedinice do druge.

No praksa je pokazala da mnogi novi odjeli odbijaju prihvatiti vanjske podatke, baš kao i stari funkcionalni odjeli. Kako se pokazalo, promjena iz jedne organizacijske strukture u drugu ne dovodi do povećanja razmjene informacija. Kako bi se postigla učinkovita upotreba informacija potrebnih za ispunjavanje zahtjeva kupaca, organizacije će morati koristiti mnoge različite organizacijske strukture i pristupe u isto vrijeme.

prihod sustava. Početni nedostatak pristupa različitih škola menadžmentu je što su se fokusirali na samo jedan važan element, a problem poboljšanja učinkovitosti organizacije nisu razmatrali kao rezultat, ovisno o mnogo različitih čimbenika. Primjena teorije sustava na upravljanje omogućuje nam da vidimo organizaciju u jedinstvu njezinih sastavnih dijelova, koji su neraskidivo isprepleteni s vanjskim svijetom. Ova teorija pomogla je integrirati doprinose svih škola koje su dominirale u različitim vremenima.

Metoda sustava uključuje tri faze :

1) identificiranje cjeline (sustava), čiji je dio predmet koji treba objasniti;

2) objašnjenje ponašanja ili svojstava cjeline;

3) objašnjenje ponašanja ili svojstava objekta u smislu njegove uloge (uloga) ili funkcije (funkcije) u cjelini koja ga sadrži.

U ovom slijedu, sinteza prethodi analizi.

Postoje značajne razlike između tzv. analitičkog i sintetičkog upravljanja. Ako se svaki pojedini dio razmatranog sustava učini da radi s maksimalnom učinkovitošću, sustav kao cjelina neće funkcionirati što je moguće učinkovitije. Svijest o sukobu između dijelova i cjeline ogleda se u prepoznavanju potrebe usklađivanja svojstava dijelova sustava. Istodobno se utvrđuju kriteriji učinkovitosti za dijelove koji dovode do proturječnosti među njima. inzistira da se najveća učinkovitost cjeline ne može svesti na zbroj najbolje učinkovitosti njezinih pojedinih dijelova. Kada menadžment promijeni čak i jedan element ili podsustav organizacije, svi ostali podsustavi ili elementi također su u određenoj mjeri pod utjecajem ove varijable. Ove promjene utječu na budući učinak organizacije u cjelini. Osim toga, mora se uzeti u obzir utjecaj okoline na organizaciju i utjecaj organizacije na vanjsko okruženje.

Metodologija sustavnog pristupa omogućuje najkraći način da se sustav bilo koje složenosti dovede do cilja, pri čemu se troše najmanji iznos resursi.

Ova metodologija, u kombinaciji s idejama ciljnog planiranja i upravljanja, ima sljedeće karakteristične značajke. :

Razmatranje objekta kao cjeline u interakciji s okolinom;

Orijentacija na konačni rezultat elemenata svih razina strukture objekta;

Obavezno rješavanje svih problema i zadataka vezanih za postizanje krajnjeg cilja, ali uz prioritetno rješavanje ključnih problema;

Raspodjela sredstava prema važnosti problema;

Predviđanje razvoja objekta, ispravljanje prognoze na temelju povratnih informacija;

Potpuni životni ciklus sustava.

Situacijski pristup dao je značajan doprinos suvremenoj teoriji upravljanja, koristeći mogućnosti izravne primjene znanosti na specifične situacije i uvjete. Središnja točka ovog pristupa je situacija, t.j. specifičan skup okolnosti koje značajno utječu na subjekt u tom određenom trenutku. Ovaj pristup vam omogućuje da shvatite koje će tehnike biti pogodnije za postizanje ciljeva organizacije u određenim uvjetima.

Situacijski pristup nije skup radnji, već način razmišljanja, analiziranja organizacijskih problema i njihovog rješavanja. Iako je cjelokupni proces donošenja odluka isti, specifične tehnike koje menadžer mora koristiti za učinkovito postizanje ciljeva organizacije mogu se značajno razlikovati.

Metodologija pristupa slučaju temelji se na sljedećim načelima .

1. Menadžer mora biti upoznat s profesionalnim alatima upravljanja koji su se pokazali učinkovitima. To podrazumijeva razumijevanje procesa upravljanja, ponašanja pojedinca i grupe, analize sustava, metoda planiranja i kontrole, kvantitativnih metoda donošenja odluka.

2. Svaki od koncepata i tehnika upravljanja ima svoje jake i slabe strane kada se primjenjuje na određenu situaciju. Vođa mora biti sposoban predvidjeti sve pozitivne i negativne posljedice primjene određenog pristupa ili koncepta.

3. Vođa mora biti sposoban legitimno tumačiti situaciju: odrediti koji su čimbenici najvažniji za organizaciju u danoj situaciji i kakav bi vjerojatni učinak mogao biti promjena jedne ili više varijabli.

4. Voditelj mora znati povezati specifične tehnike koje bi imale najmanji službeni učinak i prikrile manje nedostataka s konkretnim situacijama.

Teorije strategije (1960-1970), inovacije i vodstvo (1980-1990)

Glavni zadatak strategije je usmjeriti organizaciju na pouzdan tijek razvoja. Ali u isto vrijeme, ovaj tečaj može, poput slijepih očiju, prikriti potencijalne prilike i opasnosti. Formirane strategije ponekad otežavaju menadžmentu tvrtke da shvati da su njezini stavovi i planovi izgubili na važnosti. Potrebno je pratiti okolinu i po potrebi pravovremeno mijenjati ponašanje.

Škola modeliranja (dizajna) (1960-e) uzima pogled na proces izgradnje strategije i predlaže model izgradnje strategije kao pokušaj usklađivanja unutarnjih i vanjskih sposobnosti. Predstavnici škole su Philip Selznick (“Guidance in Administration”), Alfred Chandler (“Strategy and Structure”) i drugi.

Richard Result iz Harvard General Management Group predložio je sljedeći sustav evaluacije strategije:

Dosljednost: strategija ne smije sadržavati sukobljene ciljeve i programe.

Dosljednost: strategija treba pretpostaviti prilagodljiv odgovor na vanjsko okruženje i važne promjene koje se u njemu događaju.

Korist: Strategija treba pružiti mogućnosti za kreativnost i/ili održavanje konkurentske prednosti u odabranom području djelovanja.

Izvedivost: Strategija ne bi trebala previše trošiti postojeće resurse i ne bi trebala dovesti do nerješivih problema.

Ovaj model je previše pojednostavljen pristup. Strategija koja "smješta" organizaciju u određenu nišu ograničava njezinu vlastitu perspektivu.

Škola (1970-ih). Temelje škole strateškog planiranja postavili su "Corporate Strategy" Igora Ansoffa (1965.) i George Steiner "Planning for Senior Management" (1969.). Ova škola predlaže razvoj opsežnih postupaka osmišljenih da razjasne i kvantificiraju ciljeve organizacije. Mnogi elementi škole strateškog planiranja svode se na kvantificiranje ciljeva. Ovdje do izražaja dolaze planeri, a ne top menadžment. Ovim pristupom ciljevi odmah počinju djelovati kao sredstvo kontrole (budući da su kruto postavljeni). Sugerira se da se strategije ne izračunavaju i formiraju, već se najčešće ocrtavaju u određenom trenutku, budući da se niti jedna, već više strategija odjednom pojavljuje. Nakon toga se mogu ocijeniti i odabrati najbolji. Predlaže se evaluacija strategija korištenjem metoda financijske analize, budući da se pobornici ove škole temelje na pretpostavci da je zadatak poduzeća upravljati novcem kako bi se povećala njegova količina.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća u okviru ove škole javljaju se ideje scenarijskog planiranja. Budući da nitko ne može točno predvidjeti budućnost, morate imati ideju o tome po kojim scenarijima se događaji mogu početi razvijati. Istina, odmah se postavlja pitanje: na koje scenarije se treba kladiti - na najvjerojatnije, najprofitabilnije, najsigurnije ili najfleksibilnije?

Tržišna škola (1980-1990-e). Do početka 1980-ih. znanstvenici i praktičari na mnogo načina su se razočarali u škole dizajna i planiranja. Poticaj za nastanak nove škole bilo je izdavanje poznate knjige M. Portera Competitive Strategy, zatim njegove knjige “ Konkurentska prednost» (1985.).

Škola tržišnog pozicioniranja prepoznaje mnoge premise povijesno prethodnih škola, dodajući dva glavna aspekta njihovom sadržaju. :

1) nije važan samo proces formiranja strategija, već i bit samih strategija;

2) moguće je za određene organizacije potpisati strategije koje su njima adekvatne i obrazložiti u kojim su kontekstima te strategije najučinkovitije.

Ako prethodne škole ne ograničavaju broj strategija koje se mogu koristiti u određenoj situaciji (deklariraju svoju pluralnost, ali ne idu dalje od toga), onda škola pozicioniranja na tržištu, naprotiv, tvrdi da za svaku industriju postoji ograničen broj ključnih strategija koje mogu dovesti do željenih rezultata. Slijeđenje ključnih strategija omogućuje tvrtki da zauzme povoljne pozicije na tržištu. U okviru škole tržišnog pozicioniranja kreirane su i uglađene brojne analitičke tehnike koje vam omogućuju odabir prave strategije za dane uvjete. Alati za to su analiza konkurencije i industrije.

Škola poduzetništva (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) razmatra strateški proces kroz prizmu djelovanja jedne osobe, naglašava važnost stanja i procesa koji su samo njoj svojstveni: intuicija, razum, mudrost, iskustvo , uvid. Zahvaljujući tome, strategija se gradi u skladu s idejom i intuitivnim osjećajem voditelja organizacije, što se naziva vizijom.

Za razliku od drugih pristupa, poduzetnička škola se odnosi na stratešku perspektivu kao individualnu viziju čelnika organizacije, a ne tim. Prema tome, organizacija u potpunosti ovisi o diktatu pojedinca.

G. Mintzberg u članku "Strateško mišljenje kao vizija" (1991.) identificira "sedam čimbenika" koji čine jedinstvenu strukturu strateškog mišljenja :

1) strateško razmišljanje uključuje "gledanje unaprijed";

2) nemoguće je bilo što predvidjeti ako se ne osvrneš, jer se sve ideje o budućnosti temelje na poznavanju povijesti;

3) strateško razmišljanje je pogled odozgo;

4) strateško razmišljanje je također induktivno mišljenje: pogled odozgo mora biti popraćen pogledom “u dubinu”;

5) može se gledati naprijed, unatrag, odozgo, gledati u dubinu, ali ti nužni uvjeti za strateško razmišljanje nikako nisu dovoljni. Strategu treba kreativnost. Strateški razmišljajući pojedinci percipiraju svijet drugačije od svih ostalih; uspijevaju vidjeti ono mimo čega klize tuđe oči. Oni izazivaju prihvaćene istine – nepisane zakone industrije, konvencionalne strategije – i to njihove organizacije izdvaja od gomile. Budući da je kreativno razmišljanje povezano sa sveobuhvatnim pristupom problemu, može se nazvati "gledanjem oko sebe";

6) potrebno je pogledati ne samo oko sebe, već i "s one strane", "s druge strane". Gledanje dalje razlikuje se od gledanja naprijed. Gledajući unaprijed, strateg predviđa očekivanu budućnost, "zaključujući" je iz prošlih događaja. Pogled "s druge strane" konstruira budućnost - stvara svijet koji ne može postojati bez napora organizacije;

7) nema smisla u svim navedenim pogledima (naprijed i natrag, iznad i unutra, okolo i s druge strane), ako ne dobijete cjelovitu sliku. Drugim riječima, razmišljanje zaslužuje naziv strateško samo kada osoba sagleda situaciju do kraja.

Empirijsku školu karakterizira pragmatičan pristup koji se temelji na proučavanju upravljačkih praksi i izradi preporuka od praktične važnosti. Teoretičari ove škole (P. Drucker i drugi) operiraju načelima taylorizma i načelima međuljudskih odnosa, nastojeći ne biti ograničeni samo organizacijskim, tehničkim i ekonomskim aspektima upravljanja. P. Drucker je u jednoj osobi spojio teoriju i praksu, misao i eksperiment, praktičan rad i obuku. P. Drucker je smatrao da glavni napori menadžera trebaju biti usmjereni na stvaranje sustava interesa, formiranje i poboljšanje učinkovite radne motivacije.

Značajan doprinos razvoju konceptualnog aparata dala je škola moći (koncepti koalicije, političke igre i kolektivne strategije). Također je skrenula pozornost na važnost korištenja političkih metoda za postizanje strateških promjena kada je u pitanju sučeljavanje s vodećim akterima koji žele očuvati situaciju, zadržati status quo. Unutar organizacije formira se "mikromoć" - kreiranje strategije ovdje se odvija kao interakcija temeljena na metodama uvjeravanja, pregovora, a ponekad i izravnog sučeljavanja, u obliku političkih igara oko presijecanja interesa i koalicija u nastajanju, nema od kojih ima dominantne pozicije u dužem vremenskom razdoblju. Ali politika također može biti čimbenik u suzbijanju strateških promjena. “Makro moć” nad vanjskim okruženjem je kontrola nad djelovanjem drugih tržišnih agenata ili suradnja s njima. Istodobno, tvrtke se oslanjaju i na strateško manevriranje i na kolektivne strategije u različitim mrežnim strukturama i savezima. Glavni cilj saveza je naučiti nešto od partnera. Uspješne tvrtke koriste strateške saveze za stjecanje određenih znanja i vještina, a izvan formalnih sporazuma sustavno šire nova iskustva u svojim organizacijama.

Prema školi učenja, strategije nastaju kada ljudi, ponekad djelujući individualno, ali češće kolektivno, dođu da prouče situaciju i sposobnost organizacije da se s njom izbori i, u konačnici, do učinkovitog obrasca ponašanja. Ili, kako je to rekao R. Lapierre, strateški menadžment "više nije samo kontrola nad promjenama, već se pretvara u menadžment koji djeluje kroz promjene".

Neke se organizacije stalno suočavaju sa situacijama koje su im nove. Njihovo okruženje je dinamično i nepredvidivo, što čini odabir jedne strategije vrlo teškim zadatkom. U ovom slučaju, organizacija teži da poprimi oblik istraživanja, a učenje postaje preduvjet za održavanje fleksibilnosti: organizacija ne može čekati pojavu strategije „spremne za korištenje“, ona mora učiniti barem nešto, barem nekako odgovoriti na stvarni tijek događaja, poduzeti samostalne korake odgovora.

Općenito, strategije profesionalnih organizacija pokazuju visoku stabilnost. Rascjepkanost djelovanja, moć profesionalaca ne nadahnjuju globalne promjene u strategiji, “strateške revolucije”. Ali u takvim organizacijama promjena slijedi promjenu: programi se stalno prilagođavaju, procedure revidiraju, kupci se mijenjaju. Dakle, paradoksalno je, ali istinito: općenito su profesionalne organizacije koje su prilično stabilne u svom praktičnom djelovanju stalno u stanju promjena. Pomalo pretjerujući, možemo reći: organizacija se nikada ne mijenja, dok se njezine aktivnosti stalno mijenjaju.

Škola kulture. U 1970-1980-ima. cijeli svijet je skrenuo pozornost na uspjeh japanskih korporacija, koje su koristile potpuno drugačiji pristup upravljanju od onoga koji su predložili američki autori o strateškom menadžmentu. Za razliku od američke škole, japanska je napustila hijerarhijsku strukturu oblikovanja strategije. Izrada strategije svodi se samo na definiranje konkretnog cilja razvoja poduzeća u budućnosti. Ne postoji fiksni strateški plan. Uprava koristi tjedna mjerenja odstupanja, a ako postoje, onda je to osnova za prilagodbu strategije.

Natrag | |

UVOD 4

RAZVOJ TEORIJE I PRAKSE MENADŽMENTA.. 4

POJAM MENADŽMENTA.. 11

NAČELA UPRAVLJANJA.. 15

UPRAVLJAČKE FUNKCIJE.. 17

METODE UPRAVLJANJA.. 39

INFORMACIJSKA PODRŠKA MENADŽMENTU.. 44

UPRAVLJAČKO ODLUČIVANJE.. 45

SOCIJALNI I PSIHOLOŠKI ASPEKTI MENADŽMENTA.. 49

VODSTVO U MENADŽMENTU. 53

ORGANIZACIJSKA KULTURA I ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE 59

ETIKA UPRAVLJANJA.. 64

LITERATURA.. 66

UVOD

Organizacija nastavnog procesa podrazumijeva samostalno proučavanje nastavnog materijala od strane studenata, kao i rješavanje situacijskih problema i testova na praktičnoj i seminarskoj nastavi.

Sav materijal je podijeljen u tri bloka:

1. Razvoj teorije i prakse upravljanja. Koncept upravljanja. Načela upravljanja. Kontrolne funkcije.

2. Metode upravljanja. Informacijska podrška menadžmentu. Donošenje menadžerskih odluka.

3. Socio-psihološki aspekti upravljanja. Organizacijska kultura i organizacijsko ponašanje. Etika upravljanja.

Studij discipline završava ispitom. Svaki ispitni listić uključuje dva teorijska pitanja i situacijski zadatak. Primjeri pitanja za ispit nalaze se u zaključku brošure.

RAZVOJ TEORIJE I PRAKSE MENADŽMENTA

U procesu razvoja teorije i prakse upravljanja izdvaja se nekoliko razdoblja.

Prva mjesečnica. Ovo je najduži period, koji traje od 9-7 godina pr. do 18. stoljeća. Tijekom cijelog vremena nastavilo se skupljanje upravljačkog iskustva u raznim sferama ljudskog života. Da, u drevni svijet prikupljeno je bogato iskustvo u upravljanju državom i postrojbama. Prvi znanstvenici koji su proučavali menadžment bili su Sokrat, Platon, Aleksandar Veliki. Tijekom tog razdoblja u Rusiji, A.L. Ordin-Nashchokin dao je veliki doprinos razvoju teorije urbane samouprave u okviru razvoja sustava javne uprave

Drugi period- industrijska - 1776-1890 Tijekom tog vremena formirana je klasična teorija političke ekonomije, a napravljene su i prve studije iz područja menadžmenta. Najznačajnije učenje tog vremena bila je škola R. Owena, koja je imala veliki utjecaj na razvoj menadžmenta. Po prvi put su izražene ideje humanizacije upravljanja proizvodnjom, prepoznavanja potrebe za usavršavanjem, poboljšanja uvjeta rada i života radnika. Glavni problem koji su prvi istraživači menadžmenta pokušali riješiti bilo je pitanje osiguranja učinkovitosti proizvodnje. Po njihovom mišljenju, rješenje je na terenu tehničkim načinima i metode, ovladali su tehničkim pristupom menadžmentu, s fokusom na prilagodbu radnika novim tehnologijama za provedbu rada. Prvi korak prema formiranju znanosti upravljanja napravio je Frederick Winslow Taylor koji se zainteresirao za učinkovitost organizacije. Njegov rad je postao osnova škola znanstvenog menadžmenta ili klasična škola. Taylor je po prvi put u povijesti razvio metodološke temelje racionalizacije rada, standardizirao radne operacije, u praksi proveo znanstvene pristupe odabiru, raspoređivanju i stimuliranju radnika. Taylorov osnovni princip je logično zaključivanje - ako mogu znanstveno odabrati ljude, znanstveno ih obučiti, dati im neke poticaje i spojiti posao i osobu, tada mogu dobiti ukupnu produktivnost koja premašuje doprinos individualne radne snage.

Treće razdoblje- razdoblje sistematizacije - 1856.-1960. U to se vrijeme formirala znanost upravljanja, razvijali su se novi pravci, škole i trendovi, usavršavao se znanstveni aparat. U tom razdoblju nastavlja se razvoj klasične škole menadžmenta. Istaknuti znanstvenik klasične škole bio je Harrington Emerson, koji je razvio 12 principa produktivnosti, od kojih su glavna: znanstvena regulacija; zdrav razum; kompetentnost; koordinacija; disciplina; profesionalna selekcija; izvođenje.

Razvila se i vrsta klasične škole - administrativna škola menadžmenta. Ako se klasična škola temeljila na proučavanju racioniranja i organizacije rada radnika, onda su predmet proučavanja upravne škole menadžmenta bila uloga i funkcije menadžera. Glavna teorijska premisa škole bila je - ako odredite bit rada menadžera, lako možete identificirati najučinkovitije metode vođenja. Jedan od prvih začetnika ove ideje bio je Henri Fayol, čije je učenje postavilo temelje za proučavanje organizacije, njezine strukture i drugih pitanja. Fayol je po prvi put podijelio proces upravljanja u 5 glavnih funkcija - planiranje, organizaciju, odabir i postavljanje osoblja, vođenje (motivaciju), kontrolu i identificirao sljedeća osnovna načela upravljanja:

Disciplina;

Jedinstvo vodstva;

Jedinstvo upravljanja;

Podređivanje privatnog interesa općem;

Naknada za rad;

Ravnoteža između centralizacije i decentralizacije;

Koordinacija menadžera iste razine;

Lanci interakcije;

korporativni duh;

narudžba;

Pravda; jednakost; ljubaznost i pristojnost;

Otpornost osoblja;

Inicijativa.

Fayolove ideje nastavio je Max Weber. Predložio je koncept "racionalne birokracije", po prvi put definirajući birokraciju kao poredak uspostavljen pravilima, koji je najviše djelotvoran oblik ljudska organizacija; mora osigurati točnost, brzinu, red, sigurnost, kontinuitet i predvidljivost. Glavni elementi njegove teorije bili su:

Podjela rada prema funkcionalnoj specijalizaciji;

Dobro definirana hijerarhijska raspodjela moći;

Sustav pravila i propisa koji definiraju prava i obveze zaposlenika;

Sustav pravila i postupaka ponašanja u određenim situacijama;

Nedostatak osobnog početka u međuljudskim odnosima;

Prijem u organizaciju na temelju kompetencije i potrebe;

Promaknuće temeljeno na stručnosti i širokom poznavanju organizacije koje dolazi sa stažom;

Strategija doživotnog zapošljavanja;

Jasan sustav karijere koji omogućuje naprednu mobilnost kvalificiranih radnika;

Upravljanje administrativnim poslovima sastoji se od izrade i utvrđivanja temeljitih pisanih uputa za unutarorganizacijsko djelovanje.

Znanstvene i administrativne škole bile su prve u razvoju menadžmenta. Iako su predmeti njihova istraživanja bili različiti, postojala je jedna premisa koja je objedinila ove škole. Njihova je glavna ideja bila prepoznati postojanje jedinstvenog načina postizanja proizvodne učinkovitosti, a cilj je bio otkriti ovu jedinu ispravnu metodu.

Tridesete godine prošlog stoljeća obilježene su velikim razvojem takvih znanosti kao što su psihologija, sociologija i tako dalje. Tijekom ovih godina, za razliku od klasičnih i upravnih škola, a škola ljudskih odnosa. Predmet proučavanja ove škole bila je osobnost radnika, što je omogućilo izvođenje dostignuća psihologije i sociologije. Rodonačelnikom ove škole smatra se Elton Mayo, koji je potkrijepio stav da je skupina radnika društveni sustav koji ima svoje sustave upravljanja. Osnovna ideja škole je da jednostavno pokazivanje pozitivne pažnje prema ljudima ima vrlo velik utjecaj na produktivnost rada, tj. Povećanje učinkovitosti organizacije može se postići samo povećanjem učinkovitosti ljudskih resursa. Dakle, teorija A. Maslowa, prema kojoj se ljudske potrebe razvijaju određenim redoslijedom (slika 2). Sukladno tome, inicirajući ili utječući na te potrebe, menadžer može učiniti da podređeni rade učinkovitije.

Slika 1. A. Maslowova hijerarhija potreba

D. McGregor je sugerirao da u svakoj organizaciji postoje dva polarna tipa osobnosti:

X - prosječni pojedinac je glup, nastoji izbjeći posao, stoga ga se mora stalno prisiljavati, poticati, kontrolirati i usmjeravati, osoba ove kategorije preferira da bude vođena, nastoji izbjeći odgovornost, brine se samo za vlastitu sigurnost;

Y - ljudi po prirodi nisu pasivni, to su postali kao rezultat rada u organizaciji, u ovoj kategoriji troškovi fizičkog i mentalnog rada su također prirodni i nužni, kao igre na odmoru, osoba prihvaća odgovornost i teži joj , ne treba kontrolirati , jer sposoban kontrolirati sebe.

Sukladno tome, ispravnim utjecajem na ljude koji u jednom ili drugom stupnju pokazuju kvalitete X i Y, te pravilnom raspodjelom radnih zadataka među njima, može se pridonijeti rastu radne učinkovitosti.

Četvrti period razvoj menadžmenta – informacijski – započeo je 1960. godine i traje do danas. Razvoj matematike, kibernetike, programiranja i, kao rezultat toga, informatizacije doveo je do formiranja kvantitativna ili škola upravljanja gdje informacijska tehnologija igra glavnu ulogu. Škola na upravljanje gleda kao na logičan proces koji se može matematički izraziti.

U aktualnom razdoblju formulirani su glavni pristupi upravljanju – kao procesu, sustavu, situaciji.

Pristup menadžmentu kao procesu definira ga kao proces u kojem se aktivnosti usmjerene na postizanje ciljeva vide kao niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji - funkcije upravljanje (planiranje, organizacija i koordinacija, motivacija, kontrola), osiguravanje interakcije svih razina upravljanja, razvoj aktivnosti, zapovijedanje (zapovijedanje), motivacija, vodstvo, komunikacija, istraživanje, evaluacija, donošenje odluka, zapošljavanje, zastupanje i pregovaranje ili transakcije .

Proučavanje upravljanja kao procesa dovelo je do raširenosti primjene sistemskih metoda analize, pojave sustavnog pristupa, a pojavili su se i novi elementi planiranja - simulacijsko modeliranje odluka, analiza u uvjetima neizvjesnosti i softver za ocjenjivanje višenamjenskih upravljačke odluke.

Pristup menadžmentu kao sustavu definira svoj proces kao osiguranje ciljeva organizacije na račun raspoloživih resursa i sposobnosti kroz glavne funkcije menadžmenta. Sustav je skup elemenata koji su međusobno u odnosima i vezama, što čini određeni integritet i jedinstvo. Sustavi se dijele na zatvorene i otvorene, koji uključuju objekt, subjekt, ulaz i izlaz. Sistemski pristup u menadžmentu sugerira da menadžeri trebaju razmotriti organizaciju kao skup međusobno povezanih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci, tehnologija, resursi. glavna ideja teorija sustava je da se nikakva akcija ne poduzima izolirano od drugih, svaka odluka ima posljedice za cijeli sustav. Glavna prednost pristupa je odsutnost situacija kada se jedno rješenje pretvara u problem za drugo.

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća ideja otvoreni sustav- organizacija, kao otvoreni sustav, nastoji se prilagoditi vrlo raznolikom unutarnjem okruženju, nije samoodrživa, ovisi o energiji, informacijama i materijalima koji dolaze izvana. Dakle, svaka formalna organizacija ima sustav funkcionalizacije (strukturne podjele), sustav djelotvornih i učinkovitih poticaja, sustav moći, sustav logičnog odlučivanja.

Organizacija kao sustav je skup odnosa, prava, dužnosti, ciljeva, uloga, aktivnosti koje se odvijaju u procesu zajedničkog rada. Organizacija kao sustav jedinstvo je dvaju upravljačkih podsustava - upravljačkog (predmetnog) i upravljanog (objekt), a za njegovo upravljanje mora biti formirana. kontrolni sustav,što je oblik stvarnog utjelovljenja menadžerskih odnosa.

U sustavu upravljanja poduzećem razlikuju se sljedeći podsustavi:

Strukturno-funkcionalni- skup upravljačkih tijela, odjela i izvršitelja, kao i skup metoda kojima se vrši utjecaj upravljanja, t.j. to je jedinstvo organizacije, tehnologije i metoda upravljanja. Ovaj podsustav se sastoji od blokova:

Ideologija upravljanja i vrijednosna orijentacija sustava upravljanja;

Interesi i standardi ponašanja sudionika u procesu upravljanja;

Informacijska i informacijska podrška komunikacijama u sustavu upravljanja.

Informacijsko-bihevioralni podsustav se manifestira u oblicima:

Teorija i ideologija upravljanja;

Formalni i neformalni odnosi rukovodećih djelatnika s predstavnicima vanjskog okruženja;

Razina organizacijskog razvoja, kao i razina razvoja svakog zaposlenika menadžerske razine;

Svijest zaposlenika, nositelji informacija i načini njihovog širenja.

Postoji nekoliko vrsta informacijsko-bihevioralnog podsustava:

prvi karakterizira prisutnost formalne organizacije aktivnosti i odnosa u sustavu upravljanja, stav zaposlenika je neinicijativa, njihove vještine su usmjerene izvan organizacije, dostupnost informacija je niska;

drugi - karakterizira nemir u odnosima, prisutnost konfliktne situacije, ne postoji organski interes za poboljšanje učinkovitosti i kvalitete aktivnosti, dominiraju vlastiti ciljevi, široko se prakticira neformalno prikupljanje i širenje informacija;

treći karakterizira interes za konačne rezultate funkcioniranja, želja za postizanjem velikih rezultata, česti su grupni oblici djelovanja, dobra volja, kreativnost, publicitet, otvorene rasprave i sl.;

četvrti je organska kombinacija osobnih interesa sa željom za postizanjem visokih krajnjih rezultata funkcioniranja organizacije kao cjeline, usmjerenost na rezultate, samoorganizacija i samoprilagođavanje.

Podsustav samorazvoja sustava upravljanja odražava želju za samousavršavanjem, fleksibilnost i prilagodljivost promjenama, usmjerenost na inovacije, traženje i razvoj progresivnih ideja i njihovo ubrzano uvođenje u praksu sustava upravljanja. Ovaj podsustav je podijeljen u dva dijela - prvi usmjerava sustav na kontinuirano poboljšanje i razvoj, osigurava potrebu za promjenama i smjerovima poboljšanja, obavlja sljedeće funkcije:

Razvoj, uvođenje u sustav upravljanja i stalno održavanje odgovarajuće razine stimulansa koji potiču samousavršavanje;

Kontinuirana analiza razine funkcioniranja sustava upravljanja, njegovih trenutnih i potencijalnih mogućnosti, kao i analiza dinamike zadataka pred sustavom upravljanja i promjena u okruženju;

Identifikacija novih trendova i smjerova razvoja sustava upravljanja, analiza oblika i metoda za ažuriranje sustava upravljanja.

Drugi dio osigurava razvoj kontrolnog sustava, rješavajući sljedeće zadatke:

Razvoj putanja samorazvoja upravljačkog sustava, uključujući traženje mogućnosti poboljšanja, opis novog stanja upravljačkog sustava, razvoj postupka i sadržaja prijelaza u novo stanje, kao i definiciju sredstava za osiguranje ove tranzicije;

Organizacija prijelaza sustava u novo stanje, uključujući pripremu prijelaznog programa, raspodjelu zadataka i pozicija, funkcija itd.;

Analiza rezultata tranzicije, generalizacija iskustva, dobivanje zaključaka o razvoju samorazvojnog podsustava.

Dakle, svaki sustav mora funkcionirati pod određenim uvjetima unutarnje i vanjsko okruženje .

Suvremeni menadžment temelji se na tome da vanjsko okruženje promjenjiv i mobilni. Sistemski pristup propisuje da se ishodište problema koji nastaju u radu organizacije, izvan nje, traži u vanjskom okruženju. Vanjsko okruženje organizacije uključuje politiku, tehnologiju, društvo, društvene norme, tržište rada, tržišne uvjete, vlasti, dobavljače, banke, sindikate, kupce, radnike, konkurente, vlasnike, građane, profesionalne grupe itd.

Najkarakterističniji značajke vanjskog okruženja:

Dinamičnost zahtijeva fleksibilne, prilagodljive strukture koje se ne opiru vanjskim uvjetima, već se s njima transformiraju;

Raznolikost karakterizira mnogo različitih objekata upravljanja, od kojih svaki treba svoj pristup i vlastitu strategiju;

Integracija je odnos svih objekata ne samo s poduzećem, već i među sobom, stoga promjena interakcije poduzeća s bilo kojim objektom dovodi do promjene odnosa s ostalima.

Unutarnje okruženje ovisi o vanjskom okruženju, najvažniji zakoni postojanja poduzeća su želja za opstankom, stalna transformacija, razvoj, stvaranje i poboljšanje njegovih organa, održavanje povoljnog unutarnjeg okruženja te prisutnost integriteta i jedinstvene svrhe svih njegovih dijelova. Unutarnje okruženje uključuje ciljeve, organizacijsku strukturu, zadatke, tehnologiju i ljude.

situacijski pristup navodi da se oblici, metode, sustavi, stilovi upravljanja trebaju značajno razlikovati ovisno o situaciji – specifičnom skupu okolnosti koje snažno utječu na organizaciju u ovom trenutku. Dakle, potrebno je riješiti aktualni, specifični organizacijski i menadžerski problem, ovisno o ciljevima organizacije i prevladavajućim specifičnim uvjetima u kojima se taj cilj mora ostvariti. Teorija nepredviđenih situacija kaže da svaka situacija u odnosu na poduzeće može biti slična drugima, ali će imati jedinstvena svojstva, pa je zadatak menadžera analizirati sve čimbenike zasebno i identificirati najjače ovisnosti. Slično ovim teorijama u prirodi je koncept adaptacije ili adaptacija, koja kaže da je strategija poduzeća uvijek kombinacija najkorisnijih pravaca djelovanja, uzimajući u obzir čimbenike okoliša. Koncept globalne strategije je usmjerena na optimizaciju aktivnosti tvrtke, potrebno je razviti jedinstvenu strategiju usmjerenu na optimizaciju aktivnosti cijele korporacije, koja uključuje:

Teorija višestrukih ciljeva, kada je globalna strategija usmjerena na provedbu mnogih ciljeva, a maksimizacija profita se negira kao glavni cilj;

Optimizacija aktivnosti provodi se kako bi se maksimizirala dobit;

Optimizacija aktivnosti usmjerena je na postizanje maksimalne dobiti kao rezultat bolje prilagodbe organizacijske strukture promjenjivim uvjetima;

Optimizacija aktivnosti provodi se unapređenjem osnovnih funkcija menadžmenta.

Koncept ciljane orijentacije tvrdi da bi uloga postavljanja ciljeva trebala dominirati u procesima planiranja, organizacije, kontrole i motivacije. Također je popularna teorija bila razvoj McKinseyjevog "7S", čije su ključne komponente: strategija, struktura, sustavi, osoblje, stil, kvalifikacije, zajedničke vrijednosti.

POJAM MENADŽMENTA

Razvoj teorije upravljanja poduzećima trenutno se uvelike temelji na proučavanju teorije upravljanja. Upravljanje se danas obično razmatra s dva stajališta. Prvo, kao znanost i praksa upravljanja i, drugo, kao organizacija (organ) upravljanja. Kao znanost o upravljanju, menadžment predstavlja teorijsku osnovu za praksu upravljanja. Njegov je glavni cilj i cilj ovdje pružiti upravljačkoj praksi znanstveni savjet. Kao organizacija (organ) upravljanja, menadžment je rukovodstvo koje predstavlja poduzeće ili organizaciju i djeluje u njeno ime.

Tijekom cijelog razdoblja razvoja menadžmenta kao znanosti, razvijene su mnoge definicije. Evo glavnih:

Upravljanje- vrsta aktivnosti za usmjeravanje ljudi u određenom području javnog života, uključuje sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, vještina, interesa i motiva ponašanja drugih ljudi.

Upravljanje- skup načela, metoda, sredstava i oblika upravljanja aktivnostima poduzeća u cilju povećanja njegove učinkovitosti i ostvarivanja dobiti.

Upravljanje– svrhovito traženje i unapređenje rada s pojedincima za što učinkovitije korištenje materijalnih i radnih resursa.

Upravljanje- upravljanje društvenim objektom, posjedovanje profesionalnih vještina, korištenje klasičnih načela upravljanja, kombinacija suprotstavljenih smjerova - odnos prema zaposlenicima kao pojedincima i korištenje svih vrsta tehnika, uklj. netočno kako bi se postigao cilj.

Upravljanje – neovisni pogled profesionalno provedene aktivnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva u tržišnim uvjetima od strane racionalno korištenje materijalne i radne resurse korištenjem načela, funkcija i metoda ekonomskog mehanizma upravljanja (upravljanje unutar poduzeća, upravljanje proizvodnjom i osobljem).

Dakle, može se izdvojiti predmet menadžment – ​​upravitelj i objekt menadžment - gospodarska djelatnost poduzeća ili organizacije u bilo kojem sektoru gospodarstva ili području djelatnosti.

Pri čemu Svrha upravljanje je osigurati profitabilnost ili profitabilnost. Najvažniji zadatak postaje organizacija proizvodnje roba i usluga, uzimajući u obzir potrebe potrošača na temelju raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa te osiguravajući profitabilnost poduzeća i njegovu stabilnu poziciju na tržištu. Također, zadaci menadžmenta uključuju:

Osiguravanje automatizacije proizvodnje i prelazak na visokokvalificirano osoblje;

Poticanje rada zaposlenika stvaranjem boljih uvjeta rada i određivanjem viših plaća;

Stalno praćenje učinkovitosti tvrtke, koordinacija rada svih odjela tvrtke;

Stalna potraga i razvoj novih tržišta ;

Određivanje specifičnih ciljeva razvoja poduzeća;

Identifikacija prioriteta, redoslijeda i slijeda ciljeva;

Izrada strategije razvoja poduzeća, zadataka i načina rješavanja istih;

Formiranje sustava mjera za rješavanje planiranih problema za različita vremenska razdoblja;

Određivanje potrebnih sredstava i izvora njihovog obezbjeđenja;

Organizacija kontrole izvršavanja zadataka.

Kao rezultat toga, korištenje koncepta upravljanja za poduzeće znači:

Svoju usmjerenost na potražnju i potrebe tržišta, potrebe specifičnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta proizvoda koji su traženi i koji poduzeću mogu donijeti planiranu dobit;

Stalna težnja za poboljšanjem učinkovitosti proizvodnje, postizanjem optimalnih rezultata i nižim troškovima;

Ekonomska neovisnost, pružanje slobode odlučivanja onima koji su odgovorni za konačne rezultate tvrtke ili njezinih odjela;

Konstantna prilagodba ciljeva i programa ovisno o stanju na tržištu;

Identifikacija konačnog rezultata djelatnosti poduzeća ili njegovih ekonomski neovisnih jedinica na tržištu u procesu razmjene;

Potreba za korištenjem suvremene informacijske baze s računalnom tehnologijom za multivarijantne izračune pri donošenju razumnih i optimalnih odluka.

U upravljanju se mogu razlikovati sljedeći aspekti:

Ekonomski - upravljanje proizvodnim procesom, čiji se unos ostvaruje koordinacijom materijalnih i radnih resursa potrebnih za postizanje ciljeva;

Socio-psihološki - karakteriziraju aktivnosti skupine osoba u organiziranju i upravljanju naporima cjelokupnog osoblja;

Pravni - ustroj državnih, političkih i gospodarskih institucija, njihova politika i zakonodavstvo;

Organizacijsko-tehničko - procjena stanja i sustavni odabir ciljeva i zadataka, izrada strategije, dizajn, identifikacija resursa, organizacija, vođenje i kontrola, motivacija.

Proces upravljanja u poduzeću odvija se u tri faze:

Strateški menadžment - razvoj cilja, izgradnja stabla ciljeva, predviđanje, dugoročno planiranje;

Operativni menadžment - organizacija (stvaranje potrebne strukture i potrebnih resursa), vođenje i motivacija osoblja;

Kontrola - analiza postignutih rezultata.

S obzirom na ciljeve, ciljeve, aspekte i faze upravljanja, nemoguće je ne uočiti temeljnu razliku između menadžmenta i poduzetništva. Poduzetništvo kao posebna vrsta djelatnosti podrazumijeva da subjekti imaju određeni način razmišljanja, stil i tip ekonomskog ponašanja. Poduzetništvo znači:

Sloboda i neovisnost subjekata u raznim smjerovima;

Organizacija i upravljanje gospodarskim procesom, bez obzira na vrstu i opseg djelatnosti;

Obavljanje poslova od strane pravnih i fizičkih osoba u svoje ime na vlastitu odgovornost i rizik;

Provodi se kontinuirano;

Usmjerenost na postizanje komercijalnog uspjeha i najbolje korištenje kapitala u cilju zadovoljenja interesa vlasnika;

Dostupnost ekonomski izoliranih tržišnih subjekata;

imovinska odgovornost.

Dakle, poduzetnik više brine o vlastitim interesima kao vlasniku, što znači da donosi odluke koje donose velike dividende. Nadalje, poduzetnik je odgovoran za svoje odluke u granicama koje odgovaraju odabranom organizacijskom i pravnom obliku poduzeća. Stoga će, svjestan stupnja rizika, njegove odluke biti oprezne i manje rizične.

Menadžment je usmjeren na optimizaciju i povećanje učinkovitosti poduzeća kako bi daljnji razvoj. Menadžer se može odreći velike kratkoročne dobiti u interesu širenja tvrtke i osiguranja budućih, strateških prihoda. Menadžer, ne posjedujući (u pravilu) prava vlasnika, više je usmjeren na rizične odluke koje mu omogućuju postizanje novih visokih performansi.

Tako, menadžer- čelnik ili menadžer koji je na stalnoj funkciji i ovlašten je donositi odluke o pojedinim djelatnostima društva. To je član organizacije koja obavlja menadžerske poslove i rješava menadžerske zadatke. Stoga se pred menadžera postavljaju visoki zahtjevi, uključujući:

Opća znanja iz područja menadžmenta;

Kompetencija u tehnologiji;

Posjedovanje administrativnih i poduzetničkih vještina, sposobnost kontroliranja situacije na tržištu, preuzimanja inicijative i aktivne preraspodjele resursa poduzeća;

Donošenje informiranih i kompetentnih odluka na temelju dogovora s podređenim rukovoditeljima i zaposlenicima te raspodjela svačijeg sudjelovanja u njihovoj provedbi;

Dostupnost praktičnog iskustva i znanja iz područja analize ekonomske situacije na tržištu;

Sposobnost analize aktivnosti konkurenata;

Sposobnost predviđanja trendova u razvoju gospodarskih uvjeta;

Poznavanje svojih podređenih, njihovih sposobnosti i sposobnosti;

Poznavanje uvjeta koji obvezuju tvrtku i zaposlenika te zaštita interesa na poštenoj osnovi.

Menadžeri obavljaju tri glavna uloge– uloga u donošenju odluka koja uključuje visok stupanj rizika, kompetencije i odgovornosti; informacijska uloga i uloga voditelja. Mintzberg je detaljnije istražio ulogu menadžera, koji je identificirao 10 menadžerskih uloga.

Kategorija uloga	Uloga	Vrsta aktivnosti
Informativno	Posmatrač	Pretraživanje i primanje informacija. Pregledajte ispis i izvješća. Osobni kontakti.
Dirigent	Prijenos informacija. Telefonski pozivi. Distribucija informacija i poslovne korespondencije.
Zvučnik	Informiranje vanjskih aktera. Sastavljanje i izlaganje izvještaja, bilješki i sl. Govori i govori.
interpersonalne	Poglavlje	Provođenje svečanih i simboličnih događanja. Sastanak gostiju. Potpisivanje pravnih dokumenata.
Vođa	Vođenje i motivacija podređenih. Obuka, savjetovanje i komunikacija u poduzeću.
Veza za povezivanje	Održavanje informacijskih veza unutar i izvan organizacije.
Odlučivanje	Poduzetnik	Pokretanje novih projekata, potraga za novim idejama, pridobivanje pristaša.
Vatrogasac	Rješavanje sporova i problema. Rješavanje sukoba. Prilagodba na krizu.
Dodjeljivač resursa	Odluka o dodjeli sredstava. Izrada rasporeda, proračuna. Određivanje prioriteta.
pregovarač	Sudjelovanje u pregovorima, zastupanje interesa poduzeća i odjela.

Slika 2. 10 menadžerskih uloga

Dakle, mogu se razlikovati tri razine menadžerskih vještina:

– konceptualne vještine, uključujući poznavanje ekonomije, marketinga, metoda upravljanja itd.;

- psihološke vještine, uključujući sposobnost komuniciranja, pronalaženja vlastitog pristupa svakome, pregovaranja itd.;

tehničke vještine, koje se sastoje od znanja i vještina praktičnog rada u odabranom području djelatnosti.

NAČELA UPRAVLJANJA

Načela upravljanja odrediti zahtjeve za sustavom, strukturom i organizacijom procesa upravljanja. Ako funkcija određuje opseg aktivnosti, odgovornost i kompetenciju menadžera, odgovarajući na pitanje što učiniti, onda princip odgovara na pitanje kako to učiniti. Opet, funkcije su bitni elementi procesa upravljanja, a principi utjelovljuju subjektivno iskustvo menadžera, njegovu filozofiju, nisu čvrsto međusobno povezani, pa se mogu mijenjati, nadopunjavati ili bitno transformirati ovisno o situaciji. Načela su razvili mnogi znanstvenici, a prvi put ih je formulirao G. Emerson. A. Fayol je sugerirao da broj načela nije ograničen.

Načela upravljanja mogu se predstaviti kao temeljne ideje, obrasci i pravila ponašanja menadžera u provedbi menadžerskih funkcija.

Sva načela mogu se podijeliti u dvije skupine - opća i posebna. DO Općenito načela uključuju:

Primjenjivost – izrada smjernica za sve zaposlenike;

Dosljednost – upravljanje obuhvaća cijeli sustav, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje odnose, međuovisnosti i otvorenost vlastite strukture ili sustava u cjelini;

Multifunkcionalnost - upravljanje pokriva različite aspekte djelatnosti;

Integracije – unutar sustava treba integrirati različite načine odnosa i pogleda zaposlenika, a izvan tvrtke može doći do podjele na vlastite svjetove;

Orijentacija na vrijednosti - menadžment je uključen u svijet javnosti s određenim idejama o vrijednostima.

Privatni principi:

Optimalna kombinacija centralizacije i decentralizacije – problem leži u optimalnoj raspodjeli (delegiranju) ovlasti u donošenju upravljačkih odluka;

Kolegijalnost podrazumijeva razvoj kolektivne odluke na temelju mišljenja čelnika na različitim razinama, kao i izvršitelja konkretnih odluka;

Znanstvena valjanost upravljanja uključuje znanstveno predviđanje, društveno-ekonomske transformacije organizacije planirane na vrijeme - sve upravljačke radnje treba provoditi na temelju aplikacije znanstvene metode i pristupi;

Planiranje - uspostavljanje glavnih pravaca i razmjera razvoja organizacije u budućnosti;

Kombinacija prava, dužnosti i odgovornosti – svaki podređeni mora izvršavati zadaće koje su mu dodijeljene i povremeno izvještavati o njihovoj provedbi;

Privatna autonomija i sloboda podrazumijeva da sve inicijative dolaze od slobodnih gospodarskih subjekata koji po volji obavljaju upravljačke funkcije u okviru važećeg zakonodavstva;

Hijerarhija i povratna informacija sastoji se u stvaranju upravljačke strukture na više razina, u kojoj primarnim vezama upravljaju vlastita tijela, koja su pod kontrolom tijela upravljanja sljedeće razine, itd.;

Motivacija - što menadžeri pažljivije implementiraju sustav nagrada i kazni, razmatraju ga uzimajući u obzir nepredviđene okolnosti, integriraju ga kroz elemente organizacije - program motivacije će biti učinkovitiji;

Demokratizacija upravljanja - sudjelovanje u upravljanju svim zaposlenicima;

Državna zakonitost – sustav upravljanja mora ispunjavati zahtjeve zakona;

Organski integritet objekta i subjekta upravljanja podrazumijeva upravljanje kao proces utjecaja subjekta na objekt, oni moraju činiti jedinstveni sustav koji ima izlaz, Povratne informacije i povezanost s vanjskim okruženjem;

Stabilnost i mobilnost sustava upravljanja – kada se mijenja okruženje organizacije, sustav upravljanja ne bi trebao doživjeti temeljne promjene.

UPRAVLJAČKE FUNKCIJE

Kontrolne funkcije- to je specifična vrsta upravljačke djelatnosti koja se provodi posebnim tehnikama i metodama, kao i odgovarajućom organizacijom rada i kontrolom aktivnosti. Ako načela upravljanja formira menadžer na temelju subjektivnih mišljenja i iskustva, tada funkcije čine bitnu bit njegova rada.

A. Fayol je prvi put otkrio funkcije menadžmenta. Uz manje izmjene, oni i dalje čine glavnu zajedničke funkcije upravljanje: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i koordinacija. Također su istaknute specifične funkcije upravljanja, na primjer, marketing, upravljanje troškovima itd.

Funkcija planiranja

Planiranje određuje ciljeve tržišne aktivnosti potrebne za

UPRAVLJANJE. TEZE PREDAVANJA

Andrunik A.P.

Tračne sušilice

Koristi se za sušenje rasutih, vlaknastih i grudastih proizvoda i materijala.

Grijač

Sušilicaagent

Materijal

Povlačenjezrak

prednosti:

• Mogućnost provedbe ujednačenog tijeka procesa i kontrole temperature i brzine materijala;
• Širok raspon primjena i svestranost dizajna.

nedostaci:

• Složenost dizajna;
• Visoka kapitalna ulaganja.

Osnovna obrazovna literatura

1. Dytnersky Yu.I. Procesi i aparati kemijske tehnologije. 2. izdanje. U 2 knjige. M: Kemija, 1995.
2. Malakhov N.N. Procesi i uređaji za proizvodnju hrane. U 2 knjige. Knjiga. 1: Udžbenik / N.N. Malakhov, Yu.M. Plaksin, V.A. Larin. - 2. izd., prerađeno. i dodatni - Orel: Orel GTU, 2003. - 430 str.
3. Planovsky A.N., Nikolaev P.I. Procesi i uređaji kemijske i petrokemijske tehnologije. 3. izd. Moskva: Kemija, 1987.
4. Tehnološka oprema za proizvodnju hrane / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. i drugi - M .: Agropromizdat 1988. - 463 str.
5. Osnovni procesi i aparati kemijske tehnologije: Vodič za projektiranje. - 2. izd. / Ed. Yu.I.Dytnersky. Moskva: Kemija, 1991. - 494 str.

Vodič

1. Pojam "menadžment", "menadžer", "poduzetnik".
2. Faze razvoja teorije i prakse upravljanja.
3. Društvena odgovornost poduzeća.
4. Glavne vrste komunikacija u menadžmentu.
5. Menadžment kao proces donošenja menadžerskih odluka.
6. Funkcije upravljanja, njihove karakteristike.
7. Unutarnje i vanjsko okruženje organizacije.
8.SWOT analiza.
9.Organizacijske strukture: pojam i vrste.
10. Funkcionalne i linearne organizacijske strukture upravljanja.
11. Matrične organizacijske strukture.
12. Organizacijski odnosi u sustavu upravljanja. Oblici organizacije sustava upravljanja.
13. Motivacija: teorije motivacije.
14. Pojam vodstva i vodstva.
15. Formalne i neformalne organizacije.
16. Tipologija vrsta moći i utjecaja.
17. Stil upravljanja i imidž (imidž) menadžera.
18. Čimbenici učinkovitosti upravljanja.
19. Modeli upravljanja.
20. Razvoj menadžmenta u Rusiji.
21. Perspektive upravljanja: moguće i vjerojatne.

1. Pojam "menadžment", "menadžer", "poduzetnik".

• Kvantitativno - za učinkovito upravljanje potrebno je primijeniti znanja iz točnih znanosti (matematika, statistika, informatika).
• Proces - za eff. upr-I izvršenje univerzalnih funkcija.
• Situacijski - za eff. upr-Moram odabrati metodu kontrole, usredotočujući se na situaciju.
• Sustav - za eff. Upr-Moram poboljšati sustav upravljanja.

U naše vrijeme, 90 godina, pojavila su se nova područja razvoja menadžmenta:

1. Istraživanja u području organizacijske kulture.
2. Istraživanja u području međunarodne suradnje.
3. Koncepti participativnog upravljanja. (zajedničko upravljanje i raspodjela dobiti).
4. Modeli poslovne izvrsnosti Europske zaklade za upravljanje kvalitetom.
5. Biotehnologija i kibernetika.

Izlaz: Menadžment je mlada znanost, star je tek nešto više od 100 godina, aktivno se razvija, gomilaju se nova znanja, stvaraju se novi pristupi, nastaju novi pravci. Zadaća menadžera je pratiti razvoj znanosti i koristiti ta dostignuća u praksi upravljanja. Cilj moderne organizacije je sustavno upravljati organizacijom i ostvarivati ​​profit.

Menadžment kao djelatnost provodi se u organizacijama koje se sastoje od ljudi. S ove točke gledišta, očito je da je menadžment društveni fenomen. I, doista, menadžment društveni sustavi ima za cilj koordiniranje aktivnosti različitih ljudi (što je posebno važno u uvjetima podjele rada). Stoga je menadžment usko povezan s društvenim procesima i pojavama.

Sve do sredine dvadesetog stoljeća. pristup menadžera odnosu poduzeća i društva temeljio se na sljedećim odredbama: “što je dobro za tvrtku, dobro je i za društvo”; "Poslovno poslovanje - biznis"; potrebno je provoditi načelo slobodnog poduzetništva (profit treba ostvariti uz minimalna ograničenja društva).

No, s početkom znanstveno-tehnološke revolucije prevladalo je mišljenje da taj nedostatak ograničenja dovodi do ozbiljne društvene nepravde. Društvo je uvelo niz ograničenja: zakone o dječjem radu, minimalnim plaćama, zaštiti na radu itd. Istovremeno, potrošači su počeli postavljati zahtjeve zbog monopolskih cijena, krivotvorene robe, nepovoljnih uvjeta kupnje, nepoštenja, dogovaranja, politički utjecaj, zagađenje okoliša itd.

Sve je to dovelo do značajnog povećanja kontrole nad aktivnostima poduzeća u sljedećim područjima:

• Specifikacije proizvoda,
• obujam proizvodnje, onečišćenje okoliša);
• proizvodni procesi (zaštita rada,
• standardi onečišćenja,
• kontrola plaća,
• osiguravanje zaposlenja);
• ponašanje u konkurenciji (cijene, dogovaranje, skrivanje istine);
• dobit (zadržavanje, raspodjela);
• pristup resursima;
• upravljanje (sudjelovanje radnika; odluke vezane za zapošljavanje).

U isto vrijeme, poduzeće je “generator bogatstva” društva, budući da stvara dobra i kupovnu moć za njihovo stjecanje; podupire proširenje društvene infrastrukture i osigurava povrat kapitala; otvara radna mjesta za sebe, dobavljače, u javnom sektoru; osigurava vlastiti rast.

Za provedbu svega toga potrebne su brojne složene veze, a očito je da uspjeh tvrtke ovisi o tome kako su regulirane, tko ih i kako regulira i kontrolira.

Analiza korporativne strategije odnosa s društvom trebala bi obuhvatiti tri glavna područja: analizu ciljeva, analizu ograničenja, analizu vanjskih polje sile gdje firma posluje. Pristup odabiru željenih ciljeva trebao bi uzeti u obzir glavne skupine koje djeluju u “području” tvrtke i njihove interese: društvo u cjelini, lokalnu zajednicu, dioničare, vjerovnike, potrošače, menadžere, zaposlenike. Interesi skupina koje djeluju u "polju snaga" tvrtke mogu biti suprotne, podudarne i neutralne, pa je potrebno analizirati moguće koalicije i odabrati preferiranu strategiju.

Dakle, možemo reći da se komercijalna strategija poduzeća transformira u komercijalno-društveno-političku strategiju.

Prema tvrtkama i njihovim čelnicima potrebno :

• provesti ideološku preorijentaciju na djelovanje u društvenom okruženju;
• proširiti informacijski sustav na društveno-političko područje;
• naučiti razumjeti političke procese i političko ponašanje;
• stvoriti infrastrukturu za političko djelovanje;
• uzeti u obzir društvene aspekte u sustavu poticaja i nagrada;
• sve to primjereno odražavaju u strukturi upravljanja tvrtkom.

Slika 1 prikazuje prioritete tvrtke u smislu društvene odgovornosti

Sl. 1. Prioriteti tvrtke u smislu društvene odgovornosti

društvena uloga- to je način ponašanja koji odgovara normama prihvaćenim u zajednici ljudi, izraženim u očekivanjima okoline. Društvena uloga se dijeli na ponašanje uloge, odnosno na one specifične radnje koje osoba izvodi, i očekivanja uloge – ono što drugi očekuju od nositelja uloge. Naravno, ne postoji uvijek podudarnost između ponašanja i očekivanja uloge, te stoga društvo stvara sustav društvena kontrola, čiji je važan dio skup sankcija – kazni za odstupanje od očekivanja uloge.

Odgovoran pristup menadžera svom poslovanju je stvaranje što povoljnijih uvjeta za dugoročno isplativo funkcioniranje poduzeća. Taj pristup poduzetništvo ispunjava u okviru postojećih zakonskih mogućnosti i na temelju općeprihvaćenih moralnih i etičkih standarda. Respektabilan menadžer koji poštuje zakon mora donositi odluke jednako na temelju interesa tvrtke, društva i vlastitih interesa. Zanemarivanje bilo kojeg od ovih čimbenika remeti normalno funkcioniranje poduzeća i, u najboljem slučaju, dovodi do njihovog smanjenja.

U donošenju odluka veliku ulogu ima pozicija menadžera, koja bi trebala kombinirati etičke i komercijalne (poslovne) standarde ponašanja. U procesu upravljanja menadžer mora uzeti u obzir četiri glavna argumenta koji mogu dovesti do lošeg ponašanja.

1. Povjerenje da ova aktivnost ne prelazi granice etičkih i pravnih normi.
2. Povjerenje u usklađenost ove aktivnosti s interesima pojedinca ili organizacije i da se od pojedinca očekuje da čini upravo takve radnje.
3. Povjerenje da je aktivnost "sigurna" jer nikada neće biti izložena.
4. Uvjerenje da ako ova aktivnost pomaže organizaciji, onda će se organizacija ponašati prema menadžeru snishodljivo, pa čak i povoljno, štiteći osobu koja se bavi takvim aktivnostima.

Menadžment je odgovoran za stvaranje morala unutar organizacije. Menadžeri najviše razine trebali bi biti odgovorni za definiranje granice lojalnosti u odnosu na moguće nezakonite aktivnosti organizacije. Budući da ta granica (granica) u vrijeme krize može nestati ili biti zamagljena, ona mora biti jasno definirana. Menadžeri imaju pravo očekivati ​​lojalnost od zaposlenika u konkurentskom okruženju, ali ne mogu očekivati ​​lojalnost u suprotnosti sa zakonom, moralom ili samome društvu.

Zbog činjenice da se etičke norme i pravne norme ne podudaraju uvijek, preporučljivo je izdvojiti pravnu i društvenu odgovornost. Pravna odgovornost izravno je povezana s provedbom zakonodavstva, dok društvenu odgovornost organizacija preuzima dobrovoljno; često se izraz "društvena odgovornost" koristi za one obveze koje organizacija i njezini članovi imaju iznad onih obveza koje preuzimaju u skladu sa zakonom.