Екстремно управление на проекти: ново в модерното управление на проекти. Екстремни системи за управление

Обективен

Запознайте се с изграждането на екстремни системи за управление стъпка по стъпка за управление на динамични обекти със закъснение.

Теоретична част

Във всяко производство (в завод, комбинат) има някакъв водещ технико-икономически показател (TEI), който напълно характеризира ефективността на това производство. Полезно е този водещ индикатор да се поддържа на екстремна стойност. Такъв обобщен показател може да бъде печалбата на предприятието.

За всички технологични процеси (в цехове, цехове), които са част от производството, на базата на водещия ТЕП, могат да се формулират техните частни ТЕП (например себестойност на единица продукция при дадена производителност). От своя страна технологичният процес обикновено може да бъде разделен на определен брой секции (технологични единици), за всеки от които е възможно да се намери и критерият за оптималност Q . Достигането на екстремума Q ще доближи частната TEC на процеса и водещата TEC на производството като цяло до екстремума.

Критерий за оптималност Q може да бъде директно всеки технологичен параметър (например температурата на пламъка на горивното устройство) или някаква функция, която зависи от технологичните параметри (например ефективност, топлинен ефект на реакцията, мощност полезен продуктза определен период от време и др.).

Ако критерият за оптималност Q е функция на някои параметри на обекта, тогава системата за екстремен контрол (ESR) може да се приложи за оптимизиране на този обект.

В общия случай стойността на критерия за оптималност зависи от промяната на редица входни параметри на обекта. Има много контролни обекти, за които стойността на критерия за оптималност Q зависи главно от промяна на един входен параметър. Примери за такива обекти са различни видове пещни устройства, каталитични реактори, химическа обработка на водата в топлоелектрически централи и много други.

Така че системите за екстремно регулиране са предназначени да търсят оптимални стойностиконтролни действия, т.е. такива стойности, които осигуряват екстремум на някакъв критерий Q оптималност на процеса.

Системите за екстремно управление, които са предназначени да оптимизират обект за един входен канал, се наричат едноканални. Такива СЕП се използват най-широко.

При оптимизиране на обекти със значителна инерция и чисто закъснение е препоръчително да се използват стъпаловидни екстремални системи, които действат върху контролирания вход на обекта на дискретни интервали от време.

При изучаване на екстремална система в повечето случаи е удобно да се представи обектът на оптимизация серийна връзкатри връзки: входна линейна инерционна връзка, екстремна статична характеристика в = Ф(х) и изходната линейна инерционна връзка (фиг. 1). Такава структурна схема за заместване може да бъде обозначена като LNL.

Ориз. единСхема на екстремалния обект LNL

Удобно е да се вземат коефициентите на усилване на двете линейни връзки равно на едно. Ако инерцията на входната линейна връзка е пренебрежимо малка в сравнение с инерцията на изходната линейна връзка, обектът може да бъде представен чрез еквивалентната схема на CL; ако инерцията на изходната линейна връзка е незначителна, - от еквивалентната схема на LN. Вътрешните инерционни свойства на обект обикновено се представят чрез изходяща инерционна връзка; инерцията принадлежи към същата връзка измервателни уредисистеми.

Входната линейна връзка обикновено се появява в блоковата диаграма на обекта, когато задвижващият механизъм (IM) на екстремалната система действа върху самия оптимизационен обект чрез връзка с инерция, например, ако входният параметър на обекта, който се оптимизира, е температура, и IM влияе на нейната промяна през топлообменника. Инерцията на задвижващия механизъм също се отнася към входната линейна част.

Трябва да се отбележи, че координатите на контролния обект, междинни между линейни и нелинейни връзки в по-голямата част от случаите, не могат да бъдат измерени; това е лесно за изпълнение само при моделиране на системата.

В някои случаи е възможно да се определи схемата за структурно заместване на обект само експериментално.

За да направите това, променете входната координата на обекта v 1, съответстваща на изходната стойност z 1 , преди v 2 (фиг. 2, а), при което стойността на изходната координата на обекта в резултат на преходния процес ще бъде приблизително равна на z 1 .

Ако това смущение практически не е причинило забележима промяна в изходната координата на обекта (фиг. 2, б), тогава входната инерционна връзка отсъства. Ако преходният процес в резултат на такова смущение има форма, качествено близка до показаната на фиг. 2, в, тогава инерционната връзка на входа на обекта съществува.

Ориз. 2Характеристики на екстремни операционни усилватели

Структурата на обекти LN и LN, в които линейната част се описва с диференциално уравнение от първи ред със или без забавяне, и статичната характеристика y=f(х) може да бъде всяка непрекъсната функция с един екстремум в работния диапазон може да бъде апроксимирана с достатъчно голям брой промишлени съоръженияоптимизация.

Екстремни системи за управление:

Автоматични системи за оптимизация с екстремно съхранение

В екстремни контролери SAO със запаметяване на екстремума разликата между текущата стойност на изходния сигнал се подава към релето за сигнал вобект и неговата стойност в предишния момент от време.

Структурна схема SAO с екстремно запаметяване е показано на фиг. 3 . Изходна стойност на обекта Осъс статична характеристика y=f(х) сервирани на устройство за съхранение паметекстремен контролер.

Ориз. 3Автоматична система за оптимизация с екстремно запаметяване

Устройството за съхранение на такава система трябва да записва само увеличаването на входния сигнал, т.е. запаметяването става само при увеличаване г.Да намалява вустройството за съхранение не отговаря. Сигналът от устройството за съхранение непрекъснато се подава към елемента за сравнение ES,където се сравнява с текущата стойност на сигнала г.Сигнал за разлика в-u максот елемента за сравнение отива към релето Signum SR.Когато разликата в-y max достига стойност на мъртвата зона при n signum реле, то обръща задвижващия механизъм ТЯХ,което влияе на входния сигнал хобект. След задействане на сигналното реле, съхранявано в паметта паметсмисъл гнулиране и съхранение на сигнала взапочва отново.

Системите с екстремална памет обикновено имат задвижващи механизми с постоянна скорост на движение, т.е. dx/dt=±k 1 където к= const. в зависимост от сигнала иЗадвижката с реле Signum променя посоката на движение.

Нека обясним работата на SAO със запаметяването на екстремума. Да предположим, че в момента т 1 (фиг. 4), когато състоянието на обекта се характеризира със стойностите на сигналите на входа и изхода, съответно х 1 и в 1 (точка М 1), екстремният регулатор е включен. В този момент устройството с памет съхранява сигнала в 1 . Да приемем, че екстремният регулатор след пускане в експлоатация е започнал да увеличава стойността Х,докато стойността внамалява - устройството за съхранение не реагира на това. В резултат на това на изхода на сигналното реле се появява сигнал в-в 1 . В момента тсигнал в-в 1 достига мъртвата зона на сигналното реле при n(точка М 2), който работи чрез обръщане на задвижващия механизъм. След това съхранената стойност в 1 се нулира и паметта запаметява новата стойност в 2 . Сигнал за влизане на обект хнамалява, а сигналът за излизане внараства (траекторията от точката М 2 да се М 3). Дотолкова доколкото внараства през цялото време, продукцията паметнепрекъснато следва промяната г.

Ориз. 4Търсене на оптимума в SAO със запаметяване на екстремума:

а- характеристики на обекта; б- промяна на изхода на обекта; в- сигнал на входа на сигналното реле; г- промяна на входа на обекта.

В точката М 3 системата достига до крайност, но спад хпродължава. В резултат на това след точката М 3 смисъл ввече намалява и паметпомни гМакс. Сега на входа на сигналното реле SRотново се появява сигнал за разлика y-y макс.В точката М 4 , кога г 4 -гмакс = г n, релето за сигнал се активира, обръща задвижващия механизъм и нулира запаметената стойност гмакс и др.

Осцилациите се задават около екстремума на контролираната стойност. От фиг. 4 се вижда, че периодът на входните трептения Т вобектът е 2 пъти по-голям от периода на трептене на изхода на обекта T out. Релето Signum обръща IM, когато г=гмакс - гн. Посоката на движението на IM след задействане на сигналното реле зависи от посоката на движението на IM преди задействането на сигналното реле.

От разглеждането на работата на SAO със запаметяването на екстремума се вижда, че името му не отразява съвсем точно същността на работата на системата. Устройството с памет фиксира неекстремум на статичната характеристика на обекта (стойността му в момента на пускане на контролера в действие е неизвестна). Устройството с памет фиксира стойностите на изходното количество ввъзразява кога все увеличава.

Системи за автоматична оптимизация от тип стъпка

Блоковата схема на стъпковия ACS е показана на фиг. 5. Измерване на изхода вобект в системата се появява дискретно (зад сензора за изход на обекта има импулсен елемент IE 1), т. е. на определени интервали ∆ т(∆т- период на повторение на импулсния елемент). По този начин импулсният елемент преобразува променящия се изходен сигнал вобект в последователност от импулси, чиято височина е пропорционална на стойностите вв моменти от време t=n∆т,наречени пунктове за вземане. Да обозначим стойностите впо времето t=n∆тпрез на стр.Стойности при nобслужва се в паметта на устройството за съхранение (елемент за забавяне). Устройството за съхранение подава към елемента за сравнение ESпредишна стойност в p- 1 . На ESпристига по същото време y n. На изхода на елемента за сравнение се получава сигнал за разлика ∆y n =y n - в p- 1 В следващия момент т=(н+1) ∆тсъхранена стойност за улавяне на сигнала в p- 1 се нулира от паметта и сигналът се съхранява при n+ 1 , сигнал y nидва от паметна ESи на входа на сигналното реле SRсе появява сигнал ∆ при n+ 1 = y n + 1 -y n .

Ориз. 5Структурата на дискретното(степер)SAO

И така, сигнал, пропорционален на увеличението ∆ визход от обекта за интервала от време ∆ т.Ако ∆ y>0тогава такова движение е разрешено от релето signum; ако ∆ в<0, тогава сигналното реле се активира и променя посоката на входния сигнал Х.

Между сигналното реле SRи изпълнителен механизъм ТЯХ(фиг. 5) е включен още един импулсен елемент IE 2 (работи в синхрон с IE 1), който извършва периодично отваряне на захранващата верига ТЯХ,спиране ТЯХза това време.

Задвижващият механизъм в такъв ACS обикновено променя входа хобект на стъпки с постоянна стойност ∆x. Целесъобразно е входящият сигнал на обекта да се променя бързо с една стъпка, така че времето за преместване на задвижката с една стъпка да е достатъчно малко. В този случай смущенията, въведени в обекта от задвижващия механизъм, ще се доближат до скокове.

По този начин сигналното реле променя посоката на следващата стъпка ∆ x n+ 1 задвижващ механизъм, ако стойността ∆ y nстава по-малко от нула.

Нека разгледаме естеството на търсенето на екстремум в стъпаловидна ACS с безинерционен обект. Да приемем, че първоначалното състояние на обекта се характеризира с точка M 1 на статичната зависимост y=f(х) (фиг. 6а). Да приемем, че екстремният контролер е пуснат в действие в момента т 1 и задвижващият механизъм прави стъпка ∆ хза да увеличите входния сигнал на обекта.

Ориз. 6Търсене в дискретно SAO: а -характеристики на обекта; б- промяна на изхода; в- промяна на входа

Обектен изходен сигнал вкато същевременно се увеличава. След време ∆ т(в момента т 2) задвижващият механизъм прави стъпка в същата посока, тъй като ∆ в 1 =y 2 -г 1>0. В момента т 3 задвижващият механизъм прави още една стъпка върху ∆ хв същата посока, тъй като ∆ г 2 =г 3 -г 2 е по-голямо от нула и т.н. в даден момент т 5 приращение на продукцията на растението ∆ г 3 =г 5-y 4 , става по-малко от нула, сигналното реле се активира и следващата стъпка ∆ хзадвижващият механизъм ще направи в посока на намаляване на входния сигнал на обекта хи т.н.

При поетапните SAO, за да се осигури стабилност, е необходимо движението на системата до екстремум да бъде немонотонно.

Има поетапно CAO, вкоито променят сигнала на входа на една стъпка ∆ хпроменлива и зависи от стойността г.

Автоматични системи за оптимизация с производно управление

Системите за автоматична оптимизация с управление на производната използват свойството на екстремната статична характеристика, която производната dy/dxе равна на нула при стойността на входния сигнал на обекта x=x на едро(Виж фиг. 7).

Ориз. 7Графика на изменението на производната на унимодалната характеристика

Блоковата схема на един от тези ACS е показана на фиг. 8. Стойностите на входните и изходните сигнали на обекта О се подават към два диференциатора д 1 и д 2 , на изхода на който се получават съответно сигнали dx/dtи dy/dt.Производните сигнали се подават към разделителното устройство DU.

Ориз. осемСтруктура на SAO с измерване на производната на статичната характеристика

На изхода DUсе получава сигнал dy/dx,който се подава към усилвателя Вс печалба к 2. Сигналът от изхода на усилвателя отива към задвижващия механизъм ТЯХс променлива скорост на движение, чиято стойност е пропорционална на изходния сигнал на усилвателя и.Печалба ТЯХсе равнява к 1 .

Ако статичната характеристика на обекта y=f(х) има формата на парабола y=-kx 2 , тогава се описва SAO линейни уравнения(при липса на смущения), тъй като dy/dx=-2kx,а останалите връзки на системата са линейни. В такава система не се използва логично устройство за определяне на посоката на движение към екстремум, тъй като е чисто линейно и изглежда, че стойността на екстремума е известна предварително (тъй като dy/dx= 0 за x=xoiit).

Към момента на включването на CAO в действие на ТЯХсе дава някакъв сигнал за привеждането му в движение, в противен случай dx/dt= 0 и dy/dt= 0 (при липса на произволни смущения). След това ACS работи като конвенционален ACS, в който задачата е стойността dy/dx= 0.

Описаната система има редица недостатъци, които я правят почти неприложима. Първо, при dx/dt→ 0 производна dy/dtсъщо клони към нула - проблемът с намирането на екстремума става несигурен. Второ, реалните обекти имат закъснение, така че е необходимо да се разделят един от друг, а не едновременно измерени производни dy/dtи dx/dt,и изместен във времето точно с времето на забавяне на сигнала в обекта, което е доста трудно изпълнимо. На трето място, липсата на логическо устройство (сигнално реле) в такъв ACS води до факта, че при определени условия системата губи своята работоспособност. Да приемем, че CAO е започнал работа в х (виж фиг. 7) и задвижващ механизъм ТЯХ(фиг. 8) започна да увеличава сигнала на входа на обекта Х.Скоростта на задвижването е пропорционална на производния сигнал dy/dx,т.е. dx/dt=k 1 dy/dx.Следователно SAO ще се приближи асимптотично към екстремума. Но да предположим, че когато регулаторът е включен ТЯХще започне да намалява входа на обекта ( dx/dt< 0). При което всъщо намалява ( dy/dt< 0) и dy/dxще бъде по-голямо от нула. След това, в съответствие с израза за производната dx/dt=k 1 dy/dx(където к 1 > 0) скоростта на промяна на сигнала на входа dx/dtтрябва да стане положителен. Но поради липсата на логическо (реверсивно) устройство, обратното ТЯХне може да се случи в такъв SAO и проблемът с намирането на екстремум отново става несигурен.

Освен това, дори ако такава система се придвижи до екстремум в началния момент, тя губи своята работоспособност с произволно малък отклон на статичната характеристика без реверсен превключвател за проверка.

Ориз. деветОптимизираща система с измерване на производната на изхода на обекта:

а -структура на системата; б- характеристики на обекта; в- промяна на изхода; г- входен сигнал д -промяна на вписването на обект.

Помислете за друг тип ACS с производно измерване и задвижващ механизъм ТЯХпостоянна скорост на движение, блоковата схема на която е показана на фиг. девет.

Нека разгледаме естеството на търсенето на SAO екстремума с измерването на производната с блоковата диаграма, показана на фиг. девет, а.

Нека безинерционният обект на регулиране О(фиг. 9, а) има статична характеристика, показана на фиг. девет, б. Състоянието на ACS в момента на включване на екстремния контролер се определя от стойностите на входните сигнали х 1 и излезте в 1 - точка М 1 върху статичната характеристика.

Да приемем, че екстремалният контролер след пускането му в експлоатация в момента т 1 променя входния сигнал хв посока на нарастване. В този случай сигналът на изхода на обекта вще се промени в съответствие със статичната характеристика (фиг. 9, в), и производната dy/dtпри движение от точка М 1 преди М 2 намалява (фиг. 9, г). В момента във времето т 2 изходът на обекта ще достигне екстремум в max и производната dy/dtще бъде равно на нула. Поради нечувствителността на сигналното реле, системата ще продължи да се отдалечава от екстремума. В същото време производната dy/dtпроменя знака и става отрицателен. В момента т 3 , когато стойността dy/dt,остава отрицателно, ще надхвърли мъртвата зона на релето за сигнал ( dy/dt)Хзадвижващият механизъм ще се обърне и входният сигнал хще започне да намалява. Изходът на обекта отново ще започне да се доближава до екстремума и производната dy/dtстава положителен при движение от точката М 3 преди М 4 (фиг. 9, в). В момента във времето т 4, изходният сигнал отново достига екстремум, а производната dy/dt=0.

Въпреки това, поради нечувствителността на сигналното реле, движението на системата ще продължи, производната dy/dtстава отрицателен и в точката М 5 ще се обърне отново и т.н.

В тази система се диференцира само изходният сигнал на обекта, който се подава към сигналното реле SR.Тъй като, когато системата преминава през екстремума, знакът dy/dtпромени, то за намиране на екстремума е необходимо да се обърне ТЯХ,когато производната dy/dtстава отрицателен и надвишава мъртвата зона ( dy/dt)Хсигнално реле.

Отзивчива система за подпис dy/dt,според принципа на действие е близък до стъпковия ACS, но по-малко шумоустойчив.

Автоматични системи за оптимизация със спомагателна модулация

В някои произведения такива системи за автоматична оптимизация се наричат системи с непрекъснат сигнал за търсене или, според терминологията на A.A. Красовски просто непрекъснати системиекстремна регулация.

В тези системи свойството на статична характеристика се използва за промяна на фазата на трептенията на изходния сигнал на обекта в сравнение с фазата на входните трептения на обекта на 180°, когато изходният сигнал на обекта преминава през екстремум (виж фиг. 10).

Ориз. десетХарактерът на преминаването на хармонични трептения през унимодална характеристика

За разлика от разгледаните по-горе ACS, системите със спомагателна модулация имат отделни търсещи и работни движения.

Блоковата схема на ACS със спомагателна модулация е показана на фиг. 11.Входен сигнал хобект О с характеристика y=f(х) е сбор от два компонента: x=xo(т)+агрях ω 0 т, където аи ω 0 - постоянни стойности. Съставна част агрях ω 0 те пробно движение и се произвежда от генератор G,съставна част х о(т) е работническо движение. При преминаване към екстремум, променливият компонент агрях ω 0 твходният сигнал на обекта предизвиква появата на променлив компонент със същата честота ω 0 =2π/T 0 в изходния сигнал на обекта (виж фиг. 10). Променливият компонент може да бъде намерен графично, както е показано на фиг. десет.

Ориз. единадесетSAO структура със спомагателна модулация

Очевидно е, че променливият компонент на сигнала на изхода на обекта съвпада във фаза с променливия компонент на сигнала на входа за всяка стойност на входа, когато х 0 =x 1 Следователно, ако колебанията на входните и изходните сигнали са във фаза, тогава, за да се премине към екстремум, е необходимо да се увеличи х 0 (dx 0 /dtтрябва да е положителен). Ако х 0 =х 2 >х opt, тогава фазата на изходните трептения ще бъде изместена на 180° спрямо входните трептения (виж фиг. 10). В същото време, за да се премине към екстремум, е необходимо това dx 0 /dtбеше отрицателна. Ако х 0 =х opt, тогава на изхода на обекта 2 се появяват двучестотни трептения ω 0 и колебания на честотата ω 0 липсват (ако статичната характеристика близо до екстремума се различава от парабола, тогава трептения с честота по-голяма от 2 w 0).

Амплитуда афлуктуациите при търсене трябва да са малки, тъй като тези флуктуации преминават в изходния сигнал на обекта и водят до грешка при определяне на екстремума.

Количествен компонент y,честота ω 0, разделени от лентов филтър Ф 1 (фиг. 11). Задача за филтриране Ф 1 е да не пропускате постоянния или бавно променящ се компонент и компонентите на втория и по-високите хармоници. В идеалния случай филтърът трябва да преминава само компонента с честота ω 0.

След филтриране Ф 1 променлив компонент на количеството y,честота ω 0 , подаден към умножителната връзка МЗ(синхронен детектор). Референтната стойност също се подава към входа на връзката за множител v 1 =агрях( ω 0 т + φ ). Фаза φ референтно напрежение v 1 избран в зависимост от изходната фаза на филтъра Ф 1 , тъй като филтър f 1 въвежда допълнително фазово изместване.

Изходно напрежение на множителя u=vv 1 . Със стойност х<хна едро

u = vv 1 = bгрях( ω 0 т+ φ ) агрях( ω 0 т+ φ ) = абгрях 2 ( ω 0 т + φ )==ab/ 2 .

Когато стойността на сигнала на входа х>х 0PT стойност на сигнала на изхода на умножителната връзка МЗе:

u = vv 1 = бгрях( ω 0 т + φ + 180°) агрях( ω 0 т + φ ) = - абгрях 2 ( ω 0 т + φ )= = - ab/ 2 .

Ориз. 12Естеството на търсенето в CAO със спомагателна модулация:

а -характеристики на обекта; б- промяна на фазата на колебанията; в - хармонични вибрациина входа; г- общ входен сигнал; д -сигнал на изхода на умножителната връзка.

След сигнала за множител иприлага се към нискочестотен филтър Ф 2 , който не пропуска променливия компонент на сигнала и. DC сигнал и=и 1 след филтър Ф 2 се прилага към релейния елемент RE.Релейният елемент управлява задвижващия механизъм при постоянна скорост на движение. Вместо релеен елемент във веригата може да има фазочувствителен усилвател; тогава задвижващият механизъм ще има променлива скорост на движение.

На фиг. Фигура 12 показва естеството на търсенето на екстремум в ACS със спомагателна модулация, блоковата схема на която е показана на фиг. 11. Да предположим, че първоначалното състояние на системата се характеризира със сигнали на входа и изхода на обекта, респ. х 1 и г 1 (точка М 1 на фиг. 12а).

Защото в точката М 1 смисъл х 1 <х опт тогава, когато екстремният контролер е включен, фазите на входните и изходните колебания ще съвпадат. Да приемем, че в този случай постоянната компонента на изхода на филтъра Ф 2 е положително ( аб/2>0), което съответства на движението с нарастване Х,т.е. dx 0 /dt>0.В този случай SAO ще се придвижи към екстремум.

Ако отправната точка М 2 , който характеризира позицията на системата в момента на включване на екстремалния контролер, е такава, че входният сигнал на обекта х>х opt (фиг. 12, а), тогава трептенията на входния и изходния сигнал на обекта са в противофаза. В резултат на това постоянният компонент на изхода Ф 2 ще бъде отрицателно ( аб/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения х (dx 0 /dt<0 ). В този случай SAO ще се доближи до екстремума.

Така, независимо от първоначалното състояние на системата, търсенето на екстремум ще бъде осигурено.

В системи със задвижващ механизъм с променлива скорост скоростта на движение на системата до екстремум ще зависи от амплитудата на изходните трептения на обекта и тази амплитуда се определя от отклонението на входния сигнал хот стойността хна едро

Проблемът за оптимизация обикновено се състои в намиране и поддържане на такива управляващи действия, които осигуряват екстремум на определен критерий за качеството на работата на обекта на управление. Този проблем може да бъде решен автоматично с помощта на екстремни контролери, които търсят оптимални управляващи действия в процеса на работа. Системите, които реализират автоматично търсене и поддържане на екстремум на определен показател за качеството на работа на обекта, се наричат системи за екстремно управление или системи за автоматична оптимизация. Системите за автоматична оптимизация, поради прилагането в тях на алгоритми за търсене на оптимално управление, имат редица предимства, основното от които е способността им да функционират нормално при условия на непълна априорна информация за обекта и въздействащите върху него смущения. Използването на системи за екстремно управление е препоръчително в случаите, когато критерият за качество на даден обект има подчертан екстремум и има възможности за търсене и поддържане на неговия оптимален (екстремен) режим на работа. Развитието на теорията и технологията на системите за екстремно управление вече е достигнало значително ниво. Индустрията произвежда типични екстремни контролери (автоматични оптимизатори) за редица технологични процеси.

Системите за екстремно управление представляват един от най-теоретично и практически разработените класове адаптивни системи. Екстремални са такива обекти на автоматично управление, при които статичната характеристика има екстремум, чието положение и величина не са известни и могат да се променят непрекъснато.

Обикновено екстремалният контролер търси и поддържа такива стойности на координатите на обекта, при които изходът достига екстремна стойност. Този режим на работа на обекта и на системата като цяло е оптимален по отношение на минимума или максимума на критерия за качество. Един самолет може да служи като пример за едномерен екстремен обект. Зависимост на километър разход на гориво гот скоростта на полета ххарактеризиращ се с наличието на екстремум, чиято стойност и позиция се променят, когато теглото на самолета се промени поради разхода на гориво.

В зависимост от броя на екстремумите обектите се разделят на едноекстремни и многоекстремни, като в последния случай контролният проблем е намирането на глобален екстремум, т.е. най-висок максимум или най-нисък минимум. В зависимост от броя на управляващите действия, генерирани в екстремния контролер, се разграничават едномерни и многомерни екстремни системи за управление. По естеството на работа във времето екстремалните системи могат да бъдат непрекъснати и дискретни. В зависимост от естеството на сигнала за търсене се разграничават екстремални системи с детерминирани и произволни сигнали за търсене.

Обхватът на XPM не се ограничава до разработката на софтуер. Екстремното управление на проекти ще бъде ефективно за опитни екипи, които изпълняват иновативни проекти, стартиращи фирми, работят в хаотични, непредвидими условия.

Какво е Extreme Project Management?
Концепцията XPM е разработена през 2004 г. Но да го смятаме за единствения разработчик би било несправедливо. Дъг е вдъхновен от редица техники от други автори:
модел на радикално управление на проекти Роб Томсет,
APM Джим Хайсмит,
екстремна концепция за програмиране Кент Бек.

ДеКарло инвестира в Extreme Project Management теория на хаосаи сложни адаптивни системи.

Теорията на хаоса е математическа област, посветена на описанието и изследването на поведението на нелинейни динамични системи, които при определени условия са обект на така наречения динамичен хаос.
Сложна адаптивна система е система от множество взаимодействащи си компоненти, която отговаря на редица условия (фрактална структура, способност за адаптивна дейност и др.). Примерите за CAC включват града, екосистемите, фондовия пазар.
Дъг сравнява екстремното управление на проекти с джаза.
Въпреки че джазът може да звучи хаотично, той има своя структура, благодарение на която музикантите имат възможност да импровизират и създават истински шедьоври.

Вместо да следват утъпкания път, в Extreme Project Management ръководителите на проекти обсъждат най-добрата алтернатива с клиента, експериментират, учат се от резултатите и прилагат тези знания към следващия проектен цикъл.

Едно от свойствата на някои хаотични системи,
които са обект на разглеждане на теорията на хаоса - "ефектът на пеперудата",
стана популярен от "Гръмът излезе" на Рей Бредбъри

Брайън Уорнъм, автор на книгата "", очерта пет стъпки, които трябва да следва един екстремен екип за управление на проекти, за да завърши успешно проект:
Виж- ясно дефинирайте визията на проекта, преди да започнете екстремно управление на проекта
създавай- включване на екипа в творчески мисловен процес и мозъчна атака за създаване и избор на идеи за постигане на установената визия на проекта
Обнови— стимулиране на екипа да тества своите идеи чрез внедряване на иновативни решения
надценявам- тъй като цикълът на разработка наближава края, екипът трябва да преоцени работата си
Разпределете- След завършване на обучението е важно да се разпространяват знания и да се прилагат към бъдещи етапи на проекта, както и към нови проекти като цяло.

Тъй като хората са в челните редици на Extreme Project Management, това също определя спецификата на измерване на успеха на XPM проект:
потребителите са доволни от напредъка и междинните доставки - има усещане, че проектът се движи в правилната посока, въпреки заобикалящата нестабилност.
потребителите са доволни от крайната доставка.
членовете на екипа са доволни от качеството на живота си, докато работят по проекта. Ако ги попитате дали биха искали да работят по подобен проект, повечето от тях ще отговорят да.

Плюсове и минуси на XPM
Сред основните предимства на методологията трябва да се отбележи следното:
интегритет- Въпреки факта, че Extreme Project Management включва различни методи, инструменти и шаблони, те имат смисъл само когато се прилагат към целия проект като цяло. Вие, като ръководител на проекти, можете да видите целия проект като единна система, без да се налага да анализирате отделните му части
човешка ориентация- В XPM акцентът е върху динамиката на проекта. Тя позволява на заинтересованите страни да взаимодействат и да общуват и в крайна сметка да отговарят на нуждите на клиента.
фокус върху бизнеса- след като резултатът бъде постигнат, ще имате ясна визия за това как проектът може да бъде от полза за вашия клиент. Екипът е постоянно фокусиран върху ранната и честа доставка на продукти
хуманизъме един от принципите на Extreme Project Management. Състои се в отчитане на качеството на живот на хората, участващи в проекта. Като неразделна част от проекта, страстта към работата и корпоративният дух силно влияят върху бизнеса, следователно по време на работата по проекта физическото и морално състояние на екипа е важно
реалността като основа- екстремното управление на проекти ви позволява да работите в непредсказуема, хаотична среда. Не можете да промените реалността, за да отговаря на проекта. Случва се обратното: адаптирате проекта към външни фактори.

Имаше и някои минуси. Могат да се преброят:
несигурност- тази функция отрязва голям сектор от проекти, като се започне с тези с критичен риск (военни съоръжения, атомни електроцентрали, приложения за интернет банкиране и др.), завършвайки с тръжни проекти със строго определен бюджет, срокове и други свойства на проекта;
високи изисквания към опита и квалификацията на екипа по проекта- необходимо е постоянно да се адаптира към промените в средата на проекта, да се установи ефективна комуникация помежду си, заинтересованите страни и ръководителя на проекта и да се работи на кратки итерации (последното е от значение за ИТ сферата);
необходимостта от промяна на начина на мислене- за разлика от традиционното управление на проекти, при което работата по проекта протича по обичайните етапи, според одобрения план и роли, в XPM екипът трябва да се изгради наново и да бъде подготвен за невъзможността за пълен контрол върху проекта;
невъзможност за дългосрочно планиране- вчерашният план за актуалност няма да е по-свеж от новините за последния месец. За правилната работа на екипа за постигане на целта на проекта е необходимо да се покажат качествата на гъвкавост и самоорганизация.

проектът се създава в динамична среда- има постоянна смяна на обстоятелствата, скоростта, изискванията;
възможно приложение метод проба и грешкав работата по проекта;
По проекта работи опитен екип- за разлика от традиционното управление на проекти, хората са на преден план, а не процесите;
разработете приложение— по време на жизнения цикъл на разработка софтуерът в повечето случаи успява да промени функционалността или да разшири списъка с налични платформи. Колкото повече потребители използват софтуера, толкова повече промени могат да бъдат направени, за което е чудесно екстремното управление на проекти.
това е мета проект- тоест, която е разделена на много малки проекти. XPM в този случай ще ви помогне да се справите със забавянето на началото на работата;
собственикът на бизнеса е готов да участва в работата по проекта от началото до края. Трябва да се направят връзки "мениджър на проекти - бизнесмен",
« Ръководител проект— заинтересована страна,
„ръководител на проект – собственик на бизнес – заинтересована страна“.

Заинтересованите страни са хора и организации, които влияят върху проекта по един или друг начин. Това включва активно участващите в него (екип на проекта, спонсор), и тези, които ще използват резултатите от проекта (клиент), и хора, които могат да повлияят на проекта, въпреки че не участват в него (акционери, партньорски компании).
Екстремното управление на проекти изисква екипът бързо да се адаптира към необичайната, постоянно променяща се среда, в която трябва да работи. Ето защо има няколко ключови правила, които са задължителни за ефективното използване на Extreme Project Management:
условията, при които се осъществява проектът, са хаотични и непредвидими;
екипът трябва да може да работи в условия на несигурност;
пълен контрол върху проекти в рамките на XPM не е възможен;
промяната е неизбежна;
Гъвкавостта и откритостта са важни характеристики за проектния екип.

Истински пример за разликата класическиуправление на проекти от екстремни. При първия се постига планираният резултат, във втория - желаният.
Екстремно управление на проекти:
Използване на лидерство, принципи и инструменти за предоставяне на стойност в лицето на нестабилността Дъг ДеКарло
№1 за всеки, който иска да овладее Extreme Project Management. Въз основа на опит с повече от 250 проектни екипа, авторът е написал подробно ръководство за екстремно управление на проекти. Ръководителите на проекти на най-големите международни организации се възхищават на книгата: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited и др.

Ефективно управление на проекти: традиционно, адаптивно, екстремно,
Трето издание Робърт К. Висоцки
След като прочетете което можете да добиете представа не само за екстремно управление на проекти, но и за адаптивно. От интересното – в края на всяка глава са дадени въпроси за рационализиране на подадения материал, който е наситен с реални казуси на проекти от различни области.

Радикално управление на проекти Роб Томсет
Extreme Project Management е представен от "A" до "Z", всеки инструмент и техника е разглобен, с помощта на който се реализира Extreme Project Management. Максимална практическа информация с казуси.

Архитектурни практики: Екстремно управление на проекти за архитекти
Не е книга, но е невъзможно да не я включите в селекцията поради нейната уникалност. Това е изчерпателен ресурс за използването на XPM в архитектурата и строителството. За съжаление, авторът на сайта вече не го актуализира, но страницата все още е подходяща като измамник.

Присъда

изкуството и науката за улесняване и управление на потока от мисли, емоции и действия по такъв начин, че да се получат максимални резултати при трудни и нестабилни условия.
Причините за успеха на XPM сред другите методи за управление се крият в три равнини:
Extreme Project Management го прави възможно непрекъсната самокорекция и самоусъвършенстванев реално време;
XPM се фокусира върху определяне и следване на мисията на проектачрез вдъхване на доверие в заинтересованите страни и екипа на проекта;
човешка ориентация, хуманизма и приоритета на хората пред процесите като ключови характеристики на методологията.

Има много книги, които могат да се нарекат полезни. Но има книги – пробиви, книги – откровения, книги – бомби. Те вълнуват ума, събуждат интелекта, изтощени от рутината, създават надежда, искате да се връщате към тях отново и отново. Една такава книга, според мен, е на Дъг ДеКарло " Екстремно управление на проекти».

През 2005 г. работих като премиер по доста сложен, високорисков проект. Компанията, в която работех, имаше традиционна култура за управление на проекти, базирана на шаблони на документи, графици с диаграми на Гант, доста ограничени бюджети, стандартни отчети. Тази култура се основава на факта, че изискванията за резултата, бюджета и графика трябва да бъдат одобрени еднократно и всякакви промени в тях са нежелателни. В тази парадигма ръководителят на проекта трябва да изработи план от самото начало и да го следва стриктно, сякаш изпълнението на плана е самоцел. Ако сте успели да се придържате към плана, значи сте опитен мениджър на проекти, ако не, имате още много да научите. Разбрах, че тук нещо не е наред, но не намерих съмишленици. Голяма част от литературата е на страната на управлението на шаблони.

И сега на догмата е нанесен мощен удар. Беше много неочаквано и също толкова приятно да се срещна с един съмишленик, който се осмели да напише цяла книга за възникващия нов подход, в който надделяха здравият разум и предприемаческата логика. Наистина искам много хора да прочетат тази книга. Ако една книга ви помогне да промените стара парадигма, много в живота и работата ви ще се променят. Възгледите на Дъг ДеКарло са напълно съвместими с принципите на Lean.

Дъг ДеКарло казва, че няма нужда да се крие от реалността с формални планове, бюджети, одобрени процедури, че е важно не да се постигне първоначално поставената цел, а да се търси и получава желаният резултат. Той представя екстремен проект като стрелба по движеща се цел, като самонасочваща се ракета, която търси цел в реално време. Реалността правила! - казва Дъг ДеКарло Екстремното управление на проекти не означава да правиш проекта "на колене", а е обратното - висш пилотаж. Това е като F1 в автомобилните състезания. Екстремното управление на проекти изисква специални умения и способности, гъвкавост, бързина на вземане на решения, широта на обхват.

„Хората биха искали светът да е красиво, спретнато място, където всичко вече е сигурно и предсказуемо. Всички знаем, че не е реално, но се държим така, както е, и затова изпадаме в неприятности. При управлението на проекти, например, ние оценяваме колко време ще отделим за определена задача, след което включваме нашите изчисления в програмата за планиране на напредъка и в резултат получаваме работен план, използвайки метода на критичния път, към който ние вече го третират като нещо обусловено. Това е абсолютна глупост, защото програмата в съзнанието на висшите мениджъри създава илюзията, че имаме сигурност, която не съществува, и тези фалшиви очаквания създават проблеми за всички нас в бъдеще.

„Живеем в свят на квантови проекти, в който промяната и несигурността са норма. Какво тогава представлява управлението на проекти в светлината на тези обстоятелства?

„Това, което наистина вярвам, е, че тази книга или ще предизвика огромен шум в света на управлението на проекти, или ще бъде обявена за еретична. Това също може да бъде източник на промяна на парадигмата. Във всеки случай няма да останете същият, след като прочетете тази книга. Вече не можете да намерите утеха в ясния си работен план, използвайки метода на критичния път, толкова елегантен в своята илюзия за сигурност.

„Напоследък светът на управлението на проекти се промени драстично и необратимо. Днешните проекти просто дори далеч не приличат на вчерашните. Самият свят, в който се осъществяваше управлението на проекти, е потънал безвъзвратно в миналото.

"Тук основни характеристики на екстремния проект:

Изискванията се променят за една нощ.

Проектът изисква използването на нови технологии и нови методи, които никой не е опитвал преди.

Времето за изпълнение на проекта (в сравнение с конвенционалния проект) е наполовина.

Качеството на живот по време на работа по проекта е по-скоро като несъществуване.

В разгара на проект клиентът изведнъж решава, че се нуждае от различен краен резултат.

Средата, в която съществува проектът, може да бъде описана като хаотична, непредвидима и произволно променяща се.”

„Традиционното управление на проекти се занимава с нещо известно. Екстремни проекти се занимават с неизвестното. Традиционните проекти се развиват бавно и стабилно, а планирането им е методично. Екстремните проекти са хаотични, безпорядъчни и непредсказуеми; бързината и иновациите са от решаващо значение, а планирането се извършва в последния момент."

„Екстремните проекти са разхвърляни. Това е реалността. А реалността съществува независимо от съставените планове и ние не сме в състояние да я предотвратим. Тя има свои собствени планове. "Правила на реалността!" . И ние можем да реагираме само на промяната. Тази точка е толкова фундаментална и толкова важна да запомните, че ако участвате в екстремен проект, силно препоръчвам да напишете на челото си фразата „ Реалността правила!", и го направете в огледален образ."

„Ако отделите време да планирате внимателно всяка стъпка, проектът вероятно ще загуби своята релевантност, когато го завършите. През това време самият проблем или възможност, които сте изучавали, може да се промени до неузнаваемост. И тъй като за екстремни проекти постоянната промяна е правило (а стабилността е изключение), вчерашните планове ще бъдат не по-свежи от един месечен рибен сандвич».

„Иновациите са изключително важни за екстремни проекти. Те са самата същност на екстремните проекти. Тук на първо място се изисква създаване на иновативни процеси и методи за управление на проекти, в резултат на което се появяват усъвършенствани продукти и услуги. Не можете да намалите наполовина времето на проекта си, като работите два пъти повече. Това е безнадеждно остарял светоглед."

« Екстремен проекте процес на намиране на желания резултат чрез опити и грешки. Неговите може да се сравни с ракета, търсеща цел чрез топлинно излъчване. Екстремният проект е самокоригиращ се феномен и няма да имате време да обсъждате всяко решение с висшето ръководство. Но дори и да го намерите, хората от върха на йерархията няма да са винаги достъпни. Екипите по проекта трябва да вземат спешни и незабавни решения в светлината на бързо променящите се изисквания и обстоятелства. Целта на традиционните проекти, напротив, е постигане на зададения резултат с максимална ефективност при минимизиране на отклоненията от първоначалния план. Оптимизацията и ефективността са целта. Екипите по проекта стигат до зададения резултат, като следват предварително дефинирани процеси и правила. Често се въвеждат стриктни принципи на контрол, за да се гарантира, че проектът не се отклонява от поставените цели по отношение на разходите, качеството или графика. Традиционният подход към екстремния проект може да се сравни с опитите да карате кола с пълна скорост по магистрала, докато гледате в огледалото за обратно виждане.

„В случай на екстремни проекти, които са разхвърляни по природа, ще го направим фокусирайте се върху производителността, а не върху ефективността. Опитваме се постигнете желания резултат, което само отдалече може да наподобява първоначалната цел. Златният триъгълник на традиционното управление на проекти – да го направите навреме, с качество и с бюджет – няма да помогне в екстремни условия. Защо? Да, защото така дефинирането на срокове, качество и бюджет постоянно се променя в хода на работата по проекта».

« Традиционният проект е като водопад- със своите плавно спускащи се, последователно преминаващи диаграми на Гант и осем нива на детайлност. Управлението на проекта за водопад е подходящо в условия на относително ниска скорост на работа и ниска несигурност. Този модел е много подходящ за традиционни инженерни проекти, които имат ясна цел и доказан план за постигането й. Процесът на спиране на атомна електроцентрала и проектът за създаване на нов ресторант на Макдоналдс могат да бъдат добре представени с помощта на модел на водопад.

Ментален модел на традиционен проект

За разлика от тях, екстремни проекти, характеризиращи се с променящи се изисквания и дати на завършване, непредсказуемост, безпорядък, скорост и иновации, не се вписват в този модел. Extreme project е по-скоро като усукана преварена паста».

Ментален модел на екстремен проект

„Обикновено предлагам на клиентите си следната дефиниция за екстремен проект: Екстремният проект е сложно, високоскоростно, самокоригиращо се начинание, в което хората си взаимодействат в търсене на желания резултат в среда на изключителна несигурност, постоянна промяна и силен стрес. ».

„Традиционните проекти се придържат към класическата схема“ подготовка, прицел, огън". Напротив, в екстремни проекти ние първо стреляме, а след това променяме траекторията на куршума. Това е реалността, в която живеят бизнесмени, ръководители на проекти и екипи от професионалисти. Бюрокрацията, строгите правила и механистичният подход на традиционните проекти не се прилагат за екстремни проекти, където несигурността, импровизацията и спонтанността заместват предвидимостта, командването и контрола. От това следва, че трябва да предприемем съвсем различен подход при планирането и управлението на екстремни проекти – приемлив и адаптивни към промяна».

„Когато управляваме екстремни проекти, ние разбираме, че планът трябва да се промени, съобразно състоянието на външния свят. Ако светът се промени утре, тогава и нашият план ще се промени. Промяната е норма. Несигурността е очевидна. Стабилността е отклонение от нормата. Традиционното управление на проекти е ориентирано към миналото. Екстремното управление на проекти е ориентирано към бъдещето ».

„Подходът „готовност за прицелване“ характеризира високоскоростен, бързо развиващ се процес. Фокусът е върху клиента, чието активно участие в проекта е безценно. Клиентът е основната заинтересована страна и заедно с ръководителя на проекта непрекъснато насочва напредъка на проекта към поставената цел, която непрекъснато се променя и става все по-ясна с всяка итерация.”

„Ако не знаете бъдещето, защо да губите време да го планирате? Екстремното управление на проекти не прави това.

Традиционното управление на проекти принуждава хората да обслужват процеса. Екстремното управление на проекти кара процеса да служи на хората.

Традиционното управление на проекти е набор от практики, подходи и методи, които правят хората служители на процеса. Диаграми на Гант, протоколи, отчети и други процеси са предназначени да ограничат дейността на хората. Екстремното управление на проекти се основава на предпоставката, че хората са ключът към успеха: мислите, емоциите и междуличностните контакти са в основата на творчеството. Ако екипът е деморализиран, проектът ще работи със закъснение от графика, над бюджета и по-ниско представяне. По този начин екстремното управление на проекти поставя сериозен акцент върху качеството на живот и поставя участниците в проекта да контролират процеса, а не обратното.

Традиционното управление на проекти централизирано контролира хората, процесите и инструментите. При екстремни проекти контролът е равномерно разпределен.

Традиционното управление се стреми да сведе до минимум промените и да установи строг контрол върху процесите.. Ръководителят на екстремни проекти е наясно, че е невъзможно да се управлява нещо непознато и непредвидимо със същите методи, както преди. Опитът да накарате реалността да съответства на плана на проекта е загуба на време.. При правилно организиран екстремен проект никой не е под контрол. Напротив, всеки контролира.

Традиционното управление предизвиква целия свят (обекти, хора, време). В екстремните проекти предизвикателството е преди всичко към себе си, към отношението си, към подхода към света.

Традиционното управление на проекти има за цел да накара хората, бюджета и графика да съответстват на плана. Extreme Project Management предвижда промяна, като използва минималистичен подход към планирането и разпределението на контрола.

Традиционно управление на проекти - води. Екстремно управление на проекти - водещо.

„Традиционните управленски клишета – придържане към план, минимизиране на промяната, строг контрол – са чисто административни функции. Традиционните ръководители на проекти са като надзиратели и са годни само да управляват стабилни процеси. В свят на екстремни проекти, където планирането е минимално и промяната е постоянна и непредсказуема, ръководителят на проекта е по-скоро лидер. Както ще се види по-нататък, добър лидер, водещ екстремен проект, ще позволи на хората да намерят оптималното решение и да извършват постоянна самокорекция.

„По отношение на днешните високоскоростни проекти, склонни към промени, традиционният свят на управление на проекти е реликва от миналото.“

Двата квадрата от лявата страна на фигурата представляват света на традиционното управление на проекти- дисциплина, родена в инженерната и строителната индустрия. Тук подходът към управлението на проекти е тясно свързан с научния свят на Нютоновата физика.. Светогледът на Нютон се основава на детерминизма и редукционизма – парадигма, според която светът може да бъде разделен на предвидим набор от причинно-следствени връзки между отделните му части. Това е логично и линейно мислене на левия мозък в най-добрия вид. То е аналитично. Този така наречен механистичен подход породи идеята, че проектите могат да се планират с висока степен на сигурност. Той е пионер в управлението на проекти за водопад. Но от другата страна е дясното полукълбо, което работи нелинейно. Принципът на неговата работа е относителен и произволен и решава проблеми, използвайки системно мислене.

« В света на екстремните проекти планът не е догма. И за разлика от света на Нютон, екстремните проекти се подчиняват на законите на новата наука: света на квантовата физика, самоорганизиращите се системи и теорията на хаоса.

„Много компании едва наскоро осъзнаха значението на правилното организиране на процес, наречен „управление на проекти“, и сега бързат да овладеят традиционните подходи, представени от организации като Института за софтуерно инженерство (SEI), PMIи други. За съжаление изглежда, че тези организации си губят времето. Боб Кулин, PMP (професионалист по управление на проекти), направи следното изявление: „Винаги съм смятал, че професията мениджмънт на проекти си прави лоша услуга, ако не разбира, че много, ако не и повечето проекти, не следват основните принципи установен от PMI в стандарта за управление на проекти (PMBOK). Време е да отворите очите си за реалностите на днешната бизнес среда и да намерите начин да оцелеете и да процъфтявате в тези нови обстоятелства."

„Екстремният модел за управление на проекти се състои от набори от правила, ценности, умения, инструменти и практики, базирани на принципа на промяната и несигурността, които съставляват софтуерната и хардуерната част от екстремното управление на проекти:

Акселератор – принципи, които дават свобода на мотивацията и иновациите.

Споделени ценности - набор от ценности, които установяват доверие между заинтересованите страни.

Бизнес въпроси - въпроси, отговори, които помагат да се дават на клиента ценни резултати често и бързо.

Критичните фактори за успех – умения и инструменти, както и организационна подкрепа, играят ключова роля за постигането на успех.

« За екстремен проект има само обща идея за крайната цели малко се знае как да го постигнем. Очевидно е, че Традиционният линеен подход към управлението на проекти просто няма да работи тук.. Стандартните инструменти, шаблони и процеси на традиционното управление не са от практическа полза за екстремния ръководител на проекти. Вместо това ръководителят на проекта, заедно с клиента, избира една или повече вероятни области на работа, проучва какво се случва и се подготвя за следващия етап. Този цикъл се повтаря няколко пъти, докато ръководителят на проекта и клиентът търсят точка на сближаване между текущия резултат и целта, която най-вероятно вече е претърпяла промени в светлината на новите знания и открития, направени по време на предишни итерации. Управлението на екстремен проект може да бъде вълнуващо и вълнуващо предизвикателство за екип, когато става въпрос за доминиране на пазара, унищожаване на основен конкурент, повторно придобиване на основен клиент или възкресяване на умираща продуктова линия. Екстремното управление на проекти не трябва да бъде изтощителна, разбиваща работа срещу реалността - разбира се, ако изоставите традиционните методи за управление и приемете нов квантов начин на мислене.

„Приемането на света на екстремните проекти изисква първо да направим промени в мирогледа си.“

„Като всеки софтуер, нашият мозък има „настройка по подразбиране“, тоест начин на мислене. Под мислене имам предвид набор от предположения и предположения за това как работи светът. И това е нашата вътрешна програма.”

„Ето кратък списък с ключови идеи, които не бива да забравяте:

Под квантово мислене имам предвид светоглед, който приема промяната и непредсказуемостта. Квантовото мислене приема, че промяната е норма.

Нютоновият или линейният светоглед смята стабилността за дадена норма.

Екстремните проекти трябва да се управляват предимно от гледна точка на квантовото мислене.

Опит за използване на квантов подход при управлението на традиционни проекти ще доведе до катастрофални резултати.

Прилагането на нютоново мислене към екстремен проект ще го съсипе напълно.”

„За разлика от Нютоновия причинно-следствен начин на мислене, екстремното управление на проекти предполага, че въпреки че крайната цел на проекта е постижима, е невъзможно да се предвиди с какви методи ще я постигнем. следователно, адаптивност пред предвидимост».

„Добрата новина е, че ръководството на организацията рано или късно осъзнава, че старият подход не работи. Лошата новина е, че често се избират грешни методи, за да се коригира ситуацията. Обикновено този процес започва със заключението, че не всички служители са усвоили новия софтуер и необходимата методология на проекта. На този етап Нютоновото мислене стига до извода, че ако всички следват установените правила, тогава компанията най-накрая ще може да постигне ясни и предвидими резултати. „Трябва да затегнем дисциплината“, казват те. С други думи, преобладаващата философия на традиционното управление се крие в следните думи: „ Ако методът не работи, нека го затегнем."».

„Милиони долари се губят за програми за обучение и сертифициране на служители в традиционния подход за управление на проекти, което само забавя екстремни проекти. С нарастването на нестабилността на проекта, желанието да блесне всичко към линеен модел се превръща просто в мания и неизбежно води до това, което наричам „линейна лудост“.

„Реалността е такава че екстремният проект е криволичеща линия. Прилича на усуканата преварена паста, за която споменах по-рано. Но много класически обучени мениджъри на проекти имат, дори несъзнателно, много различни възгледи за това как трябва да се изпълнява даден проект. Те искат проектът да изглежда така:

Това тежко, линейно мислене на левия мозък е основната причина за Нютонова невроза: стремеж към изграждане на екстремен проект по права линия. Тим Листър, старши консултант в консорциума Cutter, нарича мениджърите, които мислят по този начин, „направо лайнери“. Тези нещастни лидери безмилостно се опитват да покорят всеки променящ се елемент от проекта чрез прекомерно използване на проектни инструменти, правила, шаблони, политики и процедури.

„Те също с готовност признават собствените си грешки. Ако можехте да подслушвате отчаян мениджър на проекти, неговият саморазговор би бил нещо подобно: Светът не отговаря на моите планове. Не трябва да съм толкова добър лидер, колкото си мислех. Трябва да премина допълнително обучение по управление на проекти. Ще се опитам и обещавам да използвам по-общи шаблони и инструменти”».

„Светът не отговаря на моите планове. Нека да помислим. И защо, за бога, светът трябва да отговаря на плановете на вашия проект?Какво може да бъде по-смешно? Нютонова невроза води до безплодни опити да промените света в съответствие с вашите плановекоето само по себе си е измислица. Кой може да мисли за промяна на реалността в съответствие с измислицата? Хора, страдащи от нютонова невроза.

"Не ме разбирай погрешно. Вярвам, че сертифицирането за управление на проекти е ценна услуга за кандидат за работа и със сигурност добавя стойност към вашата автобиография. Така че можете с гордост да покажете своя PMP сертификат пред другите. Направете си татуировка, ако искате. Но не приемайте, че инструментите и концепциите, които сте научили в курса, са универсално приложими. В екстремни проекти повечето от тях са практически безполезни."

„Нютонова невроза в никакъв случай не е специфично заболяване на екстремни ръководители на проекти. Това коварно страдание е широко разпространено сред спонсорите на проекти, клиентите и висшето ръководство, които настояват за използване на линеен нютонов подход за стабилизиране на непредвидимо променящия се свят.

Срещал съм доста ръководители на проекти, които смятат, че са на квантов начин на мислене, въпреки че действат според Нютоновия модел. Поведението им не отговаря на възгледите им, въпреки че намеренията им са доста благородни. Именно този феномен, известен като „несъзнателно нютонианство“, е в основата на нютонова невроза“.

« Екстремните проекти са като джаза. За неопитен слушател джазът може да изглежда случаен и хаотичен, но не е така. Джазът има структура, а джаз музикантите имат огромна възможност за импровизация. Джазът няма ясен набор. Те също не съществуват при управлението на екстремни проекти.

„Традиционните проекти са по-скоро като класическа музика. Те са координирани. Трябва да се придържате към партитурата, в противен случай диригентът ще стигне до вас с палката си. Някои организации обаче вече започват да виждат светлината. Те разбират, че най-трудните проекти са склонни да се разпадат, когато се използват сурови методи, прекомерен брой доказани модели, практики и политики.

„Не се опитвам да твърдя, че екстремният дизайн няма място за твърди класически или нютонови принципи. Някои компоненти на екстремен проект изискват безусловна твърдост, например при тестване на софтуер или провеждане на научен експеримент. Трябва да се използват както нютонови, така и квантови методи. Но за успешното изпълнение на един екстремен проект, квантовото мислене трябва да преобладава във всички аспекти на предприятието.

« Нютоновият начин на мислене се основава на страха от промяна, страха от допускане на грешка.. Основната му задача е да предотврати лошите неща. Той се опитва да промени реалността според нечии представи за това какво трябва да бъде. Той опитвайки се да спечели със сила. Опитът да приложите традиционния подход в лицето на непредсказуемостта може да бъде опасен както за самия проект, така и за вашето здраве и благополучие.”

„Да управляваш екстремни проекти означава виждайте света такъв, какъвто е, в сегашното му състояние, а не се борете с него на всяка крачка. В крайна сметка, когато нещо се случи, то вече става реалност. Опитът за промяна на реалността е равносилен на опит за промяна на историята. Безполезно е. Вместо това прощаваме минали грешки, изправяме се пред реалността и променяме плана си в съответствие с нея и нищо друго. На вашия компютър няма бутон за отмяна на реалността. В среда на кратки срокове, постоянна промяна, голяма несигурност и висока сложност, използването на традиционния подход е равносилно на провал.

„Екстремното управление на проекти е нов тип мислене и управление, което отговаря на естеството на проектите, изпълнявани в среда на „висока турбуленция“, бърза промяна и постоянна несигурност. Става дума за поддържане на контрол и постигане на резултати в бързо променяща се среда."

„Избирайки начин на мислене, който е устойчив на промени, вие избирате начин на мислене, който е „в синхрон“ с хаоса и непредсказуемостта и поставяте повече акцент върху хората и взаимоотношенията, отколкото върху инструментите и процесите.

Ръководителят на екстремен проект трябва да насочва потоците на мисли, емоции и нагласи, за да постигне ценни резултати.”

« Предлагам да разгледаме проекта като жив, променящ се организъм:

Мисли намират своя израз под формата на идеи, решения, нови факти, данни и постижения. Когато мислите и емоциите се сливат в точка на конвергенция, те намират израз в срещи с помощта на прости диаграми, в разговори на кафе, в съставянето на прости, неформални диаграми. Те оживяват под формата на физически прототипи, чертежи, бележки, презентации на PowerPoint, планове на проекти, дизайнерски документи и окончателни дизайнерски решения.

Емоциите постоянно намират своя израз във физически и телесни форми: когато хората се мръщят или се усмихват, когато изпращат гневен имейл или празнуват победата, свързана с появата на първите успешни резултати от експериментална работа. За разлика от тях, традиционното управление разчита до голяма степен на механистичен (четете нютонов) подход и отказва да обърне внимание на човешкия фактор. Неговата интелектуална основа се състои от практики, процедури и политики, които правят хората служители на процеса. Можем ли да си позволим да дехуманизираме проекта? Не, не в квантовия свят.

Взаимоотношения представляват сложна мрежа от комуникация, която възниква, когато се появи нова информация, включително мисли и емоции, които се обменят между участниците в проекта. Когато погледнете резултатите от даден проект, виждате сбора от мисли, емоции и взаимоотношения, оживени във физическа форма.”

„По този начин проектът е процес, при който мислите и емоциите се оформят. Можете да гледате на желания резултат от проекта като на същество в процес на формиране. И с нарастването на обема на мислите и емоциите, които участниците в проекта обменят помежду си, крайният резултат става все по-отчетлив.

„Една от най-важните задачи на екстремното управление на проекти е компресията на периода от временеобходимо, за да могат мислите, емоциите и взаимоотношенията да се материализират във физическа форма.

„Управлението на проекти, екстремно или традиционно, не е просто процес на разработване и внедряване на нов продукт или подобряване на изпълнението на услуга, която клиентът е търсил. Това също не е създаването на всякакви артефакти (диаграми на Гант, списания, отчети и друга безбройна документация). Това е много повече от това: управлението на проекти е науката и изкуството за насочване на потоците на мисли, емоции и взаимоотношения за постигане на значими резултати."

„Ако проектите са хора (техните мисли, емоции и нагласи), тогава управлението на взаимоотношенията се превръща в основна задача на екстремния мениджър на проекти. Хората са ключът към успеха на един екстремен проект.”

„Всеки, който участва в проекта или е засегнат от него (преди или след завършване), е участник в него. Участниците в проекта предоставят жизненоважни продукти и услуги за проекта, включително управление, друго изпълнение на проекта, информация, обратна връзка, работна сила, сътрудничество, решения, одобрения и съвети. Проектите, които зависят от вашия проект, също са членове на него."

„Освен това ще трябва да се справите с вътрешните фактори на организацията. Те включват системи, политики и процедури (базирани на Нютоновото мислене, разбира се), с които ще трябва да живеете, докато не намерите ангел пазител, който да ви помогне да избегнете тези досадни неприятности. Организационната култура – начинът, по който правите нещата в конкретна организация – също може да окаже значително влияние върху вас. Ако се окажете в организация за командване и контрол, едва ли ще можете да разчитате на колективно вземане на решения, което е ключов фактор за успех за екстремен проект.

« Сприятелявайте се с промяната . Промените имат отрицателно въздействие върху проекта. Те нарушават реда на нещата. Промяната обикновено се третира с повишено внимание, поради което традиционното управление поставя толкова голям акцент върху управлението на промените. Екстремното управление на проекти изисква различно отношение към промяната, такова промяната се разглежда като възможност , а приемането на промените увеличава шансовете за постигане на желания резултат (който може да се различава значително от планирания).“

« Играйте на страстите на хората . Не мисля, че много хора се вълнуват от идеята да се връщат към работа по проект сутринта. Всъщност думата проект съдържа известна депресираща конотация. Хората ще работят с повече ентусиазъм, ако знаят, че са на мисия; ако виждат проекта не като „проект“, а като причина за своите действия. Трябва да покажете на хората, че тяхната работа е част от нещо по-голямо.дава им ясна представа за целите и средствата.

« Не усложнявайте процеса . За екстремен проект добрият стар принцип „по-малко е повече“ не е празна фраза. Много е сериозно. На практика по-малкото става повече: по-малко процеси, по-малко управление, по-малко политики и стандартни процедури.”

„Основната задача на екстремния проектен мениджър е да постигне и поддържа ангажимент към мисията на проекта. Можете спокойно да говорите за изграждане на ангажираност, когато членовете на екипа са силно мотивирани и голяма част от общността на проекта ви подкрепя.”

„Когато ангажиментът отслабне или изчезне, енергийното поле на проекта изпада в упадък и проектът изпада в мрачно настроение. Незабавно съществува риск от неспазване на сроковете, загуба на качество, нарушаване на финансовите очаквания и пълен провал на проекта.

„Самодисциплината е първият критичен фактор за успех в екстремното управление на проекти. В случай на екстремен проект това означава способност за самоуправление във враждебни условия. Не можете да стабилизирате света около вас, можете само да стабилизирате състоянието си. Това е единствената ви възможност. И когато се стабилизирате, светът около вас, като по магия, става по-стабилен.. Ако не поддържате самодисциплина, когато работите във враждебни условия, ще се обречете на страдание.

„Ангажиментът е положителната енергия, вдъхновяващото чувство, което прониква в проекта и го тласка към успех. Безразличието или подигравката е негативна енергия, която пречи на развитието на проекта.”

„Девет причини, поради които един екстремен мениджър на проекти се проваля.

Екстремните ръководители на проекти се провалят, когато погледнат вътре в проекта и се фокусират върху техническите детайли и разработването на продукта (съдържанието), забравяйки средата около проекта: общата икономическа ситуация, очакванията на участниците и емоционалното състояние на проекта. В тази връзка възникват неразрешени конфликти, които водят до загуба на ангажираност и невъзможност за създаване на приемлив краен продукт или услуга. Следните фактори за грешки за мениджърите на проекти са свързани основно със средата на проекта. Те се срещат във всички проекти, но придобиват особено значение в екстремни условия:

1. Липса на благодетел – невъзможността да се намери подходящ спонсор, който да притежава шампионски качества и способност за мачкане на препятствия.

2. Слаби комуникационни умения (комуникация, преговори, разрешаване на конфликти, подкрепа и влияние).

3. Синдром на рака отшелник: Мениджърът на проекта седи пред екрана на компютъра, вместо да седи пред ключови участници.

4. Синдром на добрия войник: прекомерна мекота; възхищение от лидерството и отстъпване на позициите си; просто изпълнение на поръчките.

5. Загуба на бизнес фокус: Неправилно приложение на четири бизнес въпроса (които ще бъдат разгледани в следващата глава):

Нахлуване на чужда територия: опит да се отговори на първия въпрос на бизнеса (“ Кому е нужно и защо?”). На този въпрос трябва да отговори спонсорът на проекта.

Бягство от бойното поле: страх от поемане на отговорност за отговора на втория бизнес въпрос (“ Какво трябва да се направи за това?”), което позволява на спонсора на проекта да управлява бюджета. Това е прерогатив на ръководителя на проекта.

Прекомерна плахост: невъзможността да се получи това, което ще доведе проекта до успех (третият въпрос на бизнеса е „ Можем ли да се справим?”). Трябва да можете да преговаряте.

Злонамерено подчинение: ръководителят на проекта продължава с работата, като дава отрицателен отговор на четвъртия въпрос на бизнеса (“ Заслужава си?”). Това е същото като да започнете проект или да продължите с него, знаейки, че няма шанс за успех. В същото време, обвинявайки ръководителя на проекта за грешки, те забравят за истинската причина за провала: икономическата обосновка на проекта се оказа нежизнеспособна.

6. Неправилна методология: използване на антипродуктивна методология за изпълнение на проекта.

7. Тоталитаризъм (или управление на шаблони): Мениджърът на проекта вярва, че може да управлява динамиката на екстремен проект, като кара хората да попълват формуляри за отчети, вместо да се фокусира върху разкриването на мотивация, създаване на иновации и изграждане на доверие, което изисква стил на управление, основан на върху ценностите и принципите.

8. Наивна привързаност: невъзможността да се разбере, че изпълнението на проекта не решава проблема.

9. Не е удобно: не разбирате, че екстремното управление на проекти (и може би всяко управление на проекти) е работа, където можете да използвате най-добре своите вродени таланти и мотивирани способности.

„Ключът към ефективните групови срещи се крие в във вашата способност да управлявате енергията на участниците, а не времето. „Нека забравим за чувствата и емоциите“, каза един ръководител на проекта в средата на срещата. Това беше грешно предложение. Като професионален фасилитатор с 30-годишен опит, най-важното ми умение е да бъда открит с чувствата на участниците. Модел " Чувства -> Факти -> Решения” играе важна роля през цялата среща. Ако членовете на групата са в лошо настроение, не разчитайте на напредък, докато не се обърнете към чувствата им."

„Хората често правят грешката да мислят, че разликата между традиционното и екстремното управление на проекти е наличието или липсата на планиране. Тази представа е далеч от истината. Управлението и на двата типа проекти включва планиране, като и в двата случая целта му е да поддържа контрол върху проекта.

„Друга фундаментална разлика между традиционното и екстремното управление на проекти е, че традиционното управление на проекти започва от етапа на проектиране на проекта и завършва на етапа на неговото изпълнение, докато екстремното управление на проекти обхваща проекта много по-широко - от идея до икономически ефект».

„Екстремни проекти се развиват в „гъвкави организации”, т.е. в организации с адаптирана към промените, благоприятна за проекти култура, която разпознава и обслужва специални нужди различни проекти- от екстремни към традиционни.

„Проектите са като цветя. Ако почвата е отровена, едно или две цветя ще оцелеят, но останалите ще умрат рано или късно.”

„Бюрокрацията, твърдите правила и механистичният Нютонов подход, които характеризират традиционните проекти, не се прилагат за екстремни проекти, където несигурността, импровизацията и спонтанността изтласкват предвидимостта и контрола. Екстремните проекти изискват нов начин на мислене и нов модел на управление, който ще позволи на мениджърите на проекти и бизнес хората да поддържат контрол в променящата се среда. Моделът на управление трябва да се фокусира върху рентабилността, а не да губи от поглед качеството на живот.”

„Лидери, чийто мироглед е насочен към укрепване на механиката на проекта, направи сериозна грешка. Те се стремят да разработят строг план и стриктно да го прилагат.. Но в свят на екстремни проекти, които са повлияни от конкуренти, държавни поръчки, променящи се потребителски предпочитания и нови технологии, вчерашните планове няма да бъдат по-актуални от вестник, публикуван преди месец.

„Причините за успеха на екстремните проекти са преди всичко компетентно управление на динамиката, а не механиката на проекта.

„Ситуацията се влошава още повече след изпращането на служители, понякога в много в големи количества, до курсове и сертификати по управление на проекти, които преподават традиционни техники за управление на проекти, които само намаляват производителността на нестабилни и по своята същност сложни екстремни проекти. Резултатът е загуба на време и пари."

„Комбинацията от Нютоново мислене, тоталитаризъм и проектна бюрокрация води до това, че проектът е заключен в усмирителна риза. Тази практика задушава мотивацията и иновациите, които са жизнената сила на екстремния проект. Вместо желаното увеличение на производителността, организацията е изправена пред неработоспособност, тъй като хората започват да работят за системата, а не обратното."

„В света на традиционното управление на проекти успехът се определя от остарелите принципи за спазване на графиците, бюджетите и всички изисквания, зададени по време на фазата на планиране. В свят на екстремни проекти тези показатели за успех нямат смисъл. Каква е ползата от изпълнението на всички критерии, ако проектът стане нерентабилен след изпълнението му? Разбира се, екстремните ръководители на проекти се тревожат за графика, бюджета, целите и качеството, но също така са добре наясно, че тези фактори не определят успеха на проекта.

„Един квантов лидер вижда своя проект по следния начин:

Основната тайна за поддържане на контрол върху екстремен проект е да не се опитвайте да го разтягате по права линия. Този стремеж по своята същност е погрешен. Вместо това е необходимо да се определят границите на изпълнението на проекта и създаване на множество контролни точки. Границите позволяват да се импровизира в определени граници.

„Нютоновият лидер иска да види своя проект по следния начин:

Този тип мислене ни отдалечава от реалността, защото й противоречи. Нютоновото мислене ни насърчава да се придържаме към определен план на всяка цена и насърчава създаването на практики и системи, които се съпротивляват или се стремят да сведат до минимум промяната. нютонова глава опитва се да промени реалността в съответствие с плана и управлява хората на принципа на послушното подчинение. Но реалността правила. За личността на Нютон ефективността е по-важна от резултатите (четете, печалбите). Той се пита: „Проектът надминава ли времето и бюджета?”.

„Традиционните показатели не са достатъчни, тъй като са обвързани с график, бюджет, изисквания и качество, а не с привеждането в съответствие на резултатите от проекта с бизнес стойностите. Ако проектът бъде изпълнен навреме и в рамките на бюджета, но не е печеливш и не отговаря на основните изисквания, неговата практическа стойност е близка до нула.”

„Екстремните проекти не живеят в пълна изолация. Те са свързани с други проекти и глобални бизнес проблеми.”

„Това е книга за това как да промените света около себе си... маскирана като книга за екстремно управление на проекти. И това е основната концепция за управление на проекти: промяна на света с всеки нов проект. Когато става въпрос за промяна, без значение каква позиция заемате – мениджър на проекти, спонсор или Изпълнителен директорорганизации, екстремното управление на проекти изравнява игралното поле. Когато реалността се промени, тя не се интересува от вашата позиция, местоживеене или сумата в банковата сметка. Промяната задава други приоритети."

„Светът, в който живеем, отдавна се смята за екстремен. Никой не може да промени реалността. Остава да се надяваме, че най-важното нещо, което можем да направим в един екстремен свят за себе си и хората около нас е промяна в нашия тип мислене и приемане на нов мироглед, нова квантова реалност».

Полезни ли са ви статията или други материали от сайта? Авторите на сайта и всички членове на общността ще ви бъдат много благодарни, ако подкрепите проекта под каквато и да е достъпна и удобна за вас форма. . Подкрепяйки портала, вие ще помогнете за увеличаване на популярността на ресурса и ще привлечете по-широк кръг от посетители за решаване на проблемите, обсъждани на сайта.

При цитиране на материалите на статията е задължително да се посочи линк към източника. Пълно препечатване на текста на статията е възможно само с разрешение на автора.

Адаптивни и екстремни системи за управление
Необходимостта от адаптивни (адаптивни) системи за управление възниква във връзка с усложняването на проблемите на управлението при липса на практическа възможност за подробно изследване и описание на процесите, протичащи в обектите на управление при наличие на променящи се външни смущения. Ефектът на адаптация се постига поради факта, че част от функциите на приемане, обработка и анализиране на процесите в обекта на управление се изпълняват по време на работа на системата. Това разделение на функциите допринася за по-пълно използване на информацията за протичащите процеси при формирането на контролни сигнали и може значително да намали влиянието на несигурността върху качеството на контрола. По този начин адаптивният контрол е необходим в случаите, когато влиянието на несигурността или "непълнотата" на априорната информация за работата на системата стане значително, за да се осигури определеното качество на процесите на управление. В момента съществува следната класификация на адаптивните системи: самонастройващи се системи, системи с адаптация в специални фазови състояния и системи за обучение.

Класът на саморегулиращите се (екстремни) системи за автоматично управление има широко използванес оглед на доста проста техническа реализация. Този клас системи се дължи на факта, че редица управляващи обекти или технологични процеси имат екстремни зависимости (минимална или максимална) на работния параметър от управляващите действия. Те включват мощни двигатели постоянен ток, технологични процесив химическа индустрия, Различни видовепещи, самолетни реактивни двигатели и др. Разгледайте процесите, протичащи в пещта по време на изгаряне на гориво. При недостатъчно подаване на въздух горивото в пещта не изгаря напълно и количеството генерирана топлина намалява. При подаване на излишен въздух част от топлината се отвежда с въздуха. И само при определено съотношение между количеството въздух и топлината се достига максималната температура в пещта. При турбореактивен двигател на самолета може да се постигне чрез промяна на разхода на гориво максимално наляганевъздух след компресора и следователно максималната тяга на двигателя. При нисък и висок разход на гориво налягането на въздуха зад компресора и тягата спада. Освен това трябва да се отбележи, че крайните точки на контролните обекти са "плуващи" във времето и пространството.

В общия случай можем да кажем, че има екстремум и при какви стойности на управляващото действие се постига е априори неизвестно. При тези условия системата за автоматично управление по време на работа трябва да формира управляващо действие, което привежда обекта в екстремно положение и да го поддържа в това състояние при условия на смущения и „плаващ“ характер на екстремните точки. В този случай управляващото устройство е екстремен контролер.

Според метода на получаване на информация за текущото състояние на обекта, екстремните системи са системи за нетърсене и търсене. В системи без търсене най-доброто управление се определя чрез използване на аналитични зависимости между желаната стойност на работния параметър и параметрите на контролера. В бавни търсачки намирането на екстремума може да се направи различни начини. Най-разпространеният метод е синхронното откриване, което се свежда до оценка на производната dy/du, където y е управляваният (работещ) параметър на управляващия обект, u е управляващото действие. Блокова диаграма, илюстрираща метода за синхронно откриване, е показана на фиг. 6.1.

Ориз. 6.1 Синхронна структура за откриване

На входа на управляващия обект, който има екстремна зависимост y(u), заедно с управляващото действие U се прилага незначително смущение под формата на редовен периодичен сигнал f(t) = gsinwt, където g е по-голямо от нула и достатъчно малка. На изхода на контролния обект получаваме y = y(u + gsinwt). Получената стойност на y се умножава по сигнала f(t). В резултат на това сигнал А ще придобие стойност

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Ако приемем, че зависимостта y(u) е достатъчно гладка функция, тя може да бъде разширена в степенен ред и с достатъчна степен на точност се ограничава до първите членове на разширението

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Тъй като стойността на g е малка, тогава можем да пренебрегнем членовете от по-висок порядък и в резултат получаваме

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

След това, в резултат на умножението, сигнал А ще придобие стойност

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du).

На изхода на нискочестотния филтър F получаваме сигнал B

.

Ако времевата константа на филтъра тдостатъчно голям, получаваме

.

Следователно сигналът B на изхода на филтъра е пропорционален на производната dy/du

Ние също препоръчваме

Как да си направим здравословно бананово смути

Събиране на аспержи за зимата рецепти за готвене у дома

Пилешки пай с тиквички и извара рецепти на Дюкан пай с тиквички с извара

Меденки с глазура

Как да приготвим салата с ракови пръчици и моркови

Салата от зеле с черен пипер - най-добрите рецепти

Зареждане...

У дома > Абразиви

Екстремно управление на проекти: ново в модерното управление на проекти. Екстремни системи за управление

Какво е Extreme Project Management?

Дъг сравнява екстремното управление на проекти с джаза.

Брайън Уорнъм, автор на книгата "", очерта пет стъпки, които трябва да следва един екстремен екип за управление на проекти, за да завърши успешно проект:

Тъй като хората са в челните редици на Extreme Project Management, това също определя спецификата на измерване на успеха на XPM проект:

Плюсове и минуси на XPM

Сред основните предимства на методологията трябва да се отбележи следното:

Имаше и някои минуси. Могат да се преброят:

Истински пример за разликата класическиуправление на проекти от екстремни. При първия се постига планираният резултат, във втория - желаният.

Екстремно управление на проекти: Използване на лидерство, принципи и инструменти за предоставяне на стойност в лицето на нестабилността Дъг ДеКарло

Ефективно управление на проекти: традиционно, адаптивно, екстремно, Трето издание Робърт К. Висоцки

Радикално управление на проекти Роб Томсет

Архитектурни практики: Екстремно управление на проекти за архитекти

Присъда

Причините за успеха на XPM сред другите методи за управление се крият в три равнини:

Адаптивни и екстремни системи за управление

Ние също препоръчваме

Екстремно управление на проекти:
Използване на лидерство, принципи и инструменти за предоставяне на стойност в лицето на нестабилността Дъг ДеКарло

Ефективно управление на проекти: традиционно, адаптивно, екстремно,
Трето издание Робърт К. Висоцки