Edwards Deming: 위기에서 벗어남. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임

출처: E. Deming의 책 "Out of the Crisis" 서문, 에드워즈 데밍

"계획의 관리 오류와 문제에 대한 잘못된 예측으로 인해 작업자 및 장비, 자재의 작업 시간 손실이 발생했으며 이 모든 것이 제조업체의 비용을 증가시켰고 따라서 구매자가 지불해야 하는 가격을 증가시켰습니다. 그러나 소비자는 좋아하지 않습니다. 이러한 손실을 자신의 주머니에서 충당하기 위해 불가피한 결과는 시장 손실과 실업입니다. 경영 성과는 현재 분기의 배당금 액수가 아니라 비즈니스 지속 가능성 및 투자 보호를 보장하고 미래 배당금을 보장하는 능력으로 측정되어야 합니다. 제품 및 서비스 개선을 통해 일자리를 구합니다.

미국 경제의 질병의 주요 원인과 결과 높은 레벨최고 경영자가 통치할 수 없는 실업.

파산은 일반적으로 원인으로 인용됩니다. 높은 비용새로운 비즈니스 프로젝트의 시작, 엄청난 비용, 초과 재고의 감가상각, 경쟁, 부실 경영의 단순하고 분명한 실제 원인 이외의 모든 것. 회사를 관리하는 사람들은 어떻습니까? 우리가 새로운 방식으로 일해야 한다는 것은 절대적으로 분명합니다. 그러나 경영진은 필요한 변경 사항에 대해 어디에서 배울 수 있습니까?

진실은 관리자가 경험에만 의존하여 회사의 품질과 생산성, 경쟁력을 향상시키기 위해해야 ​​할 일을 배울 수 없다는 것입니다.

대답: "모든 사람이 가능한 한 최선을 다하도록 하십시오"는 좋지 않습니다.

우선, 사람들은 무엇을 해야 하는지 알아야 합니다. 깊은 변화가 필요합니다. 그것들을 향한 첫걸음은 변화하는 법, 즉 14점을 배우고 활용하며 질병을 치유하는 법을 배우는 것이다.

변화를 원하는 관리자는 새로운 지식과 새로운 철학에 대한 장기적인 노력이 필요합니다. 소심하고 겁쟁이는 물론 빠른 결과를 바라는 사람들도 실망할 수밖에 없습니다.

크고 작은 문제를 해결하는 것은 모든 종류의 장치와 로봇 공학의 사용뿐만 아니라 실제로 컴퓨터화와 같은 미국 경제의 몰락을 막을 수 없을 것입니다. 새로운 장비의 대규모 도입의 이점도 신화입니다. 통계적 방법에 대한 산업 기업 근로자의 일반 교육도 옵션이 아니며 공장 품질 서클에 대한 대규모 캠페인입니다. 이 모든 것은 환자의 생명을 연장할 뿐 질병을 멈출 수는 없습니다. 미국 경영 스타일의 변화와 정부와 제조업체 간의 관계만이 쇠퇴를 막고 미국 산업이 다시 세계 리더가 될 수 있는 기회를 줄 수 있습니다.

회사의 웰빙은 경영진의 성공적인 작업에 직접적으로 달려 있습니다. 미국 산업계는 더 이상 튀는 관리자를 용인할 수 없습니다. 고위 관리자는 비즈니스를 유지하고 직원에게 일자리를 제공하며 새로운 일자리를 창출하는 미래 정책을 선언해야 합니다. 관리자는 제품 및 서비스 개발, 자재 공급, 생산 문제, 공정 관리를 조정하는 방법을 이해하고 근로자가 장인 정신을 자랑스러워할 자연적 권리를 박탈하는 장애물을 제거해야 합니다.

모든 수준의 리더는 초급이 필요합니다. 과학적 지식특히 그들은 변이의 성격과 운영상의 정의를 알고 있어야 합니다. 이 책에 실린 수많은 예들은 특별하고 일반적인 원인으로 인한 두 종류의 변이를 구별하는 데 오류가 있고 운영상의 정의를 무시하는 것이 손실과 사기를 저하시키는 방법을 보여줍니다.

위기에서 벗어나는 길. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임에드워즈 데밍

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제목: 위기에서 벗어남. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임

책에 대해 "위기에서 벗어났습니다. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임 Edwards Deming

오늘날 많은 사람들이 감히 자신의 사업을 시작하지 않습니다. 이는 길고 복잡한 과정일 뿐만 아니라 특정한 위험이 있기 때문입니다. 또한 때로는 비즈니스를 구축하는 전통적인 방법이 작동하지 않을 수 있습니다. 결과적으로 지속적으로 많은 돈을 투자해야하지만 동시에 수입은 동일하거나 심지어 감소합니다. 이것은 단 하나의 결과로 이어집니다. 회사는 개발할 시간 없이 문을 닫습니다.

Edwards Deming의 저서 Out of the Crisis. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임”은 완전히 새로운 비즈니스 관리 방법을 제공합니다. 저자는 자신의 인생 경험귀하의 회사가 살아남을 뿐만 아니라 빠르게 성장하는 데 도움이 될 완전히 새로운 방법을 제공합니다.

Edwards Deming은 유명한 미국 과학자이자 경영 컨설턴트입니다. 1946년 일본을 방문하여 경영학 강의를 하였다. 일본 기업의 최고 경영진은 데밍의 의견에 동의했을 뿐만 아니라 제안된 이론에 대해 관리자를 대규모로 교육하기 시작했습니다. 이로 인해 제조된 제품의 품질은 크게 향상되었지만 비용은 증가하지 않았습니다. 이 과정을 '일본 경제의 기적'이라고 부른다.

Edward Deming은 그의 저서 "Out of the Crisis. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임'은 충분한 시간과 주의를 기울이면 제조된 제품의 품질이 빠르게 증가할 수 있음을 보여줍니다. 제품의 생산 속도에 더 많은 관심을 기울이면 품질이 떨어지기 시작하고 결과적으로 소비자의 관심도 떨어지게 됩니다.

또한 Edwards Deming은 회사의 전체 관리 시스템이 특정 부분으로 구성되지 않고 통합되어야 한다고 강조합니다. 즉, 모든 직원, 전문가, 관리자는 자신이 하는 일에 관심을 가져야 합니다. 그들은 모두 하나의 목표를 가져야 하며, 이는 개인이 아닌 팀이 작업하는 원활한 생산으로 이어질 것입니다. 이것은 또한 보장합니다 고품질생산된 상품.

이 책에는 Edwards Deming의 풍부한 조언이 포함되어 있습니다. 그는 또한 자신의 14 핵심 원칙. 예를 들어, 많은 회사는 생산을 위한 재료를 최대한 많이 구매하려고 합니다. 낮은 가격. 즉, 그들에게는 가격이 우선입니다. 저자는 구매 한 제품의 품질에 더 많은주의를 기울이고 공급 업체가 확인하도록 요구하고 저렴한 구매는 완전히 잊어 버릴 것을 촉구합니다. 또한 저자는 새로운 문제를 찾아 비즈니스 프로세스를 지속적으로 개선할 것을 요구합니다. 다른 단계: 생산부터 판매까지

Edward Deming은 또한 회사 관리자에게 직원 교육을 권장할 것을 권장합니다. 결국, 각 회사에는 단조롭게 작업을 수행하는 사람이 아니라 전문가가 필요합니다. 동료가 공부하도록 동기를 부여하면 공부하십시오. 신소재, 새로운 시스템을 도입하면 이 방법이 비즈니스 발전에 얼마나 효과적이고 유용한지 알게 될 것입니다.

책에서 "위기에서. 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임"에는 Edwards Deming의 다른 많은 팁과 이론이 있습니다. 이 사람은 성공하는 방법을 알고 있을 뿐만 아니라 각 독자가 성공하도록 돕습니다. 이 책은 자신의 일을 사랑받고 효과적으로 만들고자 하는 광범위한 전문가를 대상으로 합니다.

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오늘은 제가 가장 좋아하는 책 중 하나인 Edwards Deming을 소개하려고 합니다. 위기 탈출: 사람, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. 그건 그렇고, 그 책은 (Jack Covert와 Todd Sattersten에 따르면)에 포함되었습니다.

이 책의 장점은 무엇입니까? 내 생각에, 그것은 우리 조직의 관리가 무엇인지, 어떤 기본 원칙을 기반으로 해야 하는지에 대한 질문에서 실무 관리자를 위한 가장 강력한 이론적이고 부분적으로 실용적인 토대를 제공합니다. Deming의 14가지 경영 원칙을 둘러싸고 많은 창들이 부서졌습니다. 다시 말하지만, 이것은 독단적으로 접근해서는 안 된다고 생각합니다. 이 원칙을 "거품으로" 옹호한다면 데밍의 추종자들이 다른 어떤 독단주의자보다 낫겠습니까!? 시간은 흐르고 교리(원칙)는 흔들리지 않을 수 없습니다. 동시에 Deming의 가르침의 다음 두 기둥인 조작적 정의와 변동성에 대한 이해는 수세기 동안 살아남을 것입니다!

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과학 편집자의 서문

비즈니스 및 사회적 과제주요 개념에 대한 운영상의 정의는 막대한 경제적 손실을 방지하고 위험을 줄이는 데 도움이 됩니다. 조작적 정의는 사람들의 상호 이해와 공동 인지 활동을 달성하는 데 매우 중요합니다. … 전 세계의 관리자들이 원시적으로 단순화된(“반성적”) 대립적인 관리 스타일의 고정 관념을 재생산하는 경향이 있는 이유를 이해하려고 시도하면서 Deming은 문제의 근원이 필요한 지식의 부족이라는 결론에 도달했습니다. 사회 경제 시스템의 효과 형성 패턴에 대해.

맹목적으로 어떤 원칙에 따라 베끼다 성공적인 방법행동은 잠재적으로 위협이 될 수 있습니다. 이러한 시스템의 성공적인 관리는 관리 주체가 지속적으로 발전하는 "세계 모델"에 따라 행동하는 경우에만 보장됩니다. 관리를 위한 세계의 그러한 모델을 제시하는 것이 가능합니다. 다른 형태. 역사적으로 유명한 데밍의 14개 포인트(미국 제조업체를 위한 행동 계획)는 이러한 형태의 첫 번째 형식이 되었습니다. 이후 몇 년 동안 Deming 박사는 심층 지식 시스템, 조건부로 네 가지 주요 영역으로 그룹화된 과학적 개념 및 원칙인 시스템 속성 이해라는 조직적 "세계 모델"의 새롭고 훨씬 더 일반적인 버전을 만들었습니다. 조직의 가변성(가변성 a) 프로세스, 개체 및 환경의 조건에서 최적의 관리 방법의 교리; 지식 이론의 요소; 개인 및 그룹 심리학에 대한 지식의 기초.

파산은 일반적으로 새로운 비즈니스 프로젝트를 시작하는 데 드는 높은 비용, 엄청난 비용, 초과 재고의 평가절하, 경쟁(실제 이유가 아닌 단순하고 분명한)으로 인용됩니다. 나쁜 관리.

1장.연쇄 반응: 품질, 생산성, 비용 절감, 시장 침투

이 장의 목적은 산업 기업에서 문제의 안정적인 시스템의 존재를 지적하고 시스템이 안정적일 때 경영진이 품질 개선을 책임지는 이유를 설명하는 것입니다. ...일반적인 믿음은 품질과 양이 양립할 수 없다는 것입니다. 두 가지를 동시에 가질 수는 없습니다. 이것을 주장하는 사람들은 품질이 무엇이며 그것을 달성하는 방법을 모릅니다.

"품질이 향상되면 왜 생산성이 향상됩니까?"라는 질문에 대한 명확하고 설득력 있는 답변입니다. (그림 1):

• 재작업이 적습니다.
• 손실이 많지 않습니다.

쌀. 1. 더 나은 품질은 더 높은 생산성으로 이어진다

생산직 종사자에게 품질이란 무엇보다 일에 대한 만족감과 자신의 능력을 자부할 수 있는 기회다. 품질 향상을 통해 낭비되는 공수와 기계 시간을 우수한 제품과 우수한 서비스로 전환합니다.

품질을 개선하면 어떻게 됩니까? 개선된 품질을 배경으로 한 생산성 증가의 예:

경영진은 무엇을 할 수 있습니까? 매니저와 두 명의 감독이 하나의 기준을 정하고 작업에 들어갔다. 7주간의 시행착오 끝에 운영 정의를 개발하고 허용 가능한 제품과 허용되지 않는 제품의 샘플을 준비하여 공개적으로 전시했습니다. 이것은 시스템 자체를 변경하는 것과 관련된 생산성 향상의 한 예입니다. 즉, 프로세스를 복잡하게 만들기보다는 수행하기 쉽게 만들기 위해 경영진이 개발한 정의를 개선하는 것입니다(그림 2). 다음 단계는 결함의 5%를 제거하는 것입니다.

쌀. 2. 수용 가능한 작업에 대한 운영 정의 도입 후 불량률 감소

내가 은행원이라면 대출을 신청한 회사가 기존 장비의 잠재력을 충분히 활용하고 있다는 통계적 증거를 제공할 때까지 새 장비에 대한 돈을 빌려주지 않을 것입니다 ...

제 2 장

Lloyd Nelson(Nashua Corporation의 통계 방법 이사)의 안내 질문 및 의견:

1. 관리의 핵심 문제는 가변성의 의미에 대한 이해 부족과 가변성에 포함된 정보를 추출할 수 없다는 것입니다.
2. 생산성이나 판매, 품질 등을 5% 향상시킬 수 있다면 내년논리적인 개선 계획도 없이 작년에 왜 하지 않았습니까?
3. 대부분 중요한 요소, 일반적으로 모든 조직을 관리하는 데 필요한 것은 알려지지 않았으며 양적으로 불확실합니다.
4. 통계적 통제 상태에서 결함의 출현에 대한 대응은 비효율적이며 새로운 어려움을 야기할 것입니다. 수행해야 하는 것은 변동성을 줄이거나 평균을 변경하거나 두 가지 모두를 수행하여 프로세스를 개선하는 것입니다. 생산 프로세스의 맨 처음부터 제품 속성의 출처를 연구하는 것은 개선을 위한 강력한 수단을 제공합니다.

“…그리고 스스로 올 수 없다면, 아무나 보내지 마세요”…다음은 William Conway(사장 겸 최고 책임자)가 쓴 편지의 내용입니다. 전무이사 Nashua Corporation)에 Nashua Corporation 방문 초대장을 보내달라는 요청에 대한 응답으로 부사장 중 한 명에게 보냅니다. 이 문구로 콘웨이 씨는 이 사람이 일을 할 시간이 없다면 그를 위해 아무것도 할 수 없다고 말했다.

관리 14점

1. 목적의 불변성 달성 - 제품 및 서비스의 지속적인 개선을 통해 경쟁력을 확보하고 비즈니스를 저장하며 일자리를 창출합니다.

2. 새로운 철학을 채택하십시오. 우리는 새로운 경제 시대에 살고 있습니다. 서구 경영진은 도전을 수용하고 변화의 리더가 되어 책임을 인식해야 합니다.

3. 품질 관리에 대한 의존도를 종료합니다. 제품에 품질을 먼저 구축하여 대량 검사의 필요성을 제거합니다. 품질은 테스트로 만들어지는 것이 아니라 제조 공정을 개선함으로써 만들어집니다.

4. 가격만으로 공급자를 판단하고 선택하는 관행을 끝내십시오. 대신 전체 비용을 최소화하십시오. 다음을 기반으로 각 공급 유형에 대해 단일 공급업체를 찾기 위해 노력합니다. 장기적인 관계충성과 신뢰.

5. 품질과 생산성을 향상시키기 위해 생산 및 서비스 시스템을 지속적으로 지속적으로 개선하여 지속적으로 비용을 절감합니다. 화재를 진압한다고 해서 프로세스가 개선되는 것은 아닙니다. 관리도 외부의 점으로 정의되는 변동의 특수 원인을 식별하고 제거하는 것도 개선되지 않습니다. 이것은 단순히 프로세스를 처음부터 있어야 했던 위치로 되돌리는 것입니다.

6. 현장 교육을 입력합니다.

7. 리더십을 확립하십시오. 관리의 역할은 감독이 아니라 리더십입니다. 관리자의 목표는 사람들을 돕고 기계와 설비를 개선하여 더 잘 작동하도록 하는 것이어야 합니다. 경영자와 생산직 종사자 모두에 대한 관리 방식을 재고할 필요가 있다.

8. 모두가 회사를 위해 더 효과적으로 일할 수 있도록 두려움을 버리십시오.

9. 부서 간의 장벽을 허물다. 연구, 디자인, 판매 및 제조 부서는 제품 및 서비스의 제조 및 운영에서 발생할 수 있는 문제를 예측하기 위해 팀으로 일해야 합니다.

10. "무결점"을 요구하고 새로운 수준성능. 대부분의 경우 낮은 품질과 생산성이 시스템에 달려 있고 따라서 근로자의 통제 범위를 벗어나기 때문에 그러한 호소는 적대감을 불러일으킬 뿐입니다. 물론 경영진은 더 높은 생산성과 더 적은 결함 제품을 원합니다. 그들의 방법은 노동자들에게 더 잘 일하도록 요구하는 것입니다. 포스터는 잘못된 사람들에게 전달됩니다.

11. a) 작업장 작업자의 양적 규범과 작업을 제거합니다. 그들을 리더십으로 교체하십시오.

6) 목표별 관리를 제거합니다. 숫자와 양적 결과로 관리하지 마십시오. 리더십으로 대체하십시오. 관리하려면 리더가 되어야 합니다. 하나가 되려면 귀하와 귀하의 직원이 담당하는 업무를 이해해야 합니다. 소비자(다음 단계)는 누구이며 어떻게 가장 잘 서비스할 수 있습니까? 초보 관리자는 리더가 되고 개선의 원천을 관리하는 법을 배워야 합니다. 그는 직원들로부터 그들이 하는 일과 많은 새로운 일에 대해 배워야 합니다. 그러나 품질 보고서, 실패율, 불량률, 재고, 판매 및 인력으로 산출물을 관리하기 위해 모서리를 줄이고 필요한 지식을 절약하고 프로세스의 끝 부분에 집중하는 것이 훨씬 쉽습니다. 그러나 결과에 초점을 맞추는 것은 프로세스나 활동을 개선하는 효과적인 접근 방식이 아닙니다.

12. a) 정규직 근로자가 자신의 솜씨에 자부심을 가질 권리를 박탈하는 장벽을 허물십시오. 결근은 대부분 경영진의 양심에 달려 있습니다. 사람들은 직장에서 자신이 필요하다고 느끼면 그곳으로 갑니다. 마스터는 수치 지표가 아니라 품질에 대한 책임을 져야 합니다.

6) 관리자와 엔지니어의 기술에 대한 자부심을 박탈하는 장벽을 허물십시오. 이는 무엇보다도 연간 평가나 평가를 포기하고 목표에 따른 관리를 의미합니다.

13. 학습 및 자기 개선을 위한 광범위한 프로그램을 수립합니다.

14. 회사의 모든 사람들이 근본적인 변화를 위해 함께 일하게 하십시오. 변환은 모든 사람의 작업입니다(그림 3).

쌀. 3. Shewhart 주기(Deming 주기, PDCA 주기: 계획, 실행, 확인, 실행)

3 장

가. 치명적인 질병 목록

1. 회사의 비즈니스를 유지하고 일자리를 제공할 제품과 서비스를 설계하는 목적의 불변성 부족.
2. 단기적 초점: 적대적 인수에 대한 두려움과 은행가와 주주의 압력에 힘입어 단기적 사고(사업 유지라는 목표의 지속성과 완전히 일치하지 않음).
3. 직원의 인증 및 순위. 계산은 타락의 길입니다. 성과 평가의 주요 결과 중 하나는 단기적 사고와 단기적 성과에 대한 지원입니다. 사람은 평가를 위해 제출할 수 있는 것이 있어야 합니다. 그의 상사는 숫자가 필요합니다. 계산하기 쉽습니다. 그리고 계산을 통해 의미 있는 지표를 개발할 필요가 없습니다.
4. 관리자를 이리저리 이동합니다.
5. 알려진 양적 기준만을 기반으로 하는 관리.

사실 가장 중요한 숫자는 관리에 필요한, 알 수 없고 수량화할 수 있지만 성공적인 관리는 그럼에도 불구하고 이를 염두에 두어야 합니다. 예를 들어:

1. 고객이 기뻐하면 매출 증대 효과, 실망한 고객은 역효과.

2. 이전 단계에서 성공적인 품질 개선으로 프로세스의 모든 단계에서 품질 및 생산성 향상.

3. 경영진이 회사를 유지하고 시장에 적응하는 것이 정책이며 모든 사람에게 이러한 정책이 흔들리지 않는다는 것을 분명히 보여주는 회사의 품질 및 생산성 향상.

4. 지속적인 공정개선 및 생산기준 불합격으로 인한 품질 및 생산성 향상 더 나은 교육또는 더 나은 리더십.

5. 새로운 부품을 개발했거나 기존 부품을 재설계한 고객사 뿐만 아니라 선택된 공급업체, 구매 부서, 디자이너, 영업 부서의 대표로 구성된 팀으로 인해 품질과 생산성이 향상되었습니다.

6. 기술자, 제조업체, 영업 사원 및 소비자 회사 대표의 팀워크로 인한 품질 및 생산성 향상.

7. 연간 평가로 인한 손실.

8. 직원들이 자신의 기술을 자랑스러워하는 것을 막는 장벽으로 인한 손실.

9. 트럭 운송 회사에서 빈 상태로 운전하거나 부적절한 유지 관리로 인한 손실을 나타내는 숫자를 어디에서 찾을 수 있습니까?

나. 장애물

• 인스턴트 푸딩에 대한 희망
• 문제를 해결하고 자동화, 설비 및 새로운 장비를 도입하여 업계를 변화시킬 것이라는 가정.
• 예를 찾는 중... 복사는 위험합니다.
• "우리의 문제는 다릅니다"
• 교육 기관의 오래된 프로그램
• 업계에서 통계 방법에 대한 교육이 충분하지 않습니다.
• 샘플링 승인 제어를 위한 군사 표준 및 기타 표의 사용.
• "우리 품질 관리 부서는 모든 품질 문제를 해결합니다."
• "우리는 품질 관리를 구현했습니다." "품질 관리 구현"에 대해 이야기하는 사람은 불행히도 그것이 무엇인지 거의 모릅니다. 품질과 생산성 향상은 어느 회사에서나 효과적이기 위해서는 최고 경영자가 주도하는 해마다 학습하는 형태를 취해야 합니다.
• "인간화되지 않은" 컴퓨터.
• 입학하기만 하면 된다는 믿음. 프로그래머도 비슷한 문제가 있습니다. 작업이 끝나면 그는 TR을 충족시키는 훌륭한 프로그램을 작성했지만 TR 자체가 완벽하지 않았다는 것을 알게됩니다. 이 프로그램의 목적을 알았더라면 불완전한 TR이라도 그 목적에 맞게 만들 수 있었을 것이다.
• "무결점" 이론의 오류.
• "우리를 도우러 오는 사람은 누구나 우리 사업을 잘 이해하고 있어야 합니다."

품질 서클은 자신의 역할을 재정의하고 기업 문화를 재편해야 하는 경영진의 확고한 책임을 결코 대체할 수 없습니다.

4장. 언제? 얼마나 오래?

따라잡아? 사람들은 미국이 일본을 따라잡는 데 얼마나 걸릴지 궁금해합니다. 이것은 적절하지만 오해에서 비롯된 오해의 질문입니다. 일본인들은 가만히 앉아서 누군가가 그들을 따라잡을 때까지 기다릴 것인가? 끊임없이 속도를 올리는 사람을 어떻게 추월할 수 있습니까? 이제 우리는 경쟁자로부터 방어하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알고 있습니다. "보루 건설"을 하고자 하는 사람들은 이미 패배했습니다.

5장. 헬프 매니저에 대한 질문

이 장에는 경영진이 책임을 이해하기 위한 기반을 제공할 수 있는 질문이 포함되어 있습니다.

6장. 품질과 소비자

품질은 세 가지 요소의 상호 작용 결과로 측정되어야 합니다(그림 4).

쌀. 4. 품질의 세 가지 요소

7장 서비스의 품질과 생산성

우리가 14가지 포인트와 관리의 질병에 대해 배운 모든 것은 두 가지 모두에 적용됩니다. 생산 조직뿐만 아니라 서비스 회사. 이 장에서는 서비스 산업에 중점을 둘 것입니다. Ishikawa 차트(그림 5)는 우리가 일반적인 서비스 회사에서 날마다 고수하려는 목표를 찾는 데 도움이 됩니다.

쌀. 5. 고객 서비스 비용의 구성 요소 전기 회사(Ishikawa의 "물고기 해골" 계획)

8장 가르침과 지도력을 위한 몇 가지 새로운 원리

리더십의 목표.리더십은 사람과 기계의 생산성을 높이고 품질을 개선하며 생산량을 늘리는 동시에 사람들이 자신의 일에 자부심을 갖도록 하는 데 목표를 두어야 합니다. 부정으로 공식화된 리더십의 목표는 그 사람의 잘못을 발견하고 고치는 것이 되어서는 안 됩니다. 오류의 원인을 제거하면 사람들이 적은 노력으로 더 나은 작업을 수행하는 데 도움이 됩니다. 리더는 또한 시스템을 개선할 책임이 있습니다. 모든 사람이 지속적으로 성과를 개선하고 업무를 점점 더 즐길 수 있는 기회를 제공합니다.

분명히, 새로운 사람들이 일을 시작하자마자 잘 할 수 있도록 훈련시키는 것이 매우 중요합니다. 학습 곡선이 평평해짐에 따라 제어 차트는 학습자가 통계적 제어 상태에 도달했는지 여부와 시기를 표시합니다. 그가이 상태에 도달하면 같은 방법으로 더 많은 훈련을해도 아무 것도주지 않습니다. 사람의 작업이 통계적 통제 가능한 상태에서 멀리 떨어져 있으면 지속적인 훈련이 여전히 효과를 가져올 수 있습니다.

작업자에게 실수에 대해 알려야 합니까?고려하다:

1. 통계적 통제의 작동 상태에 도달했습니까? 또는
2. 작업자가 통계적 통제 상태에 도달하지 않았습니다.

먼저 첫 번째 작업자에 대해 이야기해 보겠습니다. 통계적 통제 상태에서 질문에 대한 대답은 부정적이어야 합니다. 그의 관리도에 변동의 특정 원인이 표시되지 않는 한, 이 경우 관리도에서 이미 이를 알아차리고 제거했어야 합니다. 여기에서 제안하는 기본 원칙은 통제할 수 없는 결과에 대해 누구도 비난하거나 처벌해서는 안 된다는 것입니다. 이 원칙을 위반하면 작업에 대한 실망과 불만족으로 이어질 수 있으며 결과적으로 생산 수준이 낮아질 수 있습니다.

잘못된 제어의 예. 잘못된 제어는 세 가지 유형의 문제로 이어집니다. 1) 생산 작업자의 좌절감; 2) 오해관리도의 점; 3) 불량품이 소비자에게 배송된 경우.

제어 오류를 처리하는 방법은 수용 가능한 것과 허용되지 않는 것을 운영적으로 결정하는 것입니다. 작업 정의에는 테스트 방법, 예, 작업이 결함이 있거나 허용 가능한 것으로 분류될 수 있는지 여부를 결정하는 기준이 포함됩니다. 조작적 정의는 그 의미가 다른 사람에게 전달될 수 있는 정의입니다. 그것은 사람들이 서로를 이해할 수 있는 언어입니다.

9장. 운영 정의, 규정 준수, 효율성

많은 산업가에 따르면 운영 정의보다 비즈니스에 더 중요한 것은 없습니다. 의미 있는 모든 것은 개념(생각, 아이디어, 이미지)과 함께 인간의 두뇌에서 시작됩니다. 어떤 단어, 처방, 지시, 사양, 지표, 재산, 규정, 법률, 시스템, 법령의 의미를 전달하는 유일한 방법은 특정 작업이나 테스트가 수행될 때 일어나는 일에 대한 설명을 통해서입니다.

조작적 정의는 개념이 모든 사람에게 명확한 명확한 형식을 부여하도록 합니다. "좋은", "신뢰할 수 있는", "균질한", "둥근", "피곤한", "안전한", "안전하지 않은", "실업자"와 같은 형용사의 의미는 샘플의 작동 용어를 통해 표현될 때까지 전달될 수 없으며, 테스트 및 기준. 일반 정의의 개념은 표현할 수 없습니다. 아무에게도 전달할 수 없습니다. 조작적 정의는 다음과 같은 정의입니다. 감각의 남자동의할 수 있습니다.

운영 정의에는 다음이 포함됩니다.

1. 재료 또는 하위 어셈블리 샘플에 대한 특정 테스트 방법
2. 결정을 내리기 위한 기준(또는 기준).
3. 결정: 예 또는 아니오, 대상 또는 재료가 기준을 충족하거나 불합격합니다.

실습은 순수 과학보다 정확합니다. 학습보다 정확합니다. Shewhart에 따르면 제조 및 서비스 산업에서 요구되는 지식과 기술의 기준은 순수 과학의 기준보다 더 엄격합니다. 운영상의 정의가 없으면 문제 연구는 비용이 많이 들고 비효율적이며 거의 확실히 끝없는 논쟁과 논쟁으로 이어질 것입니다.

10장. 국가 기관의 표준 및 규정

나는 표준화 기능을 정부로 이관하자는 제안에 반대한다. 유연한 시스템이 아닙니다. 제조업체 중 하나가 전문화 된 제품을 만들기 위해 표준에서 벗어나는 것을 허용하지 않습니다. 유용한 사업. 그러한 조건에서 만들어진 표준은 일반적으로 봉쇄, 통제 및 제한 절차의 형태를 취합니다. 그들은 소비자의 선택을 좁힙니다.

11장. 변화의 일반적이고 구체적인 원인과 개선 기회. 안정적인 시스템.

내 동료 Lloyd Nelson에 따르면 관리 및 리더십의 주요 문제는 변형에 포함된 정보를 해석할 수 없다는 것입니다. …변이의 특수 원인을 줄이는 데 필요한 조치는 시스템 자체에서 발생하는 변이 및 오류의 수를 줄이는 데 필요한 조치와 근본적으로 다릅니다. 관리자는 품질이 향상되면 비용이 감소하는 이유를 이해해야 합니다. 시스템이 안정적인지 여부에 대한 합리적인 결론을 내리기 위해서는 안정적인 시스템과 불안정한 시스템의 차이점과 데이터를 올바르게 표시하는 방법을 이해하는 것이 산업과 과학에 매우 중요합니다.

관리도는 시스템 외부에 있는 변동 원인의 존재를 나타냅니다. 그녀는 이유를 공개하지 않습니다. 따라서 데이터를 검토하는 첫 번째 단계는 통계적으로 통제된 상태에서 얻은 것인지 파악하는 것이다. 데이터를 분석하는 가장 쉬운 방법은 데이터에 의해 생성된 분포에서 얻을 수 있는 이점이 있는지 확인하기 위해 나타나는 순서대로 포인트를 정렬하는 것입니다.

무화과에. 6은 특정 유형의 카메라에 사용된 동일한 유형의 스프링 50개를 측정한 결과의 분포를 보여줍니다. 스프링은 20g의 힘으로 장력을 측정했습니다. 분포는 꽤 대칭적으로 보입니다... 그림에 표시된 분포를 사용하려는 모든 시도. 6은 쓸모가 없습니다. 예를 들어, 주어진 분포에 대한 표준 편차를 계산하면 예측에 사용할 수 있는 값이 제공되지 않습니다. 불안정하기 때문에 프로세스에 대해 아무 말도 하지 않습니다.

쌀. 6. 정규 분포를 따르지만 통계적으로 통제되지 않는 데이터

프로세스는 안정적인 경우에만 재현할 수 있습니다.

관찰을 해석할 때 흔히 저지르는 실수는 모든 사건(결함, 오류, 사고)이 누군가(보통 옆에 있는 사람)에 기인하거나 특정 사건과 연결될 수 있다고 가정하는 것입니다. 사실 서비스 부문과 생산의 대부분의 문제는 시스템과 연결되어 있습니다. 때로는 결함이 실제로 지역적이며 작업자의 무능력이나 게으름으로 인한 것일 수 있습니다. 우리는 시스템 결함을 일반 원인이라고 부르고 일시적이고 일시적인 이벤트와 관련된 결함을 특수 원인이라고 부릅니다.

일반 원인과 특수 원인이 혼동되면 계획이 중단되고 변동성이 커지고 비용이 증가합니다. 내 경험을 바탕으로 대부분의 문제와 개선 기회에 대해 다음과 같이 평가할 수 있습니다.

• 문제의 94%는 시스템에 속합니다(관리 책임).
• 문제의 6%는 특별합니다.

좋은 관리와 좋은 통제는 두 가지 유형의 원인을 분리하는 계산을 할 수 있는 능력을 전제로 합니다.

이제 우리는 변동의 특정 원인과 일반적인 원인 사이의 혼동에서 발생하는 두 가지 낭비 원인을 공식화할 수 있습니다.

1. 실제로 원인이 시스템에 속할 때 특정 원인에 변동 또는 오류를 귀속(일반 원인)
2. 실제로 원인이 특정 원인인 경우 시스템(일반적인 원인)에 대한 변동 또는 오류의 귀인.

규제는 공통 기능실수 #1. 특정 원인을 찾는 대신 조치를 취하지 않는 것이 오류 #2의 일반적인 증상입니다.

Shewhart는 훌륭한 관리자라도 때때로 이런저런 실수를 한다는 사실을 인식했습니다. 그는 두 가지 유형의 오류로 인한 순 경제적 손실을 최소화하기 위해 실용적인 규칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 이를 위해 그는 3시그마 제어 한계를 계산했습니다. 그들은 미래와 과거의 알려지지 않은 광범위한 상황에서 두 유형의 오류로 인한 경제적 손실을 최소화하기 위한 건전하고 경제적인 지침을 제공합니다.

안정적인 프로세스, 즉 Shewhart에 이어 변이의 특별한 원인의 징후가 없는 것을 통계적으로 통제되거나 안정적이라고 합니다. 통계적 통제 상태에서는 이전에 확인된 모든 특수 원인이 이미 제거되었습니다. 나머지 변동성은 새로운 특수 원인이 갑자기 나타나지 않는 한 우연, 즉 일반적인 원인에 의해 결정됩니다. 통계적으로 통제된 상태에서 할 일이 없다는 뜻이 아니라, 호황과 불황에 과민 반응을 해서는 안 된다는 뜻이다. 그런 반응은 변동만 더 일으키고 문제의 수는 늘어날 뿐이다. 다음 단계는 프로세스를 개선하기 위한 지속적인 노력입니다. 프로세스 개선은 통계적 통제 상태가 달성되고 유지될 때에만 효과적입니다.

깔때기 몬테카를로 실험. 규칙 4의 무서운 예는 신입 사원 교육입니다. 이 신인은 며칠 만에 다음 신인을 가르칩니다. 동시에 가르치는 방법은 무기한 저하됩니다. 하지만 누가 그것에 대해 알고 있습니까?

제어 한계는 허용 한계가 아닙니다. 통제 한계는 실제로 통계적 통제 가능성의 상태에 도달하자마자 이 프로세스를 특성화하고 내일에 대한 예측을 제공합니다. 관리도는 우리 프로세스의 목소리입니다. 통계적으로 통제된 상태에 있는 품질 특성의 분포는 매일, 매주 안정적이고 예측 가능합니다. 생산량과 비용도 예측 가능합니다. 이제 간판 시스템이나 적시 배송에 대해 생각할 수 있습니다.

또한 William Conway가 지적했듯이 엔지니어와 기술자는 통계적으로 제어된 상태에 있음을 확인하는 즉시 더 창의적이고 창의적이 되며 프로세스를 개선하기 위해 더 많은 주도권을 갖습니다. 그들은 더 나은 개선이 그들의 일이라고 생각합니다. 통계적 방법이 없으면 프로세스를 개선하려는 시도가 일반적으로 상황을 악화시킬 뿐입니다.

관리도를 사용하는 두 가지 주요 방법

1. 판단을 내리기 위해. 프로세스(과거)가 통계적으로 제어된 상태였습니까?
2. 행동을 정당화하기 위해(지속적). 관리 차트는 생산 중 통계적 관리 상태를 달성하고 유지하는 데에도 사용할 수 있습니다. 이 경우 프로세스는 이미 통계적으로 제어된 상태가 되었습니다. 제어 한계를 미래로 전파하고 점을 하나씩 플로팅합니다.

때때로 작업 팀의 각 구성원에 대한 관리도를 작성하는 것이 유용합니다. 통제 한계 밖의 지점을 본 작업자는 거의 항상 즉시 특수 원인을 식별하고 배제할 수 있습니다. 이러한 지도는 작업자와 그의 직속 상사만 분석합니다.

재현성에 대한 많은 오해가 있습니다. 예를 들어 8, 20, 50 또는 100과 같은 특정 수의 제품을 측정하고 이러한 측정에서 얻은 6 표준 편차를 공정 재현성의 척도로 사용하는 것은 절대적으로 잘못된 것입니다. 첫 번째 단계는 공정 흐름도를 사용하여 데이터를 분석하여 제조 공정 및 측정 시스템이 통계적 제어 가능성을 입증하는지 결정하는 것입니다. 그렇다면 관리도에서 공정의 재현성을 확인할 수 있습니다. 그렇지 않으면 재현성이 없습니다.

빨간 구슬을 사용한 실험이 너무 특징적입니다.

통계 관리는 결함 제품의 존재를 배제하지 않습니다. 통계적 통제는 변화의 한계를 예측할 수 있다는 점에서 변동이 무작위적이고 안정적인 상태입니다. 프로세스가 통계적으로 제어된 상태에 있어 결함이 있는 제품이 생성될 수 있습니다. 그 자체로는 프로세스의 통계적 제어 가능성이 궁극적인 목표가 아닙니다. 일단 공정이 안정되면 생산의 품질과 경제성을 개선하기 위해 진지한 작업을 수행할 수 있습니다.

오해의 예.행동 라인은 계산이 아닌 판단을 기반으로 매핑됩니다. 우리가 배웠듯이 관리도의 한계는 우리가 원하는 것이 아니라 프로세스에서 기대할 수 있는 것에 관한 것입니다. 작업자가 하루에 불량품의 비율을 나타내는 선을 지도에 표시한다고 가정합니다. 그는 (예를 들어) 4%로 선을 그어 합리적인 목표라고 생각합니다. 그는 나에게 이 선보다 높은 지점을 보여주었다. 여기서 그는 통제 불능 상태가 된 지점이 있다고 말했습니다. "제어 한계 계산은 어디에 있습니까?" 나는 물었다. “우리는 계산하지 않습니다. 우리는 그것이 있어야 한다고 생각하는 곳에 선을 긋고 있을 뿐입니다." 불행히도 일부 교과서는 허용 오차 또는 기타 요구 사항에 따라 제어 한계를 설정할 수 있도록 독자를 오도합니다.

사람은 시스템의 일부입니다; 그들은 도움이 필요합니다. 경영진이 시스템 또는 시스템의 부족에 대해 책임을 지는 반면, 나는 자신의 경험시스템을 구성하는 것이 무엇인지 아는 사람은 거의 없다고 확신합니다. 시스템에 대해 이야기할 때 많은 사람들이 하드웨어와 데이터 처리를 생각합니다. 생산 근로자를 고용, 훈련, 감독 및 지원하는 것이 시스템의 일부라는 것을 아는 사람은 거의 없습니다.

12장

예를 들어 제도 개선의 책임은 경영진에게 있으며, 경영진은 상황을 이해하고 상황에 따라 행동해야 한다는 점을 강조했습니다.

13장

모든 문제에는 해결책이 있습니다: 간단하고 우아하며 잘못된 것
(아마도 H. Mencken에게서 빌림)

이 책의 예는 사람들이 네 가지 기본 원칙을 이해하지 못한다는 것을 보여줍니다.

• 그룹의 여러 포인트는 그룹 평균보다 높아야 합니다.
• 모든 점이 정중선에 있는 것은 아닙니다(드문 우연의 일치 제외).
• 통계적 통제의 상태가 질과 양의 변화를 수반하는 경우는 드물지만, 점의 위아래가 랜덤성의 기준을 만족시킨다. 즉, 변동이 안정적입니다. 통제된 품질 특성은 안정적이고 일정합니다. 그것은 시간마다 재생됩니다. 변화를 줄이고 더 많은 것을 위한 책임 적당한 값조정 지점은 거의 전적으로 경영진에 있습니다.
• 시스템에 따른 손실과 변동의 특수한 원인뿐만 아니라 일반적인 원인도 있습니다.

14장

이 장에는 실제 문제를 설명하고 제거를 위한 권장 사항을 제공하는 회사 관리를 위해 준비된 두 가지 품질 감사 보고서가 포함되어 있습니다. … 장애물은 생산 근로자가 일을 잘못하고 있기 때문에 모든 문제에 대한 책임이 있다는 경영진의 믿음입니다. 생산 문제에 대한 사람들의 자연스러운 반응은 작업자를 비난하는 것입니다. 내 경험상 대부분의 생산 문제는 일반적인 원인, 경영진만이 해결하거나 줄일 수 있습니다.

특별한 이유로. 귀사에 시스템이 없는 것으로 나타났습니다. 피드백생산 노동자와 함께 작업을 개선하기 위해 스스로 행동해야 할 때를 알리는 수단입니다. 특별한 원인은 올바른 통계 방법을 통해서만 감지할 수 있습니다. 작업자가 통계 도구를 마스터하려면 광범위한 교육이 필요합니다. 간단한 관리도를 사용하려면 수백 명의 작업자를 교육해야 합니다.

생산 노동자는 통계 관리 상태에 도달했을 때 이미 모든 것을 프로세스에 투입했습니다. 입력 재료의 균일성 향상, 업스트림 작업의 균일성 향상, 장비 설정 개선, 유지보수 개선, 공정 변경, 순서 변경 또는 기타 근본적인 변경을 제공하는 것은 경영진의 책임입니다.

… 회사에서 많은 관심을 받고 있음에도 불구하고 근본 원인을 찾지 못합니다. 나쁜 품질. 많은 데이터를 처리하는 고가의 컴퓨터는 품질을 향상시키지 않습니다.

또한 많은 관리자가 가지고 있는 오해, 즉 프로세스와 함께 작업하려면 컨설턴트가 프로세스에 대한 모든 것을 알아야 한다는 오해에 대해서도 언급해야 합니다. 연습은 그 반대를 보여줍니다. 직원부터 최고 경영자까지 모든 곳에서 유능한 사람은 개선 방법을 제외하고는 자신의 작업에 대해 모든 것을 알고 있습니다. 개선을 위한 도움은 외부에서만 올 수 있습니다.

15장. 입고 자재 및 완제품의 평균 관리 비용을 최소화할 계획

입력 제어의 원칙은 "전부 아니면 전무"입니다.

위의 이론은 은행, 백화점, 무역 회사급여 및 대부분의 다른 상황에서 실수를 범합니다. 작업의 흐름은 단계에서 단계로 이동하고 끝점은 소비자의 계정 또는 수표의 숫자 또는 보고서입니다. 작업은 오류가 발견되기 전에 여러 단계를 거칠 수 있습니다. 이쯤 되면 수리비가 20.50배가 될 수도 있고, 원점에서 찾아 수리비의 100배가 될 수도 있다.

서비스 운영에서 오류를 찾는 것은 제조에서보다 훨씬 더 어려울 수 있습니다. 검증자는 실수의 절반만 감지할 수 있습니다. 가장 좋은 경우세 개 중 두 개. 내 경험에 따르면 직원의 병렬 작업과 기계의 도움으로 결과를 비교하는 것이 중요한 작업을 확인하는 유일한 만족스러운 방법입니다.

사람들이 자신의 생각을 말하고 질문하는 것을 두려워하지 않는 토론에서 비롯된 합의는 건강한 팀 정신에 대해 말하고 상호 작용과 학습을 통해 이점을 얻습니다. 불행히도 통제 단계나 다른 곳에서의 합의는 한 사람이 다른 사람에게 자신의 의견을 부과한다는 것을 의미할 수 있습니다.

16장

내 친구 Lloyd Nelson이 공식화하고 이전 장에서 강조했듯이 관리, 리더십 및 생산의 주요 문제는 다양성의 본질에 대한 오해와 이를 해석할 수 없다는 것입니다. 대부분의 회사와 정부 기관에서 품질과 생산성을 개선하기 위한 방법의 노력과 적용은 단편적이며 전반적인 유능한 리더십이나 일관된 지속적인 개선 시스템이 필요하지 않습니다. 모든 사람은 직위와 상관없이 훈련과 개발이 필요합니다. 분단된 노력의 분위기 속에서 사람들은 회사에 큰 이익을 가져다주지 못하고 발전하지 못하고 자기 방향으로 움직입니다.

회사는 재료 구성 요소를 비축하지만 지식의 필요성을 무시합니다.

17장

독자는 내가 명확하게 정의된 참조 조건과 작업 지침을 요구하는 강인함을 페이지마다 알아차렸을 것입니다.

사고에 대한 데이터는 사고 건수 감소에 영향을 미치지 않습니다. 사고의 빈도를 줄이는 첫 번째 단계는 누가 또는 무엇이 원인인지 파악하는 것입니다. 시스템에 문제가 있는지, 특정 사람에 문제가 있는지, 특정 조건에 문제가 있는지 여부를 결정합니다. 통계적 방법은 옳은 길사건의 본질을 이해하고 사건의 수를 줄이기 위한 분석.

사람들은 현장에서 직접 범인을 찾는 경향이 있습니다. 거의 모든 사람의 전형적인 반응 불쾌한 사건- 다른 사람의 과실이나 장비 고장으로 인한 것. 잘못된 결론으로 ​​가득 찬 성급한 결론은 삼가하는 것이 현명합니다. 결정, 계속되는 문제, 사고 건수 증가. 시스템은 평균 사고 수(위치 및 시간별)를 예측할 수 없도록 합니다.

부록. 일본의 변화

작가의 이름을 써내려가는 진지한 열정이 들끓는다... 🙂 한편으로는 현장에서 데밍 협회이름의 철자는 에드워드입니다. 반면에 영어 쓰기에서는 문자 s가 명확하게 나타납니다. Edwards. 마지막으로 원칙적으로 그런 이름은 없습니다. 영어. 그러나 Edwards라는 성은 매우 유명하며 가장 흔한 100개의 영어 성. 무슨 생각을 해야할지 모르겠어... 혹독한 비판을 받게 될 거라는 가정하에, William Edwards Deming을 쓸 때 첫 번째 단어는 주어진 이름이고 두 번째와 세 번째는 이중 성이라고 가정할 위험이 있습니다... 🙂

2017년 10월 4일 업데이트내 추측이 확인되었습니다. Edwards는 어머니의 성입니다.

제 생각에는 Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper의 서문이 매우 독립적으로 중요합니다. 또한 주목할 만한 것은 서문 끝에 있는 참고 문헌입니다.

Deming, William Edwards(1900년 10월 14일 – 1993년 12월 20일)는 Edward Deming으로도 알려져 있으며 미국의 학자, 통계학자 및 품질 관리 이론 컨설턴트입니다. Deming은 "린 제조"라는 이름으로 일본 및 기타 국가에서 널리 사용되는 기업 개편을 위한 혁신적인 제안으로 가장 잘 알려져 있습니다.

데밍은 예일 주립 대학에서 교육을 받았습니다.
그는 1946년에 설립된 미국 품질 관리 협회(American Society for Quality Control)의 창립자 중 한 명입니다. 그는 이 학회가 제정한 가장 권위 있는 상 중 하나인 Shewhart 메달을 수상했습니다.

품질 관리를 위해 처음 방문한 일본은 일본 기업의 최고 경영진이 인식하는 것으로 판명되었습니다. 통계적 통제 방법을 연구하고 실행할 필요성이 인식되었고 일본에서는 관리자를 위한 대규모 교육 과정이 조직되었습니다.

E. Deming의 공로를 인정받아 1951년 일본에서 그의 이름을 딴 상이 제정되었으며, 그 이후 매년 품질 및 품질 향상에 탁월한 성과를 보인 기업에 수여하고 있습니다. 개인품질 관리의 이론과 실천에 상당한 기여를 한 것입니다. 상은 E. Deming 박사의 프로필이 담긴 졸업장과 은메달의 형태로 수여됩니다.
Deming 박사는 미국 국립 기술 메달을 수상했으며 과학 및 기술 분야의 업적으로 명예의 전당에 헌액되었습니다. 1960년에 E. Deming 박사는 축복받은 보물 훈장 2등급을 받았습니다. 이것은 천황을 대신하여 수여되는 일본의 가장 높은 명령 중 하나입니다.
세계 여러 나라에 그의 이름을 딴 협회가 있습니다.

이 책은 세상이 변했기 때문에 전통적인 방법으로는 사업을 할 수 없다는 것을 이미 이해한 사람들을 위한 책이다.
'일본 경제의 기적'의 저자 중 한 명인 20세기의 뛰어난 컨설턴트인 에드워드 데밍은 전통적 경영의 고정관념에 대한 지적, 도덕적 도전을 던진다. 그의 혁명적 이론은 소비자, 직원, 소유자, 공급자, 사회 전체 등 모든 이해 관계자의 이익이 균형을 이루는 지속 가능하고 효율적인 비즈니스를 구축하는 데 필요한 철학, 방법 및 관리 기술을 제공합니다.
제안된 원칙과 개념은 다양한 산업산업, 서비스 및 관리.

14 데밍 원칙.

1. 목적의 일관성: 목표를 설정하고 지속적으로 확고하고 일관된 제품 및 서비스 개선이라는 명시된 목표를 달성하기 위해 자원을 할당하여 단기적인 수익성뿐만 아니라 장기적인 목표와 요구를 충족하고 경쟁력을 유지하고 지속적으로 유지합니다. 사업을 하고 사람들에게 일자리를 제공합니다.
2. 새로운 철학: 새로운 철학을 채택하십시오. 우리는 일본에서 시작된 새로운 경제 시대에 있습니다. 우리는 더 이상 일반적인 수준의 지연, 오류, 재료 결함, 제작 결함으로 살 수 없습니다. 계속되는 경기 침체를 막기 위해서는 서구식 경영 방식의 전환이 필요하다.
3. 대량 검사에 대한 의존도 종료: 주로 제품에 품질을 구현하여 품질을 달성하기 위한 방법으로 대량 테스트 및 검사의 필요성을 제거합니다. 생산 및 구매 기능 모두에서 "내장된" 품질에 대한 통계적 증거를 요구합니다.
4. 가장 싼 가격에 사는 습관을 버려라. 대신 가격과 함께 품질에 대한 진지한 확인을 요구합니다. 통계적으로 품질을 확인할 수 없는 서비스를 제거하여 동일한 제품의 공급업체 수를 줄입니다. 상호 충성도와 신뢰의 장기적인 관계 구축을 기반으로 한 제조업체로부터 주어진 구성 요소의 모든 공급을 확보하기 위해 노력하십시오. 이 경우 목표는 초기 비용뿐만 아니라 총 비용을 최소화하는 것입니다.
5. 모든 프로세스를 개선하십시오. 계획, 생산 및 서비스 제공의 모든 프로세스를 지속적으로, 현재 및 항상 개선합니다. 회사의 모든 활동과 기능을 개선하고 품질과 생산성을 향상시켜 지속적으로 비용을 절감하기 위해 끊임없이 문제를 찾습니다. 개발 및 설계, 부품 및 자재 공급, 장비 운용 유지 및 개선, 관리 및 조직 방법, 인력 교육 및 재교육을 포함한 시스템의 지속적인 개선은 경영진의 첫 번째 책임입니다.
6. 교육 및 재교육을 실행합니다. 각 직원의 기회를 더 잘 활용하기 위해 관리자와 관리자를 포함한 모든 직원에 대한 교육 및 재교육에 대한 현대적인 접근 방식을 실행합니다. 재료, 방법, 제품 설계, 장비, 기술, 기능 및 유지 관리 방법의 변화에 ​​발맞추기 위해서는 새로운 기술과 능력이 필요합니다.
7. 리더십을 확립하십시오. 사람들이 최선을 다하도록 돕는 일의 방법으로서 리더십을 이해하고 실천합니다. 모든 수준의 관리자는 숫자가 아닌 품질에 대해 책임을 져야 합니다. 품질 향상은 자동으로 생산성 향상으로 이어집니다. 감독자와 관리자는 결함, 결함 또는 오작동 장비, 불량한 도구, 불명확한 작업 지침 및 기타 품질에 해로운 요소가 보고된 경우 즉각적인 조치를 취해야 합니다.
8. 두려움을 버리십시오. 효과적인 양방향 의사 소통을 장려하고 조직 내의 두려움, 두려움 및 적대감을 뿌리 뽑기 위해 다른 수단을 사용하여 모든 사람이 회사의 이익을 위해보다 효율적이고 생산적으로 일할 수 있도록하십시오. 상사를 두려워하는 직원은 그와 제대로 협력할 수 없습니다. 그러한 상황에서 기대할 수 있는 최선은 분개하는 겸손이며, 그것이 바로 그러한 지도자가 원하는 것입니다. 그러나 이러한 상황은 결코 좋은 결과로 이어지지 않을 것입니다. 진정한 협력은 고립된 개인의 노력보다 훨씬 더 많은 것을 성취합니다. 그러나 이러한 상호작용은 상호 신뢰, 신뢰, 존중이 배양되지 않으면 좋을 수 없습니다. 두려움 속에서 일하는 사람들은 그들이 두려워하는 사람들의 시야에서 미끄러지는 경향이 있습니다. 그리고 단순히 눈에 띄지 않는 것이 주된 욕망인 사람들로부터 잠재적인 기회에 상응하는 수익을 기대할 수 있습니까?
9. 부서, 서비스, 부서 간의 장벽을 파괴하십시오. 연구원, 개발자, 제조업체, 상업 및 관리 서비스 담당자와 같은 다양한 기능 부서의 사람들은 제품 또는 서비스에서 발생할 수 있는 문제를 제거하기 위해 팀(팀)으로 작업해야 합니다. 대부분의 회사는 기능 기반으로 조직되어 있지만 기능적 상호 작용의 조건에서 작업해야 합니다.
10. 공허한 구호와 호소를 버리십시오. 무결점 작업, 새로운 수준의 생산성 등을 요구하는 포스터, 슬로건 및 근로자 호출을 거부하지만 이러한 목표를 달성하는 방법에 대해서는 아무 말도 하지 않습니다. 그러한 호소는 적개심을 불러일으킬 뿐입니다. 품질 저하 및 생산성 문제의 대부분은 시스템과 관련되어 일반 근로자가 해결할 수 없는 문제입니다.
11. 임의의 수치적 규범과 할당을 제거합니다. 임의의 규범, 근로자 할당량, 관리자에 대한 정량적 목표를 설정하는 작업 지침 및 표준을 제거합니다. 품질과 생산성의 지속적인 개선을 달성하기 위해 고위 경영진의 지원 및 지원으로 교체하십시오.
12. 직원들에게 자신의 일에 자부심을 가질 수 있는 기회를 주십시오. 근로자와 관리자가 자신의 일에 자부심을 갖는 것을 가로막는 장벽을 제거하십시오. 이것은 무엇보다도 연간 평가(직원 성과 평가)와 목표 관리 방식의 포기를 의미합니다. 그리고 다시, 관리자, 감독자, 마스터의 책임은 순수한 양적 지표 달성에서 품질 달성으로 전환되어야 합니다.
13. 교육 추구를 장려합니다. 전 직원을 대상으로 적극적인 자기계발 교육 및 지원 프로그램을 수립합니다. 조직에는 단순한 사람이 아니라 교육을 통해 향상되는 직원이 필요합니다. 경쟁력 확보를 위한 성공적인 진행의 원천은 지식입니다.
품질 개선 및 최고 관리 효율성에 대한 약속.
14. 품질과 성과의 지속적인 개선에 대한 최고 경영진의 확고한 의지와 위에서 논의한 모든 원칙을 실행에 옮기려는 그들의 약속을 명확하게 정의합니다. 그러나 최고 경영진은 품질과 성능에 대한 영원한 약속을 진심으로 선언할 뿐만 아닙니다. 또한 그들이 헌신한 것, 즉 그들이 해야 하는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 위의 13가지 원칙을 향해 날마다 추진력을 발휘할 수 있는 고위 경영진의 구조를 구축하고 변화를 가져오기 위해 행동합니다. 여기에는 지원이 충분하지 않으며 구체적인 행동이 필요합니다.

뭐 했어?

그는 일본 산업을 오늘날 최고의 사례로 만드는 작업 방식을 가르쳤습니다. 제2차 세계대전 이후 일본 전역을 일으켰다.

그러나 아무도 일본의 성공을 반복하지 못했습니다. 미국인들조차 그럴 수 없었다. 그것은 모두 일본인의 특별한 사고 방식에 관한 것입니다.

그 전설적인 경영 컨설턴트가 그의 책에서 정확히 무엇을 비판하고 있습니까?

책의 인용문 분석:
미국에서는 품질과 볼륨이 양립할 수 없다고 널리 믿어지며 동시에 둘을 선택할 수 없습니다. "품질이 높아지면 생산성이 높아지는 이유는 무엇입니까?"라는 질문에 대한 명쾌한 답변입니다. 저를 만났을 때 22명의 산업 종사자들로부터 "더 적은 재작업. 그리고 더 적은 낭비"를 받았습니다.

- 고객을 잃지 않고 품질을 얼마나 낮출 수 있습니까?
- 이 질문은 문제에 대한 오해의 정도입니다. 일본은 숫자를 보지 않고 품질 향상의 길을 가고 있습니다. 따라서 생산성을 높이고 비용을 줄이며 시장을 정복합니다.

일본인은 바보가 아니지만 미국인도 바보가 아닙니다. 미국인은 과도한 처리, 추가 작업에 대해 다시 묻습니다. 미국인은 시스템을 개선하는 것 또한 자유로운 즐거움이 아니라는 것을 알고 있습니다. 높은 피크우리는 오르려고 할 때마다 다음 단계마다 더 비쌉니다.

이미 세계 생산량의 가장 큰 몫을 차지한 중국인에게 물어보십시오. 품질을 개선하여 시장에서 승리합니까? ㅋ! 아니다! 더:

일본인은 숫자에 관계없이 품질을 향상시킵니다. 좋습니다. 반례가 있습니다. 한 회사는 일반 고객을 위해 금속을 생산했습니다. 금속은 어느 정도의 정제도를 가지고 있었습니다. 즉, 항상 불순물이 있어 완전히 제거하기 어려웠습니다. 일반적으로 모든 것이 소비자에게 적합하지만 제조업체는 불순물로부터 금속 정제 정도를 더 높여 품질을 향상시키기로 결정했습니다. 이로 인해 약간의 가격 인상이 발생했습니다. 소비자는 금속이 갑자기 이전과 달라진 이유에 놀랐습니다. 기술에 따르면, 그 정도의 오염으로 구입한 것과 정확히 일치하는 것이 필요했습니다. 그래서 그들은 그것을 스스로 녹이고 오염 물질을 첨가했습니다. 이것은 발명이 아닙니다.

그리고 그러한 예는 많이 있을 수 있습니다. 품질 "neglyadya"를 향상시킬 필요가 없습니다. 미국인이 관심을 갖고 있던 현명하게 키워야 한다.
그리고 더군다나 8대 죄악 중 하나인 - "과잉 처리". 이것은 고객이 지불할 의사가 있는 것보다 고객이 필요로 하는 것보다 더 많은 가치와 품질을 제품에 추가하려는 시도입니다.

일본의 제조 노동자는 소비자에게 보이는 결함과 부정확성이 시장 상실로 이어지고 일자리를 잃을 수 있다는 것을 항상 알고 있었습니다.

러시아 연방에서는 노동자들이 그렇게 말하는 것을 본 적이 없습니다. 일반적으로 동기 부여 문제에 대한 일본 생산에 관한 책은 단 한 줄도 없습니다. 단순히 그런 문제는 없는 것 같습니다. 그들은 국가에 천연 자원이 없었기 때문에 조공을 바칠 필요가 있습니다.

200% OTC 수표는 100% OTC 수표보다 신뢰도가 낮습니다. 각 컨트롤러는 다른 컨트롤러를 원하고 보지 않고 서명합니다. 공동 책임은 아무도 책임지지 않는다는 의미입니다.

그건 확실합니다.

데밍의 14가지 핵심 원칙

저는 미국식 경영을 선호합니다. 100% 논리적입니다. 일본 스타일은 항상 논리에 적합하지 않으며 때로는 적을 위해 특별히 작성된 나쁜 조언처럼 보입니다. 그러나 실제로 이러한 팁은 미국 관리에 조각으로 포함된 경우에만 해로워 보입니다. 그럼 네. 그들은 다른 원칙과 함께 일본식 관리에서만 유기적으로 보입니다.

1. 목표를 설정하고 경쟁력을 달성하고 비즈니스를 유지하며 직원을 계속 고용하기 위해 일시적인 수익성이 아니라 장기적인 목표와 요구를 충족시키기 위해 자원을 할당하여 지속적인 제품 및 서비스 개선이라는 명시된 목표를 달성하는 데 있어 확고하고 일관성이 있어야 합니다. .

이것의 반대는 다음과 같습니다.

2. 새로운 철학: 새로운 철학을 받아들입니다. 우리는 일본에서 시작된 새로운 경제 시대에 있습니다. 우리는 더 이상 일반적인 수준의 지연, 오류, 재료 결함, 제작 결함으로 살 수 없습니다. 계속되는 경기 침체를 막기 위해서는 서구식 경영 방식의 전환이 필요하다.

3. : 주로 제품에 품질을 구현하여 품질을 달성하기 위한 방법으로 대량 테스트 및 검사의 필요성을 제거합니다. 생산 및 구매 기능 모두에서 "내장된" 품질에 대한 통계적 증거를 요구합니다.

4. 대신 가격과 함께 품질에 대한 진지한 증거를 요구합니다. 통계적으로 품질을 확인할 수 없는 서비스를 제거하여 동일한 제품의 공급업체 수를 줄입니다. 상호 충성도와 신뢰의 장기적인 관계 구축을 기반으로 한 제조업체로부터 주어진 구성 요소의 모든 공급을 확보하기 위해 노력하십시오. 이 경우 목표는 초기 비용뿐만 아니라 총 비용을 최소화하는 것입니다.

5. 계획, 생산 및 서비스 제공의 모든 프로세스를 지속적으로, 현재 및 항상 개선합니다. 회사의 모든 활동과 기능을 개선하고 품질과 생산성을 향상시켜 지속적으로 비용을 절감하기 위해 끊임없이 문제를 찾습니다. 개발 및 설계, 부품 및 자재 공급, 장비 운용 유지 및 개선, 관리 및 조직 방법, 인력 교육 및 재교육을 포함한 시스템의 지속적인 개선은 경영진의 첫 번째 책임입니다.

6. 각 직원의 기회를 더 잘 활용하기 위해 관리자와 관리자를 포함한 모든 직원에 대한 교육 및 재교육에 대한 현대적인 접근 방식을 실행합니다. 재료, 방법, 제품 설계, 장비, 기술, 기능 및 유지 관리 방법의 변화에 ​​발맞추기 위해서는 새로운 기술과 능력이 필요합니다.

7. 사람들이 최선을 다하도록 돕는 일의 방법으로서 리더십을 이해하고 실천합니다. 모든 수준의 관리자는 숫자가 아닌 품질에 대해 책임을 져야 합니다. 품질 향상은 자동으로 생산성 향상으로 이어집니다. 감독자와 관리자는 결함, 결함 또는 오작동 장비, 불량한 도구, 불명확한 작업 지침 및 기타 품질에 해로운 요소가 보고된 경우 즉각적인 조치를 취해야 합니다.

8. 효과적인 양방향 의사 소통을 장려하고 조직 내의 두려움, 두려움 및 적대감을 뿌리 뽑기 위해 다른 수단을 사용하여 모든 사람이 회사의 이익을 위해보다 효율적이고 생산적으로 일할 수 있도록하십시오. 상사를 두려워하는 직원은 그와 제대로 협력할 수 없습니다. 그러한 상황에서 기대할 수 있는 최선은 분개하는 겸손이며, 그것이 바로 그러한 지도자가 원하는 것입니다. 그러나 이러한 상황은 결코 좋은 결과로 이어지지 않을 것입니다. 진정한 협력은 고립된 개인의 노력보다 훨씬 더 많은 것을 성취합니다. 그러나 이러한 상호작용은 상호 신뢰, 신뢰, 존중이 배양되지 않으면 좋을 수 없습니다. 두려움 속에서 일하는 사람들은 그들이 두려워하는 사람들에게서 미끄러지려고 합니다. 그리고 단순히 눈에 띄지 않는 것이 주된 욕망인 사람들로부터 잠재적인 기회에 상응하는 수익을 기대할 수 있습니까?

사람이 직원의 동기를 만난 적이 없다는 것이 분명합니다. 일본은 이런 문제가 전혀 없는 것 같습니다. 러시아 연방에서 고용주는 좋은 삶이 아니라 종종 이것이 직원을 일하게하는 유일한 방법이기 때문에 직원을 위협하려고합니다. 아니, 진지하게, 이 원칙을 어떻게 실천할 겁니까? 무정부 상태와 혼돈이 일어나지 않는 이유를 설명하십시오.

좋아, 이것 좀 봐:

그들은 번역으로 "내가 할 것이다, 그리고 오늘!!!"과 같은 것을 외친다.

그들은 그렇게 할 준비가 되어 있습니다. 그러므로 나는 그들이 두려움에 의해 추가로 동기를 부여받을 필요가 없다고 믿을 수 있습니다.

그리고 당신은 이 사람들이 같은 방식으로 소리를 지르게(또는 일을 처리하게) 만듭니다.

다시. 이것은 관리 책이 아닙니다. 이것은 JAPANESE 관리에 관한 책입니다. 미국인들조차 그렇게 일하기를 원하지 않았습니다. 자, 여기에서 , 예를 들어 그렇지 않습니다. 그것은 모두 두려움과 폭력에 관한 것입니다. 그래서 무엇? 그는 우주로 날아가는 로켓을 가지고 있습니다!

두려움의 진정한 힘을 보고 싶습니까? 여기 그녀가 있습니다:

이 기사는 소련이 주요 자본주의 국가보다 경제적으로 빠르게 발전했다는 사실에 관한 것입니다. 기사에 제시된 대부분의 데이터는 서구 과학자, CIA, IMF, UN 및 세계 은행의 통계 연구에 표시되었습니다.그림에 표시된 그래프는 1885-2006년 동안 소련, 러시아 연방 및 미국의 1인당 GDP 비율을 보여줍니다. 그래프의 컴파일러는 Illarionov A.N.