Types de modèles économiques. Modèle d'affaires

Modèle d'affaires

Modèle d'affaires décrit logiquement comment une organisation crée, livre aux clients et acquiert de la valeur - économique, sociale et d'autres formes de valeur. Le processus de développement du modèle d'entreprise fait partie de la stratégie d'entreprise.

En théorie et en pratique, le terme modèle d'affaires utilisé dans un large éventail de termes formels et informels pour transmettre les aspects clés d'une entreprise, y compris le but de l'entreprise, la gamme de produits, la stratégie, l'infrastructure, la structure organisationnelle, les méthodes de vente, les processus opérationnels et les politiques.

Récit

Le plus célèbre et le plus simple est le modèle commercial du magasin. Le modèle consiste à placer un magasin à l'emplacement des acheteurs potentiels et à leur montrer les biens ou services proposés à la vente. Au fil du temps, les modèles commerciaux sont devenus de plus en plus complexes. Un modèle commercial appelé "bait-hook" (également connu sous le nom de "razor-blade" ou "tied goods") a commencé à être utilisé au début du XXe siècle. Ce modèle commercial consiste à vendre le produit principal à un prix très bas, parfois en dessous du coût (« appât »), puis le principal bénéfice est réalisé en vendant des pièces détachées, des consommables ou d'autres biens ou services liés à l'utilisation du « appât ». ” (“crochet”). ). Par exemple, les rasoirs et les lames, les téléphones portables et les services de communication, les imprimantes et les cartouches, les appareils photo et le papier photographique. Dans les années 1950, la chaîne de restaurants McDonald's et le constructeur automobile Toyota ont développé de nouveaux modèles commerciaux. Dans les années 1960, Wal-Mart et les hypermarchés ont été des innovateurs. Les années 1970 ont apporté de nouveaux modèles commerciaux de FedEx et Toys R Us ; 1980 : Blockbuster, Home Depot, Intel, et Dell Dans les années 1990, Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com et Starbucks ont créé de nouveaux modèles commerciaux.

Aujourd'hui, le type de modèle économique peut dépendre de la manière dont la technologie est utilisée. Par exemple, les entrepreneurs sur Internet créent des modèles complètement nouveaux basés sur des technologies existantes ou émergentes. En utilisant de telles technologies, une entreprise peut attirer un grand nombre de clients à un coût minime.

Représentation schématique du business model

Il existe de nombreux systèmes de conceptualisation d'entreprise différents; Les travaux et les thèses d'Osterwald (2010, 2004) suggèrent modèle à lien unique, qui repose sur la similitude d'un large éventail de modèles de conceptualisation. En utilisant ce qu'il a suggéré représentation schématique du business model, l'entreprise pourra facilement décrire son modèle économique.

• Activités clés : une liste des activités requises pour mettre en œuvre le modèle d'entreprise de l'entreprise.
• Ressources clés : liste des ressources nécessaires pour créer de la valeur pour le client.
• Réseau de partenaires : collaboration avec d'autres entreprises qui complète d'autres aspects du modèle d'entreprise.

Offre

• Proposition de valeur client : une liste de produits et services proposés aux consommateurs. Selon Osterwald (2004), la proposition de valeur client est "l'ensemble de ... produits et services qui, collectivement, apportent de la valeur à un segment de clientèle particulier. La proposition de valeur client décrit la façon dont une entreprise se différencie de ses concurrents et les raisons pour lesquelles les consommateurs achètent les produits de cette entreprise et pas une autre.

Consommateurs

• Segments de consommateurs : liste des publics cibles des produits et services de l'entreprise.
• Canaux : Les voies et moyens qu'une entreprise utilise pour fournir des produits et des services aux consommateurs. Comprend la stratégie de marketing et de distribution de l'entreprise.
• Relations clients : une liste des connexions et des relations que l'entreprise a établies avec divers segments de clientèle. Description du processus de gestion de la relation client.

La finance

• Structure des coûts : Les coûts qu'une entreprise encourt dans la poursuite d'un modèle d'affaires.
• Sources de revenus : la manière dont une entreprise gagne de l'argent à partir de diverses sources de revenus. Revenu de l'entreprise.

Exemples de modèles commerciaux

voir également

• BABOK, Guide du corpus de connaissances en analyse d'affaires

Liens

Fondation Wikimédia. 2010 .

Voyez ce qu'est "Business Model" dans d'autres dictionnaires :

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Livres

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entreprise de conception de section d'affaires

Dans la planification d'entreprise, différents types de modèles financiers, économiques et commerciaux peuvent être appliqués. Le choix d'un modèle spécifique dépend de la faisabilité et de la possibilité de son utilisation pour un business plan donné. De nombreux modèles sont conçus comme un programme informatique ou, à l'inverse, de nombreux programmes contiennent des modèles intégrés. Tout modèle appliqué doit être conforme aux principes généralement acceptés de la modélisation économique. Pour créer un modèle, il est nécessaire de sélectionner des indicateurs agrégés typiques (articles) de rapports et des indicateurs détaillés (articles) de rapports en fonction des caractéristiques de l'entreprise (projet), ainsi que de déterminer les paramètres d'entrée, les formules de calcul de l'objectif indicateurs en fonction des valeurs des facteurs variables et de la forme de présentation de l'information finale (sortante) ) pour l'utilisateur du modèle. Les données d'entrée et de sortie du modèle peuvent être dans différentes combinaisons.

L'essentiel est de créer une image globale dynamique interconnectée d'une entreprise ou d'un projet pour une période spécifiée, afin de prédire les performances financières et la situation financière. La période de planification spécifiée est divisée en périodes de rapport, pour chacune desquelles vous pouvez voir les indicateurs requis. Le concept de modèle d'entreprise (business model) au sens large est utilisé pour désigner une manière de tirer profit des activités de l'entreprise. Formellement, le modèle commercial de l'entreprise est associé à la composante économique de la stratégie, au rapport revenus - coûts - bénéfices avec les revenus réels et prévus de la vente des biens de l'entreprise, à la stratégie de concurrence, à la structure des coûts, au niveau des revenus , les flux de profit et le retour sur investissement. Le modèle économique de l'entreprise est conçu pour assurer l'efficacité de la stratégie en termes de profit. Par conséquent, le concept de modèle d'entreprise est le même que le concept de stratégie d'entreprise. La stratégie définit les méthodes de concurrence et les activités de l'entreprise (sans toucher aux résultats financiers spécifiques et aux conséquences de la concurrence), et le modèle d'entreprise est sur la base d'indicateurs de profits et de coûts résultant de l'application de cette stratégie assure la viabilité de l'entreprise Une longue durée dans son secteur d'activité et des bénéfices stables et satisfaisants indiquent que l'entreprise a un modèle d'affaires performant qui confirme la rentabilité et la viabilité de sa stratégie.

Selon le type d'activité et le type de réflexion qui prévaut au sein de la direction de l'entreprise, un modèle d'affaires est déterminé, en fonction duquel les processus d'affaires sont construits.

Le modèle économique décrit logiquement comment l'organisation crée, fournit des biens ou des services aux clients, acquiert des valeurs économiques, sociales et autres. L'évolution du business model s'effectue en parallèle et en cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

Aujourd'hui, les types de modèles commerciaux suivants sont distingués:

La franchise est un type de relation entre des entités du marché, lorsqu'une partie, moyennant une certaine redevance, transfère à une autre le droit à un certain type d'entreprise en utilisant un modèle commercial développé.

La vente directe est la vente de biens de consommation et de services de particulier à particulier en dehors des points de vente fixes.

B2B (Business-to-Business - business-to-business) - un type d'information et d'interaction économique, classé par type d'entités en interaction (entités juridiques). Les entreprises fournissent des biens et des services à d'autres entreprises et non au consommateur final. Par exemple, la production de produits promotionnels pour une autre entreprise qui fait la promotion d'un produit ou d'un service.

Le B2C (Business-to-Consumer - business-to-consumer) est une forme de commerce électronique dont le but est la vente directe. Un moyen efficace d'éliminer la distance géographique entre les grandes et les petites villes en unifiant la politique tarifaire et les activités des services de livraison.

B2G (Business-to-Government - business for government) - communication entre les entreprises et l'État. Le système caractérise le commerce électronique et est utilisé, par exemple, dans l'organisation des marchés publics.

G2B (Government-to-Business - gouvernement pour les entreprises) - un ensemble de logiciels et d'outils gouvernementaux pour l'interaction en ligne entre le pouvoir exécutif et les structures commerciales (sites Web des organismes gouvernementaux, marchés publics, etc.)

Les modèles économiques répertoriés ne prévoient pas toujours l'accomplissement de toutes les tâches de l'entreprise. Si des fonctions non clés apparaissent comme traditionnelles pour l'entreprise (c'est-à-dire qu'elles doivent être exercées en permanence pour maintenir l'efficacité de l'organisation), ces types de travail sont externalisés.

L'externalisation est le transfert de fonctions traditionnelles non essentielles de l'entreprise à des exécutants externes (une sorte de rejet de votre propre processus métier).

Il existe les types d'externalisation suivants :

• -Infogérance
• - Externalisation des processus métier (par exemple, AHO)
• - Externalisation industrielle/de production (la propre production due à une entreprise non centrale est plus coûteuse que l'exécution par des agents externes).

Souvent, les créateurs (fondateurs) de projets de start-up ont recours à des services d'externalisation. Les startups sont appelées nouvelles formes d'entreprises dans la période initiale de leur développement. Ces entreprises sont construites principalement autour d'un projet, au centre duquel se trouve une idée d'entreprise spécifique et bien développée. Une caractéristique des startups est que l'idée doit apporter un revenu stable et assez élevé, et au stade initial, un petit nombre de personnes travaillent (généralement de deux à cinq). La mise en œuvre réussie d'un projet de startup nécessite trois composants : une idée, des personnes et des investisseurs.

La mise en place d'un projet de startup se décompose logiquement en plusieurs étapes.

Pré-démarrage - de la formulation d'une idée, l'élaboration d'un plan d'affaires au lancement initial d'un produit ou d'un service sur le marché.

Pré-amorçage - développement de réglementations techniques (technologiques) pour la production de biens / services après analyse des attentes et de l'activité des consommateurs, attirant des investisseurs.

Seed - la phase dite d'amorçage, au cours de laquelle le marché est étudié, un plan de démarrage est élaboré, la tâche technique initiale, l'approbation et les tests de produits sont effectués.

Vient ensuite une nouvelle section du plan d'affaires :. Aujourd'hui, nous vous dirons pourquoi et comment vous devez élaborer la prochaine partie d'un plan d'affaires. Et même si cela semble peu évident, dans une certaine mesure répétitif, dans un business plan professionnel (et pas seulement), c'est une partie nécessaire. Ne serait-ce que parce qu'il donnera un nouveau regard sur votre idée de petite entreprise et les perspectives de son amélioration.

Description du modèle économique

Pourquoi une section de modèle d'affaires est-elle nécessaire dans un plan d'affaires ?

Une analyse du processus de plan d'affaires montre la relation entre le plan d'affaires en tant que produit de ce processus et le modèle d'affaires en tant que point de départ de tout processus de planification. Le modèle d'affaires est au cœur du plan d'affaires et peut même simplifier le processus de planification des grandes lignes d'affaires. Au moins, les calculs de base des coûts, des revenus et de la rentabilité peuvent être vus à travers le modèle d'entreprise.

Le modèle d'entreprise se concentre sur les quatre principaux éléments d'une entreprise : les clients, l'approvisionnement, l'infrastructure et la viabilité financière. Ces éléments sont détaillés dans le plan d'affaires.

Il est plus facile de commencer à planifier si nous avons une fondation. Avec l'aide du modèle d'entreprise dans le processus de planification, nous nous concentrerons sur les bonnes choses.

Et, bien sûr, il sera plus facile de convaincre l'investisseur de la rentabilité de l'investissement si un modèle commercial fonctionnel est présenté qui rendra l'entreprise rentable.

Qu'est-ce qu'un modèle d'entreprise ?

Comme définition formelle, nous utiliserons la définition du livre "Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

Un modèle d'entreprise décrit comment une entreprise crée, acquiert et fournit de la valeur.

Lire aussi

Description du business model : à quelles questions doit-il répondre ?

Pour faciliter la réalisation de cette partie du business plan, nous allons essayer de classer les principales questions auxquelles vous, en tant qu'entrepreneur, devez répondre :

• Quels segments de marché l'entreprise desservira-t-elle, ou ?
• Quelle valeur ou avantage l'entreprise offrira-t-elle ?
• Comment cette valeur sera-t-elle présentée au marché ? Il s'agit d'une réponse simple à la manière dont votre produit et/ou service atteindra l'attention de chaque segment que vous avez identifié ci-dessus. Veuillez noter que différents segments peuvent préférer différents canaux de distribution.
• Quelle sera la relation avec les consommateurs ? Avant et après la vente d'un produit ou d'un service, une entreprise doit entretenir certaines relations avec les consommateurs. La réponse à cette question doit être donnée ici.
• Quels seront les revenus ? Le revenu est le résultat du processus consistant à fournir de la valeur aux consommateurs et à recevoir de l'argent pour cette valeur. Pour ce faire, vous devez projeter la taille de chaque segment et sa part de marché. Remarque : n'utilisez ici que des hypothèses et vos connaissances antérieures, et vous ferez une analyse complète du marché plus tard.
• De quoi avez-vous besoin pour offrir la valeur que vous offrez au marché ? Cela inclut toutes les ressources dont votre entreprise a besoin pour produire et distribuer avec succès de la valeur aux consommateurs. Il peut s'agir de personnes, d'équipements, de connaissances, de technologies ou de toute autre chose. Tout doit être listé dans cette sous-section.
• Que devez-vous faire pour réaliser cette valeur sur le marché ? Vous devez entreprendre différentes activités pour accomplir la tâche principale - la production et la livraison de valeur. Par exemple, la production, le marketing, les ventes...
• Qui sont les partenaires clés du processus métier ? Vous n'êtes pas seul dans ce processus. Vous avez des fournisseurs, des investisseurs, des consultants, des partenaires...
• Quelle est la structure économique d'une entreprise ? Tous les éléments d'un modèle d'entreprise particulier créent ou ont une certaine valeur. Il est préférable de développer une structure économique dans cette section pour déterminer les coûts possibles, même si, bien sûr, il y aura des détails dans la partie financière du plan d'affaires.

Repenser le modèle économique

Vous devez être conscient que le modèle d'affaires, comme le plan d'affaires, est sujet à changement. C'est le cycle qui assure l'amélioration continue de votre entreprise. Sans cela, il sera difficile pour une entreprise de se développer. De plus, au rythme actuel de développement dans tous les domaines, des changements constants sont tout simplement nécessaires, y compris les entreprises.

1. Qu'est-ce qu'un modèle économique. Éléments clés d'un modèle d'affaires.
2. A quoi sert un business model ?
3. Types de modèles économiques.
4. Exemples de modèles commerciaux d'entreprises bien connues.
5. Développement d'un modèle économique. Algorithme d'actions.
6. Conclusion.

1. Quel est le modèle d'affaires. Éléments clés d'un modèle d'affaires.

Un modèle d'entreprise est une représentation visuelle d'un concept d'entreprise composé d'éléments interdépendants.

Considérez plus en détail tous les principaux éléments du modèle commercial.

proposition de valeur

Proposition de valeur - les avantages uniques d'un produit qui résout les problèmes spécifiques de segments de clientèle spécifiques.

Des exemples de proposition de valeur pourraient être :

Prix;

Disponibilité;

Réduction de risque;

Commodité.

Segments de clientèle

Les segments de clientèle sont des groupes de consommateurs spécifiques qui sont unis par des caractéristiques communes.

Canaux de vente

Les canaux de vente sont les canaux par lesquels les clients potentiels et actuels découvrent le produit et l'achètent.

Les canaux standard pour la plupart des secteurs d'activité sont :

Les canaux de vente peuvent varier selon le type d'entreprise. Par exemple, pour les hôtels, il y aura un canal tel que "sites de réservation" (y compris la réservation), pour les cafés et restaurants - un signe et des ressources spécialisées.

Source de revenu

Sources de revenus - types de recettes en espèces provenant de la vente de produits et de services.

Selon les spécificités de l'entreprise et le type de business model (conceptuel ou détaillé), il est possible d'identifier des sources de revenus, tant pour des produits spécifiques que pour les caractéristiques de ces recettes (vente d'un produit, abonnement, location, etc. ).

Sources de dépenses

Les sources de dépenses sont les types de coûts commerciaux de base qui sont nécessaires au fonctionnement du modèle commercial.

Ressources clés

Les ressources clés sont les ressources les plus importantes nécessaires au fonctionnement du modèle d'entreprise.

Les ressources clés comprennent la marque, la clientèle (CRM), le personnel clé, la technologie.

Principaux processus métier

Les processus commerciaux clés sont les activités de l'entreprise qui ont une valeur ajoutée et sont directement liées aux clients finaux.

Le plus souvent, les processus commerciaux clés incluent des processus tels que le marketing, les ventes, le service et la qualité.

2. Pourquoi avez-vous besoin d'un modèle d'entreprise.

Parmi toute la variété des options d'attribution de modèles commerciaux, on peut distinguer les éléments suivants :

B) Modèle d'affaires pour une entreprise existante.

C) Modèle d'affaires pour l'investisseur.

Analysons toutes les options plus en détail.

A) Modèle d'affaires pour une startup.

Pourquoi un business model est-il nécessaire dans une startup ?

Il existe deux options principales :

Pour un meilleur auto-développement d'une idée d'entreprise;

Pour trouver un investisseur.

1) Auto-développement d'une idée d'entreprise.

Avant de démarrer une entreprise, il est nécessaire d'élaborer un plan d'affaires adéquat, et pour élaborer un plan d'affaires, vous devez imaginer en détail comment l'entreprise fonctionnera. Dans ce cas, il est conseillé d'utiliser l'outil « business model ».

Qu'est-ce que le développement d'un modèle commercial vous apportera exactement ?

Et il donnera des réponses aux questions clés qui doivent être abordées dans toute entreprise (la plupart des informations sont des éléments d'un modèle d'entreprise conceptuel, j'indiquerai le nom de l'élément entre parenthèses pour information), à savoir :

• À quelles catégories de clients votre produit/service répond-il (segments de clientèle) ?
• Quel produit/service proposez-vous d'acheter (il peut y avoir plusieurs options) ?
• Quel type de problèmes client votre produit / service résout-il, quelle est la valeur pour un client particulier (proposition de valeur, USP) ?
• Comment les clients potentiels découvriront-ils votre produit ? Comment peuvent-ils l'acheter (canaux de vente) ?
• Que gagnerez-vous exactement ? Quel type d'argent attendez-vous (sources de revenus) ?
• De quelles ressources avez-vous besoin pour démarrer une entreprise (investissement) ?
• Quelles sont les ressources clés nécessaires au fonctionnement efficace du modèle économique (ressources clés) ?
• Quelles dépenses devrez-vous supporter pour le bon fonctionnement de l'entreprise (sources de dépenses) ?
• Lesquels d'entre eux ne dépendent pas du volume des ventes (coûts fixes), et lesquels sont directement liés aux volumes (coûts variables) ?

• Quelles activités (processus métiers) faut-il organiser pour le fonctionnement de l'entreprise et sur quoi faut-il se concentrer en priorité (processus métiers clés) ?

La séquence correcte d'actions d'un entrepreneur, qui ne dépend pas de son expérience, serait:

• développement d'un modèle d'affaires pour l'entreprise future;
• élaboration d'un plan d'affaires;
• rechercher un investisseur (si nécessaire)

• mise en œuvre du modèle d'affaires.

2) Modèle d'affaires pour trouver un investisseur.

Maintenant, il y a un certain nombre de problèmes sur le marché de l'investissement des entreprises. Il y a des investisseurs qui sont prêts à investir de l'argent, mais en même temps, un très petit nombre d'idées développées. De nombreuses start-up essaient littéralement "sur les doigts" d'expliquer aux investisseurs potentiels l'idée de leur entreprise. Au mieux, ils ont un business plan exemplaire, souvent très optimiste. Cette approche ne fonctionne pas.

Pour une démonstration visuelle d'un concept d'entreprise à un investisseur potentiel, un modèle d'entreprise convient. En répondant vous-même aux principales questions de marketing, vous serez mieux préparé à « vendre » votre idée d'entreprise.

L'investisseur appréciera également le degré d'immersion dans les détails et la systématisation des informations sur la future entreprise.

B). Modèle économique pour une entreprise existante.

Dans une entreprise en cours, un modèle économique peut être utile dans les cas suivants :

1) Élaboration d'une stratégie de développement commercial.

3) Cession de fonds de commerce et recherche d'un investisseur.

Je vais examiner chacun des cas plus en détail.

1) Elaboration d'une stratégie de développement commercial

Lors de l'élaboration d'une stratégie, diverses difficultés surgissent souvent. Le propriétaire d'entreprise ou la haute direction s'appuie le plus souvent sur les résultats du passé, en ajoutant un certain pourcentage de croissance lors de la planification. Dans certains cas, lors de l'élaboration d'une stratégie, des informations sur les concurrents sont utilisées et une modification appropriée est apportée.

Le monde du marketing offre de nombreux outils de développement de stratégie (tels que l'analyse Swot et l'analyse Pest), chacun ayant ses propres avantages et inconvénients. Mais en même temps, il n'y a pas d'outil universel.

En outre, il existe d'énormes risques que l'activité actuelle ne soit que partiellement efficace. Disons que vous obtenez de bons résultats financiers (moyenne de l'industrie ou mieux). Mais est-ce bien ou mal ?

Ne vaut-il pas mieux s'efforcer de tirer le maximum de l'entreprise ? !

Surtout si l'on considère que personne ne garantit des résultats similaires à l'avenir.

Lors de l'élaboration d'une stratégie, les entreprises commettent souvent une erreur - trop d'attention est accordée aux objectifs et indicateurs financiers (tels que la croissance de la valeur, des revenus, des bénéfices de l'entreprise), tout en laissant sans attention les indicateurs et les objectifs stratégiques qui garantissent la réalisation possible des objectifs de haut niveau de ces domaines, comme le marketing, les processus commerciaux, les ressources, le personnel.

Comment un business model peut-il aider dans cette situation difficile ?

La stratégie peut être considérée comme un plan de transition de l'état initial à celui souhaité, après un certain laps de temps. Avec cette approche, il est nécessaire de développer deux business models : actuel et futur.

En se basant sur cette approche (concept), il sera alors possible d'élaborer une stratégie de développement selon des méthodes plus traditionnelles (arbre d'objectifs stratégiques, tableau de bord prospectif).

En utilisant un modèle d'entreprise pour développer une stratégie, vous pouvez jeter les bases d'une stratégie de développement équilibrée.

2) Ouverture d'un nouveau secteur d'activité.

À ce jour, il existe une tendance au développement de faible qualité d'un nouveau secteur d'activité.

Les entreprises sont prêtes à investir beaucoup d'argent, mais que font-elles avant cela ?

Considérons les outils utilisés pour analyser la faisabilité d'une nouvelle direction :

Idée de génie.

Commande d'études marketing.

Réaliser des études de marché par vous-même.

Idée de génie.

L'idée de lancer une nouvelle direction, en règle générale, vient à l'esprit de l'un des cadres supérieurs, qui la partage avec le reste de la direction.

Le maximum qui se produit avec cette option est la collecte d'avis d'experts, en règle générale, parmi la haute direction de l'entreprise.

Analyse du style "Pensez-vous que cela fonctionnera?" a priori inefficace.

Mais certaines entreprises utilisent une telle approche, pensant souvent peu aux conséquences.

Commande d'études marketing.

Ce type de recherche gagne de plus en plus en popularité ces dernières années. Pourquoi? Il y a plusieurs raisons à cela.

Tout d'abord, je veux transférer la responsabilité de prendre la décision de lancer un nouveau produit / service. Ces clients sont convaincus que si l'idée a été confirmée par les résultats d'enquêtes, elle est alors demandée. Mais ce n'est pas toujours le cas dans la réalité.

Deuxièmement, je veux vraiment m'appuyer sur certaines données.

Le principal problème est que les résultats des sondages varient considérablement en fonction des paramètres suivants :

• Format de sondage (en personne, par téléphone, via Internet). Dans la plupart des cas, les entretiens personnels sont plus fiables que les entretiens téléphoniques.
• type de répondants. La différence peut être significative, selon le sexe, l'âge, le statut, la profession.
• Communication avec les clients existants. Les clients qui n'ont rien à voir avec vous peuvent avoir une opinion différente de celle des clients existants.
• Types de questions. Le ratio dans le questionnaire des questions ouvertes et fermées affecte la fiabilité. Lorsqu'un répondant reçoit une question avec des options de réponse prédéterminées, il a tendance à limiter les réponses possibles à la même question. De plus, il est nécessaire d'inclure dans l'enquête des questions spéciales qui vérifient la fiabilité des réponses (des outils spécifiques peuvent être empruntés aux tests des psychologues).

Dans toutes les approches énumérées ci-dessus, il y a un gros inconvénient - le manque de cohérence.

Avec la bonne approche, en utilisant un modèle d'affaires, vous devez d'abord trouver les réponses aux questions suivantes :

• A qui s'adresse le nouveau produit/service (quel segment de clientèle) ? En plus des clients existants, qui pourrait être intéressé par cette nouvelle boîte de vitesses ?
• Quels problèmes le nouveau produit résout-il ? Comment les clients ont-ils pu s'en passer ? Qu'ont-ils acheté pour résoudre ces problèmes et auprès de qui ?
• Comment commercialiserez-vous votre nouveau produit/service ? Comment les clients existants et potentiels en seront-ils informés ?
• Quels revenus supplémentaires le nouveau produit/service apportera-t-il ?

Mener des recherches par vous-même.

Si l'entreprise est petite, en règle générale, il n'y a pas assez de budget pour mener des recherches marketing sur la question de l'ouverture d'une nouvelle direction.

Ensuite, il est logique d'envisager de faire quelque chose comme ça et de suivre par vous-même. Ce rôle peut convenir aux employés du service des ventes ou du service marketing.

Les principaux inconvénients de cette méthode d'obtention d'informations sont les suivants :

Faible professionnalisme du personnel chargé de l'enquête. Dans toute entreprise, il est important d'être un professionnel et ce domaine ne fait pas exception.

Ressources limitées dans le temps. Cela conduit au fait que le nombre de clients que vous pouvez interroger vous-même dépend du temps que les employés actuels peuvent trouver pour cela.

Dépendance des réponses à la fidélité à l'entreprise. Les clients, en raison de certaines attitudes positives ou négatives envers vous ou votre entreprise, peuvent donner des réponses socialement approuvées.

L'intérêt des salariés de l'entreprise pour les résultats. Certains employés peuvent consciemment ou inconsciemment influencer les résultats des sondages. Lors d'une enquête téléphonique, les réponses de nombreux répondants peuvent être orientées dans une certaine direction. La motivation de ces employés peut être d'obtenir certaines places dans un nouveau projet (personnellement, pour leur superviseur, pour des collègues proches).

Pour obtenir des réponses fiables à l'une des questions ci-dessus, il est nécessaire d'effectuer un travail préliminaire.

Les outils décrits précédemment peuvent être plus efficaces, mais avec une approche systématique. Considérons la situation sur l'exemple de la recherche marketing. On sait depuis longtemps que la fiabilité des réponses des répondants dépend de la qualité des questions.

En utilisant un modèle commercial, vous pouvez créer une tâche technique compétente, à la fois pour la recherche marketing (par vous-même ou avec l'aide d'agences spéciales) et pour le brainstorming.

3). Vente d'une entreprise et recherche d'un investisseur.

Que vous vendiez votre entreprise existante ou que vous recherchiez un investisseur pour vous développer, vous devrez résoudre des tâches très spécifiques :

1. Convainquez le futur investisseur que vous comprenez profondément votre entreprise.
2. Élaborer un plan d'affaires.
3. Fournir des preuves des résultats financiers actuels. Cela peut être confirmé par des informations du CRM ou des rapports professionnels d'auditeurs (pour les grandes entreprises). Dans la plupart des cas, pour un investisseur, acheter une entreprise ou sa part est une transaction dans laquelle il souhaite voir un maximum de transparence et comprendre combien de temps il retournera son investissement et quel est le retour sur investissement (ROI) attendu.
4. Confirmer la validité des données prévisionnelles. Tout nombre doit être justifié par quelque chose. Il peut s'agir de statistiques sur les résultats financiers de votre entreprise pour une certaine période ou de rapports sectoriels sur votre secteur avec des prévisions de développement.
5. Faites plusieurs options pour prévoir le plan d'affaires (pessimiste, réaliste, optimiste). L'investisseur doit comprendre la période de récupération et le retour sur investissement (ROI) même dans le scénario le plus négatif.

Le plus souvent, la plupart de ces tâches ne sont pas résolues, ce qui conduit au fait que le propriétaire de l'entreprise recherche un investisseur depuis très longtemps, mène personnellement un grand nombre de négociations, expliquant à chaque investisseur potentiel l'essence de son entreprise et répondre plusieurs fois à des questions similaires.

L'acceptabilité de cette méthode dépend de vous.

Pour un investisseur, cela signifie beaucoup d'idées brutes et de personnes aux yeux brillants qui veulent attirer son attention et le convaincre que l'entreprise vaut la peine d'être achetée ou d'investir dans le développement.

Comment le développement d'un modèle d'entreprise peut-il aider lors de la vente d'une entreprise ou de la recherche d'un investisseur ?

1. Entrepreneur et investisseur parlent le même langage.
2. Le concept d'entreprise en exploitation a été élaboré et compris même par un non-professionnel dans ce domaine. Il est clair quel type de produit est proposé au marché, quelle proposition de valeur il inclut et pour qui, qui est le client et par quels canaux la vente a lieu.
3. Le plan d'affaires est élaboré sur la base d'un concept d'entreprise bien développé et non «pris du plafond».

4) Un outil de diagnostic d'une entreprise existante.

Comment un business model peut-il aider une entreprise existante ?

Cette question a été à la hausse ces derniers temps.

La plupart des propriétaires d'entreprise de la Fédération de Russie ne pensent pas aux composants du succès, tout se passe comme d'habitude. Il existe un certain nombre de questions dont les réponses vous aideront à comprendre comment le propriétaire ou le PDG actuel aborde son entreprise de manière fondamentale.

Lors du diagnostic d'une entreprise, il est nécessaire d'évaluer chaque élément du modèle économique.

segments de clientèle.

Quels sont les groupes de clients dans l'entreprise ? Sur quelle base la segmentation de la clientèle a-t-elle été effectuée ?

La plupart des entreprises manquent d'une segmentation client de qualité. Au mieux, des groupes de clients tels que nouveaux, existants et potentiels sont distingués. Parfois, la segmentation de la clientèle se fait par le montant d'argent que le client dépense dans l'entreprise.

Pour changer qualitativement la donne, il faut segmenter les clients selon diverses caractéristiques (démographiques, psychologiques, etc.), mener une analyse complète des options de segmentation possibles, et veiller à affiner le CRM pour bien prendre en compte les noms de segment et leurs paramètres.

proposition de valeur

Lors du diagnostic d'une proposition de valeur, vous devez répondre aux questions suivantes :

Savez-vous quels problèmes clients vous résolvez avec votre produit/service ? Quels problèmes vos clients actuels et potentiels ont-ils en général ?

Si vous le savez, comment en parler à vos clients potentiels ?

Ou pas ?

Souvent, la haute direction n'a aucune idée du type de valeur qu'un produit commercial représente pour un client et du type de problèmes des clients que le produit résout.

Dans les réalités modernes, il est nécessaire non seulement de comprendre les valeurs du produit, à cause desquelles le client vous choisit. La voltige, lorsque vous êtes clairement conscient des problèmes des clients que votre produit/service résout et que vous indiquez aux clients que vous êtes prêt à résoudre ces problèmes maintenant et à l'avenir.

Si cela ne se produit pas, les clients ne vous distingueront en aucune façon des autres sociétés homologues, et le jour viendra peut-être où les clients iront chez des concurrents.

Pour éviter cela, vous devez gérer les propositions de valeur et la formation de vos USP ici et maintenant.

Canaux de vente

Lors du diagnostic des canaux de vente d'un modèle économique, vous devez répondre aux questions suivantes :

Savez-vous comment les clients découvrent vos produits/services ?

Ces informations sont-elles enregistrées dans le CRM ?

Si vous ne connaissez pas les réponses à ces questions, ou si la réponse est non, tant pis.

Si les informations sur les canaux de vente sont connues en termes généraux, mais ne sont pas enregistrées dans le CRM pour chaque client, ce n'est pas si mal.

Pourquoi avez-vous besoin de savoir tout cela ?

La liste des canaux de communication et des canaux de vente est limitée, chaque canal a ses propres coûts et autres fonctionnalités. Sans savoir de quel canal provient un client, vous ne pouvez pas comprendre l'efficacité avec laquelle le budget marketing est dépensé et combien il vous en coûte pour attirer un client.

Pour améliorer la situation des canaux de vente, il faut tout d'abord déterminer :

Par quels canaux vos clients actuels viennent-ils (se renseigner sur le produit et l'acheter) ?

Comment ces informations sont-elles reflétées dans CRM ?

Combien dépensez-vous sur chaque canal de vente ?

Quel est le coût pour attirer un client ?

En répondant à ces questions et en commençant à traiter de plus près les canaux de vente, vous pourrez voir de vrais résultats et disposerez d'un outil efficace pour prendre des décisions.

Source de revenu

Lors du diagnostic de cet élément du modèle commercial, vous devez comprendre les réponses aux questions suivantes :

• Quelles sont les principales sources de revenus générés par votre entreprise ?
• Comment prenez-vous cela en compte ?
• Prévoyez-vous de percevoir des revenus pendant une certaine période (année ou mois) ?
• Comprenez-vous quels segments de clientèle vous rapportent le plus de revenus et lesquels vous en rapportent moins ? Et quel est le pourcentage de ces clients par rapport au nombre total ?

Si vous ne connaissez pas les réponses à la plupart des questions, tant pis !

Il est nécessaire d'analyser régulièrement les sources de revenus, à la fois dans le contexte des produits / services, et pour des segments spécifiques. Pourquoi le faire?

Pour comprendre où vous perdez, où il y a un potentiel de croissance et où tout va si bien. Il est également nécessaire de déterminer le bénéfice net par segments de clientèle, canaux de vente, produits/services. Ce sont ces informations qui sont stratégiquement importantes pour comprendre le modèle commercial et, sur la base des résultats d'une certaine période, aideront à tirer les bonnes conclusions sur la stratégie de développement commercial future. Sur la base des résultats de l'analyse de ces statistiques, il sera possible de conclure quel produit / service a du sens à conserver, quels segments de clientèle sont clés, quels canaux de vente sont les plus efficaces.

Sources de dépenses

Lors du diagnostic des sources de consommation, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les principales dépenses que vous engagez en entreprise ?

Comment sont-ils comptabilisés ?

Quelles informations sur les sources de dépenses sont reflétées dans le CRM ?

Connaissez-vous les canaux de vente les plus coûteux ?

Quels sont les coûts pour chaque segment de clientèle ?

Si vous ne connaissez pas vos dépenses, vous ne connaîtrez jamais le revenu net et ne comprendrez pas l'efficacité de l'entreprise.

Avec la bonne approche, vous devez suivre les dépenses non seulement en termes de règles comptables, mais également dans le contexte des produits/services, des canaux de vente et des segments de clientèle.

Le plus souvent, votre CRM existant ne fournira pas une telle opportunité au maximum. Mais ce n'est qu'une excellente raison de réfléchir à la façon dont le CRM vous convient. Une alternative pour la première fois peut être la comptabilisation des dépenses et des revenus au format Excel, dans les sections nécessaires à l'entreprise. En définitive, c'est un outil d'aide à la décision très important et efficace, à la fois opérationnel et stratégique.

Ressources clés

Pour analyser la situation actuelle avec les ressources clés, vous devez répondre aux questions suivantes :

Des ressources clés ont-elles été identifiées pour votre entreprise ?

Que faut-il exactement pour qu'un modèle d'entreprise fonctionne efficacement ?

Si dans votre entreprise l'une des ressources clés est le "personnel", alors quelles sont les exigences pour cela ?

Dans quelle mesure votre marque est-elle une ressource clé ou est-ce quelque chose qui doit encore être travaillé ?

Le CRM est-il votre résultat clé ?

Ce sont quelques-unes des questions qui sont importantes en termes de diagnostic des ressources clés du modèle d'entreprise. Si vous avez des difficultés à identifier les ressources clés (par exemple, les ressources clés du business model ne sont pas définies pendant un certain temps), cette situation doit être modifiée.

Principaux processus métier

Lors du diagnostic des processus métier clés d'un business model, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes :

Comprenez-vous lesquels des processus commerciaux de votre entreprise sont essentiels ?

Les processus commerciaux de l'entreprise sont-ils du tout isolés ?

Quels critères avez-vous suivi pour le faire ?

Une cartographie des processus métier de haut niveau a-t-elle été développée ?

Les responsables des processus métier ont-ils été identifiés et ont-ils reçu l'autorité et la responsabilité nécessaires ?

Si tout ce qui précède est fait, vous êtes sur la bonne voie. Il ne reste plus qu'à déterminer quels processus d'affaires pour le modèle d'affaires de votre entreprise sont essentiels.

Si vous n'avez pas quelque chose dans la liste ci-dessus, vous devez le faire. Vous devez d'abord étudier la littérature spécialisée ou contacter un analyste commercial compétent. En cas d'étude indépendante de la question, il est nécessaire de présenter toutes les activités de l'entreprise sous la forme de processus métier (une séquence répétitive d'actions des employés), puis de déterminer les processus métier qui sont essentiels. Ce sont ces processus métier qui doivent être traités avec plus de temps. Qu'est-ce que ça veut dire? On parle d'optimisation des processus métiers et de leur régulation.

À). Modèle économique pour l'investisseur.

Du fait qu'il y a beaucoup plus d'idées sur le marché de l'investissement dans les entreprises que de concepts bien développés, il y a un certain nombre de problèmes :

• il n'y a pas d'outil d'évaluation rapide d'une idée d'entreprise ;
• Il n'y a pas de modèle avec lequel il sera facile de comprendre à quelles questions l'entrepreneur a répondu, et lesquelles il a gardé le silence ou oublié;
• La plupart des plans d'affaires ne correspondent pas au concept d'entreprise de niveau supérieur (modèle d'entreprise).

Tous ces problèmes sont résolus par l'outil "business model". Avec son aide, vous pouvez analyser quel type d'idée d'entreprise est attachée à l'investissement.

Il existe trois approches pour utiliser le modèle d'entreprise :

• l'investisseur développe indépendamment un modèle commercial basé sur les informations reçues (de l'entrepreneur);
• L'entrepreneur développe un modèle commercial pour la future entreprise selon le modèle reçu de l'investisseur ;
• Un business analyst (business consultant), mandaté par un investisseur ou un entrepreneur, développe un business model.

3. Types de modèles commerciaux. Modèle d'affaires conceptuel et détaillé.

Sur la base de la pratique du développement de modèles commerciaux et de l'analyse de diverses publications spécialisées, nous pouvons faire la distinction entre les modèles commerciaux conceptuels et détaillés.

Le modèle commercial conceptuel est une description de haut niveau des éléments clés du modèle commercial :

• proposition de valeur;
• segments de clientèle;
• canaux de vente;
• source de revenu;
• sources de dépenses ;
• ressources clés ;
• processus métier clés.

Il est conseillé de développer un modèle d'affaires conceptuel pour une startup (lorsque vous avez besoin de présenter rapidement une idée d'entreprise plus clairement) et lors de la vente d'une entreprise.

Le modèle d'affaires détaillé n'est pas seulement tout ce qui se trouve dans le modèle d'affaires conceptuel (éléments de base), mais comprend également les informations suivantes :

• analyse de la concurrence;
• positionnement ;
• politique de prix;
• fonctionnalités de vente ;
• structure organisationnelle;
• plan de coûts et de revenus.

Il peut y avoir d'autres ajouts, en tenant compte de la situation spécifique et des objectifs de développement d'un modèle d'entreprise.

Les informations ci-dessus sont publiées en annexe du modèle économique.

Toutes ces informations ne seront pas incluses sur 1 feuille de format A4, où un modèle commercial conceptuel convient généralement.

Mais vous devez admettre que souvent le contenu n'est pas moins important que la présentation du matériel.

Lorsqu'il s'agit de développer un modèle commercial, avant de développer un modèle commercial détaillé, il est nécessaire de développer et de convenir avec le client d'un modèle commercial conceptuel.

4. Exemples de modèles commerciaux d'entreprises bien connues.

À titre d'exemples, je donnerai des exemples de modèles commerciaux conceptuels d'entreprises bien connues Google et iTunes (Apple).

Modèle économique de Google

Modèle économique d'iTunes (Apple)

5. Développement d'un modèle d'affaires. Algorithme d'actions.

Pour développer un business model dans le cas général, vous devez effectuer les étapes suivantes :

1. La première étape consiste à déterminer à quoi sert le modèle économique. Principaux choix :

Commencez;

Entreprise d'exploitation ;

Investisseur.

Pour plus d'informations sur chaque option, consultez la section 2 de cet article (« À quoi sert un modèle économique »).

1. Déterminer le niveau de détail requis du modèle commercial, en d'autres termes, un modèle commercial conceptuel ou détaillé est nécessaire dans un cas particulier. Cela dépend aussi de la volonté de s'arrêter dans le temps avec la profondeur d'étude du business model.
2. Sélectionner les ressources pour le développement du modèle d'affaires. Il faut répondre aux questions suivantes : - le développement se fera en autonomie ou avec l'aide d'un consultant métier ; - qui, du côté de l'entreprise, participera au développement du modèle d'entreprise (entrepreneur, directeur général, top management, chefs de divisions de niveau intermédiaire, employés ordinaires).
3. forme de développement. On distingue les formats de développement de business model suivants :

méthodologique;

Masse.

Format de développement de modèle d'affaires de masse.

Dans ce cas, une seule personne responsable du résultat (le plus souvent un analyste commercial externe) est désignée - le développement d'un modèle commercial, qui remplit les fonctions d'organiser toutes les réunions nécessaires au traitement, à la consolidation et à la coordination de tous les résultats. En conséquence, l'entreprise reçoit non seulement un modèle commercial, mais également une méthodologie pour son développement et sa mise à jour.

Format méthodologique pour l'élaboration d'un modèle d'affaires.

Avec cette approche, en plus de développer le modèle d'affaires lui-même et la méthodologie, l'entreprise reçoit l'implication de la haute direction dans le développement du modèle d'affaires. Attributs supplémentaires : tableaux à feuilles mobiles, autocollants, marqueurs. Ce format est pertinent en raison de la nécessité d'impliquer l'équipe (souvent la haute direction) dans l'élaboration d'un modèle et d'une stratégie d'affaires. Cela conduit au fait que la stratégie n'est pas imposée ou mise en œuvre de manière directive d'en haut, mais est créée par les efforts conjoints de l'équipe.

1. Délais et budget. Le degré d'urgence trois dépend des objectifs que le client se fixe (vente rapide de l'entreprise, recherche d'un investisseur, élaboration d'une stratégie). Le coût dépend du format de développement, du type de modèle économique (détaillé ou conceptuel) et peut aller de 50 000 à 300 000 roubles.

6. Conclusion

Indépendamment de l'objectif pour lequel vous envisagez de développer un modèle commercial et des tâches commerciales que vous résolvez actuellement, je vous recommande vivement d'examiner d'abord de plus près, puis d'étudier un outil aussi efficace en tant que modèle commercial.

Quels que soient votre budget et vos délais, ainsi que qui développera exactement un modèle d'affaires pour votre entreprise (indépendamment ou avec l'aide d'un analyste d'affaires invité), je recommande d'utiliser les informations de cet article, qui résume mon expérience dans le domaine de développement commercial - modèles d'entreprise.

Analyste d'affaires

Asabin Pavel