Contoh penilaian kinerja termotivasi. Menyusun karakteristik untuk sertifikasi karyawan

_______________________________________________________________________

(nama institusi)

1. Nama lengkap spesialis -

2.Subbagian -

3. Posisi yang akan diganti -

5. Kualitas profesional:

5.1. Pengetahuan, keterampilan, kemampuan profesional –

a) memiliki pengetahuan yang kuat. Keterampilan dan kemampuan profesional memberikan tingkat kompetensi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang bersifat profesional;

b) memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan profesional untuk memecahkan masalah yang bersifat profesional pada: tingkat yang cukup dengan bantuan dari luar;

c) memiliki pengetahuan yang dangkal, sulit untuk menyelesaikan tugas profesional secara mandiri. Dalam prakteknya, pemantauan konstan diperlukan.

5.2 Pengetahuan dokumen yang dibutuhkan mengatur aktivitas profesional -

a) mengetahui dengan baik isi undang-undang dan peraturan yang mengatur kegiatan profesional, dipandu oleh mereka dalam kegiatan praktis;

c) pengetahuan tentang dokumen itu dangkal, memungkinkan kasus pelanggaran berat terhadap persyaratan dokumen yang mengatur.

5.3. Kemampuan untuk mengumpulkan dan memperbarui pengalaman profesional –

a) bekerja secara efektif untuk meningkatkan dan memperbarui pengalaman profesional, secara efektif terlibat dalam pendidikan mandiri;

b) pembaruan pengalaman profesional sesuai kebutuhan;

c) pengalaman profesional terakumulasi perlahan, hasil aktivitas profesional lemah.

5.4. Tingkat implementasi pengalaman profesional -

a) pengalaman memenuhi persyaratan posisi, mengatasi tugas pekerjaan dengan kualitas yang baik;

b) memenuhi persyaratan posisi, tetapi tidak selalu memenuhi kualitas yang dipersyaratkan dengan tugas resmi;

c) pengalaman profesional tidak mencukupi, kualitas kinerja yang dibutuhkan tugas resmi belum tercapai.

6. Kualitas pribadi:

6.1. Etika kerja, gaya komunikasi-

a) memiliki budaya perilaku yang tinggi, demokratis, menunjukkan kepedulian terhadap bawahan, responsif, menghormati rekan kerja dan warga negara;

b) mampu menunjukkan rasa hormat;

c) menunjukkan unsur sikap tidak hormat terhadap warga negara, kekakuan, sifat tidak berperasaan yang melekat.

6.2. Disiplin.

a) organisasi dan ketenangan dalam kegiatan praktis - (kemampuan untuk merencanakan);

b) tanggung jawab dan ketekunan;

c) kemandirian keputusan dan tindakan.

6.3. Kemampuan organisasi.

7. Hasil profesional kegiatan resmi:

7.1. Nomor dan daftar (sebagai lampiran) dari dokumen utama yang dikembangkan;

7.2. Kualitas hasil akhir: efektivitas implementasi dokumen yang dikembangkan, termasuk dampak dan area pengawasan industri.

Transkrip tanda tangan kepala departemen, tanggal

Tinjauan motivasi (penilaian) profesional, kualitas pribadi dan hasil kinerja profesional dari orang yang disertifikasi
_______________________________________________________________________

(nama institusi)

1. Nama lengkap spesialis -

2.Subbagian -

3. Posisi yang akan diganti -

5. Kualitas profesional:

5.1. Pengetahuan, keterampilan, kemampuan profesional

A) memiliki pengetahuan yang kuat. Keterampilan dan kemampuan profesional memberikan tingkat kompetensi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang bersifat profesional;

B) memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan profesional untuk memecahkan masalah yang bersifat profesional pada tingkat yang memadai dengan bantuan dari luar;

C) memiliki pengetahuan yang dangkal, sulit untuk memecahkan masalah profesional secara mandiri. Dalam prakteknya, pemantauan konstan diperlukan.

^ 5.2.Pengetahuan tentang dokumen yang diperlukan yang mengatur kegiatan profesional -

A) mengetahui dengan baik isi undang-undang dan peraturan yang mengatur kegiatan profesional, dipandu oleh mereka dalam kegiatan praktis;

C) pengetahuan tentang dokumen itu dangkal, memungkinkan kasus pelanggaran berat terhadap persyaratan dokumen yang mengatur.

^ 5.3. Kemampuan untuk mengumpulkan dan memperbarui pengalaman profesional -

A) bekerja secara efektif untuk meningkatkan dan memperbarui pengalaman profesional, secara efektif terlibat dalam pendidikan mandiri;

B) pembaruan pengalaman profesional sesuai kebutuhan;

C) pengalaman profesional terakumulasi perlahan, hasil aktivitas profesional lemah.

^ 5.4. Tingkat implementasi pengalaman profesional -

A) pengalaman memenuhi persyaratan posisi, mengatasi tugas resmi dengan kualitas yang baik;

B) memenuhi persyaratan posisi, tetapi tidak selalu memenuhi kualitas yang dipersyaratkan dengan tugas resmi;

C) pengalaman profesional tidak mencukupi, kualitas kinerja tugas resmi yang diperlukan belum tercapai.

^ 6. Kualitas pribadi:

6.1. Etika produksi, gaya komunikasi -

A) memiliki tingkat budaya perilaku yang tinggi, demokratis, menunjukkan kepedulian terhadap bawahan, responsif, menghormati rekan kerja dan warga negara;

B) mampu menunjukkan rasa hormat;

C) menunjukkan unsur sikap tidak hormat terhadap warga, kekakuan, tidak berperasaan yang melekat.

6.2. Disiplin.

A) organisasi dan ketenangan dalam kegiatan praktis - (kemampuan untuk merencanakan);

B) tanggung jawab dan ketekunan;

C) kemandirian keputusan dan tindakan.

6.3. Kemampuan organisasi.

7. Hasil kinerja profesional:

7.1. Nomor dan daftar (sebagai lampiran) dari dokumen utama yang dikembangkan;

7.2. Kualitas hasil akhir: efektivitas implementasi dokumen yang dikembangkan, termasuk dampak dan area pengawasan industri.

Transkrip tanda tangan kepala departemen, tanggal

Disiplin, akurasi, penyelesaian tugas tepat waktu;

Kesiapan untuk pekerjaan tambahan;

Kemampuan untuk mengatasi kesulitan;

Prakarsa;

Kemampuan untuk membuat keputusan;

Gunakan waktu Anda secara rasional;

Sikap terhadap belajar dan belajar mandiri;

keramahan, keramahan;

Potensi pertumbuhan profesional dan karir;

Kemampuan organisasi.

;3 Profesionalisme (kemampuan dan kecenderungan seseorang untuk secara efektif melakukan aktivitas tertentu):

Tingkat perkembangan intelektual;

Kemampuan untuk menganalisis dan menggeneralisasi;

Logika, kejernihan berpikir;

Keinginan untuk mencari;

Memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan teoretis dan khusus.

4 kualitas moral:

ketekunan;

integritas;

Kejujuran;

Tanggung jawab, integritas;

Wajib;

Kritik diri;

Motif bekerja.

5 Potensi ( mencirikan kemungkinan melakukan jenis kegiatan tertentu ), kemampuan dan kualitas pribadi, diperlukan untuk pelaksanaan tugas resmi :

Kemerdekaan, tekad;

Kontrol diri, kontrol diri;

Kecepatan reaksi;

Stabilitas emosional dan neuropsikis.

Bagi manajer, faktor penilaian tambahan adalah kemampuan untuk:

Rencanakan kegiatan;

Mengatur pekerjaan bawahan;

Kelola dalam situasi kritis;

Bekerja dengan dokumen (mengembangkan, mengoordinasikan rancangan keputusan, memantau implementasinya);

Mendelegasikan wewenang (memberi bawahan instruksi yang jelas, mendistribusikan tanggung jawab secara rasional, menentukan dan mengendalikan tenggat waktu, memberikan bantuan yang diperlukan);

Mengembangkan bawahan (membantu dalam beradaptasi, menguasai pekerjaan Baru menyelenggarakan pelatihan dan pelatihan lanjutan);

Berinteraksi dengan departemen lain (mengkoordinasikan kegiatan, bernegosiasi, membangun hubungan baik);

Menjaga prinsip moral;

Berinovasi (mencari pendekatan baru untuk pemecahan masalah, menjadi kreatif di tempat kerja, mengatasi penolakan).

Penilaian pengesahan personel - kegiatan di mana karyawan itu sendiri, pekerjaannya dan hasil kegiatannya dievaluasi. Penilaian pengesahan personel adalah dasar dari banyak tindakan manajemen: relokasi internal, PHK, pendaftaran dalam cadangan untuk posisi yang lebih tinggi, insentif materi dan moral, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, peningkatan organisasi, teknik dan metode kerja manajerial. Persiapan sertifikasi meliputi kegiatan sebagai berikut:

Menyusun dokumen yang diperlukan untuk sertifikasi;

Pengembangan jadwal sertifikasi;

Penetapan komposisi komisi pengesahan;

Organisasi kerja penjelasan tentang tujuan dan prosedur sertifikasi.

Tanggal spesifik, serta jadwal sertifikasi dan komposisi komisi sertifikasi disetujui oleh kepala organisasi dan menjadi perhatian karyawan bersertifikat. Sertifikasi berikutnya tidak termasuk orang yang telah bekerja di organisasi kurang dari satu tahun, profesional muda, wanita hamil dan wanita dengan anak di bawah usia

Masalah untuk diskusi

1 Jelaskan metode penilaian personel.

2 Dengan kriteria apa pekerjaan pelamar dievaluasi?

3 Jelaskan cara pribadi untuk menilai staf.

4 Apa inti dari penilaian ahli terhadap personel?

5 Apa tugas utama yang harus diselesaikan saat menilai efektivitas aktivitas tenaga kerja?

6 Indikator apa yang mencirikan aktivitas karyawan dalam kaitannya dengan pelatihan lanjutan?

7 Bagaimana penilaian personel dapat mempengaruhi efisiensi produksi?

8 Apa pentingnya menilai berbagai kategori pekerja?

Pengembangan karyawan

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang telah mencakup semua bidang produksi sosial, terus-menerus membutuhkan peningkatan profesionalisme dan perubahan sistematis dalam isi dan teknologi tenaga kerja. Mengubah tujuan pembangunan sosial dan cara untuk mencapainya, berfungsi dalam kondisi pasar menentukan perlunya pelatihan ulang personel dalam hal menguasai mekanisme pasar, beradaptasi dengan kondisi sosial baru, pelatihan ulang sehubungan dengan perubahan struktural dalam pengembangan produksi dan pengenalan teknologi modern dan metode kerja. Profesionalisme yang tinggi dan pada saat yang sama kemampuan untuk cepat beradaptasi dengan perubahan dan fluktuasi yang konstan dalam struktur internal organisasi dan di lingkungan eksternal diperlukan dari personel. Namun, pelatihan personel baru tidak dilakukan dalam waktu singkat, dan pelepasan satu kali pekerja dengan pengalaman kerja yang lama dapat berkembang menjadi masalah sosial yang besar. Oleh karena itu, setiap organisasi menghadapi tugas melatih stafnya bersamaan dengan pemilihan karyawan baru dan adaptasi profesional mereka. Pendidikan profesi pascasarjana dilaksanakan melalui studi pascasarjana, studi doktoral yang diselenggarakan pada lembaga pendidikan profesi tinggi dan lembaga ilmiah yang telah mendapat hak untuk itu. Peningkatan konstan dari standar pendidikan, kompleksitas dan tanggung jawab pekerjaan personel, perubahan kondisi kerja dan teknologi membutuhkan pendidikan tambahan yang berkelanjutan. Itu dilakukan atas dasar lisensi untuk program pendidikan tambahan oleh lembaga pelatihan lanjutan, kursus, pusat bimbingan kejuruan.

Pengembangan personel adalah serangkaian kegiatan organisasi dan ekonomi di bidang pelatihan, pelatihan lanjutan dan keterampilan profesional personel, dan stimulasi kreativitas. Kemungkinan pengembangan harus disajikan kepada semua orang, karena sebagai hasilnya, tidak hanya orang itu sendiri yang meningkat, tetapi juga daya saing organisasi tempat dia bekerja meningkat.

perlu di pengembangan profesional didorong oleh kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan luar, model baru peralatan dan teknologi, strategi dan struktur organisasi.

Pelatihan adalah metode pelatihan personel yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi organisasi. Ini memungkinkan:

Meningkatkan efisiensi dan kualitas kerja;

Mengurangi kebutuhan untuk kontrol;

Memecahkan masalah kekurangan lebih cepat;

Mengurangi omset dan biaya yang terkait dengannya.

Tujuan khusus pelatihan staf:

Meningkatkan tingkat kualifikasi umum;

Memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru, jika sifat pekerjaan berubah atau menjadi lebih rumit, dibuka bidang kegiatan baru;

Persiapan untuk posisi baru;

Percepatan proses adaptasi;

Memperbaiki iklim moral dan psikologis.

Langkah pertama dalam organisasi pelatihan adalah analisis pekerjaan (daftar pengetahuan dan keterampilan khusus yang diperlukan untuk implementasinya).

Tahap kedua. Perbandingan spesifikasi pekerjaan dengan tingkat pelatihan karyawan, yang memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi masalah yang dia miliki

(kurangnya keterampilan, pengalaman, ketidaktahuan tentang metode, dll) dan merumuskan tujuan pembelajaran.

Langkah ketiga- penentuan bagaimana proses pembelajaran dapat memecahkan masalah ini, di mana dan dalam bentuk apa itu harus dilakukan - di tempat kerja di tempat kerja, di organisasi; keluar dari produksi ( berbeda jenis pusat, sekolah, organisasi lain).

Undang-undang ketenagakerjaan saat ini mengatur bentuk-bentuk pelatihan berikut untuk karyawan perusahaan: pelatihan kejuruan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan, pelatihan profesi kedua.

Pelatihan karyawan baru – pelatihan kejuruan dan ekonomi awal orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan dan yang sebelumnya tidak memiliki profesi, perolehan mereka atas pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk menduduki suatu posisi.

Pelatihan ulang (pelatihan ulang) diselenggarakan untuk pengembangan profesi baru oleh pekerja yang dibebaskan yang tidak dapat digunakan dalam spesialisasi mereka yang ada, serta oleh orang-orang yang menyatakan keinginan untuk mengubah profesi mereka, dengan mempertimbangkan kebutuhan produksi.

Pelatihan - pelatihan setelah mengenyam pendidikan dasar, yang bertujuan untuk secara konsisten memelihara dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan keterampilan profesional dan ekonomi, serta meningkatkan penguasaan pada profesi yang ada.

pengarahan Ini adalah penjelasan dan demonstrasi metode kerja langsung di tempat kerja dan dapat dilakukan baik oleh karyawan yang telah melakukan fungsi ini untuk waktu yang lama, dan oleh instruktur yang terlatih khusus.

Kerja - adalah penggunaan kemampuan mental dan fisik orang, keterampilan dan pengalaman mereka dalam bentuk barang dan jasa yang diperlukan untuk produksi manfaat ekonomi dan sosial. Stimulasi persalinan adalah mata rantai utama dalam sistem manajemen. Salah satu bidang terpentingnya adalah pengaturan upah. Upah adalah harga tenaga kerja, atau harga tenaga kerja. Ini harus mencerminkan volume, kualitas, fisik dan moral-psikologis, biaya intelektual, kompleksitas proses, tingkat risiko, dll. Upah dalam sistem sosial-politik dan sosial-ekonomi apa pun diatur oleh negara. Bentuk remunerasi - potongan dan waktu. Untuk mengoptimalkan manajemen personalia, jika kondisi memungkinkan, jenis remunerasi insentif dipilih. Insentif material untuk personel harus memenuhi persyaratan tertentu. Ini termasuk:

Kesederhanaan dan kejelasan sistem insentif bagi setiap karyawan;

Efisiensi untuk mendorong hasil yang positif;

Pembentukan di antara karyawan rasa sistem insentif yang adil;

Meningkatkan minat terhadap hasil keseluruhan kegiatan unit, organisasi;

Berusaha untuk meningkatkan kinerja individu.

Masalah untuk diskusi

1 Sertifikasi personel.

2 Tahapan proses sertifikasi.

3 Jelaskan apa yang dimaksud dengan pengembangan staf.

4Daftar bidang utama pelatihan profesional dan pelatihan lanjutan personel.

Kepala di sistem manajemen personalia

Gaya manajemen produksi sosial - seperangkat metode dan teknik yang memungkinkan untuk memberikan dampak yang ditargetkan pada aktivitas tenaga kerja orang.

Untuk menentukan gaya, parameter interaksi antara pemimpin dan bawahan berikut biasanya digunakan: teknik pengambilan keputusan, metode membawa keputusan kepada pelaksana, pembagian tanggung jawab, sikap inisiatif, rekrutmen, pengetahuan sendiri, gaya komunikasi, sifat hubungan dengan bawahan, sikap disiplin, pengaruh moral pada bawahan.

Gaya yang digunakan seorang pemimpin ditentukan oleh dua faktor: Trik dengan mana dia mendorong karyawan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada mereka, dan metode , yang mengontrol hasil kegiatan bawahannya.

Gaya otoriter kepemimpinan didasarkan pada kehendak mutlak pemimpin di dalam institusi, gagasan tentang kesempurnaannya dan pertimbangan tim sebagai pelaksana perintah. Pemimpin gaya otoriter membuat keputusan sendiri, memerintahkan, memerintahkan untuk dilaksanakan, memikul tanggung jawab utama, menekan inisiatif, memilih pekerja yang tidak bisa menjadi saingannya, menjaga jarak dari bawahan, menggunakan hukuman sebagai metode yang ampuh untuk merangsang kerja. .

gaya demokratis (dari bahasa Yunani demos - orang dan kratos - kekuasaan) didasarkan pada partisipasi aktif seluruh tim dalam memecahkan masalah manajemen, menghormati hak dan kebebasan peserta dalam proses kerja, mengembangkan potensi dan inisiatif kreatif mereka, dengan pemimpin memainkan peran utama dalam membuat keputusan dan memastikan implementasinya. Pemimpin yang bercorak demokrasi dalam kegiatannya selalu bertumpu pada organisasi publik dan manajer menengah, mendorong inisiatif dari bawah, menekankan rasa hormatnya kepada bawahan dan memberikan instruksi bukan dalam bentuk resep, tetapi dalam bentuk saran, saran atau bahkan permintaan. Mendengarkan pendapat bawahan dan memperhitungkannya. Kontrol atas aktivitas karyawannya dilakukan tidak sendirian, tetapi dengan keterlibatan anggota tim lainnya. Kepala gaya demokratis mengelola orang tanpa tekanan kasar, mendorong aktivitas kreatif bawahan, dan berkontribusi pada penciptaan suasana saling menghormati dan kerja sama dalam tim.

gaya liberal (dari lat. Liberalis - gratis) didasarkan pada pemberian kebebasan aktivitas maksimum kepada tim, hanya diatur oleh tujuan akhir, tanpa campur tangan aktif dalam metode pencapaiannya. Seorang pemimpin yang menganut gaya ini membuat keputusan atas arahan karyawan yang unggul atau berdasarkan keputusan tim. Dia membebaskan dirinya dari tanggung jawab untuk kemajuan pekerjaan dan mentransfer inisiatif ke tangan bawahan. Dalam hubungan dengan bawahan, pemimpin liberal itu sopan dan ramah, memperlakukan mereka dengan hormat, mencoba membantu menyelesaikan permintaan mereka. Tetapi ketidakmampuan pemimpin seperti itu untuk mengarahkan tindakan karyawan dapat mengarah pada fakta bahwa kebebasan akan disalahartikan sebagai permisif.

Dalam kehidupan nyata, tidak ada gaya kepemimpinan yang ditemukan dalam bentuknya yang paling murni. Dalam perilaku hampir setiap pemimpin, ada sifat-sifat yang melekat pada gaya yang berbeda dengan peran dominan salah satu dari mereka. Keberhasilan memilih gaya manajemen sangat ditentukan oleh sejauh mana pemimpin memperhitungkan kemampuan bawahan dan kesiapan mereka untuk mengimplementasikan keputusannya, tradisi tim, serta kemampuannya sendiri, karena tingkat pendidikan, pengalaman kerja dan kualitas psikologis. Gaya kerja yang dipilih oleh pemimpin tidak hanya bergantung pada dirinya sendiri, tetapi juga sebagian besar pada persiapan dan perilaku bawahannya.

Dalam tim yang dikelola oleh demokratis indikator gaya, organisasi, dan kinerja stabil terlepas dari apakah kepala berada di posisi atau dalam perjalanan bisnis, liburan, dll. otoriter Dalam gaya kerja yang sama, ketidakhadiran seorang pemimpin menyebabkan penurunan aktivitas yang signifikan, yang diaktifkan kembali dengan kembalinya dia. Di hadapan seorang pemimpin liberal, pekerja cenderung kurang aktif dibandingkan ketika dia berada di luar tim. Perlu juga dicatat bahwa gaya kepemimpinan tidak ditetapkan sekali dan untuk semua, dapat dan harus berubah tergantung pada kondisi. Penting untuk mempertimbangkan komposisi tim, tingkat pengetahuan dan keterampilan anggotanya, kerangka waktu kerja, urgensi tugas, tingkat tanggung jawab tergantung pada kebutuhan yang ditentukan oleh kondisi yang berlaku. . Kondisi penting yang menentukan efektivitas manajemen adalah otoritas kepribadian pemimpin . Jika tinggi, maka metode pemerintahan yang demokratis dan otoriter dapat diterima. Tetapi otoritas besar tidak hanya dapat membawa manfaat, tetapi juga bahaya. Di satu sisi, pemimpin memudahkan untuk mencapai pemenuhan instruksinya dan menundukkan orang-orang, dan di sisi lain, membantu untuk menekan kemandirian dan inisiatif, pemikiran kreatif bawahan. Seorang pemimpin modern perlu menyadari tuntutan waktu dan fleksibel, dan dalam hal perubahan kondisi eksternal dan munculnya kebutuhan baru - untuk mengubah gaya dan metode kepemimpinan yang sudah ketinggalan zaman.

Kebijaksanaan khusus harus ditunjukkan ketika perlu untuk menunjukkan kekurangan pekerjaan orang yang lebih tua usianya, menduduki posisi pada waktunya dan memiliki status yang tinggi.

Setiap pemimpin memiliki jam penerimaan karyawan tentang masalah pribadi, di mana solusi yang ia ambil bagian aktif. Seorang karyawan harus yakin bahwa organisasi akan mendukungnya dalam situasi yang sulit, dan ini tidak akan dilakukan dalam bentuk pemberian, tetapi sebagai pengakuan atas jasa dan rasa hormat terhadap kepribadiannya.

Masalah untuk diskusi

1 Sifat dan isi pekerjaan manajerial.

2 Masalah psikologis kepemimpinan.

3 Pembatasan yang mencegah kerja tim yang efektif.

4 Karakteristik biografi pemimpin.

5 Kemampuan.

6 Ciri-ciri kepribadian.

7 Faktor keberhasilan aktivitas kepala.

8 Menjelaskan gaya kepemimpinan.

Motivasi aktivitas tenaga kerja

Sikap terhadap pekerjaan - tingkat penggunaan kemampuan manusia, bagaimana seseorang menggunakan kemampuannya untuk kegiatan yang sangat efektif.

Dengan demikian, motivasi adalah seperangkat kekuatan pendorong internal dan eksternal yang memotivasi seseorang untuk melakukan aktivitas.

Membutuhkan - sumber utama - kebutuhan akan apa yang diperlukan untuk kehidupan normal: makanan, perumahan, prokreasi.

Kebutuhan: spiritual, intelektual, budaya dan sosial.

Minat - kebutuhan sadar akan barang, benda, aktivitas. Minat mendorong seseorang untuk melakukan tindakan sosial tertentu.

motif – sikap sadar untuk aktivitas Anda.

Orientasi Nilai - ini adalah konsep yang lebih ketat yang mencirikan sikap stabil terhadap cita-cita (tujuan tertinggi).

Insentif - pemberian pengaruh eksternal pada seseorang untuk membujuknya melakukan tindakan kerja tertentu (perilaku kerja tertentu).

Insentif dipengaruhi oleh sekelompok besar faktor objektif dan subjektif yang membentuk sikap seseorang untuk bekerja.

Faktor objektif - situasi sosial-politik, kepatuhan ekonomi daerah, kondisi kerja di perusahaan, tingkat organisasi dan budaya di perusahaan, struktur demografis tim, iklim moral dan psikologis.

Saat ini, baik agen perekrutan atau layanan manajemen personalia terlibat dalam penilaian personel. Dan untuk masing-masing kriteria motivasi berbeda.

Faktor subjektif - karakteristik pribadi karyawan itu sendiri (jenis kelamin, usia, pendidikan, asuhan, profesi, masa kerja, pengalaman pribadi, budaya profesional, orientasi kerja).

Melalui faktor-faktor objektif, tingkat manajemen tugas berdasarkan posisi, disiplin aktivitas kerja, tingkat inisiatif, pencarian kreatif, dan cara-cara untuk meningkatkan kinerja ditentukan.

Melalui faktor subjektif, tingkat kepuasan terhadap pekerjaan seorang karyawan, kapasitas kerja individu, dan suasana hati seorang karyawan ditentukan.

Selalu ada kelompok sosial yang berbeda dalam tim.

grup sosial - karyawan dengan ciri-ciri umum yang menyatukan mereka (profesi, tingkat pendidikan, pengalaman kerja). Kelompok sosial membentuk struktur sosial tim, yaitu komponen penting mempengaruhi kerja yang efisien departemen (organisasi).

Manajemen personalia harus mempengaruhi motivasi orang sehingga karyawan memiliki keinginan untuk bekerja, keinginan untuk membuktikan dirinya dengan sisi yang lebih baik. Model pekerja sangat penting. Dalam pekerjaannya, manajer harus menciptakan integritas, ia harus menyadari hasil pekerjaan apa yang akan menjadi yang terakhir. Pada saat yang sama, bawahannya harus melihat pentingnya pekerjaan (memiliki insentif material), dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan, tentu saja, harus ada hubungan antara manajer dan karyawan. Evaluasi efektivitas kerja karyawan hanya bergantung pada manajer. Oleh karena itu, harus objektif dan adil. Dirancang berdasarkan prinsip-prinsip ini, pekerjaan memastikan kepuasan internal setiap peserta. Berdasarkan data inilah model karakteristik pekerjaan dalam hal motivasi dikembangkan.

Masalah untuk diskusi

1 Apa itu motivasi?

2. Apa saja yang termasuk dalam struktur motif?

3 Ceritakan tentang mekanisme motivasi kerja.

4 Dalam kelompok apa kebutuhan dapat digabungkan menurut teori A. Maslow?

5Apa fungsi utama dari insentif staf?

6 Bagaimana perbandingan teori A. Maslow dan F. Herzberg?

7 Apa yang paling banyak? poin penting Teori V.Vroom?

MENYETUJUI

Wakil Kepala Departemen

- wakil ketua hakim

juru sita wilayah Vologda

B.Yu. Cochin (deputi pengawas)

_____________________

"_____" ________ 20__

Tinjauan

pada tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (tingkat profesional) seorang pegawai negeri sipil yang diajukan untuk ujian kualifikasi, dan tentang kemungkinan untuk memberinya peringkat kelas

1. Nama keluarga, nama, patronimik		Ivanova Daria Petrovna
2. Jabatan yang akan diduduki oleh negara Pamong Praja pada saat pengajuan untuk lulus ujian kualifikasi dan tanggal pengangkatan untuk
posisi ini	spesialis senior dari kategori 1 departemen luar negeri
layanan dan personel Kantor, 30.03.2011
3. Pengalaman kerja umum		06 tahun 15 hari
4. Pengalaman pelayanan publik			03 bulan
		(jangka waktu penuh dalam tahun)
5. Di FSSP Rusia
		(tanggal penerimaan)
6. Memiliki peringkat kelas, tanggal penugasan				tidak memiliki
7. Peringkat kelas sesuai dengan posisi yang dipegang					pengacara kelas 2
8. Masalah kemungkinan menetapkan peringkat kelas sedang diselesaikan
pengacara kelas 3
9. Daftar pokok permasalahan (dokumen) dalam penyelesaian (pembangunan) yang diikuti oleh PNS:

menyiapkan rancangan pesanan dan pesanan personel yang bersifat operasional pada liburan, perjalanan bisnis, penyediaan bantuan material, mendaftarkan mereka, mencatat dan membiasakan mereka dengan mereka;

membuat entri tentang ketentuan hari libur dalam kartu pribadi formulir T-2, T-2 GS;

setiap tahun, selambat-lambatnya tanggal 05 Desember, menyusun jadwal liburan Kantor dan menyerahkannya untuk disetujui kepada kepala Kantor, membiasakan karyawan dengan jadwal yang disetujui, menyimpan catatan liburan dan memantau pelaksanaannya;

menyimpan catatan karyawan yang berangkat dalam perjalanan bisnis dari Kantor dan tiba di Kantor, membuat surat perjalanan;

berpartisipasi dalam penyusunan laporan statistik di bidang kegiatan;

menasihati warga dan karyawan Departemen tentang masalah hukum dan lainnya yang terkait dengan berlalunya layanan sipil negara bagian.

10. Penilaian motivasi atas kualitas profesional, pribadi dan hasil kinerja profesional seorang pegawai negeri dan kemungkinan memberinya peringkat kelas:

Selama masa kerja di Departemen, Ivanova Darya Petrovna telah memantapkan dirinya sebagai pekerja eksekutif, disiplin dan teliti, spesialis yang kompeten dan berkualifikasi tinggi.

Memiliki pengetahuan profesional yang mendalam, solid dan komprehensif. Mendukung mereka di level tinggi. Mampu menerapkan dan mendukung baru di bidang profesional. Keterampilan dan kemampuan yang sangat berkembang memberikan produktivitas tenaga kerja yang lebih besar. Mampu dengan cepat membangun hubungan bisnis dan pribadi dengan orang-orang. Dia memperlakukan tugas resmi secara bertanggung jawab, kualitatif dan tepat waktu memenuhi perintah bos senior.

Kemampuan untuk membuat keputusan berdasarkan informasi sangat berkembang. Mampu menganalisa dan memprediksi situasi kerja, dalam kondisi kritis, mampu melakukan tindakan yang bijaksana dan tegas. Dia secara realistis mengevaluasi tindakannya dan hasilnya. Cepat beradaptasi dengan kondisi baru.

Memiliki budaya perilaku dan komunikasi yang tinggi dengan masyarakat. Ivanova D.P. fleksibilitas dalam penggunaan gaya dan perilaku komunikasi.

Dia dihormati di tim. Pelanggaran disiplin kerja tidak mengizinkan.

Kesimpulan: Daria Petrovna Ivanova layak untuk yang pertama

dalam memberikan peringkat kelas)

"__" _____________ 20_ (satu bulan sebelum tanggal ujian kualifikasi)

Saya membaca ulasannya ________________ _______________

(tanda tangan) (nama keluarga, inisial)

"__" _____________ 20__ (2 minggu sebelum tanggal ujian kualifikasi)

berdasarkan spesialisasi: Manajemen Sumber Daya Manusia

menurut bagian kurikulum: Evaluasi kualitas profesional, bisnis dan pribadi personel.

NAMA LENGKAP. ahli metodologi __________________________________

Opsi 3.

Metode penilaian personel.

Rencana:

1. Klasifikasi metode penilaian personel.

2. Pendekatan kualitatif untuk penilaian personel, teknologi penilaian.

3. Ulasan ahli. Tingkat keandalan pendapat ahli.

4. Harga diri.

5. Profesional- tes psikologi, angket, wawancara, studi sumber tertulis.

6. Pengalaman evaluasi dalam dan luar negeri.

Masalah mengelola orang menjadi lebih dan lebih mendesak, karena pada akhirnya daya saing produk, mereka biaya rendah dan kualitas tinggi untuk semua rasio produksi daya-terhadap-berat, tenaga kerja yang sangat produktif dan berkualitas tinggi dari semua kategori memutuskan. Untuk mengatur pekerjaan seperti itu, perlu untuk menemukan alat yang tepat yang akan memungkinkan Anda untuk menghubungkan tujuan dan hasil menjadi satu simpul yang tidak dapat dipisahkan untuk mempraktikkan motivasi berorientasi tujuan yang kuat dari pekerjaan personel - manajer, spesialis, pekerja. Alat semacam itu adalah penilaian aktivitas tenaga kerja, yang, menurut para ilmuwan dan praktisi Barat, "bukanlah semacam tindakan tambahan, tetapi mata rantai utama dalam manajemen personalia." Evaluasi seseorang, aktivitasnya, keberhasilannya sebagai bagian dari tim adalah insentif paling penting untuk aktivitas kerja.

Salah satu fungsi utama layanan kepegawaian di perusahaan dan lembaga adalah membantu administrasi dalam menentukan bisnis dan karakter moral bekerja dengan tujuan mobilisasi penuh mereka dalam produksi dan di sektor jasa. Praktek dunia telah mengembangkan empat mekanisme utama untuk menilai personel: remunerasi, karir, sertifikasi, kompetisi individu. Sistem evaluasi personel sangat bervariasi dalam kompleksitas. Penilaian sewenang-wenang dari atasan digantikan oleh penilaian karyawan yang lebih seimbang dan serbaguna berdasarkan hasil wawancara dan kertas kerja mereka. Dalam buku “The Art of Management” B. Galambo menganalisis dua pendekatan evaluasi karyawan. Yang pertama didasarkan pada tugas dan persyaratan manajemen produksi ilmiah, dengan penekanan pada penilaian personel menggunakan Detil Deskripsi tugas resmi, yang, menurut pendapat administrasi, memungkinkan untuk mengevaluasi hasil yang dicapai secara objektif. Pada saat yang sama, jika dua karyawan memberikan penilaian pada saat yang sama, maka mereka harus sampai pada kesimpulan yang sama. Dalam evaluasi ini, wawancara adalah opsional. Dalam praktiknya, pendekatan ini menemukan kesempatan terbatas karena subjektivitas. Pendekatan kedua didasarkan pada konsep "hubungan manusia", mengikuti premis bahwa " pria bahagia adalah pekerja yang produktif. Dalam hal ini, wawancara memainkan peran yang menentukan, karena memungkinkan Anda untuk mengenal karyawan lebih baik, mengidentifikasi kesulitan yang dia hadapi, dan menguraikan cara untuk menghilangkannya. Tetapi pendekatan ini mengungkapkan ketidakmampuan beberapa pemimpin untuk berhasil melakukan percakapan, sehingga banyak bos menggunakan saran dari para spesialis. Secara umum, kedua pendekatan ini saling melengkapi.

PADA kerja kolektif Untuk penilaian perilaku yang paling objektif, disarankan untuk menggunakan tiga jenis penilaian, yang berbeda dalam jumlah indikator dan kompleksitas metode analisis yang digunakan. Yang paling sederhana - penilaian cepat triwulanan - didasarkan pada indikator minimum, sistem perhitungan yang sederhana dan dapat diakses, dan paling sering digunakan untuk remunerasi dan menyimpulkan hasil kompetisi individu. Lagi tampilan kompleks penilaian - penilaian tahunan yang komprehensif yang mencakup semua indikator yang mencirikan jenis perilaku dan relatif cara sederhana perhitungan mereka. Penilaian ini harus digunakan untuk meringkas hasil kompetisi individu tahunan dan menetapkan kenaikan gaji tahunan. Jenis penilaian yang terakhir, paling kompleks dan terperinci adalah penilaian analitis, yang mencakup hingga beberapa lusin indikator dan melibatkan keterlibatan luas para ahli dan seluruh rangkaian metode ekonomi dan matematika yang diperlukan untuk pemrosesan data. Penilaian ini sebaiknya dilakukan setiap 2-3 tahun sekali, disertai dengan pergerakan karyawan naik (turun) jenjang pekerjaan atau kenaikan (penurunan) gaji, tergantung dari hasil penilaian.

Tidak seperti negara-negara yang berorientasi pasar beradab, kami tidak memiliki tradisi penilaian objektif umum personel. Diterapkan dalam negara-negara barat sistem dan metode untuk menilai personel telah berbagai judul: penilaian staf tahunan, penilaian kinerja, penilaian kinerja, dll. Secara teoritis, semua sistem ini mencakup unsur-unsur berikut: penilaian hasil yang dicapai, wawancara tahunan, tinjauan hasil kinerja tahunan dan pelatihan kejuruan, sertifikasi untuk tahun tersebut, penentuan tujuan (tugas) dan evaluasi hasil yang diperoleh, manajemen pilihan tujuan, dll. Umum untuk sistem penilaian personel ini adalah kebutuhan untuk percakapan berkala antara manajer dan bawahan. Wawancara harus mencakup tiga tema utama:

Definisi (pemilihan) tujuan dalam bentuk rencana kerja individu dengan kontrol berikutnya;

adaptasi profesional karyawan di tempat kerja atau penguasaan tugas yang diberikan;

· kebutuhan dan prospek pertumbuhan profesional karyawan, terkadang di luar tempat kerjanya.

Terlepas dari kekurangannya, penilaian karyawan, tergantung pada implementasi tujuan yang ditetapkan, adalah metode yang efektif memeriksa dan memungkinkan perencanaan yang lebih baik dari kegiatan organisasi. PADA tahun-tahun terakhir penggunaan luas menerima metode seleksi dan evaluasi personel baru dengan menggunakan metode ilmiah dan teknis. Ini termasuk tes psikologis, grafologi, "skenario kehidupan", kuesioner khusus, studi aktivitas otak menggunakan komputer, dll. Sebagai aturan, tes dibagi menjadi tiga kelompok:

psikomotorik, yang bertujuan untuk menganalisis refleks dan ketangkasan;

intelektual, yang melaluinya kemampuan untuk berpikir abstrak, analisis, definisi esensi masalah, dll.;

pribadi, mengungkapkan sifat-sifat tokoh utama.

Metode grafologis untuk menentukan kemampuan seseorang berdasarkan sifat tulisan tangannya berdampingan dengan metode psikologis. Analisis tulisan tangan dan cara penulisan memungkinkan untuk menentukan tingkat kecerdasan, kemampuan bersosialisasi, dan kemauan karyawan. Metode grafologi akhir-akhir ini sering digunakan dalam perekrutan tenaga kerja.

Evaluasi dengan bantuan "skenario kehidupan", mis. melalui informasi tentang riwayat pekerjaan dan kehidupan keluarga, dikumpulkan selama percakapan dengan petugas personel yang terlatih khusus, didasarkan pada fakta bahwa "skenario" adalah rencana hidup yang telah ditentukan sebelumnya oleh gen orang tua, menerima dukungan mereka dan dibenarkan selama peristiwa kehidupan. dan tidak dapat menggantikan kerangka metode penilaian tradisional berdasarkan dokumen dan percakapan terperinci.

Metode penilaian kesesuaian profesional karyawan melalui analisis sosio-biografis juga telah tersebar luas. Ini didasarkan pada gagasan bahwa individu dengan data biografi serupa mencapai hasil yang sama ketika melakukan tugas yang identik dalam kondisi yang sama. Penilaian potensi individu terdiri dalam menentukan hasil maksimal yang dicapai olehnya dengan cara yang paling kondisi yang menguntungkan dan di bidang yang relevan. Atas dasar itu, seseorang dapat memprediksi kemampuannya untuk berkembang. Data yang diperlukan yang bersifat otobiografi, serta informasi tentang komunikasi, akar sosial dan keluarga, cara bertindak, yang diterima pemimpin selama percakapan dengan kandidat. Terlepas dari tujuan evaluasi, percakapan didasarkan pada mengajukan pertanyaan yang tepat dan menganalisis jawaban. Analisis sosio-biografi memungkinkan tidak hanya untuk mempelajari kepribadian secara komprehensif dan cepat, tetapi juga untuk memprediksi hasil kegiatannya di berbagai bidang, untuk menentukan kondisi untuk pekerjaan yang lebih bermanfaat, cara merespons lingkungan, menilai kemampuan untuk memperoleh dan menggunakan pengetahuan.

Pendekatan metodologis modern untuk menilai kompleksitas pekerjaan spesialis dari berbagai kategori fungsional didasarkan pada dasar qualimetric. Ini berarti bahwa setiap fenomena kompleks didekomposisi menjadi faktor-faktor penyusun utamanya (bagian). Masing-masing faktor ini memiliki bobot (atau kepentingannya sendiri), dinyatakan dalam bagian dari keseluruhan sedemikian rupa sehingga jumlah bagian selalu sama dengan keseluruhan ini. Dalam hal ini, jumlah faktor tidak menjadi masalah - hanya momen jumlah mereka, yang selalu sama dengan keseluruhan, yang penting. Situasi yang paling nyaman adalah ketika keseluruhan diambil sebagai satu unit, dan faktor-faktor yang dijumlahkan dinyatakan dalam pecahan suatu unit. Bobot setiap faktor dalam pecahan suatu satuan dalam model sosio-matematika biasanya ditentukan oleh seorang ahli dengan menggunakan metode sosial perbandingan berpasangan. Untuk menguraikan kompleksitas kerja menjadi bagian-bagian penyusunnya, konten pekerjaan yang dilakukan dianalisis dan faktor-faktor umum diidentifikasi yang kurang lebih melekat pada semua jenis aktivitas kerja:

Faktor kompleksitas pekerjaan	Berat faktor	Kriteria untuk menilai faktor	Pentingnya kriteria
1. Tingkat kreativitas	0.30	Tenaga Kerja: -kreatif -formal-logis -teknis	1.0 0.6 0.2
2. Tingkat kebaruan	0.25	Pekerjaan: - baru dimulai - diulang secara tidak teratur - secara teratur, diulang selama kuartal	1.0 0.5 0.2
3. Tingkat independensi implementasi	0.20	Pelaksanaan pekerjaan: - sepenuhnya mandiri - di bawah pengawasan umum kepala atau sesuai dengan instruksi - di bawah pengawasan langsung kepala	1.0 0.6 0.2
4. Tingkat tanggung jawab (melalui ruang lingkup kepemimpinan)	0.15	Bertanggung jawab: - untuk tim - untuk pekerjaan kelompok (2 atau lebih) - hanya untuk dirinya sendiri	1.0 0.6 0.3
5. Derajat spesialisasi	0.10	Pekerjaan: - heterogen di seluruh rentang tugas unit - heterogen di bagian individu dari area tertentu - homogen, sangat terspesialisasi	1.0 0.6 0.1
Dan t o g o	1.00

Analisis faktor kompleksitas tenaga kerja dan kriterianya menunjukkan bahwa mereka tidak universal dalam kontennya dan tidak cocok untuk semua kategori pekerja - manajer, spesialis, pekerja. Oleh karena itu, hari ini pencarian sedang berlangsung untuk model universal untuk menilai kompleksitas kerja pekerja dalam profesi budak, terlepas dari bidang kerja - mental atau fisik.