비즈니스 모델의 유형. 비즈니스 모델

비즈니스 모델

비즈니스 모델조직이 경제적, 사회적 및 기타 형태의 가치를 창출하고, 고객에게 제공하고, 획득하는 방법을 논리적으로 설명합니다. 비즈니스 모델 개발 프로세스는 비즈니스 전략의 일부입니다.

이론과 실제에서 용어 비즈니스 모델비즈니스 목적, 제품 라인, 전략, 인프라, 조직 구조, 판매 방법, 운영 프로세스 및 정책을 포함하여 비즈니스의 주요 측면을 전달하기 위해 광범위한 공식 및 비공식 용어로 사용됩니다.

이야기

가장 유명하고 단순한 것은 상점 비즈니스 모델입니다. 이 모델에는 잠재적 구매자의 위치에 상점을 배치하고 판매용으로 제공되는 상품이나 서비스를 보여주는 것이 포함됩니다. 시간이 지남에 따라 비즈니스 모델은 점점 더 복잡해졌습니다. "bait-hook"("razor-blade" 또는 "tied goods"라고도 함)이라는 비즈니스 모델이 20세기 초에 사용되기 시작했습니다. 이 비즈니스 모델은 주요 제품을 매우 낮은 가격, 때로는 원가 이하("미끼")로 판매한 다음 "미끼" 사용과 관련된 예비 부품, 소모품 또는 기타 재화 또는 서비스를 판매하여 주요 이익을 얻는 것입니다. "( "후크"). ). 예를 들어 면도기 및 면도날, 휴대전화 및 통신 서비스, 프린터 및 카트리지, 카메라 및 인화지 등이 있습니다. 1950년대에는 맥도날드의 레스토랑 체인과 자동차 제조업체인 Toyota가 새로운 비즈니스 모델을 개발했습니다. 1960년대에는 Wal-Mart와 대형 슈퍼마켓이 혁신을 이뤘습니다. Dell 1990년대에 Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com 및 Starbucks는 새로운 비즈니스 모델을 만들었습니다.

오늘날 비즈니스 모델의 유형은 기술이 사용되는 방식에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 인터넷의 기업가는 기존 또는 새로운 기술을 기반으로 완전히 새로운 모델을 만듭니다. 이러한 기술을 사용하면 기업은 최소한의 비용으로 많은 고객을 유치할 수 있습니다.

비즈니스 모델의 도식적 표현

다양한 비즈니스 개념화 시스템이 있습니다. Osterwald의 작업과 논문(2010, 2004)은 다음과 같이 제안합니다. 단일 링크 모델, 이는 광범위한 개념화 모델의 유사성을 기반으로 합니다. 그가 제안한 것을 사용하여 비즈니스 모델의 개략도, 회사는 비즈니스 모델을 쉽게 설명할 수 있습니다.

주요 활동: 회사의 비즈니스 모델을 구현하는 데 필요한 활동 목록입니다.
주요 자원: 고객을 위한 가치를 창출하는 데 필요한 자원 목록입니다.
파트너 네트워크: 비즈니스 모델의 다른 측면을 보완하는 다른 회사와의 협업.

권하다

고객 가치 제안: 소비자에게 제공되는 제품 및 서비스 목록. Osterwald(2004)에 따르면 고객 가치 제안은 "특정 소비자 세그먼트에 가치를 집합적으로 제공하는 ... 제품 및 서비스의 집합입니다. 고객 가치 제안은 회사가 경쟁자와 차별화되는 방식과 소비자가 다른 제품이 아닌 해당 회사의 제품을 구매하는 이유를 설명합니다.

소비자

소비자 부문: 회사 제품 및 서비스의 대상 고객 목록입니다.
채널: 기업이 제품과 서비스를 소비자에게 전달하기 위해 사용하는 방법과 수단. 회사의 마케팅 및 유통 전략으로 구성됩니다.
고객 관계: 회사가 다양한 고객 세그먼트와 구축한 연결 및 관계의 목록입니다. 고객 관계 관리 프로세스에 대한 설명입니다.

재원

비용 구조: 기업이 비즈니스 모델을 추구하는 데 드는 비용.
수익원: 회사가 다양한 수익원에서 돈을 버는 방식. 회사 수입.

비즈니스 모델의 예

또한보십시오

BABOK, 지식의 비즈니스 분석 바디 가이드

연결

위키미디어 재단. 2010년 .

다른 사전에 "비즈니스 모델"이 무엇인지 확인하십시오.

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기본 비즈니스 구축 모델: 기업 대 기업(B2B) 및 기업 대 소비자(B2C). B2B는 서로 거래하는 기업으로 구성되며 B2C는 최종 소비자에게 직접 판매를 의미합니다. 인터넷이 처음 등장했을 때 ... ... Wikipedia

서적

당신의 비즈니스 모델. 경력 구축에 대한 체계적인 접근, Osterwalder A., Clark T., Pignet I.. 베스트셀러 "비즈니스 모델 구축"은 회사의 비즈니스 모델을 분석하고 이해하기 위한 새로운 기준을 제시했습니다. 이제 이 멋진 도구를 사용할 때입니다.

비즈니스 섹션 디자인 회사

사업 계획에서 다양한 유형의 재무, 경제 및 비즈니스 모델을 적용할 수 있습니다. 특정 모델의 선택은 주어진 사업 계획에 대한 타당성과 가능성에 달려 있습니다. 많은 모델이 컴퓨터 프로그램으로 설계되거나 반대로 많은 프로그램에 내장 모델이 포함되어 있습니다. 적용된 모든 모델은 일반적으로 인정되는 경제 모델링 원칙을 준수해야 합니다. 모델을 생성하기 위해서는 기업(프로젝트)의 특성에 따라 보고서의 대표적인 집계지표(기사)와 보고서의 세부지표(기사)를 선정하고 입력 파라미터, 목표 계산식 등을 결정해야 한다. 변수 요인의 값과 모델 사용자에 대한 최종 (발신) 정보 표시 형식에 따른 지표. 모델의 입력 및 출력 데이터는 서로 다른 조합일 수 있습니다.

중요한 것은 재무 성과와 재무 상태를 예측하기 위해 지정된 기간 동안 회사 또는 프로젝트에 대한 상호 연결된 역동적이고 포괄적인 그림을 만드는 것입니다. 지정된 계획 기간은 보고 기간으로 나뉘며 각 기간에 대해 필요한 지표를 볼 수 있습니다. 비즈니스 모델(비즈니스 모델)의 개념은 넓은 의미에서 회사의 활동을 통해 이익을 얻는 방법을 가리키는 데 사용됩니다. 공식적으로 회사의 비즈니스 모델은 회사 상품 판매로 인한 실제 및 계획된 소득과 소득 - 비용 - 이익의 비율, 경쟁 전략, 비용 구조, 소득 수준과 함께 전략의 경제적 구성 요소와 연결됩니다. , 수익 흐름 및 투자 수익. 회사의 비즈니스 모델은 이익 측면에서 전략의 효과를 보장하도록 설계되었습니다. 따라서 비즈니스 모델의 개념은 비즈니스 전략의 개념과 동일하며 전략은 회사의 경쟁 방법 및 비즈니스(특정 재무 결과 및 경쟁 결과는 건드리지 않음)를 정의하고 비즈니스 모델 기반 이 전략의 적용으로 인한 이익 및 비용 지표는 회사의 생존을 보장합니다. 장기간의 사업과 안정적이고 만족스러운 이익은 회사가 전략의 수익성과 실행 가능성을 확인하는 성공적인 비즈니스 모델을 가지고 있음을 나타냅니다.

활동 유형과 회사 경영진 사이에 만연한 사고 유형에 따라 비즈니스 프로세스가 구축되는 비즈니스 모델이 결정됩니다.

비즈니스 모델은 조직이 어떻게 제품 또는 서비스를 생성하고 고객에게 제공하며 경제적, 사회적 및 기타 유형의 가치를 획득하는지 논리적으로 설명합니다. 비즈니스 모델의 개발은 회사의 전략에 따라 병행하여 수행됩니다.

오늘날 다음 유형의 비즈니스 모델이 구별됩니다.

프랜차이즈는 한 당사자가 개발 된 비즈니스 모델을 사용하여 특정 유형의 비즈니스에 대한 권리를 특정 비용으로 다른 당사자에게 양도하는 시장 주체 간의 관계 유형입니다.

직접 판매는 고정된 소매점 외부에서 사람에서 사람으로 소비재 및 서비스를 판매하는 것입니다.

B2B(Business-to-Business - B2B) - 상호 작용하는 엔터티(법인) 유형으로 분류되는 정보 및 경제적 상호 작용 유형입니다. 회사는 최종 소비자가 아닌 다른 회사에 재화와 서비스를 공급합니다. 예를 들어, 제품 또는 서비스를 홍보하는 다른 회사의 판촉 제품 생산.

B2C(Business-to-Consumer - B2C)는 직접 판매를 목적으로 하는 전자 상거래의 한 형태입니다. 가격 정책과 배송 서비스 활동을 통합하여 대도시와 소규모 도시 간의 지리적 거리를 제거하는 효과적인 방법입니다.

B2G(Business-to-Government - Business for Government) - 기업과 국가 간의 통신. 이 시스템은 전자 상거래를 특징짓고 예를 들어 공공 조달 조직에 사용됩니다.

G2B(Government-to-Business - Government for Business) - 행정부와 상업 구조(정부 기관의 웹사이트, 공공 조달 등) 간의 온라인 상호 작용을 위한 일련의 소프트웨어 및 정부 도구

나열된 비즈니스 모델이 항상 회사의 모든 작업을 수행하는 것은 아닙니다. 회사의 전통적인 비핵심 기능이 나타나면(즉, 조직의 효율성을 유지하기 위해 지속적으로 수행해야 함) 이러한 유형의 작업은 아웃소싱됩니다.

아웃소싱은 회사의 전통적인 비핵심 기능을 외부 수행자에게 이전하는 것입니다(자신의 비즈니스 프로세스에 대한 일종의 거부).

아웃소싱에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

-IT 아웃소싱
- 업무 프로세스 아웃소싱(예: AHO)
- 산업/생산 아웃소싱(비핵심 기업에 의한 자체 생산이 외부 에이전트에 의한 수행보다 비쌉니다).

종종 스타트업 프로젝트의 창시자(창업자)는 아웃소싱 서비스에 의존합니다. 스타트업은 개발 초기 단계의 새로운 형태의 기업이라고 합니다. 이러한 회사는 주로 하나의 프로젝트를 중심으로 구축되며 그 중심에는 구체적이고 잘 발달된 사업 아이디어가 있습니다. 스타트업의 특징은 아이디어가 안정적이고 상당히 높은 수입을 가져와야 하고 초기 단계에서 소수의 사람들(보통 2명에서 5명)이 일한다는 것입니다. 스타트업 프로젝트를 성공적으로 실행하려면 아이디어, 사람, 투자자라는 세 가지 요소가 필요합니다.

시작 프로젝트의 구현은 논리적으로 여러 단계로 나뉩니다.

시작 전 - 아이디어의 공식화, 사업 계획 수립부터 시장에 제품 또는 서비스의 초기 출시까지.

Pre-seed - 소비자 기대와 활동을 분석한 후 상품/서비스 생산을 위한 기술(기술) 규정을 개발하여 투자자를 유치합니다.

시드 - 시장을 조사하고, 시작 계획을 세우고, 초기 기술 작업, 승인 및 제품 테스트를 수행하는 소위 시드 단계입니다.

다음은 사업 계획의 새로운 섹션입니다. 오늘 우리는 사업 계획의 다음 부분을 작성해야 하는 이유와 방법을 알려 드리겠습니다. 그리고 전문적인(그리고 뿐만 아니라) 사업 계획에서 어느 정도 반복적인 것처럼 명백하지 않은 것처럼 보일지라도 이것은 필요한 부분입니다. 소규모 비즈니스 아이디어와 개선 전망을 새롭게 볼 수 있기 때문입니다.

비즈니스 모델에 대한 설명

비즈니스 계획에 비즈니스 모델 섹션이 필요한 이유는 무엇입니까?

비즈니스 계획 프로세스의 분석은 이 프로세스의 산물인 비즈니스 계획과 모든 계획 프로세스의 시작점인 비즈니스 모델 간의 관계를 보여줍니다. 비즈니스 모델은 비즈니스 계획의 핵심이며 주요 비즈니스 라인을 계획하는 프로세스를 단순화할 수도 있습니다. 최소한 비용, 수익 및 수익성의 기본 계산은 비즈니스 모델을 통해 볼 수 있습니다.

비즈니스 모델은 비즈니스의 4가지 주요 요소인 고객, 공급, 인프라 및 재정적 지속 가능성에 중점을 둡니다. 이러한 요소는 사업 계획에서 자세히 논의됩니다.

기초가 있으면 계획을 시작하는 것이 더 쉽습니다. 계획 과정에서 비즈니스 모델의 도움으로 우리는 올바른 일에 집중할 것입니다.

그리고 물론, 비즈니스를 수익성 있게 만들 작동하는 비즈니스 모델이 제시된다면 투자자에게 투자의 수익성을 확신시키는 것이 더 쉬울 것입니다.

비즈니스 모델이란 무엇입니까?

공식적인 정의로 "비즈니스 모델 생성 - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur" 책의 정의를 사용합니다.

비즈니스 모델은 비즈니스가 가치를 창출, 획득 및 제공하는 방법을 설명합니다.

또한 읽기

비즈니스 모델에 대한 설명: 어떤 질문에 답해야 합니까?

사업 계획의 이 부분을 쉽게 완료할 수 있도록 기업가로서 답변해야 하는 주요 질문을 분류하려고 합니다.

비즈니스는 어떤 시장 부문에 서비스를 제공합니까?
비즈니스가 제공하는 가치 또는 이점은 무엇입니까?
이 가치는 시장에 어떻게 제시될 것인가? 이것은 귀하의 제품 및/또는 서비스가 위에서 식별한 각 부문의 관심을 끌 수 있는 방법에 대한 간단한 답변입니다. 세그먼트마다 선호하는 배송 채널이 다를 수 있습니다.
소비자와의 관계는 어떻게 될까요? 제품이나 서비스의 판매 전후에 기업은 소비자와 일정한 관계를 유지해야 합니다. 이 질문에 대한 답은 여기에 나와 있어야 합니다.
수입은 어떻게 될까요? 소득은 소비자에게 가치를 전달하고 그 가치에 대해 돈을 받는 과정의 결과입니다. 이를 위해서는 각 부문의 규모와 시장 점유율을 예측해야 합니다. 참고: 여기에는 가정과 이전 지식만 사용하십시오. 그러면 나중에 전체 시장 분석을 수행하게 됩니다.
귀하가 제공하는 가치를 시장에 제공하기 위해 필요한 것은 무엇입니까? 여기에는 기업이 성공적으로 가치를 생산하고 소비자에게 분배하는 데 필요한 모든 리소스가 포함됩니다. 그것은 사람, 장비, 지식, 기술 또는 다른 것일 수 있습니다. 모든 것이 이 하위 섹션에 나열되어야 합니다.
시장에서 이 가치를 실현하려면 어떻게 해야 합니까? 주요 작업인 가치의 생산 및 전달을 완료하려면 다양한 활동을 수행해야 합니다. 예를 들어, 생산, 마케팅, 판매...
비즈니스 프로세스의 핵심 파트너는 누구입니까? 이 과정에서 당신은 혼자가 아닙니다. 공급업체, 투자자, 컨설턴트, 파트너가 있습니다...
기업의 경제 구조는 무엇입니까? 특정 비즈니스 모델 내의 모든 항목은 어떤 가치를 창출하거나 가지고 있습니다. 가능한 비용을 결정하기 위해 이 섹션에서 경제 구조를 개발하는 것이 가장 좋습니다. 물론 사업 계획의 재무 부분에 세부 사항이 있을 것입니다.

비즈니스 모델을 다시 생각하다

사업 계획과 마찬가지로 사업 모델도 변경될 수 있음을 알아야 합니다. 이것은 비즈니스의 지속적인 개선을 보장하는 주기입니다. 그것 없이는 사업이 발전하기 어려울 것입니다. 더욱이 모든 분야에서 현재의 발전 속도에서 비즈니스를 포함하여 끊임없는 변화가 필요할 뿐입니다.

비즈니스 모델이란? 비즈니스 모델의 핵심 요소.
무엇을 위한 비즈니스 모델인가?
비즈니스 모델의 유형.
잘 알려진 회사의 비즈니스 모델의 예.
비즈니스 모델 개발. 액션 알고리즘.
결론.

1. 비즈니스 모델은 무엇입니까? 비즈니스 모델의 핵심 요소.

비즈니스 모델은 상호 관련된 요소로 구성된 비즈니스 개념의 시각적 표현입니다.

비즈니스 모델의 모든 주요 요소를 더 자세히 고려하십시오.

가치 제안

가치 제안 – 특정 고객 세그먼트의 특정 문제를 해결하는 제품의 고유한 이점.

가치 제안의 예는 다음과 같습니다.

가격;

유효성;

위험 감소;

편의.

고객 세그먼트

고객 세그먼트는 공통 기능으로 통합된 특정 소비자 그룹입니다.

판매 채널

판매 채널은 잠재 고객과 현재 고객이 제품에 대해 배우고 구매하는 채널입니다.

대부분의 비즈니스 라인에 대한 표준 채널은 다음과 같습니다.

영업 채널은 업종에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들어 호텔의 경우 "예약 사이트"(예약 포함), 카페 및 레스토랑-표지판 및 전문 리소스와 같은 채널이 있습니다.

수입원

수입원 - 제품 및 서비스 판매로 인한 현금 영수증 유형.

비즈니스의 특성과 비즈니스 모델의 유형(개념적 또는 세부적)에 따라 특정 제품 및 이러한 영수증의 기능(제품 판매, 구독, 임대 등) 모두에 대한 수입원을 식별하는 것이 가능합니다. ).

비용 출처

비용의 원천은 비즈니스 모델의 기능에 필요한 기본 비즈니스 비용의 유형입니다.

주요 자원

핵심 자원은 비즈니스 모델의 운영에 필요한 가장 중요한 자원입니다.

핵심 자원에는 브랜드, 고객 기반(CRM), 핵심 인력, 기술이 포함됩니다.

주요 비즈니스 프로세스

주요 비즈니스 프로세스는 부가가치를 창출하고 최종 고객과 직접적으로 관련된 회사의 활동입니다.

대부분의 경우 주요 비즈니스 프로세스에는 마케팅, 판매, 서비스, 품질과 같은 프로세스가 포함됩니다.

2. 왜 비즈니스 모델이 필요한가요?

다양한 비즈니스 모델 할당 옵션에서 다음을 구별할 수 있습니다.

B) 기존 비즈니스에 대한 비즈니스 모델.

C) 투자자를 위한 비즈니스 모델.

모든 옵션을 더 자세히 분석해 보겠습니다.

A) 스타트업을 위한 비즈니스 모델.

스타트업에 비즈니스 모델이 필요한 이유는 무엇인가요?

두 가지 주요 옵션이 있습니다.

사업 아이디어의 더 나은 자기 개발을 위해;

투자자를 찾기 위해.

1) 사업 아이디어의 자체 개발.

어떤 사업을 시작하기 전에 적절한 사업 계획을 세워야 하고, 사업 계획을 세우기 위해서는 사업이 어떻게 진행될지 구체적으로 상상해야 합니다. 이 경우 "비즈니스 모델" 도구를 사용하는 것이 좋습니다.

비즈니스 모델 개발은 정확히 무엇을 제공합니까?

그리고 모든 비즈니스에서 해결해야 하는 주요 질문에 대한 답변을 제공합니다(대부분의 정보는 개념적 비즈니스 모델의 요소입니다. 정보를 위해 괄호 안에 요소 이름을 표시하겠습니다). 즉:

귀하의 제품/서비스가 해결하는 고객 범주(고객 세그먼트)는 무엇입니까?
어떤 제품/서비스를 구매하시겠습니까(여러 가지 옵션이 있을 수 있음)?
귀하의 제품/서비스는 어떤 종류의 고객 문제를 해결합니까? 특정 고객(가치 제안, USP)에 대한 가치는 무엇입니까?
잠재 고객이 귀하의 제품에 대해 어떻게 알 수 있습니까? 그들은 그것을 어떻게 살 수 있습니까(판매 채널)?
당신은 정확히 무엇을 얻을 것인가? 어떤 종류의 돈을 기대하십니까(수입원)?
사업(투자)을 시작하려면 어떤 자원이 필요합니까?
비즈니스 모델의 효과적인 기능을 위해 필요한 핵심 자원(핵심 자원)은 무엇입니까?
사업의 효과적인 운영을 위해 어떤 비용을 부담해야 합니까(비용 출처)?
판매량(고정비)에 의존하지 않는 것과 판매량(가변비)과 직접적인 관련이 있는 것은?

비즈니스 기능을 위해 조직해야 하는 활동(비즈니스 프로세스)은 무엇이며 무엇보다 우선적으로 집중해야 하는 활동(핵심 비즈니스 프로세스)은 무엇입니까?

그의 경험에 의존하지 않는 기업가의 올바른 행동 순서는 다음과 같습니다.

미래 비즈니스를 위한 비즈니스 모델 개발;
사업 계획의 개발;
투자자 검색(필요한 경우)

비즈니스 모델 구현.

2) 투자자를 찾기 위한 비즈니스 모델.

이제 기업 투자 시장에는 여러 가지 문제가 있습니다. 돈을 투자할 준비가 된 투자자가 있지만 동시에 개발된 아이디어는 극소수입니다. 많은 신생 기업은 잠재적인 투자자에게 자신의 비즈니스 아이디어를 설명하기 위해 말 그대로 "손가락으로" 시도하고 있습니다. 기껏해야 그들은 모범적이고 종종 매우 낙관적인 사업 계획을 가지고 있습니다. 이 접근 방식은 작동하지 않습니다.

잠재적인 투자자에게 비즈니스 개념을 시각적으로 보여주기 위해서는 비즈니스 모델이 적합합니다. 주요 마케팅 질문에 스스로 답함으로써 비즈니스 아이디어를 "판매"할 준비를 더 잘할 수 있습니다.

투자자는 또한 미래 비즈니스에 대한 정보의 세부 사항 및 체계화에 대한 몰입도를 높이 평가할 것입니다.

비). 기존 비즈니스에 대한 비즈니스 모델.

진행 중인 비즈니스에서 비즈니스 모델은 다음과 같은 경우에 유용할 수 있습니다.

1) 사업 개발 전략의 개발.

3) 사업 매각 및 투자자 찾기.

나는 각각의 경우를 더 자세히 고려할 것입니다.

1) 사업 개발 전략 개발

전략을 개발할 때 다양한 어려움이 종종 발생합니다. 사업주 또는 최고 경영진은 대부분 과거의 결과를 바탕으로 계획할 때 일정 비율의 성장을 추가합니다. 경우에 따라 전략을 개발할 때 경쟁업체에 대한 정보가 사용되며 적절한 수정이 이루어집니다.

마케팅 세계는 각각 장단점이 있는 많은 전략 개발 도구(예: Swot 분석 및 해충 분석)를 제공합니다. 그러나 동시에 보편적인 도구는 없습니다.

또한 현재의 사업이 부분적으로만 효과가 있다는 큰 위험이 있습니다. 좋은 재정적 결과(업계 평균 이상)를 얻는다고 가정해 보겠습니다. 그러나 좋은 것인가 나쁜 것인가?

최대한 사업에서 짜내려고 노력하는 것이 좋지 않을까요?!

특히 아무도 미래에 유사한 결과를 보장하지 않는다는 점을 고려하면.

전략을 개발할 때 회사는 종종 한 가지 실수를 합니다. 재무 목표 및 지표(예: 회사 가치, 매출, 이익의 성장)에 너무 많은 관심을 기울이고 가능한 달성을 보장하는 지표 및 전략적 목표에 충분한 주의를 기울이지 않습니다. 마케팅, 비즈니스 프로세스, 리소스, 인력과 같은 영역에서 최상위 목표를 설정합니다.

이 어려운 상황에서 비즈니스 모델이 어떻게 도움이 될 수 있습니까?

전략은 일정 기간이 지나면 초기 상태에서 원하는 상태로 전환하기 위한 계획이라고 볼 수 있습니다. 이 접근 방식을 사용하면 현재와 미래의 두 가지 비즈니스 모델을 개발해야 합니다.

이 접근 방식(개념)을 기반으로 하면 보다 전통적인 방법(전략적 목표 트리, 균형 성과표)을 사용하여 개발 전략을 개발할 수 있습니다.

비즈니스 모델을 사용하여 전략을 개발하면 균형 잡힌 개발 전략을 개발할 수 있는 기반을 얻을 수 있습니다.

2) 새로운 사업 라인을 여는 것.

현재까지 새로운 비즈니스 라인의 품질이 낮은 개발 추세가 있습니다.

기업은 큰 돈을 투자할 준비가 되어 있지만 그 전에 무엇을 하고 있습니까?

새로운 방향의 가능성을 분석하는 데 사용되는 도구를 고려하십시오.

영감.

마케팅 조사 순서.

자체적으로 마케팅 조사를 수행합니다.

영감.

일반적으로 새로운 방향을 시작한다는 아이디어는 나머지 경영진과 공유하는 최고 관리자 중 한 사람의 마음에옵니다.

이 옵션에서 발생하는 최대값은 원칙적으로 회사의 최고 경영진 사이에서 전문가 의견을 수집하는 것입니다.

"효과가 있을 것 같습니까?"라는 스타일의 분석 선험적으로 비효율적이다.

그러나 일부 회사는 그러한 접근 방식을 사용하고 종종 그 결과에 대해 거의 생각하지 않습니다.

마케팅 조사 순서.

이러한 유형의 연구는 최근 몇 년 동안 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 왜요? 여기에는 몇 가지 이유가 있습니다.

첫째, 새로운 제품/서비스를 출시하기로 결정하는 책임을 옮기고 싶습니다. 이러한 고객은 아이디어가 설문 조사 결과로 확인되면 수요가 있다고 확신합니다. 그러나 현실에서 항상 그렇지는 않습니다.

둘째, 특정 데이터에 정말 의존하고 싶습니다.

주요 문제는 투표 결과가 다음 매개변수에 따라 크게 달라진다는 것입니다.

설문조사 형식(대면, 전화, 인터넷). 대부분의 경우 전화 인터뷰보다 개인 인터뷰가 더 신뢰할 수 있습니다.
응답자의 유형. 성별, 연령, 지위, 직업에 따라 그 차이가 상당할 수 있습니다.
기존 고객과의 커뮤니케이션. 당신과 아무 관련이 없는 고객은 기존 고객과 의견이 다를 수 있습니다.
질문 유형. 개방형 질문과 폐쇄형 질문의 설문지의 비율은 신뢰도에 영향을 미칩니다. 응답자가 미리 결정된 답변 옵션이 있는 질문을 받으면 동일한 질문에 대해 가능한 답변을 제한하는 경향이 있습니다. 또한 응답의 신뢰성을 확인하는 설문조사에 특수 질문을 포함해야 합니다(특정 도구는 심리학자의 테스트에서 빌릴 수 있음).

위에 나열된 모든 접근 방식에는 일관성 부족이라는 큰 단점이 있습니다.

올바른 접근 방식과 비즈니스 모델을 사용하여 먼저 다음 질문에 대한 답을 찾아야 합니다.

새로운 제품/서비스는 누구를 대상으로 합니까(어떤 고객 세그먼트)? 기존 고객 외에 누가 이 새로운 기어박스에 관심을 가질 수 있습니까?
신제품은 어떤 문제를 해결합니까? 고객은 그것 없이 어떻게 지냈습니까? 그들은 이러한 문제를 해결하기 위해 무엇을 누구에게서 샀습니까?
새로운 제품/서비스를 어떻게 마케팅할 것인가? 기존 및 잠재 고객이 이에 대해 어떻게 알 수 있습니까?
새로운 제품/서비스가 가져올 추가 수익은 무엇입니까?

자체적으로 연구를 수행합니다.

회사가 작은 경우 일반적으로 새로운 방향을 여는 문제에 대한 마케팅 조사를 수행하기 위한 예산이 충분하지 않습니다.

그런 다음 이와 같은 일을 하고 스스로 따라하는 것을 고려하는 것이 합리적입니다. 이 역할은 영업 부서 또는 마케팅 부서의 직원에게 적합할 수 있습니다.

이 정보 획득 방법의 주요 단점은 다음과 같습니다.

설문 조사를 수행하는 직원의 낮은 전문성. 어떤 사업이든 전문가가 되는 것이 중요하며 이 분야도 예외는 아닙니다.

제한된 시간 자원. 이것은 당신이 자신을 인터뷰할 수 있는 고객의 수가 현재 직원이 이를 위해 찾을 수 있는 시간에 달려 있다는 사실로 이어집니다.

회사에 대한 충성도에 대한 응답의 의존성. 클라이언트는 귀하 또는 귀하의 회사에 대한 특정 긍정적이거나 부정적인 태도로 인해 사회적으로 승인된 응답을 제공할 수 있습니다.

결과에 대한 회사 직원의 관심. 특정 직원은 의식적 또는 무의식적으로 설문조사 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 전화 조사 중에 많은 응답자의 답변이 특정 방향으로 향할 수 있습니다. 이러한 직원의 동기는 새 프로젝트(개인적으로, 상사를 위해, 가까운 동료를 위해)에서 특정 자리를 차지하는 것일 수 있습니다.

위의 질문에 대한 신뢰할 수 있는 답변을 얻으려면 몇 가지 예비 작업을 수행해야 합니다.

앞에서 설명한 도구가 더 효과적일 수 있지만 체계적인 접근 방식이 필요합니다. 마케팅 리서치의 예에서 상황을 고려하십시오. 응답자 응답의 신뢰성은 질문의 질에 달려 있다는 것은 오래 전부터 알려져 왔습니다.

비즈니스 모델을 사용하면 마케팅 조사(자체 또는 특수 기관의 도움을 받아) 및 브레인스토밍을 위한 유능한 기술 작업을 만들 수 있습니다.

삼). 사업을 매각하고 투자자를 찾습니다.

기존 비즈니스를 매각하든 확장할 투자자를 찾고 있든 관계없이 매우 구체적인 작업을 해결해야 합니다.

미래의 투자자에게 당신이 당신의 사업을 깊이 이해하고 있다고 확신시키십시오.
사업 계획을 개발하십시오.
현재 재무 결과에 대한 증거를 제공하십시오. 이것은 CRM의 정보 또는 감사인의 전문 보고서(대기업의 경우)를 통해 확인할 수 있습니다. 대부분의 경우 투자자에게 있어 기업이나 그 주식을 사는 것은 최대한의 투명성을 보고 투자를 회수할 기간과 예상 투자 수익률(ROI)이 얼마인지 이해하기를 원하는 거래입니다.
예측 데이터의 유효성을 확인합니다. 모든 숫자는 무언가에 의해 정당화되어야 합니다. 이는 특정 기간 동안 비즈니스의 재무 결과에 대한 통계 또는 개발 예측이 포함된 업계에 대한 업계 보고서일 수 있습니다.
사업 계획을 예측하기 위한 몇 가지 옵션(비관적, 현실적, 낙관적)을 만드십시오. 투자자는 가장 부정적인 시나리오에서도 투자 회수 기간과 투자 수익률(ROI)을 이해해야 합니다.

대부분의 경우 이러한 작업이 해결되지 않아 사업주가 매우 오랫동안 투자자를 찾고 개인적으로 많은 협상을 수행하여 각 잠재 투자자에게 자신의 비즈니스의 본질을 설명하고 비슷한 질문에 여러 번 대답합니다.

이 방법이 얼마나 수용 가능한지는 귀하에게 달려 있습니다.

투자자에게 이것은 그의 관심을 끌고 사업이 구매하거나 개발에 투자할 가치가 있다고 확신시키려는 많은 원시 아이디어와 밝은 눈을 가진 사람들을 의미합니다.

사업을 매각하거나 투자자를 찾을 때 사업 모델 개발이 어떻게 도움이 됩니까?

기업가와 투자자는 같은 언어를 사용합니다.
운영 비즈니스의 개념은 이 분야의 비전문가도 작업하고 이해했습니다. 어떤 종류의 제품이 시장에 제공되고, 어떤 가치 제안이 포함되며, 누구를 위해, 누가 고객이고 어떤 채널을 통해 판매가 이루어지는지 명확합니다.
사업 계획은 잘 개발된 사업 개념을 기반으로 개발되며 "천장에서 가져옴"이 아닙니다.

4) 기존 사업을 진단하기 위한 도구.

비즈니스 모델이 기존 비즈니스를 어떻게 도울 수 있습니까?

이 질문은 최근에 증가하고 있습니다.

러시아 연방의 대부분의 비즈니스 소유자는 성공의 구성 요소에 대해 생각하지 않으며 모든 것이 평소대로 진행됩니다. 현재 비즈니스 소유자 또는 CEO가 비즈니스에 근본적인 방식으로 접근하는 방법을 이해하는 데 도움이 되는 여러 질문에 대한 답변이 있습니다.

비즈니스를 진단할 때 비즈니스 모델의 각 요소를 평가할 필요가 있습니다.

고객 세그먼트.

회사의 고객 그룹은 무엇입니까? 고객 세분화는 어떤 기준으로 수행되었습니까?

대부분의 회사는 양질의 고객 세분화가 부족합니다. 기껏해야 신규, 기존 및 잠재 고객과 같은 고객 그룹이 선별됩니다. 때때로 고객 세분화는 고객이 회사에서 지출하는 금액으로 수행됩니다.

상황을 질적으로 변화시키기 위해서는 다양한 특성(인구통계학적, 심리적 등)에 따라 고객을 세분화하고, 가능한 세분화 옵션에 대한 포괄적인 분석을 수행하고, 세그먼트 이름과 해당 고객의 세그먼트 이름을 올바르게 설명하도록 CRM을 개선해야 합니다. 매개변수.

가치 제안

가치 제안을 진단할 때 다음 질문에 답해야 합니다.

당신은 당신의 제품/서비스로 어떤 고객 문제를 해결하는지 알고 있습니까? 현재 고객과 잠재 고객이 일반적으로 겪고 있는 문제는 무엇입니까?

당신이 그것에 대해 알고 있다면 어떻게 잠재 고객에게 그것에 대해 말할 수 있습니까?

아니면 안 합니까?

종종 최고 경영자는 비즈니스 제품이 고객에게 어떤 종류의 가치를 나타내는지, 제품이 어떤 종류의 고객 문제를 해결하는지 알지 못합니다.

현대 현실에서는 고객이 당신을 선택하는 제품의 가치를 이해하는 것뿐만 아니라 필요합니다. 곡예 비행은 귀하의 제품/서비스가 해결하는 고객 문제가 무엇인지 정확히 알고 있고 현재와 미래에 이러한 문제를 해결할 준비가 되었음을 고객에게 전달할 때입니다.

이것이 일어나지 않으면 고객은 어떤 식 으로든 당신을 다른 동료 회사와 구별하지 않을 것이며 고객이 경쟁 업체로 이동하는 날이 올 수 있습니다.

이를 방지하려면 지금 여기에서 가치 제안과 USP 형성을 처리해야 합니다.

판매 채널

비즈니스 모델의 판매 채널을 진단할 때 다음 질문에 답해야 합니다.

고객이 귀하의 제품/서비스에 대해 어떻게 알게 되는지 알고 있습니까?

이 정보가 CRM에 기록됩니까?

이 질문에 대한 답을 모르거나 대답이 아니오라면 그건 너무 나쁜 것입니다.

판매경로에 대한 정보는 일반적으로 알고 있지만 고객별 CRM에 기록되어 있지 않다면 나쁘지 않다.

왜 이 모든 것을 알아야 합니까?

통신 채널 및 판매 채널 목록은 제한적이며 각 채널에는 자체 비용 및 기타 기능이 있습니다. 고객이 어떤 채널에서 오는지 알지 못하면 마케팅 예산이 얼마나 효율적으로 사용되는지, 한 명의 고객을 유치하는 데 비용이 얼마나 드는지 이해할 수 없습니다.

판매 채널의 상황을 개선하려면 우선 다음을 결정해야 합니다.

현재 고객은 어떤 채널을 통해 방문합니까(제품에 대해 알아보고 구매)?

이 정보는 CRM에 어떻게 반영됩니까?

각 판매 채널에 얼마를 지출합니까?

고객 유치 비용은 얼마입니까?

이러한 질문에 답하고 판매 채널을 보다 밀접하게 다루기 시작하면 실제 결과를 볼 수 있고 효과적인 의사 결정 도구를 갖게 될 것입니다.

수입원

비즈니스 모델의 이 요소를 진단할 때 다음 질문에 대한 답변을 이해해야 합니다.

귀하의 사업에서 발생하는 주요 수입원은 무엇입니까?
이것을 어떻게 고려합니까?
일정 기간(년 또는 월) 동안 소득을 받을 계획이 있습니까?
어떤 고객 세그먼트가 더 많은 수익을 창출하고 어떤 고객 세그먼트가 더 적은지 이해하고 있습니까? 그리고 전체 수에서 이러한 고객의 비율은 얼마입니까?

당신이 대부분의 질문에 대한 답을 모른다면 그것은 너무 나쁜 것입니다!

제품/서비스의 맥락과 특정 부문 모두에서 수입원을 정기적으로 분석해야 합니다. 왜 합니까?

어디에서 손실을 보고 있는지, 성장 잠재력이 있는 부분과 모든 것이 좋은 부분을 이해하는 것입니다. 또한 고객 세그먼트, 판매 채널, 제품/서비스별로 순이익을 결정해야 합니다. 이 정보는 비즈니스 모델을 이해하는 데 전략적으로 중요하며 특정 기간의 결과를 기반으로 향후 비즈니스 개발 전략에 대한 올바른 결론을 내리는 데 도움이 됩니다. 이러한 통계 분석 결과를 바탕으로 어떤 제품/서비스를 유지해야 하는지, 어떤 고객 세그먼트가 핵심인지, 어떤 판매 채널이 더 효과적인지 결론을 내릴 수 있습니다.

비용 출처

소비원을 진단할 때 다음 질문에 답해야 합니다.

귀하가 사업을 하면서 주로 지출하는 비용은 무엇입니까?

그것들은 어떻게 계산됩니까?

비용 출처에 대한 어떤 정보가 CRM에 반영됩니까?

어떤 판매 채널이 가장 비용이 많이 드는지 알고 있습니까?

각 고객 세그먼트의 비용은 얼마입니까?

지출을 모르면 순이익을 결코 알 수 없으며 사업이 얼마나 효과적인지 이해하지 못할 것입니다.

올바른 접근 방식을 사용하면 회계 규칙 측면에서뿐만 아니라 제품/서비스, 판매 채널 및 고객 세그먼트 측면에서도 비용을 추적해야 합니다.

대부분의 경우 기존 CRM은 이러한 기회를 최대한 제공하지 않습니다. 그러나 이것은 CRM이 귀하에게 어떻게 적합한지 생각해야 하는 좋은 이유일 뿐입니다. 처음으로 비즈니스에 필요한 섹션에서 Excel 형식의 비용 및 수입 회계가 대안이 될 수 있습니다. 궁극적으로 이는 운영 및 전략적 측면에서 매우 중요하고 효과적인 의사 결정 도구입니다.

주요 자원

주요 자원으로 현재 상황을 분석하려면 다음 질문에 답해야 합니다.

귀하의 비즈니스를 위한 핵심 자원이 식별되었습니까?

비즈니스 모델이 효과적으로 작동하려면 정확히 무엇이 필요합니까?

귀하의 비즈니스에서 핵심 자원 중 하나가 "직원"이라면 이에 대한 요구 사항은 무엇입니까?

귀하의 브랜드는 어느 정도 핵심 자원입니까, 아니면 아직 작업해야 하는 것입니까?

CRM이 핵심 결과입니까?

다음은 주요 비즈니스 모델 리소스를 진단하는 데 중요한 몇 가지 질문입니다. 핵심 자원을 식별하는 데 어려움이 있다면(예: 비즈니스 모델의 핵심 자원이 일정 기간 동안 정의되지 않은 경우) 이 상황을 바꿔야 합니다.

주요 비즈니스 프로세스

비즈니스 모델의 핵심 비즈니스 프로세스를 진단할 때 다음 질문에 답해야 합니다.

비즈니스의 어떤 비즈니스 프로세스가 핵심인지 이해하고 있습니까?

회사의 비즈니스 프로세스가 완전히 분리되어 있습니까?

그렇게 할 때 어떤 기준을 따랐습니까?

최상위 비즈니스 프로세스 맵이 개발되었습니까?

비즈니스 프로세스 소유자가 식별되고 필요한 권한과 책임이 부여되었습니까?

위의 모든 작업이 완료되면 올바른 방향으로 가고 있는 것입니다. 비즈니스의 비즈니스 모델에 대해 어떤 비즈니스 프로세스가 핵심인지 결정하는 것만 남아 있습니다.

위 목록에 없는 항목이 있으면 수행해야 합니다. 먼저 전문 문헌을 연구하거나 유능한 비즈니스 분석가에게 문의해야 합니다. 문제에 대한 독립적 인 연구의 경우 회사의 모든 활동을 비즈니스 프로세스 (직원의 반복적인 행동 순서) 형태로 제시 한 다음 핵심 비즈니스 프로세스를 결정해야합니다. 더 많은 시간을 처리해야 하는 것은 이러한 비즈니스 프로세스입니다. 이것은 무엇을 의미 하는가? 우리는 비즈니스 프로세스의 최적화와 규제에 대해 이야기하고 있습니다.

에). 투자자를 위한 비즈니스 모델.

비즈니스 투자 시장에는 잘 발달된 개념보다 훨씬 더 많은 아이디어가 있기 때문에 다음과 같은 여러 가지 문제가 있습니다.

사업 아이디어를 빠르게 평가할 수 있는 도구가 없습니다.
기업가가 어떤 질문에 대답했는지, 그가 침묵하거나 잊어 버린 질문을 이해하기 쉬운 템플릿은 없습니다.
대부분의 비즈니스 계획은 최상위 비즈니스 개념(비즈니스 모델)에 해당하지 않습니다.

이러한 모든 문제는 "비즈니스 모델" 도구로 해결됩니다. 그것의 도움으로 어떤 종류의 사업 아이디어가 투자에 첨부되었는지 분석 할 수 있습니다.

비즈니스 모델을 사용하는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

투자자는 (기업가로부터)받은 정보를 기반으로 비즈니스 모델을 독립적으로 개발합니다.
기업가는 투자자로부터 받은 템플릿에 따라 미래 비즈니스를 위한 비즈니스 모델을 개발합니다.
투자자 또는 기업가로부터 의뢰받은 비즈니스 분석가(비즈니스 컨설턴트)가 비즈니스 모델을 개발합니다.

3. 비즈니스 모델의 유형. 개념적이고 상세한 비즈니스 모델.

비즈니스 모델을 개발하고 다양한 전문 문헌을 분석하는 실습을 기반으로 개념적 비즈니스 모델과 세부적인 비즈니스 모델을 구분할 수 있습니다.

개념적 비즈니스 모델은 비즈니스 모델의 핵심 요소에 대한 최상위 설명입니다.

가치 제안;
고객 세그먼트;
판매 채널;
수입원;
비용 출처;
핵심 자원;
주요 비즈니스 프로세스.

스타트업(비즈니스 아이디어를 보다 명확하게 신속하게 제시해야 하는 경우) 및 비즈니스를 판매할 때 개념적 비즈니스 모델을 개발하는 것이 좋습니다.

세부 비즈니스 모델은 개념적 비즈니스 모델(기본 요소)에 있는 모든 것뿐만 아니라 다음 정보도 포함합니다.

경쟁자 분석;
포지셔닝;
가격 정책;
판매 기능;
조직 구조;
비용 및 소득 계획.

특정 상황과 비즈니스 모델 개발 목표를 고려하여 다른 추가 사항이 있을 수 있습니다.

위의 정보는 비즈니스 모델의 부록으로 발행됩니다.

이 모든 정보는 개념적 비즈니스 모델이 일반적으로 적합한 A4 형식 1매에 포함되지 않습니다.

그러나 종종 내용이 자료의 프레젠테이션보다 덜 중요하지 않다는 것을 인정해야 합니다.

비즈니스 모델을 개발할 때 세부적인 비즈니스 모델을 개발하기 전에 개념적 비즈니스 모델을 개발하고 고객과 동의하는 것이 필요합니다.

4. 잘 알려진 회사의 비즈니스 모델의 예.

예를 들어 구글과 아이튠즈(애플)의 유명한 기업의 개념적 비즈니스 모델의 예를 들겠습니다.

구글 비즈니스 모델

아이튠즈 비즈니스 모델(애플)

5. 비즈니스 모델의 개발. 액션 알고리즘.

일반적인 경우에 비즈니스 모델을 개발하려면 다음 단계를 수행해야 합니다.

첫 번째 단계는 비즈니스 모델이 무엇을 위한 것인지 결정하는 것입니다. 주요 옵션:

시작;

운영사업

투자자.

각 옵션에 대한 자세한 내용은 이 문서의 섹션 2("비즈니스 모델의 용도")를 참조하십시오.

비즈니스 모델에 필요한 세부 수준을 결정합니다. 즉, 특정 경우에 개념적 또는 세부적인 비즈니스 모델이 필요합니다. 그것은 또한 비즈니스 모델에 대한 연구의 깊이와 함께 시간을 멈추려는 의지에 달려 있습니다.
비즈니스 모델 개발을 위한 리소스를 선택합니다. 다음 질문에 답해야 합니다. - 개발은 독립적이거나 비즈니스 컨설턴트의 도움으로 이루어집니다. - 회사 측에서 비즈니스 모델 개발에 참여할 사람(사업주, 총괄 책임자, 최고 경영진, 중간 부서장, 일반 직원).
개발 형식. 다음 비즈니스 모델 개발 형식을 구별할 수 있습니다.

방법론적;

대량의.

매스 비즈니스 모델 개발 형식.

이 경우 결과를 담당하는 한 사람(보다 자주 외부 비즈니스 분석가)이 임명됩니다. 즉, 모든 결과를 처리, 통합 및 조정하는 데 필요한 모든 회의를 조직하는 기능을 수행하는 비즈니스 모델의 개발입니다. 결과적으로 회사는 비즈니스 모델뿐만 아니라 개발 및 업데이트 방법론도 받습니다.

비즈니스 모델 개발을 위한 방법론적 형식.

이 접근 방식을 통해 비즈니스 모델 자체와 방법론을 개발하는 것 외에도 회사는 비즈니스 모델 개발에 최고 경영진의 참여를 받습니다. 추가 속성: 플립차트, 스티커, 마커. 이 형식은 비즈니스 모델 및 전략 개발에 팀(종종 최고 경영진)을 참여시켜야 하기 때문에 적합합니다. 이것은 전략이 위에서 지시적으로 부과되거나 실행되는 것이 아니라 팀의 공동 노력에 의해 생성된다는 사실로 이어집니다.