Едуардс Деминг: Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

Източник: Предговор към книгата на Е. Деминг "Извън кризата", Едуардс Деминг

„Грешките на ръководството при планирането и неправилното предвиждане на проблемите доведоха до загуба на работно време за работници и оборудване, материали и всичко това увеличи разходите на производителя, а следователно и цената, която купувачът трябваше да плати. Но потребителят не харесва да покрие тези загуби от собствения си джоб. Неизбежният резултат е загуба на пазара и безработица. Изпълнението на управлението трябва да се измерва не с размера на дивидентите през текущото тримесечие, а със способността му да гарантира устойчивост на бизнеса и защита на инвестициите, да гарантира бъдещи дивиденти и запазване на работни места чрез подобряване на продуктите и услугите.

Основната причина за болестта на американската икономика и в резултат високо нивобезработица в неспособността на висшето ръководство да управлява.

Като причина обикновено се посочва фалит високи разходидо стартирането на нов бизнес проект, прекомерни разходи, амортизация на излишните запаси, конкуренция, всичко друго освен действителната причина - проста и ясна - за лошо управление. Ами тези, които управляват компанията? Абсолютно ясно е, че трябва да работим по нов начин. Но къде ръководството може да научи за необходимите промени?

Истината е, че мениджърите няма да могат да научат какво трябва да направят, за да подобрят качеството и производителността, конкурентоспособността на компанията, разчитайки само на опит.

Отговорът: „Нека всеки си върши работата възможно най-добре“ не е добър.

Преди всичко хората трябва да знаят какво да правят. Необходими са дълбоки трансформации. Първата стъпка към тях е да се научите как да се променяте, тоест да научите и използвате 14-те точки и да се излекувате от болести.

Всеки мениджър, който иска да се промени, изисква дългосрочен ангажимент към нови знания и нова философия. Плахите и страхливите, както и тези, които се надяват на бърз резултат, са обречени на разочарование.

Решаването на проблеми, големи и малки, няма да може да спре падането на американската икономика, както и компютъризацията, както и използването на всякакви устройства и роботика. Ползите от широкомащабното въвеждане на ново оборудване също са мит. Общото обучение на работниците в промишлените предприятия по статистически методи също не е опция, както и масови кампании за кръгове за качество на растенията. Всичко това може само да удължи живота на пациента, но не и да спре болестта. Само трансформация на американския стил на управление и отношенията между правителството и производителите могат да спрат упадъка и да дадат на американската индустрия шанс отново да стане световен лидер.

Благосъстоянието на компанията пряко зависи от успешната работа на ръководството. Американската индустрия вече не може да си позволи да търпи подскачащи мениджъри. Старшият мениджър трябва да прокламира политиката за бъдещето: да запази бизнеса, да осигури работа на служителите и да създаде нови работни места. Мениджърът трябва да разбира методите за разработване на продукти и услуги, организиране на доставката на материали, въпроси на производството, контрол на процеса и премахване на пречките, които лишават работника от естественото му право да се гордее с майсторството си.

Лидерите от всички нива имат нужда от елементарно научно познаниепо-специално, те трябва да са наясно с естеството на вариациите и оперативните дефиниции. Многобройни примери в книгата показват как грешките при разграничаването на два вида вариации поради специални и общи причини и пренебрегването на оперативните дефиниции водят до загуби и деморализация.

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процесиЕдуардс Деминг

(все още няма оценки)

Заглавие: Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

За книгата „Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси Едуардс Деминг

Днес не много хора се осмеляват да отворят собствен бизнес, тъй като това е не само дълъг и сложен процес, но и известен риск. Освен това понякога традиционните методи за изграждане на бизнес просто не работят. В резултат на това се оказва, че трябва постоянно да инвестирате много пари, но в същото време доходът остава същият или дори пада. Това води само до един резултат - компанията затваря, без да има време да се развива.

Книгата на Едуардс Деминг Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси” предлага напълно нови методи за управление на бизнеса. Авторът споделя своето житейски опити предлага напълно нови методи, които ще помогнат на вашата компания не само да остане на повърхността, но и да се разраства бързо.

Едуардс Деминг е известен американски учен и консултант по управление. Той посети Япония през 1946 г. и изнесе лекции по управление. Висшите ръководители на японски компании не само се съгласиха с мнението на Деминг, но и започнаха масово да обучават мениджъри по предложените теории. Това доведе до факта, че качеството на произвежданите продукти се е подобрило значително, докато разходите не са се увеличили. Този процес е наречен "японското икономическо чудо".

Едуардс Деминг в книгата си „Излизане от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси” показва, че качеството на произвежданите продукти може да расте бързо, ако му се отдели достатъчно време и внимание. Ако се обърне повече внимание на скоростта на производство на продуктите, тогава качеството ще започне да пада и следователно ще падне и интересът на потребителите.

Освен това Едуардс Деминг подчертава, че цялата система за управление на една компания трябва да бъде интегрална, а не да се състои от определени части. Тоест всеки служител, специалист, мениджър трябва да се интересува от това, което прави. Всички те трябва да имат една цел, която ще доведе до безпроблемно производство, върху което ще се работи от екип, а не от отделни хора. Това също ще гарантира Високо качествопроизведени стоки.

Книгата съдържа множество съвети от Едуардс Деминг. Той също предлага своите 14 ключови принципи. Например, много компании се стремят да закупят най-много материали за производството си ниски цени. Тоест за тях цената е на първо място. Авторът призовава да се обърне повече внимание на качеството на закупените стоки, като изисква от доставчиците да го потвърдят и напълно да забрави за евтините покупки. Освен това авторът призовава за непрекъснато подобряване на процеса на правене на бизнес чрез търсене на нови проблеми различни етапи: от производство до продажба.

Едуардс Деминг също препоръчва на мениджърите на компаниите да насърчават своите служители за обучение. В края на краищата всяка компания се нуждае от специалисти, а не от такива, които монотонно ще извършват работа. Ако мотивирате колегите да учат, учете нов материал, въведете нови системи, ще видите колко ефективен и полезен е този метод за развитието на вашия бизнес.

В книгата „Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси” има много други съвети и теории от Едуардс Деминг. Този човек не само знае как да успее, но и помага на всеки от своите читатели да го направи. Книгата е предназначена за много широка аудитория от професионалисти, които искат да направят работата си обичана и ефективна.

На нашия сайт за книги lifeinbooks.net можете да изтеглите безплатно без регистрация или да прочетете онлайн книгата „Извън кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси” от Едуардс Деминг в epub, fb2, txt, rtf, pdf формати за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви донесе много приятни моменти и истинско удоволствие за четене. Купува пълна версияможете да имате наш партньор. Освен това тук ще намерите последни новиниот литературния свят, научете биографията на любимите си автори. За начинаещи писатели има отделен раздел с полезни съветии препоръки, интересни статии, благодарение на които сами можете да опитате ръката си в писането.

Днес искам да ви представя една от любимите си книги: Едуардс Деминг. Изход от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. – М.: Издателство Алпина, 2011. – 424 с. Книгата, между другото, беше включена в (според Джак Ковърт и Тод Сатерстен).

Какво е толкова страхотно в тази книга? Според мен той предоставя най-мощната теоретична и отчасти практическа основа за практикуващите мениджъри по въпроса какво е управлението на нашите организации, на какви фундаментални принципи трябва да се основава. Много копия са счупени около четиринадесетте принципа на управление на Деминг, към които отново според мен не трябва да се подхожда догматично. Ако защитавате тези принципи "с пяна на устата", тогава с какво последователите на Деминг ще бъдат по-добри от всички други догматици!? Времето минава, а догмите (принципите) не могат да останат непоклатими. В същото време следващите два стълба на учението на Деминг – оперативните дефиниции и разбирането на променливостта – ще оцелеят през вековете!

Изтегли кратко обобщениевъв формата

Предговор от научни редактори

В приложение към бизнеса и социални задачиоперативните дефиниции на ключови понятия помагат за предотвратяване на огромни икономически загуби и помагат за намаляване на рисковете. Оперативните дефиниции са от голямо значение за постигане на взаимно разбиране и съвместна познавателна дейност на хората. ... Опитвайки се да разбере причините, поради които мениджърите по целия свят са склонни да възпроизвеждат стереотипите на примитивно опростен („рефлексивен”), конфронтационен стил на управление, Деминг стига до заключението, че коренът на проблема е липсата на необходимите знания за моделите на формиране на ефективността на социално-икономическите системи.

Сляпо следване на определен принцип, копиране успешен начиндействието потенциално представлява заплаха. Успешното управление в такива системи е гарантирано само ако в своите действия субектите на управление се ръководят от непрекъснато развиващия се „модел на света”. Възможно е да се представи такъв модел на света за управление в различни форми. В исторически план известните 14 точки на Деминг - Програмата за действие за американските производители - станаха първата такава форма. През следващите години д-р Деминг създава нова, още по-обща версия на организационния "модел на света" - система от задълбочени познания - научни концепции и принципи, които условно са групирани в четири основни области: разбиране на свойствата на системата на организациите, доктрината за оптимални методи на управление в условия на променливост (вариабилност а) процеси, обекти и среда; елементи от теорията на познанието; основи на знания за индивидуалната и групова психология.

Фалитите обикновено се цитират като високи разходи за стартиране на нов бизнес проект, прекомерни разходи, обезценяване на излишните запаси, конкуренция - всичко друго, но не и действителната причина - проста и ясна - лошо управление.

Глава 1.Верижна реакция: качество, производителност, намаляване на разходите, навлизане на пазара

Целта на тази глава е да посочи наличието на стабилна система от проблеми в индустриалното предприятие и да обясни защо, когато системата е стабилна, ръководството е отговорно за подобряване на качеството. …разпространеното вярване е, че качеството и количеството са несъвместими – не можете да имате и двете едновременно. Тези, които твърдят това, не знаят какво е качество и как да го постигнат.

Ясен и убедителен отговор на въпроса „Защо производителността се увеличава, когато качеството се повишава?“ (Фиг. 1):

• По-малко преработка.
• Няма много загуби.

Ориз. 1. По-доброто качество води до по-висока производителност

Качеството за производствения работник е преди всичко възможност да получава удовлетворение от работата, да се гордее с уменията си. Чрез подобряване на качеството, ние превръщаме загубените човекочасове и недостатъчно използваното машинно време в превъзходни продукти и превъзходни услуги.

Какво се случва, когато подобрим качеството? Илюстрация на повишаването на производителността на фона на подобреното качество:

Какво би могло да направи ръководството? Управителят и двама бригадири изработиха един-единствен критерий и се захванаха за работа. След седем седмици опити и грешки те разработиха оперативни дефиниции, подготвиха мостри от приемливи и неприемливи продукти и ги изложиха на обществено изложение. Това е пример за повишаването на производителността, свързано с промяната на самата система, а именно прецизирането на дефинициите, разработени от ръководството, за да направи процеса по-лесен за извършване, вместо да го усложни (фиг. 2). Следващата стъпка е да се отървете от 5% дефекти.

Ориз. 2. Намаляване на процента на дефекти след въвеждането на оперативна дефиниция за това каква работа се счита за приемлива

Ако бях банкер, не бих давал пари за ново оборудване, докато компанията, която кандидатства за заем, не предостави статистически доказателства, че използва напълно потенциала на съществуващото оборудване...

Глава 2

Насочващи въпроси и коментари от Лойд Нелсън (директор по статистически методи в Nashua Corporation):

1. Централният проблем на управлението е липсата на разбиране на значението на променливостта и невъзможността да се извлече информацията, която тя съдържа.
2. Ако можете да подобрите производителността или продажбите или качеството или каквото и да било с (да речем) 5% ин следващата годинабез логичен план за подобрение, защо не го направи миналата година?
3. Повечето важни фактори, необходими за управление на всяка организация, като правило, са неизвестни и количествено неопределени.
4. В състояние на статистически контрол реакцията при появата на какъвто и да е дефект ще бъде неефективна и ще създаде нови трудности. Това, което трябва да се направи, е да се подобри процесът чрез намаляване на променливостта или промяна на средната стойност, или като се направи и двете. Изучаването на източниците на свойствата на продукта от самото начало на производствения процес дава мощен лост за подобрение.

"...и ако не можеш да дойдеш сам, тогава не изпращай никого"...Това са думите от писмо, написано от Уилям Конуей (президент и гл изпълнителен директор Nashua Corporation) до един от вицепрезидентите в отговор на искане да му изпрати покана да посети Nashua Corporation. С тази фраза г-н Конуей каза, че ако този човек няма време да си свърши работата, значи не може да направи нищо за него.

14 точки за управление

1. Постигане на постоянство на целта – непрекъснато подобряване на продуктите и услугите за постигане на конкурентоспособност, спасяване на бизнеса и създаване на работни места.

2. Приемете нова философия. Намираме се в нова икономическа ера. Западното ръководство трябва да приеме предизвикателството и да осъзнае своята отговорност, като стане лидер на промяната.

3. Прекратяване на зависимостта от контрол на качеството. Премахнете необходимостта от масови проверки, като първо вградите качество в продуктите. Качеството не се създава чрез тестване, а чрез подобряване на производствения процес.

4. Прекратете практиката да оценявате и избирате доставчици само въз основа на цената. Вместо това минимизирайте общите разходи. Стремете се да намерите един доставчик за всеки тип доставка въз основа на дългосрочна връзкалоялност и доверие.

5. Постоянно и непрекъснато усъвършенствайте системата за производство и обслужване за подобряване на качеството и производителността и по този начин непрекъснато намаляване на разходите. Потушаването на пожара не означава подобряване на процеса. Идентифицирането и елиминирането на специални причини за вариации, определени от точки извън контролната карта, също не е подобрение. Това е просто връщане на процеса там, където е трябвало да бъде от самото начало.

6. Влезте в обучение на работното място.

7. Установете лидерство. Работата на мениджмънта не е надзор, а лидерство. Целта на мениджърите трябва да бъде да помагат на хората, да подобряват машините и приспособленията, така че да работят по-добре. Необходимо е да се преразгледат методите на управление както по отношение на мениджърите, така и по отношение на производствените работници.

8. Прогонете страха, за да може всеки да работи по-ефективно за компанията.

9. Разбийте бариерите между отделите. Отделите за изследвания, дизайн, продажби и производство трябва да работят като екип, за да предвидят потенциални проблеми при производството и експлоатацията на продукти и услуги.

10. Отхвърлете лозунгите, лозунгите и поставянето на цели за работниците, които изискват „нулеви дефекти“ и отиват към ново нивопроизводителност. Такива призиви създават само враждебност, тъй като в повечето случаи ниското качество и производителност са на милостта на системата и следователно са извън контрола на работниците. Ръководството, разбира се, иска да види по-висока производителност и по-малко дефектни продукти. Техният метод е да призовават работниците да работят по-добре. Плакатът е адресиран към грешните хора.

11. а) Премахване на количествените норми и задачи за работниците в цеха. Заменете ги с лидерство.

6) Премахване на управлението по цели. Спрете да управлявате с числа и количествени резултати. Заменете го с лидерство. За да управлявате, трябва да сте лидер. За да бъдете такъв, трябва да разбирате работата, за която отговаряте вие ​​и вашите хора. Кой е потребителят (следваща стъпка) и как можем най-добре да им обслужим? Начинаещият мениджър трябва да се научи да стане лидер и да управлява източниците на подобрение. Той трябва да научи от служителите си за това, което правят, както и много нови неща. Много по-лесно е обаче да намалите ъглите, да спестите необходимите знания и да се съсредоточите върху края на процеса, за да управлявате продукцията с качествени отчети, проценти на откази, проценти на дефекти, инвентар, продажби и хора. Въпреки това, фокусирането върху резултата не е ефективен подход за подобряване на процес или дейност.

12. а) Разрушете бариерите, които лишават редовните работници от правото да се гордеят с изработката си. Отсъствията най-вече лежат на съвестта на ръководството. Когато хората почувстват, че са необходими на работа, те отиват там. Майсторите трябва да отговарят не за цифровите показатели, а за качеството.

6) Разрушете бариерите, които лишават мениджърите и инженерите от гордостта им в занаята си. Това означава, наред с други неща, изоставяне на годишните оценки или рейтинги и управление по цели.

13. Създайте широка програма за учене и самоусъвършенстване.

14. Накарайте всички в компанията да работят заедно за фундаментална промяна. Трансформацията е работа за всеки (Фигура 3).

Ориз. 3. Цикъл на Шухарт (известен още като цикъл на Деминг, цикъл PDCA: планирайте, правете, проверявайте, действайте)

Глава 3

А. Списък на смъртоносните болести

1. Липса на последователност на целите при проектирането на продукти и услуги, които ще поддържат компанията в бизнеса и ще осигурят работни места.
2. Краткосрочен фокус: краткосрочно мислене (което е напълно несъвместимо с постоянството на целта за поддържане на бизнес), подхранвано от страха от враждебно поглъщане и натиск от банкери и акционери.
3. Атестиране и класиране на персонала. Преброяването е пътят към деградацията. Един от основните резултати от оценката на изпълнението е подкрепата за краткосрочно мислене и краткосрочно представяне. Човек трябва да има нещо, което може да представи за оценка. Шефът му се нуждае от числа. Лесно е да се брои. А изчисленията освобождават управлението от необходимостта от разработване на значими индикатори.
4. Прескачане на мениджъри от място на място.
5. Управление, базирано само на известни количествени критерии.

Всъщност най-важните числа необходими на ръководството, са неизвестни и измерими, но успешното управление трябва въпреки това да ги има предвид. Например:

1. Ефектът от умножаването на продажбите, ако клиентът ви е доволен, и обратният ефект на разочарован клиент.

2. Подобрено качество и производителност на всички етапи от процеса с успешно подобряване на качеството на всеки предходен етап.

3. Повишаване на качеството и производителността на компанията, при което ръководството ясно показва, че политиката му е да задържи компанията, адаптирайки се към пазара, и че такава политика е непоклатима спрямо всички.

4. Подобряване на качеството и производителността в резултат на непрекъснато усъвършенстване на процеса, както и поради отхвърляне на производствените стандарти и по-добро образованиеили по-добро лидерство.

5. Подобрено качество и производителност благодарение на екип, състоящ се от представители на избрания доставчик, отдел покупки, дизайнери, търговски отдел, както и фирма клиент, която е разработила нов компонент или преработила съществуваща част.

6. Подобряване на качеството и производителността благодарение на екипната работа на технолози, производители, търговци и представители на фирмата потребител.

7. Загуби от годишни оценки.

8. Загуба поради бариери, които пречат на служителите да се гордеят със своите умения.

9. Къде в транспортна компания можете да намерите числа, които показват загуби от работа на празен ход или от неправилна поддръжка?

Б. Препятствия

• Надявам се на мигновен пудинг
• Предположението, че чрез решаване на проблеми, въвеждане на автоматизация, тела и ново оборудване, ще трансформираме индустрията.
• Търся примери... Копирането е рисковано.
• "Нашите проблеми са различни"
• Остарели програми в образователните институции
• Недостатъчно обучение по статистически методи в индустрията.
• Използване на военни стандартни и други таблици за контрол на приемането на проби.
• "Нашият отдел за контрол на качеството решава всички проблеми с качеството."
• „Внедрили сме управление на качеството.“ Всеки, който говори за „прилагане на контрол на качеството“, за съжаление знае малко за това какво е това. Подобряването на качеството и производителността, за да бъде ефективно във всяка компания, трябва да бъде под формата на обучение от година след година, водено от висшето ръководство.
• "Дехуманизиран" компютър.
• Вярата, че просто трябва да влезете в приема. Програмистът има подобен проблем. След приключване на работата той научава, че е написал отлична програма, която отговаря на TR, но самата TR не е била перфектна. Само ако знаеше целта на тази програма, можеше да я направи подходяща за тази цел дори с несъвършени TR.
• Заблудата на теорията за "нулевите дефекти".
• „Всеки, който идва да се опита да ни помогне, трябва отлично да разбира нашия бизнес.“

Кръговете за качество никога не могат да заменят непоколебимата отговорност на ръководството да предефинира собствената си роля и да прекрои корпоративната култура.

Глава 4. Кога? Колко дълго?

Настигам? Хората се чудят колко време ще отнеме на Америка, за да настигне Япония. Това е уместен, но неразбран въпрос, роден от неразбиране. Ще седнат ли японците и ще чакат някой да ги настигне? Как можеш да изпревариш някой, който непрекъснато набира скорост? Сега знаем, че не е достатъчно само да се защитаваме срещу конкуренти. Тези, които се надяват да се задоволят с "строенето на бастиони", вече загубиха.

Глава 5. Въпроси за помощ на мениджърите

Тази глава съдържа въпроси, които могат да дадат на ръководството известна основа за разбиране на неговите отговорности.

Глава 6. Качество и потребител

Качеството трябва да се измерва като резултат от взаимодействието на три елемента (фиг. 4)

Ориз. 4. Три ъгъла на качеството

Глава 7 Качество и производителност в услугите

Всичко, което научихме за 14-те точки и болестите на управлението, се отнася и за двете производствени организациикакто и на обслужващи фирми. В тази глава ще се съсредоточим върху сектора на услугите. Диаграмата на Ишикава (Фигура 5) ни помага да намерим нашата цел, която да се придържаме всеки ден в типична компания за услуги.

Ориз. 5. Компоненти на разходите за обслужване на клиенти електрическа компания(схемата на Ишикава за "рибен скелет")

Глава 8 Някои нови принципи за преподаване и лидерство

Целта на лидерството.Лидерството трябва да е насочено към повишаване на производителността на хората и машините, подобряване на качеството, увеличаване на продукцията и в същото време да кара хората да се чувстват горди от работата си. Формулирана в отричане, целта на лидерството не трябва да бъде да открие и поправи грешките на даден човек. Елиминирането на причините за грешките е това, което ще помогне на хората да работят по-добре с по-малко усилия. Лидерът е отговорен и за подобряване на системата, т.е. създава възможности за всеки непрекъснато да подобрява представянето си и да се наслаждава на работата си все повече и повече.

Очевидно е изключително важно да се обучават нови хора да си вършат добре работата веднага щом я започнат. Тъй като кривата на обучение се изравнява, контролната диаграма ще покаже дали и кога обучаемият е достигнал състояние на статистически контрол. След като достигне това състояние, по-нататъшното обучение по същия метод няма да даде нищо. Ако работата на човек е далеч от състоянието на статистическа контролируемост, по-нататъшното обучение все още може да има ефект.

Трябва ли да кажете на работника за грешката?Обмисли:

1. Достигна ли е оперативното състояние на статистическия контрол? или
2. Работникът не е достигнал до състояние на статистически контрол.

Първо, нека поговорим за първия работник. В състояние на статистически контрол отговорът на въпроса трябва да е отрицателен. Освен ако неговата диаграма не показва наличието на конкретна причина за вариация, в този случай той вече би трябвало да я е забелязал в контролната си карта и да я елиминира. Основният принцип, предложен тук, е, че никой не трябва да бъде обвиняван или наказан за резултати, които не може да контролира. Нарушаването на този принцип може да доведе само до разочарование и недоволство от работата и в резултат на това до намаляване на нивото на производство.

Пример за погрешен контрол. Погрешният контрол води до три вида проблеми: 1) фрустрация на производствените работници; 2) погрешно тълкуванеточки на контролната карта; 3) дефектните продукти се доставят на потребителя.

Методът за справяне с грешките при управлението е оперативното определяне кое е приемливо и кое не. Оперативната дефиниция включва метода на изпитване, примера и критериите, чрез които се взема решение дали дадена работа може да бъде класифицирана като дефектна или приемлива. Оперативна дефиниция е дефиниция, чието значение може да бъде съобщено на другите; това е език, чрез който хората могат да се разбират.

Глава 9. Оперативни дефиниции, съответствие, ефективност

Според много индустриалци нищо не е по-важно за бизнеса от оперативните дефиниции. Всичко смислено започва в човешкия мозък с понятия (мисли, идеи, образи). Единственият начин да се предаде значението на която и да е дума, предписание, инструкция, спецификация, индикатор, свойство, наредба, закон, система, указ е чрез описание на това какво се случва, когато се извърши определена операция или тест.

Оперативната дефиниция позволява на понятието да се даде определена форма, която е ясна за всички. Значението на такива прилагателни като „добър“, „надежден“, „хомогенен“, „кръгли“, „уморен“, „безопасен“, „несигурен“, „безработен“ не може да се предаде, докато не се изразят чрез оперативни термини на образци, тестове и критерии. Концепцията за обикновена дефиниция е неизразима: тя не може да бъде съобщена на никого. Оперативна дефиниция е тази, с която разумен човекможе да се съглася.

Оперативните дефиниции включват:

1. Специфичен метод за изпитване за проба от материал или подвъзел
2. Критерий (или критерии) за вземане на решение.
3. Решение: да или не, обектът или материалът отговаря или не отговаря на критерия(ите).

Практиката е по-прецизна от чистата наука; по-точен от ученето. Според Шухарт стандартите за знания и умения, необходими в производствената и обслужващата индустрия, са по-строги от тези на чистата наука. Без оперативни дефиниции изследването на проблемите ще бъде скъпо и неефективно, което почти сигурно ще доведе до безкрайни дебати и противоречия.

Глава 10. Стандарти и правилници на държавните органи

Противопоставям се на предложението за прехвърляне на функцията по стандартизация на правителството. Това не е гъвкава система. Не позволява на един от производителите да се отклони от стандарта с цел създаване на специализиран и полезен бизнес. Стандартите, създадени при такива условия, обикновено приемат формата на процедури за ограничаване, контрол и ограничаване. Те стесняват избора за потребителите.

Глава 11. Общи и специфични причини за вариации и възможности за подобрение. стабилна система.

Основният проблем на управлението и лидерството, според моя колега Лойд Нелсън, е невъзможността да се интерпретира информацията, съдържаща се във вариациите. … действията, необходими за намаляване на специалните причини за вариации, са фундаментално различни от действията, необходими за намаляване на броя на вариациите и грешките, причинени от самата система. Мениджърите трябва да разберат защо с подобряване на качеството разходите намаляват. За индустрията и науката е много важно да разберат разликата между стабилна и нестабилна система и как правилно да представят данните, за да направят разумно заключение дали дадена система е стабилна.

Контролната диаграма показва наличието на причини за вариации, които се намират извън системата. Тя не разкрива причината. Съответно, първата стъпка в изследването на данните е да се разбере дали те са получени в състояние на статистически контрол. Най-лесният начин да анализирате данните е да подредите точките в реда, в който изглеждат, за да видите дали има някаква полза от разпределението, генерирано от данните.

На фиг. 6 е показано разпределението на резултатите от измерванията на 50 пружини от същия тип, използвани в камера от определен тип. Пружините бяха измерени в напрежение при сила от 20g. Разпределението изглежда доста симетрично... Всеки опит за използване на разпределението, показано на фиг. 6 е безполезен. Например, изчисляването на стандартното отклонение за дадено разпределение няма да осигури стойност, която може да се използва за прогнозиране. Не казва нищо за процеса, защото е нестабилен.

Ориз. 6. Нормално разпределени, но статистически неконтролирани данни

Процесът е възпроизводим само ако е стабилен.

Често срещана грешка при тълкуването на наблюденията е да се приеме, че всяко събитие (дефект, грешка, инцидент) може да бъде приписано на някого (обикновено някой под ръка) или свързано с някакво конкретно събитие. Факт е, че повечето проблеми на сектора на услугите и производството са свързани със системата. Понякога дефектът е наистина локален и може да се дължи на некомпетентност или мързел на работника. Ще наричаме системните дефекти общи причини, а дефектите, свързани с преходни, мимолетни събития, специални причини.

Объркването на общи и специални причини води до нарушаване на плановете, до по-голяма променливост и увеличаване на разходите. Въз основа на собствения си опит мога да дам следната оценка за повечето проблеми и възможности за подобрение:

• 94% от проблемите принадлежат на системата (отговорност на ръководството);
• 6% от проблемите са специални.

Доброто управление и добрият контрол предполагат способността да се правят изчисления за разделяне на двата вида причини.

Сега можем да формулираме два източника на отпадъци, произтичащи от объркването между специфични и общи причини за вариации.

1. Приписване на вариация или грешка на конкретна причина, когато всъщност причината принадлежи на системата (общи причини)
2. Приписване на вариация или грешка на система (общи причини), когато всъщност тази причина е конкретна.

регулирането е обща чертагрешки №1. Бездействието, вместо да се търси конкретна причина, е често срещан симптом на грешка №2.

Шухарт призна факта, че дори добрите мениджъри правят грешки от един или друг вид от време на време. Той осъзна, че са необходими практически правила, за да се опита да сведе до минимум нетната икономическа загуба, причинена от двата вида грешки. За тази цел той изчисли три сигма контролни граници. Те, в широк спектър от бъдещи и минали неизвестни обстоятелства, предоставят стабилни и икономични насоки за минимизиране на икономическите загуби от двата вида грешки.

Стабилен процес, т.е. такъв, при който няма признаци на специални причини за вариации, след Шухарт, се нарича статистически контролиран или стабилен. В състояние на статистически контрол всички специални причини, идентифицирани преди това, вече са елиминирани. Останалата променливост се определя случайно, тоест от общи причини, освен ако внезапно не се появи нова специална причина. Това не означава, че в състояние на статистически контрол няма какво да правим, просто не трябва да реагираме прекалено на бумове и спадове, такава реакция само ще доведе до допълнителни вариации и ще увеличи броя на проблемите. Следващата стъпка е непрекъснато усилие за подобряване на процеса. Подобряването на процеса е ефективно само когато се постигне и поддържа състояние на статистически контрол.

Експеримент на Монте Карло с фуния. Плашещ пример за правило 4 е в обучението на нов служител. Този новодошъл след няколко дни сам преподава следващия новодошъл. В същото време методите, които се преподават, деградират за неопределено време. Но кой знае за това?

Контролните граници не са граници на толеранс. Контролните граници, щом наистина достигнем състоянието на статистическа контролируемост, характеризират този процес и дават прогноза за утрешния ден. Контролната диаграма е гласът на нашия процес. Разпределението на качествена характеристика, която е в статистически контролирано състояние, е стабилна и предсказуема, ден след ден, седмица след седмица. Продукцията и разходите също са предвидими. Сега можете да помислите за системата kanban или доставките точно навреме.

Освен това, както посочи Уилям Конуей, инженерите и технолозите стават по-изобретателни, по-креативни, поемат повече инициатива за подобряване на процеса, веднага щом видят, че той е в статистически контролирано състояние. Те смятат, че по-нататъшното подобрение е тяхна работа. Без статистически методи опитите за подобряване на даден процес са догадки, което обикновено само влошава нещата.

Два основни начина за използване на контролни диаграми

1. Да се ​​произнесе преценка. Беше ли процесът (в миналото) в статистически контролирано състояние?
2. За оправдаване на действие (непрекъснато). Контролната диаграма може да се използва и за постигане и поддържане на състояние на статистически контрол по време на производството. В този случай процесът вече е приведен в статистически контролирано състояние. Ние разпространяваме контролните граници в бъдещето и начертаваме точките една по една.

Понякога е полезно да се изгради контролна диаграма за всеки член на работния екип. Работникът, виждайки точка извън контролните граници, може почти винаги веднага да идентифицира специалната причина и да я изключи. Такава карта се анализира само от работника и неговия непосредствен ръководител.

Има много погрешни схващания относно възпроизводимостта. Абсолютно погрешно е например да вземете определен брой продукти, например 8, 20, 50 или 100, да ги измервате и да използвате 6 стандартни отклонения, получени от тези измервания, като мярка за възпроизводимост на процеса. Първата стъпка трябва да бъде анализирането на данните с помощта на диаграма на процеса, за да се реши дали производственият процес и системата за измерване демонстрират статистическа контролируемост. Ако е така, тогава възпроизводимостта на процеса ще бъде очевидна от контролната карта. Ако не, значи възпроизводимост не съществува.

Експериментът с червени мъниста е толкова характерен, че.

Статистическият контрол не изключва наличието на дефектни продукти. Статистическият контрол е състояние, при което вариациите са произволни и стабилни в смисъл, че техните граници са предвидими. Процесът може да бъде в статистически контролирано състояние, давайки дефектни продукти. Сама по себе си статистическата контролируемост на процеса не е крайната цел. След като процесът е стабилен, може да се направи сериозна работа за подобряване на качеството и икономичността на производството.

Пример за неразбиране.Линията на действие е картографирана въз основа на преценка, а не на изчисление. Както научихме, ограниченията на контролната диаграма са за това какво да очакваме от процеса, а не какво бихме искали да бъде. Да предположим, че работник начертава линия на карта, показваща процента на дефектни артикули на ден. Той тегли (например) линия при 4%, което според него би било разумна цел. Той ми показа точка високо над тази линия. Тук, каза той, има точка, която е излязла извън контрол. „Къде са изчисленията на контролния лимит?“ Попитах. „Ние не се броим; ние просто поставяме линията там, където смятаме, че трябва да бъде." За съжаление, някои учебници заблуждават читателя, за да позволят контролните граници да се задават въз основа на толеранси или други изисквания.

Хората са част от системата; имат нужда от помощ. Докато ръководството е отговорно за системата или липсата на такава, И собствен опитубеден, че малко хора знаят какво представлява една система. Когато говоря за система, много хора мислят за хардуер и обработка на данни. Малко хора знаят, че наемането, обучението, надзора и подпомагането на производствените работници е част от системата.

Глава 12

Дадени са примери, като се подчертава, че отговорността за подобряване на системата е на ръководството, което е длъжно да разбира ситуацията и да действа според обстоятелствата.

Глава 13

За всеки проблем има решение: просто, елегантно и погрешно
(Може би заимствано от Х. Менкен)

Примерите в тази книга показват, че хората не разбират четири основни принципа:

• Няколко точки в една група трябва да са над средното за групата.
• Не всички точки ще лежат на средната линия (с изключение на редки съвпадения).
• Рядко се случва състоянието на статистически контрол да е придружено от вариации в качеството и количеството, но скокове на точки нагоре и надолу удовлетворяват критерия за случайност. С други думи, вариациите са стабилни. Характеристиката на контролираното качество е стабилна, постоянна; играе час след час. Отговорност за намаляване на вариациите и за повече подходяща стойностточката на корекция е почти изцяло в управлението.
• Има не само специални, но и общи причини за загуби и вариации, дължащи се на системата.

Глава 14

Тази глава съдържа два качествени одитни доклада, изготвени за ръководството на дружеството, които описват реалните му проблеми и дават препоръки за тяхното отстраняване. ...пречката е убеждението на ръководството, че производствените работници са отговорни за всички проблеми, защото вършат работата си неправилно. Естествената реакция на хората при всякакви производствени проблеми е да обвиняват операторите. Според моя опит повечето производствени проблеми произтичат от общи причини, което само ръководството може да реши или намали.

Що се отнася до специални причини. Установих, че вашата компания няма система обратна връзкас производствения работник, чрез което той се информира кога самият той трябва да действа, за да подобри работата си. Специалните причини могат да бъдат открити само с правилните статистически методи. За да могат работниците да овладеят статистическите инструменти, е необходимо задълбочено обучение. Трябва да обучите стотици работници да използват прости контролни карти.

Производственият работник, когато стигна до състояние на статистически контрол, вече беше вложил всичко, което имаше в процеса. Отговорност на ръководството е да осигури по-голяма еднородност на входящите материали, по-голяма еднородност на операциите нагоре по веригата, по-добра настройка на оборудването, по-добра поддръжка, промени в процесите, промени в последователността или някаква друга фундаментална промяна.

…въпреки изобилието от числа, на които се обръща толкова много внимание във вашата компания, вие не откривате първопричините Лошо качество. Скъпите компютри, обработващи много данни, няма да подобрят качеството.

Трябва да се спомене и погрешното схващане, което имат много мениджъри, а именно, че за да работи с даден процес, консултантът трябва да знае всичко за него. Практиката показва обратното. Компетентен човек на всяко място, от работника до висшето ръководство, знае всичко за работата си, освен как да я подобри. Помощ за подобряване може да дойде само отвън.

Глава I5. Планирайте да сведете до минимум средните разходи за контрол на входящите материали и готови продукти

Принципът на входния контрол "всичко или нищо".

Горната теория е приложима за дейността на банка, универсален магазин, търговско дружестводопускане на грешки в ведомостите за заплати и повечето други ситуации. Потокът на работа се движи от етап на етап, крайната точка е сметката на потребителя, или числата на чека, или отчета. Работата може да премине през няколко етапа, преди грешката да бъде открита. До този момент цената за поправката му може да бъде 20,50 или 100 пъти по-висока от цената на намирането и фиксирането му в точката на произход.

Намирането на грешки в сервизните операции е може би дори по-трудно, отколкото в производството. Проверяващият може да открие само половината от направените грешки или в най-добрият случайдве от три. Моят опит е, че паралелната работа на служителите и сравнението на резултатите с помощта на машина е единственият задоволителен начин за проверка на критичната работа.

Консенсусът, който е резултат от дискусия, в която хората не се страхуват да изразят мнението си и да задават въпроси, говори за здрав екипен дух и се възползва от взаимодействието и ученето един от друг. За съжаление съгласието на етапа на контрол или другаде може да означава само, че единият налага мнението си на другия.

Глава 16

Основният проблем на управлението, лидерството и производството, както го формулира моят приятел Лойд Нелсън и както подчертахме в предишните глави, е неразбирането на естеството на вариациите и невъзможността да се интерпретират. Усилията и прилагането на методи за подобряване на качеството и производителността в повечето компании и държавни агенции са фрагментирани, не изискват цялостно компетентно ръководство, нито съгласувана система за непрекъснато усъвършенстване. Всеки, независимо от позицията си, се нуждае от обучение и развитие. В атмосфера на разпокъсани усилия хората се движат в собствената си посока, без да могат да донесат големи ползи на компанията и още повече да се развиват.

Компаниите се запасяват с материални компоненти, но игнорират нуждата от знания.

Глава 17

Читателят сигурно е забелязал с каква упоритост наричах страница след страница за добре дефинирани технически задания и работни инструкции.

Данните за инциденти не оказват влияние върху намаляването на техния брой. Първата стъпка към намаляване на честотата на инцидентите е да се определи кой или какво ги причинява: дали системата е виновна, или конкретно лице, или определен набор от условия. Статистическите методи дават само правилният начинанализ за разбиране на естеството на инцидентите и намаляване на техния брой.

Хората са склонни да търсят виновника директно на местопроизшествието. Типичната реакция на почти всеки човек на неприятно събитие- приписват го на чужда небрежност или повреда на оборудването. По-разумно е да се въздържате от прибързани заключения, които са изпълнени с неправилно заключение, погрешно е решение, продължаващи проблеми, увеличаване на броя на инцидентите. Системата гарантира, че средният брой инциденти (по място и време) е непредсказуем.

Приложение. Трансформации в Япония

Сериозни страсти бушуват около изписването на името на автора... 🙂 От една страна, в сайта Асоциации на Демингимето се изписва Едуард. От друга страна, в английското писане ясно присъства буквата s - Edwards. И накрая, такова име по принцип няма английски език. Но фамилията Едуардс е много популярна и дори е сред 100 най-често срещани английски фамилни имена. Не знам какво да мисля... Ако приемем, че ще бъда подложен на ужасна критика, рискувам да предположа, че при писането на Уилям Едуардс Деминг първата дума е дадено име, а втората и третата са двойна фамилия... 🙂

Актуализация 4 октомври 2017 гПредположението ми се потвърди: Едуардс е фамилията на майката.

Според мен от голямо самостоятелно значение е предговорът на Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. Заслужава внимание и библиографията в края на предговора.

Деминг, Уилям Едуардс (14 октомври 1900 – 20 декември 1993), известен също като Едуард Деминг, е американски академик, статистик и консултант по теория на управлението на качеството. Деминг е известен най-вече с иновативните си предложения за реорганизация на предприятията, широко използвани в Япония и други страни под името "lean production".

Деминг е получил образование в Йейлския държавен университет.
Той е един от основателите на Американското дружество за контрол на качеството, създадено през 1946 г. Той е удостоен с една от най-престижните награди, учредени от това общество - медала на Шухарт.

Япония, посетена за първи път в контрола на качеството, се оказа възприета от висшите ръководители на японски компании. Беше призната необходимостта от изучаване и прилагане на методи за статистически контрол и в Япония беше организиран масивен процес на обучение за мениджъри.

В знак на признание за заслугите на Е. Деминг през 1951 г. в Япония е учредена награда на неговото име, която оттогава се присъжда ежегодно на компании за изключителен успех в подобряването на качеството и лицаза значителен принос в теорията и практиката на управлението на качеството. Наградата се присъжда под формата на грамота и сребърен медал с профила на д-р Е. Деминг.
Д-р Деминг е удостоен с Националния медал за технологии на САЩ и е вписан в Залата на славата за постижения в областта на науката и технологиите. През 1960 г. д-р Е. Деминг е награден с орден на Благословеното съкровище 2-ра степен. Това е един от най-високите ордени на Япония, връчван от името на императора.
В много страни по света има асоциации, кръстени на него.

Тази книга е за тези, които вече са разбрали, че бизнесът не може да се прави по традиционни методи, защото светът се промени.
Едуардс Деминг, изключителен консултант на 20-ти век, един от авторите на „Японското икономическо чудо“, хвърля интелектуално и морално предизвикателство към стереотипите на традиционното управление. Неговата революционна теория предлага философията, методите и технологиите за управление, необходими за изграждането на устойчив, ефективен бизнес, който балансира интересите на всички заинтересовани страни: потребители, служители, собственици, доставчици, обществото като цяло.
Предложените принципи и концепции са илюстрирани с множество примери от различни индустриииндустрия, услуги и управление.

14 принципа на Деминг.

1. Последователност на целта: Поставете си цел и бъдете последователно твърди и последователни в постигането на заявената от вас цел за непрекъснато подобряване на продуктите и услугите, като разпределяте ресурси за посрещане на дългосрочни цели и нужди, а не само за краткосрочна рентабилност, за да постигнете конкурентоспособност , поддържане на бизнеса и осигуряване на работа на хората.
2. Нова философия: Приемете нова философия. Намираме се в нова икономическа ера, започнала в Япония. Вече не можем да живеем с обичайното ниво на закъснения, грешки, дефекти в материалите, дефекти в изработката. Необходима е трансформация на западния стил на управление, за да се спре продължаващия упадък на икономиката.
3. Прекратяване на зависимостта от масовата инспекция: Премахнете необходимостта от масови тестове и проверки като начин за постигане на качество, главно чрез вграждане на качество в продуктите. Изисквайте статистически доказателства за "вградено" качество, както по време на производството, така и при функциите за закупуване.
4. Прекратете практиката да купувате на най-ниската цена. Вместо това, наред с цената, изисквайте сериозно потвърждение за неговото качество. Намалете броя на доставчиците на същия продукт, като елиминирате услугите на тези, които не могат статистически да потвърдят качеството му. Стремете се да получите всички доставки на даден компонент само от един производител, въз основа на установяване на дългосрочни отношения на взаимна лоялност и доверие. Целта в този случай е да се минимизират общите разходи, а не само първоначалните разходи.
5. Подобрете всеки процес. Подобрявайте постоянно, днес и винаги, всички процеси на планиране, производство и предоставяне на услуги. Постоянно търсете проблеми с цел подобряване на всички дейности и функции във фирмата, подобряване на качеството и производителността и по този начин постоянно намаляване на разходите. Непрекъснатото подобряване на системата, включително разработване и проектиране, доставка на компоненти и материали, поддръжка и подобряване на работата на оборудването, методи на управление и организация, обучение и преквалификация на персонала, е първата отговорност на ръководството.
6. Прилагане на практика обучение и преквалификация: Приложете на практика съвременни подходи за обучение и преквалификация на всички служители, включително мениджъри и мениджъри, с цел по-добро използване на възможностите на всеки един от тях. Поддържането на промените в материалите, методите, дизайна на продукта, оборудването, технологиите, функциите и методите за поддръжка изисква нови умения и способности.
7. Установете лидерство. Разбирайте и практикувайте лидерството като начин на работа, за да помогнете на хората да вършат най-добрата си работа. Мениджърите на всички нива трябва да отговарят не за голите цифри, а за качеството. Подобряването на качеството автоматично води до повишена производителност. Надзорните органи и мениджърите трябва да гарантират, че се предприемат незабавни действия, когато се докладват дефекти, дефектно или неправилно функциониращо оборудване, лоши инструменти, неясни работни инструкции и други фактори, увреждащи качеството.
8. Прогонете страховете. Насърчавайте ефективната двупосочна комуникация и използвайте други средства за изкореняване на страховете, страховете и враждебността в организацията, така че всеки да може да работи по-ефективно и продуктивно за доброто на компанията. Всеки служител, който се страхува от своя началник, не може да му сътрудничи правилно. Най-доброто, което може да се очаква при подобни обстоятелства, е негодуващото смирение, което точно желае такъв лидер. Въпреки това, това състояние на нещата никога няма да доведе до добри резултати. Истинското сътрудничество постига много повече от изолирани индивидуални усилия. Но това взаимодействие не може да бъде добро, ако не се култивират взаимно доверие, увереност и уважение. Тези, които работят в страх, са склонни да се изплъзват от погледа на тези, от които се страхуват. И как можете да очаквате възвръщаемост, съответстваща на потенциалните възможности от хора, чието основно желание е просто да не бъдат забелязани?
9. Разрушете бариерите между отдели, служби, отдели. Хората от различни функционални отдели - изследователи, разработчици, производители, представители на търговски и административни услуги - трябва да работят в екипи (екипи), за да елиминират проблеми, които могат да възникнат с продукти или услуги. Повечето компании са организирани на функционална основа, но трябва да работят в условия на функционално взаимодействие.
10. Откажете се от празните лозунги и призиви. Откажете да използвате плакати, лозунги и призиви към работниците, които изискват от тях работа без дефекти, ново ниво на производителност и т.н., но не казвайте нищо за методите за постигане на тези цели. Такива призиви предизвикват само враждебност; по-голямата част от проблемите с лошо качество и производителност са свързани със системата и по този начин са извън капацитета на обикновените работници да разрешат.
11. Премахване на произволни числови норми и задания. Премахване на работни инструкции и стандарти, които определят произволни норми, квоти за работниците и количествени цели за мениджърите. Заменете ги с подкрепа и съдействие от висшето ръководство, за да постигнете непрекъснати подобрения в качеството и производителността.
12. Дайте на служителите възможност да се гордеят с работата си. Премахнете бариерите, които лишават работниците и мениджърите да се гордеят с работата си. Това предполага, наред с други неща, изоставяне на годишните оценки (оценки на представянето на служителите) и методите за управление по цели. И отново трябва да се прехвърлят отговорностите на ръководителите, ръководителите, бригадирите от постигане на чисто количествени показатели към постигане на качество.
13. Насърчавайте стремежа към образование. Създайте енергична програма за обучение и подкрепа за самоусъвършенстване за всички служители. Една организация се нуждае от повече от хора, тя се нуждае от работници, които се подобряват в резултат на образованието. Източникът на успешен напредък в постигането на конкурентоспособност е знанието.
Ангажимент за подобряване на качеството и ефективност на висшето ръководство.
14. Ясно дефинирайте непоколебимия ангажимент на висшето ръководство за непрекъснато подобряване на качеството и представянето и техния ангажимент за прилагане на всички горепосочени принципи на практика. Въпреки това, не само висшият мениджмънт искрено ще декларира своя вечен ангажимент към качеството и производителността. То трябва също да знае какво е това, с което са се ангажирали, тоест какво трябва да правят. Създайте структура във висшия мениджмънт, която ще дава тласък за напредък към горните 13 принципа всеки ден и действайте, за да доведе до промяна. Тук подкрепата не е достатъчна, нужни са конкретни дела.

Какво направи?

Той научи японците на методите на работа, които правят тяхната индустрия един от най-добрите примери за това днес. Издигна цяла Япония след Втората световна война.

Никой обаче не успя да повтори успеха на Япония. Дори американците не могат. Всичко е за специалния манталитет на японците:

Какво точно критикува в книгата си легендарният мениджмънт консултант?

Анализ на цитати от книгата:
В Америка е широко разпространено мнението, че качеството и обема са несъвместими, не можете да изберете и двете едновременно. Ясен отговор на въпроса "Защо производителността се увеличава, когато качеството се повишава?" Получих от 22 промишлени работници при среща с мен „По-малко преработка. И по-малко отпадъци“.

- Колко можем да намалим качеството, без да губим клиенти?
- Този въпрос е върхът на неразбирането на проблема. Японците са на път да подобрят качеството, без да гледат цифрите. Така те повишават производителността, намаляват разходите и завладяват пазарите.

Японците не са идиоти, но и американците не са идиоти, не ла-ля. Американецът отново пита за прекомерна обработка, за допълнителни операции. Американецът знае, че подобряването на системата също не е безплатно удоволствие, и още повече висок връхопитваме се да се изкачваме, толкова по-скъпо е всяка следваща стъпка.

Попитайте китайците, които вече поеха лъвския пай от световното производство. Печелят ли пазари чрез подобряване на качеството? Хаха! Не! Повече ▼:

Японците подобряват качеството независимо от числата. Добре, има контрапример. Една фирма произвежда метал за редовен клиент. Металът имаше известна степен на пречистване, тоест винаги имаше някои примеси, от които е трудно да се отърват напълно. Като цяло всичко отговаряше на потребителя, но производителят реши да подобри качеството чрез допълнително повишаване на степента на пречистване на метала от примеси. Това доведе до леко увеличение на цената. Потребителят беше изненадан защо металът изведнъж стана различен от това, което беше преди. Според технологията им трябваше точно този, който купиха, с тази степен на замърсяване. Така че те сами го стопиха и добавиха замърсители. Това не е изобретение.

И може да има много такива примери. Няма нужда да подобрявате качеството "neglyadya". Необходимо е да се повиши разумно, от което американецът се интересуваше.
И още повече, че съвпада с един от 8-те смъртни гряха - "Свръхобработка". Това е опит да се добави повече стойност и качество към продукта, отколкото е необходимо на клиента, отколкото е готов да плати.

Работниците в производството в Япония винаги са знаели, че дефектите и неточностите, които са видими за потребителя, водят до загуба на пазара и могат да им струват работата.

В Руската федерация не съм виждал работници да говорят така. Като цяло, в нито една книга няма нито един ред за японско производство за проблеми с мотивацията. Изглежда, че просто няма такъв проблем. Те трябва да отдадат почит, дори само защото нямат природни ресурси в страната.

200% OTC проверка е по-малко надеждна от 100% проверка, т.к всеки контролер се надява на друг контролер и подписва, без да гледа. Споделената отговорност означава, че никой не носи отговорност.

Това е сигурно.

14-те основни принципа на Деминг

Аз съм повече за американския стил на управление. 100% е логично. Японският стил не винаги се поддава на логика и понякога изглежда като лош съвет, специално написан за врагове. Но всъщност тези съвети изглеждат вредни само ако са вградени на парчета в американското управление. Тогава да. Те изглеждат органично само в японския стил на управление, заедно с други принципи.

1. Поставете си цел и бъдете безотказно твърди и последователни в постигането на заявената от вас цел за непрекъснато подобряване на продуктите и услугите, като разпределяте ресурси за посрещане на дългосрочни цели и нужди, а не само за моментна рентабилност, за да постигнете конкурентоспособност, да запазите бизнеса и да запазите хората заети .

Обратното на това изглежда така:

2. Нова философия: Приемете нова философия. Намираме се в нова икономическа ера, започнала в Япония. Вече не можем да живеем с обичайното ниво на закъснения, грешки, дефекти в материалите, дефекти в изработката. Необходима е трансформация на западния стил на управление, за да се спре продължаващия упадък на икономиката.

3. : Премахване на необходимостта от масови тестове и проверки като начин за постигане на качество, главно чрез вграждане на качество в продуктите. Изисквайте статистически доказателства за "вградено" качество както по време на производството, така и при функциите за закупуване.

4. Вместо това, наред с цената, изисквайте сериозни доказателства за неговото качество. Намалете броя на доставчиците на същия продукт, като елиминирате услугите на тези, които не могат статистически да потвърдят качеството му. Стремете се да получите всички доставки на даден компонент само от един производител, въз основа на установяване на дългосрочни отношения на взаимна лоялност и доверие. Целта в този случай е да се минимизират общите разходи, а не само първоначалните разходи.

5. Подобрявайте постоянно, днес и винаги, всички процеси на планиране, производство и предоставяне на услуги. Постоянно търсете проблеми с цел подобряване на всички дейности и функции във фирмата, подобряване на качеството и производителността и по този начин постоянно намаляване на разходите. Непрекъснатото подобряване на системата, включително разработване и проектиране, доставка на компоненти и материали, поддръжка и подобряване на работата на оборудването, методи на управление и организация, обучение и преквалификация на персонала, е първата отговорност на ръководството.

6. Въведете на практика съвременни подходи за обучение и преквалификация на всички служители, включително мениджъри и мениджъри, с цел по-добро използване на възможностите на всеки един от тях. Поддържането на промените в материалите, методите, дизайна на продукта, оборудването, технологиите, функциите и методите за поддръжка изисква нови умения и способности.

7. Разбирайте и практикувайте лидерството като начин на работа, за да помогнете на хората да вършат най-добрата си работа. Мениджърите на всички нива трябва да отговарят не за голите цифри, а за качеството. Подобряването на качеството автоматично води до повишена производителност. Надзорните органи и мениджърите трябва да гарантират, че се предприемат незабавни действия, когато се докладват дефекти, дефектно или неправилно функциониращо оборудване, лоши инструменти, неясни работни инструкции и други фактори, увреждащи качеството.

8. Насърчавайте ефективната двупосочна комуникация и използвайте други средства за изкореняване на страховете, страховете и враждебността в организацията, така че всеки да може да работи по-ефективно и продуктивно за доброто на компанията. Всеки служител, който се страхува от своя началник, не може да му сътрудничи правилно. Най-доброто, което може да се очаква при подобни обстоятелства, е негодуващото смирение, което точно желае такъв лидер. Въпреки това, това състояние на нещата никога няма да доведе до добри резултати. Истинското сътрудничество постига много повече от изолирани индивидуални усилия. Но това взаимодействие не може да бъде добро, ако не се култивират взаимно доверие, увереност и уважение. Тези, които работят в страх, се опитват да се измъкнат от погледа на тези, от които се страхуват. И как можете да очаквате възвръщаемост, съответстваща на потенциалните възможности от хора, чието основно желание е просто да не бъдат забелязани?

Ясно е, че човек никога не се е сблъсквал с мотивацията на персонала. Изглежда, че Япония изобщо няма тези проблеми. В Руската федерация работодателят се опитва да сплаши служителите не от добър живот, а защото често това е единственият начин да ги накара да работят. Не, сериозно, как ще приложиш този принцип? Обяснете защо няма да възникнат анархия и хаос?

Добре, вижте това:

Викат в превод нещо от сорта "Ще го направя, и то днес!!!"

Те са готови да го направят. Затова мога да вярвам, че не е нужно да бъдат допълнително мотивирани от страхове.

И карате тези хора да крещят (или да се отнасят към работата) по същия начин:

Отново. Това не е книга за управление. Това е книга за управлението на японците. Дори американците не искаха да работят така. Е, тук в , например, не е така. Всичко е за страх и насилие. И какво тогава? Той има ракети, летящи в космоса!

Искате ли да видите истинската сила на страха? Ето я:

Тази статия е за факта, че СССР се развива икономически по-бързо от водещите капиталистически страни. Повечето от данните, представени в статията, са посочени в статистическите изследвания на западни учени, ЦРУ, МВФ, ООН и Световната банка.Графиката, показана на снимката, показва съотношението на БВП на СССР, Руската федерация и САЩ на глава от населението за 1885-2006 г. Графиката е съставена от Illarionov A.N.