Kärnkompetenser

Kärnkompetenser

Kompetens från latinets competo - "Jag uppnår, jag motsvarar tillvägagångssättet." Yrkeskompetens är i själva verket förmågan att uppfylla sina arbetsförpliktelser i enlighet med vedertagna normer och standarder, det vill säga framgångsrikt, utan kontroll och ständig (oplanerad) hjälp utifrån.

Syftet med att lyfta fram kompetenser är att öka effektiviteten (kvalitet och kvantitet) i företaget. Om en person kan visa de nödvändiga färdigheterna och resultaten av arbetet, passar han oss. Kompetenser behövs för en preliminär och övervakande mellanliggande bedömning av dess förmåga, hjälp med dess utveckling och korrigering av misstag, för att förstå sig själv i slutändan.

Det finns många tolkningar av begreppet "kompetens" och följaktligen tillvägagångssätt för deras tilldelning och användning.

1. Kärnkompetenser - egenskaper och personlighetsdrag hos en professionell, vilket gör det möjligt att utföra de uppgifter som tilldelats den anställde i enlighet med organisationens och enhetens huvudsakliga affärsfunktion.

1. Specifik nyckel affärskompetens— På företagets kunskapsnivå, med beaktande av företagskulturens särdrag.
2. En uppsättning kompetenser för en position från uttömmande uppsättning av comframställningar(kommer att presenteras nedan).
3. Kompetenser presenteras både personligt och professionelltkvaliteter(se bifogat 4 ).

Förekomsten av kompetenser utesluter inte på något sätt listan paarbetsutvärderingsparametrar, vilka kompetenser kan innefatta, annars desorienterar de bara chefer och anställda själva, vilket gör bedömningen till en alltför ytlig och ineffektiv procedur. Hur kan till exempel ersätta de kvantitativa indikatorerna på de anställdas arbete eller bedömningen av deras utseende och disciplin med kompetenser?!

Kompetenser- dessa är förenklade, reducerade till absolut förståelse och (eller) syntetiserade, isolerade från "folklore" definitioner (helst på chefers och anställdas arbetsspråk) av de professionella och personliga egenskaperna hos framgångsrika anställda, enligt vilka det är lättast att snabbt eller i en uppsättning med andra kriterier (parametrar) utvärdera arbetet hos anställda i detta företag, med förbehåll för närvaron av ett gemensamt språk för företagskulturen.

Kompetenser som färdigheter och förmågor. Skillnaderna är att en färdighet är en specifik handling med ett förväntat resultat, medan en kompetens vanligtvis inte beskrivs i termer av slutresultatet, utan kan och i slutändan bör beskrivas eller skapas utifrån den.

I praktiken korsar och kompletterar alla dessa tillvägagångssätt varandra. Till exempel, som en del av den årliga utvecklingsbedömningen eller intyget, bedöms anställda i de flesta företag också av en uppsättning kompetenser. Baserad sista servicen for personal kan ta fram framgångsprofiler för varje position och målnivåer för kompetensutveckling för det kommande året vad gäller karriärutveckling och professionalism för en medarbetare inom företaget. För varje grupp av befattningar av en viss specialisering kan och bör det finnas en egen hierarki av kompetenser, eventuellt från en gemensam uttömmande lista. Inom denna hierarki finns det 4-7 områden som är mest värdefulla - nyckel- eller grundläggande kompetenser.

För chefen för försäljningsavdelningen är de viktigaste:

■ kommunikativa egenskaper;

■ organisatoriska färdigheter;

■ kundorientering;

■ entreprenöriella och finansiella tillvägagångssätt. För en litterär redaktör är viktiga:

■ tålamod;

■ uppmärksamhet;

■ förmågan att övertyga;

■ "medfödd" läskunnighet.

Nedan följer ett exempel med prioriteringar för tre yrkesprofiler (tabell 1).

Det är nästan alltid tydligt för utövare inom företaget vad de menar med "sällskaplighet" eller "progressivitet i åsikter", men för att förhindra missförstånd är det ändå bättre att fixa vad det består av och vad det är i verksamheten hos en viss grupp anställda. Kommunikationsförmåga hos en sekreterare för en klient kan inkludera:

■ positiv självjustering;

■ erfarenhet av telefonrådgivning;

■ livsorientering för att hjälpa människor;

■ personlig sällskaplighet.

Sällskaplighet är "förmågan, att positivt uppfatta varje klient, vilket samtal som helst, att snabbt kunna förstå dess väsen och riktning och svara i enlighet med vissa kulturella normer och i informationsfältet för specificerade parametrar" (formulering av kompetensen "sekreterare sällskaplighet" från ett av internetföretagen. — Notera. auth.).

Processen att arbeta med kompetenser genomförs bäst i teknisk sekvens liknande den nedan. Detta kommer att göra det möjligt för dem att användas med störst effekt och fördel för alla intressenter inom företaget.

Full arbetscykel med kompetens över hela organisationen.

1. Beskrivning uttömmande lista kompetenser som är viktiga för ett framgångsrikt arbete för en grupp anställda, experter.

1. Tilldelning av grundläggande (nyckel, kärn) kompetenser eller, möjligen, makrokompetenser. Makrokompetenser är unika kombinationer av professionell kunskap, färdigheter och erfarenhet, uttryckt i teknologier för att skapa och distribuera produkter (ledningskunnande, intellektuella och organisatoriska resultat), som är svåra att utveckla och värdelösa att kopiera.
2. Uppnå den nödvändiga detaljnivån.

Tabell 1. Prioriteringar för de tre yrkesprofilerna 1

Kompetenser	Placera
	handel representativ aktiva försäljning	sekreterare	chef
Förmåga att snabbt etablera relationer med främlingar	Nödvändig	Bryr dig inte	Önskvärd
Artig, vänlig kommunikation	Nödvändig	Nödvändig	Nödvändig
Förmågan att övertyga	Nödvändig	Önskvärd	Nödvändig
Förmåga att tala offentligt	Bryr dig inte	Bryr dig inte	Nödvändig
Behovet av kommunikation	Nödvändig	Bryr dig inte	Önskvärd
Väl framfört tal	Nödvändig	Önskvärd	Nödvändig
Grammatiskt korrekt tal	Nödvändig	Nödvändig	Nödvändig

1 Tabell 1 är baserad på boken Ivanova S. Konsten att rekrytera: Hur man betygsätter en person på en timme. — M.: Alpina Business Books, 2004. — S. 15.

1. Skapande av positionsframgångsprofiler (kanske inom ramen för befattningsbeskrivningar, krav på tjänster och lediga tjänster) - standarder.
2. Beskrivning av målnivåerna för kompetensutveckling (med hjälp av poäng eller skalor) i samband med företagets utveckling och mål, samt individuell utveckling anställda.
3. Att sätta upp uppnåbara mål och definiera en uppsättning utvecklingsaktiviteter: praktik, utbildning, etc. Schemalägg deluppgifter för att nå målnivån för kompetensutveckling, till exempel "bli mer inflytelserik": kunna väcka uppmärksamhet, vara självsäker, motivera idéer , lyssna aktivt, ta stöd, uppmuntra andra till handling, att förhandla.

7. Identifiering av indikatorer på nivåuppfyllelse (anmäl stöd från deluppgiften "bli mer inflytelserik": få stöd från alla styrelseledamöter).

Med ett exempel på en nivå (skala) presentation av kompetens (schemaläggning av nivåerna för en av kärnkompetenser blocket "Ledarskap" i blocket "Ledarskapskompetens") finns i Tabell. 2.

Tabell 2. Ledarskap i att förutse framtiden, inspirera medarbetare, strategisk planering(som en utkiksfunktion) för att utvärdera toppchefer.

Nivå	Chefskompetens
	Skapar företagets framtid. Utvecklar och implementerar användbara standarder för att engagera anställda i effektiv framtidsplanering. Utvärderar systematiskt och kontinuerligt effektiviteten av dessa standarder och medarbetarnas deltagande
	Deltar aktivt i att skapa företagets framtid. Polyvolume visar förmågan att skapa och formulera en vision om organisationens framtid. Involverar andra i processen att bilda sig en bild av framtiden. Stärker tron ​​på denna framtid genom deras beteende och demonstrerade värderingar (personligt exempel)
	Kunna bedöma vikten av att ta fram en framtidsbild för bolaget, deltar i utvecklingen av sätt att uppnå det när ledig tid dyker upp eller får direkta instruktioner från aktieägare
Fjärde	Tänker nästan inte på sätt att få en bild av framtiden, är upptagen med vardagliga angelägenheter
	Använder rykten, "tänker vad som inte är", osäker på framtiden, besatt av rutinaktiviteter, drunknar i vardagliga angelägenheter, psykologiskt fäst vid dem

Principerna för att lyfta fram nyckelkompetenser, utarbeta standarder för arbetets utförande och kundservice "syns" bäst genom processen att betygsätta anställda.

Steg-för-steg-process för betygsättning och standardisering av anställdas arbete

1. Identifiering av lönegrader (stora grupper av anställda, liknande i chefsstatus, befogenheter och följaktligen betalningsnivån) och inom dem kategorier av anställda.

2. Identifiering och beskrivning av de grundläggande kompetensblocken eller kriterierna för att utvärdera anställda. Till exempel ledarskap, säljförmåga, yrkes- och specialistkunskaper, personliga egenskaper m.m.

3. Föreskriva kompetenser inom de grundläggande kompetensblocken för hela skalan av kategorier av anställda på alla avdelningar på företaget. Till exempel, för att måla blocket "ledningsförmåga", måste du svara på frågan: vilka ledaregenskaper är i grunden nödvändiga olika kategorier anställda? Förmågan att genomföra möten (den kan delas upp mer i detalj av kompetensen att hålla ett möte), förmågan att skriva en affärsplan (den kan skrivas mer detaljerat - ämnen, volymer, uppgifter etc.) och många andra. andra

4. Identifiering av nyckel- (viktigaste) och sekundära kompetenser för olika kategorier av anställda och beroende på specifika avdelningar och befattningars arbete. Till exempel, för callcenteroperatörer, kommer extern data att ha ett minimivärde, och telefonkommunikationsförmåga (undertecknad i detalj), skrivhastighet på en PC och mängden operativt, det vill säga korttidsminne, uppmärksamhetsväxlingshastighet och personlig "icke-irritabilitet" kommer att ha ett maximalt värde.

Om nödvändigt, tilldela olika vikt (index) värden till nyckel- och sekundärkompetenser per block kärnkompetenser och inom kärnkompetenserna. Block av kärnkompetenser indexeras i förhållande till varandra med olika vikter som tilldelas dem. Detta låter dig lyfta fram det viktigaste i den anställdes aktiviteter, samt att ingå en jämförande redovisning av effektiviteten, användbarheten av de anställdas aktiviteter på olika avdelningar.

Vissa anställda kan jämföras med andra, liksom med poängnormer för att matcha en position, kategori över ett innehav eller division, eftersom varje anställd i certifieringsprocessen får ett visst totalt antal poäng.

6. Varje utvecklingsnivå av en separat kompetens inom baskompetensblocket och vid behov hela det givna grundblocket tilldelas en egen poäng (till exempel från 1 till 5), som sedan muntligt beskrivs i detalj som en rang eller standard för att utföra aktiviteter. Vid beskrivning av prestationsstandarder, beroende på behov, kan andra angreppssätt användas, förutom att beskriva kompetenser: personliga och professionella egenskaper, färdigheter, kunskaper och nivån på deras utveckling:

■ processkrav - en beskrivning av affärsprocesser eller aktivitetsalgoritmer, eller interaktion med anställda och avdelningar;

■ krav på kvaliteten på arbetsprestationer;

■ redovisning av kvantitativa (volymer utfört arbete och (eller) varor, sortiment och ekonomiska indikationer etc.) och tillfälliga indikatorer på prestationer (termer), indikatorer på arbetsproduktivitet;

■ med hänsyn till innovationer, koncerninterna, intradivisionella och externa imagekonsekvenser av den anställdes aktiviteter.

7. Vidare, förutom att användas i attestering, finner arbetsprestationsnormer sin rättmätiga plats i arbetsbeskrivningar, bilagor till dem, krav på befattningar och lediga tjänster, beskrivningar av kategorier av anställda och annan personal och systemövergripande dokument.

Om de redan är registrerade är utarbetandet av personalcertifiering avsevärt förenklat.

Stadier för att skapa arbetsprestandastandarder, som bör knytas till befattningar och jobb.

1. Identifiering av allmänna (detaljerad lista eller specifika kompetenser för organisationen som helhet) kompetens hos de anställda i organisationen.

1. Att lyfta fram nyckelkompetenser för medarbetare av en viss typ och nivå. Till exempel för alla lageranställda och chefer på en viss nivå.
   1. Vid behov förse kompetenser med viktningsvärden.
   2. Beskrivning av referensnivåerna för arbetsprestation för varje nyckelkompetens, indikator, parameter), kriterium på specifika arbetsplatser eller för typiska befattningar - skapa standarder för arbetsprestationer, kundservice för grupper av anställda, en specifik kategori av anställda, etc.

Följande kriterier för att bedöma framgången för en anställd, den sk digital standard:

"ett" - Första nivån(otillfredsställande);

"2" - under den erforderliga nivån;

"3" - tillfredsställer ganska ( mellannivå) - standarden för befattningen;

"4" - bättre än genomsnittet;

"5" - överträffar förväntningarna.

(Uppmärksamhet uppmärksammas i första hand på extrema värden - "riskzoner" på grund av tydlig bristande efterlevnad eller ökad efterlevnad. - Notera. auth.)

När man bestämmer nivåreferens Behavioraliskt förankrade betygsskalor (BARS) används som kombinerar betyg och beskrivande metoder. Den anställde utvärderas av chefen när det gäller överensstämmelsen med hans beteende med förvalda beteendevärden i skalan (hur det ska vara, hur det ska inte vara). Om denna metod omvandlas till ett test kan de anställda själva utvärdera sig själva. Om testet är "öppet" för den anställde är metoden redan ett självlärande verktyg.

En kundcentrerad poäng kan se ut så här:

■ en anställd kan ignorera en väntande klient om han/hon tror att han/hon inte är lovande;

■ spenderar så mycket tid med kunden som behövs, konsulterar dessutom kunden via telefon och e-postpost;

t kan vägra att konsultera en klient om denne inte har nödvändig information;

■ uppfattar en irriterad klient som ett naturligt fenomen, arbetar lugnt och respektfullt med honom;

och i avsaknad av nödvändig kunskap får sin oberoendemen också använder i sitt arbete;

■ gör rättvisa kommentarer till klienten om denne är irriterad. (Rätta val är i kursiv stil. — Notera. auth.)

Principerna för klientorientering kan annars kallas en manifestation av "team" i förhållande till klienten (kund— en del av verksamhetenfamiljer, en medlem av vårt team) och den ideologiska grunden för utvecklingen av servicestandarder.

Tabell 3 visar ett exempel på tilldelning av kriterier med olika vikt, baserat på expertbedömningar betydelse för framgången för ett visst kriterium.

Tabell 3. Utvärdering av en anställd med hjälp av betygsmetoden och tilldelningen av viktkomponenter i utvärderingskriterierna (koefficienter)

	Utvärderingskriterium, kompetens	Specifik vikt (koefficient)	Poäng	Slutbetyg, i poäng
	Utförandehastighet, prestanda			3×4= 12
	Utseende
	Disciplin, närvaro på arbetsplatsen
	Kommunikationsförmåga inom teamet (stöd för laganda)
	Kommunikation med externa agenter
Summan av poäng efter viktiga kriterier: 24
Summa av poäng för sekundära kriterier: 6
Totalt slutresultat på 30 (för jämförelse med andra operatörer)

Notera. De viktigaste, mest betydelsefulla utvärderingskriterierna är markerade i kursiv stil. Enligt dem genomförs en jämförelse av denna anställd med andra eller med en punktstandard för efterlevnad.

I tabellen ovan är tre viktiga bedömningsparametrar markerade i kursiv stil. De är de mest betydelsefulla. Enligt dem kan man först och främst bedöma en specialists lämplighet genom att jämföra honom med andra anställda eller med en punktstandard för efterlevnad.

Poängstandarden för överensstämmelse accepteras i förväg. Den får inte vara lägre än någon viss summa poäng för viktiga (nyckel) kriterier eller det totala slutresultatet, etc.

Det totala slutresultatet är lika med summan av poängen för kriterierna multiplicerat med i förväg Specifik gravitation(koefficienter).

Normen är när 70-80 % av de anställda uppfyller de angivna framgångskriterierna. De återstående anställda delas ungefär lika: under och över stapeln för de angivna kriterierna. Om en anställd ligger 30% över de fastställda normerna, är det nödvändigt att tänka på att överföra honom till en högre position eller utöka sina befogenheter. Med de vars prestanda ligger under ribban för specificerade kriterier eller standarder, måste du göra tvärtom.

För att kombinera många terminologiska och praktiska skillnader i tillvägagångssätt för tilldelning och användning av kompetens för personalbedömning på semantisk nivå, kommer vi att skapa en enkel sekvens av "beroenden".

■ För att en person ska kunna göra en lerkruka (ett hotell säger sig till exempel vara original och använder sådana krukor som gratis souvenirer för gäster), måste han förstå sin mentor, ha en viss naturlig skicklighet och önskan ( motivation), ta en studiekurs (skaffa användbar erfarenhet i erforderlig volym). Då kommer han att ha nödvändiga kunskaper av praktisk och teoretisk karaktär - han kommer att vara kompetent.

■ För att vi ska kunna anställa honom måste vi ta reda på om han vill arbeta med oss ​​och i denna riktning vidare, vad är hans motivation (att bestämma arten och varaktigheten av möjliga relationer, sätt att kontrollera och motivera), om han har förlorat sin arbetsförmåga och kommunikationsförmåga, medan han inte arbetade.

Hur börjar man lyfta fram kärnkompetenser? Från analysen av arbetets innehåll i förhållande till organisationens huvudsakliga affärsfunktion.

1. Analys av hela säljapparatens arbete och samordning av alla anställdas ansvar, samt fastställa hur alla jobb hänger ihop.

1. Urval av vissa jobb för analys.
   1. Samla in nödvändig information genom att observera de anställdas faktiska arbete, intervjua människor på arbetsplatsen och intervjua anställda med hjälp av frågeformulär” 1 .

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Utifrån analysen av verkets innehåll har många viktiga dokument:

■ lista över nyckel- och ytterligare kompetenser, krav på standarder;

■ arbetsbeskrivning, kvalifikationskrav m.m.

Identifiering av nyckelkompetenser och andra utvärderingskriterier

Rekryteringsbyrå "Av familjeskäl", Moskva. Den huvudsakliga affärsfunktionen är att koppla samman kvalificerad personal med värdiga föräldrar och barn. Uppdrag: de bästa lärarna och barnskötarna för barns aktiva personliga utveckling. Konkurrensfördel: personal av riktigt hög kvalitet, verkliga urvalsvillkor, verifiering av föreslagna anställda.

Agentens arbete (huvudsakliga åtgärder, funktioner) för att koppla samman de två partnerparterna består i att genomföra intervjuer med barnskötare och handledare, bedöma deras personliga och professionella förmåga, underhålla databaser på en PC, ta reda på föräldrars och barns behov, introducera parterna till varandra, ingående avtal om ömsesidiga skyldigheter , spåra framgången för de anställdas arbete i familjer, deltagande i att lösa svåra situationer.

Baserat på all ovanstående information, nyckelkomptendenser anställda kommer att:

■ insikt (förstå människor);

■ förmåga att genomföra flerstegsförhandlingar (personligen och per telefon);

■ sällskaplighet och naturlig välvilja;

■ analytisk förmåga att göra korrekta beräkningar;

■ självorganisering och organisering av tid;

■ förmåga att arbeta i team.

Dessa formuleringar är förståeliga för alla anställda på rekryteringsbyrån utan att sammanfatta den vetenskapliga basen - på nivån av ett gemensamt kommunikationsspråk.

Ytterligare egenskaper: utmärkt minne för händelser och ansikten, förmåga att lösa konflikter.

Ytterligare krav: egen framgångsrik erfarenhet av att arbeta med barn och ungdomar som barnskötare, handledare, lärare och psykolog; naturlig benägenhet att arbeta med barn - kärlek till barn, engagemang för familjens värden; god fysisk hälsa.

Särskilda krav: höghastighetsutskrift på PC, god uppmärksamhetsförmåga, kunskap om grunderna för att upprätta serviceavtal.

Man kan se att nyckelkompetenserna smidigt flödade in i ytterligare krav etc. Detta understryker återigen att dessa kompetenser är nyckelkompetenser, men inte de enda i sitt slag. Hemligheten är att egenskaperna hos vår uppmärksamhet och minne tvingar oss att tillgripa olika typer av strukturering, eftersom det inte finns något sätt att omedelbart täcka en lista med 40 obligatoriska poster. Men detta betyder inte att tillvägagångssättet för att identifiera nyckelkompetenser är slumpmässigt och tillfälligt. Tvärtom är det ganska naturligt: ​​först pekar vi ut det viktigaste, sedan det utan vilket det viktigaste inte skulle vara vettigt, och slutligen det önskvärda. (Se avsnittet om att utforma en ansökan och andra avsnitt.)

Men det är inte allt, vi kan lägga till några personliga egenskaper och egenskaper till ovanstående utvärderingskriterier.

C. Fattrell i boken som redan nämnts ovan ger ett ännu mer klassiskt tillvägagångssätt, som historiskt och logiskt föregår ovanstående, nämligen kvalifikationskrav.

"De flesta försäljningschefer definierar nästa minimum nödvändiga egenskaper försäljare.

1. Intelligens är den mentala förmåga som krävs för att utföra uppgifter av hög komplexitet.
2. Utbildning - examen från en läroanstalt med akademiska prestationer över genomsnittet.
3. En stark personlighet är ett fokus på att nå framgång, självförtroende, initiativ, en positiv livssyn, en känsla av takt, mognad och att ha en färdig realistisk plan för att ta sig upp på karriärstegen.

4. Erfarenhet - det flitiga utförandet av sitt arbete, som går utöver enkla officiella plikter; om en person precis har avslutat sina studier, då hans aktiva deltagande i verksamheten utbildningsorganisationer och projektutveckling över genomsnittet.

1. Fysiska egenskaper - att göra ett bra första intryck, snyggt utseende, snygga kläder och bra fysisk form.

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Varför västerländska samhället har råd med så höga krav i förhållande till en till synes vanlig försäljningsagent, men vi i Ryssland kan inte? Detta kommer att bli möjligt när vi betalar de värdiga som verkligen är värdiga. Dessa är uppenbarligen inte tillräckligt. Som ett resultat av felaktig uppfostran med hot och hot, utvecklar inte våra barn korrekt logiska förmågor, förmågan att tänka självständigt och önskan om en omfattande utveckling av personligheten går förlorad, brist på vilja bildas, nämligen viljan och en mycket stark önskan att uppnå de mål som skiljer ledaren * och varje framgångsrik person. För en säljare inom tjänstesektorn kommer det alltså att vara av särskild betydelse har utvecklat logiska förmågor i harmonisk kombination och med utvecklingen av figurativt, sensuellt, sensationellt (högerhjärnans tänkande) plus dess viljemässiga egenskaper i att nå mål och förmågan att övertyga dig själv och andra. Bilaga 9 ger ett enkelt men mycket effektivt test för att bestämma tänkandets natur hos andra och hos sig själv. Det kan också användas som ett självförståelsetest genom att utan att använda en nyckel gissa vilken av de tre frågorna i varje punkt som avser en eller annan stil av inlärning och tänkande: höger hjärnhalva, vänster hjärnhalva eller likadan hjärnhalva.

Innan du gör mer komplexa tester (multivariat, multimodalt), utvärdera dig själv och andra på detta enkla och bortglömda: är din medarbetare, sökande mer process- (höger hjärna) eller resultat (vänster hjärna) orienterad, eller är han en blandad typ? Olika typer av aktiviteter kräver olika människor: vissa koncentrerar sig på detaljerna, saknar det viktigaste, andra, ser det viktigaste, glömmer detaljerna.

Detta test mäter inte graden av personlighetsutveckling, även om det visar sig att personen som testas är lika hemisfärisk kräver detta ett separat samtal. Testet kan användas för träning i att bygga kompakta frågeformulär som används för att snabbt utvärdera någon. 10-15 frågor följt av en diskussion av de valda svaren, några frågor från en standardstrukturerad intervju - och du förstår redan hur en person kommer att bygga sin strategi för att uppnå mål, hur han kommer att bearbeta information, vad han vill uppnå, vad är hans karta över idéer om arbete etc. .

Det finns bara tre faktorer i testet, och därför kan du ganska lätt förstå verkligheten bakom de tre psykologiska riktningarna av frågorna: vänsterhjärnans bearbetning av information och sättet att uppnå målet, högerhjärnan, blandad. Om du har tur "genom testets prisma" kommer du att se en bild, en modell av en utvecklad, integrerad personlighet, som tänker logiskt och bildligt väl, med välformad analytisk och intuitiv förmåga, som mår bra både i arbetsprocess och i tidspress för att uppnå affärsmål.

Ha inte bråttom att använda nyckeln till testet. Sortera svaren själv och jämför först då med nyckeln – så får du möjlighet att börja en karriär som psykodiagnostiker, om du inte har påbörjat den än. I detta avseende citerar vi från en utmärkt bok som kan rekommenderas som en övergångsrit till professionell psykodiagnostik.

"Med en korrekt inställning till utveckling och tolkning av multivariata testfrågeformulär är det nödvändigt att ta hänsyn till följande psykometriska maxim: det är möjligt (med mer eller mindre svårighet) att komma med en sådan fråga (och därför en många frågor) som, i en multivariat analys av matrisen, kommer att ge en vektor som passerar i närheten av vilken som helst en förutbestämd punkt i det flerdimensionella rummet av funktioner. Det följer av detta att varje plats för egenskapsutrymme (inklusive en gles som inte ger en gruppering av objekt på just denna lista, inte ger en skala) kan fyllas med en grupp av korrelerade frågor och få en ny skala som mäter något mellanliggande till vad frågeformuläret mätte i sin ursprungliga version.

Valet av ett eller annat system av skalor (funktioner) bestäms till stor del av utvecklarens avsikt eller den initiala lista som han har till sitt förfogande" 1 .

Som ett resultat av ovanstående överväganden läggs vissa "korrigerande detaljer" till andra kriterier för att utvärdera anställda på rekryteringsbyrån "För familjeskäl", eftersom de tidigare identifierade nyckelkompetenserna är resultatet av dessa egenskaper och personlighetsdrag: stark vilja, utveckling av logiskaförmågor och figurativt-sensoriskt tänkande(sensuell, emotionell intelligens).

Kompetens är den bevisade förmågan hos en anställd att utföra vissa produktionsfunktioner. Kompetenser kombinerar en anställds förmågor och motivation och beskriver hans produktionsbeteende. Detta är inte bara medarbetarnas kunskap, det är kunskap som är tillämpbar och tillämpad i praktiken. Ett exempel på chefskompetens är att lösa chefsproblem (samla och analysera information, identifiera problem, utveckla alternativa lösningar och välja handlingssätt), påverka andra (överföra nödvändig information, övervinna barriärer och motstånd, förmågan att bestämma människors agerande). Kompetenser är därför inte värdefulla i sig, utan endast i den mån de hjälper chefer att nå resultat.

Kompetenser är en egenskap hos en person, inte en position, därför överförs de från en arbetsplats till en annan tillsammans med den anställde. Samtidigt, för att kompetenser ska ligga till grund för anställning, befordran, ersättning eller andra beslut inom personalförvaltningsområdet, måste en individ i praktiken kunna visa upp kompetens.

Kompetenshantering föreslår att när man utvecklar en organisationsstrategi måste ledningen bestämma vilken organisatorisk kompetens som kommer att krävas för att implementera den. Under organisatorisk kompetens Det innebär hela personalens kompetens i kombination med organisationens förmåga att systematiskt uppnå specifika resultat. Organisatoriska kompetenser kan vara: förmågan att bemästra produktionen av nya produkter till lägsta kostnad för branschen, förmågan att förnya, kompetensen att skapa utländska beskickningar och dotterbolag, kompetens att ta hänsyn till kundernas behov vid utveckling av nya produkter.

Källan till organisatorisk kompetens kan vara tekniska förmågor (Sonys kompetens är att producera elektronisk utrustning i miniatyr), marknadsföringsfärdigheter eller organisatoriska resurser (Coca-Colas förmåga att tillfredsställa behovet av läsk hos invånare i nästan alla länder i världen), personalens kvalifikationer (kompetens hos konsulter " McKinsey" - att skapa planer för strategiska och organisatoriska förändringar).

Organisatoriska kompetenser kallas ofta för grundläggande, vilket samtidigt understryker deras långsiktiga karaktär och betydelse för organisationens utveckling. Men ingen organisation och ingen person kan framgångsrikt utvecklas under lång tid utan att förbättra sina kompetenser och bemästra nya. Att identifiera gapet mellan befintliga organisatoriska kompetenser och de som behövs för att uppnå dess långsiktiga mål är en kritisk utmaning för ledningen.

Strategin för personalhantering är att bestämma sätten att utveckla dessa kompetenser hos hela personalen i organisationen och var och en av de anställda individuellt.

För närvarande vinner metoden för att bedöma personalens kompetens, som kallas "bedömningscentret", mer och mer popularitet. Denna metod innebär att bedöma kompetensen hos organisationens anställda genom att observera dem i verkliga arbetssituationer samtidigt som de utför verkliga arbetsuppgifter, som utförs av specialutbildade bedömare(d.v.s. värderingsmän). Innehållet i de utförda uppgifterna bör återspegla de huvudsakliga aspekterna och problemen med verksamheten inom ramen för en viss position.

Metoden ”assessment center” innebär standardisering, det vill säga förekomsten av vissa standarder för att utföra procedurer och ett bedömningssystem (kriterier och bedömningsskalor). Ibland inkluderar ett "bedömningscenter" en strukturerad intervju och testning.

Exempel: kompetensbeskrivning "att arbeta med kunder till en säljare av hushållsapparater"

• förklarar kompetent och skickligt reglerna för användning av hushållsapparater;
• förklarar vad som är skillnaderna mellan modeller av hushållsapparater;
• förklarar reglerna för att få lån;
• förklarar reglerna garantiservice teknologi;
• förblir artig även med irriterade kunder;

• i händelse av en konflikt, försöker lösa den.

Således manifesteras nivån av mänsklig kompetens i en viss aktivitet, det vill säga i beteende. Det blir föremål för observation av forskaren.

Publikationer

Tkachenko S., Zharkov A. Hur mäter man kompetens? Om metoden för personalbedömning "bedömningscenter"
Ger noggrannhetsdata olika metoder bedömning av kompetens och certifiering av personal beaktas innebörden av begreppet ”kompetens” och dess komponenter lyfts fram.

Bobryshev S. Hantering av organisatorisk kunskap som en strategisk tillgång
Den här artikeln avslöjar ett tillvägagångssätt för att hantera organisatorisk kunskap (det vill säga en av komponenterna i organisatoriska kompetenser) utifrån ett av områdena för strategisk ledning - resursteori. Först presenteras kortfattat resursteorins huvudbestämmelser och kategorier. Organisationskunskap betraktas som en av företagets strategiska tillgångar, d.v.s. en tillgång som potentiellt är en källa till dess hållbara strategiska fördel. Artikeln ger också en översikt över tillvägagångssätt och metoder för organisatorisk kunskapshantering.

Många arbetsgivare satsar stort på utveckling av medarbetare i ledande positioner. Men ibland ger utbildningar, seminarier, träningsprogram inte det önskade resultatet. Det är därför, innan man utvecklar de viktigaste, är det nödvändigt att göra en kvalitativ bedömning av kandidatens färdigheter och personliga egenskaper för ledarskaps position. En korrekt bedömning kommer att göra det möjligt att utveckla exakt de egenskaper som är på en låg nivå, eller omvänt att vägra den valda kandidaten.

Professionell kompetens hos chefen - vad behövs?

Innan du väljer en metod för att bedöma en kandidat till en chefsposition måste du bestämma vilka nyckelkompetenser hos en chef du ska utvärdera. Naturligtvis, i varje företag kommer uppsättningen av professionella kompetenser hos chefen att vara olika. Det beror på vilken position du anställer en kandidat till: linjechef, högsta ledning eller projektledare, samt företagets omfattning. Till exempel för ledande befattningshavare, strategiskt och analytiskt tänkande, kommer förmågan att hantera prestationer och förändring att vara viktiga färdigheter. För en linjechef - organisatorisk förmåga, förmågan att delegera och sätta uppgifter, för en projektledare - förmågan att tydligt dela upp en strategi i taktiska uppgifter och sätta prioriteringar. Förresten, ju högre ledarposition, desto fler personliga egenskaper kommer att påverka effektiviteten. Ju högre ledarposition, desto mer noggrant bör du närma dig bedömningen av chefskompetenser och personliga egenskaper

Utbildningar för chefer om nyckeltal för anställda genomförs av Aleksey Shirokopoyas, expert på utveckling av chefskompetenser. Tränare-konsult. Chefsredaktör tidskrift.

8-926-210-84-19. [e-postskyddad]

Vi bestämmer nivån på behärskning av chefens nyckelkompetenser

För att förstå vilka nyckelkompetenser du kommer att behöva utveckla måste du identifiera på vilken nivå kandidaten äger dem. För att göra detta är det nödvändigt att för varje yrkeskompetens hos chefen föreskriva kriterierna för en hög och låg kompetensnivå och sedan utvärdera sökandens färdigheter och personliga egenskaper enligt dem på det valda sättet. Vi föreslår att överväga hur nyckelkompetenserna hos en ledare kan manifesteras med exemplet delegering och stresstålighet.

Delegation. I ledningsfunktioner är detta en grundläggande färdighet för en ledare. Dessa professionella kompetenser hos chefen är de viktigaste för utvecklingen av underordnade, vilket ökar deras effektivitet och betydelse för företaget.

Indikatorer på en hög nivå av behärskning av chefens nyckelkompetenser: chefen är inte rädd för att låta anställda ta rimliga risker och prova olika lösningar, uppmuntrar underordnade att gå utanför komfortzonen och arbeta med nya uppgifter, enkelt delegera sin auktoritet till andra, stödjer, även om den anställde gör fel osv.

Indikatorer på en låg nivå av chefskompetens: chefen ingriper i utförandet av uppgiften eller tillåter sig själv att avbryta de anställdas beslut, ger lite utrymme för initiativ, delegerar endast de uppgifter som medför liten risk, ålägger sin åsikt, etc.

Han talar: Svetlana Melnikova - Chef för HR-avdelningen INEK (Moskva):

"Effektiv delegering kräver: en tydlig redogörelse för uppgiften, bemyndigande av den anställde med nödvändig auktoritet, fastställande av tidsfrister, övervakning av resultat och med nödvändighet återkoppling. Förekomsten av delegeringskompetens kan fastställas under intervjun med kandidaten med hjälp av intervjuer om nyckelkompetenser för chefer, affärsfall eller ett bedömningscenter. Indikatorer på ineffektiv delegering och kontroll kommer att vara: missförstånd av uppgiften av den anställde, uppgiften är inte slutförd i fixad tid, överdriven kontroll av chefen över varje steg i uppgiften, behovet av korrigering av chefen för det utförda arbetet, brist på respons med en underordnad

När du utvärderar nyckelkompetenserna hos en chef rekommenderar vi att du också bestämmer hans ledarstil. Detta kommer att hjälpa till att identifiera de personliga egenskaperna hos ledarens beteende i systemet för relationer mellan chefen och den underordnade. Och ta även hänsyn till tidigare arbetslivserfarenhet och verksamhetsområde för de företag där den sökande arbetat

Fallstudie för delegeringsfärdigheter

Indikatorer på en hög nivå av behärskning av nyckelkompetenser: kandidaten förblir lugn och flexibel i alla typer av stress, anser att stress är oundviklig inom den professionella sfären och vet hur man anpassar sig till det, undviker stressens inverkan på det personliga livet, uppnår höga kvalitetsarbete, även under press.

Indikatorer på en låg nivå av yrkeskompetens hos en chef: stress stör, under hög stress blir en person oorganiserad, sätter onödig press på andra, vägrar att utföra prioriterade uppgifter, eventuella förändringar i planer eller deras avbrott orsakar spänning och oro.

Han talar: Anna Fomicheva - Kandidat för pediatrisk vetenskap, docent, personalexpert (Moskva):

"I utvärderingsprocessen är det enligt min mening användbart att använda HR-chefens och kandidatens "gemensamma" diagnostiska arbete. Detta komplex inkluderar tester för att bestämma personlighetens allmänna orientering, tester för självkänsla, metoder för att studera tidigare erfarenheter. Så till exempel har kandidaten framgångsrika startprojekt, i genomförandet av vilka han utförde flera roller på en gång (genererade idéer, bildade ett team, organiserade interaktion, var "ägare av processen" etc.) under förhållanden begränsade resurser, deadlines och uppnått det framgångsrika förväntade resultatet. Man kan anta att kandidaten i en eller annan grad tvingades visa förmåga att ta ansvar, snabbt välja huvudsaken och koncentrera sig på det samt vara stresstålig. Därför, i processen att bedöma det, är det nödvändigt att fokusera på att identifiera graden av motivation och komfort, att fortsätta arbeta med en ökning av nivån på de egna egenskaperna och utvecklingen av ledarskapsnyckelkompetenser hos en ledare."

Exempel på projektiva frågor för att bedöma stresstålighet

Vi väljer en metod för att bedöma chefens yrkesmässiga kompetens och hans personliga egenskaper

Den första bedömningen av ledningsförmåga och personliga egenskaper sker i processen att studera CV (för interna kandidater - i färd med att studera en ansökan om deltagande i tävlingen för att stänga en ledig tjänst). Där speglar kandidaten vad han kan och vet. HR-specialistens uppgift är att identifiera graden av behärskning av chefens angivna nyckelkompetenser. Naturligtvis, genom att läsa meritförteckningar och även genom att samla referenser, kan detta inte göras. Därför är det andra steget av bedömningen en intervju med kandidaten (se till att inkludera projektiva frågor i den), där han kan erbjudas flera praktiska uppgifter (lösning av ett fall, deltagande i rollspel etc.). Det tredje steget av bedömningen genomförs under provanställningen, till exempel genom att observera chefens arbete (baserat på resultaten sammanställs en beteendebedömningsskala), samt genom bedömningsaktiviteter, till exempel en 360 -examensbedömning osv.

Han talar: Anna OVCHINNIKOVA - Chef för rekryteringstjänst på Teleperformance Russia & Ukraine:

"Den idealiska situationen är när företaget har en accepterad modell för chefens professionella kompetens och ett schema för deras bedömning, samt praxis att sammanställa chefspositionsprofiler, som indikerar de specifika egenskaper som krävs för framgångsrikt arbete. Både nyckelkompetenserna hos en ledare och personliga egenskaper kan bestämmas av en standardbiografisk intervju med ett antal små fall från serien "Föreställ dig att du ...", "Vad ska du göra?" eller "Beskriv en verklig situation i det förflutna där du visade din kreativitet." Om företaget har tillräckligt med tid och resurser, och chefspositionen tillhör högsta nivå, är det meningsfullt att göra en fullvärdig bedömning av chefens professionella kompetens, som också inkluderar uppgifter eller situationer som hjälper till att identifiera personliga egenskaper. Detta tillvägagångssätt kommer avsevärt att minska sannolikheten för rekryteringsfel. När bedömningen och intervjuerna är gjorda måste resultaten analyseras och komma överens om, och sedan bör ett välgrundat anställningsbeslut fattas utifrån dem.”

Han talar: League Blank - chef för personalavdelningen för Globus hypermarket (Klimovsk):

”För att bedöma sökande till en chefstjänst använder vi metoden ”bedömning av nyckelkompetenser av en chef” och använder standardiserade befattningsprofiler för detta, där alla yrkeskompetenser hos en chef, både professionella och personliga, är strukturerade. Dessutom kan du använda en strukturerad intervju, olika fall, testning. Det mest kompletta bedömningsförfarandet är en bedömning, eftersom en sådan händelse inkluderar olika tester som hjälper till att identifiera inte bara teoretisk kunskap, utan också beteendeindikatorer för vissa nyckelkompetenser hos en chef. Som regel utför deltagarna under bedömningen många uppgifter i en grupp, där kommunikationsförmågan är särskilt uttalad. Förutom olika typer av experttester är det viktigt att ta hänsyn till rekommendationerna från närmaste chefer, underordnade, kollegor, med hjälp av olika metoder (till exempel "360 grader"). Det är också nödvändigt att analysera resultatet av arbetet, vilket kan uttryckas i ekonomiska eller kvalitativa (arbete med personal) indikatorer, vilket är ganska objektivt."

När du utvärderar chefens yrkeskompetenser, var också uppmärksam på tidigare arbetslivserfarenhet och verksamhetsområde för företaget där den sökande arbetade

Observera att fallstudier hjälper till att effektivt bedöma personliga egenskaper. Du kan göra dem själv, det viktigaste är att tydligt ange kriterierna för att utvärdera graden av uttryck för kandidatens egenskaper.

Han talar: Eldar Salakhetdinov - Chef för organisations- och personalavdelningen vid BANK ITB (Moskva):

"Du kan bedöma de personliga egenskaperna hos en kandidat till en chefsposition under en intervju genom att ställa projektiva frågor till honom. Du kan också be den sökande att lösa något förberett ledningsärende, där han som chef kommer att bli ombedd att fatta ett antal beslut. Be sedan om detaljerade kommentarer om dem. Det är också lämpligt att använda ett sådant verktyg: sökanden uppmanas att påminna om flera svåra situationer från sin praktik som han framgångsrikt löste, samt att analysera ett fall där han enligt hans åsikt inte klarade av situationen. Genom öppna frågor är det nödvändigt att ta reda på vad som hjälpte eller hindrade lösningen av situationen, vilka egenskaper han använde, vilka slutsatser han drog etc. Som regel räcker dessa verktyg för att bedöma förekomsten av personliga egenskaper i en kandidat till en ledande position."

Källa Business World

På tal om typerna av kompetenser bör två viktiga punkter noteras:
1) arternas mångfald av kompetenser i avsaknad av HR-standarder;
2) förekomsten av flera klassificeringar, det vill säga arternas mångfald. Det finns ingen enskild klassificering av typer av kompetenser, det finns många olika klassificeringar av olika anledningar. Att navigera i denna mångfald av arter är mycket problematiskt. Många klassificeringar är obekväma och oklara, vilket gör tillämpningen i praktiken extremt svår. Men på ett eller annat sätt påverkar den nuvarande situationen hur man bygger en kompetensmodell.
I olika teoretiska och praktiska material dedikerade till ämnet kompetens, kan du hitta en mängd olika typologier. I världspraxis finns det exempel på försök att utveckla universella typologier och kompetensmodeller som säger sig vara världsstandarden. Till exempel tillkännagav SHL, en världsledande inom området psykometrisk bedömning och lösningsutveckling, 2004 skapandet av ett universellt ramverk för kärnkompetens av en grupp konsulter under ledning av professor Dave Bartram. Den grundläggande strukturen som skapats av professorsgruppen omfattade 112 komponenter, ledda av de så kallade "Big Eight-kompetenserna". Det är fullt möjligt att globala enandetrender snart kommer att leda till att en sådan global standard kommer att förenas i HR-praxis. Men idag uppfyller inte Dave Bartrams modell alla specifika krav för företagens kompetensstrukturer. Dessutom är kompetenser ett företagsverktyg, så det är praktiskt taget omöjligt att skapa en enda uppsättning kompetenser som alla företag kan använda, med hänsyn till alla specifika krav för positioner.
Vi kommer att överväga typerna av kompetenser baserade på företagsskalan (fördelningsskalan för alla typer av kompetens) och organisationsnivån (nivån på organisationsstrukturen där någon typ av kompetens verkar): företags-, professionell och chefsmässig. Denna klassificering valdes som den mest optimala för att bygga upp en kompetensmodell och använda den inom olika områden av HR-aktiviteter. Dessutom låter det dig välja tekniska verktyg för att bedöma kompetenser och följaktligen göra kompetenssystemet mer tillgängligt för användning.

Typer av kompetenser

På tal om kompetensmodeller, är det nödvändigt att utse typer av kompetenser.
1. Företag (eller nyckel), som är tillämpliga på vilken position som helst i organisationen. Företagskompetenser följer av organisationens värderingar, vilka är fixerade i företagsdokument som strategi, företagsetiska kod etc. Utveckling av företagskompetenser är en del av arbetet med företagskulturen i organisationen. Det optimala antalet företagskompetenser är 5-7. Denna nivå inkluderar företagsstandarder för uppförande - affärsmässiga och personliga egenskaper som varje anställd i organisationen måste ha, oavsett deras position. Företagens kompetenser tenderar att vara de mest begripliga, koncisa och lätta att identifiera. De bidrar till bildandet av företagskultur och genomförandet av organisationens strategiska mål.
Företagskompetens representerar kompetensen hos personal på den nivå som krävs för att organisationen ska uppnå sina huvudmål: ekonomiska, vetenskapliga och tekniska, industriella och kommersiella och sociala "(Fig. 6).
Systemet med företagskompetens (interna krav för kandidater) återspeglar till fullo varje organisations särdrag, målen och målen för dess produktions- och ledningsstrukturer, organisationskulturen och värderingarna i denna organisation och andra aspekter av dess organisatoriska beteende.
Kompetenser regleras vanligtvis med hjälp av det skisserade uppdraget och behörighetsinnehavarens juridiska verksamhet.
Kanske följer detta av de lagstadgade dokumenten eller andra företagsinterna regler, dels av lagar och stadgar, ett företags deklarativa mål, av en kvalifikationshandbok eller arbetsbeskrivningar, föreskrifter, föreskrifter m.m.

Ris. 6. Bildande och utveckling av företagskompetenser
G. Cannac (Frankrike) definierar företagskompetens som "en rationell kombination av kunskap och förmågor, betraktad under en kort tidsperiod, som anställda i en given organisation besitter".
2. Ledning (eller ledarskap), som är nödvändiga för att chefer ska lyckas uppnå affärsmål. De är designade för anställda förvaltningsverksamhet och att ha anställda i linje eller funktionell underordning. Ledarkompetenser kan vara likartade för chefer i olika branscher och innefatta till exempel sådana kompetenser som: ”Strategisk vision”, ”Business management”, ”Arbeta med människor” osv. Denna typ av kompetens är den mest lokaliserade och komplexa typen. Oftast utvecklar företag chefskompetenser på flera nivåer. På toppnivå finns de kompetenser som alla chefer i en organisation bör ha. Nästa - chefskompetenser som motsvarar organisationens chefsnivåer. De sista i denna hierarki är specifika chefskompetenser som är karakteristiska för en specifik specifik chefsposition. Utvecklingen av chefskompetenser är komplex. Stor fara och frestelse att skapa en modell av en ideal supermanager, som knappast är möjlig att implementera i praktiken. Det är därför, när man utvecklar, det rekommenderas att i listan över chefskompetenser inkludera en optimal uppsättning baserad på principen om nödvändiga och tillräckliga kompetenser.
3. Professionella (eller tekniska), som är tillämpliga på en specifik grupp av befattningar. Att ta fram yrkeskompetenser för alla grupper av positioner i en organisation är en mycket mödosam och lång process. Denna typ av kompetens är en uppsättning personlighetsdrag, såväl som de kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för ett effektivt arbete i en viss befattning. Det är nödvändigt att skilja på yrkeskompetensen för en befattning och yrkeskompetensen för verksamheter eller yrkesområden. Verksamhetens och områdenas yrkeskompetens är av generaliserad karaktär. Och befattningens professionella kompetens begränsas av omfattningen av en viss organisation.
Yrkeskompetens är "en integrerad egenskap hos en anställds affärsmässiga och personliga egenskaper, som återspeglar nivån av specialiserade kunskaper, färdigheter och erfarenheter som är tillräckliga för att uppnå målet, såväl som hans kreativa potential, vilket gör det möjligt att sätta och lösa de nödvändiga uppgifter. I enlighet med arten av arbetstagarens verksamhet och egenskaperna hos dennes arbetsprocess urskiljs följande typer av yrkeskompetens” (tabell 3).
Tabell 3
Typer av yrkeskompetens




Individuell kompetens - ”kännetecknar innehav av metoder för självförverkligande och utveckling av individualitet inom yrkets ram, beredskap för professionell utveckling, förmåga till individuell självbevarelsedrift, motståndskraft mot professionellt åldrande, förmågan att rationellt organisera sitt arbete utan att överbelasta tid och ansträngning "" .
Ovanstående typer av kompetens betyder en persons mognad i professionell verksamhet, professionell kommunikation, bildandet av en professionell personlighet, hans individualitet. De kanske inte sammanfaller i en person, som kanske är en bra smal specialist, men inte kan kommunicera, inte kan utföra uppgifterna för sin utveckling. Följaktligen kan man konstatera att han har en hög specialkompetens och en lägre - social eller personlig. Det krävs alltså certifiering av personalens kompetens, vilket innebär bedömning och bekräftelse av efterlevnad av en specialists särskilda, sociala, personliga och individuella kompetens. fastställda standarder, krav och standarder. I analogi med processen att bilda färdigheter kan vi här särskilja:
1) omedveten inkompetens - låg prestation, bristande uppfattning om skillnader i komponenter eller handlingar. Den anställde vet inte vad han inte kan, vilka kunskaper och färdigheter han behöver;
2) medveten inkompetens - låg produktivitet, erkännande av brister och svagheter. Den anställde inser vad han saknar för framgångsrikt arbete.
3) medveten kompetens - förbättrad prestation, medvetna insatser som syftar till mer effektiva handlingar. Den anställde kan medvetet anpassa sina aktiviteter.
4) omedveten kompetens - naturlig, integrerad, automatisk aktivitet med högre prestation. Medarbetaren kan överföra åtgärden till ett nytt sammanhang, modifiera det med hänsyn till den föränderliga miljön. Förvärvade kompetenser kommer inte att ge önskad effekt om deras transportörer inte är intresserade av deras maximala användning. Så, anställda i förhållande till sin individuella kompetens eftersträvar följande mål:
1) anpassning av personliga kvalifikationer till kraven i befattningen (arbetsplatsen);
2) garantier för att behålla positionen (arbetsplatsen);
3) grunden för professionell utveckling;
4) öka den egna rörligheten på arbetsmarknaden;
5) säkerställa mottagandet av hög arbetsinkomst;
6) öka sin egen prestige.
Den bredaste i omfattning och högsta i organisationsnivå (företagskompetenser som typ är inneboende i alla positioner i organisationen som finns på alla nivåer i organisationsstrukturen, inklusive de högsta) är företagskompetenser. Denna typ inkluderar företagsstandarder för uppförande - affärsmässiga och personliga egenskaper som alla anställda i organisationen måste ha, oavsett deras positioner och uppgifter. Det vill säga, dessa är de kompetenser som varje anställd i just den här organisationen bör besitta. Företagskompetenser tenderar att vara de mest begripliga, koncisa och lätta att identifiera; utformad för att identifiera en anställd med företagsvärderingar och företagskultur i organisationen. De bidrar till bildandet av företagskultur och genomförandet av organisationens strategiska mål. När man läser företagspolicydokument, företagskoder eller helt enkelt platsannonser kan man ofta se fraser som "våra anställda har en aktiv livsposition, strävar efter personlig utveckling, är lojala mot kunder, etc." Faktum är att samma företagskompetenser som vi pratar om är "hardwired" i sådana fraser.
Som verkligt exempel företagskompetens kan du citera från organisationens etiska kod "XXX": företaget uppskattar särskilt:
- respekt för våra anställdas personliga rättigheter och intressen, kundernas krav och de samarbetsvillkor som lagts fram av våra affärspartners och samhället;
- Opartiskhet, vilket innebär en ersättning i enlighet med uppnådda resultat och ger lika rättigheter för yrkesmässig tillväxt.
- ärlighet i relationer och att tillhandahålla all information som behövs för vårt arbete.
- effektivitet som ett hållbart uppnående av maximalt möjliga resultat i allt vi gör;
- modet att konfrontera det som är oacceptabelt och ta ansvar för konsekvenserna av sina beslut;
- Omsorg som visas i ett försök att skydda människor från alla skador eller hot mot deras liv och hälsa och skyddet av miljön.
- tillit till medarbetarna, vilket gör att vi kan delegera befogenheter och ansvar för beslut och hur de genomförs.
Dessa stycken listar organisationens företagskompetenser. Detta exempel visar tydligt att företagskompetenser ofta smälter samman i mening med företagsvärden i deras uppfattning. Dessutom är deras uppsättning nästan identisk i företag med helt annan företagskultur, värderingar och affärsstil. När man utvecklar företagskompetenser är det nödvändigt att separera de verkligt nödvändiga kompetenserna från slagorden, och även kontrollera kompetenserna för icke-konflikt med varandra (de ska inte motsäga varandra).
Företagskompetenser har en total fördelning, det vill säga de måste vara karakteristiska för varje anställd i organisationen, vilket innebär att det är underförstått att ju större listan över dessa kompetenser är, desto svårare är det att säkerställa tillgängligheten. helt set för varje anställd. Därför rekommenderas det att göra en uppsättning företagskompetenser optimala: kortfattade, rymliga, som bara återspeglar vad det skulle vara extremt svårt för en anställd att arbeta effektivt i denna organisation utan.
Dessutom ska vi inte glömma att kompetens ska vara mätbar. Det vill säga när man inför en kompetens är det nödvändigt att kontrollera den för möjlighet till utvärdering. Det är viktigt att komma ihåg detta just när man utvecklar företagskompetenser, eftersom det ofta finns en stor frestelse att inkludera personliga egenskaper av social karaktär i deras antal. Till exempel "rättvisa". Det är mycket problematiskt att mäta förekomsten av denna kompetens hos en anställd, eftersom begreppet "rättvis" till stor del är relativt och svårt att identifiera.
Professionella kompetenser är mindre breda och lokaliserade i skala (mindre breda - de täcker inte ett brett spektrum av positioner, utan är knutna till specifika positioner, upp till kompetenser som är specifika för en specifik position). Vanligtvis är de lokaliserade till specifika positioner (kanske till en specifik). Men en viss uppsättning professionella kompetenser är inneboende i varje jobbposition. Denna typ av kompetens är en uppsättning personliga egenskaper, såväl som kunskaper, färdigheter och förmågor som är nödvändiga för effektivt arbete i en viss befattning. Med tanke på att vår klassificering av kompetenser är begränsad till företagsgränser, bör man inte blanda ihop den professionella kompetensen i en position med den professionella kompetensen för verksamheter eller yrkesområden.
Yrkeskompetenser för verksamheter och områden är mer generaliserade. Och befattningens professionella kompetens begränsas av omfattningen av en viss organisation. Till exempel kan det finnas kompetenser hos en anställd inom den pedagogiska sfären - de är karakteristiska för alla specialister som bedriver pedagogisk verksamhet, oavsett i vilken organisation de arbetar, eller det kan finnas yrkeskompetenser hos en lärare i en viss utbildningsorganisation. På tal om yrkeskompetenser som en typ av kompetenser menar vi exakt dem. Oftast formaliseras en uppsättning professionella kompetenser i en organisation i den så kallade positionsprofilen.
Chefskompetens är den mest lokaliserade och komplexa typen av kompetens. Dessa är de kompetenser som krävs för att en chefsanställd ska kunna utföra sina ledningsuppgifter.
Oftast utvecklar företag chefskompetenser på flera nivåer. På toppnivå finns kompetenser som alla borde ha. chefer organisationer. Vidare chefskompetenser som motsvarar organisationens chefsnivåer. Till exempel chefskompetenser hos toppchefer, mellanchefer m.m. De sista i denna hierarki är specifika chefskompetenser som är karakteristiska för en specifik specifik chefsposition. Märkligt nog är utvecklingen av chefskompetenser den svåraste - frestelsen att skapa en modell av en ideal supermanager är för stor, vilket är osannolikt att implementeras i praktiken. Därför, när man utvecklar, rekommenderas det att i listan över chefskompetenser inkludera en optimal uppsättning baserad på principen om nödvändiga och tillräckliga kompetenser.
Låt oss överväga några av de möjligheter som det kompetensbaserade förhållningssättet ger för att organisera en effektiv personalledning.
1. Det är nödvändigt att ha i åtanke kedjan "mål - aktivitet - kompetens" och tillämpa denna modell på den strategiska förvaltningen av mänskliga resurser. Denna kedja gör att större mål vanligtvis kräver mer komplexa aktiviteter för att uppnå dem. Mer komplex verksamhet kräver högre specialistkompetens. Att skaffa högre kompetens tar tid, ofta avsevärd. Trots allt bildas även en enkel färdighet i genomsnitt på 21 dagar, och det kan finnas flera nödvändiga färdigheter. Dessutom kräver utvecklingen av personliga egenskaper mycket mer tid – ibland tar det år.
Sätt att lösa detta problem kan vara följande:
. Implementera systemet i organisationen strategisk ledning och ett strategiskt personalledningssystem. Och sedan, genom att veta vilka mål medarbetaren kommer att ha om några år, och hur han kommer att uppnå dem, kan du planera ett långsiktigt program för hans utbildning och utveckling.
. Att betrakta den anställdes nuvarande aktivitet inte bara som praktisk utan också som pedagogisk. I det här fallet kan man vända sig till erfarenhet stor sport, och vi kommer att se att alla andra tävlingar än de viktigaste (VM, olympiska spelen) är förberedande för större tävlingar. Det vill säga att en idrottare under sin träning tränar direkt under de förhållanden som han kommer att behöva tävla i i framtiden och vinna nya prestationer. Således formar och utvecklar han en uppsättning av de kompetenser som han kommer att behöva. Till exempel är tävlingar lärorika. Och idrottarens uppgift är inte bara att vinna dem, utan också att förbättra sin skicklighetsnivå. Dessutom är målet att vinna alla tävlingar sedan länge borta - det är mer lönsamt att förlora i enkla tävlingar, men samtidigt studera och förbereda sig för att vinna huvudtävlingarna.
Genom att tillämpa detta koncept på företag kan vi säga så här: låt min anställd göra misstag om de är träningsmisstag och inte på grund av vårdslöshet. Skadan från dessa misstag kommer att täckas många gånger om i framtiden. När allt kommer omkring, när en anställd höjer sin kompetens, kommer han att börja ge vinst, omätligt större än han ger nu (även om han nu inte gör några misstag).
2. Talent management. Detta kan formuleras på följande sätt: om kompetensen hos en begåvad anställd överstiger kompetensen för hans position i minst en av parametrarna, så känner den anställde sig missnöjd och hans kompetens börjar minska.
Dessutom, för att en sådan anställd ska känna sig lycklig, är det nödvändigt att kraven för hans position överstiger hans nuvarande kompetens i minst en av parametrarna. Naturligtvis finns det ett antal villkor: överskottet måste vara tillräckligt för positionen, organisationens nuvarande uppgifter och den psykologiska typen av denna anställd; arbetstagaren ska vara medveten om denna avvikelse och arbeta med den m.m.
Ändå, trots alla svårigheter, öppnar denna slutsats upp en hel rad möjligheter för att motivera och behålla personalen. Det mest slående (även paradoxala) exemplet: istället för att öka mängden betalningar kan du komplicera en anställds professionella verksamhet. Naturligtvis uppstår frågan: hur man komplicerar och hur mycket. Och det är här analysen av kompetensprofilen för den här medarbetaren kan hjälpa.
Denna slutsats ekar idéerna om förverkligandet av mänsklig potential. Tanken är att strategiska riktningar och mål bestäms inte bara på grundval av besluten från de första personerna i organisationen, utan också på grundval av de befintliga orealiserade kompetenserna hos personalen (vilket, återigen, analys av de anställdas kompetenser) kan hjälpa). Om människor upplever att organisationen inte bara säkerställer deras levnadsstandard, utan också låter dem förverkliga sig själva mer fullt ut, så kommer det att finnas ett fenomen som nyligen har kallats "medarbetarnas engagemang". Men personalens engagemang ger inte bara en psykologisk utan också en ekonomisk effekt. Det har redan ovedersägligt bevisats att på grund av anställdas låga engagemang förlorar organisationer enorma summor pengar, ojämförliga i storlek med kostnaderna för högkvalitativ personalledning.
Attraktionskraften med det kompetensbaserade tillvägagångssättet ligger enligt vår uppfattning i en speciell metod för att analysera och utvärdera utvecklingen av personalkompetenser, i synnerhet chefskompetenser, på varje nivå i hierarkin i organisationen, tack vare vilken dessa egenskaper bestäms som avgör det goda resultatet för ett visst jobb.
Det kompetensbaserade tillvägagångssättet innebär att tyngdpunkten inte bara ligger på att skaffa kunskap och färdigheter av studenter, utan på en integrerad utveckling av ledningspersonalens kompetens.
Det kompetensbaserade förhållningssättet påverkar utvecklingen av ledningspersonalens kompetens. Detta kan tydligt ses i fig. 7.


Ris. 7. Det kompetensbaserade angreppssättets inflytande på kompetensutvecklingen hos chefspersonal
Ledningspersonalens motiverande kompetens innefattar målinriktning, initiativförmåga, självförtroende, intresse för individens arbete, ansvar, självkontroll, självförverkligande, flexibilitet i arbetet, påverkan av personal.
Ledningspersonalens intellektuella kompetens baseras på kunskap relaterad till grundläggande principer, såväl som med informationsteknik, beslutsfattande teknologier och snabbt antagande av innovationer.
Ledningspersonalens funktionella kompetenser manifesteras i kompetensuppsättningen av chefspersonal (självkännedom, ledarskap, interpersonell kommunikation, förhandling, beslutsfattande färdigheter, delegering, teambuilding, konflikthantering, effektiv användning tid).
Interpersonell kompetens hos ledningspersonal bidrar till bildandet av balanserade relationer, interpersonell förståelse, engagemang för företaget, vilja att hjälpa, kundorientering, personaloptimism, etc.
Många organisationer använder sig inte av färdiga utvecklingar, går i grunden sin egen väg och utvecklar sina egna kompetensstrukturer. Detta kan motiveras endast om utvecklingen utförs av erfarna specialister, eftersom för nybörjare utvecklare, som ofta är HR-chefer i en organisation, är denna uppgift antingen utanför deras styrka eller hotar att skapa en felaktig och ineffektivt fungerande kompetensstruktur.

Vi presenterar ytterligare en artikel för ägare och chefer (inte hr), som avslöjar en annan aspekt av personalbedömning. Vi stannar där:

• vad är kompetenser?
• typer av kompetenser;
• om tillämpningen av det kompetensbaserade tillvägagångssättet i;
• stadier av implementering av kompetenser;
• de fördelar som ett företag som formulerar kompetens får.

Vad är en kompetens?

Tydliga kriterier är nödvändiga för införandet av en systemisk bedömning av personalen. De flesta av metoderna handlar om att utvärdera effektiviteten (arbetets resultat) hos en anställd och en uppsättning av hans personliga egenskaper. En av de ledande är kompetensansatsen.

Kompetens— En integrerad egenskap/kriterium som beskriver kvaliteten på mänskligt beteende i en viss aktivitet. Som regel är detta någon form av idealisk modell av beteendemanifestationer som gör att han kan uppnå resultat, vara effektiv i denna typ av aktivitet.

Det är tydligt att mänskligt beteende i varje situation bestäms av många faktorer: interna attityder och motivation, färdigheter, förståelse för teknik, kunskap. Och till och med genetisk predisposition.

Till exempel en försäljningschef som arbetar på marknadenB2B (stor företagsförsäljning), stark kommunikationsförmåga är viktig för att kommunicera med olika yrkesverksamma och beslutsfattare. Och allt detta kan kallas "förhandla":

• flexibilitet i beteende, förmågan att medvetet anpassa sig till samtalspartnerns stil;
• variation i att erbjuda alternativ;
• utvecklat argumentationsförmåga m.m.

Tillsammans med dessa egenskaper måste "säljaren" ha uthållighet i att nå målet, förmåga att planera och kontrollera sin verksamhet, förmåga att arbeta under press. Och detta är ytterligare en kompetens - "Resultatorientering".

Och därmed kan vi säga att varje aktivitet kan beskrivas av ett moln av kriterier - en kompetensmodell. Dessutom kommer kompetenserna för varje företag att vara unika och spegla dess särdrag. Därför rekommenderar vi att du utvecklar din egen kompetens.

Du kan ha nytta av våra tjänster

Beteendeindikatorer för kompetens

Som diskuterats ovan i förhandlingsexemplet består kompetenser av enkla komponenter – specifika objekt som beskriver handlingen. Och dessa komponenter kallas beteendeindikatorer. Det är utifrån beteendeindikatorer som en bedömning av personalen görs med hjälp av eller en strukturerad intervju.

Men det är inte allt, nivåer av manifestation av kompetens är nödvändiga.

Kompetensutvecklingsskala

För att beskriva kvaliteten på en anställds agerande, sätta referensvärden och kunna jämföra beteendet som visas med honom, finns det en skala för utveckling av kompetens. Det är nivåer som beskriver beteendets kvalitet. Och nivåerna kan vara olika. Till exempel, 4 nivåer (mellanvärden är också möjliga - "halvor"):

• 0 - kompetens visas inte/frånvarande;
• 1 - nivån på grundläggande utveckling;
• 2 - nivån av säker besittning av kompetens i standardsituationer;
• 3 — färdighetsnivå (standard, förmåga att sända).

Grovt sett kan kompetensutvecklingsskalan representeras som en "dålig-bra" termometer. I enlighet med denna "termometer" utvärderas den anställde.

Det finns flera alternativ för att beskriva kompetensnivåer. Exemplen nedan visar skillnaderna. Det kan antas att de skapats för olika metoder uppskattningar.

Ett exempel på en kompetensbeskrivning: listar alla beteendeindikatorer och nivåer med värden för en anställds prestation.

Formulerar en vision om det slutliga målet. Organiserar andra / bildar en grupp av "följare". Motiverar effektivt människor i team och individuellt arbete. Uppmuntrar kollegor och underordnade att lägga fram initiativ och självständighet. Delegerar befogenheter och ansvar, med hänsyn till underordnades individuella egenskaper och deras karriärsträvanden. Uppmärksammar och tar tid på utvecklingen av underordnade. Uttrycker och försvarar sin egen ståndpunkt i de frågor som ska lösas. Ger och begär feedback.

MEN Uteslutande hög nivå kompetensutveckling (2) Kompetensen är tydligt uttryckt, den anställde är standarden för tillämpningen av denna kompetens. Nivån på kompetensutveckling tillåter en anställd att uppnå resultat i de flesta situationer med hög komplexitet, lösa kriser och vara en översättare av sin egen erfarenhet. B Hög nivå av kompetensutveckling (1,5) Stark kompetensutvecklingsnivå. Nivån på kompetensutveckling gör att en anställd kan uppnå resultat i svåra, icke-standardiserade situationer. C Standardnivå för kompetensutveckling (1) Erforderlig nivå av kompetensutveckling. Nivån på kompetensutveckling gör att en medarbetare kan uppnå resultat i alla grundläggande arbetssituationer. D Nivån på kompetensutveckling är under standard (0,5) Kompetensen visas delvis. Nivån på kompetensutveckling tillåter en anställd att uppnå resultat endast i välkända arbetssituationer, att agera enligt befintliga algoritmer och instruktioner. E Låg nivå av kompetensutveckling / kompetens visas inte (0) Kompetens visas inte. Nivån på kompetensutveckling tillåter inte en anställd att uppnå resultat även i välkända arbetssituationer.

Ett exempel på en kompetens med en utökad beskrivning av beteendeindikatorer på varje nivå.

Göra	Nivå	Beskrivning av beteendeindikatorer
4	Strategisk	Förutom nivå 3: - Upprättar sådana regler för gruppens arbete, enligt vilka det ger alla möjlighet att uttrycka sig, samtidigt som de förblir en ledare - Ger acceptans gruppbeslut fokuserade inte bara på här och nu, utan också på framtiden
3	Skicklighetsnivå	Förutom nivå 2: - Motiverar gruppen att nå målet, inspirerar, påverkar stämningen i gruppen - Orienterar andra gruppmedlemmar till aktivt arbete i gruppen – Föreslår ett beslut som gruppen tar
2	Bas	– Tar initiativ - Interagerar med varje gruppmedlem baserat på individuella egenskaper personligheter - Siktar gruppen för att uppnå resultatet, återför gruppen till resultatet - Organiserar gruppens arbete, föreslår metoder och rutiner för gruppens arbete – Tar resultatansvar - Underlättar konfliktlösning
1	Begränsad	- Tar initiativ på begäran av andra medlemmar i gruppen, på ledning av den mest aktiva medlemmen i gruppen Visar initiativ men lyckas inte få deltagarnas uppmärksamhet - Organiserar arbetet för enskilda teammedlemmar – Har svårt att motivera sin åsikt när han försöker organisera gruppens arbete
0	Inkompetensnivå	- Har ett icke-konstruktivt inflytande på laget, avbryter, kritiserar, nedvärderar andras position - Visar likgiltighet för resultat grupparbete – Utträder ur organisationen av grupparbeten, agerar endast efter instruktioner - Interagerar inte med gruppmedlemmar - framkallar konflikter i gruppen

Det är också vanligt att använda termen "målindikator", som anger värdet av manifestationen av kompetens för en given målgrupp. Till exempel, för en chef på högsta nivå, bör kompetensen "Strategic Thinking" visas på nivå "2". Medan värdet för enhetens chef kommer målindikatorn att vara "1,5".

Utifrån den inkomna bedömningen kan man bedöma medarbetarens potential, utvecklingsbehov, lämplighet för denna verksamhet m.m.

Typer av kompetenser

Det måste sägas att detta villkorlig klassificering. Det är snarare en uppdelning att beteckna "omfattningen" av kompetenser. Under sin verksamhet använder en person faktiskt många integrerande egenskaper. Exempelvis en chef som håller ett möte "använder" flera av sina kompetenser samtidigt - olika typer.

Men ändå, ibland kan du hitta en uppdelning av kompetenser i kluster:

• ledning
• kommunikativ
• företag (värde)
• professionell (teknisk)

Ledarkompetenser

Chefskompetenser beskriver chefers agerande i processen att fatta beslut och kommunicera med underordnade. Det är också kompetenser som beskriver kvaliteten på hans beteende - ofta "ledarskap".

Exempel på chefskompetens:

• Strategiskt (eller system)tänkande
• Planera (och organisera eller kontrollera)
• Utveckling av underordnade
• Motivering
• Ledarskap

Kommunikationskompetens

Detta är en beskrivning av kvaliteten på beteendet i kommunikationsprocessen inom företaget och med externa partners.

Exempel på namn på kommunikativ kompetens:

• Förhandling
• Interpersonell förståelse
• Inflytande

Beroende på accenterna, i beskrivningen av kompetensen, kan du se detaljerna i de anställdas aktiviteter och de välkomna beteendestilarna (aggressivitet, självsäkerhet eller partnerposition).

Företagens kompetens

Värdekompetenser är en viktig del av kompetensmodellen. De återspeglar företagsfilosofin - Värderingar och beteendestandarder som är välkomna i företaget. Det är därför som vissa företag formulerar företagskompetenser separat.

Exempel på företags (värde) kompetens:

• Resultatorientering
• Kundfokus (ofta, även internt)
• Lagarbete

Professionell (teknisk) kompetens

Beskriv kunskapen, färdigheterna och beteendet för alla yrkesgrupper av positioner. Till exempel för ledning av IT eller revisorer.

Det är nödvändigt att förstå lämpligheten i att utveckla professionell kompetens - är denna grupp människor tillräckligt representerad i företaget, hur ofta sker förändringar i deras verksamhet och den teknik de använder.

Tillämpa kompetenser - personalbedömning

De mest använda metoderna där kompetens används:

• bedömningscenter är det mest effektiva sättet i ett speciellt utvecklat affärsspel;
• bedömning "180/360 ° återkoppling", där bedömningen av medarbetaren ges från alla sidor - underordnade, chefer, kollegor, klienter.

Utveckling av kompetenser

Behovet av att utveckla kompetens möter alla företag som regelbundet utvärderar personal med hjälp av ett kompetensbaserat tillvägagångssätt.

Att skapa en kompetensmodell är visserligen ett tidskrävande (och ofta budgetkrävande) uppdrag. Som regel har interna specialister, ursäkta ordleken, inte tillräcklig kompetens för en kvalitativ beskrivning av kompetenser. De största misstagen kan kallas vaga formuleringar, korsande beteendeindikatorer (förekommer i olika kompetenser). Och det tar mycket tid att göra detta.

Naturligtvis kan du använda universella kompetenser. Till exempel tar många företag Lominger-företagets arbete som grund och modifierar dem något för sig själva. Men om uppgiften är att kvalitativt överföra verksamhetens särdrag kan man inte göra utan att formulera sin egen modell. Och i det här fallet är det bättre att kontakta leverantörerna.

Utveckling av en kompetensmodell. Huvudstadier

Huvudstadierna i projektet för att utveckla en kompetensmodell kan kallas:

1. Definition av mål och mål (för vad vi formulerar och hur vi ska tillämpa), utvecklingsmetodik.
2. Bildande av projektgrupp(er) med inblandning av största möjliga antal deltagare. Detta kommer att ytterligare minska de anställdas motstånd. Grupper kan vara helt olika i riktning och tidpunkt för existens.
3. Direkt utveckling av kompetenser.
4. Fokusgruppstestning och utvärderingsförfaranden.

Kompetensbildning. Metoder

De mest kända metoderna för att utveckla kompetens är:

• Repertoarnätmetod- analyserar beteendet hos de flesta effektiva medarbetare, sammanställs en lista över beteendeindikatorer. Det utförs oftare i form av intervjuer med chefer, som ett resultat av vilket en tabell (rutnät) bildas med namnen på anställda och deras indikatorer.
• Kritisk incidentmetod bygger på intervjuer med medarbetare (och chefer), under vilka de pratar om kritiska situationer, handlingar som ledde till framgång eller omvänt inte tillät att lösa situationen.
• Direkt attributmetod- snabbast och enklast när nyckelchefer presenteras med kort som beskriver färdiga kompetenser. Chefer uppmanas att välja de som är mest betydelsefulla för verksamheten från denna uppsättning.

Implementering av kompetensmodellen

Implementeringen av kompetensmodellen sker enligt förändringsledningens klassiker. Om vi ​​förenklar modellen kan huvudområdena för uppmärksamhet betraktas som följande:

• Det är nödvändigt att skapa motivation för att använda kompetenser. Visa medarbetarna att detta blir ett verktyg för deras lärande och en möjlighet att utvecklas i företaget. Och det kommer att göra det möjligt för chefer att fatta mer välgrundade beslut. Och detta kan hända under loppet av att genomföra pilotbedömningsförfaranden med hjälp av exemplet med standardkompetenser (ej anpassade till företaget).

Detta är förresten alternativet vi erbjuder kunder när företaget inte har en egen modell - att börja någonstans. Starta processen. Att visa åtminstone på nivån för en grupp eller målgrupp att bedömningen av personal efter kompetens är "inte skrämmande, men användbar."

I det här fallet implementerar vi till exempel Light-assessment, vilket gör att deltagarna får rekommendationer för utveckling.

• Maximal information av medarbetare och delaktighet i processen. Och här är det, som nämnt ovan, nödvändigt att arbeta både före utvecklingen och efter formuleringen av kompetenser.

Detta kan ske i form av utskick som beskriver uppgifterna med att implementera modellen, beskriver alla steg, ber om feedback osv. Naturligtvis kan öga mot öga arbetsgrupper som ägnar sig åt utveckling och översättning anses vara den mest fungerande formen.

Redan under denna förberedelseperiod (som kan implementeras även efter utvecklingen av modellen) kommer feedback att tas emot, de mest motståndskraftiga medarbetarna eller de som innovationer kan lita på kommer att identifieras.

• När kompetenserna väl har utvecklats är det nödvändigt att genomföra en första utvärderingsepisod med hjälp av dem och visa effektiviteten i implementeringen. Detta löser problemet med "propaganda" av innovationer och avlägsnandet av motstånd från några av tvivlarna (förändringsmodellens sjätte steg enligt Kotter).
• Genomförande av förändringar på regelbunden basis, konsolidering av kompetensmodellen på ordinarie ledningsnivå.

Till exempel kan en av delarna av införandet av kompetenser i "företagets liv" vara deras användning av chefer vid regelbunden återkoppling till underordnade. Att arbeta med terminologin för det kompetensbaserade tillvägagångssättet, att hänvisa till företagsmodellens beteendeindikatorer utgör det konceptuella fält där anställda lever.

Och detta är inte en komplett lista över uppmärksamhetsområden. För varje företag är de olika. Men alla av dem bör syfta till att bilda en positiv inställning till bedömning av kompetens. Det är tydligt att bildningen av en attityd är en lång process. Det var vad vi menade när vi pratade om projektets möjliga varaktighet. Så de viktigaste områdena för uppmärksamhet är motivation, information, engagemang, propaganda.

kompetensmodell. Fördelar

De främsta fördelarna med att ha en företagskompetensmodell är:

• kriterierna som tillämpas på anställda återspeglar verksamhetens särdrag, de anställdas aktiviteter och företagets företagskultur;
• Kompetenser blir för anställda ett slags ledstjärnor som måste vägledas av - de sätter de beteendestandarder som gör att de kan bli framgångsrika i denna aktivitet;
• en utvecklingsmiljö bildas i företaget (naturligtvis under den regelbundna bedömningen av personalen vad gäller kompetens);
• förenklar beslutsprocessen (inom området karriärrörelse för anställda);
• kostnaderna för sökning, anpassning och utveckling av personal minskar avsevärt;
• förenklar interaktion med tjänsteleverantörer inom området personalbedömning och utveckling.

"Att ha eller inte ha?"- det är frågan. Och varje företag bestämmer. Och vi, Business Games Lab, hjälper bara till att effektivt genomföra våra planer: utveckla och implementera en företagskompetensmodell, utvärdera anställda och föreslå ett program för deras utveckling.