좋은 리더십의 10가지 법칙 커뮤니케이션 버티컬: 관리자와 비즈니스 커뮤니케이션

사람이 회사의 머리라고 해서 모든 것을 알고 항상 올바르게 행동하도록 프로그래밍된 것은 아닙니다. 리더는 인간이고 실수를 한다.

세계 최고의 최고 관리자 순위의 미래 스타를 위해 관리 관리 분야에서 일하는 사람들을 위한 팁 목록을 제공합니다.

당신이 이미 전문가, 프로젝트 및 고객을 경험한 리더라고 상상해 보십시오.

회사를 성장시키고 발전시켜야 한다는 것을 이해하지만 모든 프로세스가 귀하와 연결되어 있기 때문에 어디서부터 시작해야 할지 모르십니까?

첫 번째 규칙:리더는 맨-오케스트라가 되어서는 안 된다. 프로젝트 관리자, 인사 관리자, 비즈니스 담당자 등 모든 책임을 절대적으로 떠맡는다면 아무 소용이 없을 것입니다. 다른 전문가에게 책임을 위임하는 방법을 배워야 합니다! 이렇게 하려면 성장해야 합니다. 그리고 이것은 리더로서 당신의 임무이자 책임입니다.

귀하의 주요 임무는 전략, 전술 및 통제를 분석, 개발 및 구현하는 것입니다. 모든 것을 맡을 필요는 없습니다.

두 번째 규칙:지도자는 전문가를 절약해서는 안됩니다 (정말 좋은 경우). 직접적인 이익을 가져오지 않는 사람들에게도 손실로 생각하지 마십시오. 회사의 미래 성장과 안정을 위한 투자입니다.

세 번째 규칙:리더는 자신이 더 잘하고 더 빨리 할 수 있다고 생각한다면 다른 사람의 일을 떠맡아서는 안 됩니다. 매번 간접적인 업무를 반복적으로 수행하는 것보다 한 번 가르치는 것이(시간과 노력이 많이 들더라도) 더 효과적입니다. 상세한 교육과 훈련에 몇 시간 또는 며칠을 투자하면 훌륭한 결과를 얻을 수 있으며 전문가와 함께 최선을 다할 것입니다.

네 번째 규칙:리더는 팀을 믿어야 합니다. 이것이 없이는 응집력 있는 팀을 만드는 것이 불가능합니다. 사람들이 당신이 그들에게 지불하는 일을 하게 하십시오. 때때로 사람들은 창의성이 부족하다는 것이 밝혀졌습니다. 그런 다음 특정 활동 영역을 사람에게 할당하고 공통 목표를 설정하고 그에게 자신을 실현할 자유를 부여해야합니다. 당신이 모든 것을 할 수는 없다는 것을 깨달으십시오. 눈을 감고 물러서십시오 - 당신의 사람들을 신뢰하는 법을 배우십시오!

다섯 번째 규칙:리더는 모든 실수를 피할 수 없다는 사실을 받아들여야 합니다. 회사에 많은 비용이 들 수 있지만 이는 비용이 아니라 직원 개발에 대한 기여입니다. 다른 사람이 실패하면 부하에게 스스로 결론을 내릴 수 있는 기회를 주어 무언가를 배울 수 있습니다. 당신에게 가장 의존하는 사람이 누구인지 알아보고 이 사람들이 더 자립하도록 도울 수 있는 방법에 대해 생각해 보십시오. 다른 사람을 가르친다면 똑같이 중요한 다른 일을 하는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 또한, 일어난 일의 원인과 리더십에 대해 이해할 가치가 있습니다! 아마도 작업이 잘못 설정되었거나 자신의 위치에 적합하지 않은 사람이 팀에 들어왔을 수 있습니다.

여섯 번째 규칙:관리자는 피드백 시스템(피드백)을 구성해야 합니다. 부하 직원은 업무를 제대로 수행하고 있는지 이해하기 위해 업무에 대한 피드백을 받아야 합니다. 반대의 경우에도 마찬가지입니다. 항상 다른 팀원에게 피드백을 위한 아이디어를 제공하세요. 이론상으로는 훌륭해 보이는 것이 실제로는 실패할 수 있습니다. 동료들은 당신이 실수하기 전에 이것을 이해하도록 도울 것입니다. 당신의 사람들의 말을 들어라!

일곱 번째 규칙:지도자는 사람을 비판해서는 안 되며 행동만 비판해야 합니다. 과거 시제의 실수를 지적할 가치가 있습니다. 이렇게 하면 미래에 이런 일이 다시 발생하지 않고 사람이 향상될 수 있음을 분명히 할 수 있습니다. 댓글은 시의적절하고 관련성이 있으며 행동에 따라 구체적이어야 합니다. 그렇지 않으면 효과가 사라집니다. 감독님은 항상 비판을 분별력 있게 받아들여야 하고, 감사합니다! 그리고 서두르지 말고 변명을 하십시오. 그것을 삼가십시오. 모든 피드백은 소중합니다!

여덟 번째 규칙:지도자는 자신의 연약함을 두려워해서는 안 되지만 자신의 권위를 의심할 이유를 줄 수는 없습니다. 당신의 결정이 의심스럽다고 말할 수는 없지만 팀과 상의할 수는 있습니다. 이것은 당신을 신뢰할 수 있는 리더로 만들 것입니다. 문제에 대해 자유롭게 이야기하되 공개적으로 당황하지 마십시오. 항상 머리 속에 몇 가지 해결책이 있어야 합니다. 그리고 그들이하지 않더라도. 당신은 항상 당신의 감정 상태를 통제할 책임이 있습니다!

아홉 번째 규칙:리더는 팀의 아이디어를 현실로 옮기기 위해 듣고 경청해야 합니다. 때때로 당신의 플랜 B는 팀의 누군가가 제안한 플랜 C보다 나쁠 수 있습니다. 주의를 기울이고 개방하십시오!

열 번째 규칙:회사가 항상 성공하기 위해서는 관리자는 생산되는 제품이나 서비스가 고품질인지 여부를 돌보고 생각해야합니다. 문제가 발생하면 다음과 같이 자문해야 합니다. “내가 이 일을 하고 있습니까? 이게 내가 하는 방법이야? 내가 올바른 타겟 고객을 선택했습니까? 그들에게 대답하려면 시장의 현재 요구 사항뿐만 아니라 미래에 어떤 일이 일어날지 예측해야 합니다. 틈새 시장이 붐비는지, 이 제품/서비스가 정말로 필요한지, 고객을 찾고 있습니까? 거기.

열한 번째 규칙:첫째, "이야기"를 통째로 듣고 나서야 결정을 내립니다.

규칙 12:당신이 하는 것보다 일을 하는 더 효율적인 방법이 있을 가능성이 높습니다. 이 방법은 무엇입니까? 퇴근길에 생각해보세요.

열세 번째 규칙:토론 주제와 직접 관련이 없는 말은 하지 마십시오. 당신의 목소리는 단지 소리를 내기 위해 들릴 만큼 멜로디가 아닙니다.

열네 번째 규칙:최선의 결정을 내리는 것은 그 결정을 현실로 만들기 위해 올바른 프로세스를 구성하는 것만큼 중요하지 않습니다.

우리가 우리에게 할당되었을 때 첫 번째 통치위치에서 우리는 원칙적으로 한동안 행복하지 않습니다. 아마도 반가운 프로모션이었지만, 예상치 못한 일이라 하더라도 갑작스러운 프로모션에 도취감을 더할 수 밖에 없다. 그러나 물론이 첫 번째 기쁨이 사라지 자마자 많은 사람들이 길을 잃기 시작하고 수줍어하며 자기 의심을 갖게됩니다. 처음부터 실수할까봐 두려워서 어떤 식으로든 새로운 임무를 수행할 수 없고 출근할 때 소위 "완벽주의자 마비"에 의해 매우 자주 족쇄가 된 것은 새로운 상사입니다. 하루가 지나면 거의 아무것도 하지 않고 폭풍우가 몰아치는 활동을 부지런히 흉내내기만 하면 됩니다.

그러나 조만간, 그리고 이것은 이미 더 많이 알려지게 될 것입니다. 고위 당국, 그러면 새로운 약속의 편의에 대한 문제가 발생할 가능성이 큽니다. 이를 방지하려면 더 과감하게 행동해야 합니다. 이 경로에 있는 주요 구덩이와 구덩이에 대한 지식이 도움이 될 것입니다. 규칙을 알면 게임에 훨씬 더 쉽게 참여할 수 있습니다. 그렇죠?

1. 리더는 자신에 대한 친숙함을 허용하지 않습니다.. 일반적인 진실부터 시작합시다. 왜냐하면 그들의 망각이 가장 끔찍한 패배와 실패로 이어지는 것이기 때문입니다. 갑자기 이 모든 종속이 시대에 뒤떨어진 속물주의라고 결정하고 당신의 영광스러운 "재위" 동안 모두가 서로를 "당신"이라고 부르고 재미를 위해 방귀 베개를 상사의 의자에 놓을 것이라면 이것은 확실히 지는 방법입니다. 팀 측면에서 모든 존경. 대부분의 사람들은 회사에서 자신이 어떤 역할을 하는지, 더 간단히 말해서 여기 보스가 누구인지 기억하기 위해 일련의 명령이 필요하다는 사실을 깨달으십시오. 따라서 상태 의자, 무거운 테이블, 거리를 유지하는 것은 단지 과시가 아니라 모든 팀을 이끄는 데 필요한 도구입니다.

2. 보스는 모든 위반에 대한 패치가 아닙니다.. 많은 사람들은 부하에게 "방법"을 보여주기 위해 부하의 실수를 바로 잡고 그의 권위를 강화하고 리더가 부서 질 수없는 회사의 마지막 방어선임을 모든 사람에게 보여주기 위해 열망을 가지고 있습니다. 때로는 그러한 "행동"이 실제로 효과적이지만 대부분의 경우 보스를 모든 구멍의 플러그로 바꾸고 부하 직원을 아무것도 책임지고 싶지 않은 침을 흘리는 유아로 만듭니다.

3. 좋은 리더는 항상 결과 지향적입니다.. 노력을 격려하거나 결과를 위해 노력하는 것은 이 결과를 절대 볼 수 없는 확실한 방법입니다. 직원이 얼마나 효율적으로 일하는지는 당신에게 중요하지 않지만 결과만이 칭찬받을 수 있음을 이해합시다. 분명히 노력하는 사람을 칭찬하고 싶더라도 노력 자체가 주요 목표인 결과를 달성하기 위한 수단일 뿐임을 부드럽게 암시해야 합니다.

4. 사람에게 적절한 급여를 제공하는 것은 불가능합니다.. 모든 사람에게 좋은 급여를 제공하여 리더십을 시작하려는 것은 회사 예산 낭비일 뿐입니다. 사람들은 그러한 문제에 대해 감사하지 않으며 곧 새 급여가 그들에게 너무 작아 보일 것이며 다시 불만족하게 될 것입니다. 좋은 상사는 인상에 인색하다. 보기에 좋지는 않지만 사실입니다.

5. 리더는 갈등에 가담하지 않고 격려하지 않는다.. 모든 사무실 전쟁은 새싹의 보스가 눈치 채면 중지해야합니다. 그러나 대부분의 경우 음모와 싸우는 것이 불가능하며 생산 과정에서 없어서는 안될 부분입니다. 따라서 최소한 어떤 대가를 치르더라도 그 중 하나에 얽매이지 않도록 해야 합니다.

6. 상사는 항상 옳은 길을 선택한다. 그를 향한 그의 믿음은 확고하며, 뽐내고자 하는 자들은 그를 조롱하듯이 공개적으로 의심하는 자들을 엄중히 제압해야 한다. 반대와 의견은 건설적인 제안과 보고서를 가지고 상사에게 개인적으로 오면 표명할 수 있습니다. 기회가 있을 때마다 팀에 가져오세요. 그리고 당신의 선택을 크게 의심하면서 비서들 앞에서 과시하기로 결정한 사람은 다른 방법이 아닌 실증적인 때리기를 얻었습니다.

7. 실수를 인정하는 것은 단호하고 용감하며 즉각적이어야 합니다.. 자신의 실수가 이미 명백할 때 자신의 실수를 인정하는 방법을 모르는 것은 마지막 무의미하고 나약한 사람뿐입니다. 빨리, 과감하게 하세요. 그것을 허용한 것은 당신이 아니라 당신이 거칠게 꾸짖는 다른 사람인 것처럼 인식하십시오. 누구나 실수를 하기 때문에 특별히 무서운 것은 없습니다. 당신의 실수가 명백하지 않은 경우에는 그것을 인정하는 것을 피해야 합니다. 몇 주 안에 그것은 단지 막연한 이야기가 될 것이므로 끊임없이 자기 편법을 할 필요가 없습니다.

8. 개인 문제는 비즈니스에서 부지런히 멀리 떨어져 있습니다.. 그것들을 함께 섞는 것은 어떤 팀이든 무너뜨릴 수 있는 또 다른 칵테일이기 때문입니다. 말로 표현하고 행동으로 확인하라. 개인과 비즈니스는 반대 방향에 있어야 하며 절대 교차하지 않아야 합니다. 좋은 상사에게 비서(이미 존재하는 흔한 일은 아니지만)와의 섹스는 효과적인 이완 요법의 일부일 뿐, 연애는 아닙니다.

9. 나쁜 관리자는 항상 잘못된 위치에 직원이 있습니다.. 그리고 좋은 사람은 매일 스스로에게 이렇게 묻습니다. "내 직원들은 각자 자신에게 가장 잘 맞는 사업에 참여하고 있습니까?" 오늘날 대부분의 회사에서 드문 일이 아닌 팀에서 단 한 명의 파이맨도 부팅하지 않도록 지속적으로 확인해야 합니다.

10. 모든 의무를 다하는 사람은 없다. 그리고 하늘을 우러러보고 정의를 외쳐도 소용이 없습니다. 누구나 적은 노동으로 더 많은 것을 얻고 싶어합니다. 그래서 일반적인 급여 시스템은 매우 구식입니다. 오늘날 직원들을 좋은 상태로 유지하는 효과적인 방법은 보너스 시스템입니다. 급여 자체는 적지 만 직원에게는 작업 오류가없고 지연이없고 마감일을 준수하고 다른 것에 대해 많은 보너스가 있습니다. "편안한"직원이 쉽게 박탈 할 수있는 보너스. 이것은 회사의 돈을 절약하고 모양의 격차를 얻을 것입니다. 휴식을 취하는 것은 모든 사람에게 발생하지만 이것이 자신의 주머니에서 비용을 지불해야 함을 의미하지는 않습니다. 아니면 회사의 주머니에서, 그것은 중요하지 않습니다.

일반적으로 이것은 물론 대략적인 규칙좋은 상사를 도와줍니다. 리더십 위치의 진정한 기술은 수년 동안 연구되어 연마되고 완벽해졌습니다. 행운을 빕니다.

드디어 승진? 축하합니다! 이미 전문성을 입증했으므로 이제 관리 및 조직 기술을 보여줄 때입니다. 새로운 직책은 새로운 책임뿐만 아니라 팀의 새로운 역할을 의미하기 때문입니다. 준비가 되셨습니까?

나는 부서, 부서, 회사의 초보 책임자에 대한 권장 사항을 수집하기로 결정했습니다. 결국 한 사람의 경력 사다리를 올라가는 것은 팀의 다른 구성원에게 문제가 될 수 있으며 작업 분위기에 부정적인 영향을 줄 수도 있습니다.

어떤 리더십 스타일을 선택해야 할까요? 직원들에게 동기를 부여하는 방법? 심리 기후는 무엇이며 그것이 부정적이라는 것을 이해하는 방법은 무엇입니까? 이러한 질문으로 Wezom 에이전시 Antonina Ulyannskaya의 심리학자이자 컨설턴트에게 문의했습니다. 그녀에 따르면 신임 관리자의 80%는 팀 관리의 심리적 측면에 대해 알지 못하거나 생각조차 하지 않습니다. 그리고 한두 달 만에 생산성 저하와 불만이 많은 부하 직원의 해고 신청을 보고 싶지 않다면 생각해야 할 것이 있습니다.

새로운 리더로서 해야 할 일

1. 민주적인 경영방식을 선택하라

권위주의적(머리만 결정), 민주적(집단적으로 결정, 상사가 실행을 통제), 자유주의적(팀이 스스로 결정을 내리고 리더의 역할이 최소화됨)의 세 가지 스타일 중에서 - 편안한 근무 분위기와 최대의 성과를 제공할 수 있는 민주적. 상사가 민주당원이기 때문에:

군대에서처럼 엄격한 명령을 내리지 않고 팀에서 일합니다.
부하들에게 자신의 능력 내에서 독립적으로 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여합니다.
조직 문제를 해결하는 데 직원을 포함합니다.
창의적인 아이디어, 이니셔티브를 장려합니다.
동료와 신뢰 관계 구축: 회사의 현재 상황과 개발 계획에 대해 알려줍니다.
직원의 잠재력을 보고 도움을 줍니다.

민주적인 스타일은 부하 직원을 단순한 수행자보다 파트너처럼 느끼게 합니다. 초보 리더에게 이 스타일은 그가 리더가 된 팀의 성공을 위한 열쇠가 될 것입니다.

미묘한 차이.관리자가 외부에서 온 경우(부서나 회사 직원이 아님) 다음을 권장합니다.

이 직책의 전임자는 무엇이며 어떤 관리 스타일을 사용했는지 물어보십시오.
팀 및 조직 프로세스를 파악합니다.
작업의 우선 순위 목표를 결정하고 상위 경영진과 논의한 다음 부하 직원과 논의합니다.

귀하에게 위임 된 부서의 제안을 듣는 것을 잊지 마십시오.

2. 명령이 아니라 문제 해결에 참여하여 동기를 부여하십시오.

이 방법은 팀의 자제력을 높이는 데 도움이 됩니다. 결국 결정에 대한 책임은 직원에게 이전됩니다. 이는 민주적 경영 방식을 의미한다. 직원들이 중요하다고 느끼게 하십시오. 거대한 메커니즘에서 단순한 톱니바퀴의 느낌은 열광을 일으키지 않을 것입니다. 그리고 부하 직원이 전체 프로세스에서 중요한 참여자가 되면 비즈니스에 보다 책임감 있는 접근 방식을 취하게 됩니다.

직원들이 대처하지 못하면 민주당 사장은 권력 방법을 사용하지 않으며 어떤 경우에도 공개적으로 꾸짖지 않습니다.

규칙을 기억하십시오. 모든 사람 앞에서 칭찬하고 개인적으로 처벌하십시오.

부하 직원은 매트로 호출되는 것을 두려워해서는 안됩니다. 민주적 방식으로 처벌한다는 것은 무엇이 잘못되었는지 설명하고, 이를 제거할 이유와 방법을 찾는 것을 의미합니다.

3. 팀 구성

개인이 아닌 팀(부서, 부서 또는 회사)을 이끌고 있음을 기억하십시오. 계획된 프로젝트를 실행할 팀을 구성하십시오. 이를 위해 관리 기술을 개발하십시오. 팀의 목표를 설정하고, 결과를 정의하고, 목표를 명확한 작업으로 변환하고, 수행자에게 이를 해결하도록 동기를 부여하고, 구현을 모니터링하고, 발생한 문제와 갈등을 제거할 준비를 하십시오.

또한 작업에 적절하게 사람을 선택하는 방법을 배웁니다. 즉, 토마토 주스를 얻기 위해 레몬을 짜지 마십시오.

초보 관리자의 실수는 "내가 더 빨리, 더 잘 해내겠다"는 동기로 담요를 덮는 데 있다. 이러한 접근 방식으로는 팀을 구성할 수 없습니다.

4. 오만하지 마라

승진이 경력의 왕관이 아니며 그가 세상의 지배자가 아니라는 것을 인식합니다.
새로운 직책이 큰 책임임을 이해합니다.
승진 전에 개인적인 경험을 고려합니다.
계속해서 자신을 연구하고 개인 및 전문 기술을 향상시킵니다.
자신의 지위를 남용하지 않고 모든 것을 더 잘 안다고 소리치지 않습니다.

전지전능한 것과 마찬가지로 오만함은 동료의 눈에 존경을 받는 데 도움이 되지 않습니다. "나는 사장이고 너는 바보다"는 원칙은 권위주의적 경영 스타일의 표시입니다. 조용히 뒤에서 미움받고 싶지 않으세요?

5. 사회적 거리두기

우정과 봉사 사이의 완벽한 균형을 찾는 것은 쉽지 않습니다. 경험이 있는 모든 리더가 초보자는 물론이고 성공하는 것은 아닙니다. 일부 젊은 상사는 한 부하와 우정을 쌓아 다른 직원들 사이에서 부정적인 태도를 형성합니다.

팀에 친숙함이 없어야 합니다. 비즈니스 커뮤니케이션 문화를 준수합니다. 상호 존중을 바탕으로 관계를 구축하십시오.

당신이 부하와 상사 사이의 "당신"에 대한 호소의 지지자라면 이것이 작업에 대해 경솔한 이유가 아니라는 것을 직원들에게 분명히하십시오.

미묘한 차이.부하가 상사보다 나이가 많을 때 의사 소통을 구축하는 방법은 무엇입니까? 커뮤니케이션에서 파트너 라인을 고수하십시오. "당신"이라는 대명사를 사용하십시오. 조언을 구하는 것을 두려워하지 마십시오. "당신의 의견이 알고 싶습니다", "당신은 어떻게 생각합니까?"와 같은 호소는 선배 직원에 대한 존경심을 표시하고 그의 중요성을 높이고 귀중한 경험을 식별하고 회사 발전을 위해 사용합니다.

가장 중요한 것은 부하 직원의 자존심을 다치게하는 것이 아니라 편안한 비즈니스 관계를 만드는 것입니다. 점차적으로 거리를 설정하십시오.

많은 면에서 팀의 심리 기후는 관리자의 관리 스타일에 달려 있습니다.

심리 기후는 무엇이며 그것이 부정적이라는 것을 이해하는 방법

심리 기후는 편안한 감정적 인 분위기, 직원이 일하는 분위기입니다. 팀의 부정적인 분위기를 나타내는 지표는 다음과 같습니다.

직원 회전율;
빈번한 병가;
낮은 노동 생산성;
동료 간의 긴장된 관계;
일반적인 과민성 및 불만족;
직원의 개선 의지 없음;
불신;
심리적 비호환성;
한 사무실에서 일하려는 욕구가 부족합니다.

긍정적인 기후의 징후는 다음과 같습니다.

우호적 인 관계;
팀 구성원 간의 높은 수준의 신뢰;
근무시간에 팀을 이루어 함께 여가시간을 보내고자 하는 욕구(기업휴가, 합동훈련, 견학 등);
내부 갈등 및 "그룹화"의 부족;
불가항력 상황에서 직원의 응집력, 높은 수준의 상호 지원 (모든 사람이 자신을위한 것은 아님);
현재 문제에 대한 자유로운 토론(아무도 자신의 의견을 표현하는 것을 두려워하지 않음)
건전한 비즈니스 비판;
부하직원에 대한 압박이 없다.

내부 요인 외에도 팀의 분위기는 다음과 같은 영향을 받습니다.

물리적 노동 조건;
회사의 현재 상황;
국가의 경제적, 정치적, 사회적 상황.

부하 직원이 자주 충돌하거나 불만을 표시하는지 여부, 다른(관련) 부서의 직원이 어떻게 대우되는지 여부, 부하 직원이 서로 의사 소통하고 상호 작용하는 방식을 분석합니다.

심리학자들은 팀에서 어떤 종류의 심리 기후가 우세한지 알아보기 위해 익명의 설문 조사를 수행할 것을 권장합니다. 그리고 부서장이 해당 국가의 상황에 영향을 줄 수 없다면 근무 조건을 처리하고 불만의 이유를 찾을 수 있습니다.

그리고 마지막으로

초보 관리자를 위한 권장 사항은 5명보다 훨씬 많습니다. 그러나 우리는 젊은 리더가 새로운 역할에 원활하게 진입하고 팀에서 부정적인 토론의 대상이되지 않도록 기본 팁을 선택하려고했습니다.

읽는 시간 9분

사회가 민주화되면서 개개인의 가치를 이해하고 새로운 방식과 원칙, 팀 관리 스타일이 필요했습니다. 새로운 유형의 리더는 훌륭한 조직자, 분석가 및 심리학자일 뿐만 아니라 부하들로부터 권위를 얻을 수 있는 개인적인 자질도 갖추고 있어야 합니다.

상사와 부하직원, 팀을 관리하는 방법과 리더가 갖추어야 할 자질에 대해 이 기사에서 배우게 될 것입니다.현대 리더는 동료의 인정과 존경을 받기 위해 높은 도덕 문화를 가져야 합니다. 정직, 정의, 품위, 이해하고 경청하는 능력과 같은 자질이 필요합니다. 리더에게 똑같이 중요한 것은 에티켓과 행동 규칙에 대한 지식입니다.

리더와 부하직원 간의 커뮤니케이션은 비즈니스 스타일로 이루어져야 하지만 동시에 상호 예의, 배려, 선의를 준수해야 합니다. 이것은 팀의 건강한 분위기와 협력 성향을 보장합니다. 팀 관리는 관리자가 명령을 내리고, 요청하고, 인터뷰를 수행하고, 발사하고, 동기를 부여하고, 처벌해야 한다고 가정합니다. 제대로 하는 방법?

상사와 부하: 머리의 비즈니스 커뮤니케이션

명령을 내릴 때 지도자는 자신의 권위에 의존해야 합니다. 질서 정연한 어조로 문제를 즉시 해결해야 하는 긴급 상황에서만 명령을 내리는 것이 가능합니다. 동시에 출연자의 주도권은 억압되고 실제로 그는 책임에서 해방됩니다. 그는 명령을 따랐을 뿐입니다.
형벌을 위협하는 명령을 내리면 노동의 효율성이 떨어진다.
직원을 관리하는 효과적인 방법은 요청 형식의 명령입니다. 그런 다음 직원은 그를 신뢰하고 그와 협력하고 그의 능력을 믿고 싶어한다고 느낍니다. 특히 업무에 포함되지 않은 업무와 관련된 업무인 경우 효과적인 관리는 직원을 자극하고 활동을 개발하며 주도권을 행사할 수 있는 기회를 제공해야 한다는 사실로 귀결됩니다. 이 경우에만 노동 효율성이 가장 높습니다.
관리자의 의무에는 직원의 처벌과 격려, 동기 부여가 모두 포함됩니다.
법률은 직원에 대한 가능한 제재를 정의하지만 관리자 자신은 에티켓을 잊어서는 안됩니다. 벌을 주더라도 팀에서 정상적인 관계를 유지하려고 노력해야 합니다.

처벌하는 방법?

어떠한 경우에도 위반의 증거 없이 사람을 처벌하거나 비판해서는 안 됩니다.
작업이 제대로 수행되지 않은 경우 누가 직원에게 할당했는지, 통제가 어떻게 수행되었으며 품질이 낮은 작업에 대한 직원의 책임 정도를 결정해야 합니다. 결국, 사람이 단순히 작업을 수행하는 데 필요한 자료, 지식 또는 지원이 없는 상황이 종종 있습니다.
리더는 자신의 실수를 인정할 수 있어야 합니다.
직원과 이야기하고 동기와 위반 이유를 찾아야합니다.
직원을 공개적으로 비판하지 마십시오.
처벌은 범죄의 심각성에 따라 달라져야 합니다. 또한 팀의 모든 구성원에 대한 요구 사항은 동일해야 합니다.

3. 심리적 팀 관리는 리더가 부하 직원과 적절하게 대화하는 능력을 의미합니다. 잘못에 대해 이야기하기 전에 진정하고 직원의 성취와 성공에 대해 대화를 시작해야 합니다. 대화는 팀 내에서 그룹 내 갈등을 일으키지 않도록 사적인 분위기에서 이루어져야 합니다. 리더는 부하에게 자신의 불만사항을 설명하고 위반 사실을 언급하며 부하의 설명을 잘 듣는 것이 바람직하다. 관리자가 직원의 강점을 강조하고 미래에 성공할 것이라는 믿음을 심어 주어야한다는 사실로 대화를 끝내야합니다.

4. 팀을 관리하는 방법에 관한 문제에서 직원 동기 부여 시스템은 매우 중요합니다. 하지만 직원들도 제대로 할 수 있도록 격려해야 합니다. 직원의 물질적 동기는 완료 직후 성공적으로 완료된 작업에 대한 격려로 표현되어야 합니다. 특정 즉각적인 프로모션의 효과는 월말까지 보너스에 대한 기대보다 훨씬 높습니다. 직원의 비물질적 동기는 물질적 가치보다 더 큰 가치를 지닐 수 있습니다. 예를 들어, 관리자가 존경을 중요하게 생각하는 동료 앞에서 직원을 공개적으로 칭찬하는 경우입니다. 적절한 말로 부하직원의 성공을 제때 알아차리는 것은 큰 동기부여가 됩니다. 이전에는 인증서 및 명예 보드 수여가 종종 조직에서 실행되었습니다. 이제 일부 국가 조직에서는 이러한 팀 관리 방법이 남아 있지만 새로운 세대는 더 이상 심각하게 받아들이지 않습니다.

5. 관리자의 의무에는 직원의 해고도 포함됩니다. 이것은 다소 고통스러운 절차입니다. 리더는 부하에게 너무 많은 희망을 주지 않도록 사과하지 말아야 한다. 주말이나 공휴일 전에 발사하지 마십시오. 스트레스가 많은 직원은 해고에 대한 자세한 설명과 이유를들을 수 없기 때문에 대화는 20 분 이상 걸리지 않아야합니다.

부하에 대한 리더의 태도는 어떤 상황에서도 존중받아야 한다. "당신"에 대해 직원에게 말하는 것이 가장 좋습니다. 부하와 대화할 때 리더는 말하기보다 경청해야 합니다. 직원이 자신의 작업 품질에 대해 어떻게 생각하는지, 무엇을 개선할 것인지, 자신의 장점이라고 생각하는 사항에 대해 질문하십시오. 부하직원과의 대화 과정에서 경청하는 방법을 아는 관리자는 유용한 정보를 많이 추출할 수 있습니다. 특히 조직의 직원 관리를 개선하는 방법.

최근까지 인사관리자의 기능은 라인관리자가 수행했다. 해고, 입대, 진급 명령을 내리는 것만으로도 충분했다. 이제 이것으로 충분하지 않습니다. HR 관리자는 직원 선택, 직원 개발, 업무 동기 부여 및 자극에 참여해야 합니다.

인사 관리는 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 모든 잠재적인 능력을 사용하는 데 도움이 됩니다. 그러나 동시에 팀에서 정상적인 심리적으로 건강한 분위기를 보장하고 작업 조건을 모니터링합니다.

조직의 인사 관리의 주요 임무:

직원의 요구 사항을 결정합니다.
새 팀에 적응하는 데 도움이 됩니다.
직원을 선택하십시오.
경력 성장에 대한 관심을 자극합니다.
올바른 동기 부여 시스템을 개발하십시오.
개인적 및 직업적 발전을 촉진하기 위해;
갈등을 해결하십시오.

효과적인 관리의 원칙

리더는 상황을 분석하고 전략을 예측하고 실행을 관리해야 합니다. 부하 직원은 리더의 결정을 실행해야 합니다. 따라서 효과적인 관리의 주요 원칙은 전문성, 조직 및 품위와 같은 리더의 특정 자질입니다. 그는 조직의 모든 영역에서 문제를 해결해야하기 때문에.

부하 직원은 실행력이 있고 진취적이며 정직하고 품위 있고 승진을 위해 노력해야 합니다.

팀 관리 스타일 : 인사 관리, 어떤 관리 스타일이 더 낫습니까?

인사 관리에는 6가지 주요 스타일이 있으며 각 스타일에는 장단점이 있습니다.

명령 스타일 - 주로 질서 정연한 어조로 직원의 즉각적인 종속. 이 스타일은 직원을 통제하고 징계와 제재로 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다. 아주 작은 실수에도 위험이 매우 높은 중요한 상황에서 편리합니다. 그러나 동시에 직원은 발전하지 않고 아무 것도 배우지 않으며 불만이 팀을 지배하여 좌절로 이어질 것입니다.
권위주의적 스타일은 개발 전략을 수립하고 부하 직원을 위한 전망을 만드는 것을 포함합니다. 리더는 엄격하게 행동하지만 달성 할 수있는 것을 모범으로 보여주고 직원에게 발전 방향을 공정하고 명확하게 지시합니다. 이 스타일의 단점은 직원이 리더를 신뢰하지 않으면 단순히 그를 따르지 않는다는 것입니다. 또한 부하 직원은 단계별 지침에 따라 작업하기 때문에 자격이 낮습니다.
직원의 작업을 관리하는 파트너십 스타일은 조화로운 관계의 생성, 갈등의 부재 및 좋은 분위기의 동기 부여를 의미합니다. 이 스타일은 다른 스타일과 결합할 때 효과적입니다. 파트너십이 노동 생산성을 증가시키지 않기 때문입니다. 이 스타일은 갈등을 해결하는 데 도움이나 조언이 필요할 때만 좋습니다.
민주적인 스타일은 작업 프로세스에 직원을 참여시키고 팀에서 상호 이해를 유지하도록 설계되었습니다. 이 스타일은 직원들이 팀으로 일하고 같은 목표를 위해 함께 노력하며 특정 작업에 대해 모두가 신뢰할 수 있는 충분한 경험이 있을 때 효과적입니다. 이러한 인사 관리 조직의 유일한 단점은 부하 직원이 지속적으로 조직, 지시, 감독 및 회의를 자주 개최해야 한다는 것입니다.
"페이스메이커(pacemaker)"라고 하는 리더십 스타일 - 리더가 직접 하는 것처럼 일을 하는 것입니다. 이 스타일은 리더의 모범을 따라 직원의 자기 조직화와 최고 수준의 업무를 수행하려는 욕구를 의미합니다. 제3자 지원 또는 추가 교육 및 조정이 필요한 경우에는 효과적이지 않습니다.
"코치" 스타일은 직원의 지속적인 전문성 개발, 영감, 검색 및 강점 개발입니다. 이것은 직원에게 동기를 부여하지만 동시에 부하가 게으른 경우 이러한 관리 스타일은 쓸모가 없습니다. 모든 사람이 매일 스스로 노력할 열망과 힘이 있는 것은 아닙니다.

팀을 어떻게 관리하고 어떤 스타일을 선택해야 할까요? 아마도 인사 관리의 효율성은 관리 스타일과 방법뿐만 아니라 부하 직원의 개인적 자질에도 달려 있습니다. 따라서 상황에 따라 다양한 관리 스타일을 결합해야 합니다.
직원 관리 시스템에는 스타일뿐만 아니라 관리 방법도 포함됩니다.

팀 관리 방법

인사 관리 방법 - 팀에 영향을 미치는 방법. 그들은 행정, 경제 및 사회 심리학적입니다.

관리 방법은 팀의 인식, 규율 준수, 의무감,이 조직에서 일하기 위해 노력하고 조직에 설정된 규칙 및 규범을 준수해야한다는 이해에 영향을 미칩니다.
경제적 방법 - 직원을 위한 물질적 인센티브. 사회 심리학적 - 직원의 사회적 요구를 고려하여 팀의 건강한 분위기를 유지합니다.

모든 방법은 서로 연결되어 있으며 팀 관리에서 구현하는 것을 이해할 수 있습니다. 그러나 혁신적인 인사 관리 방법도 있습니다. 예를 들어, 향후 6개월 또는 1년 동안 직원 및 관리자의 목표를 설정합니다. 직원은 조직의 이익을 위해 특정 목표를 설정합니다. 그것이 달성되면 예를 들어 관리자는 그를 직위로 승진시키거나 급여를 인상합니다.

분기별 보고 방식이 효과적입니다. 따라서 직원 자신이 목표를 설정하고 시간을 적절하게 관리하는 방법을 배웁니다. 결과적으로 그는 더 효과적으로 일하고 주도권을 나타냅니다. 또한, 분기마다 상사에게 보고해야 하는 필요성은 최고의 면모를 보여주도록 동기를 부여합니다. 직원 중 눈에 띄지 않는 사람은 없습니다. 모든 사람은 자신의 일에 대해 보상을 받습니다.
훌륭한 인사 관리 방법은 체계적인 계획입니다. 각 부서는 조직의 발전을 위해 다른 부서의 목표를 보완하는 특정 목표를 설정합니다. 부서에서 작업을 구성하려면 "팀 관리"를 적용하십시오. 그룹은 조직의 목표 달성에 대해 비슷한 견해를 가진 직원들을 하나로 묶습니다.
상황 관리 방법은 문제가 발생할 때만 적용됩니다. 기능 관리 - 부서의 각 책임자는 특정 기능을 담당합니다.
비교 방법은 주어진 조직의 관리 시스템을 더 발전된 조직과 비교하고 그 예에 따라 관리 시스템을 다시 만들 때 훌륭하게 작동합니다.
전문가 분석 방법에는 인사 관리 전문가의 참여가 포함됩니다. 전문가는 조직의 문제를 조사하고 조직에서 가장 잘 관리되는 방법에 대한 의견을 제공합니다.
실제로 기능적 비용 분석 방법이 자주 사용됩니다. 수행하지 않는 기능과 그 이유를 전문가가 판단하여 불필요한 관리기능을 제거하고, 인사관리를 중앙집중화하는 정도.
창의적인 만남의 방법으로 탁월한 결과를 얻을 수 있습니다. 전문가와 관리자가 인사 관리 시스템을 개선하는 방법에 대한 제안을 표현하여 많은 창의적인 아이디어를 생성합니다.

모든 리더는 직원을 효과적으로 관리하는 방법을 궁금해합니까? 이를 위해서는 모든 관리 방식과 스타일을 복합적으로 적용해야 합니다. 또한 직원과의 의사 소통 시 윤리 규칙을 엄격히 준수해야 함을 잊지 마십시오. 올바른 관리, 동기 부여, 처벌 및 보상 시스템은 번영하는 회사를 만드는 데 도움이 됩니다. 직원들이 창의적이고 주도적으로 업무에 접근하지 않으면 리더 자신은 아무것도 달성할 수 없습니다. 리더에게 가장 중요한 것은 직원들에게 관심을 갖고 동기를 부여하고 지원하는 것입니다.

"리딩" 기술을 마스터함으로써, 당신은 당신과 함께 일하는 사람들이 조직에 대한 당신의 중요성을 깨닫도록 도울 것입니다.

당신의 상사가 때때로 완전히 바보처럼 행동하고 당신에게 완전히 비논리적이고 무의미해 보이는 말과 행동을 때때로 또는 심지어 자주 한다는 것을 눈치채셨습니까? 나는 이것을 나의 많은 상사에게서 보았다. 그리고 저는 혼자가 아닙니다. 헤드헌터 포털(www.hh.ru)이 2010년 1월 실시한 통계 조사에 따르면 이직을 원하는 사람의 25%가 새 직장을 찾는 이유가 '부적절한 관리'라고 답했다. 이것은 세 번째로 인기있는 답변입니다. 저임금 때문에 이직을 원하는 사람들보다 그러한 사람들이 훨씬 더 많습니다! "부적절한 지도자"의 문제는 매우 일반적이고 심각하다는 데 동의합니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

내 비즈니스 관행의 예를 들어 보겠습니다. 갑자기 내 상사 중 한 명이 내 부서 매출의 90%를 차지하고 계속 성장하는 제품의 홍보를 중단하라고 요구하기 시작했습니다. 사장은 내가 이 제품에 대해 완전히 잊어버리고 논란의 여지가 있는 시장 전망이 있는 2차 제품의 판촉으로 전환하기를 원했습니다. 나는 내 상사가 그의 머리에 뭔가 문제가 있다고 확신했다. 그리고 6개월 후 회사에서 내가 홍보한 브랜드를 판매할 예정이라는 것이 밝혀졌습니다. 사장은 만일의 사태에 대비하여 일자리와 나와 내 직원을 구할 기회를 찾고 있었던 것으로 나타났습니다. 그러나 그는 경영진의 계획에 대해 나에게 말할 수 없었다.

물론 멍청한 상사도 있다. 하지만 99%의 경우 상사에 대한 부하의 태도가 '무능한 리더'인 것은 상호간의 오해, 소통의 단절에서 비롯된다. 왜 내 상사는 그 때 나에게 진실을 말하지 않았습니까? 그가 나를 믿지 않았기 때문입니다. 그리고 이에 대한 책임은 누구에게 있었습니까? 물론입니다. 나는 내가 헛소리하지 않을 것이라는 것을 알고 있습니다. 그러나 나는 상사로부터 나에게 필요한 수준의 신뢰를 만들 수 없었습니다. 그 결과 많은 사람들이 브랜드 매각이 실제로 이루어지면 일자리를 잃을 위험에 처했습니다. 물론 문제를 해결하려는 그의 계획은 비현실적이었습니다. 하지만 서로를 믿는다면 6개월 안에 판매량과 일자리를 유지하기 위한 실제 계획을 함께 세울 수 있습니다.

그러나 이러한 상사와 부하 간의 상호 신뢰는 어디에서, 어떻게 만들어지는가? 때로는 행동 유형의 일치, 삶의 우선 순위 및 상사와 부하의 작업으로 인해 자체적으로 형성됩니다. 하지만 당신과 상사가 완전히 다른 사람이고, 삶과 업무를 다르게 바라보고, 완전히 다른 근무 환경에서 일하는 것이 편안하고, 일반적으로 다른 방식으로 결과를 달성한다면 어떨까요? 다른 직업을 찾고 계십니까? 새 보스가 이전 보스보다 나을 것이라고 확신합니까? 왜 당신의 차이점이 일에 도움이 되기보다는 해를 입어야 합니까? 결국, 관점과 접근 방식의 차이는 당신과 당신의 리더가 귀찮게 하지 않고 서로를 보완하여 개별적으로보다 함께 훨씬 더 큰 결과를 얻을 수 있게 해줍니다.

기업에 현명한 속담이 있습니다. 상사를 돌봐라. 다음 상사는 더 나빠질 수 있다. 당신이 상사를 어려운 사람으로 생각한다면 그는 당신을 똑같이 어려운 부하로 생각합니다. 그리고 당신은 상황에 대해 한 명의 상사만을 비난 할 수 없습니다. 부하 직원은 상사와의 "어려운" 관계를 강화하는 데 크게 기여합니다. 그들은 다음 두 가지 방법 중 하나로 관리자와의 관계를 복잡하게 만들 수 있습니다.

□ 첫째, 문제에 대한 소극적 접근으로 상사와의 관계 구축에 노력을 기울이지 않는다. 업무팀에서 분위기를 조성하고 관계를 형성하는 것은 상사의 공식 책무이고 부하 직원은 성실하게 업무를 수행하기만 하면 된다고 생각하는 것이 관례입니다. 상사가 회사 볼링 여행과 생일 파티를 조직하게 하면 이 분야에서 그의 성공을 비판할 것입니다. 그렇게 생각하는 사람들은 어려운 상사와 평생 낮은 급여를 받을 운명입니다.

□ 그러나 상사와의 관계 구축을 꺼리는 것은 가능한 문제 중 하나일 뿐입니다. 둘째, 덜 일반적이고 심각한 문제는 큰 욕망에도 불구하고 그러한 관계를 구축할 수 없다는 것입니다. 상사와의 관계를 개선하고자 하는 부하 직원은 다른 직원과 상사 모두에게 똑같이 불쾌한 농담과 아첨에 빠져드는 경우가 많습니다. 아첨은 거의 효과가 없는 이유는 무엇입니까? 대부분의 사람들은 다른 사람이나 비현실적인 장점이 아닌 자신의 장점이 인정되기를 원하기 때문입니다.

관리 기술을 특별히 훈련받은 관리자들 사이에서도 이 분야에 대해 매우 흔한 오해가 있습니다. 대부분의 관리자는 업무 결과를 개선하기 위해서는 우선 부하 직원이 최대한 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다고 생각합니다. 따라서 모든 근무 시간, 그러한 리더는 부하 직원의 강점과 약점을 이해하고 적절하게 동기를 부여하는 방법을 배우고 개별적으로 또는 총회에서 많은 시간을 보내려고 노력합니다. 이러한 관리자는 이러한 방식으로 자신과 회사 모두를 위해 가능한 최대의 결과를 얻을 수 있다고 확신합니다. 이것은 시간과 에너지를 최악으로 사용하는 것은 아니지만 가능한 최상의 결과를 얻는 최선의 방법과는 거리가 멉니다.

가장 성공적인 리더는 자신의 성과를 극대화하기 위해서는 자신의 상사를 돕는 데 더 많은 시간과 에너지를 투자할 가치가 있음을 인식합니다. 상사가 당신을 항상 신뢰할 수 있는 제안과 행동을 하는 직원으로, 모든 문제와 사업에서 신뢰할 수 있고 책임감 있는 조수로 대우하기 시작하면 그는 당신에게 추가 자원을 제공하기 시작합니다. 왜요? 그는 당신에게서 "이 모든 좋은 것들"을 더 많이 얻고 싶어하기 때문입니다. 부하의 수나 예산을 늘려 계획을 실행하는 데 더 많은 지원과 도움을 받을 수 있다면 왜 하지 않겠습니까? 그는 자신을 돕는 사람을 돕기만 하면 무의식적으로 그렇게 할 수도 있습니다. 동시에, 당신은 더 높은 단위인 당신의 부서의 작업 결과를 향상시키고, 당신의 경력 성장과 상사의 경력 성장 모두에 기여합니다.

내가 Kingston University에서 MBA를 공부하고 있을 때 영어 선생님은 다음과 같은 이야기로 경영 과정을 시작했습니다.

“가라데에서 기술의 수준은 다른 색상의 벨트를 할당하여 표시된다는 것을 알고 계셨습니까? 가장 낮은 수준은 흰색 벨트입니다. 그런 다음 - 컬러 벨트. 그리고 가장 높은 레벨의 스킬은 블랙벨트입니다. 과학이나 관리 기술과 유추하면 화이트 벨트는 부하를 효과적으로 관리하는 능력에 해당합니다. 유색 벨트 - 병렬 관리자를 관리하여 귀하를 돕고 귀하의 아이디어를 기꺼이 지원할 수 있는 능력. 하지만 경영의 블랙벨트는 리더를 이끄는 능력이다.”

이 스킬은 영어로 관리(문자 번역 "앞으로"). 서양에서는 이 주제에 대해 많은 책과 기사가 작성되었습니다. 러시아에서는 이 예술 또는 과학이 아직 잘 알려져 있지 않습니다. 이 책은 리더를 관리하는 기술, 즉 "리딩하는" 기술에 대한 연구에 전념하고 있습니다.

용어의 역사에 대한 몇 마디. 이 주제에 대한 첫 번째 출판물은 지난 세기의 60 년대에 나타났습니다. Peter Drucker의 글이지만 당시에는 큰 인기를 얻지 못했습니다. Harvard 교수인 John Gabarro와 John Kotter는 Harvard Business Review에 1980년 기사를 발표했습니다. 교수들은 상사와 부하직원의 상호 의존성을 보였다. 그들의 연구는 직장에서 성공을 달성하기 위해 "선도"의 명백한 필요성을 입증했습니다.