Излизане от кризата - нова парадигма за управление на хора, системи и процеси - Деминг Е. Едуардс Деминг "Извън кризата

Автор на книгата:

Глава: ,

Възрастови ограничения: +
Език на книгата:
Оригинален език:
Преводач(и): ,
Издател:
Град на публикация:Москва
Годината на издаване:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Размерът: 4 MB

Внимание! Изтегляте откъс от книгата, разрешено от закона и носителя на авторските права (не повече от 20% от текста).
След като прочетете откъса, ще бъдете подканени да отидете на уебсайта на притежателя на авторските права и да закупите пълна версиявърши работа.

Описание на бизнес книгата:

Тази книга е за тези, които вече са разбрали, че бизнесът не може да се прави по традиционни методи, защото светът се промени. Едуардс Деминг, изключителен консултант на 20-ти век, един от авторите на „Японското икономическо чудо”, хвърля интелектуално и морално предизвикателство към стереотипите на традиционното управление. Неговата революционна теория предлага философията, методите и технологиите за управление, необходими за изграждането на устойчив, ефективен бизнес, който балансира интересите на всички заинтересовани страни: потребители, служители, собственици, доставчици, обществото като цяло. Предложените принципи и концепции са илюстрирани с множество примери от различни индустриииндустрия, услуги и управление. Книгата ще представлява интерес за мениджъри от всички нива, предприемачи, инженери и техници, както и преподаватели и студенти от организационни, управленски и инженерни специалности.

Притежатели на авторски права!

Представеният фрагмент от книгата е поставен в съгласие с дистрибутора на легално съдържание LLC "LitRes" (не повече от 20% от оригиналния текст). Ако смятате, че публикуването на материал нарушава вашите или нечии права, тогава .

Едуардс Деминг. Излизане от кризата: нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Днес искам да ви представя една от любимите си книги: Едуардс Деминг. Изход от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. – М.: Издателство Алпина, 2011. – 424 с. Между другото, книгата е включена в100 най-добри бизнес книги за всички времена(според Джак Ковърт и Тод Сатерстен).

Какво е толкова страхотно в тази книга? Според мен той предоставя най-мощната теоретична и отчасти практическа основа за практикуващите мениджъри по въпроса какво е управлението на нашите организации, на какви фундаментални принципи трябва да се основава. Много копия са счупени около четиринадесетте принципа на управление на Деминг, към които отново според мен не трябва да се подхожда догматично. Ако защитавате тези принципи "с пяна на устата", тогава с какво последователите на Деминг ще бъдат по-добри от всички други догматици!? Времето минава, а догмите (принципите) не могат да останат непоклатими. В същото време следващите два стълба на учението на Деминг – оперативните дефиниции и разбирането на променливостта – ще оцелеят през вековете!

Така…

Предговор от научни редактори

Когато се прилагат към бизнес и социални задачи, оперативните дефиниции на ключови концепции правят възможно предотвратяването на огромни икономически загуби и спомагат за намаляване на рисковете. Оперативните дефиниции са от голямо значение за постигане на взаимно разбиране и съвместна познавателна дейност на хората. … Опитвайки се да разбере причините, поради които мениджърите по света са склонни да възпроизвеждат стереотипите на примитивно опростен („рефлексивен“), конфронтационен стил на управление, Деминг стига до заключението, че коренът на проблема е липсата на необходимите знания за модели на формиране на ефективността на социално-икономическите системи.

Сляпо следване на определен принцип, копиране успешен начиндействието потенциално представлява заплаха. Успешното управление в такива системи е гарантирано само ако в своите действия субектите на управление се ръководят от непрекъснато развиващия се „модел на света”. Възможно е да се представи такъв модел на света за управление в различни форми. В исторически план известните 14 точки на Деминг - Програмата за действие за американските производители - станаха първата такава форма. През следващите години д-р Деминг създава нова, още по-обща версия на организационния "модел на света" - система от задълбочени познания - научни концепции и принципи, които условно са групирани в четири основни области: разбиране на свойствата на системата на организациите, доктрината за оптимални методи на управление в условия на променливост (вариабилност а) процеси, обекти и среда; елементи от теорията на познанието; основи на знания за индивидуалната и групова психология.

Фалитите обикновено се цитират като високи разходи за стартиране на нов бизнес проект, прекомерни разходи, обезценяване на излишните запаси, конкуренция - всичко друго, но не и действителната причина - проста и ясна - лошо управление.

Глава 1.Верижна реакция: качество, производителност, намаляване на разходите, навлизане на пазара

Целта на тази глава е да посочи наличието на стабилна система от проблеми на промишлено предприятиеи обяснете защо, когато системата е стабилна, ръководството е отговорно за подобряване на качеството. …разпространеното вярване е, че качеството и количеството са несъвместими – не можете да имате и двете едновременно. Тези, които твърдят това, не знаят какво е качество и как да го постигнат.

Ясен и убедителен отговор на въпроса „Защо производителността се увеличава, когато качеството се повишава?“ (Фиг. 1):

· По-малко преработка.

· Няма много загуби.

Ориз. 1. По-доброто качество води до по-висока производителност

Качеството за производствения работник е на първо място възможност да получава удовлетворение от работата, да се гордее с уменията си. Чрез подобряване на качеството, ние превръщаме загубените човекочасове и недостатъчно използваното машинно време в превъзходни продукти и превъзходни услуги.

Какво се случва, когато подобрим качеството? Илюстрация на повишаването на производителността на фона на подобреното качество:

Индикатор	Преди подобрение (11% дефектни продукти)	След подобрение (5% дефектни продукти)
Общи разходи
Разходите за производство на качествени продукти
Разходи за производство на дефектни продукти

Какво би могло да направи ръководството? Управителят и двама бригадири изработиха един-единствен критерий и се захванаха за работа. След седем седмици опити и грешки те разработиха оперативни дефиниции, подготвиха мостри на приемливи и неприемливи продукти и ги изложиха на обществено изложение. Това е пример за повишаването на производителността, свързано с промяната на самата система, а именно прецизирането на дефинициите, разработени от ръководството, за да направи процеса по-лесен за извършване, вместо да го усложни (фиг. 2). Следващата стъпка е да се отървете от 5% дефекти.

Ориз. 2. Намаляване на процента на дефекти след въвеждането на оперативна дефиниция за това каква работа се счита за приемлива

Ако бях банкер, нямаше да давам пари за ново оборудване, докато компанията, която кандидатства за заем, не предостави статистически доказателства, че използва напълно потенциала на съществуващото оборудване...

Глава 2

Насочващи въпроси и коментари от Лойд Нелсън (директор по статистически методи в Nashua Corporation):

1. Централният проблем на управлението е липсата на разбиране на значението на променливостта и невъзможността да се извлече информацията, която тя съдържа.

2. Ако можете да подобрите производителността или продажбите или качеството или каквото и да било с (да речем) 5% ин следващата годинабез логичен план за подобрение, защо не го направи миналата година?

3. Повечето важни фактори, необходими за управление на всяка организация, като правило, са неизвестни и количествено неопределени.

4. В състояние на статистически контрол реакцията при появата на какъвто и да е дефект ще бъде неефективна и ще създаде нови трудности. Това, което трябва да се направи, е да се подобри процесът чрез намаляване на променливостта или промяна на средната стойност, или като се направи и двете. Изучаването на източниците на свойствата на продукта от самото начало на производствения процес дава мощен лост за подобрение.

„...и ако не можеш да дойдеш сам, тогава не изпращай никого“

Това са думите от писмо, написано от Уилям Конуей (президент и главен изпълнителен директор на Nashua Corporation) до един от вицепрезидентите в отговор на искане да му изпрати покана да посети Nashua Corporation. С тази фраза г-н Конуей каза, че ако този човек няма време да си свърши работата, значи не може да направи нищо за него.

14 точки за управление

1. Постигане на постоянство на целта – непрекъснато подобряване на продуктите и услугите за постигане на конкурентоспособност, спасяване на бизнеса и създаване на работни места.

2. Приемете нова философия. Намираме се в нова икономическа ера. Западното ръководство трябва да приеме предизвикателството и да осъзнае своята отговорност, като стане лидер на промяната.

3. Прекратяване на зависимостта от контрол на качеството. Премахнете необходимостта от масови проверки, като първо вградите качество в продуктите. Качеството не се създава чрез тестване, а чрез подобряване на производствения процес.

4. Прекратете практиката да оценявате и избирате доставчици само въз основа на цената. Вместо това минимизирайте общите разходи. Стремете се да намерите един доставчик за всеки тип доставка въз основа на дългосрочна връзкалоялност и доверие.

5. Постоянно и непрекъснато усъвършенствайте системата за производство и обслужване за подобряване на качеството и производителността и по този начин непрекъснато намаляване на разходите. Потушаването на пожара не означава подобряване на процеса. Идентифицирането и елиминирането на специални причини за вариации, определени от точки, които излизат извън границите на контролната карта, също не е подобрение. Това е просто връщане на процеса там, където е трябвало да бъде от самото начало.

6. Влезте в обучение на работното място.

7. Установете лидерство. Работата на мениджмънта не е надзор, а лидерство. Целта на мениджърите трябва да бъде да помагат на хората, да подобряват машините и приспособленията, така че да работят по-добре. Необходимо е да се преразгледат методите на управление както по отношение на мениджърите, така и по отношение на производствените работници.

8. Прогонете страха, за да може всеки да работи по-ефективно за компанията.

9. Разбийте бариерите между отделите. Служителите в изследванията, проектирането, продажбите и производството трябва да работят като екип, за да предвидят възможни проблемив производството и експлоатацията на продукти и предоставянето на услуги.

10. Отхвърлете лозунгите, лозунгите и поставянето на цели за работниците, които изискват „нулеви дефекти“ и отиват към ново нивопроизводителност. Подобни призиви създават само враждебност, тъй като в повечето случаи ниското качество и производителност са на съвестта на системата и следователно не са подчинени на работниците. Ръководството, разбира се, иска да види по-висока производителност и по-малко дефектни продукти. Техният метод е да призовават работниците да работят по-добре. Плакатът е адресиран към грешните хора.

11. а) Премахване на количествените норми и задачи за работниците в цеха. Заменете ги с лидерство.

6) Премахване на управлението по цели. Спрете да управлявате с числа и количествени резултати. Заменете го с лидерство. За да управлявате, трябва да сте лидер. За да бъдете такъв, трябва да разбирате работата, за която отговаряте вие и вашите хора. Кой е потребителят (следваща стъпка) и как можем най-добре да им обслужим? Начинаещият мениджър трябва да се научи да стане лидер и да управлява източниците на подобрение. Той трябва да научи от служителите си за това, което правят, както и много нови неща. Много по-лесно е обаче да намалите ъглите, да спестите необходимите знания и да се съсредоточите върху края на процеса, за да управлявате продукцията с качествени отчети, проценти на откази, проценти на дефекти, инвентар, продажби и хора. Въпреки това, фокусирането върху резултата не е ефективен подход за подобряване на процес или дейност.

12. а) Разрушете бариерите, които лишават редовните работници от правото да се гордеят с изработката си. Отсъствията най-вече лежат на съвестта на ръководството. Когато хората почувстват, че са необходими на работа, те отиват там. Майсторите трябва да отговарят не за цифровите показатели, а за качеството.

6) Разрушете бариерите, които лишават мениджърите и инженерите от гордостта им в занаята си. Това означава, наред с други неща, изоставяне на годишните оценки или рейтинги и управление по цели.

13. Създайте широка програма за учене и самоусъвършенстване.

14. Накарайте всички в компанията да работят заедно за фундаментална промяна. Трансформацията е работа за всеки (Фигура 3).

Ориз. 3. Цикъл на Шухарт (известен още като цикъл на Деминг, цикъл PDCA : планирайте, правете, проверявайте, действайте)

Глава 3

А. Списък на смъртоносните болести

1. Липса на постоянство на целта при проектирането на продукти и услуги, които ще поддържат компанията в бизнеса и ще осигурят работни места.

2. Краткосрочен фокус: краткосрочно мислене (което е напълно несъвместимо с постоянството на целта за поддържане на бизнес), подхранвано от страха от враждебно поглъщане и натиск от банкери и акционери.

3. Атестиране и класиране на персонала. Преброяването е пътят към деградацията. Един от основните резултати от оценката на изпълнението е подкрепата за краткосрочно мислене и краткосрочно представяне. Човек трябва да има нещо, което може да представи за оценка. Шефът му има нужда от числа. Лесно е да се брои. А изчисленията освобождават управлението от необходимостта от разработване на значими индикатори.

4. Прескачане на мениджъри от място на място.

5. Управление, базирано само на известни количествени критерии.

Всъщност най-важните числа необходими на ръководството, са неизвестни и измерими, но успешното управление трябва въпреки това да ги има предвид. Например:

1. Ефектът от умножаването на продажбите, ако клиентът ви е доволен, и обратният ефект на разочарован клиент.

2. Подобрено качество и производителност на всички етапи от процеса с успешно подобряване на качеството на всеки предходен етап.

3. Повишаване на качеството и производителността на фирмата, при което ръководството ясно показва, че политиката му е да задържи компанията, адаптирайки се към пазара, и че такава политика е непоклатима спрямо всички.

4. Подобряване на качеството и производителността в резултат на непрекъснато усъвършенстване на процеса, както и поради отхвърляне на производствените стандарти и по-добро образованиеили по-добро лидерство.

5. Подобрено качество и производителност благодарение на екип, състоящ се от представители на избрания доставчик, отдел покупки, дизайнери, търговски отдел, както и фирма клиент, която е разработила нов компонент или преработила съществуваща част.

6. Подобряване на качеството и производителността благодарение на екипната работа на технолози, производители, търговци и представители на фирмата потребител.

7. Загуби от годишни оценки.

8. Загуба поради бариери, които пречат на служителите да се гордеят със своите умения.

9. Къде в транспортна компания можете да намерите числа, които показват загуби от работа на празен ход или от неправилна поддръжка?

Б. Препятствия

· Надявам се на мигновен пудинг

· Предположението, че чрез решаване на проблеми, въвеждане на автоматизация, тела и ново оборудване, ще трансформираме индустрията.

· Търся примери... Копирането е рисковано.

· "Нашите проблеми са различни"

· Остарели програми в образователните институции

· Недостатъчно обучение по статистически методи в индустрията.

· Използване на военни стандартни и други таблици за контрол на приемането на проби.

· "Нашият отдел за контрол на качеството решава всички проблеми с качеството."

· „Внедрили сме управление на качеството.“ Всеки, който говори за „прилагане на контрол на качеството“, за съжаление знае малко за това какво е това. Подобряването на качеството и производителността, за да бъде ефективно във всяка компания, трябва да бъде под формата на обучение от година след година, водено от висшето ръководство.

· "Дехуманизиран" компютър.

· Вярата, че просто трябва да влезете в приема. Програмистът има подобен проблем. След приключване на работата той научава, че е написал отлична програма, която отговаря на TR, но самата TR не е била перфектна. Само ако знаеше целта на тази програма, можеше да я направи подходяща за тази цел дори с несъвършени TR.

· Заблудата на теорията за "нулевите дефекти".

· „Всеки, който идва да се опита да ни помогне, трябва отлично да разбира нашия бизнес.“

Кръговете за качество никога не могат да заменят непоколебимата отговорност на ръководството да предефинира собствената си роля и да прекрои корпоративната култура.

Глава 4. Кога? Колко дълго?

Настигам? Хората се чудят колко време ще отнеме на Америка, за да настигне Япония. Това е уместен, но неразбран въпрос, роден от неразбиране. Ще седнат ли японците и ще чакат някой да ги настигне? Как можеш да изпревариш някой, който непрекъснато набира скорост? Сега знаем, че не е достатъчно само да се защитаваме срещу конкуренти. Тези, които се надяват да се справят с „строенето на бастиони“, вече са загубили.

Глава 5. Въпроси за помощ на мениджърите

Тази глава съдържа въпроси, които могат да дадат на ръководството известна основа за разбиране на неговите отговорности.

Глава 6. Качество и потребител

Качеството трябва да се измерва като резултат от взаимодействието на три елемента (фиг. 4)

Ориз. 4. Три ъгъла на качеството

Глава 7 Качество и производителност в услугите

Всичко, което научихме за 14-те точки и болестите на управлението, се отнася и за двете производствени организациикакто и на обслужващи фирми. В тази глава ще се съсредоточим върху сектора на услугите. Диаграмата на Ишикава (Фигура 5) ни помага да намерим нашата цел, която да се придържаме всеки ден в типична компания за услуги.

Ориз. 5. Компоненти на разходите за обслужване на клиенти електрическа компания(схемата на Ишикава за "рибен скелет")

Глава 8 Някои нови принципи за преподаване и лидерство

Целта на лидерството.Лидерството трябва да е насочено към повишаване на производителността на хората и машините, подобряване на качеството, увеличаване на продукцията и в същото време да кара хората да се чувстват горди от работата си. Формулирана в отричане, целта на лидерството не трябва да бъде да открие и поправи грешките на човека. Елиминирането на причините за грешките е това, което ще помогне на хората да работят по-добре с по-малко усилия. Лидерът е отговорен и за подобряването на системата, тоест създава възможности за всеки постоянно да подобрява представянето си и да се наслаждава на работата все повече и повече.

Очевидно е изключително важно да се обучават нови хора да си вършат добре работата веднага щом я започнат. Тъй като кривата на обучение се изравнява, контролната диаграма ще покаже дали и кога обучаемият е достигнал състояние на статистически контрол. След като достигне това състояние, по-нататъшното обучение по същия метод няма да даде нищо. Ако работата на човек е далеч от състоянието на статистическа контролируемост, продължаването на обучението все още може да доведе до ефект.

Трябва ли да кажете на работника за грешката? Обмисли:

1. Достигна ли е оперативното състояние на статистическия контрол? или

2. Работникът не е достигнал до състояние на статистически контрол.

Първо, нека поговорим за първия работник. В състояние на статистически контрол отговорът на въпроса трябва да е отрицателен. Освен ако неговата диаграма не показва конкретна причина за вариация, в този случай той би трябвало да я забележи вече в контролната си карта и да я елиминира. Основният принцип, предложен тук, е, че никой не трябва да бъде обвиняван или наказан за резултати, които не може да контролира. Нарушаването на този принцип може да доведе само до разочарование и недоволство от работата и в резултат на това до намаляване на нивото на производство.

Пример за погрешен контрол . Погрешният контрол води до три вида проблеми: 1) фрустрация на производствените работници; 2) погрешно тълкуванеточки на контролната карта; 3) дефектните продукти се доставят на потребителя.

Методът за справяне с грешките при управлението е оперативното определяне кое е приемливо и кое не. Оперативната дефиниция включва метода на изпитване, примера и критериите, чрез които се взема решение дали дадена работа може да бъде класифицирана като дефектна или приемлива. Оперативна дефиниция е дефиниция, чието значение може да бъде съобщено на другите; това е език, чрез който хората могат да се разбират.

Глава 9. Оперативни дефиниции, съответствие, ефективност

Според много индустриалци нищо не е по-важно за бизнеса от оперативните дефиниции. Всичко смислено започва в човешкия мозък с понятия (мисли, идеи, образи). Единственият начин да се предаде значението на която и да е дума, предписание, инструкция, спецификация, индикатор, свойство, наредба, закон, система, указ е чрез описание на това какво се случва, когато се извърши определена операция или тест.

Оперативната дефиниция позволява на понятието да се даде определена форма, която е ясна за всички. Значението на такива прилагателни като „добър“, „надежден“, „хомогенен“, „кръгли“, „уморен“, „безопасен“, „несигурен“, „безработен“, не може да се предаде, докато не се изразят чрез оперативни термини на образци , тестове и критерии. Концепцията за обикновена дефиниция е неизразима: тя не може да бъде съобщена на никого. Оперативна дефиниция е тази, с която разумен човекможе да се съглася.

Оперативните дефиниции включват:

1. Специфичен метод за изпитване за проба от материал или подвъзел

2. Критерий (или критерии) за вземане на решение.

3. Решение: да или не, обектът или материалът отговаря или не отговаря на критерия(ите).

Практиката е по-прецизна от чистата наука; по-точен от ученето. Според Шухарт стандартите за знания и умения, необходими в производствената и обслужващата индустрия, са по-строги от тези на чистата наука. Без оперативни дефиниции изследването на проблемите ще бъде скъпо и неефективно, което почти сигурно ще доведе до безкрайни дебати и противоречия.

Глава 10. Стандарти и правилници на държавните органи

Противопоставям се на предложението за прехвърляне на функцията по стандартизация на правителството. Това не е гъвкава система. Не позволява на един от производителите да се отклони от стандарта с цел създаване на специализиран и полезен бизнес. Стандартите, създадени при такива условия, обикновено приемат формата на процедури за ограничаване, контрол и ограничаване. Те стесняват избора за потребителите.

Глава 11. Общи и специфични причини за вариации и възможности за подобрение. стабилна система.

Основният проблем на управлението и лидерството, според моя колега Лойд Нелсън, е невъзможността да се интерпретира информацията, съдържаща се във вариациите. … действията, необходими за намаляване на специалните причини за вариации, са фундаментално различни от действията, необходими за намаляване на броя на вариациите и грешките, причинени от самата система. Мениджърите трябва да разберат защо с подобряване на качеството разходите намаляват. За индустрията и науката е много важно да разберат разликата между стабилна и нестабилна система и как правилно да представят данните, за да направят разумно заключение дали системата е стабилна.

Контролната диаграма показва наличието на причини за вариации, които се намират извън системата. Тя не разкрива причината. Съответно, първата стъпка в изследването на данните е да се разбере дали те са получени в състояние на статистически контрол. Най-лесният начин да анализирате данните е да подредите точките в реда, в който изглеждат, за да видите дали има някаква полза от разпределението, генерирано от данните.

На фиг. 6 е показано разпределението на резултатите от измерванията на 50 пружини от същия тип, използвани в камера от определен тип. Пружините бяха измерени в напрежение при сила от 20g. Разпределението изглежда доста симетрично... Всеки опит за използване на разпределението, показано на фиг. 6 е безполезен. Например, изчисляването на стандартното отклонение за дадено разпределение няма да осигури стойност, която може да се използва за прогнозиране. Не казва нищо за процеса, защото е нестабилен.

Ориз. 6. Нормално разпределени, но статистически неконтролирани данни

Процесът е възпроизводим само ако е стабилен.

Често срещана грешка при тълкуването на наблюденията е да се приеме, че всяко събитие (дефект, грешка, инцидент) може да бъде приписано на някого (обикновено някой под ръка) или свързано с някакво конкретно събитие. Факт е, че повечето проблеми на сектора на услугите и производството са свързани със системата. Понякога дефектът е наистина локален и може да се дължи на некомпетентност или мързел на работника. Ще наричаме системните дефекти общи причини, а дефектите, свързани с преходни, мимолетни събития, специални причини.

Объркването на общи и специални причини води до нарушаване на плановете, до по-голяма променливост и увеличаване на разходите. Въз основа на собствения си опит мога да дам следната оценка за повечето проблеми и възможности за подобрение:

· 94% от проблемите принадлежат на системата (отговорност на ръководството);

· 6% от проблемите са специални.

Доброто управление и добрият контрол предполагат способността да се правят изчисления за разделяне на двата вида причини.

Сега можем да формулираме два източника на отпадъци, произтичащи от объркването между специфични и общи причини за вариации.

1. Приписване на вариация или грешка на конкретна причина, когато всъщност причината принадлежи на системата (общи причини)

2. Приписване на вариация или грешка на система (общи причини), когато всъщност тази причина е конкретна.

регулирането е обща чертагрешки №1. Бездействието, вместо да се търси конкретна причина, е често срещан симптом на грешка №2.

Шухарт призна факта, че дори добрите мениджъри правят грешки от един или друг вид от време на време. Той осъзна, че са необходими практически правила, за да се опита да сведе до минимум нетната икономическа загуба, причинена от двата вида грешки. За тази цел той изчисли три сигма контролни граници. Те, в широк спектър от бъдещи и минали неизвестни обстоятелства, предоставят стабилни и икономични насоки за минимизиране на икономическите загуби от двата вида грешки.

Стабилен процес, тоест този, при който няма признаци на специални причини за вариации, след Шухарт, се нарича статистически контролиран или стабилен. В състояние на статистически контрол всички специални причини, идентифицирани преди това, вече са елиминирани. Останалата променливост се определя случайно, тоест от общи причини, освен ако внезапно не се появи нова специална причина. Това не означава, че няма какво да правим в състояние на статистически контрол, просто не трябва да реагираме прекалено на бумове и спадове, такава реакция само ще доведе до допълнителни вариации и ще увеличи броя на проблемите. Следващата стъпка е непрекъснато усилие за подобряване на процеса. Подобряването на процеса е ефективно само когато се постигне и поддържа състояние на статистически контрол.

Експеримент на Монте Карло с фуния. Плашещ пример за правило 4 е в обучението на нов служител. Този новодошъл след няколко дни сам преподава следващия новодошъл. В същото време методите, които се преподават, деградират за неопределено време. Но кой знае за това?

Контролните граници не са граници на толеранс. Контролните граници, щом наистина достигнем състоянието на статистическа контролируемост, характеризират този процес и дават прогноза за утрешния ден. Контролната диаграма е гласът на нашия процес. Разпределението на качествена характеристика, която е в статистически контролирано състояние, е стабилна и предсказуема, ден след ден, седмица след седмица. Продукцията и разходите също са предвидими. Сега можете да помислите за системата kanban или доставките точно навреме.

Освен това, както посочи Уилям Конуей, инженерите и технолозите стават по-изобретателни, по-креативни, поемат повече инициатива за подобряване на процеса, веднага щом видят, че той е в статистически контролирано състояние. Те смятат, че по-нататъшното подобрение е тяхна работа. Без статистически методи опитите за подобряване на даден процес са догадки, което обикновено само влошава нещата.

Два основни начина за използване на контролни диаграми

1. Да се произнесе преценка. Беше ли процесът (в миналото) в статистически контролирано състояние?

2. За оправдаване на действие (непрекъснато). Контролната диаграма може да се използва и за постигане и поддържане на състояние на статистически контрол по време на производството. В този случай процесът вече е приведен в статистически контролирано състояние. Ние разпространяваме контролните граници в бъдещето и начертаваме точките една по една.

Понякога е полезно да се изгради контролна диаграма за всеки член на работния екип. Работникът, виждайки точка извън контролните граници, може почти винаги веднага да идентифицира специалната причина и да я изключи. Такава карта се анализира само от работника и неговия непосредствен ръководител.

Има много погрешни схващания относно възпроизводимостта. Абсолютно погрешно е например да вземете определен брой продукти, например 8, 20, 50 или 100, да ги измервате и да използвате 6 стандартни отклонения, получени от тези измервания, като мярка за възпроизводимост на процеса. Първата стъпка трябва да бъде анализирането на данните с помощта на диаграма на процеса, за да се реши дали производственият процес и системата за измерване демонстрират статистическа контролируемост. Ако е така, тогава възпроизводимостта на процеса ще бъде очевидна от контролната карта. Ако не, значи възпроизводимост не съществува.

Експериментът с червени мъниста е толкова характерен, че е описан отделно.

Статистическият контрол не изключва наличието на дефектни продукти. Статистическият контрол е състояние, при което вариациите са произволни и стабилни в смисъл, че техните граници са предвидими. Процесът може да бъде в статистически контролирано състояние, давайки дефектни продукти. Сама по себе си статистическата контролируемост на процеса не е крайната цел. След като процесът е стабилен, може да се направи сериозна работа за подобряване на качеството и икономичността на производството.

Пример за неразбиране. Линията на действие е картографирана въз основа на преценка, а не на изчисление. Както научихме, ограниченията на контролната диаграма са за това какво да очакваме от процеса, а не какво бихме искали да бъде. Да предположим, че работник начертава линия на карта, показваща процента на дефектни артикули на ден. Той тегли (например) линия при 4%, което според него би било разумна цел. Той ми показа точка високо над тази линия. Тук, каза той, има точка, която е излязла извън контрол. „Къде са изчисленията на контролния лимит?“ Попитах. „Ние не се броим; ние просто поставяме линията там, където смятаме, че трябва да бъде." За съжаление, някои учебници заблуждават читателя, за да позволят контролните граници да се задават въз основа на толеранси или други изисквания.

Хората са част от системата ; имат нужда от помощ. Докато ръководството е отговорно за системата или липсата на такава, И собствен опитубеден, че малко хора знаят какво представлява една система. Когато говоря за система, много хора мислят за хардуер и обработка на данни. Малко хора знаят, че наемането, обучението, надзора и подпомагането на производствените работници е част от системата.

Глава 12

Дадени са примери, като се подчертава, че отговорността за подобряване на системата е на ръководството, което е длъжно да разбира ситуацията и да действа според обстоятелствата.

Глава 13

За всеки проблем има решение: просто, елегантно и погрешно
(Може би заимствано от Х. Менкен)

Примерите в тази книга показват, че хората не разбират четири основни принципа:

· Няколко точки в една група трябва да са над средното за групата.

· Не всички точки ще лежат на средната линия (с изключение на редки съвпадения).

· Рядко се случва състоянието на статистически контрол да е придружено от вариации в качеството и количеството, но скокове на точки нагоре и надолу удовлетворяват критерия за случайност. С други думи, вариациите са стабилни. Характеристиката на контролираното качество е стабилна, постоянна; играе час след час. Отговорност за намаляване на вариациите и за повече подходяща стойностточката на корекция е почти изцяло в управлението.

· Има не само специални, но и общи причини за загуби и вариации, дължащи се на системата.

Глава 14

Тази глава съдържа два качествени одитни доклада, изготвени за ръководството на дружеството, които описват реалните му проблеми и дават препоръки за тяхното отстраняване. ...пречката е убеждението на ръководството, че производствените работници са отговорни за всички проблеми, защото вършат работата си неправилно. Естествената реакция на хората при всякакви производствени проблеми е да обвиняват операторите. Според моя опит повечето производствени проблеми произтичат от общи причини, което само ръководството може да реши или намали.

Що се отнася до специални причини. Установих, че вашата компания няма система обратна връзкас производствения работник, чрез което той се информира кога самият той трябва да действа, за да подобри работата си. Специалните причини могат да бъдат открити само с правилните статистически методи. За да могат работниците да овладеят статистическите инструменти, е необходимо задълбочено обучение. Трябва да обучите стотици работници да използват прости контролни карти.

Производственият работник, когато стигна до състояние на статистически контрол, вече беше вложил всичко, което имаше в процеса. Отговорност на ръководството е да осигури по-голяма еднородност на входящите материали, по-голяма еднородност на операциите нагоре по веригата, по-добра настройка на оборудването, по-добра поддръжка, промени в процесите, промени в последователността или някаква друга фундаментална промяна.

…въпреки изобилието от числа, на които се обръща толкова много внимание във вашата компания, вие не откривате първопричините Лошо качество. Скъпите компютри, обработващи много данни, няма да подобрят качеството.

Трябва да се спомене и погрешното схващане, което имат много мениджъри, а именно, че за да работи с даден процес, консултантът трябва да знае всичко за него. Практиката показва обратното. Компетентен човек на всяко място, от работника до висшето ръководство, знае всичко за работата си, освен как да я подобри. Помощ за подобряване може да дойде само отвън.

Глава I5. Планирайте да сведете до минимум средните разходи за контрол на входящите материали и готови продукти

Принципът на входния контрол "всичко или нищо" е описан отделно.

Горната теория се отнася за банка, универсален магазин, търговско дружество с грешки в заплатите и повечето други ситуации. Потокът на работа се движи от етап на етап, крайната точка е сметката на потребителя, или числата на чека, или отчета. Работата може да премине през няколко етапа, преди грешката да бъде открита. До този момент цената за поправката му може да бъде 20,50 или 100 пъти по-висока от цената на намирането и фиксирането му в точката на произход.

Намирането на грешки в сервизните операции е може би дори по-трудно, отколкото в производството. Проверяващият може да открие само половината от направените грешки или в най-добрият случайдве от три. Моят опит е, че паралелната работа на служителите и сравнението на резултатите с помощта на машина е единственият задоволителен начин за проверка на критичната работа.

Консенсусът, който е резултат от дискусия, в която хората не се страхуват да изразят мнението си и да задават въпроси, говори за здрав екипен дух и ползи чрез взаимодействие и учене един от друг. За съжаление съгласието на етапа на контрол или другаде може да означава само, че единият налага мнението си на другия.

Глава 16

Основният проблем на управлението, лидерството и производството, както го формулира моят приятел Лойд Нелсън и както подчертахме в предишните глави, е неразбирането на естеството на вариациите и невъзможността да се интерпретират. Усилията и прилагането на методи за подобряване на качеството и производителността в повечето компании и държавни агенции са фрагментирани, не изискват цялостно компетентно ръководство, нито съгласувана система за непрекъснато усъвършенстване. Всеки, независимо от позицията си, се нуждае от обучение и развитие. В атмосфера на разпокъсани усилия хората се движат в собствената си посока, без да могат да донесат големи ползи на компанията и още повече да се развиват.

Компаниите се запасяват с материални компоненти, но игнорират нуждата от знания.

Глава 17

Читателят сигурно е забелязал с каква упоритост, страница след страница, призовавах за ясно дефинирано задание и работни инструкции.

Данните за инциденти не оказват влияние върху намаляването на техния брой. Първата стъпка към намаляване на честотата на инцидентите е да се определи кой или какво ги причинява: дали системата е виновна, или конкретно лице, или определен набор от условия. Статистическите методи предоставят единствения верен начин за анализиране на естеството на инцидентите и намаляване на техния брой.

Хората са склонни да търсят виновника директно на местопроизшествието. Типичната реакция на почти всеки човек на неприятно събитие- приписват го на чужда небрежност или повреда на оборудването. По-разумно е да се въздържате от прибързани заключения, които са изпълнени с неправилно заключение, погрешно е решение, продължаващи проблеми, увеличаване на броя на инцидентите. Системата гарантира, че средният брой инциденти (по място и време) е непредсказуем.

Приложение. Трансформации в Япония

Сериозни страсти бушуват около изписването на името на автора...Дж От една страна, уебсайтътАсоциации на Демингимето се изписва Едуард. От друга страна, в английския правопис определено има буквас-Едуардс . И накрая, такова имепо принцип не на английски. Но фамилията Едуардс е много популярна и дори е сред100 най-често срещани английски фамилни имена. Не знам какво да мисля... Ако приемем, че ще бъда подложен на ужасна критика, рискувам да предположа, че в писмен вид Уилям Едуардс Демингпървата дума е собственото име, а втората и третата са двойното фамилно име...Дж

Според мен от голямо самостоятелно значение е предговорът на Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. Заслужава внимание и библиографията в края на предговора.

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицина

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищев

Арт директор С. Тимонов

илюстратор Д. Изотов

Всички права запазени. Работата е предназначена единствено за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в Интернет и корпоративни мрежи, за обществена или колективна употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушаване на авторски права законодателството предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от LOAP), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години (чл. 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

* * *

Предговор към руското издание

Със съгласието малкото расте, с несъгласие най-голямото се унищожава.

От Салустий

Запознаването ми с управленската философия на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми даде две книги: „Алтернативен мениджмънт“, който написа в сътрудничество с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков, и "Пространството на д-р Деминг" от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управлението, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо друго освен основата за развитие на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

След като прочетете тази книга, ще откриете 14 принципа за изграждане на глобално конкурентен бизнес, ще получите отговори на въпроси как да обедините хората около една цел, как да постигнете екипна работа в истинския смисъл на думата, как да създадете атмосфера на доверие между служители, между служители и ръководство, между бизнес лидери и собственици. Трудно е да се надцени значението на такава производна на екипната работа като "колективна мъдрост", на етапа на качествено развитие на компанията и за по-нататъшно повишаване на рентабилността на бизнеса, нищо не може да го замени. Червената нишка, минаваща през книгата, е значението на категорията „доверие“ за успешен бизнес, колко е трудно да се възпитава и колко благоговейно трябва да се отнася човек към толкова фина материя. Важен аспект финансово благополучие- изграждане на управление на бизнеса не на базата дори на най-обективните числови показатели, а на базата на разбиране за променливостта (изменчивостта) на тези показатели и естеството на вариацията. Друг аспект от голямо значение е ангажиментът към качеството. Читателят ще открие неограничените възможности, които предоставя непрекъснатото подобряване на качеството, когато в резултат печелят както компанията, така и клиентът.

Тази книга е особено полезна за собствениците и висшето ръководство на компании. Сигурен съм, че няма да останете разочаровани. Дори ако току-що прочетете това произведение и не прилагате принципите, изложени в книгата, ще получите храна за размисъл, обогатена със знания за съвсем различен подход към бизнеса, ще разберете, че залагайки на печалба в дългосрочен план, важно е и трябва да разчитате на хората, работещи във фирмата, на техните знания и опит. И определено ще почувствате тяхната благодарност за доверието, те ще ви се отплатят с труд и всеотдайност.

Наистина, след като започнете да четете „Изходът от кризата“, както и „Пространството на д-р Деминг“ на Хенри Нийв, разбирате значението на думата „съгласие“. Напоследък бяха разработени много инструменти за създаване на успешен бизнес, един от най-популярните е балансираната система с резултати (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Най-голямата международни компаниизапочнаха прибързано да прилагат BSC, защото вярваха, че това е ключът, който ще им даде нов тласък за развитие. Въпреки това, доказателствата сочат, че само по-малко от 10% от западните компании са приложили успешно BSC и по този начин са приложили собствените си стратегии. Отбелязва се, че основната причина за неуспехите е слабото участие на служителите от средно и под средното ниво в изпълнението на стратегическите планове. Естествено, различни консултантски компании, специализирани в разработването на BSC и внедряването му, предлагат всевъзможни начини за решаване на този проблем. Въпреки това, всичко по-горе е върхът на айсберга, това, което е скрито под водата, мнозина никога не са виждали. Всичко, което е написано в тази книга, само в по-голяма степен отваря подводната част на тази „ледена планина“ и ще даде отговори на много въпроси, на които скъпият читател, изглежда, вече се е отчаял да получи отговор.

Е.Н. Бегимбетов,Председател на борда на застрахователната компания Лондон-Алмати

Предговор от научни редактори

Съобщение на смутителите

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Тази книга се появи преди четвърт век и беше публикувана за първи път в Съединените щати. Причината да го напиша беше кризата, през която американската индустрия преживяваше по това време. Книгата предизвика разгорещен дебат и раздели дебатите на ентусиазирани привърженици и непримирими противници. Спорът не е спрял и до днес, въпреки че след смъртта на автора през декември 1993 г. (на 94-годишна възраст) естеството му се е променило донякъде. Книгата е преиздавана няколко пъти, този превод е базиран на изданието от 2002 г. Защо тогава се връщаме към проблемите на една отминала епоха?

Има такива произведения, направени по повод, които не губят своята актуалност след години, а може би ще живеят векове. Това е книгата, която държите в ръцете си в момента. Тази книга беше опит да се отговори на въпроса за причините за кризата на американската индустрия в лицето на японската конкурентна офанзива в края на 70-те и началото на 1980-те. В резултат на това се появи труд, който обобщава принципите и методите на един нов подход към управлението, който може да се нарече само революционен.

За съжаление доскоро руският читател нямаше възможност да се запознае подробно с учението на Деминг. И въпреки че първият опит за публикуване на тази работа на професора на руски език е направен през далечната 1994 г. (1), качеството на превода и публикацията не позволява на книгата да спечели масовия читател.

Доколкото ни е известно, първата публикация за Деминг на руски език се появява в списанието Course on Quality (1991) (2). Това беше списание версия на първата глава от книгата на Нанси Ман (4). Почти веднага след това се появи голяма статия за Деминг в списание "Америка" (5), публикувано на руски език. Тя е написана от талантливия американски журналист Л. Добинс, автор на текста за известния телевизионен репортаж „Ако Япония може, защо не можем и ние?“, който беше показан от телевизионната компания NBC през 1980 г. Именно след това съобщават, че Деминг стана известен в Америка. През 1998 г. излиза книга на Ю. Адлер и Л. Маховикова „Трябва ли една страна да бъде бедна?”, която описва накратко същността на учението на Деминг (6).

Въпреки това, колкото и да пишат за Деминг и неговото учение, досега, според всеобщото мнение, най-доброто въведение в света на концепцията за управление, която той създаде, е книгата на неговия ученик и приятел д-р Хенри Нийв. Пътят на тази книга до читателя също беше дълъг и труден. Първата част от превода на книгата е издадена от Комитета за гимназияРФ през 1996 г. (7). За втората част трябваше да чакам пет години, докато не излезе от издателство „Стандарти и качество“ (8). Едва през 2005 г. двете части най-накрая се обединиха в книгата The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, публикувана от Alpina Business Books (9). В предговора към това издание казахме, че за пълно щастие на рускоезичния читател липсва само адекватен руски превод на книгата на Деминг „Изход от кризата”. И сега искам да вярвам, че щастливият момент е настъпил. Сега руският читател може да се запознае с учението на Деминг не само чрез талантливи, но все пак преразкази и интерпретации, но и „да чуе гласа“ на самия лекар, което несъмнено ще даде синергичен ефект.

Деминг създава иновативна теория на управлението. Според Алберт Айнщайн отличителният белег на една наистина нова, пробивна теория е, че тя изглежда „ненормална“, „луда“ за съвременниците. Още от момента на появата си теорията на Деминг хвърли не само интелектуално, но и морално предизвикателство към всички, които се опитват да учат и освен това да я прилагат на практика. И доказателство за това са многобройните и често остри критики към Деминг. Въпреки че аргументите му се основават на системен подходи теорията на променливостта, очевидно, модерно обществомнозинството не е готово да приеме тези аргументи (10).

Подробна информация:

Тази книга е за тези, които вече са разбрали, че бизнесът не може да се прави по традиционни методи, защото светът се промени. Едуардс Деминг, изключителен консултант на 20-ти век, един от авторите на „Японското икономическо чудо“, хвърля интелектуално и морално предизвикателство към стереотипите на традиционното управление. Неговата революционна теория предлага философията, методите и технологиите за управление, необходими за изграждането на устойчив, ефективен бизнес, който балансира интересите на всички заинтересовани страни: потребители, служители, собственици, доставчици, обществото като цяло. Предложените принципи и концепции са илюстрирани с множество примери от различни индустрии, услуги и управление. Книгата ще представлява интерес за мениджъри от всички нива, предприемачи, инженери и техници, както и преподаватели и студенти от организационни, управленски и инженерни специалности.

Едуардс Деминг - Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси четете онлайн

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. Едуардс Деминг, автор на книгата, заглавие: Out of the Crisis. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. Жанр: Мениджмънт, подбор, година на издаване 2014 г., Москва, издателство Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицина

Редактор Н. Величенко

Главен редактор С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищев

Художествен ръководител С. Тимонов

Илюстратор Д. Изотов

* * *

Предговор към руското издание

Със съгласието малкото расте, с несъгласие най-голямото се унищожава.

От Салустий

След като прочетете тази книга, ще откриете 14 принципа за изграждане на глобално конкурентен бизнес, ще получите отговори на въпроси как да обедините хората около една цел, как да постигнете екипна работа в истинския смисъл на думата, как да създадете атмосфера на доверие между служители, между служители и ръководство, между бизнес лидери и собственици. Трудно е да се надцени значението на такава производна на екипната работа като "колективна мъдрост", на етапа на качествено развитие на компанията и за по-нататъшно повишаване на рентабилността на бизнеса, нищо не може да го замени. Значението на категорията „доверие“ за успешен бизнес минава като червена нишка през книгата, колко трудно е да се развиете и колко благоговейно трябва да се отнасяте към такъв тънък въпрос. Важен аспект на финансовото благополучие е изграждането на управлението на бизнеса не въз основа дори на най-обективните числови показатели, а въз основа на разбирането за променливостта (вариабилността) на тези показатели и естеството на вариацията. Друг аспект от голямо значение е ангажиментът към качеството. Читателят ще открие неограничените възможности, които предоставя непрекъснатото подобряване на качеството, когато в резултат печелят както компанията, така и клиентът.

Наистина, след като започнете да четете „Изходът от кризата“, както и „Пространството на д-р Деминг“ на Хенри Нийв, разбирате значението на думата „съгласие“. Напоследък бяха разработени много инструменти за създаване на успешен бизнес, един от най-популярните е балансираната система с резултати (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Най-големите международни компании започнаха прибързано да прилагат BSC, защото вярваха, че това е ключът, който ще им даде нов тласък за развитие. Въпреки това, доказателствата сочат, че само по-малко от 10% от западните компании са приложили успешно BSC и по този начин са приложили собствените си стратегии. Отбелязва се, че основната причина за неуспехите е слабото участие на служителите от средно и под средното ниво в изпълнението на стратегическите планове. Естествено, различни консултантски компании, специализирани в разработването на BSC и внедряването му, предлагат всевъзможни начини за решаване на този проблем. Въпреки това, всичко по-горе е върхът на айсберга, това, което е скрито под водата, мнозина никога не са виждали. Всичко, което е написано в тази книга, само в по-голяма степен отваря подводната част на тази „ледена планина“ и ще даде отговори на много въпроси, на които скъпият читател, изглежда, вече се е отчаял да получи отговор.

Е.Н. Бегимбетов, председател на борда на застрахователната компания Лондон-Алмати

Предговор от научни редактори

Съобщение на смутителите

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Въпреки това, колкото и да пишат за Деминг и неговото учение, досега, според всеобщото мнение, най-доброто въведение в света на концепцията за управление, която той създаде, е книгата на неговия ученик и приятел д-р Хенри Нийв. Пътят на тази книга до читателя също беше дълъг и труден. Първата част от превода на книгата е публикувана от Комитета за висше образование на Руската федерация през 1996 г. (7). За втората част трябваше да чакам пет години, докато не излезе от издателство „Стандарти и качество“ (8). Едва през 2005 г. двете части най-накрая се обединиха в книгата „Пространството на д-р Деминг: Методи за изграждане на устойчив бизнес“, издадена от Alpina Business Books (9). В предговора към това издание казахме, че за пълно щастие на рускоезичния читател му липсва само адекватен руски превод на книгата на Деминг „Изход от кризата”. И сега искам да вярвам, че щастливият момент е настъпил. Сега руският читател може да се запознае с учението на Деминг не само чрез талантливи, но все пак преразкази и интерпретации, но и „да чуе гласа“ на самия лекар, което несъмнено ще даде синергичен ефект.

Деминг създава иновативна теория на управлението. Според Алберт Айнщайн отличителният белег на една наистина нова, пробивна теория е, че тя изглежда „ненормална“, „луда“ за съвременниците. Още от момента на появата си теорията на Деминг хвърли не само интелектуално, но и морално предизвикателство към всички, които се опитват да учат и освен това да я прилагат на практика. И доказателство за това са многобройните и често остри критики към Деминг. И въпреки че неговите аргументи се основават на систематичен подход и теория на променливостта, изглежда, че съвременното общество в по-голямата си част не е готово да приеме тези аргументи (10).

Това означава, че изложената теория предлага не само нова концептуална, научна и методологическа основа на управлението, но и различен мироглед, различен ценностна ориентация. Нуждае се от дълбока трансформация съвременна практикав която интересите, потребностите на хората - потребители, служители, мениджъри - и обществото като цяло са обект на тясно, недалновидно тълкуване на икономическите интереси на собствениците на капитал. Нищо чудно, че съвременниците на Деминг в САЩ го наричат „розовия професор“, „революционерът на капитализма“.

Можете да разберете произхода на тази революционна теория, ако си спомните с кого е учил Деминг, на чии идеи е разчитал.

Деминг имаше страхотни учители и колеги. Първият учител и по-голям приятел на Деминг е Уолтър Шухарт (1891–1967) (11, 12), изтъкнат статистик, който описва себе си като „твърд инженер“. Шухарт се счита за основател на методите за контрол на статистическите процеси, той създава концепцията за рентабилно качество. Въпреки че Деминг никога не е забравил да изрази своята благодарност към Шухарт, той значително доразви своята доктрина за статистическата природа на променливостта (вариацията) и я пренесе от сферата на производството във всички видове процеси в социалните системи.

Трябва да се отбележи, че Деминг е учил и при видния астроном сър Ърнест Браун и великия статистик и генетик сър Роналд Фишър. Той си сътрудничи с един от най-великите американски статистици на миналия век Джон Тюки и с великия индийски статистик Прасант Чандра Махаланобис.

Добавете към това това на Деминг различно времеработи с брилянтни експерти в областта на преброяванията и статистическите изследвания, сътрудничи с водещи майстори на статистически методи в контрола на качеството, Roming и Dodge.

Така се формират основите на мирогледа и методологията на Деминг като учен и изследовател в областта на точните науки, преди всичко в областта на статистическата теория и нейните приложения за решаване на проблеми в практиката. Неслучайно дори след като става признат гуру, автор на оригиналната концепция за управление, на визитката си той се обозначава като „специалист-статистик”.

И въпреки че впоследствие логиката на работата изведе Деминг далеч извън сферата на интересите на професионалните статистици, те въпреки това продължават да го смятат за свой (13). През 2000 г., когато се чества 100-ият рожден ден на Деминг, известният американски статистик Джери Хан разпространи интересен въпросник до колегите си относно Деминг и неговото наследство (14). Във въпросника беше зададен въпросът какво е направил д-р Деминг и какво не е направил добре. Разбира се, най-остро бяха обсъдени именно статистическите аспекти на учението на Деминг. Много статистици не бяха готови да споделят неговата гледна точка. Факт е, че Деминг радикално преразгледа класическата теория на статистическите изводи. Той го приведе в съответствие с теорията за променливостта, разработена от Шухарт и допълнена от него самия. Това доведе до дълги години противоречия и различни интерпретации на контролните карти на Шухарт. Ябълката на раздора е идеята за статистическа контролируемост на процесите, която се връща към класическите идеи за представителността на извадката. Но само Шухарт и Деминг придадоха на тези понятия оперативно значение, като по този начин ги направиха подходящи за практическа употреба. Освен това в последните годинизапочва бързото развитие на посоката, която с лека ръкаДеминг нарече "статистическо мислене". На тази тема са посветени книги, статии и дисертации. Нека отбележим само една от първите монографии по тази тема (15) и нашите трудове (16, 17) и да дадем препратки към трудовете на най-близките му последователи в статистиката – Брайън Джойнър (18) и Доналд Уилър (19).

Дискусията около статистическите идеи на Деминг вероятно няма да затихне скоро. Интересното е, че ученичката на Деминг, Джойс Орсини, смята, че всички начинания на Деминг са били успешни, поне частично. А за тези, които все още не са внедрени, просто е твърде рано да се съди. Ще им дойде времето.

Но това е, така да се каже, "домашна" дискусия, която представлява интерес само за специалисти. За нас важното е, че именно неумолимите последици от статистическите закони принудиха Деминг да преразгледа принципите на управление.

Друг, естественонаучен, компонент на управленския метод на Деминг, благодарение на който концепциите за цикъла на учене през целия живот – PDCA (20) и оперативните дефиниции, заеха централно място в него, има, ако щете, философска основа. В началото на ХХ век. научната общност, физиката, философията на науката преживяха дълбока криза, свързана с опитите за разбиране на качествено ново научни резултатиотнасящи се до закономерностите на структурата на микро- и макросвета. Най-важните научни „продукти“ на тази криза бяха квантовата теория и теорията на относителността. Философски, този бурен период на промяна на научната парадигма доведе до концепцията за логически позитивизъм. Един от най-големите представители на физическата общност, допринесъл за формирането на това философско направление, е английският физик и философ, носител на Нобелова награда за работата си в областта на физиката на високото налягане, Пол Бриджман. Той формулира принципа на операционализма, който идентифицира научни концепции, които се използват от научната общност, с методи (операции) за измерване на съответстващите им параметри (21). По-късно по-развитите, съвременни философски конструкции заменят позитивизма като основа на философията. научно познание. Въпреки това разширяването от У. Шухарт и Е. Деминг на принципа на операционализъм в областта на техническите и бизнес приложения се оказва изключително плодотворно. „Бизнесът е много по-точен от науката“, пише Деминг. Когато се прилагат към бизнес и социални задачи, оперативните дефиниции на ключови концепции правят възможно предотвратяването на огромни икономически загуби и спомагат за намаляване на рисковете. Оперативните дефиниции са от голямо значение за постигане на взаимно разбирателство и съвместност когнитивна дейностот хора.

Предложените принципи и концепции са илюстрирани с множество примери от различни индустрии, услуги и управление. Книгата ще представлява интерес за мениджъри от всички нива, предприемачи, инженери и техници, както и преподаватели и студенти от организационни, управленски и инженерни специалности.

характеристики на книгата

Дата на писане: 1986 г
Дата на трансфер: 2007 г
име: Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Обем: 620 страници, 121 илюстрации
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Преводач: В. Шпер, Ю. Адлер
Притежател на авторските права: Alpina Digital

Предговор към книгата "Излизане от кризата"

Запознаването ми с философията на управлението на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми даде две книги: „Алтернативен мениджмънт“, който написа в сътрудничество с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков, и "Пространството на д-р Деминг" от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управлението, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо друго освен основата за развитие на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

След като прочетете тази книга, ще откриете 14 принципа за изграждане на глобално конкурентен бизнес, ще получите отговори на въпроси как да обедините хората около една цел, как да постигнете екипна работа в истинския смисъл на думата, как да създадете атмосфера на доверие между служители, между служители и ръководство, между бизнес лидери и собственици. Трудно е да се надцени значението на такава производна на екипната работа като "колективна мъдрост", на етапа на качествено развитие на компанията и за по-нататъшно повишаване на рентабилността на бизнеса, нищо не може да го замени. Значението на категорията „доверие“ за успешен бизнес минава като червена нишка през книгата, колко трудно е да се развиете и колко благоговейно трябва да се отнасяте към такъв тънък въпрос. Важен аспект на финансовото благополучие е изграждането на управлението на бизнеса не въз основа дори на най-обективните числови показатели, а въз основа на разбирането за променливостта (вариабилността) на тези показатели и естеството на вариацията. Друг аспект от голямо значение е ангажиментът към качеството. Читателят ще открие неограничените възможности, които предоставя непрекъснатото подобряване на качеството, когато в резултат печелят както компанията, така и клиентът.

Наистина, след като започнете да четете „Изходът от кризата“, както и „Пространството на д-р Деминг“ на Хенри Нийв, разбирате значението на думата „съгласие“. Напоследък бяха разработени много инструменти за създаване на успешен бизнес, един от най-популярните е балансираната система с резултати (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Най-големите международни компании започнаха прибързано да прилагат BSC, защото вярваха, че това е ключът, който ще им даде нов тласък за развитие. Въпреки това, доказателствата сочат, че само по-малко от 10% от западните компании са приложили успешно BSC и по този начин са приложили собствените си стратегии. Отбелязва се, че основната причина за неуспехите е слабото участие на служителите от средно и под средното ниво в изпълнението на стратегическите планове. Естествено, различни консултантски компании, специализирани в разработването на BSC и внедряването му, предлагат всевъзможни начини за решаване на този проблем. Въпреки това, всичко по-горе е върхът на айсберга, това, което е скрито под водата, мнозина никога не са виждали. Всичко, което е написано в тази книга, само в по-голяма степен отваря подводната част на тази „ледена планина“ и ще даде отговори на много въпроси, на които скъпият читател, изглежда, вече се е отчаял да получи отговор.

Предговор от научни редактори

Въпреки това, колкото и да пишат за Деминг и неговото учение, досега, според всеобщото мнение, най-доброто въведение в света на концепцията за управление, която той създаде, е книгата на неговия ученик и приятел д-р Хенри Нийв. Пътят на тази книга до читателя също беше дълъг и труден. Първата част от превода на книгата е публикувана от Комитета за висше образование на Руската федерация през 1996 г. (7). За втората част трябваше да чакам пет години, докато не излезе от издателство „Стандарти и качество“ (8). Едва през 2005 г. двете части най-накрая се обединиха в книгата „Пространството на д-р Деминг: Методи за изграждане на устойчив бизнес“, издадена от Alpina Business Books (9). В предговора към това издание казахме, че за пълно щастие на рускоезичния читател му липсва само адекватен руски превод на книгата на Деминг „Изход от кризата”. И сега искам да вярвам, че щастливият момент е настъпил. Сега руският читател може да се запознае с учението на Деминг не само чрез талантливи, но все пак преразкази и интерпретации, но и „да чуе гласа“ на самия лекар, което несъмнено ще даде синергичен ефект.

Деминг създава иновативна теория на управлението. Според Алберт Айнщайн отличителният белег на една наистина нова, пробивна теория е, че тя изглежда „ненормална“, „луда“ за съвременниците. Още от момента на появата си теорията на Деминг хвърли не само интелектуално, но и морално предизвикателство към всички, които се опитват да учат и освен това да я прилагат на практика. И доказателство за това са многобройните и често остри критики към Деминг. И въпреки че неговите аргументи се основават на систематичен подход и теория на променливостта, изглежда, че съвременното общество в по-голямата си част не е готово да приеме тези аргументи (10).

Това означава, че изложената теория предлага не само нова концептуална, научна и методологическа основа на управлението, но и различен мироглед, различна ценностна ориентация. Това изисква дълбока трансформация на съвременната практика, при която интересите и потребностите на хората – потребители, служители, мениджъри – и обществото като цяло са обект на тясна, недалновидна интерпретация на икономическите интереси на собствениците на капитал. Нищо чудно, че съвременниците на Деминг в САЩ го наричат „розовия професор“, „революционерът на капитализма“.

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси - Едуардс Деминг (изтегляне)

(уводен фрагмент от книгата)

Ние също препоръчваме

Зареждане...

У дома > Гражданско инженерство

Излизане от кризата - нова парадигма за управление на хора, системи и процеси - Деминг Е. Едуардс Деминг "Извън кризата

Автор на книгата:

Глава: ,

Едуардс Деминг - Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси четете онлайн

характеристики на книгата

Предговор към книгата "Излизане от кризата"

Предговор от научни редактори

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси - Едуардс Деминг (изтегляне)

Ние също препоръчваме