Out of the Crisis - Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus - Deming E. Edwards Deming "Out of the Crisis

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ISBN : 978-5-9614-3893-2
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Description du livre d'affaires :

Ce livre s'adresse à ceux qui ont déjà compris que les affaires ne peuvent se faire par des méthodes traditionnelles, car le monde a changé. Edward Deming, consultant hors pair du XXe siècle, l'un des auteurs du "miracle économique japonais", lance un défi intellectuel et moral aux stéréotypes du management traditionnel. Sa théorie révolutionnaire offre la philosophie, les méthodes et les technologies de gestion nécessaires pour bâtir une entreprise durable et efficace qui équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes : consommateurs, employés, propriétaires, fournisseurs, société dans son ensemble. Les principes et concepts proposés sont illustrés par de nombreux exemples tirés de diverses industries l'industrie, les services et la gestion. Le livre intéressera les gestionnaires de tous niveaux, les entrepreneurs, les ingénieurs et les techniciens, ainsi que les enseignants et les étudiants des spécialités organisationnelles, managériales et d'ingénierie.

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Edward Deming. Sortir de la crise : un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

Aujourd'hui, je veux vous présenter l'un de mes livres préférés : Edwards Deming. Sortir de la crise : Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus. – M. : Alpina Editeur, 2011. – 424 p. Soit dit en passant, le livre est inclus dans100 meilleurs livres d'affaires de tous les temps(selon Jack Covert et Todd Sattersten).

Qu'y a-t-il de si génial dans ce livre ? À mon avis, il fournit une solide base théorique et, dans une certaine mesure, pratique pour les gestionnaires en exercice dans la question de savoir ce qu'est la gestion de nos organisations, sur quels principes fondamentaux elle devrait être fondée. De nombreuses lances ont été brisées autour des quatorze principes de gestion de Deming, qui, encore une fois, à mon avis, ne devraient pas être abordés de manière dogmatique. Si vous défendez ces principes "avec de l'écume à la bouche", alors comment les partisans de Deming seront-ils meilleurs que n'importe quel autre dogmatique ! ? Le temps passe et les dogmes (principes) ne peuvent rester inébranlables. En même temps, les deux prochains piliers de l'enseignement de Deming - les définitions opérationnelles et la compréhension de la variabilité - survivront aux siècles !

Alors…

Avant-propos des rédacteurs scientifiques

Appliquées aux tâches commerciales et sociales, les définitions opérationnelles des concepts clés permettent d'éviter d'énormes pertes économiques et contribuent à réduire les risques. Les définitions opérationnelles sont d'une grande importance pour parvenir à une compréhension mutuelle et à une activité cognitive conjointe des personnes. … En essayant de comprendre les raisons pour lesquelles les managers du monde entier ont tendance à reproduire les stéréotypes d'un style de management primitivement simplifié ("réflexif") et conflictuel, Deming est arrivé à la conclusion que la racine du problème est le manque de connaissances requises sur le modèles de formation de l'efficacité des systèmes socio-économiques.

Suivant aveuglément un certain principe, copier manière réussie l'action représente potentiellement une menace. Une gestion réussie dans de tels systèmes n'est garantie que si, dans leurs actions, les sujets de la gestion sont guidés par le "modèle du monde" en constante évolution. Il est possible de présenter un tel modèle du monde pour la gestion en différentes formes. Historiquement, les fameux 14 points de Deming - le Programme d'action pour les fabricants américains - sont devenus la première forme de ce type. Au cours des années suivantes, le Dr Deming a créé une nouvelle version encore plus générale du "modèle du monde" organisationnel - un système de connaissances approfondies - des concepts et des principes scientifiques regroupés conditionnellement en quatre domaines principaux : comprendre les propriétés du système des organisations, la doctrine des méthodes de gestion optimales dans des conditions de variabilité (variabilité a) des processus, des objets et de l'environnement ; éléments de la théorie de la connaissance; bases de connaissances sur la psychologie individuelle et de groupe.

Les faillites sont généralement citées comme des coûts élevés de démarrage d'un nouveau projet d'entreprise, des coûts exorbitants, une dévaluation des stocks excédentaires, la concurrence - tout sauf la raison réelle - simple et claire - mauvaise gestion.

Chapitre 1.Réaction en chaîne : qualité, productivité, réduction des coûts, pénétration du marché

L'objet de ce chapitre est de mettre en évidence la présence d'un système stable de problèmes sur entreprise industrielle et expliquez pourquoi, lorsque le système est stable, la direction est responsable de l'amélioration de la qualité. … la croyance commune est que la qualité et la quantité sont incompatibles - vous ne pouvez pas avoir les deux en même temps. Ceux qui prétendent cela ne savent pas ce qu'est la qualité et comment l'atteindre.

Une réponse claire et convaincante à la question « Pourquoi la productivité augmente-t-elle lorsque la qualité augmente ? » (Fig. 1):

· Moins de retouches.

· Pas beaucoup de pertes.

Riz. 1. Une meilleure qualité conduit à une productivité plus élevée

La qualité pour un ouvrier de production, c'est d'abord une opportunité de tirer satisfaction de son travail, d'être fier de son savoir-faire. En améliorant la qualité, nous transformons les heures de travail perdues et le temps machine sous-utilisé en produits et services de qualité supérieure.

Que se passe-t-il lorsque nous améliorons la qualité ? Une illustration de l'augmentation de la productivité dans un contexte d'amélioration de la qualité :

Indice	Avant amélioration (11% produits défectueux)	Après amélioration (5% de produits défectueux)
Frais généraux
Le coût de production de produits de qualité
Coût de fabrication des produits défectueux

Que pourrait faire la direction ? Le directeur et deux contremaîtres ont élaboré un seul critère et se sont mis au travail. Après sept semaines d'essais et d'erreurs, ils ont élaboré des définitions opérationnelles, préparé des échantillons de produits acceptables et inacceptables et les ont exposés au public. Il s'agit d'un exemple des gains de productivité associés à la modification du système lui-même, notamment en affinant les définitions élaborées par la direction afin de rendre le processus plus facile à faire plutôt que de le compliquer (Fig. 2). L'étape suivante consiste à se débarrasser de 5% des défauts.

Riz. 2. Réduire le taux de défaut après l'introduction d'une définition opérationnelle du travail considéré comme acceptable

Si j'étais banquier, je ne prêterais pas d'argent pour de nouveaux équipements jusqu'à ce que l'entreprise qui demande un prêt fournisse la preuve statistique qu'elle exploite pleinement le potentiel des équipements existants...

Chapitre 2

Questions et commentaires d'orientation de Lloyd Nelson (directeur des méthodes statistiques chez Nashua Corporation) :

1. Le problème central de la gestion est le manque de compréhension de la signification de la variabilité et l'incapacité d'extraire l'information qu'elle contient.

2. Si vous pouvez améliorer la productivité ou les ventes ou la qualité ou quoi que ce soit de (disons) 5 % en L'année prochaine sans plan d'amélioration logique, pourquoi ne l'avez-vous pas fait l'année dernière ?

3. Plus facteurs importants, nécessaires pour gérer toute organisation, en règle générale, sont inconnues et quantitativement indéterminées.

4. Dans un état de contrôle statistique, la réponse à l'apparition de tout défaut sera inefficace et créera de nouvelles difficultés. Ce qu'il faut faire, c'est améliorer le processus en réduisant la variabilité ou en modifiant la moyenne, ou en faisant les deux. Étudier les sources des propriétés des produits dès le début du processus de production constitue un puissant levier d'amélioration.

"... et si vous ne pouvez pas venir vous-même, alors n'envoyez personne"

Ce sont les mots d'une lettre écrite par William Conway (président et chef de la direction de Nashua Corporation) à l'un des vice-présidents en réponse à une demande de lui envoyer une invitation à visiter Nashua Corporation. Avec cette phrase, M. Conway a dit que si cette personne n'a pas le temps de faire son travail, alors elle ne peut rien faire pour elle.

14 points pour la gestion

1. Atteindre la constance de l'objectif - amélioration continue des produits et services pour atteindre la compétitivité, sauver les affaires et créer des emplois.

2. Accepter nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique. La direction occidentale doit accepter le défi et assumer sa responsabilité en devenant un leader du changement.

3. Fini de dépendre du contrôle qualité. Éliminez le besoin d'inspections de masse en intégrant d'abord la qualité dans les produits. La qualité n'est pas créée par des tests, mais par l'amélioration du processus de fabrication.

4. Mettre fin à la pratique consistant à juger et à sélectionner les fournisseurs uniquement en fonction du prix. Au lieu de cela, minimisez les coûts globaux. S'efforcer de trouver un fournisseur unique pour chaque type d'approvisionnement en fonction de relation à long terme loyauté et confiance.

5. Améliorer constamment et continuellement le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, et ainsi réduire continuellement les coûts. Éteindre le feu ne signifie pas améliorer le processus. L'identification et l'élimination des causes spéciales de variation, déterminées par des points qui dépassent les limites de la carte de contrôle, ne constituent pas non plus une amélioration. Il s'agit simplement de ramener le processus là où il aurait dû être depuis le tout début.

6. Entrez la formation sur le tas.

7. Établir le leadership. Le travail de la direction n'est pas la surveillance, mais le leadership. L'objectif des managers devrait être d'aider les gens, d'améliorer les machines et les appareils afin qu'ils fonctionnent mieux. Il est nécessaire de reconsidérer les modes de management tant vis-à-vis des managers que des ouvriers de production.

8. Chassez la peur afin que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise.

9. Faites tomber les barrières entre les départements. Les employés de la recherche, de la conception, des ventes et de la fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper problèmes possibles dans la production et l'exploitation de produits et la prestation de services.

10. Rejeter les slogans, les slogans et la fixation d'objectifs pour les travailleurs exigeant le "zéro défaut" et allant à nouveau niveau performance. De tels appels ne font que générer de l'hostilité, car dans la plupart des cas, la faible qualité et la faible productivité sont sur la conscience du système et, par conséquent, ne sont pas soumises aux travailleurs. La direction, bien sûr, veut voir une productivité plus élevée et moins de produits défectueux. Leur méthode est d'appeler les ouvriers à mieux travailler. L'affiche s'adresse aux mauvaises personnes.

11. a) Éliminer les normes quantitatives et les tâches pour les travailleurs de l'atelier. Remplacez-les par du leadership.

6) Éliminer la gestion par objectifs. Arrêtez de gérer par des chiffres et des résultats quantitatifs. Remplacez-le par du leadership. Pour gérer, il faut être un leader. Pour en être un, vous devez comprendre le travail dont vous et votre personnel êtes responsables. Qui est le consommateur (étape suivante) et comment pouvons-nous mieux le servir ? Le manager débutant doit apprendre à devenir un leader et à gérer les sources d'amélioration. Il doit apprendre de ses employés ce qu'ils font, ainsi que beaucoup de nouvelles choses. Il est cependant beaucoup plus facile de couper les coins ronds, d'économiser sur les connaissances requises et de se concentrer sur la fin du processus pour gérer la sortie avec des rapports sur la qualité, les échecs, les taux de défectuosité, les stocks, les ventes et les personnes. Cependant, se concentrer sur le résultat n'est pas une approche efficace pour améliorer un processus ou une activité.

12. a) Faire tomber les barrières qui privent les travailleurs réguliers du droit d'être fiers de leur travail. L'absentéisme repose principalement sur la conscience de la direction. Quand les gens sentent qu'on a besoin d'eux au travail, ils y vont. Les maîtres ne devraient pas être responsables des indicateurs numériques, mais de la qualité.

6) Faire tomber les barrières qui privent les managers et les ingénieurs de la fierté de leur métier. Cela signifie, entre autres, l'abandon des évaluations annuelles ou notations et la gestion par objectifs.

13. Établir un vaste programme d'apprentissage et d'auto-amélioration.

14. Amener tout le monde dans l'entreprise à travailler ensemble sur un changement fondamental. La transformation est un travail pour tout le monde (Figure 3).

Riz. 3. Cycle de Shewhart (alias cycle de Deming, cycle PDCA : planifier, faire, vérifier, agir)

chapitre 3

A. Liste des maladies mortelles

1. Manque de constance dans la conception de produits et de services qui maintiendront l'entreprise en activité et créeront des emplois.

2. Vision à court terme : pensée à court terme (qui est totalement incompatible avec la persistance de l'objectif de maintien d'une entreprise), alimentée par la crainte d'une OPA hostile et la pression des banquiers et des actionnaires.

3. Certification et classement du personnel. Compter est le chemin de la dégradation. L'un des principaux résultats de l'évaluation de la performance est le soutien à la réflexion et à la performance à court terme. Une personne doit avoir quelque chose qu'il peut soumettre pour évaluation. Son patron a besoin de chiffres. C'est facile à compter. Et les calculs libèrent la direction de la nécessité de développer des indicateurs significatifs.

4. Gestionnaires sautant d'un endroit à l'autre.

5. Gestion basée uniquement sur des critères quantitatifs connus.

En fait, les chiffres les plus importants nécessaire à la direction, sont inconnues et quantifiables, mais une gestion réussie doit néanmoins les garder à l'esprit. Par exemple:

1. L'effet de multiplier les ventes si votre client est ravi, et l'effet inverse d'un client déçu.

2. Amélioration de la qualité et de la productivité à toutes les étapes du processus avec une amélioration réussie de la qualité à toutes les étapes précédentes.

3. Augmenter la qualité et la productivité de l'entreprise, dans laquelle la direction montre clairement que sa politique est de garder l'entreprise, de s'adapter au marché, et qu'une telle politique est inébranlable envers tout le monde.

4. Amélioration de la qualité et de la productivité grâce à l'amélioration continue des processus, ainsi qu'au rejet des normes de production et meilleure éducation ou un meilleur leadership.

5. Amélioration de la qualité et de la productivité avec une équipe composée de représentants du fournisseur sélectionné, du service des achats, des concepteurs, du service des ventes et d'une entreprise cliente qui a développé un nouveau composant ou repensé une pièce existante.

6. Améliorer la qualité et la productivité grâce au travail d'équipe des technologues, des fabricants, des vendeurs et des représentants de l'entreprise de consommation.

7. Pertes dues aux évaluations annuelles.

8. Perte due aux obstacles qui empêchent les employés d'être fiers de leurs compétences.

9. Où, dans une entreprise de camionnage, pouvez-vous trouver des chiffres qui indiquent des pertes dues à un fonctionnement à vide ou à un mauvais entretien ?

B.Obstacles

· Espérons un pudding instantané

· L'hypothèse qu'en résolvant les problèmes, en introduisant l'automatisation, les luminaires et les nouveaux équipements, nous transformerons l'industrie.

· À la recherche d'exemples... Copier est risqué.

· "Nos problèmes sont différents"

· Programmes obsolètes dans les établissements d'enseignement

· Formation insuffisante aux méthodes statistiques dans l'industrie.

· Utilisation de normes militaires et d'autres tables pour le contrôle d'acceptation de l'échantillonnage.

· "Notre service de contrôle qualité résout tous les problèmes de qualité."

· "Nous avons mis en place une gestion de la qualité." Quiconque parle de « mise en place d'un contrôle qualité » ne sait malheureusement pas grand-chose de quoi il s'agit. L'amélioration de la qualité et de la productivité, pour être efficace dans toute entreprise, doit passer par un apprentissage année après année mené par le top management.

· Ordinateur "déshumanisé".

· Croyance que vous avez juste besoin d'entrer dans l'admission. Le programmeur a un problème similaire. À la fin des travaux, il apprend qu'il a écrit un excellent programme qui répond au TR, mais le TR lui-même n'était pas parfait. Si seulement il connaissait le but de ce programme, il aurait pu l'adapter à ce but même avec des TR imparfaits.

· Le sophisme de la théorie du "zéro défaut".

· "Quiconque vient essayer de nous aider doit avoir une excellente compréhension de notre métier."

Les cercles de qualité ne peuvent jamais remplacer la responsabilité inébranlable de la direction de redéfinir son propre rôle et de remodeler la culture d'entreprise.

Chapitre 4. Quand ? Combien de temps?

Rattraper? Les gens se demandent combien de temps il faudra à l'Amérique pour rattraper le Japon. C'est une question pertinente mais mal comprise, née d'un malentendu. Les Japonais vont-ils s'asseoir et attendre que quelqu'un les rattrape ? Comment dépasser quelqu'un qui prend constamment de la vitesse ? Nous savons maintenant qu'il ne suffit pas de se défendre contre des concurrents. Ceux qui espèrent s'en sortir en « construisant des bastions » ont déjà perdu.

Chapitre 5. Questions pour aider les managers

Ce chapitre contient des questions qui peuvent donner à la direction une base pour comprendre ses responsabilités.

Chapitre 6. La qualité et le consommateur

La qualité doit être mesurée comme le résultat de l'interaction de trois éléments (Fig. 4)

Riz. 4. Trois coins de qualité

Chapitre 7 Qualité et productivité dans les services

Tout ce que nous avons appris sur les 14 points et les maladies de la gestion s'applique aux deux organisations de production ainsi qu'aux sociétés de services. Dans ce chapitre, nous nous concentrerons sur le secteur des services. Le graphique d'Ishikawa (Figure 5) nous aide à trouver notre objectif à respecter jour après jour dans une entreprise de services typique.

Riz. 5. Composantes des coûts de service client compagnie d'électricité(Schéma "squelette de poisson" d'Ishikawa)

Chapitre 8 Quelques nouveaux principes d'enseignement et de leadership

L'objectif de la direction.Le leadership doit viser à augmenter la productivité des personnes et des machines, à améliorer la qualité, à augmenter la production et, en même temps, à rendre les gens fiers de leur travail. Formulé dans le déni, le but du leadership ne devrait pas être de découvrir et de réparer les défauts de la personne. L'élimination des causes d'erreurs est ce qui aidera les gens à mieux travailler avec moins d'effort. Le leader est également responsable de l'amélioration du système, c'est-à-dire qu'il crée des opportunités pour que chacun améliore constamment ses performances et apprécie de plus en plus le travail.

Évidemment, il est extrêmement important de former les nouvelles personnes à bien faire leur travail dès qu'elles le commencent. Au fur et à mesure que la courbe d'apprentissage s'aplatit, la carte de contrôle indiquera si et quand l'apprenant a atteint un état de contrôle statistique. Une fois qu'il a atteint cet état, un entraînement supplémentaire par la même méthode ne donnera rien. Si le travail d'une personne est loin de l'état de contrôlabilité statistique, la formation continue peut encore avoir un effet.

Devriez-vous informer le travailleur de l'erreur? Envisager:

1. L'état opérationnel du contrôle statistique a-t-il été atteint ? ou

2. Le travailleur n'a pas atteint l'état de contrôle statistique.

Parlons d'abord du premier ouvrier. Dans un état de contrôle statistique, la réponse à la question doit être négative. À moins que sa carte ne montre une cause particulière de variation, auquel cas il aurait déjà dû la remarquer sur sa carte de contrôle et l'avoir éliminée. Le principe sous-jacent suggéré ici est que personne ne devrait être blâmé ou puni pour des résultats qu'il ne peut contrôler. La violation de ce principe ne peut que conduire à la déception et à l'insatisfaction vis-à-vis du travail et, par conséquent, à une diminution du niveau de production.

Un exemple de contrôle erroné . Un contrôle erroné conduit à trois types de problèmes : 1) la frustration des travailleurs de la production ; 2) interprétation erronée points sur la carte de contrôle ; 3) les produits défectueux sont livrés au consommateur.

La méthode de traitement des erreurs de contrôle est la détermination opérationnelle de ce qui est acceptable et de ce qui ne l'est pas. La définition opérationnelle comprend la méthode de test, l'exemple et les critères par lesquels une décision est prise quant à savoir si une pièce de travail peut être classée comme défectueuse ou acceptable. Une définition opérationnelle est une définition dont le sens peut être communiqué à d'autres ; c'est une langue à travers laquelle les gens peuvent se comprendre.

Chapitre 9. Définitions opérationnelles, conformité, efficacité

Selon de nombreux industriels, rien n'est plus important pour les entreprises que les définitions opérationnelles. Tout ce qui a du sens commence dans le cerveau humain avec des concepts (pensées, idées, images). La seule façon de transmettre le sens d'un mot, d'une prescription, d'une instruction, d'une spécification, d'un indicateur, d'une propriété, d'un règlement, d'une loi, d'un système, d'un décret est de décrire ce qui se passe lorsqu'une certaine opération ou un certain test est effectué.

Une définition opérationnelle permet de donner à un concept une forme précise et claire pour tous. La signification d'adjectifs tels que « bon », « fiable », « homogène », « rond », « fatigué », « sûr », « dangereux », « sans emploi », ne peut être transmise tant qu'ils ne sont pas exprimés en termes opérationnels d'échantillons , tests et critères. Le concept d'une définition ordinaire est inexprimable : il ne peut être communiqué à personne. Une définition opérationnelle est une définition avec laquelle personne raisonnable peut convenir.

Les définitions opérationnelles comprennent :

1. Méthode d'essai spécifique pour un échantillon d'un matériau ou d'un sous-ensemble

2. Critère (ou critères) pour prendre une décision.

3. Décision : oui ou non, l'objet ou le matériau satisfait ou échoue au(x) critère(s).

La pratique est plus précise que la science pure ; plus précis que l'apprentissage. Selon Shewhart, les normes de connaissances et de compétences requises dans les industries manufacturières et de services sont plus strictes que celles de la science pure. Sans définitions opérationnelles, la recherche de problèmes sera coûteuse et inefficace, entraînant presque certainement des débats et des controverses sans fin.

Chapitre 10. Normes et réglementations des organes de l'État

Je m'oppose à la proposition de transférer la fonction de normalisation au gouvernement. Ce n'est pas un système flexible. Il ne permet pas à l'un des fabricants de s'écarter de la norme afin de créer une entreprise spécialisée et affaires utiles. Les normes créées dans de telles conditions prennent généralement la forme de procédures de confinement, de contrôle et de limitation. Ils restreignent le choix des consommateurs.

Chapitre 11. Causes générales et spécifiques de variation et possibilités d'amélioration. système stable.

Le principal problème de gestion et de leadership, selon mon collègue Lloyd Nelson, est l'incapacité d'interpréter les informations contenues dans les variations. …les actions requises pour réduire les causes particulières de variation sont fondamentalement différentes des actions requises pour réduire le nombre de variations et d'erreurs causées par le système lui-même. Les responsables doivent comprendre pourquoi, à mesure que la qualité s'améliore, les coûts diminuent. Il est très important pour l'industrie et la science de comprendre la différence entre un système stable et instable et comment représenter correctement les données afin de tirer une conclusion raisonnable quant à la stabilité d'un système.

La carte de contrôle indique l'existence de causes de variation extérieures au système. Elle ne divulgue pas la raison. Par conséquent, la première étape de l'examen des données consiste à comprendre si elles sont obtenues dans un état de contrôle statistique. Le moyen le plus simple d'analyser les données consiste à organiser les points dans l'ordre dans lequel ils apparaissent pour voir s'il y a un avantage à tirer de la distribution générée par les données.

Sur la fig. La figure 6 montre la répartition des résultats de mesures de 50 ressorts du même type utilisés dans une caméra d'un certain type. Les ressorts ont été mesurés en tension sous une force de 20g. La distribution semble assez symétrique... Toute tentative d'utilisation de la distribution illustrée à la fig. 6 est inutile. Par exemple, le calcul de l'écart type pour une distribution donnée ne fournira pas une valeur pouvant être utilisée pour la prédiction. Il ne dit rien sur le processus car il est instable.

Riz. 6. Données normalement distribuées mais statistiquement non contrôlées

Un processus n'est reproductible que s'il est stable.

Une erreur courante dans l'interprétation des observations consiste à supposer que chaque événement (défaut, erreur, accident) peut être attribué à quelqu'un (généralement quelqu'un à portée de main) ou lié à un événement particulier. Le fait est que la plupart des problèmes du secteur des services et de la production sont liés au système. Parfois, le défaut est vraiment local et peut être attribué à l'incompétence ou à la paresse du travailleur. Nous appellerons les défauts du système des causes générales, et les défauts associés à des événements transitoires et fugaces, des causes particulières.

La confusion des causes générales et spéciales entraîne une perturbation des plans, une plus grande variabilité et une augmentation des coûts. Sur la base de ma propre expérience, je peux donner l'évaluation suivante pour la plupart des problèmes et opportunités d'amélioration :

· 94 % des problèmes appartiennent au système (responsabilité de la direction) ;

· 6% des problèmes sont particuliers.

Une bonne gestion et un bon contrôle supposent la capacité de faire des calculs pour séparer les deux types de causes.

Nous pouvons maintenant formuler deux sources de gaspillage résultant de la confusion entre les causes spécifiques et générales de variation.

1. Attribuer une variation ou une erreur à une cause particulière alors qu'en fait la cause appartient au système (causes générales)

2. Attribuer une variation ou une erreur à un système (causes générales) alors qu'en fait cette cause est particulière.

la réglementation est caractéristique commune erreurs #1. L'inaction, au lieu de rechercher une cause spécifique, est un symptôme courant de l'erreur #2.

Shewhart a reconnu le fait que même les bons managers commettent des erreurs d'un type ou d'un autre de temps à autre. Il s'est rendu compte que des règles pratiques étaient nécessaires pour essayer de minimiser la perte économique nette causée par les deux types d'erreurs. À cette fin, il a calculé les limites de contrôle trois sigma. Ils, dans un large éventail de circonstances inconnues futures et passées, fournissent des conseils solides et économiques pour minimiser la perte économique des deux types d'erreurs.

Un processus stable, c'est-à-dire un processus dans lequel il n'y a aucun signe de causes particulières de variations, selon Shewhart, est appelé statistiquement contrôlé ou stable. Dans l'état du contrôle statistique, toutes les causes spéciales précédemment identifiées ont déjà été éliminées. La variabilité restante est déterminée par le hasard, c'est-à-dire par des causes générales, à moins qu'une nouvelle cause spéciale n'apparaisse soudainement. Cela ne signifie pas que dans un état de contrôle statistique nous n'avons rien à faire, mais simplement que nous ne devons pas réagir de manière excessive aux hauts et aux bas, une telle réaction ne fera que conduire à des variations supplémentaires et augmenter le nombre de problèmes. La prochaine étape est un effort continu pour améliorer le processus. L'amélioration des processus n'est efficace que lorsqu'un état de contrôle statistique est atteint et maintenu.

Expérience Monte Carlo en entonnoir. Un exemple effrayant de la règle 4 est dans la formation d'un nouvel employé. Ce nouveau venu dans quelques jours enseigne lui-même le prochain nouveau venu. En même temps, les méthodes enseignées se dégradent indéfiniment. Mais qui est au courant ?

Les limites de contrôle ne sont pas des limites de tolérance. Les limites de contrôle, dès qu'on a vraiment atteint l'état de contrôlabilité statistique, caractérisent ce processus et donnent une prévision pour demain. La carte de contrôle est la voix de notre processus. La distribution d'une caractéristique de qualité qui est dans un état contrôlé statistiquement est stable et prévisible, jour après jour, semaine après semaine. La production et les coûts sont également prévisibles. Vous pouvez désormais penser au système kanban ou aux livraisons juste à temps.

De plus, comme l'a souligné William Conway, les ingénieurs et les technologues deviennent plus inventifs, plus créatifs, prennent plus d'initiatives pour améliorer le processus, dès qu'ils voient qu'il est dans un état statistiquement contrôlé. Ils estiment que l'amélioration continue est leur travail. Sans méthodes statistiques, les tentatives d'amélioration d'un processus sont des suppositions, ce qui ne fait généralement qu'empirer les choses.

Deux manières principales d'utiliser les cartes de contrôle

1. Porter un jugement. Le processus était-il (dans le passé) dans un état statistiquement contrôlé ?

2. Justifier une action (continu). La carte de contrôle peut également être utilisée pour atteindre et maintenir un état de contrôle statistique pendant la production. Dans ce cas, le processus a déjà été amené à un état contrôlé statistiquement. Nous propageons les limites de contrôle dans le futur et traçons les points un par un.

Il est parfois utile de construire une carte de contrôle pour chaque membre de l'équipe de travail. Le travailleur, voyant un point en dehors des limites de contrôle, peut presque toujours identifier immédiatement la cause particulière et l'exclure. Une telle carte n'est analysée que par le travailleur et son supérieur immédiat.

Il existe de nombreuses idées fausses sur la reproductibilité. Il est absolument faux, par exemple, de prendre un certain nombre de produits, par exemple 8, 20, 50 ou 100, de les mesurer et d'utiliser 6 écarts-types obtenus à partir de ces mesures comme mesure de reproductibilité du processus. La première étape devrait être d'analyser les données à l'aide d'un organigramme de processus pour décider si le processus de fabrication et le système de mesure démontrent une contrôlabilité statistique. Si tel est le cas, la reproductibilité du processus sera évidente à partir de la carte de contrôle. Sinon, la reproductibilité n'existe pas.

L'expérience avec des perles rouges est si caractéristique qu'elle est décrite séparément.

Le contrôle statistique n'exclut pas la présence de produits défectueux. Le contrôle statistique est un état dans lequel les variations sont aléatoires et stables au sens où leurs limites sont prévisibles. Le processus peut être dans un état statistiquement contrôlé, produisant des produits défectueux. En soi, la contrôlabilité statistique du processus n'est pas le but ultime. Une fois que le processus est stable, un travail sérieux peut être fait pour améliorer la qualité et l'économie de la production.

Un exemple d'incompréhension. La ligne d'action est tracée en fonction du jugement et non du calcul. Comme nous l'avons appris, les limites de la carte de contrôle concernent ce à quoi s'attendre du processus, et non ce que nous aimerions qu'il soit. Supposons qu'un travailleur trace une ligne sur une carte indiquant le pourcentage d'articles défectueux par jour. Il trace (par exemple) une ligne à 4 %, ce qui, selon lui, serait un objectif raisonnable. Il m'a montré un point au-dessus de cette ligne. Ici, dit-il, c'est un point qui est devenu incontrôlable. "Où sont vos calculs de limite de contrôle ?" J'ai demandé. « Nous ne comptons pas ; nous plaçons juste la ligne là où nous pensons qu'elle devrait être." Malheureusement, certains manuels induisent le lecteur en erreur en permettant de fixer des limites de contrôle en fonction de tolérances ou d'autres exigences.

Les gens font partie du système ; ils ont besoin d'aide. Bien que la direction soit responsable du système, ou de son absence, je expérience personnelle convaincu que peu de gens savent ce qui constitue un système. Quand je parle de système, beaucoup de gens pensent au matériel informatique et au traitement des données. Peu de gens savent que l'embauche, la formation, la supervision et l'assistance des travailleurs de la production font partie du système.

Chapitre 12

Des exemples sont donnés, soulignant que la responsabilité d'améliorer le système incombe à la direction, qui est tenue de comprendre la situation et d'agir en fonction des circonstances.

Chapitre 13

A chaque problème sa solution : simple, élégante et fausse
(Peut-être emprunté à H. Mencken)

Les exemples de ce livre montrent que les gens ne comprennent pas quatre principes fondamentaux :

· Plusieurs points dans un groupe doivent être supérieurs à la moyenne du groupe.

· Tous les points ne se situeront pas sur la ligne médiane (sauf rares coïncidences).

· Il est rare que l'état de contrôle statistique s'accompagne de variations qualitatives et quantitatives, cependant les sauts de points vers le haut et vers le bas satisfont au critère d'aléatoire. Autrement dit, les variations sont stables. La caractéristique de qualité contrôlée est stable, constante; ça joue heure après heure. La responsabilité de réduire la variation et d'en faire plus valeur appropriée le point d'ajustement incombe presque entièrement à la direction.

· Il existe non seulement des causes particulières, mais aussi des causes générales de pertes et de variations dues au système.

Chapitre 14

Ce chapitre contient deux rapports d'audit de qualité préparés pour la direction de l'entreprise, qui décrivent ses problèmes réels et donnent des recommandations pour leur élimination. …l'obstacle est la conviction de la direction que les travailleurs de la production sont responsables de tous les problèmes parce qu'ils font mal leur travail. La réaction naturelle des gens à tout problème de production est de blâmer les opérateurs. D'après mon expérience, la plupart des problèmes de production proviennent de causes communes, que seule la direction peut résoudre ou réduire.

Comme pour des raisons particulières. J'ai découvert que votre entreprise n'a pas de système retour d'information avec l'ouvrier de production, par lequel il est informé quand il doit lui-même agir pour améliorer son travail. Les causes spéciales ne peuvent être détectées qu'avec les bonnes méthodes statistiques. Pour que les travailleurs maîtrisent les outils statistiques, une formation approfondie est nécessaire. Vous devez former des centaines de travailleurs à l'utilisation de cartes de contrôle simples.

L'ouvrier de production, lorsqu'il a atteint l'état de contrôle statistique, avait déjà mis tout ce qu'il avait dans le processus. Il est de la responsabilité de la direction de fournir une plus grande uniformité des matériaux d'entrée, une plus grande uniformité des opérations en amont, une meilleure configuration de l'équipement, une meilleure maintenance, des changements de processus, des changements de séquence ou tout autre changement fondamental.

…malgré l'abondance de chiffres qui font l'objet de tant d'attention dans votre entreprise, vous ne découvrez pas les causes profondes Mauvaise qualité. Des ordinateurs coûteux traitant beaucoup de données n'amélioreront pas la qualité.

Il faut aussi mentionner l'idée fausse que beaucoup de gestionnaires ont, à savoir que pour travailler avec un processus, le consultant doit tout savoir à son sujet. La pratique montre le contraire. Une personne compétente en tout lieu, de l'ouvrier à la haute direction, sait tout de son travail, sauf comment l'améliorer. L'aide à l'amélioration ne peut venir que de l'extérieur.

Chapitre I5. Planifier pour minimiser le coût moyen de contrôle des matières entrantes et des produits finis

Le principe de contrôle d'entrée "tout ou rien" est décrit séparément.

La théorie ci-dessus s'applique à une banque, un grand magasin, une société commerciale avec des erreurs de paie et la plupart des autres situations. Le flux de travail se déplace d'étape en étape, le point final est le compte du consommateur, ou les numéros sur le chèque, ou le rapport. Le travail peut passer par plusieurs étapes avant que l'erreur ne soit découverte. À ce stade, le coût de la réparation pourrait être de 20,50 ou 100 fois le coût de la recherche et de la réparation au point d'origine.

Trouver des erreurs dans les opérations de service est peut-être encore plus difficile que dans la fabrication. Le vérificateur ne peut détecter que la moitié des erreurs commises, ou dans meilleur cas deux sur trois. Mon expérience est que le travail parallèle des employés et la comparaison des résultats à l'aide d'une machine est le seul moyen satisfaisant de vérifier le travail critique.

Le consensus qui résulte d'une discussion dans laquelle les gens n'ont pas peur de s'exprimer et de poser des questions témoigne d'un esprit d'équipe sain et bénéficie de l'interaction et de l'apprentissage mutuel. Malheureusement, l'accord au stade du contrôle ou ailleurs ne peut signifier que l'un impose son opinion à l'autre.

Chapitre 16

Le problème principal de la gestion, du leadership et de la production, comme l'a formulé mon ami Lloyd Nelson et comme nous l'avons souligné dans les chapitres précédents, est une mauvaise compréhension de la nature de la variation et une incapacité à les interpréter. Les efforts et l'application de méthodes pour améliorer la qualité et la productivité dans la plupart des entreprises et des organismes gouvernementaux sont fragmentés, n'impliquent ni une direction générale compétente, ni un système cohérent d'amélioration continue. Tout le monde, quel que soit son poste, a besoin de formation et de développement. Dans une atmosphère d'efforts fragmentés, les gens avancent dans leur propre direction, ne pouvant apporter de grands bénéfices à l'entreprise, et encore moins se développer.

Les entreprises s'approvisionnent en composants matériels mais ignorent le besoin de connaissances.

Chapitre 17

Le lecteur a dû remarquer avec quelle ténacité, page après page, j'ai réclamé des termes de référence et des instructions de travail clairement définis.

Les données sur les incidents n'affectent pas la réduction de leur nombre. La première étape pour réduire la fréquence des incidents est de déterminer qui ou ce qui les cause : si le système est en faute, ou une personne spécifique, ou un certain ensemble de conditions. Les méthodes statistiques constituent le seul véritable moyen d'analyser la nature des incidents et d'en réduire le nombre.

Les gens ont tendance à rechercher le coupable directement sur les lieux. La réaction typique de presque chaque personne à événement désagréable- l'attribuer à la négligence de quelqu'un d'autre ou à une défaillance de l'équipement. Il est plus sage de s'abstenir de conclusions hâtives lourdes d'une conclusion incorrecte, c'est faux décision, poursuite des troubles, augmentation du nombre d'incidents. Le système garantit que le nombre moyen d'incidents (par lieu et heure) est imprévisible.

Application. Transformations au Japon

De sérieuses passions font rage autour de l'écriture du nom de l'auteur... J D'une part, le site InternetAssociations Demingle nom est orthographié Edward. D'autre part, dans l'orthographe anglaise, il y a bien une lettre s-Edwards . Enfin, un tel nom fondamentalement non En anglais. Mais le nom de famille Edwards est très populaire et figure même parmi100 noms de famille anglais les plus courants. Je ne sais pas quoi penser… En supposant que je serai soumis à de terribles critiques, je risque de faire l'hypothèse qu'en écrivant William Edward Deming le premier mot est le prénom, et le deuxième et le troisième sont le double nom de famille... J

À mon avis, la préface de Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper est d'une grande importance indépendante. A noter également la bibliographie en fin de préface.

Edward Deming

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

traducteurs Yu. Adler, V. Shper

Rédacteurs scientifiques Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Éditeur N. Velitchenko

Éditeur de mise en service S. Turco

Correcteur O. Ilinskaïa

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev

Directeur artistique S. Timonov

Illustrateur D.Izotov

Tous les droits sont réservés. L'œuvre est destinée uniquement à un usage privé. Aucune partie de la copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et sur les réseaux d'entreprise, pour un usage public ou collectif sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur. En cas de violation du droit d'auteur, la législation prévoit le paiement d'une indemnité au titulaire du droit d'auteur d'un montant pouvant aller jusqu'à 5 millions de roubles (article 49 de la LOAP), ainsi qu'une responsabilité pénale sous forme d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à 6 ans (article 146 du Code pénal de la Fédération de Russie).

* * *

Préface à l'édition russe

Avec l'accord, le petit grandit ; avec le désaccord, le plus grand est détruit.

De Salluste

Ma connaissance de la philosophie de gestion du Dr Williams Edwards Deming a commencé par une rencontre avec Grigory Nosonovich Fidelman, un admirateur et vulgarisateur des idées du scientifique de renommée mondiale dans le monde des affaires russe. Grigory Nosonovich m'a offert deux livres: "Alternative Management", qu'il a écrit en collaboration avec Yu.P. Adler et V.S. Dedikov et "L'espace du Dr Deming" de Henry Neave. Après avoir lu les deux livres, j'ai réalisé que la philosophie de gestion décrite dans ce livre et celles énumérées ci-dessus n'est rien d'autre que la base pour développer une entreprise capable d'atteindre un niveau international de compétitivité.

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses à des questions sur la façon d'unir les gens autour d'un objectif, comment parvenir à un travail d'équipe dans le vrai sens du terme, comment créer une atmosphère de confiance entre employés, entre les employés et la direction, entre les chefs d'entreprise et les propriétaires. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la "sagesse collective", au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. Le fil rouge qui parcourt le livre est la signification de la catégorie "confiance" pour entreprise prospère, combien il est difficile de l'entretenir et avec quel respect il faut traiter une matière aussi subtile. Un aspect important bien-être financier- construire la gestion de l'entreprise non pas sur la base d'indicateurs numériques même les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect de grande importance est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités illimitées qu'offre l'amélioration continue de la qualité lorsque l'entreprise et le client y gagnent.

Ce livre est particulièrement utile pour les propriétaires et les cadres supérieurs des entreprises. Je suis sûr que vous ne serez pas déçu. Même si vous venez de lire cet ouvrage et que vous n'appliquez pas les principes énoncés dans le livre, vous y trouverez des pistes de réflexion, enrichies de connaissances sur une tout autre approche des affaires, vous comprendrez qu'en pariant sur la victoire sur le long terme, c'est important et il faut s'appuyer sur les personnes qui travaillent dans l'entreprise, sur leurs connaissances et leur expérience. Et vous ressentirez certainement leur gratitude pour la confiance, ils vous rembourseront avec un travail acharné et un dévouement.

En effet, une fois que vous commencez à lire The Way Out of the Crisis, ainsi que The Space of Dr. Deming d'Henry Neave, vous comprenez le sens du mot "consentement". Récemment, de nombreux outils ont été développés pour créer une entreprise prospère, l'un des plus populaires est le tableau de bord équilibré (BSC) de Robert Kaplan et David Norton. Le plus large entreprises internationales ont commencé à mettre en œuvre à la hâte le BSC, car ils pensaient que c'était la clé qui leur donnerait un nouvel élan de développement. Cependant, les preuves suggèrent que seulement moins de 10% des entreprises occidentales ont mis en œuvre avec succès le BSC et ont donc mis en œuvre leurs propres stratégies. On note que la principale raison des échecs est la faible implication des salariés moyens et en dessous de la moyenne dans la mise en œuvre des plans stratégiques. Naturellement, diverses sociétés de conseil spécialisées dans le développement du BSC et sa mise en œuvre proposent toutes sortes de moyens pour résoudre ce problème. Cependant, tout ce qui précède n'est que la pointe de l'iceberg, ce qui est caché sous l'eau, beaucoup n'ont jamais vu. Tout ce qui est écrit dans ce livre, juste dans une plus grande mesure, ouvre la partie sous-marine de cette "montagne de glace" et donnera des réponses à de nombreuses questions auxquelles le cher lecteur, semble-t-il, a déjà désespéré d'obtenir une réponse.

FR Beguimbetov, Président du conseil d'administration de London-Almaty Insurance Company

Avant-propos des rédacteurs scientifiques

Message du fauteur de troubles

Seule la connaissance peut changer le monde, et rien d'autre.

Yukio Mishima

Ce livre est apparu il y a un quart de siècle et a été publié pour la première fois aux États-Unis. La raison de l'écriture était la crise que traversait l'industrie américaine à cette époque. Le livre a provoqué un débat houleux et a divisé les débatteurs en partisans enthousiastes et en opposants implacables. La polémique ne s'est pas arrêtée à ce jour, bien qu'après la mort de l'auteur en décembre 1993 (à l'âge de 94 ans), sa nature ait quelque peu changé. Le livre a été réimprimé plusieurs fois, cette traduction est basée sur l'édition de 2002. Alors pourquoi revient-on aux problèmes d'une époque révolue ?

Il y a de telles œuvres faites à l'occasion qui ne perdent pas leur pertinence après des années, ou peut-être qu'elles vivront pendant des siècles. C'est le livre que vous tenez entre vos mains en ce moment. Ce livre était une tentative de réponse à la question des causes de la crise de l'industrie américaine face à l'offensive concurrentielle japonaise de la fin des années 1970 et du début des années 1980. En conséquence, un ouvrage est apparu qui résume les principes et les méthodes d'une nouvelle approche du management, que l'on ne peut que qualifier de révolutionnaire.

Malheureusement, jusqu'à récemment, le lecteur russe n'avait pas l'occasion de se familiariser en détail avec l'enseignement de Deming. Et bien que la première tentative de publication de ce travail du professeur en russe remonte à 1994 (1), la qualité de la traduction et de la publication n'a pas permis au livre de conquérir le grand public.

À notre connaissance, la première publication sur Deming en russe est parue dans la revue Course on Quality (1991) (2). C'était une version magazine du premier chapitre du livre de Nancy Mann (4). Presque immédiatement après cela, un grand article sur Deming est paru dans le magazine "America" (5), publié en russe. Il a été écrit par le talentueux journaliste américain L. Dobyns, auteur du texte du célèbre reportage télévisé "Si le Japon peut, pourquoi ne pouvons-nous pas ?", qui a été diffusé par la société de télévision NBC en 1980. C'est après cette rapportent que Deming est devenu célèbre en Amérique. En 1998, un livre de Y. Adler et L. Makhovikova "Un pays devrait-il être pauvre?" a été publié, qui décrivait brièvement l'essence des enseignements de Deming (6).

Cependant, peu importe combien ils écrivent sur Deming et ses enseignements, jusqu'à présent, de l'avis général, la meilleure introduction au monde du concept de gestion qu'il a créé est le livre de son étudiant et ami, le Dr Henry Neave. Le chemin de ce livre vers le lecteur a également été long et difficile. La première partie de la traduction du livre a été publiée par le Comité pour lycée FR en 1996 (7). J'ai dû attendre cinq ans pour la deuxième partie, jusqu'à ce qu'elle soit publiée par la maison d'édition Normes et Qualité (8). Ce n'est qu'en 2005 que les deux parties se sont finalement réunies dans le livre The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publié par Alpina Business Books (9). Dans la préface de cette édition, nous avons dit que pour un bonheur complet, il ne manque au lecteur russophone qu'une traduction russe adéquate du livre de Deming "Out of the Crisis". Et maintenant, je veux croire que le moment heureux est venu. Désormais, le lecteur russe peut se familiariser avec les enseignements de Deming non seulement grâce à des récits et des interprétations talentueux, mais toujours, mais aussi "entendre la voix" du médecin lui-même, ce qui donnera sans aucun doute un effet synergique.

Deming a créé une théorie innovante de la gestion. Selon Albert Einstein, la caractéristique d'une théorie véritablement nouvelle et révolutionnaire est qu'elle semble "anormale", "folle" aux contemporains. Dès son apparition, la théorie de Deming a lancé un défi non seulement intellectuel, mais aussi moral à tous ceux qui s'efforcent de l'étudier et, plus encore, de la mettre en pratique. Et la preuve en est les critiques nombreuses et souvent sévères de Deming. Bien que ses arguments reposent sur approche systémique et la théorie de la variabilité, apparemment, la société moderne la majorité n'est pas prête à accepter ces arguments (10).

Des informations détaillées:

Ce livre s'adresse à ceux qui ont déjà compris que les affaires ne peuvent se faire par des méthodes traditionnelles, car le monde a changé. Edwards Deming, consultant hors pair du XXe siècle, l'un des auteurs du « miracle économique japonais », lance un défi intellectuel et moral aux stéréotypes du management traditionnel. Sa théorie révolutionnaire offre la philosophie, les méthodes et les technologies de gestion nécessaires pour bâtir une entreprise durable et efficace qui équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes : consommateurs, employés, propriétaires, fournisseurs, société dans son ensemble. Les principes et concepts proposés sont illustrés par de nombreux exemples issus de diverses industries, services et management. Le livre intéressera les gestionnaires de tous niveaux, les entrepreneurs, les ingénieurs et les techniciens, ainsi que les enseignants et les étudiants des spécialités organisationnelles, managériales et d'ingénierie.

Edwards Deming - Sortir de la crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus lire en ligne

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus. Edwards Deming, auteur du livre, titre : Out of the Crisis. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus. Genre : Management, recrutement, année de publication 2014, Moscou, éditeur Litagent "Alpina", isbn : 978-5-9614-3893-2.

Edward Deming

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

Traducteurs Yu. Adler, V. Shper

Rédacteurs scientifiques Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Éditeur N. Velichenko

Rédacteur en chef S. Turco

Correcteur O. Ilyinskaya

Mise en page de l'ordinateur K. Svishchev

Directeur artistique S. Timonov

Illustrateur D. Izotov

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Préface à l'édition russe

Avec l'accord, le petit grandit ; avec le désaccord, le plus grand est détruit.

De Salluste

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses à des questions sur la façon d'unir les gens autour d'un objectif, comment parvenir à un travail d'équipe dans le vrai sens du terme, comment créer une atmosphère de confiance entre employés, entre les employés et la direction, entre les chefs d'entreprise et les propriétaires. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la "sagesse collective", au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. La signification de la catégorie « confiance » pour une entreprise prospère fonctionne comme un fil rouge à travers le livre, à quel point il est difficile de la développer et avec quel respect il faut traiter une question aussi subtile. Un aspect important du bien-être financier est la construction de la gestion d'entreprise non pas sur la base d'indicateurs numériques même les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect de grande importance est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités illimitées qu'offre l'amélioration continue de la qualité lorsque l'entreprise et le client y gagnent.

En effet, une fois que vous commencez à lire The Way Out of the Crisis, ainsi que The Space of Dr. Deming d'Henry Neave, vous comprenez le sens du mot "consentement". Récemment, de nombreux outils ont été développés pour créer une entreprise prospère, l'un des plus populaires est le tableau de bord équilibré (BSC) de Robert Kaplan et David Norton. Les plus grandes entreprises internationales ont commencé à mettre en place à la hâte le BSC, car elles pensaient que c'était la clé qui leur donnerait un nouvel élan de développement. Cependant, les preuves suggèrent que seulement moins de 10% des entreprises occidentales ont mis en œuvre avec succès le BSC et ont donc mis en œuvre leurs propres stratégies. On note que la principale raison des échecs est la faible implication des salariés moyens et en dessous de la moyenne dans la mise en œuvre des plans stratégiques. Naturellement, diverses sociétés de conseil spécialisées dans le développement du BSC et sa mise en œuvre proposent toutes sortes de moyens pour résoudre ce problème. Cependant, tout ce qui précède n'est que la pointe de l'iceberg, ce qui est caché sous l'eau, beaucoup n'ont jamais vu. Tout ce qui est écrit dans ce livre, juste dans une plus grande mesure, ouvre la partie sous-marine de cette "montagne de glace" et donnera des réponses à de nombreuses questions auxquelles le cher lecteur, semble-t-il, a déjà désespéré d'obtenir une réponse.

FR Begimbetov, président du conseil d'administration de London-Almaty Insurance Company

Avant-propos des rédacteurs scientifiques

Message du fauteur de troubles

Seule la connaissance peut changer le monde, et rien d'autre.

Yukio Mishima

Cependant, peu importe combien ils écrivent sur Deming et ses enseignements, jusqu'à présent, de l'avis général, la meilleure introduction au monde du concept de gestion qu'il a créé est le livre de son étudiant et ami, le Dr Henry Neave. Le chemin de ce livre vers le lecteur a également été long et difficile. La première partie de la traduction du livre a été publiée par le Comité de l'enseignement supérieur de la Fédération de Russie en 1996 (7). J'ai dû attendre cinq ans pour la deuxième partie, jusqu'à ce qu'elle soit publiée par la maison d'édition Normes et Qualité (8). Ce n'est qu'en 2005 que les deux parties se sont finalement réunies dans le livre The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publié par Alpina Business Books (9). Dans la préface de cette édition, nous avons dit que pour un bonheur complet, il ne manque au lecteur russophone qu'une traduction russe adéquate du livre de Deming "Out of the Crisis". Et maintenant, je veux croire que le moment heureux est venu. Désormais, le lecteur russe peut se familiariser avec les enseignements de Deming non seulement grâce à des récits et des interprétations talentueux, mais toujours, mais aussi "entendre la voix" du médecin lui-même, ce qui donnera sans aucun doute un effet synergique.

Deming a créé une théorie innovante de la gestion. Selon Albert Einstein, la caractéristique d'une théorie véritablement nouvelle et révolutionnaire est qu'elle semble "anormale", "folle" aux contemporains. Dès son apparition, la théorie de Deming a lancé un défi non seulement intellectuel, mais aussi moral à tous ceux qui s'efforcent de l'étudier et, plus encore, de la mettre en pratique. Et la preuve en est les critiques nombreuses et souvent sévères de Deming. Et bien que ses arguments soient basés sur une approche systématique et la théorie de la variabilité, il semble que la société moderne ne soit pour la plupart pas prête à accepter ces arguments (10).

Cela signifie que la théorie énoncée offre non seulement une nouvelle base conceptuelle, scientifique et méthodologique de gestion, mais aussi une vision du monde différente, une vision différente orientation valeur. Il a besoin d'une profonde transformation pratique contemporaine dans laquelle les intérêts, les besoins des personnes - consommateurs, employés, dirigeants - et de la société dans son ensemble sont soumis à une interprétation étroite et à courte vue des intérêts économiques des propriétaires du capital. Pas étonnant que les contemporains de Deming aux États-Unis l'aient appelé le « professeur rose », le « révolutionnaire du capitalisme ».

Vous pouvez comprendre les origines de cette théorie révolutionnaire si vous vous souvenez avec qui Deming a étudié, sur les idées de qui il s'est appuyé.

Deming avait d'excellents professeurs et collègues. Le premier professeur et ami aîné de Deming était Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), un éminent statisticien qui se décrivait comme un « ingénieur coriace ». Shewhart est reconnu comme le père fondateur des méthodes de contrôle statistique des processus, il a créé le concept de qualité rentable. Bien que Deming n'ait jamais oublié d'exprimer sa gratitude à Shewhart, il a considérablement développé sa doctrine de la nature statistique de la variabilité (variation) et l'a transférée de la sphère de la production à toutes sortes de processus dans les systèmes sociaux.

Il convient de noter que Deming a également étudié avec l'éminent astronome Sir Ernest Brown et le grand statisticien et généticien Sir Ronald Fisher. Il a collaboré avec l'un des plus grands statisticiens américains du siècle dernier, John Tukey, et avec le grand statisticien indien Prasant Chandra Mahalanobis.

Ajoutez à cela que Deming temps différent travaillé avec de brillants experts dans le domaine des recensements et des enquêtes statistiques, collaboré avec les plus grands maîtres des méthodes statistiques en contrôle de qualité, Roming et Dodge.

Ainsi, les fondements de la vision du monde et de la méthodologie de Deming en tant que scientifique et chercheur ont été formés dans le domaine des sciences exactes, principalement dans le domaine de la théorie statistique et de ses applications à la résolution de problèmes dans la pratique. Ce n'est pas un hasard si même après être devenu un gourou reconnu, l'auteur du concept original de gestion, il s'est désigné sur sa carte de visite comme « spécialiste-statisticien ».

Et si la logique de l'ouvrage a par la suite emmené Deming bien au-delà de la sphère d'intérêt des statisticiens professionnels, ceux-ci continuent néanmoins à le considérer comme leur (13). En 2000, lors de la célébration du 100e anniversaire de Deming, le célèbre statisticien américain Jerry Hahn a fait circuler un intéressant questionnaire à ses collègues concernant Deming et son héritage (14). Le questionnaire demandait ce que le Dr Deming faisait et ne faisait pas bien. Bien sûr, ce sont précisément les aspects statistiques de l'enseignement de Deming qui ont été le plus discutés. De nombreux statisticiens n'étaient pas prêts à partager son point de vue. Le fait est que Deming a radicalement révisé la théorie classique de l'inférence statistique. Il l'aligne sur la théorie de la variabilité développée par Shewhart et complétée par lui-même. Cela a conduit à de nombreuses années de controverse et à diverses interprétations des cartes de contrôle de Shewhart. La pomme de discorde est l'idée de contrôlabilité statistique des processus, qui remonte aux idées classiques sur la représentativité de l'échantillon. Mais seuls Shewhart et Deming ont donné à ces concepts un sens opérationnel, les rendant ainsi aptes à utilisation pratique. D'ailleurs, dans dernières années a commencé le développement rapide de la direction, qui avec main légère Deming a appelé "la pensée statistique". Des livres, des articles et des mémoires sont consacrés à ce sujet. Notons une seule des premières monographies sur ce sujet (15) et nos travaux (16, 17) et donnons des références aux travaux de ses plus proches disciples en statistique - Brian Joyner (18) et Donald Wheeler (19).

La discussion autour des idées statistiques de Deming ne s'apaisera probablement pas de sitôt. Fait intéressant, l'étudiante de Deming, Joyce Orsini, croit que tous les efforts de Deming ont été couronnés de succès, au moins partiellement. Et pour ceux qui n'ont pas encore été mis en œuvre, il est tout simplement trop tôt pour juger. Le temps viendra pour eux.

Mais il s'agit, pour ainsi dire, d'une discussion « à domicile », qui n'intéresse que les spécialistes. Pour nous, ce qui est important, c'est que ce sont les conséquences inexorables des lois statistiques qui ont forcé Deming à reconsidérer les principes de gestion.

Une autre composante sciences naturelles de la méthode managériale de Deming, grâce à laquelle les concepts de cycle d'apprentissage tout au long de la vie - PDCA (20) et les définitions opérationnelles, y ont pris une place centrale, a, si l'on veut, un soubassement philosophique. Au début du XXe siècle. la communauté scientifique, la physique, la philosophie des sciences ont connu une crise profonde associée à des tentatives de compréhension qualitativement nouvelles résultats scientifiques relatives aux régularités de la structure du micro et du macromonde. Les "produits" scientifiques les plus importants de cette crise étaient la théorie quantique et la théorie de la relativité. Philosophiquement, cette période turbulente de changement de paradigme scientifique a donné naissance au concept de positivisme logique. L'un des plus grands représentants de la communauté physique qui a contribué à la formation de ce courant philosophique était le physicien et philosophe anglais, lauréat du prix Nobel pour ses travaux dans le domaine de la physique des hautes pressions, Paul Bridgman. Il a formulé le principe de l'opérationnalisme, qui a identifié notions scientifiques, qui sont utilisés par la communauté scientifique, avec des méthodes (opérations) de mesure des paramètres qui leur correspondent (21). Plus tard, des constructions philosophiques modernes plus développées ont remplacé le positivisme comme base de la philosophie. savoir scientifique. Cependant, l'extension par W. Shewhart et E. Deming du principe de l'opérationnalisme au domaine des applications techniques et commerciales s'est avérée exceptionnellement fructueuse. "Les affaires sont beaucoup plus précises que la science", a écrit Deming. Appliquées aux tâches commerciales et sociales, les définitions opérationnelles des concepts clés permettent d'éviter d'énormes pertes économiques et contribuent à réduire les risques. Les définitions opérationnelles sont d'une grande importance pour parvenir à une compréhension mutuelle et à une activité cognitive de personnes.

Les principes et concepts proposés sont illustrés par de nombreux exemples issus de diverses industries, services et management. Le livre intéressera les gestionnaires de tous niveaux, les entrepreneurs, les ingénieurs et les techniciens, ainsi que les enseignants et les étudiants des spécialités organisationnelles, managériales et d'ingénierie.

caractéristiques du livre

Date d'écriture : 1986
Date de transfert : 2007
Nom: Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

Volume : 620 pages, 121 illustrations
ISBN : 978-5-9614-3893-2
Traducteur : V. Shper, Yu. Adler
Détenteur des droits d'auteur : Alpina Digital

Préface du livre "Out of the Crisis"

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses à des questions sur la façon d'unir les gens autour d'un objectif, comment parvenir à un travail d'équipe dans le vrai sens du terme, comment créer une atmosphère de confiance entre employés, entre les employés et la direction, entre les chefs d'entreprise et les propriétaires. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la "sagesse collective", au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. La signification de la catégorie « confiance » pour une entreprise prospère fonctionne comme un fil rouge à travers le livre, à quel point il est difficile de la développer et avec quel respect il faut traiter une question aussi subtile. Un aspect important du bien-être financier est la construction de la gestion d'entreprise non pas sur la base d'indicateurs numériques même les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect de grande importance est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités illimitées qu'offre l'amélioration continue de la qualité lorsque l'entreprise et le client y gagnent.

En effet, une fois que vous commencez à lire The Way Out of the Crisis, ainsi que The Space of Dr. Deming d'Henry Neave, vous comprenez le sens du mot "consentement". Récemment, de nombreux outils ont été développés pour créer une entreprise prospère, l'un des plus populaires est le tableau de bord équilibré (BSC) de Robert Kaplan et David Norton. Les plus grandes entreprises internationales ont commencé à mettre en place à la hâte le BSC, car elles pensaient que c'était la clé qui leur donnerait un nouvel élan de développement. Cependant, les preuves suggèrent que seulement moins de 10% des entreprises occidentales ont mis en œuvre avec succès le BSC et ont donc mis en œuvre leurs propres stratégies. On note que la principale raison des échecs est la faible implication des salariés moyens et en dessous de la moyenne dans la mise en œuvre des plans stratégiques. Naturellement, diverses sociétés de conseil spécialisées dans le développement du BSC et sa mise en œuvre proposent toutes sortes de moyens pour résoudre ce problème. Cependant, tout ce qui précède n'est que la pointe de l'iceberg, ce qui est caché sous l'eau, beaucoup n'ont jamais vu. Tout ce qui est écrit dans ce livre, juste dans une plus grande mesure, ouvre la partie sous-marine de cette "montagne de glace" et donnera des réponses à de nombreuses questions auxquelles le cher lecteur, semble-t-il, a déjà désespéré d'obtenir une réponse.

Avant-propos des rédacteurs scientifiques

Cependant, peu importe combien ils écrivent sur Deming et ses enseignements, jusqu'à présent, de l'avis général, la meilleure introduction au monde du concept de gestion qu'il a créé est le livre de son étudiant et ami, le Dr Henry Neave. Le chemin de ce livre vers le lecteur a également été long et difficile. La première partie de la traduction du livre a été publiée par le Comité de l'enseignement supérieur de la Fédération de Russie en 1996 (7). J'ai dû attendre cinq ans pour la deuxième partie, jusqu'à ce qu'elle soit publiée par la maison d'édition Normes et Qualité (8). Ce n'est qu'en 2005 que les deux parties se sont finalement réunies dans le livre The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, publié par Alpina Business Books (9). Dans la préface de cette édition, nous avons dit que pour un bonheur complet, il ne manque au lecteur russophone qu'une traduction russe adéquate du livre de Deming "Out of the Crisis". Et maintenant, je veux croire que le moment heureux est venu. Désormais, le lecteur russe peut se familiariser avec les enseignements de Deming non seulement grâce à des récits et des interprétations talentueux, mais toujours, mais aussi "entendre la voix" du médecin lui-même, ce qui donnera sans aucun doute un effet synergique.

Deming a créé une théorie innovante de la gestion. Selon Albert Einstein, la caractéristique d'une théorie véritablement nouvelle et révolutionnaire est qu'elle semble "anormale", "folle" aux contemporains. Dès son apparition, la théorie de Deming a lancé un défi non seulement intellectuel, mais aussi moral à tous ceux qui s'efforcent de l'étudier et, plus encore, de la mettre en pratique. Et la preuve en est les critiques nombreuses et souvent sévères de Deming. Et bien que ses arguments soient basés sur une approche systématique et la théorie de la variabilité, il semble que la société moderne ne soit pour la plupart pas prête à accepter ces arguments (10).

Cela signifie que la théorie énoncée offre non seulement une nouvelle base conceptuelle, scientifique et méthodologique de gestion, mais aussi une vision du monde différente, une orientation de valeur différente. Cela nécessite une transformation profonde de la pratique moderne, dans laquelle les intérêts et les besoins des personnes - consommateurs, employés, dirigeants - et de la société dans son ensemble sont soumis à une interprétation étroite et à courte vue des intérêts économiques des propriétaires du capital. Pas étonnant que les contemporains de Deming aux États-Unis l'aient appelé le « professeur rose », le « révolutionnaire du capitalisme ».

Vous pouvez comprendre les origines de cette théorie révolutionnaire si vous vous souvenez avec qui Deming a étudié, sur les idées de qui il s'est appuyé.

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus - Edwards Deming (télécharger)

(fragment d'introduction du livre)

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Out of the Crisis - Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus - Deming E. Edwards Deming "Out of the Crisis

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Edwards Deming - Sortir de la crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus lire en ligne

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Préface du livre "Out of the Crisis"

Avant-propos des rédacteurs scientifiques

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus - Edwards Deming (télécharger)

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