Bab 1.

Apa yang kami maksud dengan "kompetensi"?

Definisi kompetensi
- Diagram struktur kompetensi tipikal
- Penerapan kompetensi
- Kualitas model kompetensi yang baik
- Temuan

Banyak organisasi telah mengembangkan dan menerapkan metode kompetensi, atau yang serupa, setidaknya selama 15 tahun. Saat ini, seluruh arah telah terbentuk dalam psikologi bisnis yang mempelajari kompetensi dan penerapannya, terlihat dari topik artikel, jurnal, konferensi dan konsultasi yang dikhususkan untuk penggunaan kompetensi.

Lalu apa yang terjadi dalam pengembangan dan penerapan kompetensi yang menimbulkan minat tersebut? Bagi banyak organisasi, jawabannya sederhana dan jelas. Kriteria kinerja, dikembangkan 10-15 tahun yang lalu, diciptakan untuk memecahkan berbagai masalah yang sangat sempit. Misalnya - seperangkat kriteria hanya untuk melakukan pelatihan. Dan model kompetensi memungkinkan untuk membuat seperangkat kriteria yang secara langsung menghubungkan berbagai aktivitas spesifik dengan manajemen personalia. Kumpulan kriteria umum untuk manajemen personalia memiliki dua keuntungan penting:

• kemampuan untuk mengembangkan bahasa yang sama untuk menggambarkan kinerja seluruh organisasi. Bahasa yang sama membantu membangun pemahaman antara karyawan dari departemen yang berbeda dan tingkat organisasi yang berbeda. Misalnya - pemahaman umum untuk semua: apa itu kepemimpinan yang baik dan apa arti kerja sama tim yang efektif;
• kemungkinan mencapai tingkat konsistensi yang tinggi dalam evaluasi seorang karyawan, dalam pemilihan kandidat untuk promosi. Semua ahli akan sama-sama memahami kualitas berharga dari karyawan dan tahu apa yang perlu dihargai dan apa yang bisa diabaikan.

Sebelumnya, hanya profesional (seperti perekrut dan penilai kinerja) yang mendefinisikan dan menggunakan kriteria seperti kompetensi. Kriteria ini hanya berlaku untuk aplikasi yang sangat terspesialisasi. Manajer lini hanya menemukan sesuatu yang mirip dengan model kompetensi saat membuat keputusan penghargaan. Perubahan terbaru dalam fungsi dan praktik organisasi SDM telah menghasilkan keterlibatan yang jauh lebih besar dari praktisi manajerial dalam apa yang dulu disebut 'SDM'. Di masa lalu, hanya personel dan spesialis pelatihan yang membahas prosedur seleksi, bentuk pelatihan, dan metode insentif dengan konsultan eksternal. Sekarang sudah menjadi aturan: konsultan mendiskusikan semua masalah ini bersama dengan spesialis SDM dan manajer lini perusahaan.
Keberagaman pengguna metode kompetensi berarti terdapat perbedaan pandangan mengenai definisi, penerapan, struktur dan isi kompetensi.
Bab ini mencakup semua yang diperlukan untuk penggunaan kompetensi yang efektif. Untuk mencapai penggunaan kompetensi yang efektif, Anda perlu:

• menghindari ambiguitas dalam definisi kompetensi
• menyusun kompetensi sehingga lebih mudah digunakan
• memahami peran dan mengetahui teknik penerapan kompetensi di tempat kerja
• menyusun kompetensi sesuai dengan standar mutu.

Semua tugas ini diselesaikan berdasarkan contoh. Contoh model kompetensi disediakan di akhir buku di Lampiran 1. Lampiran ini akan sering digunakan sebagai contoh dalam buku kami: agar tidak membingungkan contoh dari lampiran dengan contoh lain, kami akan merujuk ke lampiran.

Definisi kompetensi

Ada banyak definisi kompetensi yang berbeda. Ini seharusnya tidak pernah memalukan. Organisasi dan pakar kompetensi yang berbeda lebih memilih definisi mereka sendiri tentang konsep ini daripada "orang asing" yang muncul sebelumnya. Tetapi kebanyakan definisi hanyalah variasi dari dua tema yang berbeda asal-usulnya.

Topik utama

Dua tema mendasar yang menimbulkan kontradiksi dalam definisi kompetensi:
- Deskripsi tugas kerja atau hasil kerja yang diharapkan. Deskripsi ini berasal dari sistem pendidikan nasional seperti National/Scottish.
Kualifikasi Kejuruan dan Management Charter Initiative (MCI).
Dalam sistem ini, kompetensi didefinisikan sebagai "kemampuan seorang manajer untuk bertindak sesuai dengan standar yang diadopsi oleh organisasi" (MCI, 1992).
- Deskripsi perilaku. Topik ini berasal dari karya para peneliti dan konsultan yang berspesialisasi dalam bidang manajemen yang efektif.
Berbagai definisi kompetensi perilaku merupakan variasi yang berbeda dari definisi yang sama: “kompetensi adalah karakteristik utama seseorang, yang pemiliknya mampu mencapai hasil yang tinggi dalam bekerja” (Klemp, 1980).
Variasi spesifik biasanya dilengkapi dengan indikasi kualitas apa yang termasuk dalam karakteristik utama. Misalnya: motif, sifat karakter, kemampuan, harga diri, peran sosial, pengetahuan yang digunakan seseorang dalam pekerjaan ditambahkan ke definisi kompetensi yang sering dikutip ini (Boyatzis, 1982).

Berbagai pilihan definisi menunjukkan bahwa meskipun kompetensi terdiri dari banyak parameter pribadi (motif, karakter, kemampuan, dll), semua parameter ini dapat diidentifikasi dan dinilai dari bagaimana seseorang berperilaku. Misalnya: keterampilan komunikasi dimanifestasikan sepenuhnya dalam seberapa efektif seseorang bernegosiasi, bagaimana dia memengaruhi orang lain, dan bagaimana dia bekerja dalam tim. Kompetensi perilaku menggambarkan perilaku orang yang diamati ketika pelaku yang efektif menunjukkan motif pribadi, sifat karakter dan kemampuan dalam proses pemecahan masalah yang mengarah pada pencapaian hasil yang diinginkan dalam pekerjaan.

Definisi dan implementasi nilai

Selain motif, watak dan kemampuan, perilaku individu dipengaruhi oleh nilai dan prinsip yang dianut dalam organisasi. Banyak perusahaan telah menetapkan prinsip apa yang menjadi komitmen mereka dan mengomunikasikan prinsip-prinsip ini kepada karyawan mereka, terutama menekankan peran nilai-nilai ini dalam operasi sehari-hari. Beberapa perusahaan telah memasukkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai perusahaan dalam model kompetensi dan memastikan bahwa perilaku staf sesuai dengan pedoman yang diterima.

"Dekorasi bulan"

Layanan kota merilis pernyataan tentang nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai ini tidak tercermin dalam pedoman perilaku yang digunakan dalam pemilihan staf dan pemantauan kinerja. Misalnya, prinsip operasi yang dinyatakan adalah: "pelanggan dan pemasok harus dianggap sebagai mitra." Dan kriteria perilaku termasuk instruksi seperti: "dalam negosiasi, bersikeras untuk mendapatkan layanan terbaik dengan harga terendah" dan "tetapkan dan pertahankan harga yang membawa manfaat maksimal." Jika nilai dan prinsip layanan kota menentukan kriteria perilaku karyawan, kita akan melihat instruksi seperti itu: "menang dalam negosiasi adalah memenangkan pertarungan untuk layanan berkualitas tinggi" dan "menyediakan pelanggan dengan pasokan berkualitas tinggi dengan harga yang baik. harga." Pemisahan aturan perilaku dan prinsip-prinsip kegiatan perusahaan jelas: karyawan tidak diwajibkan untuk selalu dan di mana-mana berperilaku sesuai dengan prinsip-prinsip yang diterbitkan, meskipun niat baik perusahaan. Pemisahan nilai dan pekerjaan sehari-hari ini memberi kesan bahwa nilai-nilai itu hanya "penghias bulan" dan dalam arti praktis tidak begitu penting.

Apa perbedaan antara "kompetensi" dan "kompetensi"?

Banyak orang ingin tahu apakah ada perbedaan antara kompetensi dan kompetensi. Keyakinan umum telah terbentuk, yang menurutnya konsep "kompetensi" dan "kompetensi" menyampaikan arti berikut:

Kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas kerja dan untuk memperoleh hasil kerja yang diperlukan paling sering didefinisikan sebagai kompetensi.
- Kemampuan yang mencerminkan standar perilaku yang diperlukan didefinisikan sebagai kompetensi.

Dalam praktiknya, banyak organisasi memasukkan tugas, kinerja dan perilaku dalam deskripsi kompetensi dan kompetensi dan menggabungkan kedua konsep ini. Tetapi lebih khas untuk mengaitkan deskripsi kompetensi dengan kemampuan yang mencerminkan standar perilaku daripada dengan pemecahan masalah atau kinerja.
Pokok bahasan buku ini adalah kompetensi. Dan kami mendefinisikan konsep kompetensi melalui standar perilaku.

Diagram Kerangka Kompetensi Khas

Organisasi yang berbeda memahami kompetensi secara berbeda. Tetapi dalam kebanyakan kasus, kompetensi disajikan dalam bentuk beberapa jenis struktur, seperti diagram pada Gambar. satu.
Dalam struktur yang disajikan pada gambar. 1, indikator perilaku adalah elemen utama dari setiap kompetensi. Kompetensi terkait dikelompokkan ke dalam klaster. Setiap kompetensi dijelaskan di bawah ini, dimulai dengan blok utama - dengan indikator perilaku.

Gambar 1 Diagram Struktur Kompetensi Khas

Indikator perilaku

Indikator perilaku adalah standar perilaku yang diamati dalam tindakan seseorang yang memiliki kompetensi tertentu. Subyek observasi merupakan manifestasi kompetensi yang tinggi. Manifestasi kompetensi "negatif" yang lemah dan tidak efektif juga dapat menjadi subjek pengamatan dan studi, tetapi pendekatan ini jarang digunakan.
PADA aplikasi Indikator perilaku disajikan dalam buku dengan contoh kompetensi yang efektif. Contoh. Indikator perilaku kompetensi "BEKERJA DENGAN INFORMASI", yaitu tindakan dalam proses mengumpulkan dan menganalisis informasi, meliputi kemampuan karyawan sebagai berikut:

Menemukan dan menggunakan sumber informasi yang bermanfaat.
- Secara akurat mendefinisikan jenis dan bentuk informasi yang diperlukan.
- Mendapatkan informasi yang diperlukan dan menyimpannya dalam format yang nyaman untuk bekerja.

Kompetensi

Setiap kompetensi adalah seperangkat indikator perilaku yang terkait. Indikator-indikator ini digabungkan menjadi satu atau lebih blok - tergantung pada lingkup kompetensi semantik.

Kompetensi tanpa level
Model sederhana, yaitu model yang mencakup pekerjaan dengan standar perilaku sederhana, mungkin memiliki satu daftar indikator untuk semua kompetensi. Dalam model ini, semua indikator perilaku mengacu pada semua aktivitas. Misalnya: model yang menggambarkan pekerjaan hanya manajer senior perusahaan, di bagian Perencanaan dan Organisasi, dapat mencakup indikator perilaku berikut:
- Membuat rencana yang mengalokasikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu dan prioritas (dari beberapa minggu hingga tiga tahun).
- Membuat rencana yang sesuai dengan tujuan departemen.
- Mengkoordinasikan kegiatan departemen dengan rencana bisnis perusahaan.

Satu daftar indikator perilaku adalah apa yang diperlukan, karena semua indikator perilaku diperlukan dalam pekerjaan semua manajer senior.

Kompetensi berdasarkan level
Ketika model kompetensi mencakup berbagai pekerjaan dengan kategorisasi persyaratan yang berbeda, indikator perilaku dalam setiap kompetensi dapat diringkas dalam daftar terpisah atau dibagi menjadi "tingkat". Hal ini memungkinkan sejumlah elemen kompetensi yang berbeda untuk dibawa di bawah satu judul, yang nyaman dan diperlukan ketika model kompetensi harus mencakup berbagai kegiatan, pekerjaan dan peran fungsional.
Misalnya: isi kompetensi "perencanaan dan pengorganisasian" mungkin sesuai untuk peran administratif dan peran manajer. Kriteria perilaku orang yang terlibat dalam kegiatan perencanaan dan pengorganisasian berbeda untuk peran yang berbeda, tetapi distribusi kriteria berdasarkan tingkatan memungkinkan Anda untuk memasukkan indikator perilaku yang homogen yang diperlukan untuk pengorganisasian dan perencanaan dalam satu model kompetensi dan tidak mengembangkan model terpisah untuk masing-masing peran. Pada saat yang sama, beberapa kompetensi hanya memiliki satu atau dua level, sementara yang lain memiliki beberapa level. Misalnya, di aplikasi beberapa tingkat dipertimbangkan untuk setiap kompetensi, meskipun sebagian besar kompetensi mencakup tiga tingkat. Tapi kompetensi "MENCAPAI HASIL: perencanaan" berisi empat tingkat, dan "MENCAPAI HASIL: kejelasan manajemen" - hanya dua tingkat. Salah satu cara untuk mendistribusikan kompetensi berdasarkan tingkatan adalah dengan mengurangi standar perilaku menjadi kelompok-kelompok yang ditunjukkan dengan angka: semakin kompleks standar perilaku yang diperlukan, semakin tinggi levelnya. Beberapa perusahaan menghubungkan level secara langsung dengan nilai aktivitas. Misalnya, dalam beberapa model, semua kompetensi Level 1 ditetapkan ke nilai layanan tertentu, sementara semua kompetensi Level 2 disertakan dalam blok pekerjaan berikutnya, dan seterusnya. Biasanya ada hubungan tertentu antara tingkat kompetensi dan kompleksitas kegiatan, tetapi hubungan ini tidak selalu langsung dan tidak ambigu. Misalnya: posisi manajer senior mengharuskan karyawan memiliki kompetensi "manajemen hubungan" tingkat tertinggi, sedangkan manajer junior dapat melakukan peran terbatas semacam ini (menyelesaikan klaim, mengelola akun, dll.). Untuk alasan ini, banyak perusahaan menghindari penggunaan struktur yang telah dikembangkan di dalamnya ketika menyusun tingkat kompetensi.
Cara lain untuk mendistribusikan kompetensi berdasarkan tingkatan adalah pembagian sesuai dengan kualitas profesional yang dibutuhkan seorang karyawan. Metode ini digunakan ketika model kompetensi mengacu pada satu level pekerjaan atau satu peran. Misalnya, model mungkin menyertakan daftar indikator berikut:

Kompetensi awal biasanya merupakan kumpulan persyaratan minimum yang diperlukan untuk masuk kerja
- kompetensi luar biasa - tingkat aktivitas karyawan yang berpengalaman
- kompetensi negatif - biasanya ini adalah standar perilaku yang kontraproduktif untuk pekerjaan yang efektif di tingkat mana pun

Metode ini digunakan ketika diperlukan untuk mengevaluasi tingkat kompetensi yang berbeda dari sekelompok pekerja. Contoh. Standar perilaku dasar (minimal) dapat diterapkan saat mengevaluasi pelamar kerja. Saat mengevaluasi kinerja personel yang berpengalaman, kompetensi yang lebih kompleks dapat diterapkan. Dalam kedua kasus tersebut, indikator perilaku negatif juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mendiskualifikasi dan mengembangkan model kompetensi. Dengan memperkenalkan level, dimungkinkan untuk menilai kompetensi pribadi secara akurat tanpa memperumit struktur model kompetensi.
Model kompetensi yang dibangun berdasarkan level akan memiliki satu set standar perilaku untuk setiap level.

Nama kompetensi dan deskripsinya

Untuk membantu pemahaman, kompetensi biasanya disebut dengan nama tertentu, yang diberikan deskripsi yang sesuai.

Judul biasanya merupakan istilah yang sangat singkat yang membedakan satu kompetensi dengan kompetensi lainnya, karena bermakna dan mudah diingat.
Judul kompetensi khas:

manajemen hubungan
pekerjaan kelompok
pengaruh
pengumpulan dan analisis informasi
membuat keputusan
pengembangan pribadi
generasi dan akumulasi ide
perencanaan dan organisasi
mengelola penyelesaian tugas dengan tenggat waktu
penetapan tujuan

Selain nama kompetensi, banyak model kompetensi menyertakan deskripsi kompetensi. Pendekatan pertama adalah membuat seperangkat kriteria perilaku yang sesuai dengan kompetensi tertentu. Misalnya: kompetensi yang disebut "Perencanaan dan pengorganisasian" dapat diterjemahkan sebagai berikut:

"Mencapai hasil melalui perencanaan terperinci dan pengorganisasian orang-orang dan sumber daya sesuai dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan dalam garis waktu yang disepakati."

Jika konten kompetensi mencakup satu daftar kriteria perilaku, pendekatan ini bekerja dengan sangat baik.
Pendekatan kedua adalah penjelasan yang masuk akal tentang apa yang diringkas, yaitu argumen mengapa kompetensi khusus ini penting bagi organisasi. Pendekatan ini paling baik digunakan ketika model kompetensi mencerminkan beberapa tingkat perilaku, karena dalam situasi seperti itu sulit untuk meringkas segala sesuatu yang harus mencakup semua peran pribadi yang ada di perusahaan dan semua standar perilaku untuk tingkat kompetensi yang berbeda.
Sebagai contoh. Model kompetensi yang disebut "Pengaruh" dapat memiliki 5 level. Pada satu tingkat, pengaruh dilakukan dengan menghadirkan argumen dan fakta yang jelas untuk mendukung produk tertentu. Pada tingkat lain, pengaruh mencakup pengembangan dan penyajian visi sendiri tentang perusahaan dan dampak perusahaan terhadap pasar dan berbagai kelompok profesional. Alih-alih mencoba meringkas berbagai standar perilaku, perusahaan mungkin mengatakannya seperti ini:

“Untuk membujuk orang lain untuk beberapa ide atau tindakan dengan persuasi yang efektif. Ini sangat penting untuk belajar, memperoleh pengetahuan baru, untuk inovasi, pengambilan keputusan, dan untuk menciptakan suasana kepercayaan.”

Dalam banyak kasus, formulasi ini jauh lebih berguna daripada daftar singkat standar perilaku yang termasuk dalam kompetensi, karena deskripsi rinci menjelaskan mengapa perusahaan memilih model kompetensi khusus ini, dan, sebagai tambahan, deskripsi ini menjelaskan nuansa khusus yang melekat. dalam model kompetensi yang dipilih.

klaster kompetensi

Sekelompok kompetensi adalah seperangkat kompetensi yang terkait erat (biasanya tiga sampai lima dalam satu bundel). Sebagian besar model kompetensi mencakup klaster yang terkait dengan:

Aktivitas intelektual, seperti analisis masalah dan pengambilan keputusan
- tindakan, misalnya, untuk mencapai hasil tertentu
- interaksi, misalnya, untuk bekerja dengan orang-orang.

Semua frasa dalam deskripsi model kompetensi harus ditulis dalam bahasa yang diterima secara umum dan dapat diakses oleh staf. PADA aplikasi, yang secara berkala kami rujuk, kumpulan kompetensi ini diberi judul:

BEKERJA DENGAN ORANG
- BEKERJA DENGAN INFORMASI
- PENGEMBANGAN BISNIS
- HASIL MENCAPAI.

Gugus kompetensi biasanya diberi nama seperti ini agar model kompetensi dapat dipahami oleh seluruh karyawan.
Beberapa organisasi menyajikan deskripsi seluruh "bundel" kompetensi untuk mengungkapkan sifat kompetensi yang termasuk dalam setiap set. Misalnya, klaster kompetensi "Bekerja dengan informasi" dapat diwakili oleh frasa berikut:

"Bekerja dengan informasi mencakup segala macam bentuk informasi, metode pengumpulan dan analisis informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang efektif - saat ini, operasional dan prospektif."

Model Kompetensi

Model kompetensi adalah istilah untuk seperangkat kompetensi (dengan atau tanpa level) dan indikator perilaku. Model dapat berisi deskripsi rinci tentang standar perilaku untuk personel departemen tertentu atau standar tindakan yang mengarah pada pencapaian tujuan tertentu, tetapi juga dapat mencakup standar perilaku dasar yang dirancang untuk sepenuhnya menggambarkan struktur bisnis atau aktivitas yang ditujukan untuk mencapai serangkaian perbedaan. tujuan perusahaan. Serangkaian detail yang termasuk dalam deskripsi model kompetensi tergantung pada aplikasi praktis yang dimaksudkan dari model tertentu.
Jumlah kompetensi dalam model beberapa tahun terakhir telah menurun. Sekali waktu, model yang umum yang mencakup 30 atau lebih standar yang berbeda; model yang berisi tidak lebih dari 20 kompetensi sekarang umum, dan kadang-kadang hanya delapan. Banyak pengguna menganggap seperangkat kompetensi dari 8 hingga 12 standar dalam satu model sebagai optimal.
Tetapi model dengan seperangkat kompetensi yang besar masih ditemukan. Hal ini karena beberapa perusahaan mencoba untuk mencakup semua informasi yang dibutuhkan untuk semua kesempatan dan semua peran, termasuk deskripsi rinci tugas dan kinerja serta standar perilaku karyawan. Pengalaman beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa yang paling efektif adalah pengembangan model kompetensi umum - seperti yang diberikan di kami aplikasi, dengan indikasi bagaimana model umum dapat digunakan dalam praktik.
Semakin banyak kompetensi yang dikandung suatu model, semakin sulit untuk diterapkan. Para ahli percaya bahwa sulit untuk mengidentifikasi kompetensi spesifik dalam model yang terlalu rinci, karena perbedaan antara kompetensi individu dalam model semacam itu bisa sangat kecil.

Pakar yang Bingung
Departemen Keuangan Umum mengembangkan model yang mencakup serangkaian kompetensi besar di bagian Negosiasi dan Pengaruh. Selama penilaian personel, pengamat dari Pusat Penilaian merasa sulit untuk mengidentifikasi standar perilaku yang diperlukan untuk subjek, misalnya, kompetensi untuk mencapai tujuan ketika bekerja dalam tim. Kemampuan apa yang dibutuhkan untuk bekerja dalam tim - negosiasi yang terampil atau pengaruh yang kuat pada orang lain?

Selain itu, dokumentasi dapat berubah menjadi buku tebal yang sangat tebal dan tidak nyaman. Dan volume dokumentasi biasanya berbanding terbalik dengan jumlah orang yang mempelajari dokumentasi ini, yaitu: semakin banyak halaman dalam buku, semakin sedikit pembaca yang dimilikinya.

Volume sangat penting
Beberapa tahun lalu, sebuah instansi pemerintah mengembangkan model kompetensi yang sangat kompleks. Model tersebut berisi sekitar 60 kompetensi, masing-masing dengan lima tingkat kesulitan. Selain itu, model ini mengaitkan standar perilaku dengan tugas dan hasil kerja. Artinya, setiap kompetensi diilustrasikan dengan banyak contoh (hingga tujuh), di mana tingkat kompetensi yang berbeda juga dipertimbangkan. Pengguna model ini merasa hampir tidak mungkin untuk menerapkannya, dan dokumen referensi setebal 200 halaman itu sendiri tidak menginspirasi kredibilitas apa pun jika pengembang telah membuat model yang benar.
Agensi, menyadari kesalahannya, mengerjakan ulang modelnya: ia mendefinisikan standar perilaku yang umum untuk semua peran dalam organisasi ini. Model baru hanya mencakup 12 kompetensi. Bahkan pembagian masing-masing kompetensi ke dalam tingkatan hanya muat dalam dokumen 12 halaman. Pengguna menemukan model baru sesuai dengan kebutuhan mereka, dan ide untuk kembali ke model asli tidak pernah menarik bagi siapa pun.

Jika semua kompetensi yang tercakup dalam suatu model berlaku untuk semua aktivitas suatu perusahaan atau departemen, maka model seperti itu sering disebut sebagai “Model Kompetensi Dasar”.
Model inti tidak mencakup kompetensi yang membedakan aktivitas kelompok kerja yang menjadi tujuan model ini. Model kompetensi inti terdiri dari kompetensi yang mencakup standar perilaku yang umum untuk semua kegiatan, atau hanya standar untuk jenis pekerjaan tertentu dalam organisasi tertentu. Standar perilaku yang termasuk dalam model inti memang bersifat umum, sehingga lebih banyak pekerjaan yang perlu dilakukan untuk menerapkan standar ini pada aktivitas tertentu. Misalnya: di Aplikasi ada kompetensi "Pengambilan Keputusan" (di cluster "Bekerja DENGAN INFORMASI"). Standar perilaku tingkat pertama kompetensi ini:

Mengikuti prosedur pengambilan keputusan yang telah ditentukan.
- Mengumpulkan dan menggunakan semua informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan.
- Secara teratur meninjau dan menyetujui batasan keputusan yang sesuai dengan perannya.
- Mendelegasikan keputusan kepada orang lain ketika itu tepat untuk mendelegasikan keputusan.

Ini adalah standar umum perilaku. Tetapi jika kemampuan profesional seorang karyawan dinilai dalam kaitannya dengan kegiatan tertentu, maka standar perilaku adalah contoh dari kegiatan khusus ini. Untuk seorang karyawan yang melayani pelanggan tetap, standar perilaku pribadi mungkin sebagai berikut:

Melakukan prosedur layanan pelanggan secara ketat sesuai standar.
- Memperoleh dan menggunakan informasi dari database layanan pelanggan dan dari instruksi prosedur pelanggan; jika perlu, mengacu pada rekan kerja saat mengambil keputusan.
- Tidak mengambil keputusan yang melebihi kewenangan yang ditetapkan oleh administrasi.

Contoh model

Struktur ini mencakup kelompok kompetensi, yaitu menggambarkan secara rinci elemen utama dan standar perilaku karyawan selama aktivitas tertentu. Aplikasi ini dibangun seperti itu. Gambar 2 mengilustrasikan hal ini dengan menggunakan contoh-contoh dari klaster BEKERJA DENGAN ORANG.

Penerapan kompetensi

Jurnal Kompetensi secara berkala menerbitkan review penerapan kompetensi. Beberapa tahun yang lalu, sebuah majalah merangkum alasan mengapa perusahaan yang berbeda menggunakan kompetensi yang sama:

efisiensi dan kualitas prestasi kerja
pertukaran budaya
pendidikan dan pengembangan
rekrutmen dan seleksi
tujuan bisnis (daya saing)
rencana karir
analisis kemampuan
fleksibilitas
kejelasan peran
strategi SDM umum
meningkatkan standar kualitas
remunerasi
motivasi pegawai
peningkatan efisiensi
investasi dalam pengembangan personel
kesempatan yang sama
Sumber: Kompetensi (1996).

Daftar yang sangat mirip muncul di jurnal yang sama setahun sebelumnya. Penulis ulasan ini menggunakan informasi dari pembaca yang umumnya menunjukkan lima alasan untuk mencari kompetensi di perusahaan mereka. Dengan kata lain, alasan pengenalan kompetensi dirumuskan oleh pengguna sendiri, bukan oleh jurnal.
Dalam praktiknya, alasan untuk beralih ke kompetensi dapat dikaitkan dengan tiga tugas:
- rekrutmen dan seleksi
- pendidikan dan pengembangan
- Penghargaan.

Majalah kompetensi menggunakan alasan-alasan ini untuk meringkas topik. Meskipun ada banyak alasan untuk mengembangkan dan menggunakan kompetensi (lihat daftar pertama), rangkaian ini masih bermuara pada tiga tugas utama.

Gambar 2 MODEL KOMPETENSI KHUSUS ISI

Mungkin tampak aneh bahwa di antara tugas-tugas tidak ada penilaian staf. Tapi tidak ada yang mengejutkan di sini. Pengembangan dan penghargaan sebagai tugas volume yang diselesaikan dengan bantuan kompetensi dapat dibagi menjadi beberapa fungsi terpisah dari pekerjaan dengan personel. Dan penilaian personel dan pekerjaan untuk meningkatkan kualitas profesional karyawan adalah satu proses di mana semua fungsi terkait erat satu sama lain.
Selain seperangkat harapan yang lebih rasional dan praktis dari penerapan pendekatan kompetensi, model kompetensi yang disederhanakan mencerminkan perubahan sumber daya manusia yang telah terjadi selama beberapa tahun terakhir.

Obat untuk inkonsistensi
Perusahaan farmasi baru-baru ini membuka beberapa lini bisnis baru. Setiap lini bisnis memiliki model kompetensinya sendiri, dan lini terbesar memiliki lebih dari satu model. Banyak dari model ini telah dikembangkan untuk tujuan khusus. Hal ini menimbulkan kesulitan, karena orang menghadapi berbagai kriteria dalam sertifikasi, promosi, seleksi, dll. c") karena peran mereka yang berubah dalam proses integrasi bisnis. Perusahaan memutuskan untuk mengembangkan model kompetensi inti agar memiliki satu set kriteria umum untuk rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, pembayaran dan perdagangan, dan manajemen kinerja. Sekarang ini berarti bahwa orang-orang dipilih, dievaluasi, dikembangkan, dan diberi penghargaan menurut kriteria yang sama - terlepas dari tempat mereka di perusahaan. Ini telah menyebabkan peningkatan tingkat keselarasan proses manajemen personalia di perusahaan, yang telah menjadi jelas kepada karyawan Selain itu, orang-orang dari fungsi SDM yang berbeda sekarang berbicara tentang kinerja dalam bahasa yang sama.

Misalnya: banyak perusahaan saat ini sedang mengembangkan model kompetensi yang mencakup berbagai peran profesional yang cukup luas. Faktanya, organisasi menggunakan model kompetensi untuk menghubungkan tugas perusahaan dan bekerja dengan sumber daya manusia.

Saat ini, seringkali ada perusahaan yang hanya menggunakan satu model kompetensi yang memenuhi standar perilaku dan kinerja yang dibutuhkan seluruh staf. Model ini berisi standar perilaku dasar dalam semua jenis kegiatan manajemen personalia, tetapi di atas semua itu - dalam perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan evaluasi. Sebagai contoh, Lampiran didasarkan pada model yang terdiri dari kompetensi dan level yang berlaku untuk semua aktivitas perusahaan perdagangan yang mencakup sekitar 20 profesi berbeda dan mempekerjakan sekitar 400 orang.

Dampak pada budaya

Saat ini, perhatian perusahaan bergeser ke kegiatan utama, tetapi perlu diingat beberapa area "sekunder" yang muncul di ulasan awal majalah Kompetensi.
Ketika mengatur manajemen personalia berdasarkan kompetensi yang diusulkan, tindakan karyawan ditentukan oleh standar perilaku yang diharapkan dari mereka dan persyaratan untuk kualitas pekerjaan. Oleh karena itu, perlu diingat: penggunaan kompetensi akan mempengaruhi budaya internal perusahaan. Dalam kebanyakan kasus, meningkatkan budaya perusahaan adalah tujuan utama memperkenalkan sistem kompetensi. Jika perubahan budaya aktivitas tidak diatur dalam deskripsi standar perilaku, maka ini berarti kompetensi yang disusun secara tidak benar dan konflik antara apa yang dibutuhkan perusahaan dan standar perilaku yang diusulkan untuk diadopsi oleh karyawan. sangat mungkin.
Dalam contoh Konflik Budaya, model kompetensi mencerminkan secara tepat apa yang mungkin dianggap karyawan sebagai cara terbaik untuk bekerja. Model ini tidak memperhitungkan prinsip-prinsip membangun organisasi, tenggat waktu yang ketat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan dituntut oleh manajer senior untuk dipenuhi. Model ini tidak sesuai dengan gagasan manajer senior itu sendiri tentang apa yang ingin mereka ubah dalam kegiatan organisasi. Perubahan budaya aktivitas tidak termasuk dalam pengembangan kompetensi, persyaratan bisnis yang sukses jelas diabaikan.

Konflik dalam budaya
Perusahaan, yang berfokus terutama pada penjualan peralatan elektronik, telah memperkenalkan model kompetensi untuk staf junior dan menengah. Indikator perilaku kompetensi dikelompokkan di sekitar bekerja bersama dalam organisasi terbuka, di mana pendapat diizinkan untuk diungkapkan, masalah diangkat, dan pendapat dipertahankan. Semua personel manajemen junior dan menengah dinilai sesuai dengan model kompetensi, dan rencana kerja perusahaan disusun berdasarkan persyaratan yang sama. Semua ini dilakukan untuk membuat model kompetensi bekerja. Tetapi manajer junior atau menengah mana pun yang mencoba berperilaku dalam gaya kolaboratif segera mendapat penolakan dan sikap dingin dari manajer senior. Segera, rencana kerja diubah untuk "mencerminkan keadaan sebenarnya", dan dalam kasus lain, rencana tersebut tidak diperhitungkan.

Jika sebuah organisasi bermaksud untuk mempengaruhi perubahan budaya dengan memperkenalkan model kompetensi, maka tanpa persetujuan, dukungan dan inisiatif dari manajer senior, niat baik ini tidak akan berhasil.

Transparansi tujuan dan batasan

Seperti disebutkan di atas, banyak perusahaan memperkenalkan model kompetensi untuk merampingkan praktik sumber daya manusia. Keberhasilan semua upaya dengan integrasi proses manajemen seperti itu dikaitkan, pertama-tama, dengan pemahaman yang mendalam tentang fungsi yang sebenarnya dilakukan oleh kompetensi. Kompetensi dapat diterapkan dalam seleksi dan perekrutan personel, dalam pelatihan, pengembangan dan remunerasi karyawan. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan kompetensi sebagai alat untuk melakukan tugas-tugas seperti itu secara tepat bekerja dengan baik. Perusahaan-perusahaan ini dengan jelas memahami keterbatasan dan kemungkinan kompetensi yang sebenarnya. Organisasi yang sukses memberikan kompetensi tempat yang layak. Dan definisi yang tepat dari tempat kompetensi adalah dasar untuk aplikasi produktif mereka. Penting untuk dipahami dengan jelas bahwa kompetensi membantu manajemen personalia yang efektif bila diterapkan dengan benar.
Kompetensi meliputi persyaratan umum personel dan standar perilaku berupa contoh positif. Tetapi penerapan kompetensi yang efektif membutuhkan seluruh blok kriteria evaluasi karyawan.

Sebagai contoh:

Saat memilih pelamar untuk lowongan, pengalaman profesional seseorang, prestasi dan kualifikasi masa lalunya yang berguna untuk melakukan pekerjaan yang diusulkan diperhitungkan.
- Pelatihan memperhitungkan tugas dan hasil profesional yang harus dicapai karyawan.
- Pengembangan mempertimbangkan kepentingan baik perusahaan maupun individu.
- Remunerasi tergantung pada nilai pekerjaan yang sebenarnya, serta pada kebutuhan untuk mendorong dan memotivasi karyawan untuk pekerjaan yang berkualitas.

Pengenalan kompetensi dapat memperkuat hubungan antara semua tugas ini. Namun pengenalan kompetensi itu sendiri tidak menjamin bahwa inovasi ini akan berdampak tinggi. Efektivitas penerapan model kompetensi tergantung pada kesempurnaan organisasi kegiatan, ketersediaan perangkat manajemen personalia yang diperlukan, dan keterampilan orang-orang yang berpengalaman. Sebagian besar model kompetensi, tidak peduli seberapa hati-hati dan dikembangkan dengan benar, tidak akan mengubah proses yang buruk menjadi proses yang baik dan tidak akan mengimbangi pelatihan yang buruk, peralatan teknologi yang buruk, dan staf yang tidak berpengalaman. Namun di sisi lain, di mana proses kegiatan yang efisien dan terorganisir dengan baik dikombinasikan dengan alat manajemen yang baik dan karyawan yang berpengalaman, pengenalan kompetensi dapat membantu secara signifikan meningkatkan struktur manajemen personalia dan koherensi karyawan dalam organisasi.

Kualitas model kompetensi yang baik

Agar model kompetensi dapat bekerja secara efektif, model tersebut harus relevan dan digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan. Model kompetensi setidaknya harus konsisten dengan standar mutu yang tercantum pada Tabel 1.

Tabel 1 STANDAR MUTU UNTUK MODEL KOMPETENSI

Standar kualitas yang dirangkum dalam Tabel 1 memberikan dasar yang baik untuk mengevaluasi dan memvalidasi model kompetensi. Jika model tidak memenuhi standar kualitas, situasi dapat diperbaiki, tetapi koreksi tidak selalu mudah dan tidak selalu terjangkau. Standar kualitas (aktivitas, produk, manajemen) perlu dikembangkan dan diadopsi sebelum model kompetensi dapat disusun dan diimplementasikan. Model kompetensi harus dibangun berdasarkan standar yang telah ditentukan sebelumnya: hanya dengan demikian seseorang dapat yakin bahwa model kompetensi akan sesuai dengan tugas yang diberikan padanya.
Standar ini juga dapat digunakan sebagai paket persyaratan kualitas model itu sendiri selama kompilasi. Masing-masing standar kualitas model kompetensi yang baik dieksplorasi di bawah ini.

Kejelasan dan kemudahan pemahaman

Model kompetensi harus:
- jangan ambigu
- jelaskan secara sederhana
- memiliki struktur yang sederhana
- memiliki logika struktural yang koheren.

Agar jelas dan mudah dipahami, model kompetensi harus memuat bahasa dan frasa yang digunakan dalam organisasi. Model harus dibangun sedemikian rupa sehingga mudah untuk mengikuti model ini. Jika model kompetensi tidak jelas dan pengguna merasa sulit untuk menggunakan model tersebut, minat terhadap kompetensi kemungkinan akan hilang.

Relevansi

Bahasa yang digunakan dalam model harus asli dari orang yang akan menggunakan model tersebut. Sangat penting apakah model menjadi milik bersama atau tetap menjadi alat untuk "yang terpilih". Yang dimaksud dengan “relevansi (kesesuaian) model kompetensi untuk seluruh staf” adalah: semua karyawan mengakui indikator perilaku sebagai persyaratan yang sesuai dengan kualitas kerja. Selain itu, setiap orang yang akan menerapkan model, dan setiap orang yang akan menerapkan model ini, harus menyadari kebutuhan dan kegunaan model kompetensi untuk tujuan tersebut.
Dalam model umum, relevansi standar perilaku personel harus dirasakan oleh pembawa semua peran profesional. Dalam model khusus, relevansi mungkin terbatas pada rentang peran yang sempit atau pada aplikasi tertentu.

Relevansi untuk semua peran - model umum
Penggunaan model kompetensi secara maksimal dapat dicapai jika model tersebut relevan untuk semua peran perusahaan atau departemen. "Relevan dengan semua peran" berarti: kompetensi harus menjelaskan secara umum perilaku yang penting untuk kinerja efektif semua peran yang tercakup dalam model. Adalah penting bahwa standar perilaku secara langsung berkaitan dengan persyaratan pekerjaan dan bahwa standar tersebut dijelaskan dengan contoh perilaku yang berkontribusi pada kinerja pekerjaan yang efektif.

Relevansi Peran - Model Khusus

Jika kompetensi sedang dikembangkan untuk aplikasi atau peran tertentu, maka model kompetensi harus sesuai untuk aplikasi dan peran yang dimaksudkan. Misalnya: model yang dikembangkan secara khusus untuk pemilihan personel harus memadai dalam kaitannya dengan pemilihan.

Akuntansi untuk perubahan yang diharapkan
Agar model tetap relevan, perlu untuk memperhitungkan perubahan yang diharapkan yang dapat mempengaruhi organisasi perusahaan. Kemungkinan perubahan dimasukkan dalam model kompetensi sebagai standar perilaku yang menggambarkan bagaimana karyawan harus mengatasi pekerjaan dalam waktu dekat atau dalam jangka panjang. Model yang relevan harus mempertimbangkan visi masa depan yang dimiliki para pemimpin perusahaan dan yang termasuk dalam rencana perusahaan. Agar tetap relevan, model harus mempertimbangkan:
- perubahan lingkungan eksternal
- pengenalan teknologi baru
- gambaran masa depan, yang diprediksi oleh manajer untuk menginformasikan karyawan tentang arti keputusan yang dibuat.

Elemen diskrit

Salah satu cara utama untuk menggunakan kompetensi adalah penilaian personel. Ini mungkin penilaian pelamar untuk lowongan selama seleksi atau penilaian keberhasilan karyawan dalam bekerja. Struktur model kompetensi memiliki pengaruh penting terhadap kesederhanaan dan keakuratan penilaian. Oleh karena itu, setiap kompetensi harus memiliki elemen yang jelas. Tanpa indikator perilaku yang jelas, sulit bagi para ahli untuk menilai kompetensi mana yang harus mereka kaitkan dengan contoh kinerja efektif tertentu. Beberapa aturan sederhana dapat membantu Anda menghindari pencampuran kompetensi yang berbeda:

Satu kompetensi tidak boleh bergantung pada kompetensi lainnya.
- Indikator kompetensi dan perilaku harus dimuat hanya dalam satu fragmen model.
- Kompetensi tidak boleh dimasukkan dalam beberapa cluster.
- Indikator perilaku tidak boleh mengacu pada beberapa kompetensi
- Indikator perilaku tidak boleh mencakup beberapa tingkat kompetensi.

Indikator perilaku merupakan bagian kompetensi kerja yang digunakan dalam penilaian pegawai. Agar standar perilaku "bekerja", mereka harus:

Menggambarkan manifestasi kompetensi individu yang dapat diukur secara langsung (dapat diamati).

Misalnya: menginformasikan rekan kerja tentang perubahan prioritas kerja; menyusun rencana rinci untuk mencapai tujuan.
- jelaskan hanya satu tindakan perilaku - tidak dapat diterima bahwa beberapa indikator perilaku manusia baik dan yang lainnya buruk.
- jangan biarkan duplikasi kompetensi dan level - tidak dapat diterima untuk indikator perilaku yang termasuk dalam satu kompetensi atau satu level kompetensi untuk dimasukkan dalam
kompetensi lain atau ke tingkat kompetensi yang berbeda.
- membangun dari ekspresi verbal: indikator perilaku menggambarkan tindakan seseorang.
Misalnya: menginformasikan rekan kerja tentang perubahan prioritas kerja; menyusun rencana rinci untuk mencapai tujuan.
- sertakan informasi kontekstual dalam jumlah yang cukup sehingga tindakan tersebut memiliki makna yang jelas, yaitu, tindakan tersebut menjelaskan kepada orang tersebut mengapa tindakan yang mereka lakukan diperlukan.
Misalnya: menginformasikan rekan kerja tentang perubahan prioritas kerja; menyusun rencana rinci untuk mencapai tujuan.

Keadilan dalam segala hal

Jika standar kualitas yang tinggi dimasukkan dalam model kompetensi, maka model tersebut akan adil bagi siapa saja yang menerapkannya. Namun, model tersebut mungkin memenuhi standar kualitas di atas, tetapi, bagaimanapun, melegitimasi penanaman ketidakadilan di perusahaan. Ketidakadilan dapat muncul karena kurangnya perhatian pada sumber berbagai deformasi. Misalnya: model kompetensi dikembangkan hanya oleh manajer yang lebih tua (atau hanya kulit putih, atau hanya pria). Secara formal memenuhi semua standar kualitas, model seperti itu, bagaimanapun, akan tidak adil untuk semua orang: mungkin mengecualikan standar perilaku yang merupakan karakteristik manajer yang efektif, tetapi tidak termasuk dalam model yang diadopsi oleh perusahaan.

temuan

Kompetensi dapat didefinisikan dengan cara yang berbeda, tetapi kebanyakan model sekarang didasarkan pada indikator perilaku. Kejelasan penting dalam mendefinisikan model kompetensi dalam kaitannya dengan situasi tertentu. Kejelasan ini dapat dicapai dengan menentukan tujuan model kompetensi yang dikembangkan akan digunakan.
Untuk kemudahan penggunaan model kompetensi itu sendiri, model tersebut harus sangat sederhana. Banyak perusahaan sukses merasa lebih mudah untuk menerapkan model kompetensi generik dengan instruksi yang jelas kepada pengguna model daripada mencoba membangun model yang menangkap persyaratan yang dibutuhkan untuk melakukan semua tugas dan semua peran.
Kompetensi harus berisi seperangkat standar yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan yang berkaitan dengan manajemen personalia. Agar manajemen personalia menjadi efektif, perlu:

Informasi Lain-lain
- proses kegiatan yang jelas dan terorganisir dengan baik
- pengguna berpengalaman.

Kompetensi dapat meningkatkan efektifitas kegiatan manajemen orang dalam suatu perusahaan, tetapi kompetensi saja tidak menjamin efektifitas manajemen.
Kualitas model kompetensi memiliki dampak yang signifikan terhadap kemudahan dan daya tahan penerapannya. Model kompetensi yang dirancang dengan baik ditandai dengan:

struktur yang jelas
- Fraseologi yang digunakan di perusahaan.

Apapun tujuan memperkenalkan model kompetensi, model itu sendiri harus berhubungan dengan:
- ke keadaan saat ini dan masa depan, yang dicakup oleh model yang diadopsi
- untuk kepentingan modern dan perspektif perusahaan.

Mengikuti persyaratan ini akan menghasilkan (walaupun tanpa jaminan) dalam pembuatan model yang valid untuk semua orang yang akan menerapkan model tersebut. Potensi sumber ketidakadilan juga harus dipertimbangkan saat membuat model kompetensi, dan standar perilaku yang tinggi harus disertakan dalam model untuk memastikan:

Keadilan
- relevansi
- kejelasan
- pembagian berdasarkan elemen
- periode panjang penerapan model kompetensi tertentu.

Berbicara tentang jenis-jenis kompetensi, ada dua poin penting yang perlu diperhatikan:
1) keragaman spesies kompetensi tanpa adanya standar SDM;
2) adanya beberapa klasifikasi yaitu keanekaragaman jenis. Tidak ada klasifikasi tunggal jenis kompetensi, ada banyak klasifikasi yang berbeda karena berbagai alasan. Menavigasi berbagai spesies ini sangat bermasalah. Banyak klasifikasi yang tidak nyaman dan tidak jelas, yang membuat penerapannya dalam praktik menjadi sangat sulit. Namun, dengan satu atau lain cara, situasi saat ini mempengaruhi praktik membangun model kompetensi.
Berbagai tipologi dapat ditemukan dalam berbagai materi teoritis dan praktis pada topik kompetensi. Dalam praktik dunia, ada contoh upaya untuk mengembangkan tipologi universal dan model kompetensi yang mengklaim sebagai standar dunia. Misalnya, SHL, pemimpin dunia dalam bidang penilaian psikometri dan pengembangan solusi, mengumumkan pada tahun 2004 pembuatan kerangka kompetensi inti universal oleh sekelompok konsultan yang dipimpin oleh Profesor Dave Bartram. Struktur dasar yang dibuat oleh kelompok profesor mencakup 112 komponen, yang dipimpin oleh apa yang disebut "Kompetensi Delapan Besar". Sangat mungkin bahwa tren unifikasi global akan segera mengarah pada fakta bahwa standar global seperti itu akan menjadi satu dalam praktik SDM. Tapi hari ini, model Dave Bartram tidak memenuhi semua persyaratan khusus untuk struktur kompetensi perusahaan. Selain itu, kompetensi adalah alat perusahaan, sehingga secara praktis tidak mungkin untuk membuat satu set kompetensi yang dapat digunakan oleh perusahaan mana pun, dengan mempertimbangkan semua persyaratan khusus untuk posisi.
Kami akan mempertimbangkan jenis kompetensi berdasarkan skala perusahaan (skala distribusi semua jenis kompetensi) dan tingkat organisasi (tingkat struktur organisasi di mana semua jenis kompetensi beroperasi): korporat, profesional dan manajerial. Klasifikasi ini dipilih sebagai yang paling optimal untuk membangun model kompetensi dan menggunakannya di berbagai bidang kegiatan SDM. Selain itu, ini memungkinkan Anda untuk memilih alat teknologi untuk menilai kompetensi dan, karenanya, membuat sistem kompetensi lebih mudah diakses untuk digunakan.

Jenis kompetensi

Berbicara tentang model kompetensi, perlu untuk menunjuk jenis kompetensi.
1. Perusahaan (atau kunci), yang berlaku untuk setiap posisi dalam organisasi. Kompetensi perusahaan mengikuti dari nilai-nilai organisasi, yang dituangkan dalam dokumen perusahaan seperti strategi, kode etik perusahaan, dll. Pengembangan kompetensi korporat merupakan bagian dari kerja sama dengan budaya korporat organisasi. Jumlah kompetensi perusahaan yang optimal adalah 5-7. Tingkat ini mencakup standar perilaku perusahaan - kualitas bisnis dan pribadi yang harus dimiliki setiap karyawan organisasi, terlepas dari posisinya. Kompetensi perusahaan cenderung paling mudah dipahami, ringkas dan mudah diidentifikasi. Mereka berkontribusi pada pembentukan budaya perusahaan dan implementasi tujuan strategis organisasi.
Kompetensi perusahaan mewakili kompetensi personel pada tingkat yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuan utamanya: ekonomi, ilmiah dan teknis, industri dan komersial dan sosial "(Gbr. 6).
Sistem kompetensi perusahaan (persyaratan internal untuk kandidat) sepenuhnya mencerminkan kekhususan setiap organisasi, tujuan dan sasaran struktur produksi dan manajemennya, budaya organisasi dan nilai-nilai organisasi ini, dan aspek lain dari perilaku organisasinya.
Kompetensi biasanya diatur dengan bantuan kerangka acuan yang digariskan dan aktivitas hukum pemegang kompetensi.
Mungkin ini mengikuti dari dokumen undang-undang atau aturan internal perusahaan lainnya, sebagian dari hukum dan anggaran rumah tangga, tujuan deklaratif suatu perusahaan, dari buku pegangan kualifikasi atau deskripsi pekerjaan, peraturan, perintah, dll.

Beras. 6. Pembentukan dan pengembangan kompetensi perusahaan
G. Cannac (Prancis) mendefinisikan kompetensi korporat sebagai "kombinasi rasional dari pengetahuan dan kemampuan, yang dipertimbangkan selama periode waktu yang singkat, yang dimiliki oleh karyawan dari suatu organisasi tertentu" .
2. Manajemen (atau manajerial), yang diperlukan bagi manajer untuk berhasil mencapai tujuan bisnis. Mereka dikembangkan untuk karyawan yang terlibat dalam kegiatan manajerial dan memiliki karyawan dalam subordinasi linier atau fungsional. Kompetensi manajerial dapat serupa untuk manajer di industri yang berbeda dan mencakup, misalnya, kompetensi seperti: "Visi strategis", "Manajemen bisnis", "Bekerja dengan orang", dll. Jenis kompetensi ini adalah jenis yang paling terlokalisasi dan kompleks. Paling sering, perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial multi-level. Di tingkat atas adalah kompetensi yang harus dimiliki semua eksekutif dalam suatu organisasi. Berikutnya - kompetensi manajerial yang sesuai dengan tingkat manajerial organisasi. Yang terakhir dalam hierarki ini adalah kompetensi manajerial spesifik yang merupakan karakteristik dari posisi manajerial spesifik tertentu. Pengembangan kompetensi manajerial sangat kompleks. Bahaya dan godaan besar untuk menciptakan model manajer super ideal, yang hampir tidak mungkin diterapkan dalam praktik. Oleh karena itu, dalam pengembangannya, direkomendasikan untuk memasukkan dalam daftar kompetensi manajerial yang ditetapkan secara optimal berdasarkan prinsip kompetensi yang diperlukan dan kompetensi yang cukup.
3. Profesional (atau teknis), yang berlaku untuk kelompok posisi tertentu. Menyusun kompetensi profesional untuk semua kelompok posisi dalam suatu organisasi adalah proses yang sangat melelahkan dan panjang. Jenis kompetensi ini adalah seperangkat karakteristik pribadi, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif dalam posisi pekerjaan tertentu. Perlu dibedakan antara kompetensi profesional suatu jabatan dan kompetensi profesional kegiatan atau bidang profesional. Kompetensi profesional kegiatan dan bidang bersifat umum. Dan kompetensi profesional jabatan dibatasi oleh ruang lingkup organisasi tertentu.
Kompetensi profesional adalah “karakteristik terintegrasi dari kualitas bisnis dan pribadi seorang karyawan, yang mencerminkan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman khusus yang cukup untuk mencapai tujuan, serta potensi kreatifnya, yang memungkinkan untuk menetapkan dan memecahkan masalah yang diperlukan. tugas. Sesuai dengan sifat aktivitas karyawan dan karakteristik proses kerjanya, jenis kompetensi profesional berikut dibedakan” (Tabel 3).
Tabel 3
Jenis-jenis kompetensi profesional




Kompetensi individu - "mencirikan kepemilikan metode realisasi diri dan pengembangan individualitas dalam profesi, kesiapan untuk pertumbuhan profesional, kemampuan untuk mempertahankan diri individu, tidak rentan terhadap penuaan profesional, kemampuan untuk mengatur pekerjaan seseorang secara rasional tanpa membebani waktu dan usaha" ".
Jenis kompetensi di atas berarti kedewasaan seseorang dalam kegiatan profesional, komunikasi profesional, pembentukan kepribadian profesional, individualitasnya. Mereka mungkin tidak cocok dalam satu orang, yang mungkin menjadi spesialis sempit yang baik, tetapi tidak dapat berkomunikasi, tidak dapat melakukan tugas-tugas perkembangannya. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa ia memiliki kompetensi khusus yang tinggi dan yang lebih rendah - sosial atau pribadi. Dengan demikian, sertifikasi kompetensi personel diperlukan, yang melibatkan penilaian dan konfirmasi kepatuhan kompetensi khusus, sosial, pribadi dan individu dari seorang spesialis dengan norma, persyaratan, dan standar yang ditetapkan. Dengan analogi dengan proses pembentukan keterampilan, di sini kita dapat membedakan:
1) ketidaksadaran inkompetensi - kinerja rendah, kurangnya persepsi perbedaan dalam komponen atau tindakan. Karyawan tidak tahu apa yang tidak dia ketahui, pengetahuan dan keterampilan apa yang dia butuhkan;
2) ketidakmampuan sadar - produktivitas rendah, pengakuan kekurangan dan kelemahan. Karyawan menyadari apa yang kurang untuk pekerjaan yang sukses.
3) kompetensi sadar - peningkatan kinerja, upaya sadar yang ditujukan untuk tindakan yang lebih efektif. Karyawan mampu secara sadar menyesuaikan aktivitasnya.
4) kompetensi bawah sadar - aktivitas alami, terintegrasi, otomatis dengan kinerja yang lebih tinggi. Karyawan dapat mentransfer tindakan ke konteks baru, memodifikasinya dengan mempertimbangkan situasi yang berubah. Kompetensi yang diperoleh tidak akan membawa efek yang diinginkan jika operatornya tidak tertarik untuk menggunakannya secara maksimal. Jadi, karyawan dalam kaitannya dengan kompetensi individu mereka mengejar tujuan berikut:
1) penyesuaian kualifikasi pribadi dengan persyaratan jabatan (tempat kerja);
2) jaminan mempertahankan jabatan (tempat kerja);
3) dasar untuk kemajuan profesional;
4) meningkatkan mobilitas diri sendiri di pasar tenaga kerja;
5) memastikan penerimaan pendapatan tenaga kerja yang tinggi;
6) meningkatkan prestise mereka sendiri.
Yang terluas dalam skala dan tertinggi di tingkat organisasi (kompetensi perusahaan sebagai jenis yang melekat pada semua posisi organisasi yang terletak di semua tingkat struktur organisasi, termasuk yang tertinggi) adalah kompetensi perusahaan. Jenis ini mencakup standar perilaku perusahaan - kualitas bisnis dan pribadi yang harus dimiliki semua karyawan organisasi, terlepas dari posisi dan tugasnya. Artinya, ini adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dari organisasi khusus ini. Kompetensi perusahaan cenderung paling mudah dipahami, ringkas dan mudah diidentifikasi; dirancang untuk mengidentifikasi seorang karyawan dengan nilai-nilai perusahaan dan budaya perusahaan organisasi. Mereka berkontribusi pada pembentukan budaya perusahaan dan implementasi tujuan strategis organisasi. Saat membaca dokumen kebijakan perusahaan, kode perusahaan, atau sekadar iklan pekerjaan, orang sering dapat melihat frasa seperti "karyawan kami memiliki posisi hidup yang aktif, berjuang untuk pengembangan pribadi, setia kepada pelanggan, dll.". Faktanya, kompetensi korporat yang sama yang sedang kita bicarakan “terprogram” ke dalam frasa seperti itu.
Sebagai contoh nyata kompetensi perusahaan, dapat kita kutip kutipan dari Kode Etik organisasi "XXX": perusahaan secara khusus menghargai:
- menghormati hak dan kepentingan pribadi karyawan kami, persyaratan pelanggan, dan ketentuan kerja sama yang diajukan oleh mitra bisnis dan masyarakat kami;
- ketidakberpihakan, yang menyiratkan remunerasi sesuai dengan hasil yang dicapai dan memberikan hak yang sama untuk pertumbuhan profesional;
- kejujuran dalam hubungan dan dalam memberikan informasi yang diperlukan untuk pekerjaan kita.
- efisiensi sebagai pencapaian berkelanjutan dari hasil yang maksimal dalam segala hal yang kita lakukan;
- keberanian untuk menghadapi apa yang tidak dapat diterima dan bertanggung jawab atas konsekuensi dari keputusan mereka;
- kepedulian yang ditunjukkan dalam upaya melindungi orang dari bahaya atau ancaman terhadap kehidupan dan kesehatan mereka dan perlindungan lingkungan;
- kepercayaan pada karyawan, yang memungkinkan kita mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab atas keputusan dan bagaimana keputusan tersebut diimplementasikan.
Paragraf ini mencantumkan kompetensi perusahaan dari organisasi. Contoh ini dengan jelas menunjukkan bahwa kompetensi perusahaan sering menyatu dalam arti dengan nilai-nilai perusahaan dalam persepsi mereka. Selain itu, set mereka hampir identik di perusahaan dengan budaya, nilai, dan gaya bisnis perusahaan yang sama sekali berbeda. Ketika mengembangkan kompetensi perusahaan, perlu untuk memisahkan kompetensi yang benar-benar diperlukan dari slogan, dan juga memeriksa kompetensi untuk non-konflik satu sama lain (tidak boleh saling bertentangan).
Kompetensi perusahaan memiliki distribusi total, yaitu, mereka harus menjadi karakteristik setiap karyawan organisasi, yang berarti bahwa semakin besar daftar kompetensi ini, semakin sulit untuk memastikan bahwa setiap karyawan memiliki satu set lengkap. . Oleh karena itu, direkomendasikan untuk membuat seperangkat kompetensi perusahaan yang optimal: singkat, padat, hanya mencerminkan bahwa tanpanya akan sangat sulit bagi seorang karyawan untuk bekerja secara efektif dalam organisasi ini.
Selain itu, kita tidak boleh lupa bahwa kompetensi harus terukur. Artinya, ketika memperkenalkan kompetensi, perlu untuk memeriksa kemungkinan evaluasi. Penting untuk mengingat hal ini dengan tepat ketika mengembangkan kompetensi perusahaan, karena sering kali ada godaan besar untuk memasukkan kualitas pribadi yang bersifat sosial ke dalam jumlah mereka. Misalnya, "keadilan". Sangat bermasalah untuk mengukur keberadaan kompetensi ini pada seorang karyawan, karena konsep "adil" sebagian besar relatif dan sulit untuk diidentifikasi.
Kompetensi profesional kurang luas dan berskala lokal (kurang luas - tidak mencakup berbagai posisi, tetapi terikat pada posisi tertentu, hingga kompetensi khusus untuk satu posisi tertentu). Biasanya mereka dilokalisasi ke posisi tertentu (mungkin ke satu posisi tertentu). Tetapi seperangkat kompetensi profesional tertentu melekat pada posisi pekerjaan apa pun. Jenis kompetensi ini adalah seperangkat karakteristik pribadi, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif dalam posisi pekerjaan tertentu. Mengingat bahwa klasifikasi kompetensi kami terbatas pada batas-batas perusahaan, orang tidak boleh bingung antara kompetensi profesional posisi dan kompetensi profesional kegiatan atau bidang profesional.
Kompetensi profesional kegiatan dan bidang lebih digeneralisasikan. Dan kompetensi profesional jabatan dibatasi oleh ruang lingkup organisasi tertentu. Misalnya, mungkin ada kompetensi seorang karyawan di bidang pedagogis - mereka adalah karakteristik dari semua spesialis yang melakukan kegiatan pedagogis, terlepas dari organisasi tempat mereka bekerja, atau mungkin ada kompetensi profesional seorang guru dari organisasi pelatihan tertentu. Berbicara tentang kompetensi profesional sebagai jenis kompetensi, yang kami maksud adalah kompetensi tersebut. Paling sering, seperangkat kompetensi profesional dalam suatu organisasi diformalkan dalam apa yang disebut profil posisi.
Kompetensi manajerial adalah jenis kompetensi yang paling terlokalisasi dan kompleks. Ini adalah kompetensi yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas manajerial oleh karyawan manajerial.
Paling sering, perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial multi-level. Di tingkat atas adalah kompetensi yang harus dimiliki semua eksekutif dalam suatu organisasi. Selanjutnya, kompetensi manajerial sesuai dengan tingkat manajerial organisasi. Misalnya, kompetensi manajerial manajer puncak, manajer menengah, dll. Yang terakhir dalam hierarki ini adalah kompetensi manajerial spesifik yang merupakan karakteristik dari posisi manajerial spesifik tertentu. Anehnya, pengembangan kompetensi manajerial adalah yang paling sulit - godaan untuk membuat model manajer super yang ideal terlalu besar, yang tidak mungkin diterapkan dalam praktik. Oleh karena itu, dalam pengembangannya, direkomendasikan untuk memasukkan dalam daftar kompetensi manajerial yang ditetapkan secara optimal berdasarkan prinsip kompetensi perlu dan cukup.
Mari kita pertimbangkan beberapa peluang yang disediakan oleh pendekatan berbasis kompetensi untuk mengorganisir manajemen personalia yang efektif.
1. Perlu diingat rantai "tujuan - aktivitas - kompetensi" dan menerapkan model ini pada manajemen strategis sumber daya manusia. Rantai ini berarti bahwa tujuan yang lebih besar biasanya memerlukan kegiatan yang lebih kompleks untuk mencapainya. Kegiatan yang lebih kompleks membutuhkan kompetensi spesialis yang lebih tinggi. Akuisisi kompetensi yang lebih tinggi membutuhkan waktu, seringkali cukup besar. Bagaimanapun, bahkan keterampilan sederhana terbentuk rata-rata dalam 21 hari, dan mungkin ada beberapa keterampilan yang diperlukan. Selain itu, pengembangan kualitas pribadi membutuhkan lebih banyak waktu - terkadang butuh waktu bertahun-tahun.
Cara mengatasi masalah ini bisa sebagai berikut:
. Menerapkan sistem manajemen strategis dan sistem manajemen personel strategis dalam organisasi. Dan kemudian, mengetahui tujuan apa yang akan dihadapi karyawan dalam beberapa tahun, dan bagaimana dia akan mencapainya, Anda dapat merencanakan program jangka panjang untuk pelatihan dan pengembangannya.
. Untuk mempertimbangkan aktivitas karyawan saat ini tidak hanya sebagai praktis, tetapi juga sebagai pendidikan. Dalam hal ini, kita dapat beralih ke pengalaman olahraga besar, dan kita akan melihat bahwa setiap kompetisi selain yang utama (Kejuaraan Dunia, Olimpiade) adalah persiapan untuk kompetisi yang lebih besar. Artinya, seorang atlet dalam perjalanan pelatihannya melatih secara langsung dalam kondisi di mana ia harus bersaing di masa depan dan memenangkan prestasi baru. Dengan demikian, ia membentuk dan mengembangkan seperangkat kompetensi yang akan ia butuhkan. Misalnya, kompetisi bersifat mendidik. Dan tugas atlet bukan hanya untuk memenangkannya, tetapi juga untuk meningkatkan tingkat keterampilannya. Selain itu, sikap untuk memenangkan semua kompetisi telah lama hilang - lebih menguntungkan kalah dalam kompetisi sederhana, tetapi pada saat yang sama belajar dan bersiap untuk memenangkan kompetisi utama.
Menerapkan konsep ini ke bisnis, kita dapat mengatakan ini: biarkan karyawan saya membuat kesalahan jika itu adalah kesalahan pelatihan, dan bukan karena kelalaian. Kerusakan dari kesalahan ini akan ditutupi berkali-kali di masa depan. Lagi pula, ketika seorang karyawan meningkatkan kompetensinya, dia akan mulai mendapat untung, jauh lebih besar daripada yang dia hasilkan sekarang (bahkan jika sekarang dia tidak melakukan kesalahan).
2. Manajemen bakat. Hal ini dapat dirumuskan sebagai berikut: jika kompetensi pegawai bertalenta melebihi kompetensi jabatannya setidaknya pada salah satu parameter, maka pegawai tersebut merasa tidak puas, dan kompetensinya mulai menurun.
Selain itu, agar karyawan seperti itu merasa bahagia, persyaratan posisinya harus melebihi kompetensinya saat ini setidaknya dalam satu parameter. Secara alami, ada sejumlah kondisi: kelebihan harus memadai untuk posisi, tugas organisasi saat ini, dan tipe psikologis karyawan ini; karyawan harus menyadari perbedaan ini dan bekerja dengannya, dll.
Namun, terlepas dari semua kesulitan, kesimpulan ini membuka berbagai peluang untuk memotivasi dan mempertahankan staf. Contoh paling mencolok (bahkan paradoks): alih-alih meningkatkan jumlah pembayaran, Anda dapat memperumit aktivitas profesional seorang karyawan. Tentu saja, muncul pertanyaan: bagaimana mempersulit dan berapa banyak. Dan disinilah analisa profil kompetensi pegawai ini dapat membantu.
Kesimpulan ini menggemakan gagasan realisasi potensi manusia. Idenya adalah bahwa arah dan tujuan strategis ditentukan tidak hanya berdasarkan keputusan orang pertama organisasi, tetapi juga berdasarkan kompetensi staf yang belum direalisasikan yang ada (yang, sekali lagi, analisis kompetensi karyawan). bisa membantu). Jika orang merasa bahwa organisasi tidak hanya menjamin standar hidup mereka, tetapi juga memungkinkan mereka untuk menyadari diri mereka lebih lengkap, maka akan ada fenomena yang baru-baru ini disebut "keterlibatan staf". Namun keterlibatan personel tidak hanya memberikan dampak psikologis, tetapi juga ekonomi. Sudah terbukti tak terbantahkan bahwa karena rendahnya keterlibatan karyawan, organisasi kehilangan sejumlah besar uang, tidak sebanding dengan biaya manajemen personalia berkualitas tinggi.
Daya tarik pendekatan berbasis kompetensi, menurut kami, terletak pada metode khusus untuk menganalisis dan mengevaluasi pengembangan kompetensi personel, khususnya manajerial, di setiap tingkat hierarki dalam organisasi, yang menentukan kualitas tersebut. yang menentukan kinerja yang baik dari pekerjaan tertentu.
Pendekatan berbasis kompetensi mengandung makna bahwa penekanan utama bukan hanya pada perolehan pengetahuan dan keterampilan oleh siswa, tetapi pada pengembangan kompetensi personel manajerial secara terintegrasi.
Pendekatan berbasis kompetensi berdampak pada pengembangan kompetensi personel manajerial. Ini dapat dilihat dengan jelas pada Gambar. 7.


Beras. 7. Pengaruh pendekatan berbasis kompetensi terhadap pengembangan kompetensi personel manajerial
Kompetensi motivasional personel manajerial meliputi orientasi tujuan, inisiatif, kepercayaan diri, minat pada pekerjaan individu, tanggung jawab, pengendalian diri, realisasi diri, fleksibilitas dalam bekerja, mempengaruhi staf.
Kompetensi intelektual personel manajerial didasarkan pada pengetahuan yang terkait dengan prinsip-prinsip dasar, serta teknologi informasi, teknologi pengambilan keputusan, dan persepsi cepat terhadap inovasi.
Kompetensi fungsional staf manajerial diwujudkan dalam keterampilan staf manajerial (kesadaran diri, kepemimpinan, komunikasi interpersonal, negosiasi, keterampilan pengambilan keputusan, delegasi, team building, manajemen konflik, efisiensi penggunaan waktu).
Kompetensi interpersonal personel manajemen berkontribusi pada pembentukan hubungan yang seimbang, pemahaman interpersonal, dedikasi kepada perusahaan, kesediaan untuk membantu, orientasi pelanggan, optimisme staf, dll.
Banyak organisasi tidak menggunakan pengembangan siap pakai, pada dasarnya berjalan dengan cara mereka sendiri dan mengembangkan struktur kompetensi mereka sendiri. Ini dapat dibenarkan hanya jika pengembangan dilakukan oleh spesialis yang berpengalaman, karena untuk pengembang pemula, yang sering kali merupakan manajer SDM dalam suatu organisasi, tugas ini berada di luar kekuatan mereka atau mengancam untuk membuat struktur kompetensi yang tidak berfungsi dengan benar dan tidak efisien.

Kompetensi kunci

Kompetensi kunci

Kompetensi dari bahasa Latin competo - "Saya mencapai, saya sesuai dengan pendekatan." Kompetensi profesional sebenarnya adalah kemampuan untuk memenuhi kewajiban kerja seseorang sesuai dengan norma dan standar yang diterima, yaitu berhasil, tanpa kendali dan bantuan dari luar yang konstan (tidak terencana).

Tujuan penonjolan kompetensi adalah untuk meningkatkan efisiensi (kualitas dan kuantitas) perusahaan. Jika seseorang dapat menunjukkan keterampilan dan hasil kerja yang diperlukan, dia cocok untuk kita. Kompetensi diperlukan untuk penilaian awal dan pemantauan menengah atas kemampuannya, bantuan dalam pengembangannya dan koreksi kesalahan, untuk memahami diri sendiri pada akhirnya.

Ada banyak interpretasi konsep "kompetensi" dan, karenanya, pendekatan untuk alokasi dan penggunaannya.

1. Kompetensi kunci - kualitas dan sifat kepribadian seorang profesional, memungkinkan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan fungsi bisnis utama organisasi dan unit.

1. Kunci khusus kompetensi bisnis— pada tingkat pengetahuan perusahaan, dengan mempertimbangkan kekhasan budaya perusahaan.
2. Satu set kompetensi untuk posisi dari set lengkap competisi(akan disajikan di bawah).
3. Kompetensi yang disajikan baik pribadi maupun profesionalkualitas(Lihat lampiran 4 ).

Kehadiran kompetensi sama sekali tidak mengecualikan daftar paparameter evaluasi kerja, kompetensi mana yang dapat dimasukkan, jika tidak, mereka hanya membingungkan manajer dan karyawan itu sendiri, mengubah penilaian menjadi prosedur yang terlalu dangkal dan tidak efisien. Bagaimana, misalnya, mengganti indikator kuantitatif pekerjaan karyawan atau penilaian penampilan dan disiplin mereka dengan kompetensi?!

Kompetensi- ini disederhanakan, direduksi menjadi pemahaman mutlak dan (atau) disintesis, diisolasi dari definisi "cerita rakyat" (lebih disukai dalam bahasa kerja manajer dan karyawan) dari properti profesional dan pribadi karyawan yang sukses, yang menurutnya paling mudah untuk cepat atau dalam satu set dengan kriteria (parameter) lain mengevaluasi pekerjaan karyawan perusahaan ini, dengan tunduk pada bahasa budaya perusahaan yang sama.

Kompetensi sebagai keterampilan dan kemampuan. Perbedaannya adalah bahwa keterampilan adalah tindakan spesifik dengan hasil yang diharapkan, sedangkan kompetensi biasanya tidak dijelaskan dalam hal hasil akhir, tetapi dapat dan pada akhirnya harus dijelaskan atau dibuat darinya.

Dalam praktiknya, semua pendekatan ini bersinggungan dan saling melengkapi. Misalnya, sebagai bagian dari penilaian atau pengesahan kinerja tahunan, karyawan di sebagian besar perusahaan juga dinilai berdasarkan serangkaian kompetensi. Atas dasar yang terakhir, departemen SDM dapat menyusun profil keberhasilan untuk setiap posisi dan tingkat target pengembangan kompetensi untuk tahun depan dalam hal pengembangan karir dan profesionalisme seorang karyawan di dalam perusahaan. Untuk setiap kelompok posisi dari spesialisasi tertentu, dapat dan harus ada hierarki kompetensi mereka sendiri, mungkin dari daftar lengkap yang umum. Dalam hierarki ini, ada 4-7 area yang paling dihargai - kompetensi utama, atau dasar.

Untuk kepala departemen penjualan, yang paling penting adalah:

kualitas komunikatif;

keterampilan organisasi;

orientasi klien;

pendekatan kewirausahaan dan keuangan. Bagi seorang editor sastra penting:

kesabaran;

perhatian;

kemampuan untuk meyakinkan;

melek huruf "bawaan".

Di bawah ini adalah contoh dengan prioritas yang ditetapkan untuk tiga profil profesional (Tabel 1).

Hampir selalu jelas bagi para praktisi di dalam perusahaan apa yang mereka maksud dengan “keramahan” atau “kemajuan pandangan”, tetapi untuk mencegah kesalahpahaman, masih lebih baik untuk memperbaiki apa yang terdiri dari dan apa yang ada dalam kegiatan kelompok karyawan tertentu. Keterampilan komunikasi seorang sekretaris untuk klien dapat mencakup:

penyesuaian diri yang positif;

pengalaman konseling telepon;

orientasi hidup untuk membantu orang;

keramahan pribadi.

Sosiabilitas adalah "kemampuan, secara positif memahami klien apa pun, panggilan apa pun, untuk dapat dengan cepat memahami esensi dan arahnya dan merespons sesuai dengan norma budaya tertentu dan di bidang informasi parameter tertentu" (perumusan kompetensi "kesosialan sekretaris" dari salah satu perusahaan Internet. — Catatan. autentik.).

Proses bekerja dengan kompetensi paling baik dilakukan dalam urutan teknologi yang serupa dengan yang ditunjukkan di bawah ini. Ini akan memungkinkan mereka untuk digunakan dengan dampak dan manfaat terbesar bagi semua pemangku kepentingan di dalam perusahaan.

Siklus kerja penuh dengan kompetensi di seluruh organisasi.

1. Deskripsi daftar lengkap kompetensi yang penting untuk keberhasilan kerja sekelompok karyawan, ahli.

1. Alokasi kompetensi dasar (kunci, inti) atau, mungkin, kompetensi makro. Kompetensi makro adalah kombinasi unik dari pengetahuan profesional, keterampilan dan pengalaman, dinyatakan dalam teknologi untuk menciptakan dan mendistribusikan produk (pengetahuan manajerial, hasil intelektual dan organisasi), yang sulit untuk dikembangkan dan tidak berguna untuk ditiru.
2. Mencapai tingkat detail yang diperlukan.

Meja 1. Prioritas dari tiga profil profesional 1

Kompetensi	Posisi
	berdagang perwakilan aktif penjualan	sekretaris	Pengelola
Kemampuan untuk dengan cepat membangun hubungan dengan orang asing	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Komunikasi yang sopan dan ramah	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan
Kemampuan untuk meyakinkan	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Kemampuan untuk berbicara di depan umum	Tidak peduli	Tidak peduli	Diperlukan
Kebutuhan akan komunikasi	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Pidato yang disampaikan dengan baik	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Ucapan yang benar secara tata bahasa	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan

1 Tabel 1 berdasarkan buku Ivanova S. Seni Merekrut: Cara Menilai Seseorang dalam Satu Jam. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Hal. 15.

1. Pembuatan profil keberhasilan posisi (mungkin dalam kerangka deskripsi pekerjaan, persyaratan untuk posisi dan lowongan) - standar.
2. Deskripsi tingkat sasaran pengembangan kompetensi (menggunakan skor atau skala) sehubungan dengan pengembangan dan tugas perusahaan, serta pengembangan individu karyawan.
3. Menetapkan tujuan yang dapat dicapai dan menetapkan serangkaian kegiatan pengembangan: magang, pelatihan, dll. Menjadwalkan sub-tugas untuk mencapai tingkat target pengembangan kompetensi, misalnya, “menjadi lebih berpengaruh”: mampu menarik perhatian, tegas, membenarkan ide , mendengarkan secara aktif, meminta dukungan, mendorong orang lain untuk bertindak, untuk bernegosiasi.

7. Identifikasi indikator pencapaian level (mendapatkan dukungan dari sub-tugas "menjadi lebih berpengaruh": mendapatkan dukungan dari seluruh anggota direksi).

Contoh representasi berjenjang (skala) kompetensi (penjadwalan tingkat salah satu kompetensi utama blok Kepemimpinan di blok Kompetensi Manajerial) dapat ditemukan pada Tabel. 2.

Meja 2. Kepemimpinan dalam meramalkan masa depan, menginspirasi karyawan, perencanaan strategis (sebagai fungsi pengintai) untuk mengevaluasi manajer puncak.

Tingkat	Kompetensi Manajerial
	Menciptakan masa depan perusahaan. Mengembangkan dan menerapkan standar yang berguna untuk melibatkan karyawan dalam perencanaan masa depan yang efektif. Secara sistematis dan terus menerus mengevaluasi efektivitas standar ini dan partisipasi karyawan
	Berpartisipasi aktif dalam menciptakan masa depan perusahaan. Polyvolume menunjukkan kemampuan untuk membuat dan merumuskan visi masa depan organisasi. Melibatkan orang lain dalam proses pembentukan gambaran masa depan. Memperkuat iman di masa depan ini melalui perilaku mereka dan nilai-nilai yang ditunjukkan (contoh pribadi)
	Mampu menilai pentingnya mengembangkan gambaran masa depan bagi perusahaan, berpartisipasi dalam pengembangan cara untuk mencapainya saat waktu luang muncul atau menerima instruksi langsung dari pemegang saham
Keempat	Hampir tidak memikirkan cara untuk mencapai gambaran masa depan, disibukkan dengan urusan sehari-hari
	Menggunakan rumor, "memikirkan apa yang tidak", tidak yakin tentang masa depan, terobsesi dengan kegiatan rutin, tenggelam dalam urusan sehari-hari, terikat secara psikologis dengannya

Prinsip-prinsip menyoroti kompetensi utama, menyusun standar untuk kinerja pekerjaan dan layanan pelanggan paling baik "dilihat" melalui proses penilaian karyawan.

Proses langkah-demi-langkah penilaian dan standarisasi pekerjaan karyawan

1. Identifikasi tingkatan (kelompok besar karyawan, serupa dalam status manajerial, kekuasaan dan, akibatnya, tingkat pembayaran) dan di dalamnya kategori karyawan.

2. Identifikasi dan deskripsi blok dasar kompetensi atau kriteria untuk mengevaluasi karyawan. Misalnya, keterampilan manajerial, keterampilan penjualan, pengetahuan profesional dan spesialis, kualitas pribadi, dll.

3. Menetapkan kompetensi dalam blok dasar kompetensi untuk seluruh rentang kategori karyawan dari semua departemen perusahaan. Misalnya, untuk menggambarkan blok "keterampilan manajerial", Anda perlu menjawab pertanyaan: keterampilan manajerial apa yang secara fundamental diperlukan untuk berbagai kategori karyawan? Kemampuan untuk melakukan rapat (dapat dirinci secara lebih rinci dengan keterampilan mengadakan rapat), kemampuan untuk menulis rencana bisnis (dapat ditulis secara lebih rinci - topik, volume, tugas, dll.), dan banyak lainnya. yang lain

4. Identifikasi kompetensi utama (paling signifikan) dan sekunder untuk berbagai kategori karyawan dan tergantung pada spesifikasi pekerjaan departemen dan posisi tertentu. Misalnya, untuk operator call center, data eksternal akan memiliki nilai minimum, dan keterampilan komunikasi telepon (ditandatangani secara rinci), kecepatan mengetik di PC dan jumlah operasional, yaitu memori jangka pendek, kecepatan pengalihan perhatian, dan kecepatan pribadi. "tidak mudah tersinggung" akan memiliki nilai maksimum.

Jika perlu, pemberian bobot (indeks) nilai yang berbeda untuk kompetensi utama dan sekunder menurut blok kompetensi dasar dan dalam blok kompetensi dasar. Blok kompetensi inti diindeks relatif satu sama lain dengan bobot berbeda yang diberikan padanya. Ini memungkinkan Anda untuk menyoroti hal utama dalam aktivitas karyawan, serta untuk mendapatkan akuntansi komparatif tentang efektivitas, kegunaan aktivitas karyawan di berbagai departemen.

Beberapa karyawan dapat dibandingkan dengan yang lain, serta dengan standar poin untuk mencocokkan posisi, kategori di seluruh holding atau divisi, karena setiap karyawan dalam proses sertifikasi memperoleh sejumlah poin tertentu.

6. Setiap tingkat pengembangan kompetensi terpisah dalam blok dasar kompetensi dan, jika perlu, seluruh blok dasar yang diberikan diberi skor sendiri (misalnya, dari 1 sampai 5), yang kemudian secara verbal dijelaskan secara rinci sebagai peringkat atau standar untuk melakukan aktivitas. Saat menjelaskan standar kinerja, tergantung pada kebutuhan, pendekatan lain dapat diterapkan, selain menggambarkan kompetensi: kualitas pribadi dan profesional, keterampilan, pengetahuan, dan tingkat perkembangannya:

persyaratan proses - deskripsi proses bisnis atau algoritme aktivitas, atau interaksi dengan karyawan dan departemen;

persyaratan untuk kualitas kinerja kerja;

menghitung kuantitatif (volume pekerjaan yang dilakukan dan (atau) komoditas, bermacam-macam dan indikator ekonomi, dll.) dan indikator sementara pencapaian (syarat), indikator produktivitas tenaga kerja;

mempertimbangkan inovasi, konsekuensi citra intra-korporat, intra-divisi dan eksternal dari aktivitas karyawan.

7. Selanjutnya, selain digunakan dalam pengesahan, standar prestasi kerja mendapatkan tempat yang tepat dalam uraian tugas, lampirannya, persyaratan untuk posisi dan lowongan, uraian kategori karyawan dan personel lain, dan dokumen sistem secara keseluruhan.

Jika mereka sudah terdaftar, persiapan sertifikasi personel sangat disederhanakan.

Tahapan pembuatan standar prestasi kerja, yang harus terikat pada posisi dan pekerjaan.

1. Identifikasi kompetensi umum (daftar rinci atau kompetensi khusus untuk organisasi secara keseluruhan) dari karyawan organisasi.

1. Menyoroti kompetensi utama bagi karyawan pada jenis dan level tertentu. Misalnya, untuk semua karyawan gudang dan manajer level tertentu.
   1. Jika perlu, berikan kompetensi dengan bobot nilai.
   2. Deskripsi tingkat referensi kinerja kerja untuk setiap kompetensi utama, indikator, parameter), kriteria di tempat kerja tertentu atau untuk posisi tertentu - membuat standar untuk kinerja kerja, layanan pelanggan untuk kelompok karyawan, kategori karyawan tertentu, dll.

Berikut kriteria untuk menilai keberhasilan seorang karyawan, yang disebut standar digital:

"1" - level awal (tidak memuaskan);

"2" - di bawah level yang diperlukan;

"3" - cukup memuaskan (tingkat menengah) - standar untuk posisi tersebut;

"4" - lebih baik dari rata-rata;

"5" - melebihi harapan.

(Perhatian terutama ditujukan pada nilai-nilai ekstrem - "zona risiko" karena ketidakpatuhan yang jelas atau peningkatan kepatuhan. - Catatan. autentik.)

Saat menentukan referensi tingkat Skala penilaian berlabuh perilaku (BARS) digunakan, yang menggabungkan penilaian dan metode deskriptif. Karyawan dievaluasi oleh manajer dalam hal kepatuhan perilakunya dengan nilai perilaku skala yang dipilih sebelumnya (bagaimana seharusnya, bagaimana seharusnya tidak). Jika metodologi ini diubah menjadi tes, maka karyawan itu sendiri dapat mengevaluasi diri mereka sendiri. Jika tes itu "terbuka" untuk karyawan, maka metodologinya sudah menjadi alat belajar mandiri.

Skor customer-centricity mungkin terlihat seperti ini:

seorang karyawan dapat mengabaikan klien yang menunggu jika dia yakin bahwa dia tidak menjanjikan;

■ menghabiskan waktu sebanyak yang diperlukan dengan klien, selain itu berkonsultasi dengan klien melalui telepon dan emailsurat;

t dapat menolak untuk berkonsultasi dengan klien jika dia tidak memiliki informasi yang diperlukan;

■ menganggap klien yang kesal sebagai fenomena alam, dengan tenang dan hormat bekerja dengannya;

dan dengan tidak adanya pengetahuan yang diperlukan menerima independen merekatetapi juga menggunakan dalam karyanya;

membuat komentar yang adil kepada klien jika dia kesal. (Pilihan yang benar dicetak miring. — Catatan. autentik.)

Prinsip-prinsip orientasi klien dapat disebut sebagai manifestasi dari "tim" dalam hubungannya dengan klien (pelanggan— bagian dari bisniskeluarga, anggota tim kami) dan dasar ideologis untuk pengembangan standar layanan.

Tabel 3 menunjukkan contoh penetapan kriteria dengan bobot yang berbeda, berdasarkan penilaian ahli tentang pentingnya keberhasilan pengoperasian kriteria tertentu.

Meja 3. Evaluasi pegawai menggunakan metode rating dan alokasi bobot komponen kriteria evaluasi (koefisien)

	Kriteria evaluasi, kompetensi	Berat jenis (koefisien)	Poin	Nilai akhir, dalam poin
	Kecepatan eksekusi, kinerja			3 × 4 = 12
	Penampilan
	Disiplin, kehadiran di tempat kerja
	Keterampilan komunikasi dalam tim (mendukung semangat tim)
	Komunikasi dengan agen eksternal
Jumlah poin menurut kriteria signifikan: 24
Jumlah poin untuk kriteria sekunder: 6
Skor akhir keseluruhan 30 (untuk perbandingan dengan operator lain)

Catatan. Kunci, kriteria evaluasi yang paling signifikan disorot dalam huruf miring. Menurut mereka, perbandingan karyawan ini dengan orang lain atau dengan standar kepatuhan tertentu dilakukan.

Pada tabel di atas, tiga parameter penilaian utama ditandai dengan huruf miring. Mereka adalah yang paling signifikan. Menurut mereka, pertama-tama, seseorang dapat menilai kesesuaian seorang spesialis dengan membandingkannya dengan karyawan lain atau dengan standar kepatuhan tertentu.

Standar skor kepatuhan diterima terlebih dahulu. Ini tidak boleh lebih rendah dari jumlah poin tertentu untuk kriteria signifikan (kunci) atau skor akhir keseluruhan, dll.

Total skor akhir sama dengan jumlah skor menurut kriteria, dikalikan terlebih dahulu dengan bobot spesifik (koefisien).

Normanya adalah ketika 70-80% karyawan memenuhi kriteria keberhasilan yang ditentukan. Karyawan yang tersisa dibagi kira-kira sama: di bawah dan di atas standar kriteria yang ditentukan. Jika seorang karyawan 30% lebih tinggi dari standar yang ditetapkan, maka perlu dipikirkan untuk memindahkannya ke posisi yang lebih tinggi atau memperluas kekuasaannya. Dengan mereka yang kinerjanya di bawah standar kriteria atau standar yang ditentukan, Anda perlu melakukan yang sebaliknya.

Untuk menggabungkan banyak perbedaan terminologis dan praktis dalam pendekatan alokasi dan penggunaan kompetensi untuk penilaian personel di tingkat semantik, kami akan membuat urutan sederhana "ketergantungan".

Agar seseorang dapat membuat pot tanah liat (misalnya, sebuah hotel mengaku asli dan menggunakan pot tersebut sebagai suvenir gratis untuk tamu), dia perlu memahami mentornya, memiliki keterampilan dan keinginan alami tertentu ( motivasi), mengambil kursus studi (mendapatkan pengalaman yang berguna dalam volume yang dibutuhkan). Kemudian dia akan memiliki pengetahuan yang diperlukan yang bersifat praktis dan teoretis - dia akan kompeten.

Agar kita dapat mempekerjakannya, kita perlu mencari tahu apakah dia ingin bekerja dengan kita dan lebih jauh ke arah ini, apa motivasinya (untuk menentukan sifat dan durasi hubungan yang mungkin, cara-cara mengendalikan dan memotivasi), apakah dia telah kehilangan keterampilan kerja dan keterampilan komunikasinya, sementara tidak bekerja.

Bagaimana cara mulai menyoroti kompetensi inti? Dari analisis isi pekerjaan dalam kaitannya dengan fungsi bisnis utama organisasi.

1. Analisis pekerjaan seluruh aparat penjualan dan koordinasi tanggung jawab semua karyawan, serta menentukan bagaimana semua pekerjaan saling berhubungan.

1. Pemilihan pekerjaan tertentu untuk analisis.
   1. Mengumpulkan informasi yang diperlukan dengan mengamati pekerjaan karyawan yang sebenarnya, mewawancarai orang-orang di tempat kerja, dan mewawancarai karyawan menggunakan kuesioner” 1 .

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Berdasarkan analisis isi karya, banyak dokumen penting yang dapat dibuat:

daftar kompetensi utama dan tambahan, persyaratan standar;

deskripsi pekerjaan, persyaratan kualifikasi, dll.

Identifikasi kompetensi utama dan kriteria evaluasi lainnya

Agen perekrutan "Untuk alasan keluarga", Moskow. Fungsi bisnis utama adalah untuk menghubungkan personel yang memenuhi syarat dengan orang tua dan anak-anak yang layak. Misi: tutor dan pengasuh terbaik untuk pengembangan pribadi aktif anak-anak. Keunggulan kompetitif: personel yang benar-benar berkualitas tinggi, persyaratan seleksi yang sebenarnya, verifikasi karyawan yang diusulkan.

Pekerjaan agen (tindakan utama, fungsi) untuk menghubungkan kedua pihak mitra terdiri dari melakukan wawancara dengan pengasuh dan tutor, menilai kemampuan pribadi dan profesional mereka, memelihara database di PC, mencari tahu kebutuhan orang tua dan anak-anak, memperkenalkan para pihak kepada satu sama lain, menyimpulkan kesepakatan kewajiban bersama , melacak keberhasilan pekerjaan karyawan dalam keluarga, partisipasi dalam memecahkan situasi sulit.

Berdasarkan semua informasi di atas, komponen kuncikecenderungan karyawan akan:

wawasan (memahami orang);

kemampuan untuk melakukan negosiasi multi-tahap (secara pribadi dan melalui telepon);

keramahan dan niat baik alami;

kemampuan analitis untuk membuat perhitungan yang akurat;

pengorganisasian diri dan pengorganisasian waktu;

kemampuan bekerja dalam tim.

Formulasi ini dapat dipahami oleh semua karyawan agen perekrutan tanpa menyimpulkan dasar ilmiah - pada tingkat bahasa komunikasi yang sama.

Kualitas tambahan: memori yang sangat baik untuk peristiwa dan wajah, keterampilan resolusi konflik.

Persyaratan tambahan: memiliki pengalaman sukses dalam bekerja dengan anak-anak dan remaja sebagai pengasuh, tutor, guru dan psikolog; kecenderungan alami untuk bekerja dengan anak-anak - cinta untuk anak-anak, komitmen terhadap nilai-nilai keluarga; kesehatan fisik yang baik.

Persyaratan khusus: pencetakan kecepatan tinggi pada PC, rentang perhatian yang baik, pengetahuan tentang dasar-dasar pembuatan kontrak layanan.

Anda dapat melihat bahwa kompetensi utama mengalir dengan lancar ke persyaratan tambahan, dll. Ini sekali lagi menekankan bahwa kompetensi ini adalah kunci, tetapi bukan satu-satunya dari jenisnya. Rahasianya adalah bahwa sifat perhatian dan ingatan kita memaksa kita untuk menggunakan berbagai jenis penataan, karena tidak ada cara untuk segera menutupi daftar 40 item wajib. Tetapi ini tidak berarti bahwa pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi utama bersifat acak dan sementara. Sebaliknya, itu cukup alami: pertama-tama kita memilih hal utama, lalu yang tanpanya hal utama tidak masuk akal, dan akhirnya, yang diinginkan. (Lihat bagian tentang merancang aplikasi dan bagian lainnya.)

Namun bukan itu saja, kita dapat menambahkan beberapa kualitas dan karakteristik pribadi ke dalam kriteria evaluasi di atas.

C. Fattrell dalam buku yang telah disebutkan di atas memberikan pendekatan yang lebih klasik, secara historis dan logis mendahului hal di atas, yaitu persyaratan kualifikasi.

“Kebanyakan manajer penjualan mendefinisikan karakteristik minimum yang diperlukan dari agen penjualan.

1. Kecerdasan adalah kemampuan mental yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas dengan tingkat kerumitan yang tinggi.
2. Pendidikan - lulus dari lembaga pendidikan dengan prestasi akademik di atas rata-rata.
3. Kepribadian yang kuat adalah fokus untuk mencapai kesuksesan, kepercayaan diri, inisiatif, pandangan hidup yang positif, rasa kebijaksanaan, kedewasaan, dan memiliki rencana realistis yang siap pakai untuk naik tangga karier.

4. Pengalaman - kinerja yang rajin dari pekerjaan seseorang, yang melampaui tugas resmi yang sederhana; jika seseorang baru saja menyelesaikan studinya, maka partisipasi aktifnya dalam kegiatan organisasi pendidikan dan pengembangan proyek di atas rata-rata.

1. Ciri-ciri fisik - membuat kesan pertama yang baik, penampilan yang baik, pakaian yang rapi dan bentuk fisik yang baik.

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Mengapa masyarakat Barat dapat memenuhi standar tinggi seperti itu dalam kaitannya dengan agen penjualan yang tampaknya biasa-biasa saja, sementara kita di Rusia tidak bisa? Ini akan menjadi mungkin ketika kita membayar yang layak benar-benar layak. Ini jelas tidak cukup. Sebagai akibat dari pengasuhan yang tidak tepat dengan ancaman dan intimidasi, anak-anak kita tidak mengembangkan kemampuan logis dengan baik, kemampuan untuk berpikir secara mandiri dan keinginan untuk pengembangan kepribadian yang komprehensif hilang, kurangnya kemauan terbentuk, yaitu kemauan dan keinginan yang sangat kuat. keinginan kuat untuk mencapai tujuan yang membedakan pemimpin * dan setiap orang sukses. Jadi, untuk penjual di sektor jasa, itu akan menjadi sangat penting telah mengembangkan kemampuan logis dalam kombinasi yang harmonis dan dengan perkembangan figuratif, sensual, sensual (pemikiran belahan kanan) ditambah dengannya kualitas kehendak dalam mencapai tujuan dan kemampuan meyakinkan diri sendiri dan orang lain. Lampiran 9 memberikan tes sederhana namun sangat efektif untuk menentukan sifat berpikir dalam diri orang lain dan diri sendiri. Hal ini juga dapat digunakan sebagai tes pemahaman diri dengan menebak, tanpa menggunakan kunci, yang mana dari tiga pertanyaan di setiap item mengacu pada satu atau lain gaya belajar dan berpikir: belahan kanan, belahan kiri atau belahan otak yang sama.

Sebelum melakukan tes yang lebih kompleks (multivariat, multimodal), evaluasi diri Anda dan orang lain tentang hal yang sederhana dan terlupakan ini: apakah karyawan Anda, pelamar lebih berorientasi pada proses (otak kanan) atau hasil (otak kiri), atau apakah dia tipe campuran? Jenis kegiatan yang berbeda membutuhkan orang yang berbeda: beberapa berkonsentrasi pada detail, melewatkan hal utama, yang lain, melihat hal utama, melupakan spesifik.

Tes ini tidak mengukur tingkat perkembangan kepribadian, meskipun ternyata orang yang diuji adalah equihemispheric, ini membutuhkan percakapan terpisah. Tes dapat digunakan untuk pelatihan dalam membangun kuesioner kompak yang digunakan untuk mengevaluasi seseorang dengan cepat. 10-15 pertanyaan diikuti dengan diskusi dari jawaban yang dipilih, beberapa pertanyaan dari wawancara terstruktur standar - dan Anda sudah memahami bagaimana seseorang akan membangun strateginya untuk mencapai tujuan, bagaimana dia akan memproses informasi, apa yang ingin dia capai, apa adalah peta idenya tentang pekerjaan, dll. .

Hanya ada tiga faktor dalam ujian, dan karena itu, Anda dapat dengan mudah memahami realitas di balik tiga arah psikologis pertanyaan: pemrosesan informasi otak kiri dan cara mencapai tujuan, otak kanan, campuran. Jika Anda beruntung "melalui prisma ujian", Anda akan melihat gambar, model kepribadian yang berkembang dan terintegrasi, yang berpikir secara logis dan kiasan dengan baik, dengan kemampuan analitis dan intuitif yang terbentuk dengan baik, yang merasa baik baik dalam proses kerja dan tekanan waktu untuk mencapai tujuan bisnis.

Jangan terburu-buru menggunakan kunci tes. Urutkan jawabannya sendiri dan baru kemudian bandingkan dengan kuncinya - dan Anda akan memiliki kesempatan untuk memulai karir sebagai psikodiagnostik, jika Anda belum memulainya. Dalam hal ini, kami mengutip dari sebuah buku bagus yang dapat direkomendasikan sebagai ritus peralihan ke psikodiagnostik profesional.

“Dengan pendekatan yang benar untuk pengembangan dan interpretasi kuesioner tes multivariat, perlu untuk mempertimbangkan pepatah psikometrik berikut: adalah mungkin (dengan lebih atau kurang kesulitan) untuk mengajukan pertanyaan seperti itu (dan, oleh karena itu, a banyak pertanyaan) yang, dalam analisis multivariat matriks, akan memberikan vektor yang lewat di sekitar titik yang telah ditentukan sebelumnya dari ruang fitur multidimensi. Dari sini dapat disimpulkan bahwa setiap lokus ruang sifat (termasuk lokus jarang yang tidak memberikan pengelompokan item pada daftar khusus ini, tidak memberikan skala) dapat diisi dengan sekelompok pertanyaan yang berkorelasi dan mendapatkan skala baru yang mengukur sesuatu yang menengah dengan apa yang diukur kuesioner dalam versi aslinya.

Pilihan satu atau beberapa sistem skala (fitur) sangat ditentukan oleh niat pengembang atau daftar awal yang ia miliki" 1 .

Sebagai hasil dari pertimbangan di atas, beberapa "sentuhan korektif" ditambahkan ke kriteria lain untuk mengevaluasi karyawan agen perekrutan "Untuk Alasan Keluarga", karena kompetensi utama yang diidentifikasi sebelumnya adalah hasil dari kualitas dan ciri kepribadian berikut: kemauan yang kuat, pengembangan logikakemampuan dan pemikiran figuratif-sensorik(kecerdasan indrawi, emosional).

Berbagai insentif mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif: remunerasi, pengembangan profesional, prospek karir ... Kemampuan untuk melakukan tugas profesional ditentukan oleh potensi karyawan, pelatihan yang diterimanya, khususnya dalam organisasi, serta fisik dan moral kondisi. Tidak ada karyawan yang buruk, ada yang tidak cocok untuk perusahaan Anda. Secara mental atau tertulis dengan kepala organisasi atau kepala departemen, menyusun potret karyawan yang ideal, spesialis SDM yang modern dan kompeten memilih kandidat sesuai dengan kompetensinya. Bagaimana menentukan karakteristik yang harus dimiliki pendatang baru agar berhasil bekerja di suatu posisi?

Konsep kompetensi

Konsep kompetensi berasal dari bahasa Latin competo ("sesuai, cocok") dan berarti kemampuan pribadi seorang spesialis untuk memecahkan masalah profesional pada tingkat tertentu.

Dari sudut pandang penilaian personel, kompetensi dipahami sebagai sejumlah pribadi, profesional, dll. kualitas yang diperlukan dari semua karyawan perusahaan atau dari kelompok karyawan tertentu. Inilah yang harus mereka tunjukkan dalam pekerjaan mereka.

Saat ini, ada banyak definisi tentang konsep "kompetensi" dan para ahli menawarkan interpretasi yang berbeda, tetapi dua pendekatan dianggap yang utama.

Amerika Pendekatannya adalah untuk menggambarkan perilaku karyawan. Dengan kata lain, di sini kompetensi merupakan ciri utama seorang karyawan, yang dimilikinya mampu berperilaku benar di tempat kerja, mencapai hasil yang tinggi.

Bagian dari Eropa Pendekatan kompetensi dianggap sebagai gambaran tugas kerja atau hasil kerja yang diharapkan. Mereka mencirikan kemampuan seorang karyawan untuk bertindak sesuai dengan standar yang diadopsi dalam organisasi.

Seperangkat kompetensi (competence) adalah seperangkat karakteristik pribadi individu (tahan stres, kecenderungan untuk kerja tim, fokus pada hasil, kemampuan untuk menetapkan tujuan yang jelas, merencanakan dan mengatur, kepemimpinan, mengumpulkan dan menganalisis informasi, menghasilkan dan mengumpulkan ide-ide, dll. .), keterampilan (kemampuan untuk bernegosiasi, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, bekerja dalam kelompok, keterampilan komunikasi, dll.), Pola perilaku (perilaku khas dalam situasi tertentu, kemampuan beradaptasi, dll.).

Jenis kompetensi

Kompetensi seorang pegawai merupakan suatu konsep yang cukup sulit untuk didefinisikan secara jelas, karena istilah ini tidak diuraikan dalam kamus. Setiap spesialis menafsirkan konsep ini dengan caranya sendiri, tergantung pada tugas di mana ia menggunakannya. Kompetensi adalah konsep yang agak luas. Ini adalah kemampuan kandidat untuk secara efektif mengatasi tugas utama yang diberikan untuk posisi tertentu. Ia juga harus mampu menyelesaikan tugas-tugas tambahan yang akan muncul di hadapannya selama proses kerja, serta melakukan tugas-tugas tertentu, jika diperlukan di masa depan.

Tergantung pada saat pembentukannya, jenis kompetensi berikut dibedakan:

1) diperoleh di tempat kerja, serta dalam pelatihan dan kegiatan sehari-hari, pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi ini dapat dinilai melalui tes bakat;

2) alami- ciri-ciri kepribadian dasar (ekstrovert atau introvert, keseimbangan emosional atau kecemasan, keteguhan atau spontanitas, dll). Penilaian kompetensi alamiah didasarkan pada tes kepribadian;

3) adaptif- kompetensi ini memungkinkan individu untuk mencapai tujuan dalam lingkungan baru baginya. Penilaian kompetensi adaptif juga dilakukan dengan bantuan tes kepribadian. Sumbernya adalah kemampuan emosional individu, yang dapat menjadi bawaan dan dikembangkan selama hidup.

Tergantung pada levelnya, mereka berbeda:

1) perusahaan kompetensi. Mereka mendukung gagasan inti tentang keberadaan dan nilai-nilai perusahaan dan dapat diterapkan pada posisi apa pun di dalamnya. Kualitas bisnis dan pribadi ini harus melekat pada setiap karyawan perusahaan;

2) manajerial kompetensi yang berlaku untuk posisi senior di semua tingkat manajemen. Mereka termasuk kemampuan dan kualitas pribadi, seperangkat keterampilan dan kemampuan yang diperlukan bagi manajer untuk berhasil menyelesaikan tugas bisnis yang ditetapkan;

3) spesial kompetensi (sistem khusus (profesional) pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja yang efektif dari tugas mereka oleh karyawan). Mereka dikembangkan dalam kaitannya dengan kelompok posisi tertentu di departemen yang berbeda atau untuk posisi tertentu.

Beberapa organisasi hanya mengembangkan kompetensi utama, yang lain hanya mengembangkan kompetensi manajerial, dan beberapa perusahaan hanya mengembangkan kompetensi khusus untuk posisi di berbagai departemen.

Tergantung pada bidang aplikasinya, jenis kompetensi berikut dibedakan:

1) pendidikan dan kognitif. Ini adalah seperangkat keterampilan dan kemampuan aktivitas kognitif, kepemilikan mekanisme perencanaan, analisis, penilaian diri, penilaian keberhasilan aktivitasnya sendiri, kemampuan untuk bertindak dalam situasi yang tidak standar, dll .;

2) informasional. Menentukan kemampuan karyawan untuk secara mandiri mencari, memilih, menganalisis, memproses, dan mengirimkan informasi yang diperlukan;

3) komunikatif. Mereka mencirikan kepemilikan keterampilan interaksi dengan orang lain, kemampuan untuk bekerja dalam kelompok, untuk bertindak dalam berbagai peran sosial. Kompetensi ini diwujudkan dalam keefektifan seseorang dalam bernegosiasi, dalam kekuatan pengaruhnya terhadap orang lain.

Kompetensi diciptakan oleh kepribadian itu sendiri. Hal ini dipengaruhi oleh watak, perangai, dan tingkat kecerdasan, dan ciri-ciri berpikir, dan kemampuan, serta motif pribadi. Perilaku individu juga sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi. Oleh karena itu, banyak perusahaan mulai menarik perhatian karyawannya, termasuk prinsip-prinsip dan nilai-nilai perusahaan dalam model kompetensi, dan memastikan bahwa perilaku staf sesuai dengan pedoman yang berlaku.

Model Kompetensi

Untuk penggunaan yang efektif, merupakan kebiasaan untuk menggabungkan kompetensi sesuai dengan fitur umum ke dalam blok, yang, pada gilirannya, membentuk apa yang disebut model kompetensi. Ini adalah seperangkat kompetensi yang diperlukan untuk berhasil melakukan pekerjaan tertentu. Model dapat berisi deskripsi rinci tentang standar perilaku untuk staf seluruh departemen atau posisi tertentu, yang menentukan pencapaian tujuan tertentu. Dalam kerangka model, seperangkat kompetensi, levelnya, dan indikator perilaku "benar" karyawan ditentukan. Itu semua tergantung pada aplikasi praktis yang dimaksudkan dari model tertentu.

Penting untuk dipahami apakah pengembangan model kompetensi diperlukan di perusahaan Anda, dan tidak membabi buta mengikuti contoh orang lain. Tidak ada solusi universal, setiap organisasi beroperasi menurut aturannya sendiri, yang berarti bahwa bagaimanapun juga, model kompetensi asli diperlukan. Namun demikian, para ahli mengidentifikasi beberapa fitur umum dari model yang efektif:

Kemudahan pemahaman;

Kesederhanaan dalam struktur dan deskripsi;

Relevansi untuk setiap karyawan;

Keadilan terhadap semua peserta.

Anda tidak boleh membuat model dengan seperangkat kompetensi yang besar, mencoba untuk mencakup semua informasi: model yang kompleks sulit untuk diterapkan. Standar perilaku yang tercakup dalam kompetensi harus sesuai untuk semua pengguna, dan bentuk penerapan model yang dimaksudkan konsisten dengan nilai-nilai perusahaan.

Kesimpulan

Kompetensi dapat digunakan untuk mengevaluasi atau memilih kandidat, atau dapat menjadi dasar di mana seluruh sistem kerja dengan personel akan dibangun. Dalam kebanyakan kasus, perusahaan bekerja dengan kompetensi terutama untuk mengevaluasi karyawan, serta dalam pelatihan mereka untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja, motivasi, dan meningkatkan standar kualitas. Penilaian berbasis kompetensi membuka sejumlah perspektif bagi perusahaan:

Kemungkinan untuk mengembangkan standar efisiensi kerja yang seragam, yang, khususnya, berkontribusi pada pembentukan saling pengertian antara karyawan dari departemen dan tingkat yang berbeda;

Kemampuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan setiap karyawan dan menggunakan informasi ini untuk pengembangannya;

Kemampuan untuk menilai kepatuhan karyawan dengan tingkat yang diperlukan dan merencanakan karier mereka (misalnya, merekomendasikan untuk dimasukkan dalam cadangan personel organisasi);

Kemampuan untuk mengubah paket kompensasi bagi karyawan yang memenuhi syarat yang berhasil lulus penilaian.

Pada gilirannya, karyawan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang apa yang mereka lakukan, persyaratan apa yang diberikan pada mereka, kualitas apa yang mereka butuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan mereka, dan juga mendapatkan kesempatan untuk mempelajari kekuatan dan kelemahan mereka, potensi keseluruhan dan prospek karir.

Efektivitas penerapan model kompetensi tergantung pada penggunaan alat manajemen personalia yang terampil. Dan jangan lupa bahwa kepatuhan formal model kompetensi tidak mengkompensasi peralatan yang buruk, serta pelatihan yang buruk, pengalaman karyawan.

"Departemen SDM organisasi komersial", 2015, N 4

bersaing- sesuai, cocok) - ini adalah kemampuan pribadi seorang spesialis (karyawan) untuk menyelesaikan kelas tugas profesional tertentu. Kompetensi juga dipahami sebagai persyaratan yang dijelaskan secara formal untuk kualitas pribadi, profesional, dll. dari karyawan perusahaan (atau untuk beberapa kelompok karyawan). Dalam pengertian ini, kompetensi digunakan dalam penilaian personel.

Satu set kompetensi; ketersediaan pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk aktivitas yang efektif dalam bidang subjek tertentu disebut

Tergantung pada volume semantik, kompetensi mungkin memiliki tingkatan.

Kompetensi tanpa level– model yang mencakup jenis pekerjaan dengan standar perilaku sederhana. Ini memiliki satu daftar indikator untuk semua kompetensi. Di sini, semua indikator perilaku secara non-eksklusif berlaku untuk semua peran fungsional.

Kompetensi berdasarkan level- model yang menggambarkan berbagai pekerjaan dengan persyaratan berbeda untuk implementasinya. Indikator perilaku dalam setiap kompetensi adalah daftar (tingkatan) yang terpisah. Hal ini memungkinkan beberapa kompetensi yang berbeda untuk disajikan di bawah satu judul, memberikan kemudahan untuk penggunaan praktis dari model kompetensi ketika diperlukan untuk mencakup berbagai peran fungsional. Pengenalan tingkat kompetensi memungkinkan penilaian kompetensi pribadi yang lebih memadai tanpa memperumit struktur profil kompetensi yang ideal.

Jenis kompetensi

Berikut adalah jenis-jenis kompetensi:

• Pendidikan dan kognitif kompetensi adalah seperangkat keterampilan dan kemampuan aktivitas kognitif. Memiliki mekanisme penetapan tujuan, perencanaan, analisis, refleksi, penilaian diri atas keberhasilan aktivitasnya sendiri. Memiliki metode tindakan dalam situasi non-standar, metode heuristik untuk memecahkan masalah. Memiliki keterampilan mengukur, penggunaan statistik dan metode pengetahuan lainnya.

• informasi kompetensi adalah kemampuan untuk secara mandiri mencari, menganalisis, memilih, memproses, dan mengirimkan informasi yang diperlukan.

• Komunikatif Kompetensi adalah kemampuan berinteraksi dengan orang lain, kemampuan bekerja dalam kelompok. Pengenalan berbagai peran sosial.

Kompetensi dalam penilaian personel

Kompetensi digunakan dalam perusahaan. Dalam hal ini, kumpulan kompetensi adalah Model Kompetensi yang menggambarkan kualitas yang dibutuhkan personel di perusahaan tertentu agar berhasil. Bisa dibedakankompetensi perusahaan- diperlukan untuk semua karyawan perusahaan,kompetensi manajerial- diperlukan untuk manajer perusahaan (semua atau hanya tingkat tertentu), serta kompetensi khusus (khusus) yang diperlukan hanya untuk kategori karyawan tertentu (Sebagai contoh:manajer penjualan

Kesalahan umum yang terkait dengan penilaian kompetensi kandidat adalah ketika seorang perekrut dengan hati-hati mengevaluasi zona "dapat" dan tidak mengevaluasi zona "keinginan" sama sekali. Akibatnya, kami mengambil seseorang - orang yang diuji yang menyelesaikan tugas percobaan, dan ... pada saat yang sama kami mendapatkan karyawan yang lamban dan berkinerja buruk. Dan mengapa? Ya, dia hanya tidak mau bekerja, motivasinya tidak memenuhi standar yang dianut oleh perusahaan. Mari kita cari tahu apa yang termasuk dalam zona "keinginan".
1. "Suka"
Cobalah untuk mempekerjakan orang-orang yang benar-benar menyukai sebagian besar dari apa yang dapat mereka lakukan. Ini mudah untuk diperiksa menggunakan metode "tiga plus dan tiga minus". Misalnya, jika seseorang tidak suka berbicara di depan umum, dia tidak akan tampil baik. Kita semua, bahkan jika kita sangat sopan dan bertanggung jawab, ingin segera menyingkirkan apa yang tidak kita sukai. Sebaliknya, kita bisa menjadi kreatif, kita memenuhi diri kita sendiri, kita bekerja seperti jarum jam hanya ketika kita menikmati pekerjaan kita. Membiarkan karyawan melakukan apa yang mereka sukai adalah motivasi yang hebat.
2. "Manfaat"
- materi (uang, bonus);
- tidak berwujud (prestise, status, pengakuan, hubungan dalam tim, hubungan dengan pemimpin);
- vital (segala sesuatu yang berhubungan dengan kenyamanan fisik, kesehatan, keselamatan).
Yang baik adalah motivasi kandidat, yang sesuai dengan kemampuan perusahaan. Motivasi itu sendiri tidak baik atau buruk. Jika motif utama seseorang adalah uang, maka ini akan menjadi karyawan yang sangat baik untuk perusahaan yang membayar lebih dari yang lain, di mana dimungkinkan untuk mempengaruhi gaji dengan bantuan hasilnya. Dan pada saat yang sama, itu akan menjadi karyawan menjijikkan yang akan cepat pergi jika perusahaan membayar di bawah rata-rata pasar. Jika gaji di perusahaan Anda rendah, tetapi Anda memiliki tim yang hebat, maka pekerjakan seseorang yang penting bagi hubungan tim.
3. "Nilai"
Nilai-nilai kandidat tidak boleh bertentangan dengan nilai-nilai perusahaan. Kalau tidak, konflik tidak bisa dihindari. Ingatlah selalu hal ini saat melamar pekerjaan.

Model Kompetensi

Model Kompetensiadalah seperangkat kompetensi yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan ini di organisasi ini. Model kompetensi dapat mencakup berbagai macam pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik pribadi individu. Syarat utama bagi mereka adalah bahwa mereka harus digambarkan dalam bentuk indikator perilaku.

Pengembangan model kompetensi meliputi:
1. Tahap persiapan (menetapkan tujuan dan sasaran proyek, perencanaan proyek, membentuk tim untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi).
2. Pengembangan langsung model kompetensi.
pemilihan kriteria kinerja;
penentuan sampel kriteria;
pilihan teknik analisis tertentu;
pengumpulan informasi;
analisis informasi dan desain model kompetensi;
pengecekan keabsahan draft profil kompetensi.
3. Meluncurkan model ke dalam pekerjaan.
Cara mengembangkan model atau profil kompetensi:
1. Wawancara untuk mendapatkan contoh perilaku
Metode wawancara studi kasus perilaku memungkinkan Anda untuk menentukan kompetensi yang diperlukan untuk kinerja kerja yang berkualitas tinggi. Dengan meminta orang untuk fokus pada situasi kritis yang mereka hadapi di tempat kerja, Anda dapat mengumpulkan data tentang kompetensi yang paling penting. Responden menceritakan cerita pendek yang gamblang tentang bagaimana mereka mengatasi bidang yang paling sulit dan paling penting dari pekerjaan mereka dan pada saat yang sama menunjukkan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan ini.
2. Bekerja dengan sekelompok ahli
Peran ahli dapat menjadi manajer, karyawan terbaik atau ahli pihak ketiga. Sekelompok ahli dalam proses diskusi menentukan karakteristik pribadi karyawan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada tingkat minimum yang dapat diterima dan tertinggi.
3. Pustaka kompetensi
Penggunaan perpustakaan kompetensi memastikan pengumpulan sejumlah besar data untuk analisis statistik dalam waktu singkat. Namun, data perpustakaan dan koleksi tersebut terbatas, dan oleh karena itu, ketika menggunakannya, kompetensi yang tidak termasuk dalam koleksi oleh penyusunnya sering terlewatkan. Perpustakaan tidak memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi kompetensi baru atau memberikan informasi rinci tentang nuansa kompetensi. Pustaka kompetensi sering digunakan sebagai sumber informasi tambahan yang memungkinkan Anda untuk melengkapi profil kompetensi yang dibuat dengan kompetensi baru yang tidak dapat diperbaiki pada tahap pengembangan profil lainnya.
4. Metode grid perbendaharaan
Kepala mengatur karyawan ke dalam kelompok-kelompok sesuai dengan beberapa tanda, yang ia definisikan sendiri sebagai karakteristik penting dari penyelesaian pekerjaan yang berhasil. Dengan demikian, kualitas terungkap yang melekat hanya pada karyawan berkinerja tinggi.
5. Analisis tugas pekerjaan
Karyawan atau supervisor membuat daftar dengan sangat rinci setiap tugas, fungsi, atau tindakan yang dilakukan karyawan saat melakukan pekerjaan. Metode ini memberikan deskripsi pekerjaan yang sangat rinci, berguna untuk menganalisis beberapa kompetensi saat mengembangkan profil kompetensi. Misalnya, spesifikasi kerangka acuan yang diperlukan untuk suatu pekerjaan dapat digunakan untuk menetapkan keterampilan kognitif yang diperlukan untuk suatu pekerjaan.
6. Pengamatan langsung
Karyawan yang melakukan tugas kerja diamati dengan catatan tertulis tentang indikator perilaku yang mereka tunjukkan saat melakukan tugas ini. Ini adalah cara yang baik untuk mengidentifikasi atau menguji kompetensi yang diajukan oleh kelompok ahli dalam tinjauan ulang atau wawancara studi kasus. Namun, metode ini mahal dan tidak efisien untuk pengumpulan awal contoh perilaku.