AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

Succursale dell'istituto scolastico statale

istruzione professionale superiore

"Altai State University" di Slavgorod

Facoltà di Economia

Dipartimento di Discipline Economiche

Corso di lavoro

nell'argomento: "Teoria dell'organizzazione"

Sul tema: "Analisi della struttura organizzativa del management"

È fatto da uno studente

2 portate, gruppo n. 61

_____________________

(firma)

supervisore

Docente

_____________________

(firma)

Lavoro protetto

«___»__________ 2008

Grado_______________

Slavgorod 2008

RIASSUNTO 3

INTRODUZIONE 4

1 Analisi e formazione di strutture organizzative gestionali basate su un approccio sistematico 6

1.1 Il concetto di approccio sistematico, le sue principali caratteristiche ei suoi principi. 6

1.2 Il concetto e la formazione della struttura organizzativa 11

2 Analisi della struttura organizzativa sull'esempio di Brücke LLC 27

2.1 Caratteristiche dell'impresa 27

2.2 Struttura organizzativa della direzione di Brücke LLC 28

2.3 Le principali direzioni per il miglioramento della struttura organizzativa del management di LLC "Brücke" 33

CONCLUSIONE 36

RIFERIMENTI 38

SAGGIO

Per raggiungere questo obiettivo, nel lavoro sono stati stabiliti i seguenti compiti.

Nella stesura del lavoro sono stati utilizzati i seguenti metodi: confronto, analisi, osservazione, grafico, metodo perizie, eccetera.

INTRODUZIONE

L'esecuzione del lavoro per migliorare la struttura organizzativa della gestione richiede il coinvolgimento di specialisti nel campo della gestione, della tecnologia dell'informazione del settore a cui appartiene l'impresa.

I cambiamenti nella struttura organizzativa dell'impresa vengono apportati attraverso la formazione, l'abolizione, la fusione e la separazione di unità strutturali (posizioni), la loro riassegnazione, i cambiamenti nelle funzioni delle unità strutturali (funzionari), la formazione di regolamenti e procedure per i processi di gestione. Non meno di importanza disporre di misure che regolano lo scambio di informazioni presso l'impresa, in particolare un sistema di contabilità di gestione, flusso di documenti interni. Tali regolamenti, di regola, sono anche fissati negli standard interni dell'impresa.

Il cambiamento della struttura organizzativa è spesso un processo complesso e indolore. Condizione indispensabile per la sua attuazione è la volontà e la partecipazione diretta del top management dell'impresa. Al fine di superare la vigilanza del personale dirigenziale intermedio e mantenere la stabilità dell'impresa, i cambiamenti nella struttura organizzativa non sono generalmente dichiarati come obiettivo delle attività in corso all'inizio del lavoro. Al contrario, nella fase di indagine, lo studio dello scambio di informazioni tra i dipartimenti, le misure preparatorie per l'introduzione dell'automazione gestionale, ecc. sono solitamente indicati come scopo del lavoro. problemi tecnici. Se la riorganizzazione è vista come inevitabile, allora, di norma, nella sua attuazione vengono coinvolti nuovi dipendenti che non sono coinvolti in relazioni stabili all'interno dell'impresa.

Questo argomento è più rilevante che mai ai nostri giorni, perché. i problemi della scelta e della costruzione di una struttura organizzativa in un'impresa preoccupano molti. Questo argomento è rilevante anche in quanto in Russia si sta preparando una situazione economica che costringe l'organizzazione a cambiare, ma la maggior parte delle organizzazioni non è stata in grado di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno e questo ha causato una tale situazione di crisi per molte imprese nel nostro paese .

L'oggetto della ricerca è la considerazione della struttura organizzativa della gestione dell'impresa.

L'oggetto dello studio è Brücke LLC.

Questo tesinaè quello di migliorare la struttura organizzativa della gestione presso l'impresa "Brücke" LLC.

Per raggiungere questo obiettivo, nel lavoro sono stati stabiliti i seguenti compiti.

farsi un'idea dell'approccio sistematico, delle sue caratteristiche e peculiarità;

dare il concetto di struttura organizzativa e considerare la sua classificazione;

analizzare la struttura organizzativa di Brücke LLC;

suggerire modi per migliorare la struttura di Brücke LLC secondo un approccio sistematico.

Nella stesura del lavoro sono stati utilizzati i seguenti metodi: confronto, analisi, osservazione, grafico, metodo di perizia, ecc.

Le fonti di informazione sono le opere di autori come B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon e altri, nonché i documenti di gestione di Brücke LLC.

1 Analisi e formazione di strutture organizzative gestionali basate su un approccio sistematico

1.1 Il concetto di approccio sistematico, le sue principali caratteristiche ei suoi principi.

Non esiste un concetto univoco di sistema. Nella forma più generale, un sistema è inteso come un insieme di elementi interconnessi che formano una certa integrità, una certa unità. Lo studio di oggetti e fenomeni come sistemi ha causato la formazione di un nuovo approccio nella scienza: un approccio sistematico.

L'approccio sistemico come principio metodologico generale è utilizzato in vari rami della scienza e dell'attività umana.

Definiamo le caratteristiche di un approccio sistematico:

Un approccio sistematico è una forma di conoscenza metodologica associata allo studio e alla creazione di oggetti come sistemi.

Un approccio sistematico richiede di considerare il problema non isolatamente, ma nell'unità delle relazioni con l'ambiente, di comprendere l'essenza di ogni connessione e di ogni singolo elemento, di fare associazioni tra obiettivi generali e particolari.

Alla luce di quanto sopra, definiamo il concetto di approccio sistematico:

Un approccio sistematico è un approccio allo studio di un oggetto (problema, fenomeno, processo) come sistema in cui vengono identificati gli elementi, le relazioni interne ed esterne che influenzano in modo più significativo i risultati del suo funzionamento e gli obiettivi di ciascuno degli elementi , in base allo scopo generale dell'oggetto.

Si può anche dire che un approccio sistematico è una tale direzione nella metodologia della conoscenza scientifica e dell'attività pratica, che si basa sullo studio di qualsiasi oggetto come un complesso sistema socio-economico integrale.

Integrità, che permette di considerare il sistema contemporaneamente nel suo insieme e contemporaneamente come sottosistema per livelli superiori.

Gerarchia della struttura, ad es. la presenza di una pluralità (almeno due) di elementi posti in base alla subordinazione di elementi di livello inferiore ad elementi di livello superiore. L'attuazione di questo principio è chiaramente visibile nell'esempio di qualsiasi organizzazione particolare. Come sapete, qualsiasi organizzazione è un'interazione di due sottosistemi: gestione e gestione.

Strutturazione, che permette di analizzare gli elementi del sistema e le loro relazioni all'interno di una specifica struttura organizzativa. Di norma, il processo di funzionamento del sistema è determinato non tanto dalle proprietà dei suoi singoli elementi, ma dalle proprietà della struttura stessa.

Molteplicità, che consente di utilizzare una varietà di modelli cibernetici, economici e matematici per descrivere i singoli elementi e il sistema nel suo insieme.

Qualsiasi organizzazione è considerata come un sistema organizzativo ed economico che ha input e output e un certo numero di collegamenti esterni.

Un sistema organizzativo è un certo insieme di parti internamente interconnesse di un'organizzazione che forma una certa integrità.

Gli elementi principali del sistema organizzativo (e quindi gli oggetti della gestione organizzativa) sono:

produzione;

marketing e vendite;

• informazione;

  personale, risorse umane - hanno una qualità che forma un sistema, l'efficienza dell'uso di tutte le altre risorse dipende da loro.

Questi elementi sono gli oggetti principali della gestione organizzativa. Ma il sistema organizzativo ha un altro lato:

Persone. Il compito del manager è promuovere il coordinamento e l'integrazione delle attività umane.

Traguardi e obbiettivi. Obiettivo organizzativo - sì progetto ideale lo stato futuro dell'organizzazione. Questo obiettivo contribuisce all'unificazione degli sforzi delle persone e delle loro risorse. Gli obiettivi sono formati sulla base di interessi comuni, quindi l'organizzazione è uno strumento per raggiungere gli obiettivi.

Struttura organizzativa. Una struttura è un modo per organizzare gli elementi di un sistema. La struttura organizzativa è un modo per collegare varie parti di un'organizzazione in una certa integrità.

Specializzazione e divisione del lavoro. È anche un oggetto di controllo. La frammentazione di complessi processi di produzione, operazioni e attività in componenti che richiedono la specializzazione del lavoro umano.

Il potere organizzativo è il diritto, l'abilità (conoscenze + abilità) e la volontà del leader di seguire la propria linea nella preparazione, adozione e attuazione decisioni di gestione.

La cultura organizzativa è un sistema di tradizioni, credenze, valori, simboli, rituali, miti, norme di comunicazione tra le persone inerenti all'organizzazione. La cultura organizzativa conferisce a un'organizzazione la propria identità. Soprattutto, riunisce le persone, crea integrità organizzativa.

I confini dell'organizzazione sono vincoli materiali e non materiali che fissano l'isolamento di questa organizzazione da altri oggetti situati nell'ambiente esterno dell'organizzazione. Un manager deve avere la capacità di espandere i confini della propria organizzazione.

I sistemi organizzativi possono essere suddivisi in chiusi e aperti:

Un sistema organizzativo chiuso è un sistema che non ha alcuna connessione con il suo ambiente esterno (cioè, non scambia prodotti, servizi, beni, ecc. con l'ambiente esterno). Un esempio è l'agricoltura di sussistenza.

Un sistema organizzativo aperto ha connessioni con l'ambiente esterno, ad es. altre organizzazioni, istituzioni che hanno connessioni con l'ambiente esterno.

Pertanto, un'organizzazione come sistema è un insieme di elementi interconnessi che formano l'integrità (cioè, unità interna, continuità, interconnessione). Qualsiasi organizzazione è un sistema aperto, perché interagisce con l'ambiente esterno. Lei esce ambiente risorse sotto forma di capitale, materie prime, energia, informazioni, persone, attrezzature, che diventano elementi del suo ambiente interno. Parte delle risorse con l'ausilio di determinate tecnologie viene elaborata, convertita in prodotti e servizi, che vengono poi trasferiti all'ambiente esterno.

Ogni impresa è un sistema che trasforma un insieme di risorse investite nella produzione - i costi (materie prime, macchine, persone) - in beni e servizi. Funziona all'interno di un sistema più ampio: una politica estera, un ambiente economico, sociale e tecnico in cui entra costantemente in complesse interazioni. Comprende una serie di sottosistemi che sono anche interconnessi e interagiscono. L'interruzione del funzionamento in una parte del sistema causa difficoltà in altre parti di esso.

Il valore di un approccio sistemico è che i manager possono allineare più facilmente il loro lavoro specifico con quello dell'organizzazione nel suo insieme se comprendono il sistema e il loro ruolo in esso. Ciò è particolarmente importante per l'amministratore delegato, perché l'approccio sistemico lo incoraggia a mantenere il necessario equilibrio tra le esigenze dei singoli dipartimenti e gli obiettivi dell'intera organizzazione. Gli fa pensare al flusso di informazioni che attraversa l'intero sistema e sottolinea anche l'importanza della comunicazione. L'approccio sistemico aiuta a identificare le ragioni per prendere decisioni inefficaci, fornisce anche strumenti e tecniche per migliorare la pianificazione e il controllo.

Un leader moderno deve avere un pensiero sistemico, perché:

il manager deve percepire, elaborare e sistematizzare un'enorme quantità di informazioni e conoscenze necessarie per prendere decisioni manageriali;

il manager ha bisogno di una metodologia sistematica con la quale correlare una direzione dell'attività della sua organizzazione con un'altra, per prevenire incoerenze nelle decisioni di gestione;

il manager deve vedere oltre il privato - il generale, elevarsi al di sopra della vita quotidiana e rendersi conto che posto occupa la sua organizzazione nell'ambiente esterno, come interagisce con un altro, più ampio sistema, di cui fa parte;

un approccio sistematico alla gestione consente al manager di implementare in modo più produttivo le sue funzioni principali: previsione, pianificazione, organizzazione, leadership, controllo.

Il pensiero sistemico non solo ha contribuito allo sviluppo di nuove idee sull'organizzazione (in particolare, è stata prestata particolare attenzione alla natura integrata dell'impresa, nonché alla fondamentale importanza e importanza dei sistemi informativi), ma ha anche fornito lo sviluppo di utili strumenti e tecniche matematiche che facilitano notevolmente il processo decisionale manageriale, l'utilizzo di sistemi di pianificazione e controllo più avanzati. Pertanto, un approccio sistematico consente di valutare in modo completo qualsiasi attività produttiva ed economica e l'attività del sistema di gestione a livello di caratteristiche specifiche. Ciò aiuterà ad analizzare qualsiasi situazione all'interno di un unico sistema, per identificare la natura dei problemi di input, processo e output. L'applicazione di un approccio sistematico consente di organizzare al meglio il processo decisionale a tutti i livelli del sistema di gestione.

Nonostante tutti i risultati positivi, il pensiero sistemico non ha ancora raggiunto il suo scopo più importante. L'affermazione che consentirà l'applicazione del moderno metodo scientifico alla gestione non è stata ancora realizzata. Ciò è in parte dovuto al fatto che i sistemi su larga scala sono molto complessi. Non è facile cogliere i molti modi in cui l'ambiente esterno influenza l'organizzazione interna. L'interazione di molti sottosistemi all'interno dell'impresa non è completamente compresa. I confini dei sistemi sono molto difficili da stabilire, una definizione troppo ampia porterà all'accumulo di dati costosi e inutilizzabili, e troppo ristretta, a una soluzione parziale dei problemi. Non sarà facile formulare le domande che si porranno dinanzi all'impresa, per determinare con esattezza le informazioni necessarie in futuro. Anche se viene trovata la soluzione migliore e più logica, potrebbe non essere fattibile. Tuttavia, un approccio sistematico offre l'opportunità di comprendere meglio come funziona l'impresa.

1.2 Il concetto e la formazione della struttura organizzativa

La struttura organizzativa della gestione d'impresa è tradizionalmente intesa come una caratteristica complessa, comprendente: la composizione e la subordinazione lineare delle unità strutturali all'interno dell'impresa; distribuzione normativa ed attuale delle funzioni tra le divisioni strutturali; subordinazione funzionale e giurisdizione delle divisioni strutturali; regolamenti e procedure per l'interazione dei dipartimenti sviluppati per casi speciali.

La struttura organizzativa ottimale è quella che soddisfa i seguenti principi generali

Le funzioni fisse delle divisioni strutturali coprono integralmente le esigenze di gestione dei processi aziendali svolti presso l'impresa;

Le funzioni fisse delle unità coincidono con quelle effettive;

Le funzioni assegnate a ciascuna divisione non entrano in conflitto tra loro nella valutazione delle prestazioni;

La duplicazione delle funzioni dei vari reparti è ridotta al minimo;

Le funzioni di ciascuna divisione sono fornite in termini di risorse (comprese le risorse amministrative);

Le funzioni di ciascuna divisione sono fornite in termini di informazioni;

Le procedure di controllo sono state sviluppate e sono in atto. Ogni organizzazione è piuttosto complessa tecnica, economica e sistema sociale che ne rispecchia l'individualità e la specificità. Per descrivere questo sistema, sarà innanzitutto necessario determinare la natura dell'interazione a ciascuno dei suoi livelli: l'interazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno, tra unità organizzative, tra gruppi di persone e, forse, l'interazione tra un individuo e l'intera organizzazione nel suo insieme. I modi in cui queste parti interagiscono ci consentono di vedere il sistema in un certo modo e ci consentono anche di giudicare con quale efficacia affronta il suo compito principale. La struttura dell'organizzazione non è irrilevante.

La formazione scientificamente comprovata di strutture di gestione organizzativa è un compito urgente della moderna fase di adattamento delle entità economiche a un'economia di mercato. Nelle nuove condizioni, è necessario utilizzare ampiamente i principi ei metodi per progettare un'organizzazione di gestione basata su un approccio sistematico.

Significato e compiti del disegno organizzativo

Senza lo sviluppo di metodi per la progettazione delle strutture di gestione, è difficile migliorare ulteriormente la gestione e aumentare l'efficienza produttiva, poiché:

=> Primo; nelle nuove condizioni, in alcuni casi, è impossibile operare con vecchie forme organizzative che non rispondano ai requisiti dei rapporti di mercato e creino pericolo di deformazione degli stessi compiti dirigenziali;

=> In secondo luogo, nell'ambito della gestione economica degli impianti tecnici. Un approccio integrato al miglioramento del meccanismo organizzativo è stato in precedenza ampiamente sostituito da lavori sull'introduzione e l'uso di sistemi di controllo automatizzati;

=> In terzo luogo, la creazione di una struttura dovrebbe basarsi non solo sull'esperienza, l'analogia, gli schemi abituali e l'intuizione, ma anche sui metodi scientifici di progettazione organizzativa;

=> In quarto luogo, la progettazione del meccanismo più complesso - il meccanismo di controllo - dovrebbe essere affidata a specialisti che possiedono la metodologia di formatura sistemi organizzativi.

Quando si sviluppano principi e metodi, la progettazione di una struttura come un insieme congelato di organi corrispondenti a ciascuna funzione di gestione specializzata, include innanzitutto un sistema di obiettivi e la loro distribuzione tra i vari collegamenti. Ciò include la composizione delle unità che sono in determinate connessioni e relazioni tra loro; distribuzione delle responsabilità. Elementi importanti della struttura di gestione sono le comunicazioni, i flussi informativi e il flusso documentale nell'organizzazione.

Una struttura organizzativa è un sistema comportamentale, queste sono persone e i loro gruppi che entrano costantemente in varie relazioni per risolvere problemi comuni.

Tale versatilità del meccanismo organizzativo è incompatibile con l'uso di qualsiasi metodo univoco, formale o informale. Pertanto, è necessario combinare metodi e principi scientifici per la formazione delle strutture (un approccio sistematico) con un ampio lavoro di esperti-analitico, lo studio dell'esperienza nazionale ed estera. L'intera metodologia per la progettazione delle strutture dovrebbe basarsi prima sugli obiettivi e poi sul meccanismo per raggiungerli.

L'approccio sistematico alla formazione della struttura si manifesta in quanto segue:

Non perdere di vista nessuno dei compiti di gestione, senza il quale l'attuazione degli obiettivi non sarà completa;

Identificare e collegare, in relazione a questi compiti, l'intero sistema di funzioni, diritti e responsabilità lungo la verticale di gestione - dal direttore generale dell'impresa al capo cantiere;

Indagare e organizzare tutte le connessioni e le relazioni lungo la gestione orizzontale;

Fornire una combinazione organica di gestione verticale e orizzontale.

Studio dell'influenza dell'ambiente esterno sulla progettazione dell'organizzazione

Fase - identificazione e descrizione degli elementi dell'ambiente esterno (input, output, tecnologia, conoscenza)

Fase - individuazione delle principali relazioni tra gli elementi dell'ambiente esterno, inclusi gli elementi di impatto diretto

Fase: determinazione del grado di diversità degli elementi dell'ambiente esterno (cambiamenti, certezza, feedback)

Fase: progettazione di ogni elemento della struttura organizzativa, tenendo conto dell'ambiente esterno in cui dato elemento funzionerà.

Fase: la formazione di un meccanismo di gestione, tenendo conto delle specificità degli elementi della struttura organizzativa e del suo ambiente esterno.

Principi metodologici di base

Fino a tempi recenti, le modalità di gestione degli edifici erano caratterizzate da un carattere eccessivamente normativo, da una diversità insufficiente, che portava a un trasferimento meccanico di quelle utilizzate in passato. forme organizzative in nuove condizioni. Spesso gli apparati amministrativi ai vari livelli ripetevano gli stessi schemi. Da un punto di vista scientifico, i fattori iniziali nella formazione delle strutture stesse sono stati interpretati in modo troppo restrittivo: il numero del personale anziché gli obiettivi delle organizzazioni; un insieme costante di organi invece di cambiare la loro composizione e combinazione in condizioni diverse.

Una delle principali carenze dei metodi utilizzati era il loro orientamento funzionale, la rigida regolamentazione dei processi di gestione e non i loro risultati. Pertanto, gli obiettivi e le interrelazioni delle varie parti del sistema di gestione diventano più importanti della rigida definizione della loro specializzazione funzionale. Ciò è particolarmente evidente quando si risolvono problemi legati alla creazione di società di capitali, società per azioni, gruppi finanziari e industriali, ordini e contratti su richiesta dei consumatori, con una soluzione completa ai problemi di qualità del prodotto.

Un approccio sistematico, che attribuisce grande importanza alla definizione su base scientifica della funzione di gestione e degli standard di organico nell'ambito del processo complessivo di formazione di una struttura organizzativa e gestionale, orienta ricercatori e sviluppatori verso ulteriori principi generali disegno dell'organizzazione. Quelli. assume la definizione originale del sistema obiettivi dell'organizzazione, che determinano la struttura dei compiti e il contenuto delle funzioni dell'apparato di gestione.

Lo scopo principale della maggior parte delle organizzazioni di produzione dal punto di vista della società è determinato dall'obiettivo di soddisfare la domanda del mercato di prodotti e servizi. Allo stesso tempo, la corrispondenza tra il sistema degli obiettivi e la struttura organizzativa del management non può essere univoca.

In un unico sistema dovrebbero essere considerate anche diverse modalità di formazione delle strutture organizzative di gestione. Questi metodi sono di natura diversa, ognuno di essi separatamente non consente di risolvere tutti i problemi praticamente importanti e deve essere utilizzato in combinazione organica con altri.

L'efficacia della costruzione di una struttura organizzativa non può essere valutata da nessun indicatore. Da un lato, si dovrebbe considerare in che misura la struttura garantisce che l'organizzazione raggiunga i risultati che corrispondono agli obiettivi produttivi ed economici per essa fissati, dall'altro, in che misura la sua struttura interna e i processi di funzionamento sono adeguati ai requisiti oggettivi per il loro contenuto, organizzazione, proprietà.

Il criterio ultimo di efficacia nel confrontare diverse opzioni di struttura organizzativa è il raggiungimento degli obiettivi più completo e sostenibile. Tuttavia, di norma, è estremamente difficile ricondurre questo criterio a indicatori semplici praticamente applicabili. Pertanto, è opportuno utilizzare un insieme di caratteristiche normative dell'apparato di controllo: le sue prestazioni nell'elaborazione delle informazioni; efficienza nelle decisioni manageriali; affidabilità dell'apparato di controllo; adattabilità e flessibilità. Quando si presentano problemi, è necessario formulare il numero del personale come criterio di efficienza economica, in base al quale dovrebbe essere assicurata la massimizzazione dei risultati in relazione ai costi di gestione. La dimensione dell'apparato gestionale deve essere oggettivamente giustificata al fine di assicurare pienamente la soluzione dei problemi derivanti dagli obiettivi del sistema organizzativo.

Il processo di formazione di una struttura organizzativa.

Il processo di formazione della struttura organizzativa comprende la formulazione di scopi e obiettivi, la determinazione della composizione e dell'ubicazione delle unità, il loro supporto delle risorse (compreso il numero dei dipendenti), lo sviluppo di procedure normative, documenti, disposizioni che fissano e regolano i moduli, metodi, processi che si svolgono nel sistema di gestione organizzativo.

L'intero processo può essere organizzato in tre fasi principali:

La formazione di uno schema strutturale generale in tutti i casi è di fondamentale importanza, poiché determina le caratteristiche principali dell'organizzazione, nonché le direzioni in cui deve essere svolta una progettazione più approfondita, sia della struttura organizzativa che non. aspetti critici sistemi (la capacità di elaborare le informazioni).

Lo sviluppo della composizione delle principali divisioni e dei collegamenti tra loro consiste nel fatto che prevede l'attuazione di decisioni organizzative non solo in generale per grandi blocchi lineari-funzionali e programma-target, ma anche fino a indipendenti (di base) divisioni degli apparati gestionali, la distribuzione di compiti specifici tra di loro e la costruzione di relazioni intra-organizzative. Le suddivisioni di base sono intese come unità strutturali indipendenti (dipartimenti, uffici, dipartimenti, settori, laboratori), in cui sono organizzati sottosistemi lineari-funzionali e mirati al programma. Le unità base possono avere una propria struttura interna.

Regolamento della struttura organizzativa - prevede lo sviluppo delle caratteristiche quantitative dell'apparato gestionale e delle procedure per le attività di gestione. Comprende: determinazione della composizione degli elementi interni delle unità di base (uffici, gruppi e posizioni); determinazione del numero di progetto delle unità; distribuzione dei compiti e del lavoro tra esecutori specifici; stabilire la responsabilità della loro attuazione; sviluppo di procedure per lo svolgimento del lavoro manageriale nei dipartimenti; calcolo dei costi di gestione e indicatori di performance dell'apparato gestionale nelle condizioni della struttura organizzativa progettata.

Metodi di progettazione della struttura.

La struttura organizzativa combina interazioni sia tecnologiche, economiche, informative, amministrative e organizzative che si prestano all'analisi diretta e alla progettazione razionale, nonché caratteristiche e connessioni socio-psicologiche.

La specificità del problema della progettazione della struttura organizzativa di gestione sta nel fatto che non può essere adeguatamente rappresentato come un problema di scelta formale della migliore variante della struttura organizzativa secondo un criterio di ottimalità chiaramente formulato, univoco, espresso matematicamente. Si tratta di un problema quantitativo-qualitativo, multicriterio, risolto sulla base di una combinazione di metodologie scientifiche, anche formalizzate, di analisi, valutazione, modellizzazione dei sistemi organizzativi con l'attività soggettiva di dirigenti responsabili, specialisti ed esperti nella scelta e valutazione dei migliori opzioni per le decisioni organizzative.

Il processo di progettazione organizzativa consiste in una sequenza di approcci al modello di una struttura di gestione razionale, in cui i metodi di progettazione svolgono un ruolo ausiliario nel considerare, valutare e adottare le opzioni più efficaci per le decisioni organizzative per l'attuazione pratica.

Esistono metodi complementari:

Il metodo delle analogie consiste nell'applicazione di forme organizzative e meccanismi di gestione in relazione all'organizzazione progettata. Il metodo delle analogie include lo sviluppo di strutture di gestione standard per le organizzazioni industriali ed economiche e la definizione dei confini e delle condizioni per la loro applicazione.

L'uso del metodo dell'analogia si basa su due approcci complementari. Il primo di questi è identificare per ogni tipo di organizzazione produttiva ed economica e per i vari settori i valori e le tendenze dei cambiamenti nelle principali caratteristiche organizzative e le relative forme organizzative e meccanismi di gestione. Il secondo approccio rappresenta la tipizzazione delle decisioni fondamentali più generali sulla natura e le relazioni dei legami dell'apparato di gestione e delle posizioni individuali in condizioni di lavoro chiaramente definite delle organizzazioni. di questo tipo in settori specifici, nonché lo sviluppo delle caratteristiche normative individuali dell'apparato amministrativo di tali organizzazioni e industrie.

La tipizzazione delle soluzioni è un mezzo per aumentare il livello complessivo di organizzazione della gestione della produzione. Le decisioni organizzative tipiche dovrebbero essere: varianti, non univoche; revisionato e rettificato a intervalli regolari; consentendo deviazioni nei casi in cui le condizioni di lavoro dell'organizzazione differiscono da condizioni chiaramente formulate per le quali si raccomanda un'adeguata forma standard della struttura organizzativa di gestione.

Il metodo analitico esperto consiste nell'esame e nello studio analitico dell'organizzazione da parte di specialisti qualificati con il coinvolgimento dei suoi dirigenti e altri dipendenti al fine di identificare caratteristiche specifiche, problemi nel lavoro dell'apparato di gestione e anche per sviluppare raccomandazioni razionali per la sua formazione o ristrutturazione sulla base di valutazioni quantitative dell'efficacia della struttura organizzativa, principi di gestione razionale, pareri di esperti, nonché generalizzazione e analisi delle tendenze più avanzate nel campo dell'organizzazione gestionale. Ciò include lo svolgimento di indagini di esperti di dirigenti e membri dell'organizzazione per identificare e analizzare le caratteristiche individuali della costruzione e del funzionamento dell'apparato di gestione, elaborando le valutazioni di esperti ottenute con metodi statistici e matematici.

I metodi esperti dovrebbero includere anche lo sviluppo e l'applicazione di principi scientifici per la formazione di strutture di gestione organizzativa. I principi di formazione delle strutture organizzative di gestione sono la specificazione di principi più generali di gestione (ad esempio unità di comando o leadership collettiva, specializzazione). Esempi di formazione di strutture di gestione organizzativa: costruzione di una struttura organizzativa basata su un sistema di obiettivi, separazione delle funzioni strategiche e di coordinamento dalla gestione operativa, una combinazione di gestione funzionale e mirata al programma e una serie di altre.

Un posto speciale tra metodi esperti prende lo sviluppo di descrizioni grafiche e tabulari delle strutture organizzative e dei processi di gestione, riflettendo le raccomandazioni per la loro migliore organizzazione. Ciò è preceduto dallo sviluppo di opzioni per soluzioni organizzative volte ad eliminare i problemi organizzativi individuati che soddisfano i principi scientifici e le migliori pratiche dell'organizzazione di gestione, nonché il livello richiesto di criteri quantitativi e qualitativi per valutare l'efficacia delle strutture organizzative.

Il metodo di strutturazione degli obiettivi prevede lo sviluppo di un sistema di obiettivi organizzativi, comprese le loro formulazioni quantitative e qualitative. Quando lo si utilizza, vengono spesso eseguiti i seguenti passaggi:

1. Sviluppo di un sistema (albero) di obiettivi, che costituisce una base strutturale per collegare tutti i tipi di attività organizzative in base ai risultati finali;

   Analisi esperta delle opzioni proposte per la struttura organizzativa in termini di sicurezza organizzativa per il raggiungimento di ciascuno degli obiettivi, osservando il principio di omogeneità degli obiettivi fissati per ciascuna unità, determinando il rapporto di leadership, subordinazione, cooperazione tra le unità sulla base del rapporto di i loro obiettivi, ecc.;

   Redigere mappe di diritti e responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi per i singoli reparti, nonché per complesse attività trasversali, dove è regolato l'area di responsabilità (prodotti, risorse, forza lavoro, informazioni, risorse produttive e gestionali); risultati concreti, per il raggiungimento dei quali si stabilisce la responsabilità; i diritti che sono acquisiti per il raggiungimento dei risultati (concordare, confermare, controllare).

Il metodo di modellazione organizzativa è lo sviluppo di rappresentazioni matematiche, grafiche, automatiche e di altro tipo formalizzate della distribuzione dei poteri e delle responsabilità in un'organizzazione, che sono la base per costruire, analizzare e valutare varie opzioni per le strutture organizzative in base alla relazione delle loro variabili . Esistono diversi tipi principali di modelli organizzativi:

modelli matematico-cibernetici di strutture di gestione gerarchiche che descrivono connessioni e relazioni organizzative sotto forma di sistemi di equazioni e disuguaglianze matematiche;

modelli grafico-analitici dei sistemi organizzativi, che sono a rete, a matrice e altri tabulari e display grafici distribuzione di funzioni, poteri, responsabilità, legami organizzativi. Consentono di analizzarne l'orientamento, la natura, le cause di accadimento, valutare diverse opzioni per raggruppare attività interconnesse in unità omogenee, opzioni “perdenti” per la ripartizione dei diritti e delle responsabilità tra i diversi livelli di gestione, ecc.

modelli a scala reale di strutture e processi organizzativi, che consistono nel valutarne il funzionamento in condizioni organizzative reali. Questi includono esperimenti organizzativi - ristrutturazione pre-pianificata e controllata di strutture e processi in organizzazioni reali; esperimenti di laboratorio - situazioni create artificialmente di comportamento decisionale e organizzativo; giochi gestionali - azioni di operatori pratici;

modelli matematico-statistici delle dipendenze tra i fattori iniziali dei sistemi organizzativi e le caratteristiche delle strutture organizzative. Si basano sulla raccolta, analisi ed elaborazione di dati empirici su organizzazioni che operano in condizioni comparabili.

Il processo di progettazione della struttura organizzativa del management dovrebbe basarsi sull'uso congiunto delle modalità sopra descritte.

La scelta di un metodo per risolvere un particolare problema organizzativo dipende dalla sua natura, nonché dalle possibilità di condurre uno studio appropriato.

Valutazione dell'efficacia delle decisioni organizzative

La valutazione dell'efficienza è un elemento importante nello sviluppo delle decisioni progettuali e progettuali, che consente di determinare il livello di progressività della struttura attuale, dei progetti in fase di sviluppo o delle attività pianificate, e viene effettuata al fine di selezionare la versione più razionale del struttura o un modo per migliorarla. L'efficacia della struttura organizzativa dovrebbe essere valutata in fase di progettazione, quando si analizzano le strutture di gestione delle organizzazioni esistenti per la pianificazione e l'attuazione di misure per migliorare la gestione.

Viene formato un insieme completo di criteri per l'efficacia del sistema di gestione tenendo conto di due aree di valutazione del suo funzionamento:

in base al grado di rispondenza dei risultati raggiunti agli obiettivi prefissati dell'organizzazione produttiva ed economica;

secondo il grado di conformità del processo di funzionamento del sistema ai requisiti oggettivi per il suo contenuto dell'organizzazione e dei risultati.

Il criterio dell'efficienza nel confrontare diverse opzioni per la struttura organizzativa è la possibilità del raggiungimento più completo e sostenibile degli obiettivi finali del sistema di gestione a costi relativamente inferiori per il suo funzionamento.

Di fondamentale importanza per valutare l'efficacia di un sistema di gestione è la scelta di una base di confronto o di determinazione del livello di efficienza, che viene assunta come normativa. Uno degli approcci di differenziazione si riduce al confronto con indicatori che caratterizzano l'efficacia della struttura organizzativa della versione di riferimento dei sistemi di controllo. La versione di riferimento può essere sviluppata e progettata utilizzando tutti i metodi e gli strumenti di progettazione del sistema di controllo disponibili. Le caratteristiche di questa opzione sono accettate come normative. Può inoltre essere utilizzato un confronto con indicatori di performance e caratteristiche del sistema di gestione, scelto come benchmark che determini il livello accettabile o sufficiente di efficienza della struttura organizzativa.

Spesso, al posto dei metodi, una valutazione esperta del livello organizzativo e tecnico del sistema analizzato e progettato, nonché dei suoi singoli sottosistemi e delle decisioni progettuali e progettuali adottate, oppure una valutazione globale del sistema di gestione basata sull'uso di un e viene utilizzato un approccio qualitativo, che consente di valutare l'efficacia della gestione da una combinazione significativa di fattori.

Gli indicatori utilizzati per valutare l'efficacia dell'apparato di gestione e la sua struttura organizzativa possono essere suddivisi nei seguenti tre gruppi interconnessi.

Un insieme di indicatori che caratterizzano l'efficacia del sistema di gestione, espressa attraverso i risultati finali delle attività dell'organizzazione, ei costi di gestione. Quando si valuta l'efficienza sulla base di indicatori che caratterizzano i risultati finali attività organizzative, come effetto dovuto al funzionamento o allo sviluppo del sistema di gestione, possono essere presi in considerazione il volume, il profitto, il costo, il volume degli investimenti di capitale, la qualità del prodotto, i tempi di introduzione della nuova tecnologia, ecc.

Un insieme di indicatori che caratterizzano il contenuto e l'organizzazione del processo di gestione, compresi i risultati immediati ei costi del lavoro manageriale. Si tiene conto dei costi di gestione spese correnti per la manutenzione dell'apparato amministrativo, l'esercizio dei mezzi tecnici, la manutenzione di immobili e locali, la formazione e la riqualificazione del personale direttivo.

Nella valutazione dell'efficacia del processo di gestione vengono utilizzati indicatori che possono essere valutati sia quantitativamente che qualitativamente. Questi indicatori acquisiscono un carattere normativo e possono essere utilizzati come criterio per l'efficacia delle restrizioni quando la struttura organizzativa cambia nella direzione del miglioramento di uno o di un gruppo di indicatori di performance senza modificare (peggiorare) il resto. Alle caratteristiche regolatorie dell'apparato di controllo si possono attribuire: produttività, efficienza, adattabilità, flessibilità, efficienza, affidabilità.

Gruppo di indicatori che caratterizzano la razionalità della struttura organizzativa e il suo livello tecnico e organizzativo. Le strutture comprendono il collegamento del sistema di gestione, il livello di centralizzazione delle funzioni di gestione, gli standard accettati di gestibilità, l'equilibrio nella distribuzione dei diritti e delle responsabilità.

Per valutare l'efficacia della gestione, è importante determinare la conformità del sistema di gestione e della sua struttura organizzativa all'oggetto della gestione. Ciò trova espressione nell'equilibrio della composizione delle funzioni e degli obiettivi della gestione, nella corrispondenza del numero dei dipendenti al volume e nella complessità del lavoro, nella completezza di fornire le informazioni richieste, nella fornitura di processi per la gestione dei mezzi tecnologici, nell'assunzione tenendo conto della loro nomenclatura.

Requisiti importanti sono la capacità di riflettere adeguatamente il dinamismo dei processi controllati, l'equilibrio e la coerenza degli indicatori. Nel valutare l'efficacia delle singole misure per migliorare il sistema di gestione, è consentito utilizzare i requisiti di base per la loro scelta: la massima conformità di ciascun indicatore all'orientamento all'obiettivo dell'evento e la completezza del riflesso dell'effetto ottenuto.

Adeguamento delle strutture organizzative.

Nella maggior parte dei casi, le decisioni di adeguamento delle strutture sono prese dal top management dell'organizzazione come parte delle loro responsabilità principali. Gli impegni organizzativi significativi non vengono effettuati fino a quando non vi è un fermo adeguamento della struttura o lo sviluppo di un nuovo progetto.

Funzionamento insoddisfacente dell'impresa. Il motivo più comune per la necessità di sviluppare un nuovo progetto organizzativo è l'incapacità di ridurre la crescita dei costi, aumentare la produttività, espandere mercati nazionali ed esteri in continua contrazione o attrarre nuove risorse finanziarie. Di solito, prima di tutto, vengono apportate modifiche alla composizione e al livello delle qualifiche dei lavoratori, allo sviluppo di programmi speciali. Ma la ragione dell'attività insoddisfacente dell'impresa risiede in alcune carenze della struttura organizzativa della gestione.

Sovraccarico del top management. Se le misure per modificare i metodi e le procedure di gestione non riducono l'onere, non portano a un sollievo duraturo, allora un mezzo molto efficace per risolvere questo problema è la ridistribuzione di diritti e funzioni, adeguamenti e chiarimenti nelle forme organizzative.

Mancanza di orientamento prospettico. Lo sviluppo futuro dell'impresa richiede sempre più attenzione da parte dei top manager ai compiti strategici. Allo stesso tempo, molti manager continuano ancora a dedicare la maggior parte del loro tempo a questioni operative. Il che porterà ad una semplice estrapolazione delle tendenze attuali in futuro. Il top manager deve essere consapevole che la sua responsabilità più importante è consentire all'impresa di sviluppare e attuare un programma strategico.

Disaccordi su questioni organizzative. Ogni leader esperto sa che la stabilità nella struttura organizzativa di un'impresa dipende anche dall'eventuale armonia interna. Questa struttura rende difficile il raggiungimento degli obiettivi, consente un'ingiusta distribuzione del potere e così via. Quando ci sono disaccordi profondi e duraturi sulla struttura organizzativa, l'unica via d'uscita è studiare attentamente la struttura. Un cambio di leadership spesso porta alla decisione di riorganizzarsi. Il gruppo sostitutivo può trovare questa forma completamente incoerente con il suo approccio ai problemi dell'impresa.

Come mostra l'esperienza, il processo di adeguamento alla struttura organizzativa del management dovrebbe includere:

Analisi sistematica del funzionamento dell'organizzazione e del suo ambiente al fine di identificare le aree problematiche. L'analisi può basarsi su un confronto tra organizzazioni concorrenti o collegate che rappresentano altre aree di attività economica;

Sviluppo di un masterplan per il miglioramento della struttura organizzativa;

Garantire che il programma di innovazione contenga le proposte di cambiamento più semplici e specifiche;

Implementazione coerente delle modifiche pianificate. L'introduzione di modifiche minori ha maggiori possibilità di successo rispetto a modifiche importanti;

Incoraggiare i dipendenti ad aumentare il loro livello di consapevolezza, che consentirà loro di valutare meglio la propria titolarità e, quindi, aumentare la propria responsabilità per i cambiamenti pianificati.

2 Analisi della struttura organizzativa sull'esempio di Brücke LLC

2.1 Caratteristiche dell'impresa

LLC "Brücke" è stata fondata nel 1995 e si trova nel territorio del villaggio di Shumanovka, nella regione nazionale tedesca. L'azienda è impegnata nella lavorazione della carne e nella produzione di prodotti a base di carne: questa è l'attività principale. Inoltre, è anche impegnata nella produzione di latticini e c'è anche un mulino.

L'impresa opera sul mercato da nono anno e durante questo periodo sono stati raggiunti alcuni successi. In primo luogo, occupano una certa posizione nel mercato. In secondo luogo, i prodotti sono fatti solo di alta qualità e di eccellenti caratteristiche gustative. Tali indicatori consentono di attrarre un numero crescente di nuovi clienti e di sviluppare sistemi di regolamento per i clienti abituali.

La produzione degli insaccati viene effettuata secondo la tecnologia tedesca, secondo la quale le materie prime non vengono salate e questo garantisce prodotti di alta qualità che non contengono soia e additivi sintetici.

L'azienda vende i suoi prodotti attraverso negozi al dettaglio nelle aree vicine, nonché a Barnaul e Novosibirsk. Per soddisfare un numero così elevato di richieste dei consumatori, l'azienda è passata al lavoro su due turni.

La condizione finanziaria è stabile, il che consente all'azienda di espandersi, sviluppare nuovi tipi di prodotti.

Un ruolo importante nel garantire questo stato di cose è svolto dalla struttura di gestione dell'impresa, che conosceremo nel paragrafo 2.2.

2.2 Struttura organizzativa della direzione di Brücke LLC

Lo scopo della struttura organizzativa è garantire il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Durante la creazione dell'impresa è stata sviluppata una struttura di gestione organizzativa (Fig. 2.1.), In cui l'organizzazione era divisa orizzontalmente in ampi blocchi corrispondenti alle aree di attività più importanti: vicedirettore, capo tecnologo, ingegnere.

DIRETTORE

w vicedirettore

G maestro tecnologo

Svuotare

Salsiccia

Spedizione

Servizio di ingegneria

Fig.2.1. Struttura di gestione lineare di Brücke LLC

Viene stabilito il rapporto tra i poteri delle varie posizioni. In tal modo, la direzione stabilisce lo scopo dei team e fa ulteriori divisioni in unità organizzative più piccole al fine di utilizzare la specializzazione in modo più efficace ed evitare di sovraccaricare la gestione.

Pertanto, il vicedirettore è subordinato al negozio di fondo pozzo, poiché è impegnato nella fornitura di materie prime. Il capo tecnologo ha un macello, il disossamento, un negozio di salsicce, una spedizione, cioè la tecnologia di produzione è controllata.

Un ingegnere ha un servizio di ingegneria, ovvero garantire il funzionamento ininterrotto delle apparecchiature. Quindi, questa struttura di controllo è lineare. Questa gestione nella sua forma "pura" presuppone che le decisioni generali del primo manager siano concretizzate da specialisti: il capo tecnologo, ingegnere. Forniscono i collegamenti di produzione nelle loro aree di compiti obbligatori. In condizioni in cui l'azienda era appena entrata nel mercato e con un numero ridotto di dipendenti, questo approccio garantiva l'elevata qualità delle decisioni prese.

Avendo occupato la sua nicchia di mercato, l'azienda iniziò a produrre più prodotti, più clienti sono comparsi di fronte a fornitori e acquirenti. Di conseguenza, è diventato chiaro che l'attuale sistema di gestione non è in grado di far fronte ai compiti assegnatigli a causa del troppo lavoro. Ma c'era anche un altro motivo. Dopo aver applicato questo sistema all'impresa, non hanno pensato alle conseguenze e, in pratica, la gestione funzionale si è rivelata non praticabile. Le decisioni indipendenti degli specialisti, non importa quanto siano buone di per sé, entrano inevitabilmente in conflitto tra loro. Di conseguenza, gli specialisti hanno iniziato a combattere tra loro per garantire che le loro decisioni fossero eseguite in primo luogo, tutto ciò ha portato disorganizzazione nella gestione della società.

Ad esempio, si può immaginare una situazione in cui il vicedirettore ha trovato fornitori redditizi di materie prime e il tecnologo ha rifiutato le forniture, ritenendo inappropriata la qualità della carne importata, ovvero c'era chiaramente una discrepanza di opinioni degli specialisti .

Pertanto, possiamo concludere che questa struttura non si è rivelata un modello ideale di gestione. Nel corso del tempo, ha mostrato i suoi vantaggi e svantaggi in una forma chiara.

I vantaggi di questa struttura di gestione sono i seguenti:

Il capo era personalmente responsabile dei risultati finali delle attività della sua unità;

Ottenimento da parte degli esecutori di ordini e compiti interconnessi dotati di risorse;

Un chiaro sistema di relazioni reciproche tra il leader e il subordinato;

Reattività alle istruzioni dirette.

Ma tutti questi aspetti positivi sono soppressi da fattori negativi, che alla fine hanno portato alla necessità di rivedere la struttura. Questi includono quanto segue:

Incoerenza nelle azioni dei capi dipartimento, tendenza alla burocrazia nella risoluzione di problemi relativi ai dipartimenti;

Requisiti elevati per il manager, che deve possedere una conoscenza ed esperienza ampia e versatile in tutte le funzioni di gestione e le aree di attività svolte dai subordinati, che limita la capacità del manager di gestire efficacemente;

Sovraccarico dei vertici aziendali, un'enorme quantità di informazioni, un flusso di scartoffie, molteplici contatti con subordinati e dirigenti;

Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni di gestione.

Pertanto, nel 2000, è sorta la domanda sul cambiamento della struttura, sul rapporto dei legami di gestione. È stata sviluppata ed è attualmente in vigore una nuova struttura di governance (Figura 2.2.)

DIRETTORE

Vicedirettore per le finanze

Capo tecnologo

Gestione per la fornitura e marketing

Capo economista

Capo Ragioniere

Legale. il Dipartimento

E servizio di ingegneria

Reparto acquisti

Ufficio marketing

Negozio di fondovalle

Negozio di salsicce

Figura 2.2 - Struttura di gestione lineare-funzionale di Brücke LLC

A favore di questa struttura sono state avanzate le seguenti argomentazioni:

Ora ogni organo di governo è specializzato nello svolgimento delle singole funzioni a tutti i livelli dirigenziali;

Il rispetto delle istruzioni di ciascun organismo funzionale di sua competenza è obbligatorio per le unità produttive;

Le decisioni su questioni generali sono prese collettivamente;

La specializzazione funzionale dell'apparato di gestione ne aumenta significativamente l'efficacia, poiché al posto dei manager universali che devono comprendere lo svolgimento di tutte le funzioni, compaiono specialisti altamente qualificati;

La struttura è finalizzata allo svolgimento di compiti costantemente ripetitivi.

L'analisi dell'attuale sistema di gestione e lo studio delle attività dell'impresa consentono di trarre le seguenti conclusioni:

In primo luogo, al fine di coordinare i compiti tra i dipartimenti principali, è stata stabilita una stretta relazione. Ciò si manifesta in quanto segue: per prendere una decisione, tutti i massimi esperti si confrontano e si sviluppano decisione comune per ulteriori attività produttive;

in secondo luogo, in connessione con l'aumento del volume di produzione, è diventato necessario creare reparti aggiuntivi nell'impresa. Le funzioni del dipartimento includono:

Vicedirettore delle finanze - fornisce la produzione capitale circolante per il buon funzionamento dell'impresa;

Avvocato - fornisce la base giuridica per le attività dell'impresa;

Capotecnologo - controlla il processo di produzione tramite officine, assicurando che i prodotti siano conformi agli standard di qualità;

Ingegnere - i suoi compiti includono il monitoraggio del buon funzionamento delle apparecchiature;

Il Responsabile Acquisti e Vendite, responsabile dell'ufficio acquisti e dell'ufficio marketing, ha il compito di garantire la fornitura ininterrotta di materie prime, nonché di monitorare il processo di commercializzazione dei prodotti e di lavorare con i clienti.

Questo sistema ha dimostrato la sua efficacia nel processo di gestione. I vantaggi di questa struttura di governance includono:

Elevata competenza di specialisti responsabili dell'implementazione di funzioni specifiche;

Liberare i responsabili di linea dalla risoluzione di molti problemi speciali e ampliare le loro capacità per la gestione operativa della produzione;

Viene creata la base per l'utilizzo di specialisti esperti nel lavoro di consulenza, la necessità di generalisti è ridotta.

Ma insieme ai vantaggi, ci sono anche gli svantaggi di questa struttura di gestione:

Difficoltà nel mantenere rapporti costanti tra i vari servizi funzionali;

Processo decisionale lungo;

Mancanza di comprensione reciproca e unità di azione tra i servizi funzionali;

Ridurre la responsabilità dell'esecutore per il lavoro in conseguenza del fatto che ogni esecutore riceve istruzioni da più dirigenti;

Duplicazione e incoerenza delle istruzioni e degli ordini ricevuti dai dipendenti, poiché ogni capo funzionale e unità specializzata mette al primo posto le proprie problematiche.

Ma è impossibile operare con successo nel mercato senza applicare nulla di nuovo, di passato risultati raggiuntiÈ solo un trampolino di lancio per il prossimo. Le nostre proposte, dopo aver studiato le attività di LLC "Brücke", le proponiamo nella prossima sezione.

2.3 Le principali direzioni per il miglioramento della struttura organizzativa del management di Brücke LLC

L'approccio sistemico considera l'organizzazione come sistema aperto. Quindi, è influenzato da fattori esterni, sia positivi che negativi. Il compito della direzione di Brücke LLC è sfruttare i suoi vantaggi modificando la struttura organizzativa e ridurre al minimo l'impatto negativo delle carenze.

Nel capitolo precedente, abbiamo studiato come si sono verificati i cambiamenti nel sistema di gestione dell'impresa. E molto in questo sistema dipende dal leader, perché è lui che deve organizzare il lavoro, scegliere la struttura dell'organizzazione.

A senso ampio, il compito dei manager in questo caso è quello di scegliere la struttura di gestione che meglio soddisfa gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, nonché i fattori esterni e interni che interagiscono con essa.

Dopo aver studiato lo stato delle cose presso Brücke LLC, proponiamo le seguenti modifiche all'attuale struttura di gestione, procedendo dal fatto che le imprese ipotizzano un'espansione dell'attività entro gennaio 2005. Appariranno nuovi tipi di prodotti (prodotti da forno, pasta, ecc.), Espandi Area di produzione, e tutto ciò richiede l'introduzione di un sistema di gestione divisionale (Fig. 2.3.).

G

La strutturazione delle suddivisioni per reparti viene effettuata, di regola, secondo uno dei criteri, ovvero per prodotti (pane, salsicce, pasta);

I responsabili dei servizi funzionali secondari riportano al responsabile dell'unità produttiva (tecnologo del downhole shop al capotecnologo);

Gli assistenti del capo del reparto di produzione controllano le attività dei servizi funzionali in tutti i reparti dell'azienda, coordinandone orizzontalmente le attività.

In generale, questo sistema consentirà all'azienda di continuare a crescere, oltre a gestire efficacemente diverse tipologie di attività e in diversi mercati. I responsabili dei dipartimenti costituiti potranno coordinare le attività non solo “lungo la linea”, ma anche “per funzioni”, rendendo le loro attività ancora più efficienti ed efficienti. Pertanto, verrà creata una buona riserva di personale per il livello strategico dell'impresa, poiché la divisione delle decisioni per livelli ne velocizza l'adozione e ne migliora la qualità.

Insieme alle caratteristiche di questa struttura di gestione, vorrei soffermarmi sui vantaggi di questa struttura di gestione:

In primo luogo, verrà stabilito un collegamento più stretto tra produzione e consumatori, nonché una risposta più rapida ai cambiamenti che possono verificarsi nell'ambiente esterno, cioè nel mercato. Un cambiamento della domanda, una diminuzione di uno dei tipi di prodotti fabbricati, l'impresa non andrà sull'orlo del fallimento, poiché è possibile passare a un altro tipo di prodotto e, inoltre, molto rapidamente con questa struttura.

Il secondo punto è il miglioramento del coordinamento del lavoro nei dipartimenti, dovuto alla subordinazione a una persona.

In terzo luogo, l'emergere di unità vantaggio competitivo piccole imprese. Ogni divisione cercherà di essere la principale, e per questo è possibile che la qualità dei prodotti venga migliorata, si cercherà di individuare eventuali riserve per ridurre i costi e, di conseguenza, la possibilità di aumentare i profitti non solo per la divisione, ma per l'intera azienda, che non è poi così poca.

Nessun fenomeno economico è possibile solo in quanto positivo. La gestione non fa eccezione, e quindi questa struttura ha come svantaggio la crescita della verticale di gestione, ma ciò è ancora dovuto all'espansione della produzione, che svolge un ruolo più significativo nelle attività.

La struttura organizzativa emersa a seguito dello sviluppo non è una forma congelata, simile alla cornice di un edificio, ma un processo che risponde chiaramente ai cambiamenti del mercato, pianifica e richiede un'ulteriore riorganizzazione se necessario, ovvero questo processo , come tutte le funzioni dell'organizzazione, è infinita.

CONCLUSIONE

La struttura organizzativa dell'impresa è creata come qualcosa che garantisce il funzionamento stabile dell'impresa, mette in ordine tutte le idee per l'organizzazione dell'impresa, quindi a volte è difficile per il manager rendersi conto che in mondo moderno la struttura organizzativa, essendo, da un lato, l'incarnazione dell'ordine e della stabilità dell'azienda, dall'altro, è la struttura più dinamica dell'impresa.

Secondo l'esperienza di sviluppo di progetti per migliorare l'organizzazione del management, i problemi tipici delle strutture organizzative che tradizionalmente si sviluppano nelle imprese sono: la mancanza di una chiara distribuzione delle aree di attività dei primi dirigenti, la violazione degli standard di gestibilità, la duplicazione delle funzioni , mancanza di regolamentazione di alcune funzioni vitali per l'impresa, ecc. In generale, ciò indica l'assenza di un approccio sistematico allo sviluppo della struttura organizzativa, porta a processi aziendali non ottimali e riduce l'efficienza dell'azienda.

La struttura organizzativa dell'impresa dovrebbe essere:

In primo luogo, dovrebbe corrispondere all'impresa stessa, rifletterne le dimensioni, i prodotti, la dispersione territoriale, tenere conto dell'uso efficiente delle risorse, sia interne che esterne.

In secondo luogo, l'efficace struttura organizzativa dell'impresa ne fa un rapporto ben sviluppato con la missione, la strategia dell'impresa.

In terzo luogo, la struttura organizzativa dovrebbe garantire l'ottimalità di fare affari, ad es. flusso ottimale dei processi aziendali.

In quarto luogo, deve integrare in sé come una meta-struttura tutte le strutture vitali: struttura funzionale, struttura delle risorse, struttura finanziaria, dell'informazione e altre strutture.

In quinto luogo, dovrebbe contribuire allo sviluppo delle competenze dell'impresa, al pieno utilizzo delle capacità dei suoi dipendenti.

Sesto, deve corrispondere alla cultura organizzativa dell'impresa, contribuire al suo miglioramento.

Lo studio delle forme di organizzazione delle imprese permette di concludere che il principio della diversità viene gradualmente riconosciuto. La ricerca di un unico concetto, una struttura ideale adatta a qualsiasi organizzazione, è sostituita dal desiderio di un concetto diverso, in relazione al quale l'idea di un modello ottimale è completamente assente.

Pertanto, abbiamo esaminato il miglioramento della struttura di gestione basata su un approccio sistematico utilizzando l'esempio di Brücke LLC, analizzato le fonti di informazione. modi proposti per migliorare, in generale, gli scopi e gli obiettivi sono stati pienamente attuati.

Ci auguriamo che la struttura organizzativa da noi proposta sia richiesta.

In conclusione, è importante sottolineare che la sperimentazione dello sviluppo e dell'introduzione di nuove strutture gestionali è diventata un tratto caratteristico dell'ultimo decennio del XX secolo. Nel corso di questi esperimenti vengono spesso utilizzate le più diverse combinazioni di tipi e tipi di strutture noti, adattate dalle organizzazioni alle condizioni specifiche del loro funzionamento. Tuttavia, la tendenza principale è che ogni struttura successiva diventa più semplice e flessibile delle precedenti.

Non c'è dubbio che nel prossimo futuro ci sarà una varietà ancora maggiore di strutture, ognuna delle quali soddisferà le esigenze di una determinata organizzazione.

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Analisi della struttura organizzativa del management

L'analisi della struttura organizzativa comporta l'identificazione della conformità dei suoi parametri ai requisiti delle condizioni per il funzionamento dell'impresa. A condizioni di mercato valore più alto legato ai parametri dell'ambiente esterno. Ce ne sono molti, ma i più importanti includono: prevedibilità, complessità, diversificazione e ostilità.

Prevedibilità dell'ambiente determinato dal grado di prevedibilità dello sviluppo degli eventi. Complessità ambientale- una varietà di compiti dell'impresa, la possibilità di standardizzare i metodi per risolverli, il livello di qualificazione del personale necessario per svolgere il lavoro. Ambiente diversificatoè determinato dalla varietà di decisioni che un'impresa deve affrontare nel corso delle sue attività. L'ostilità dell'ambiente determinato dalla rigidità delle condizioni che si oppongono allo sviluppo dell'impresa.

La selezione dei parametri in base ai quali viene valutata la conformità della struttura di gestione all'ambiente esterno tiene conto delle specificità dell'impresa. Sono elencati di seguito.

Tabella 1

Caratteristiche del rapporto tra alcuni parametri dell'ambiente esterno e la struttura della gestione d'impresa

Mercoledì	Struttura organizzativa
1. Prevedibilità	adattabilità
Minore è il livello di prevedibilità dell'ambiente, maggiori sono i requisiti per le capacità adattive della struttura. Opzioni
-Cambio fornitori; - disciplina contrattuale; - il tasso di variazione della struttura della domanda; - il numero delle condizioni quadro per le attività dell'impresa, regolate dalla legge; - stabilità della situazione politica ed economica; - la velocità di aggiornamento della struttura dell'assortimento; - la dinamica delle caratteristiche tecniche dei prodotti, le loro proprietà di consumo sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnico, la moda ....; - dinamica dei cambiamenti nelle tecnologie di trasporto, imballaggio, stoccaggio, ecc.	-Livello di standardizzazione dei processi (numero di regole esistenti, procedure); -la presenza del controllo diretto (il numero di collegamenti verticali nell'ambito delle funzioni di controllo); -accordi reciproci (numero di collegamenti orizzontali)
2. Difficoltà
Quanto più complesso è l'ambiente, tanto maggiore è il livello di decentramento verticale e orizzontale della struttura. Opzioni
- Il volume e la complessità delle informazioni necessarie per il processo decisionale; - qualifiche richieste per il processo decisionale e l'attuazione delle azioni; - la presenza e l'ambito di attività in nuovi ambiti, esperienza in cui non vi sono	-Distribuzione del potere (numero di decisioni chiave prese ad ogni livello di gestione, specializzazione funzionale)
3. Ambiente diversificato	Specializzazione della struttura
Maggiore è il grado di diversificazione dell'ambiente, maggiore è il grado di specializzazione delle funzioni e delle unità strutturali. Opzioni
-Grado di diversificazione delle attività; -numero di fornitori; -numero di mercati di vendita; -numero di link esterni; - il numero delle regioni da cui provengono le merci; - il numero di regioni in cui arriva la merce; -numero di acquirenti all'ingrosso; - la capacità di segmentare la gamma merceologica per mercato	-Numero di specialisti e dipartimenti orientati al mercato; -numero di divisioni funzionali; - il livello di decentramento orizzontale (il numero di funzioni specializzate in corso di attuazione); - l'intensità delle relazioni di supporto (il numero di decisioni assunte dai direttori di linea sulla base di consultazioni con specialisti funzionali sul volume totale delle decisioni assunte); -numero di gruppi di merci in un'unità strutturale;
4. Ostilità	Concentrazione di potere
Più aggressivo è l'ambiente, maggiore è il livello di centralizzazione verticale Parametri
-Numero di concorrenti diretti: -indicatori che caratterizzano la loro attività; - frequenza e probabilità di situazioni di conflitto con i rappresentanti dell'ambiente esterno; - perizia e generalizzazione delle pubblicazioni sui media mass media	-Numero di decisioni chiave prese ai più alti livelli di governo; - completezza e velocità delle informazioni nel passaggio attraverso i livelli gestionali; -la presenza del controllo diretto; -tempo di sviluppo e processo decisionale; - il momento dal momento in cui viene presa la decisione all'inizio della sua attuazione

La struttura organizzativa del management è influenzata anche da fattori interni quali l'età dell'impresa, la dimensione e le specificità delle sue attività. L'età e le dimensioni dell'impresa determinano il grado di formalizzazione dei sistemi di interazione e di attuazione dei processi. Con l'aumento delle dimensioni dell'organizzazione, la specializzazione e la dimensione delle unità strutturali si approfondiscono.

Per valutare la struttura organizzativa, si propone di utilizzare diversi approcci.:

1) Valutazione della struttura basata su indicatori che riassumono i risultati dell'impresa (ad esempio vendite, profitto, redditività). Tuttavia, la dinamica di questi indicatori non consente di identificare i parametri della struttura che hanno influenzato i risultati ottenuti.

2) Valutazione della struttura sulla base di indicatori che riflettano la capacità dell'organizzazione di cogliere le opportunità di mercato. Questi indicatori includono:

Il grado di conformità della gamma di beni (servizi) venduti alla struttura della domanda;

Il grado di soddisfazione della domanda dei consumatori per un particolare prodotto;

Termini dell'offerta di merci (tempo dal momento in cui la domanda sorge alla sua soddisfazione, tempo dal momento in cui un'idea sorge alla sua attuazione);

Sviluppo di nuovi mercati di vendita e dinamiche di penetrazione nei segmenti di mercato target;

Reattività ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

Ma anche questo approccio non permette di rivelare le direzioni delle trasformazioni strutturali.

3) Valutazione dello stato della struttura tenendo conto delle sue caratteristiche individuali. Di seguito è riportato l'elenco degli indicatori che riflettono queste caratteristiche.

Tavolo 2.

Elenco di indicatori che caratterizzano la struttura di un'impresa commerciale

Caratteristiche della struttura	Indicatori
Elementi della struttura e loro rapporto	1.Numero di livelli di gestione. 2. Il numero di unità strutturali a ciascun livello. 3. Il numero di unità strutturali (posizioni) di ciascun livello. 4. Il rapporto tra il numero del personale a ciascun livello. 5. Il rapporto tra il numero del personale delle unità lineari, funzionali, di personale e di supporto dell'impresa.
Supporto informativo	Quantità di informazioni utilizzate per prendere decisioni / quantità totale di informazioni. Il tempo impiegato dalle informazioni per viaggiare dai vertici aziendali ai livelli inferiori e viceversa.
Distribuzione di diritti e responsabilità	Il rapporto tra diritti e responsabilità per elementi della struttura organizzativa.
Rigidità della struttura	1. Il numero di regolamenti, regole formali e procedure in vigore nell'organizzazione. 2. Volume delle azioni regolamentate.
La relazione degli elementi della struttura	1. Il numero di gruppi interfunzionali e target. 2. Il numero di decisioni congiunte prese dai rappresentanti di più dipartimenti. 3.Numero di connessioni tra le divisioni strutturali (lineari, funzionali, fornitrici). 4. Il numero dei collegamenti che svolgono le funzioni di coordinamento.
Livello di specializzazione del personale direttivo	1. Il numero di funzioni specializzate (compiti) implementate a ciascun livello. 2. Il numero di funzioni (compiti) implementate dall'unità strutturale. 3. Il numero di funzioni (compiti) svolte dall'unità strutturale che non sono caratteristiche della sua specializzazione.
Livello di centralizzazione delle decisioni	1. Il rapporto tra il numero di decisioni prese a ciascun livello e il numero totale di decisioni. 2. Il grado di importanza delle decisioni prese a ciascun livello: - che incidono sulla performance dell'intera impresa4 - che incidono sulla performance dell'unità. 3. Il numero delle decisioni di natura strategica. 4. Il numero delle decisioni di natura amministrativa. 5. Il numero di decisioni operative. 6. La quota del numero del personale nell'apparato di gestione sul numero totale del personale.
Livello di mobilità della struttura	1. Il numero di modifiche delle strutture organizzative effettuate ogni anno. 2. Il numero di grandi riforme strutturali realizzate in 3-5 anni. 3. Il numero di innovazioni introdotte nell'impresa per un certo periodo di tempo.
Livello di disciplina esecutiva	1. La quota delle decisioni attuate sul numero totale preso a ciascun livello di gestione. 2. Il numero di funzioni effettivamente implementate/il numero standard di funzioni.
Costi degli apparati di controllo	1. Spese per il funzionamento di un dipendente dell'apparato amministrativo. 2. La quota dei costi per l'apparato di gestione nella struttura complessiva dei costi. 3. La quota delle spese per l'apparato gestionale sul volume delle vendite.

Gli indicatori calcolati vengono confrontati con standard (norme), la cui definizione è un compito laborioso, pertanto, in pratica, la struttura organizzativa viene spesso valutata tenendo conto dei costi di funzionamento dell'apparato gestionale, utilizzando i seguenti indicatori:

L'importo dell'utile netto (utile lordo, proventi di vendita) attribuibile a un dipendente dell'apparato di gestione;

L'importo dell'utile netto (utile lordo, proventi delle vendite) per 1 rub. spese sostenute dal personale dirigente.

Calcoli simili possono essere effettuati per vari reparti (servizio commerciale, servizio marketing, ecc.), categorie di personale. Sulla base dei risultati della valutazione della struttura organizzativa del management, vengono determinate le direzioni della sua riorganizzazione. La struttura organizzativa sviluppata è fissata nella documentazione normativa: regolamenti su divisioni strutturali, job description, personale, regole, regolamenti singole opere. Iniziano a funzionare dopo l'approvazione del capo dell'impresa.

L'organizzazione è sistema complesso, che include molti elementi correlati di vari gradi di importanza, impatto sull'organizzazione, intensità delle risorse, produttività e così via. L'analisi di qualsiasi azienda consente di avere un'idea di come opera questa organizzazione, di identificare punti deboli nella struttura organizzativa e adottare misure per eliminarli.

Per capire come funziona un meccanismo, devi capire come funziona. Questo è esattamente ciò che viene fatto con l'azienda quando analizza la struttura organizzativa. Il risultato di questa analisi è uno schema di gestione aziendale che dà un'idea chiara di chi riporta a chi e a chi. Dopo aver condotto tale studio, diventa molto più semplice gestire l'organizzazione e introdurre eventuali modifiche riguardanti la struttura di gestione.

Di norma, quando si esegue un'analisi, arrivano a uno e tre tipi di strutture: lineare, matriciale e funzionale. La struttura lineare implica una rigida subordinazione dall'alto verso il basso: c'è un capo, ci sono i subordinati e gli stessi dipendenti riportano sempre allo stesso capo. Un'organizzazione funzionale, d'altra parte, adotta un approccio leggermente diverso: in un'organizzazione con una struttura funzionale, i subordinati riferiscono a capi diversi a seconda del tipo di lavoro che svolgono. La struttura a matrice combina le caratteristiche delle due strutture precedenti e ogni subordinato ha due capi: uno diretto nella gerarchia e uno funzionale. Questa struttura tipico per l'analisi della struttura organizzativa di cui è la più difficile da realizzare.

Analizzando la struttura dell'azienda, è possibile determinare quali parti della sua struttura sono inefficienti e come migliorare il lavoro di determinate aree problematiche. Questo è esattamente lo scopo di una procedura come l'analisi.I seguenti tipi di siti possono essere inefficaci:

Un subordinato che ha tre o più capi non lavorerà in modo efficace, perché non può soddisfare le esigenze di tutti e tutti allo stesso tempo e riceve anche troppi compiti.

Un dipendente che si presenta solo formalmente, mentre il capo non ha una leva significativa - questo dipendente non è motivato a lavorare in modo più efficiente, il che significa che rallenterà lo sviluppo dell'azienda.

Reparti con troppo pochi dipendenti - i cosiddetti " colli di bottiglia"- sezioni della struttura organizzativa, che, a causa del loro basso throughput, non possono far fronte all'intero ambito dei compiti loro assegnati.

I reparti con troppi dipendenti svolgono un ottimo lavoro, ma sono caratterizzati da un uso inefficiente delle risorse. In tali dipartimenti ci sono quasi sempre una o due famigerate persone pigre, la cui giornata lavorativa si riduce alla navigazione sui social network e a infiniti tea party. Di norma, tali dipendenti vengono trasferiti in dipartimenti in cui vi è carenza di personale, dove si uniscono perfettamente al lavoro e iniziano a lavorare a beneficio dell'azienda. Una tale traduzione raramente provoca insoddisfazione tra i dipendenti: di solito le persone cercano di essere utili all'azienda e normalmente percepiscono la traduzione.

Quanto prima e quanto più dettagliata sarà l'analisi della struttura organizzativa, tanto prima verranno individuate ed eliminate tutte le aree problematiche, tanto più velocemente si svilupperà l'azienda e tanto maggiore sarà il profitto che porterà. Buona fortuna, lavoro efficiente e alti profitti, cari imprenditori!

Non esiste una metodologia sufficientemente sviluppata per analizzare le strutture organizzative della gestione d'impresa in condizioni di mercato, che potrebbe fungere da base per il progetto dei necessari cambiamenti organizzativi. La necessità di sviluppare soluzioni strategicamente efficaci che massimizzino l'adattamento dell'impresa all'ambiente esterno, lo sviluppo di compiti tattici basati su di essi richiede la considerazione come oggetto di analisi non solo dei risultati esistenti del lavoro, ma anche delle prospettive di sviluppo, della giustificazione degli obiettivi , strategie per raggiungerli. L'efficacia della struttura organizzativa dipende dalla conformità del suo sistema agli obiettivi dell'impresa, alle strategie adottate e al meccanismo di distribuzione delle risorse minime ma necessarie. In questo senso, l'analisi della struttura organizzativa del management è promettente e rappresenta l'aspetto informativo più importante del sistema nel suo insieme. La formazione di un'adeguata struttura organizzativa di gestione e il contenuto delle attività di gestione dipendono in definitiva dalla qualità dell'analisi strategica. A questo proposito, gli esperti notano due caratteristiche principali dell'analisi nelle condizioni moderne: la natura promettente del lavoro analitico e l'orientamento funzionale dell'analisi.

L'orientamento funzionale dell'analisi implica la sua relazione organica con l'implementazione delle funzioni di gestione, aiuta a determinare il ruolo dei collegamenti individuali e delle loro relazioni nel processo di raggiungimento dell'obiettivo dell'organizzazione, che lo trasforma nella base della tecnologia di gestione. Una previsione qualitativa sulle possibili direzioni di sviluppo di un'impresa viene effettuata sulla base di scansioni, monitoraggio e previsioni, che richiedono uno speciale supporto informativo-analitico, legale, organizzativo e tecnico. Questo è il cosiddetto sistema di supporto alle decisioni strategiche. L'insieme dell'esterno in relazione all'organizzazione fattori predittivi , significativi ai fini della previsione sono detti background di previsione. L'analisi del background previsionale e del potenziale dell'organizzazione è l'essenza analisi predittiva , il cui risultato è lo sviluppo di una direzione di sviluppo dotata delle potenzialità su cui un'impresa può contare in una lotta competitiva nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi.

Il sistema di indicatori sotto forma di DPE OS contiene blocchi informativi che riflettono l'essenza dei fenomeni economici legati all'efficacia della struttura organizzativa della gestione nei suoi aspetti strutturali (struttura organizzativa) e dinamici (meccanismo organizzativo). Tale sistematizzazione degli indicatori di performance predetermina il modello di analisi delle performance, ramificato per livelli e tipologie (direzione e fasi principali della metodologia di analisi), che dovrebbe servire a risolvere tre compiti principali:

a) identificare e valutare le capacità predittive del sistema di gestione, che attraverso i suoi blocchi strutturali fornisce una direzione promettente, la stabilità dello sviluppo dell'organizzazione basata su un'adeguata risposta ai cambiamenti dell'ambiente esterno, sviluppa obiettivi reali e strategie per raggiungerli;

b) identificare il grado di influenza della struttura organizzativa del management sull'attuazione dell'obiettivo dell'impresa;

c) motivazione delle misure volte a migliorare la struttura organizzativa del management ei suoi singoli collegamenti (elementi).

Il controllo degli indicatori di DPE OS permette di rivelare i fatti di una discrepanza critica tra i loro valori dati e osservati. Nel contesto di questo studio, problema è intesa come una discrepanza critica tra lo stato reale e quello desiderato del sistema, quando vi è una minaccia per l'attuazione degli obiettivi. La diagnostica del problema implica l'identificazione delle cause del suo verificarsi, determinando l'entità del disadattamento degli indicatori dovuto all'influenza di fattori esterni e interni (5.2). Esistono correlazioni tra il cambiamento del grado di influenza dei fattori, le loro combinazioni e la mancata corrispondenza tra i valori dati e osservati degli indicatori. L'analisi diagnostica degli indicatori di performance fornisce informazioni sulla dinamica positiva o negativa di alcuni aspetti del sistema di gestione e mostra se è stato in grado di identificare tutti gli impatti per esso significativi e quanto sia stata opportuna e consapevole la risposta ad essi. Crea anche un campo per analisi dettagliata i suoi singoli collegamenti, che caratterizza lo stato individuale di ogni blocco del sistema di controllo e risolve i seguenti compiti:

a) identificazione dei problemi di blocco;

b) scoperta di riserve e sviluppo di direzioni per la loro mobilitazione;

c) motivazione delle opzioni per lo sviluppo dei collegamenti gestionali;

d) classificarli in base al grado di influenza sui processi di sviluppo, in funzione dei fattori dell'ambiente esterno e interno dell'impresa.

A seguito di un'analisi dettagliata, vengono individuati i “punti deboli”, caratterizzati da una discrepanza tra i costi e la qualità delle prestazioni delle funzioni, che fa dell'analisi la base non solo per ottimizzare alcuni parametri produttivi e gestionali, ma anche per ristrutturazione. Gli indicatori parziali di performance portano alcune informazioni sulle dinamiche positive o negative nelle attività dei singoli blocchi del sistema di controllo e mostrano il loro contributo al raggiungimento dell'obiettivo principale del sistema. L'identificazione dei problemi, la loro indagine e soluzione può essere effettuata nell'ambito di programmi specifici o strutture organizzative orientate ai problemi. Il metodo più comune per identificare i problemi sono i colloqui diagnostici, il cui numero per le organizzazioni medie è di circa 30, il che aiuta a identificare 40-50 problemi.

L'indicatore generalizzante dell'efficacia del meccanismo di controllo K mu caratterizza il grado di raggiungimento dell'obiettivo del sistema con i costi effettivi di mantenimento dell'apparato di controllo. Indicatori particolari del blocco To mu - il grado di attuazione degli obiettivi dei singoli collegamenti con i costi effettivi della loro attuazione. La soluzione del problema individuato risiede nel campo dell'adeguamento dei valori degli indicatori (adeguamento del meccanismo di controllo), del chiarimento degli obiettivi dei blocchi e dell'obiettivo principale del sistema (adeguamento del sistema di definizione degli obiettivi), aumentando l'efficienza della struttura organizzativa gestionale (il grado di razionalità della strutturazione del sistema in elementi e della razionalizzazione della struttura delle relazioni tra di essi). Il problema può essere risolto nella fase di adeguamento dei valori degli indicatori del meccanismo di gestione e di chiarimento degli obiettivi dei blocchi, che non richiede una ristrutturazione della struttura organizzativa, e quindi risorse significative. La relazione tra i singoli tipi di analisi e i loro risultati, utilizzati per giustificare il piano di sviluppo della struttura organizzativa del management, è mostrata nello Schema 9.

Informazioni generalizzabili possono essere ottenute sulla base di un'analisi completa degli indicatori K MC e degli indicatori del meccanismo di definizione degli obiettivi K mu.

È opportuno effettuare un'analisi della struttura organizzativa della direzione aziendale nella sequenza presentata nello Schema 10.

Fase 1. Analisi del supporto organizzativo e normativo del sistema di gestione.

Scopo dell'analisi: valutazione del livello di supporto organizzativo e normativo (classificazione dei documenti normativi e metodologici disponibili), del grado della sua conformità alla teoria e pratica della gestione, del grado di influenza sulla formulazione della gestione regolare.

Metodo di analisi - normativo. Tra i principali documenti di formazione della struttura che sono la base per impostare la gestione regolare in un'impresa, i più comuni sono personale e le descrizioni dei lavori. Nelle imprese domestiche, il regolamento sulla struttura organizzativa è un documento estremamente raro. La mancanza di documenti organizzativi e normativi di base non consente di costruire un efficace sistema di controllo sulle attività dell'apparato gestionale e crea grandi difficoltà nell'individuare difetti nella struttura organizzativa del management.

La più comune struttura di gestione lineare-funzionale non può garantire l'efficace funzionamento di un'organizzazione produttiva senza lo sviluppo di adeguati documenti normativi e regolamentari che definiscano i compiti di ciascuna unità strutturale, le sue funzioni, le comunicazioni che formano flussi informativi razionali, la corrispondenza tra le responsabilità e poteri dei gestori a diversi livelli all'interno delle risorse assegnate ecc.

Fase 2. Analisi dell'integrità dell'oggetto di controllo.

Scopo dell'analisi- valutazione del grado di interrelazione e interdipendenza delle divisioni dell'organizzazione produttiva, che assicurano la loro interazione nel raggiungimento dell'obiettivo del sistema, la formazione di informazioni sulla fattibilità dell'individuazione di obiettivi economici target.

Schema 9. La relazione tra i singoli tipi di analisi ei loro risultati

Schema 10. Metodologia per l'analisi della struttura organizzativa del management

Metodi di analisi: metodo di proiezione (matrice di corrispondenza), metodo di strutturazione degli obiettivi.

Solo gli elementi compatibili possono interagire, pertanto è necessaria un'analisi a matrice di opportuna compatibilità delle varie attività nell'implementazione. funzione principale un sistema che definisce la missione dell'organizzazione, i suoi obiettivi a lungo ea breve termine, nonché le modalità per raggiungerli. Sulla base di questa analisi, gli elementi incompatibili del sistema ricevono autonomia, giuridicamente fissata da un'adeguata forma organizzativa e giuridica. L'interdipendenza si rivela nella fase di costruzione di un albero di obiettivi del sistema.

Fase 3. Analisi dell'efficacia del sistema di definizione degli obiettivi.

Scopo dell'analisi- valutazione delle capacità predittive del sistema di gestione, caratterizzato dalla sua capacità attraverso le sue strutture organizzative di sviluppare un insieme di obiettivi reali e forniti dalle potenzialità dell'organizzazione.

Metodi di analisi: metodo di confronto, interrogazione, intervista, metodo di classificazione.

Poiché il concetto di "obiettivo" è fondamentale nell'analisi del sistema e il 90% di tutti gli errori di gestione derivano da errori nella formulazione degli obiettivi, l'analisi e la valutazione dei Kmt, che caratterizza le capacità predittive del sistema di gestione e la qualità dei pianificazione, è di grande importanza. Per sviluppare obiettivi e strategie per raggiungerli, garantire l'attuazione di obiettivi e strategie, nonché adattarli se necessario, la struttura organizzativa dovrebbe includere un blocco predittivo.

L'albero degli obiettivi non è sviluppato dalla maggior parte delle imprese nazionali con un adeguato sistema di indicatori. L'obiettivo principale dell'impresa come sistema non è definito. Gli indicatori pianificati che non sono ordinati sistematicamente non sono d'accordo con la struttura degli oggetti economici, non corrispondono alle direzioni di utilizzo delle risorse e di ottenimento di risultati materiali e materiali, pertanto è impossibile valutare il contributo di ciascun blocco all'obiettivo di efficienza del sistema.

Fase 4. Analisi dell'efficacia esterna dell'organizzazione (analisi del grado in cui l'organizzazione utilizza le opportunità esterne).

Scopo dell'analisi: valutazione del grado in cui il sistema di gestione utilizza le capacità dell'ambiente esterno, tenendo conto delle minacce, individuando le ragioni della mancata corrispondenza tra risultato e obiettivo nelle aree problematiche individuate nella seconda fase, il grado di conformità delle struttura organizzativa del management con l'insieme delle condizioni per il suo funzionamento nell'ambiente esterno.

Metodi di analisi: tutti i metodi di analisi e previsione dello spazio esterno dell'impresa dall'arsenale della pianificazione strategica.

In questa fase vengono chiariti i principali fattori ambientali che influiscono in modo più significativo sui risultati finali del funzionamento e dello sviluppo dell'organizzazione, vengono determinati i fattori che limitano il raggiungimento degli indicatori privati ​​inclusi nell'indicatore generalizzante K MC DPE OS, i divari tra vengono identificati gli indicatori effettivi e programmati, vengono individuate le ragioni della discrepanza, che possono portare a una crisi.

Gli standard economici iniziali utilizzati nello sviluppo delle politiche di marketing, finanziarie, di fornitura e vendita, di determinazione dei prezzi, contabili, di produzione, tecniche e di innovazione dell'impresa, analizzati nel loro insieme, consentono di identificare problemi specifici e fare una previsione di il loro sviluppo, chiariscono il modello di relazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno. Se un'impresa può permettersi di costruire un albero di indicatori di prestazione per i prodotti fabbricati, cosa alquanto difficile, ma ben trattata in letteratura, la qualità dell'analisi aumenta.

Assegna:

a) crisi di liquidità (perdita reale di solvibilità);

b) crisi di successo (deviazione degli indicatori di performance effettivi da quelli pianificati);

c) una crisi strategica (divario emergente diagnosticato tra i risultati probabili e quelli desiderati).

L'ambiente esterno delle imprese nazionali è caratterizzato da un elevato grado di complessità, mobilità e incertezza. La scarsa competitività dei prodotti rende molte imprese così instabili che eventuali cambiamenti negativi nell'ambiente esterno possono causare un "crollo del sistema", che, anche in condizioni normali, non è in grado di sviluppare una serie di reazioni volte all'autoconservazione. La principale caratteristica dell'ambiente esterno delle imprese nazionali dovrebbe essere considerata la sua incertezza, che è una funzione della quantità e della qualità delle informazioni in entrata. Di conseguenza, le imprese devono avere prerequisiti strutturali sia per ottenere informazioni affidabili sull'ambiente esterno sia per elaborarle, il che influisce sull'efficacia delle decisioni prese. La mancanza di informazioni affidabili sull'ambiente esterno è una delle ragioni per la formazione di un sistema di definizione degli obiettivi inefficiente.

La posizione delle imprese nel mercato dei manufatti caratterizza la loro merce e potenziale di mercato. I principali problemi che incidono sulla formazione del potenziale merceologico e di mercato sono:

informazioni insufficienti sulla previsione e sullo stato attuale del mercato, sforzi significativi necessari per ottenere le informazioni richieste;

discrepanza tra il tipo e la struttura del programma di produzione e la struttura della domanda;

errata politica di marketing e vendita;

apparizione sul mercato di alta tecnologia e di alta qualità prodotti competitivi;

instabilità delle condizioni logistiche.

Anche il grado in cui un'organizzazione utilizza le capacità esterne caratterizza le sue risorsa e potenziale di mercato. La situazione delle imprese nazionali nei mercati delle risorse e delle materie prime è piuttosto difficile, poiché la loro condizione finanziaria nella stragrande maggioranza rimane difficile. L'onere dei crediti grava sulle condizioni finanziarie ed economiche dell'impresa. Rimane un'alta percentuale di insediamenti per baratto e la qualità delle forniture è in calo.

Fase 5. Analisi dell'efficienza interna dell'organizzazione (analisi del grado di utilizzo da parte dell'organizzazione delle sue capacità interne, che caratterizza il potenziale dell'organizzazione).

Scopo dell'analisi: valutazione della capacità della struttura organizzativa gestionale di assicurare il raggiungimento degli obiettivi prefissati ai costi minimi e necessari (corrispondenza dell'effettivo utilizzo delle capacità interne da parte dell'organizzazione al blocco “meccanismo di gestione” del modello concettuale, formalizzato nel forma di un indicatore generalizzante K mu DPE OS).

Metodi di analisi: tutti i metodi di analisi e previsione dell'ambiente interno dell'impresa utilizzati in pianificazione strategica. I metodi sono di particolare importanza analisi finanziaria e pianificazione, analisi dei costi funzionali.

La costruzione di uno schema logico dei principali problemi dell'impresa determina la struttura del campo problematico, le cui aree principali sono strutturali e tecnologici(riduzione dei mercati di vendita dei prodotti, non competitività dei prodotti per obsolescenza e deprezzamento fisico del capitale fisso, crescita dei costi eccedente il livello pianificato) e organizzativo ed economico(basso livello di organizzazione della produzione e della gestione). S. Young ha anche osservato che la fattibilità di un'organizzazione e il benessere dei suoi membri è determinata dalla loro capacità di rilevare, riconoscere e risolvere i problemi in modo tempestivo. Costruire un campo problematico all'interno del framework analisi diagnostica permette di individuare la causa dei guasti nella gestione e le condizioni per la loro eliminazione. Secondo la definizione di V. Sh. Rapoport: "La diagnostica di gestione è l'identificazione dei problemi". Nell'ambito di un'analisi diagnostica del sistema di gestione e di un'analisi dettagliata dei suoi singoli collegamenti, i problemi organizzativi vengono riconosciuti, sistematizzati, strutturati e formulati in modo chiaro.

L'analisi diagnostica degli indicatori di performance fornisce informazioni sulla dinamica positiva o negativa di alcuni aspetti del sistema di gestione e mostra se è stato in grado di identificare tutti gli impatti per esso significativi e quanto sia stata opportuna e consapevole la risposta ad essi.

Analisi dettagliata caratterizza lo stato individuale di ogni blocco (elemento) della struttura organizzativa di gestione. Gli indicatori parziali di performance portano alcune informazioni sulle dinamiche positive o negative nelle attività dei singoli blocchi del sistema di controllo, che consentono:

specificare i problemi individuati nell'analisi diagnostica;

identificare i problemi del blocco (elemento) stesso;

rivelare riserve e sviluppare direzioni per la loro mobilitazione.

A seguito di un'analisi dettagliata, vengono individuati i “punti deboli”, caratterizzati da una discrepanza tra i costi e la qualità dello svolgimento delle funzioni. L'indicatore generalizzante dell'efficacia del meccanismo di controllo K mu caratterizza il grado di raggiungimento dell'obiettivo del sistema con i costi effettivi di mantenimento dell'apparato di controllo. Indicatori particolari del blocco To mu - il grado di attuazione degli obiettivi dei singoli collegamenti con i costi effettivi della loro attuazione. Informazioni generalizzabili possono essere ottenute solo sulla base di un'analisi completa degli indicatori K mu e degli indicatori del meccanismo di definizione degli obiettivi K mu.

Ma identificare, formulare con precisione e sistematizzare i problemi è solo un aspetto della diagnostica. Il secondo è una previsione dello sviluppo dei problemi esistenti, tenendo conto reali opportunità le loro decisioni. La connessione tra analisi prognostica e diagnostica si realizza attraverso la previsione dell'evoluzione dei problemi. Costruire un diagramma logico dei principali problemi facilita il processo di classificazione degli indicatori di performance della struttura organizzativa del management in base al grado della loro influenza sui risultati finali delle attività dell'organizzazione. L'analisi del DPE è di natura predittiva, in quanto comporta l'affinamento del modello di sistema desiderato. L'attenzione all'orientamento problematico dell'analisi è dovuta principalmente all'estrema instabilità, mobilità dell'ambiente esterno e interno dell'impresa, associata alla natura transitoria dell'economia domestica. L'analisi di una situazione problematica può portare a un cambiamento negli obiettivi intermedi, chiave e persino nell'obiettivo principale del sistema economico.

Il grado di utilizzo da parte dell'organizzazione delle sue capacità interne è caratterizzato dallo stato tecnico e tecnologico, immobiliare e finanziario, design sperimentale, sociale e altri potenziali. Un determinato servizio è responsabile dello stato di ciascuno di questi potenziali e il top management è responsabile del loro collegamento e coordinamento. Secondo la legge, la minore stabilità strutturale dell'insieme è determinata dalla minore stabilità della sua parte. Pertanto, è economicamente conveniente disporre di un sistema di potenziali interconnessi e interconnessi.

Fase 6. Analisi della conformità della struttura organizzativa di gestione con la struttura produttiva.

Scopo dell'analisi: valutazione della corrispondenza tra i due sottosistemi principali, formazione di informazioni per lo sviluppo di misure atte a garantire la conformità economica, tecnologica, sociopsicologica e organizzativa.

Metodi di analisi: metodi di analisi finanziaria, metodo di proiezione (matrice di corrispondenza), analisi dei costi funzionali, interrogazione, colloquio.

La valutazione dell'efficacia della struttura organizzativa di gestione può essere effettuata solo dal punto di vista della sua efficacia per l'oggetto gestito. Da questo punto di vista, nella catena dei fattori più significativi presi in considerazione nell'analisi della struttura organizzativa, i principali sono: il livello di specializzazione, il volume e la tipologia della produzione → fattori tecnologici → organizzazione processo produttivo→ struttura produttiva → struttura riproduttiva → struttura finanziaria → struttura organizzativa.

La base informativa per tale analisi è stata creata principalmente nelle fasi precedenti. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata all'analisi di fattibilità della specializzazione tecnologica e tematica delle unità di produzione in collaborazione con indicatori economici le loro attività. La discrepanza tra la struttura organizzativa di gestione e le strutture di produzione e riproduzione può manifestarsi nei seguenti ambiti:

discrepanza tra gli obiettivi dei blocchi (elementi) del sistema di gestione e il sistema di produzione;

il fallimento della struttura organizzativa del management nell'assicurare la soluzione dei compiti che devono affrontare l'oggetto gestito, quando le strutture esistenti riflettono i problemi che un tempo erano risolti dall'organizzazione;

discrepanza tra la capacità delle unità tecnologiche e sperimentali (struttura di pre-produzione) e il ritmo di rinnovamento della produzione;

l'esistenza dell'opportunità di identificare oggetti economici target, quando l'efficienza prevista del loro funzionamento all'esterno dell'impresa è superiore alla sua composizione (presenza di domanda per i prodotti delle singole divisioni);

la presenza di una discrepanza tra la struttura organizzativa di gestione esistente e le caratteristiche di interazione e forme di integrazione con le altre imprese;

discrepanza tra la forma organizzativa ed economica, ed eventualmente la forma organizzativa e giuridica delle suddivisioni del grado di autonomia effettivamente stabilito;

discrepanza socio-psicologica.

Fase 7. Individuazione del grado di razionalità della distribuzione di compiti, diritti e responsabilità tra i vari legami strutturali. Scopo dell'analisi : valutazione del grado di affidabilità (operabilità) della struttura organizzativa di gestione, caratterizzata dal grado di razionalità della strutturazione orizzontale e verticale del sistema integrale in elementi (corrispondenza della composizione esistente del sistema, raggruppamento di tipologie di lavoro e la distribuzione delle funzioni gestionali al blocco “composizione del sistema” del modello concettuale, formalizzato nella forma di un indicatore generalizzante K ss DPE OS ).

Metodi di analisi: obiettivi strutturanti, matrice, esperto.

In questa fase, sulla base dei dati delle fasi precedenti, viene affinato il modello funzionale dell'impresa, viene costruita una gerarchia di funzioni principali e ausiliarie, con l'aiuto della quale vengono implementate. Vengono specificati il ​​numero di funzioni gestionali determinato dall'albero degli obiettivi di sistema e il numero di funzioni effettivamente svolte, irrealizzabili (i cosiddetti punti bianchi nella distribuzione delle funzioni), vengono individuate duplicazioni di funzioni da parte di due o più servizi. Parallelamente, utilizzando la matrice, vengono individuate carenze nell'attuazione dei poteri decisionali delegati (con vari gradi di dettaglio delle azioni gestionali - preparazione delle decisioni, coordinamento in fase di preparazione, decisione, esecuzione, controllo), che possono essere combinati in tre gruppi principali:

le decisioni sono prese a un livello irragionevolmente alto, il che riduce la loro efficienza e distrae la direzione dai compiti strategici;

le decisioni sono formalmente trasferite a un livello inferiore, ma non sono dotate di risorse adeguate;

le decisioni sono prese da dipendenti che non solo non hanno l'autorità per farlo, ma mancano anche di informazioni affidabili.

Fase 8. Identificazione dei difetti nella struttura dei collegamenti (mancanza di collegamenti, rotture, irrazionalità dei collegamenti) e modalità per implementarli.

Scopo dell'analisi: valutazione del grado di affidabilità (operabilità) della struttura organizzativa di gestione, caratterizzata dal grado di razionalità della struttura delle relazioni tra elementi (relazione e interazione), che determina la capacità delle strutture organizzative di gestione di importare, elaborare ed esportare informazioni (corrispondenza del sistema di relazioni esistente, loro posizione relativa nello spazio e interazione nel tempo con il "sistema di connessioni" a blocchi del modello concettuale, formalizzato nella forma di un indicatore generalizzante K sv DPE OS).

Metodi di analisi: matrice, rete, esperto.

In questa fase, vengono analizzati e regolati alcuni parametri delle loro relazioni utili tra gli elementi selezionati del sistema. La base sono i risultati dell'analisi dei documenti di input e output ( flussi informativi), i risultati di interviste e sondaggi sull'ordine e il contenuto dello scambio di informazioni tra le unità (elementi) del sistema, l'analisi delle carenze nell'attuazione dei poteri decisionali delegati, svolta nella fase precedente. La matrice delle deleghe decisionali con diversi gradi di dettaglio degli atti gestionali consente di analizzare il flusso di informazioni (il suo instradamento).

Fase 9. Analisi della qualità dell'implementazione delle funzioni e del costo della loro esecuzione.

Scopo dell'analisi: formazione di informazioni sui costi di gestione, tenendo conto del grado di partecipazione di ciascuna unità al raggiungimento dell'obiettivo dell'organizzazione di produzione al fine di ottimizzare i costi di svolgimento delle funzioni.

Metodi di analisi: matrice, valore-funzionale.

La diagnostica dei costi funzionali e della qualità funzionale della struttura organizzativa del management è descritta in modo sufficientemente dettagliato in letteratura. Le caratteristiche sono classificate utilizzando una matrice di punteggio che assegna loro un valore numerico che riflette il loro peso relativo e il ruolo nel raggiungimento dell'obiettivo generale dell'organizzazione.

Fase 10. Determinazione dell'indicatore integrale K eff (livello zero degli indicatori), complesso K os e K ohm (primo livello), generalizzando K ss, K sv, K mts, K mu e confrontandoli con i corrispondenti indicatori di DPE OS.

Scopo dell'analisi: identificare il grado e le cause della discrepanza tra gli indicatori, determinare il grado di impatto degli scostamenti individuati sul raggiungimento dell'obiettivo del sistema.

Metodi di analisi: analisi fattoriale, metodo esperto.

Gli indicatori di performance generalizzanti K ss, K sv, K mts, K mu sono determinati dal metodo del ranking basato sul principio dell'ottimizzazione della loro somma ponderata. L'indicatore integrale dell'efficacia della struttura organizzativa di gestione K ef è derivato sulla base di una procedura formale per l'applicazione del principio di risoluzione successiva dell'incertezza, che è la chiave per comprendere e utilizzare nella pratica i principi della sua costruzione nel formare la struttura organizzativa del management. È noto che la struttura di un'organizzazione è determinata dalla complessità e dal grado di incertezza del suo funzionamento, quindi questo approccio alla sintesi degli indicatori rende comprensibile la sua gerarchia.

L'obiettivo principale del sistema, formulato nella categoria del profitto, consente di utilizzare anche questo metodo analisi comparativa strutture organizzative di gestione in strutture simili e in aree di attività di gestione simili, poiché una delle condizioni per condurre un'analisi comparativa è l'uso della stessa metodologia di calcolo e della stessa procedura per la misurazione degli indicatori. Come base per il confronto, può essere utilizzato uno standard medio industriale, aziendale, normativo appositamente sviluppato, formato da più oggetti in base al loro livello standard.

Fase 11. Adeguamento degli indicatori del modello concettuale sotto forma di DPE OS, sviluppo di misure per migliorare l'efficienza della struttura organizzativa gestionale.

Contenuto.

introduzione …………………………………………………..........… …........ 3
Capitolo I. ... 6
1.1. Il concetto di struttura organizzativa e la sua essenza ………........... 6
1.2. Tipi di strutture organizzative ................................................ ................. ........ otto
Capitolo II. Analisi della struttura organizzativa
Società LLC "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Breve descrizione della Società LLC "Liga" ................................ ....21
2.2. Analisi della struttura organizzativa di OOO Firma "Liga" ...........23
2.3. Possibili azioni di miglioramento
struttura organizzativa di OOO Firma "Liga" ................................................ ..... .29
Conclusione .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografia .............................. .............................. ......................36

introduzione.

La struttura organizzativa è uno dei concetti chiave della gestione, strettamente correlato agli obiettivi, alle funzioni, al processo di gestione, al lavoro dei dirigenti e alla distribuzione dei poteri tra gli stessi. Nell'ambito di tale struttura si svolge l'intero processo gestionale (movimentazione dei flussi informativi e adozione delle decisioni manageriali), al quale partecipano dirigenti di tutti i livelli, categorie e specializzazioni professionali. La struttura organizzativa di un'impresa è intesa come la composizione, subordinazione, interazione e distribuzione del lavoro tra dipartimenti e organi di gestione, tra i quali si instaurano determinate relazioni in merito all'attuazione del potere, dei flussi di comando e delle informazioni. La struttura può essere paragonata alla cornice del sistema di gestione dell'edificio, costruito per garantire che tutti i processi che in esso si verificano siano svolti in modo tempestivo e con alta qualità. Le strutture organizzative sono soggette a molteplici requisiti, quali ottimalità, efficienza, affidabilità, economicità, flessibilità. , sostenibilità, ma la principale è che la struttura organizzativa deve sempre corrispondere alla strategia dell'impresa.
L'attuazione della strategia è una parte importante del meccanismo generale di sviluppo. Attraverso questo, l'organizzazione può raggiungere lo scopo previsto e, in definitiva, la sua missione. L'abile esecuzione della strategia dipende in larga misura dal personale competente, dalle sue sufficienti capacità e capacità competitive, nonché dall'efficace organizzazione interna dell'impresa. Pertanto, la creazione di una struttura praticabile è sempre la massima priorità nell'attuazione della strategia. Il compito dei manager è scegliere la struttura che meglio soddisfa gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, nonché i fattori interni ed esterni che la influenzano. fattori esterni. La struttura "migliore" è quella che meglio consente a un'organizzazione di interagire efficacemente con il proprio ambiente esterno, distribuire e dirigere gli sforzi dei propri dipendenti in modo produttivo ed efficiente, soddisfacendo così le esigenze dei clienti e raggiungendo i propri obiettivi con elevata efficienza.
Un compito altrettanto importante della costruzione della struttura di un'organizzazione è fornire ai reparti funzionali e produttivi personale con le competenze, le conoscenze tecniche e le capacità necessarie per fornire all'azienda un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti nell'attuazione di uno o più tipi di attività quel gioco ruolo importante nella catena del valore. Per fare ciò, è necessario avere un certo talento ed essere in grado di determinare correttamente quale livello di formazione, esperienza, conoscenza dovrebbe avere il personale, quali dovrebbero essere i suoi valori, convinzioni, caratteristiche personali, in modo che tutto ciò contribuisca alla corretta attuazione della strategia.
Rilevanza Questo problema determina che il miglioramento della struttura organizzativa dell'impresa è il compito più importante della gestione moderna, la parte più importante dello sviluppo organizzativo, il processo di cambiamento, il miglioramento del sistema di gestione aziendale, che contribuisce anche al rapido raggiungimento degli scopi e degli obiettivi.
oggetto lavoro è la società OOO Ditta "Liga".
Soggetto lo studio in questo caso sarà la struttura organizzativa dell'impresa LLC Firm "Liga".
scopo Questo lavoro è uno studio della struttura organizzativa dell'impresa e una proposta di modi per migliorarla. In accordo con l'obiettivo, si può distinguere quanto segue compiti:
1. Studiare le strutture organizzative tipiche.
2. Fornire una breve descrizione dell'azienda OOO Firm "Liga".
3. Studiare e analizzare la struttura organizzativa dell'impresa che sto ricercando (Azienda OOO "Liga").
4. Proporre misure per migliorare la struttura organizzativa della società LLC "Liga".
Il lavoro contiene due capitoli.
Nel primo capitolo viene fornito il concetto di strutture organizzative e vengono considerati i loro principali tipi e tipi, vantaggi e svantaggi. Si traggono anche conclusioni sulla fattibilità del loro utilizzo.
Il secondo capitolo fornisce una descrizione generale della società LLC "Liga", descrive i risultati della mia analisi della struttura organizzativa dell'impresa e suggerisce possibili misure per migliorare la struttura organizzativa di questa impresa.

IO. Essenza e principali tipologie di strutture organizzative.

1.1. Il concetto di struttura organizzativa e la sua essenza.

Struttura organizzativa dell'impresa- questa è la sua struttura interna, che caratterizza la composizione delle unità e il sistema di comunicazione, subordinazione e interazione tra di loro. Le strutture organizzative differiscono l'una dall'altra per complessità, formalizzazione e rapporto tra centralizzazione e decentramento.
1. La complessità della struttura organizzativa è determinata dal numero di dipartimenti, gruppi, specialisti qualificati e livelli gerarchici. Questi parametri nelle organizzazioni possono variare in modo significativo a seconda della divisione del lavoro accettata e della natura dei collegamenti tra di loro.Il numero e la composizione di dipartimenti, gruppi, specialisti altamente qualificati e livelli gerarchici possono variare con cambiamenti significativi sia nella struttura dell'organizzazione stessa che nei suoi rapporti con l'ambiente esterno.
2. La formalizzazione caratterizza la misura dell'uso di regole e meccanismi di regolamentazione per controllare il comportamento delle persone, ad es. il livello di standardizzazione del lavoro all'interno dell'organizzazione. Gli standard limitano la scelta degli artisti dicendo loro cosa, quando e come farlo. Il lavoro deve essere svolto in conformità con i requisiti, le istruzioni, le regole, la descrizione delle procedure e delle operazioni per tutti i processi che si verificano nell'organizzazione. La loro importanza diminuisce con una diminuzione del livello di formalizzazione e agli artisti viene data maggiore libertà di scelta e opportunità di prendere le proprie decisioni.
3. La centralizzazione riflette il grado di concentrazione del processo decisionale al livello più alto dell'organizzazione. Mostra la distribuzione formale di diritti, doveri e responsabilità lungo la verticale della gestione e il suo livello caratterizza la misura in cui i membri dell'organizzazione sono coinvolti nel prendere decisioni di gestione. La gestione è centralizzata , se tutte le decisioni chiave sono prese dal top management e la partecipazione degli altri livelli è trascurabile. Un elevato livello di decentralizzazione garantisce una risposta più rapida agli eventi e alle risposte. Più manager sono coinvolti nella loro implementazione, il che aumenta la fiducia nella risoluzione dei problemi. I criteri con cui è possibile determinare il reale livello di decentramento nella gestione di un'organizzazione sono legati alla valutazione del sistema di relazioni tra performer e manager, tra manager di diverso livello, tra manager e clienti, ecc.
La struttura organizzativa in senso classico definisce le seguenti tre caratteristiche dell'organizzazione:

la totalità di tutte le divisioni, servizi e singoli dipendenti dell'azienda;
collegamenti verticali e orizzontali tra di loro;
livelli gerarchici da essi occupati (cioè subordinazione di elementi dell'organizzazione).

Una suddivisione strutturale di un'organizzazione è un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente dirette e coordinate per raggiungere obiettivi comuni. Le relazioni tra di loro sono mantenute attraverso connessioni , che di solito si dividono in orizzontali e verticali. I collegamenti orizzontali hanno natura di coordinamento e sono, di regola, a livello unico. I collegamenti verticali sono collegamenti di subordinazione e la loro necessità sorge quando la gestione è gerarchica, ad es. con più livelli di controllo. Inoltre, i collegamenti nella struttura di gestione possono essere lineari e funzionali. I collegamenti lineari riflettono il movimento delle decisioni e delle informazioni gestionali tra i cosiddetti line manager, ovverosia persone che sono pienamente responsabili delle attività dell'organizzazione o delle sue divisioni strutturali. Le connessioni funzionali avvengono lungo la linea del movimento delle informazioni e delle decisioni di gestione sulle varie funzioni di gestione.
Esiste una stretta relazione tra la struttura di gestione e la struttura organizzativa: la struttura organizzativa riflette la divisione del lavoro in essa adottata tra reparti, gruppi e persone, e la struttura di gestione crea meccanismi di coordinamento che assicurano l'efficace raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi complessivi dell'organizzazione. Di norma, le misure per progettare o modificare la composizione dell'organizzazione stessa (disaggregazione, fusione, fusione con altre organizzazioni, ecc.) richiedono opportuni cambiamenti nella struttura di gestione.

1.2. Tipi di strutture organizzative.

Esistono due approcci all'origine dei tipi di strutture organizzative. Il primo è la formazione di una struttura di gestione basata sulla struttura interna delle organizzazioni, sulla divisione del lavoro e sulla razionalizzazione della gestione - un tipo gerarchico . Il secondo deriva dalla necessità di un costante adeguamento della struttura gestionale alle condizioni dell'ambiente esterno, detto organico. Nel primo approccio, l'attenzione principale è stata rivolta alla suddivisione del lavoro in funzioni separate e alla corrispondenza della responsabilità dei dirigenti con i poteri conferiti. Per molti decenni, le organizzazioni hanno creato strutture di governance formali che sono diventate note come strutture gerarchiche (burocratiche).
Concetto di struttura gerarchicaè stato formulato dal sociologo tedesco Max Weber. Conteneva le seguenti disposizioni fondamentali:
1. Una chiara divisione del lavoro, la cui conseguenza è la necessità di utilizzare specialisti qualificati per ogni posizione;
2. Gerarchia di gestione, in cui il livello inferiore è subordinato e controllato dal superiore;
3. La presenza di regole e norme formali che assicurino l'uniformità dello svolgimento dei propri compiti e compiti da parte dei dirigenti;
4. Lo spirito di impersonalità formale con cui i funzionari svolgono le loro funzioni;
5. Attuazione delle assunzioni in conformità con i requisiti di qualificazione per questa posizione.
Tipo di struttura organica la direzione rifiuta la necessità di una divisione dettagliata del lavoro per tipo di lavoro e forma tali relazioni tra i partecipanti al processo di gestione che sono dettate non dalla struttura, ma dalla natura del problema da risolvere.
La principale proprietà di tali strutture, note nella pratica gestionale come flessibili e adattive, è la loro capacità intrinseca di cambiare con relativa facilità la propria forma, adattarsi a nuove condizioni, inserirsi organicamente nel sistema di gestione. Queste strutture si concentrano sull'attuazione accelerata programmi complessi e progetti all'interno grandi imprese e associazioni, intere industrie e regioni. Di norma, sono formati su base temporanea, ad es. per il periodo di attuazione del progetto, programma, risoluzione dei problemi o raggiungimento degli obiettivi. tipo organico a differenza di quella gerarchica, è un'organizzazione di gestione decentrata, che si caratterizza per:
- rifiuto della formalizzazione e burocratizzazione dei processi e delle relazioni
- riduzione del numero dei livelli gerarchici
- elevato livello di integrazione orizzontale tra il personale
- Orientamento della cultura delle relazioni verso la cooperazione
- consapevolezza reciproca
- autodisciplina

Tipo gerarchico rappresentato dalle seguenti strutture:
IO. Lineare.
La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio "mio" di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, finanza, personale, R&S, innovazione, ecc.). Per ogni sottosistema si forma una gerarchia di servizi ("il mio"), che penetra nell'intera organizzazione dall'alto verso il basso. I risultati del lavoro di ciascun servizio sono valutati da indicatori che caratterizzano il raggiungimento da parte loro dei propri scopi e obiettivi. Di conseguenza, si sta costruendo un sistema di motivazione e incoraggiamento dei dipendenti. Allo stesso tempo, il risultato finale (l'efficienza e la qualità del lavoro dell'organizzazione nel suo insieme) diventa, per così dire, secondario, poiché si ritiene che tutti i servizi lavorino in una certa misura per ottenerlo.

Riso. 1. Struttura organizzativa lineare

Vantaggi di una struttura lineare:
1. Un chiaro sistema di relazioni reciproche di funzioni e divisioni;
2. Un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione di tutti i processi che hanno un obiettivo comune;
3. Responsabilità chiaramente espressa;
4. Rapida reazione dei dipartimenti esecutivi alle istruzioni dirette dal superiore.
Svantaggi di una struttura lineare:
1. Mancanza di collegamenti che si occupano di pianificazione strategica; nel lavoro dei manager a quasi tutti i livelli, i problemi operativi ("churn") predominano su quelli strategici;
2. Una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti;
3. Bassa flessibilità e adattabilità a situazioni mutevoli;
4. I criteri per l'efficienza e la qualità del lavoro dei servizi e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi;
5. La tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro delle unità porta solitamente all'emergere di un clima di paura e disunione;
6. Un gran numero di "piani direzionali" tra i lavoratori che producono prodotti e il decisore;
7. Sovraccarico dei vertici aziendali;
8. Maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dell'organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e commerciali dei top manager.
Nelle condizioni moderne, gli svantaggi della struttura superano i suoi vantaggi. Una tale struttura è poco compatibile con la moderna filosofia della qualità.

II. Lineare - funzionale.
Questo tipo di struttura organizzativa è lo sviluppo di una struttura lineare ed è progettata per eliminare il suo più importante inconveniente legato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura lineare-funzionale comprende unità specializzate (sede centrale) che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire alcuna unità subordinata, ma solo coadiuvare il responsabile competente nello svolgimento di determinate funzioni, in primis le funzioni di pianificazione e analisi strategica. Le sedi centrali a diversi livelli della gerarchia dovrebbero fornire consulenza e partecipare alla preparazione delle decisioni, ma non hanno il diritto di prendere decisioni e guidare unità o esecutori subordinati.

Riso. 2. Struttura organizzativa lineare - funzionale

Vantaggi di una struttura lineare - funzionale:
1. Più in profondità che in uno studio lineare di questioni strategiche;
2. Alcuni scarichi dei top manager;
3. Capacità di attrarre consulenti ed esperti esterni;
4. Nel conferire poteri alle unità centrali con una leadership funzionale, tale struttura è un buon primo passo verso strutture di gestione organica più efficaci.
Svantaggi di una struttura lineare - funzionale:
1. Distribuzione delle responsabilità non sufficientemente chiara, poiché i soggetti che preparano la decisione non partecipano alla sua attuazione;
2. Tendenze all'eccessiva centralizzazione della gestione;
3. Difficoltà a rispondere al cambiamento.
4. Rende difficile l'allineamento orizzontale
La struttura lineare - funzionale può essere un buon passaggio intermedio nel passaggio da una struttura lineare a una più efficiente. La struttura permette, seppur in misura limitata, di incarnare le idee della moderna filosofia della qualità.

III. Funzionale.
Questa struttura si basa sulla creazione di unità per svolgere determinate funzioni a tutti i livelli di gestione. Queste funzioni includono ricerca, produzione, vendita, marketing, ecc. Qui, con l'aiuto della guida direttiva, i livelli di gestione gerarchicamente inferiori possono essere collegati a vari livelli di gestione superiori. Il trasferimento di istruzioni, istruzioni e messaggi viene effettuato a seconda del tipo di attività. Ad esempio, un lavoratore in un'officina riceve istruzioni non da una persona (caposquadra), ma da più unità di personale, ad es. Si applica il principio della subordinazione multipla. La struttura funzionale della gestione della produzione è finalizzata allo svolgimento di attività di routine, costantemente ricorrenti, che non richiedono tempestive decisioni. I servizi funzionali includono solitamente specialisti altamente qualificati che svolgono attività specifiche a seconda dei compiti loro assegnati.

Riso. 3. Struttura organizzativa funzionale.
Vantaggi di una struttura funzionale:
1. Riduzione dei legami di coordinamento
2. Ridurre la duplicazione del lavoro
3. Rafforzamento dei collegamenti verticali e rafforzamento del controllo sulle attività dei livelli inferiori
4. Elevata competenza di specialisti preposti allo svolgimento di specifiche funzioni
Svantaggi di una struttura funzionale:
1. Distribuzione ambigua delle responsabilità
2. Comunicazione difficile
3. Lunga procedura decisionale
4. L'emergere di conflitti dovuti al disaccordo con le direttive, dal momento che ogni dirigente funzionale mette al primo posto i suoi problemi.

IV. Divisionale.
Questa struttura apparve alla fine degli anni '20, quando c'era bisogno di nuovi approcci all'organizzazione della gestione, associati a un forte aumento delle dimensioni delle imprese, alla diversificazione delle loro attività e alla complicazione dei processi tecnologici in modo dinamico ambiente mutevole. A questo proposito, cominciarono ad emergere strutture dirigenziali divisionali, principalmente nelle grandi società, che iniziarono a dare una certa autonomia alle proprie unità produttive, lasciando alla direzione della società la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politica finanziaria e di investimento, ecc. In questo tipo di strutture si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentrata. Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono più i responsabili dei reparti funzionali, ma i dirigenti che guidano i reparti produttivi (divisioni). La strutturazione per divisioni, di regola, viene eseguita secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto; concentrandosi su determinati gruppi di consumatori - specializzazione dei consumatori; sui territori serviti - specializzazione regionale.

Riso. 4. Struttura organizzativa divisionale

Vantaggi di una struttura divisionale:
1. Prevede la gestione di imprese diversificate con un numero totale di dipendenti dell'ordine di centinaia di migliaia e divisioni territorialmente remote;
2. Fornisce una maggiore flessibilità e una risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e lineare;
3. Con l'allargamento dei confini di autonomia dei dipartimenti, questi diventano "centri di profitto", operando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione;
4. Collegamento più stretto tra produzione e consumatori.
Svantaggi della struttura divisionale:
1. Un gran numero di "piani" della verticale di gestione; tra i lavoratori e il responsabile della produzione dell'unità - 3 o più livelli di gestione, tra i lavoratori e la direzione aziendale - 5 o più;
2. La disunione delle strutture di sede dei dipartimenti dalle sedi della società;
3. Le connessioni principali sono verticali, pertanto vi sono carenze comuni alle strutture gerarchiche - burocrazia, sovraccarico di dirigenti, scarsa interazione nella risoluzione di problematiche relative ai reparti, ecc.;
4. Duplicazione delle funzioni su diversi “piani” e di conseguenza - altissimi costi per il mantenimento della struttura gestionale;
5. Nei dipartimenti, di regola, viene preservata una struttura di quartier generale lineare o lineare con tutte le loro carenze.
I vantaggi delle strutture divisionali superano i loro svantaggi solo durante periodi di esistenza abbastanza stabile; in un ambiente instabile, rischiano di ripetere il destino dei dinosauri. Con questa struttura è possibile incarnare la maggior parte delle idee della moderna filosofia della qualità.

tipo organico comprende le seguenti strutture:
IO. Matrice.
Tale struttura è una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al responsabile diretto del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al project manager, dall'altro, al project manager o responsabile del programma di destinazione, che è dotato dell'autorità necessaria per svolgere il processo di gestione. Con una tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con i membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che riferiscono a lui temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, viene mantenuta la loro subordinazione ai capi diretti di suddivisioni, dipartimenti e servizi. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti, si formano progetti, per le attività in corso - programmi mirati. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati.

Riso. 5. Struttura organizzativa a matrice

Vantaggi della struttura a matrice:
1. Migliore orientamento a progettare (o programmare) obiettivi e domanda;
2. Gestione quotidiana più efficiente, capacità di ridurre i costi e migliorare l'efficienza nell'uso delle risorse;
3. Più flessibile e uso efficace personale dell'organizzazione, conoscenza e competenza speciali dei dipendenti;
4. La relativa autonomia dei team di progetto o dei comitati di programma incoraggia i lavoratori a sviluppare capacità decisionali,
cultura manageriale, competenze professionali;
5. Miglioramento del controllo sui singoli compiti del progetto o del programma target;
6. Qualsiasi lavoro è formalizzato dal punto di vista organizzativo, viene nominata una persona - il "proprietario" del processo, che funge da centro di concentrazione di tutte le questioni relative al progetto o al programma target;
7. Si riducono i tempi di risposta alle esigenze del progetto o del programma, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.
Svantaggi delle strutture matriciali:
1. Difficoltà a stabilire una chiara responsabilità del lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni del progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione);
2. La necessità di un monitoraggio costante del rapporto tra risorse assegnate ai dipartimenti e programmi o progetti;
3. Requisiti elevati per le qualifiche, le qualità personali e commerciali dei dipendenti che lavorano in gruppo, la necessità della loro formazione;
4. Frequenti situazioni di conflitto tra capi di dipartimento e progetti o programmi;
5. La possibilità di violare le regole e gli standard adottati nelle unità funzionali, a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano al progetto o al programma dalle proprie unità.
L'introduzione di una struttura a matrice dà un buon effetto nelle organizzazioni con un livello sufficientemente elevato di cultura aziendale e qualifiche dei dipendenti, altrimenti la gestione può essere disorganizzata.

II. Brigata (interfunzionale).
La base di questa struttura di gestione è l'organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro (team). La forma dell'organizzazione del lavoro a brigata è una forma organizzativa abbastanza antica, basti ricordare gli arteli operai, ma solo a partire dagli anni '80 inizia il suo uso attivo come struttura organizzativa gestionale, per molti aspetti direttamente opposta al tipo gerarchico di strutture. I principi fondamentali di tale organizzazione di gestione sono:
- lavoro autonomo di gruppi di lavoro (team);
- processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;
- sostituzione di rigidi vincoli gestionali di tipo burocratico con vincoli flessibili;
- coinvolgimento dei dipendenti dei diversi reparti per lo sviluppo e la soluzione dei problemi.
Questi principi distruggono la rigida distribuzione dei dipendenti nei servizi di produzione, ingegneria, economici e gestionali, insiti nelle strutture gerarchiche, che formano sistemi isolati con propri obiettivi e interessi. In un'organizzazione costruita su questi principi, le unità funzionali possono essere preservate o meno. Nel primo caso, i dipendenti sono sottoposti a doppia subordinazione: amministrativa (al capo dell'unità funzionale in cui lavorano) e funzionale (al capo del gruppo di lavoro o del gruppo di cui fanno parte). Questa forma di organizzazione è chiamata interfunzionale. Nel secondo caso non ci sono unità funzionali in quanto tali, la chiameremo brigata vera e propria.

Riso. 6. Struttura organizzativa del team (interfunzionale).

Vantaggi di una struttura di brigata (interfunzionale):
1. Ridurre l'apparato amministrativo, aumentando l'efficienza gestionale;
eccetera.................