(Документ)

Попов С.А. Стратегічне управління: 17-модульна програма для менеджерів. Управління розвитком організації. Модуль 4 (Документ)

Альтшулер І.Г. Стратегічне управління на основі маркетингового аналізу (Документ)

Дойль П. Менеджмент, стратегія, тактика (Документ)

Стратегічне планування на промисловому підприємстві (Дипломна робота)

Аакер Д., Йохімштайлер Е. Бренд-лідерство: Нова концепція брендингу (Документ)

Виханський О.С. Стратегічне управління (Документ)

Брічеєв В.А., Безродня Н.І., Орлова В.Г., Проклін А.М. Економічна теорія для інженерних спеціальностей (Документ)

Реферет - Стратегічне управління (Документ)

Ансофф І. Стратегічне управління (Документ)

Воробйов А.Д. Стратегічне управління персоналом (Документ)

n1.doc

Девід Аакер

СТРАТЕГІЧНЕ

РИНКОВЕ

УПРАВЛІННЯ

Сьоме видання

Москва ■ Санкт-Петербург . НижнійНовгород ■ Воронеж

Ростов-на-Дону . Єкатеринбург . Самара- Новосибірськ

Київ . Харків ■ Мінськ

ББК 65.290-21 УДК 658.1

АакерД.

А12Стратегічне ринкове управління. 7-е вид. / Пер. з англ. за ред. С. Г. Божука. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с: іл. - (Серія "Теорія менеджменту").

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

«Стратегічне ринкове управління» - одна з найзначніших робіт визнаного класика менеджменту Девіда Аакера. Нове, 7-ме видання зберегло кращі традиції цієї прославленої книги: його відрізняють простота висловлювання і охоплення всіх істотних аспектів створення, оцінки та реалізації бізнес-стратегій. Поруч із у книзі відбито нові тенденції у сфері стратегічного менеджменту, додано свіжі приклади і кейси, показано способи застосування стратегічних розробок практично. Прочитавши цю книгу, ви зможете правильно розуміти та контролювати динамічну навколишню обстановку, пропонувати далекоглядні та творчі підходи, адекватні умовам та змінам, з якими стикається фірма, створювати стратегії, засновані на стійких конкурентних перевагах.

Видання буде корисне менеджерам, які розробляють стратегії розвитку підприємства, слухачам програм МВА та інших навчальних курсів зі стратегічного маркетингу, стратегічного менеджменту та стратегічного ринкового планування.

ББК 65.290-21

Права на видання отримані за згодою John Wiley & Sons Ltd.

Всі права захищені. Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

John Wiley & Sons - England
ISBN 0-471-48426-1 (англ.) Переклад російською мовою ТОВ «Пітер Прес», 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Видання російською мовою, оформлення

ТОВ «Пітер Прес», 2007

Передмова 10

П'ять опор 10

Сьоме видання І

Цілі книги 12

Кому призначена ця книга 14

Інформація для викладачів 15

Подяки 15

ЧАСТИНАI. ВСТУП І ОГЛЯД

Глава 1. Стратегія бізнесу: концепція та тенденції 18

Що таке бізнес-стратегія? 20

Стратегічні напрямки 26

Стратегічне ринкове управління: історичний аналіз 27

Стратегічне ринкове управління: характеристики та тенденції 32

Необхідність стратегічного ринкового управління 36

Головні ідеї 37

Теми для обговорення 38

Примітки 39

Глава 2. Стратегічне управління: огляд теми 40

Зовнішній аналіз 41

Внутрішній аналіз 49

Бачення бізнесу 53

Ідентифікація та вибір стратегії 56

Вибір стратегічних варіантів 61

Процес 63

Головні ідеї 63

Теми для обговорення 64

Примітки 64

ЧАСТИНАII. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Глава 3. Зовнішній аналіз та аналіз покупців 66

Зовнішній аналіз 66

Предмет аналізу покупців 72

Сегментування 73

Мотиви покупців 79

Незадоволені потреби 86

Головні ідеї 90

Теми для обговорення 91

Примітки 91

Розділ 4. Аналіз конкурентів 93

Визначення конкурентів із позиції покупців 95

Визначення конкурентів як стратегічних груп 98

Потенційні конкуренти 102

Аналіз конкурентів: вивчення суперників 103

Сильні та слабкі сторониконкурента 108

Збір інформації про конкурентів 117

Головні ідеї 119

Теми для обговорення 119

Примітки 120

Глава 5. Аналіз ринків та субринків 121

Напрями аналізу ринку 122

Фактичний та потенційний обсяги ринку 127

Темпи зростання ринку та субринку 128

Аналіз прибутковості ринку та субринку 132

Структура витрат 135

Системи розподілу 137

Ринкові тенденції 138

Ключові фактори успіху як основа конкуренції 139

Ризики на ринках, що швидко ростуть 140

Головні ідеї 145

Теми для обговорення 146

Примітки 147

Глава 6. Аналіз середовища проживання і стратегічна невизначеність 148

Складові аналізу середовища 150

Проблема стратегічних невизначеностей 160

Аналіз впливу: оцінка впливів стратегічних

Невизначеностей 161

Сценарний аналіз 164

Головні ідеї 168

Теми для обговорення 168

Примітки 169

Розділ 7. Внутрішній аналіз 170

Фінансовий стан: обсяг продажів та прибутковість 171

Оцінка діяльності: не прибутком єдиним 176

Детермінанти стратегічних опціонів 182

Від аналізу до стратегії 185

Портфельний аналіз бізнесу 187

Головні ідеї 191

Теми для обговорення 192

Примітки 192

Додаток. Прогнозування грошових потоків: джерела

І споживачі фінансових коштів 193

Практикум (для частини ІІ) 197

Нова динамічна галузь: виробництво енергетичних батончиків 197

Теми для обговорення 200

Суперництво з гігантом галузі: конкуренція з Wal- Mart 202

Теми для обговорення 206

ЧАСТИНАIII. АЛЬТЕРНАТИВНІ СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

Глава 8. Створення стійких конкурентних переваг 210

Стійкі конкурентні переваги 211

Роль синергізму 219

Стратегічне бачення та стратегічний опортунізм 223

Динамічне бачення 233

Головні ідеї 238

Теми для обговорення 238

Примітки 239

Розділ 9. Стратегічні напрями 240

Що таке ефективна стратегіябізнесу 241

Стратегічні напрями 244

Якість як стратегічний опціон 252

Головні ідеї 260

Теми для обговорення 261

Примітки 261

Глава 10. Стратегічні напрями: створення цінності,
фокусування та інноваційність 263

Цінність як стратегічний опціон 263

Стратегії фокусування 274

Інноваційність 279

Головні ідеї 286

Теми для обговорення 286

Примітки 287

Розділ 11. Глобальні стратегії 288

Мотиви глобальних стратегій 290

Яку країну вибрати? 294

Стандартизація та кастомізація 297

Глобальний бренд-менеджмент 302

Стратегічні альянси 306

Головні ідеї 313

Теми для обговорення 314

Стратегічне ринкове управління

Взаємопроникнення і взаємозбагачення двох теоретичних напрямів, що розвиваються, знайшло відображення і в уточненні етапів стратегічного маркетингового планування. У схемі 2 показано як той чи інший стратегічний напрямок розкривається через набір функціональних стратегій, конкретизується в стратегічному наборі маркетингового інструментарію: стратегії продукту (нового продукту), цінової стратегії, стратегії просування та розподілу. Концептуальне ядро ​​маркетингу (координація пропорцій та виробництва споживання) зосереджено другий стратегії етапу 8. На третій стадії пропонуються конкретні варіанти досягнення збалансованості через диференціацію власного продукту стосовно конкуруючим організаціям.

Еволюційні зміни у пріоритетах стратегічного управління, на різних етапах у підходах планування, зміщують інтерес дослідника від процедури побудови стратегії до більш детальний аналіззмістовної "начинки" конкурентної бізнес-стратегії. Д.Аакер розвиваючи ідею І. Ансоффа пропонує 6 елементів конкуруючої бізнес-стратегії:

1) вибір товару-ринку. Сфера бізнесу визначається товарами,які компанія планує запропонувати та від виробництва яких вона відмовляється; ринками, які вона прагне чи відмовляється обслуговувати; конкурентами, з якими вона конкуруватиме або уникатиме конкуренції; рівнем вертикальної інтеграції.

2) визначення рівня інвестицій, де виділені такі альтернативи:

Ø інвестиції, що передбачають зростання

Ø інвестиції для збереження існуючих позицій

Ø ведення бізнесу з мінімальними інвестиціями

збільшення активу за рахунок ліквідації або продажу бізнесу

3) стратегії функціональних областей необхідні для конкуренції:

Ø товарна стратегія

Ø комунікативна стратегія

Ø цінова стратегія

Ø структура розподілу

Ø виробнича стратегія

Ø стратегія інформаційних технологій

Ø стратегія сегментації

Ø глобальна стратегія

4) Стратегічні активи або компетенції, які є основами для створення стійких конкурентних переваг (SCA). Під стратегічними активами прийнято розуміти бренд, марку, клієнтську базу, партнерські відносини. При корпоративній стратегії або організації, що оперує в декількох напрямках бізнесу, з'являються додаткові компоненти:

5) розподіл ресурсів між бізнес-одиницями. Розподілу підлягають генеровані всередині організації будівлі, обладнання, фінансові ресурси.

6) створення ефекту синергії: отримання вигоди з комплементарності та взаємної підтримки бізнес-одиниць

Шість елементів конкурентної стратегії бувають представлені у вигляді трьох базових складових:

1) рішення про товарно-ринкові інвестиції, що визначають сферу бізнесу, інтенсивність інвестицій і розподіл ресурсів.

2) стратегії функціональних областей

3) основа стійких конкурентних переваг, стратегічні активи: ключові компетенції, синергія.

В сучасних умовахОсоблива роль формуванні конкурентної стратегії належить саме створенню умов генерування стратегічних активів і компетенції як основи стійких розвиваються конкурентних переваг. Розвиток як експансія та диверсифікація замінюється розумінням розвитку як створення умов для створення стратегічних активів.

Стратегічне ринкове управління - поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Стратегічне ринкове управління" 2017, 2018.

Стратегічне ринкове управління. Аакер Д.

СПб.: 2007. – 496 с. (Серія "Теорія менеджменту").

"Стратегічне ринкове управління" - одна з найзначніших робіт визнаного класика менеджменту Девіда Аакера. Нове, 7-ме видання зберегло найкращі традиції цієї уславленої книги: його відрізняють простота викладу та охоплення всіх істотних аспектів створення, оцінки та реалізації бізнес-стратегій. Поруч із у книзі відбито нові тенденції у сфері стратегічного менеджменту, додано свіжі приклади і кейси, показано способи застосування стратегічних розробок практично. Прочитавши цю книгу, ви зможете правильно розуміти та контролювати динамічну навколишню обстановку, пропонувати далекоглядні та творчі підходи, адекватні умовам та змінам, з якими стикається фірма, створювати стратегії, що базуються на стійких конкурентних перевагах.

Видання буде корисне менеджерам, які розробляють стратегії розвитку підприємства, слухачам програм МВА та інших навчальних курсів зі стратегічного маркетингу, стратегічного менеджменту та стратегічного ринкового планування.

Формат: doc/zip

Розмір: 1,9 4 Мб

/ Download файл

Зміст
Передмова 10
П'ять опор 10
Цілі книги 12
Кому призначена ця книга 14
ЧАСТИНА I. ВСТУП І ОГЛЯД
Глава 1. Стратегія бізнесу: концепція та тенденції 18
Що таке бізнес-стратегія? 20
Стратегічні напрямки 26
Стратегічне ринкове управління: історичний аналіз 27
Стратегічне ринкове управління: характеристики та тенденції 32
Необхідність стратегічного ринкового управління 36
Головні ідеї 37
Теми для обговорення 38
Примітки 39
Глава 2. Стратегічне ринкове управління: огляд теми 40
Зовнішній аналіз 41
Внутрішній аналіз 49
Бачення бізнесу 53
Ідентифікація та вибір стратегії 56
Вибір стратегічних варіантів 61
Процес 63
Головні ідеї 63
Теми для обговорення 64
Примітки 64
ЧАСТИНА ІІ. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ
Розділ 3. Зовнішній аналіз та аналіз покупців 66
Зовнішній аналіз 66
Предмет аналізу покупців 72
Сегментування 73
Мотиви покупців 79
Незадоволені потреби 86
Головні ідеї 90
Теми для обговорення 91
Примітки 91
Розділ 4. Аналіз конкурентів 93
Визначення конкурентів із позиції покупців 95
Визначення конкурентів як стратегічних груп 98
Потенційні конкуренти 102
Аналіз конкурентів: вивчення суперників 103
Сильні та слабкі сторони конкурента 108
Збір інформації про конкурентів 117
Головні ідеї 119
Теми для обговорення 119
Примітки 120
Глава 5. Аналіз ринків та субринків 121
Напрями аналізу ринку 122
Фактичний та потенційний обсяги ринку 127
Темпи зростання ринку та субринку 128
Аналіз прибутковості ринку та субринку 132
Структура витрат 135
Системи розподілу 137
Ринкові тенденції 138
Ключові фактори успіху як основа конкуренції 139
Ризики на ринках, що швидко ростуть 140
Головні ідеї 145
Теми для обговорення 146
Примітки 147
Розділ 6. Аналіз середовища та стратегічна невизначеність 148
Складові аналізу середовища 150
Проблема стратегічних невизначеностей 160
Аналіз впливу: оцінка впливів стратегічних невизначеностей 161
Сценарний аналіз 164
Головні ідеї 168
Теми для обговорення 168
Примітки 169
Розділ 7. Внутрішній аналіз 170
Фінансовий стан: обсяг продажів та прибутковість 171
Оцінка діяльності: не прибутком єдиним 176
Детермінанти стратегічних опціонів 182
Від аналізу до стратегії 185
Портфельний аналіз бізнесу 187
Головні ідеї 191
Теми для обговорення 192
Примітки 192
Додаток. Прогнозування грошових потоків: джерела та споживачі фінансових коштів 193
Практикум (для частини ІІ) 197
Нова динамічна галузь: виробництво енергетичних батончиків 197
Теми для обговорення 200
Суперництво з гігантом галузі: конкуренція з Wal-Mart 202
Теми для обговорення 206
ЧАСТИНА ІІІ. АЛЬТЕРНАТИВНІ СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ
Розділ 8. Створення стійких конкурентних переваг 210
Стійкі конкурентні переваги 211
Роль синергізму 219
Стратегічне бачення та стратегічний опортунізм 223
Динамічне бачення 233
Головні ідеї 238
Теми для обговорення 238
Примітки 239
Глава 9. Стратегічні напрями 240
Що таке ефективна стратегія бізнесу 241
Стратегічні напрями 244
Якість як стратегічний опціон 252
Головні ідеї 260
Теми для обговорення 261
Примітки 261
Глава 10. Стратегічні напрями: створення цінності, фокусування та інноваційність 263
Цінність як стратегічний опціон 263
Стратегії фокусування 274
Інноваційність 279
Головні ідеї 286
Теми для обговорення 286
Примітки 287
Розділ 11. Глобальні стратегії 288
Мотиви глобальних стратегій 290
Яку країну вибрати? 294
Стандартизація та кастомізація 297
Глобальний бренд-менеджмент 302
Стратегічні альянси 306
Головні ідеї 313
Теми для обговорення 314
Примітки 315
Розділ 12. Стратегічне позиціонування 316
Роль стратегічного позиціонування 317
Варіанти стратегічних позицій 328
Розробка та вибір стратегічної позиції 341
Головні ідеї 343
Теми для обговорення 344
Примітки 345
Практикум (для частини ІІІ) 346
Стратегічне репозиціонування: якість як опціон 346
Теми для обговорення 348
Розробка та протистояння УКП та ризики при досягненні успіху 349
Теми для обговорення 353
ЧАСТИНА IV. СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ
Розділ 13. Стратегії зростання: проникнення на товарний ринок та його розширення, вертикальна інтеграція та грандіозна ідея 356
Зростання на існуючих товарних ринках 358
Розробка нового товару для існуючого ринку 365
Розширення ринку з використанням існуючих товарів 371
Стратегії вертикальної інтеграції 374
Ідея 379
Головні ідеї 381
Теми для обговорення 382
Примітки 383
Розділ 14. Диверсифікація 384
Споріднена диверсифікація 385
Синергетичні міражі 393
Неспоріднена диверсифікація 397
Стратегії виходу на новий товарний ринок 404
Головні ідеї 408
Теми для обговорення 409
Примітки 410
Глава 15. Стратегії дій на ворожих та перебувають у стадії спаду ринках 412
Створення умов зростання на перебувають у стадії спаду ринках 413
Прибуткове виживання 416
«Доїння», або «збирання врожаю» 417
Дивестиції чи ліквідація бізнесу 421
Вибір правильної стратегії у фазі спаду ринку 423
Ворожі ринки 426
Головні ідеї 433
Теми для обговорення 434
Примітки 434
Практикум (для частини IV) 436
Використання активів торгової марки 436
Теми для обговорення 439
Створення активів торгової марки для підтримки стратегії зростання 439
Теми для обговорення 444
ЧАСТИНА V. ВПРОВАДЖЕННЯ
Глава 16. Організаційні питання 446
Ідея концептуальної схеми 447
Структура 448
Системи 452
Люди 455
Культура 457
Досягнення стратегічної конгруентності 461
Інноваційна організація 467
Резюме стратегічного ринкового управління 471
Головні ідеї 472
Теми для обговорення 473
Примітки 474
Практикум (для частини V) 475
Планування ризикованого спрямування розвитку без внутрішньої підтримки 475
Теми для обговорення 478
Додаток. Форми для планування 480
Харчування для домашніх тварин 480

Поняття та сутність стратегічного ринкового управління.

Стратегічне управління- це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє

Стратегічне ринкове управління покликане допомогти керівникам компаній приймати стратегічні рішення (причому це швидко), і навіть формулювати стратегічне бачення.

Стратегічне рішення передбачає створення, зміну чи використання стратегії. На відміну від тактичних рішень, стратегічне зазвичай обходиться дуже дорого як у сенсі ресурсів, так і часу, необхідного для його зміни або скасування.

Однією з найважливіших ролей системи стратегічного ринкового управління є прискорення прийняття стратегічних рішень.

Критичним етапом тут зазвичай виявляється розпізнавання потреби у стратегічній реакції. Багато стратегічних прорахунків були допущені не через прийняття помилкових рішень, а тому, що процес пошуку стратегічного рішення був відсутній як такий.

Крім того, роль стратегічного ринкового управління не обмежується вибором одного з декількох варіантів рішень, але передбачає їхню попередню ідентифікацію (на що спрямована основна частина аналізу, що проводиться).

2. Стратегічне мислення та його роль сучасному управлінні.

Стратегічне мислення є особливим типом системного мислення, який поєднує раціональний і творчий компоненти, об'єктивний та суб'єктивний аспекти, ґрунтується на певних принципах, інтегрує різноманітні концепції та методи у складному процесі стратегічної діяльності.

Існують дві суперечливі позиції щодо природи стратегічного мислення.

Перша ґрунтується на тому, що стратегічне мислення – одна з просунутих форм аналітичного обґрунтування, яка потребує послідовного та точного використання логіки та формальних методів.

Друга позиція ґрунтується на тому, що суть стратегічного мислення – здатність зламати традиційні уявлення, що потребує використання творчих методів та неформального підходу (креативний аспект стратегічного мислення). Прихильники цього підходу переконані: стратегія у бізнесі без творчого підходу – не стратегія, а план, програма дій, сформована на основі відповідного аналізу.

Насправді необхідним є компроміс - конструктивне об'єднання обох аспектів мислення на ситуативній основі.

Логіка і формалізовані підходи необхідні виявлення набору елементів системи взаємозв'язків вирішуваної проблеми, забезпечення системного переходу від цілей до варіантів рішення, обгрунтованих з урахуванням обраних критеріїв.

Творчість та свобода думки повинні забезпечувати інноваційність та прорив до нових можливостей, врахування суперечливих позицій стейкхолдерів, інтеграцію цінностей та інтересів, синтез усіх аспектів проблеми та передбачати наслідки її вирішення в майбутньому.

Що має переважати у стратегічному мисленні - раціональне чи креативне, залежить від цілей організації, її позицій на ринку та конкурентного середовища. Але без творчого підходу в бізнесі сьогодні досягти успіху практично неможливо. Тому основою стратегічного мислення у бізнесі є творчий підхід та креативне мислення, особливо якщо йдеться про початківців або невеликих підприємств, що прагнуть розвитку.

Класифікація (види) стратегій у сучасному управлінні

Найбільш суттєві та найчастіше використовувані класифікаційні ознаки систематизації стратегій:

 базова концепція досягнення конкурентних переваг (стратегія мінімізації витратстратегія диференціаціїстратегія фокусування, стратегія інновацій, стратегія швидкого реагування, стратегія синергізму);

 рівень прийняття рішень (корпоративні, ділові та функціональні стратегії);

стадія життєвого циклу галузі ( стратегії фірмзростаючих, зрілих та переживаючих спад галузей);

 основні характеристики продукту та сфери його розповсюдження (продуктово-маркетингові стратегії, стратегія глобалізму);

 відносна сила галузевої позиції фірми(стратегії галузевого лідера та послідовників, стратегії пов'язаної та незв'язаної диверсифікації);

 ступінь агресивності поведінки фірми у конкурентній боротьбі (наступальні та оборонні стратегії конкуренції).

3. Найчастіше стратегії класифікуються за такими укрупненими блоками:

 базові стратегії;

 конкурентні стратегії;

 галузеві стратегії;

 портфельні стратегії;

 функціональні стратегії.

4. До базових відносяться такі стратегії, які описують найбільше загальні варіантирозвитку фірми: стратегія зростання, стратегія скорочення, комбінована стратегія

5. До конкурентних стратегій відносять: стратегії досягнення конкурентних переваг; стратегії поведінки у конкурентному середовищі. Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні або невловимі активифірми або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для цього бізнесу. Конкурентне поведінка своєю чергою відбиває поведінка у одній з чітко визначених позицій поля конкуренції.

6. Під час розгляду галузі необхідно визначити такі показники, як її вид (адміністративна чи господарська), стадія життєвого циклу, масштаби, середні витрати, ключові чинники успіху тощо. буд. Фактичне значення тих чи інших галузевих показників визначають ту чи іншу галузеву стратегічну лінію.

7. Виходячи з моделі життєвого циклу галузі (виділення стадії зародження, зростання, зрілості та спаду галузі), всі галузі можна розділити на три групи: що розвиваються, зрілі та галузі, що переживають спад. Фірми у цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те, що можуть виробляти різні товари.

8. Портфельна (корпоративна) стратегія  це стратегія, яка визначає загальний напрямок розвитку фірми з різними видами бізнесу та спрямована на забезпечення балансу портфеля товарів та послуг. Портфельні стратегії можна поділити на активні та пасивні. Пасивні стратегії потребують мінімальної інформації про майбутнє. В основі таких стратегій лежить диверсифікація, що забезпечує максимальну відповідність дохідності обраного ринкового індексу. Активні стратегії використовують доступну інформацію підвищення ефективності інвестицій проти простою диверсифікацією.

9. Функціональні стратегії  стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т. д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.

Процес стратегічного менеджменту, його завдання та основні

Етапи.

Процес стратегічного менеджменту – це послідовність прийняття рішень, їх здійснення, контролю, корекції. Цей процес носить циклічний характер, причому, чим мінливіше і невизначене середовище, тим коротше довжина циклу прийняття рішень.

Стратегічний менеджмент

Сьогодні немає однозначного досить чіткого визначення поняття " стратегічний менеджмент " . Наведемо найпоширеніші визначення.

Стратегічний менеджмент- це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом действий.

Стратегічний менеджмент- це процес, з якого менеджери встановлюють довгострокові напрями розвитку організації, її специфічні мети, розвивають стратегії їх досягнення у світлі всіх можливих внутрішніх та зовнішніх обставин і приймають до виконання обраний план дій.

Стратегічний менеджмент- це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

визначення призначення та основних цілей бізнесу фірми;

аналіз довкілля фірми;

аналіз її внутрішньої обстановки;

вибір та розробка стратегії фірми;

аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;

вибір ступеня інтеграції та систем управління;

управління комплексом "стратегія – структура – ​​контроль";

визначення нормативів поведінки та політик фірми в окремих сферахїї діяльність;

забезпечення зворотнього зв'язкурезультатів та стратегії компанії;

вдосконалення стратегії, структури, управління.

Прогнозування - випереджаюче відображення майбутнього; вигляд пізнавальної діяльності, Спрямований на визначення тенденцій динаміки конкретного об'єкта або події на основі аналізу його стану в минулому та сучасному.

Методи прогнозування – методи, що забезпечують науково обґрунтовані прогнози майбутнього:

- експертні оцінки;

- Екстраполювання;

- моделювання;

- Застосування аналогій.

Експертне оцінювання- Процедура отримання оцінки проблеми на основі групової думки фахівців (експертів). Спільна думка має більшу точність, ніж індивідуальна думка кожного з фахівців

Стратегія I

За допомогою існуючих товарів досягти більш високої частки ринку (політика переконання існуючих покупців придбати більше товарів(Реклама), або переманювання покупців у конкурентів, залучення нових).

Стратегія II

Пошук нових ринків, де можна запропонувати існуючі товари. Має місце політика пошуку нової ніші ринку, чи нових каналів збуту, нових географічних ринків збуту.

Стратегія ІІІ

Розробка нових видів товарів з допомогою удосконалення; або пропозиції продукту з різними технічними характеристикамидля різних груп споживачів.

Стратегія IV

Пошук нового привабливого ринку. Розрізняють концентричну (використання старого досвіду та технології), горизонтальну (використання старого збутового простору); конгламеративну диверсифікацію (звернення до абсолютно нової виробничої та збутової сфер).

Третій варіант найбільш ризикований для підприємців, які не мають досвіду в новій галузі діяльності.

Диверсифікація продуктова – пропозиція продуктів з характеристиками та дизайном краща, ніж у конкурентів (лідери за якістю, досягненнями НТП).

Концепція та критика.

Зазвичай розрізняють такі «економічні» стадії бізнесу (що допускають порівняння з етапами життя): виникнення (народження), становлення (дитинство), зростання (юність), насичення (зрілість), спад (старіння), ліквідація (смерть).

Виникненнябізнесу пов'язані з виявленням незадоволеної чи цілком задоволеної потреби економіки певному вигляді товарів чи послуг, з пошуком і заняттям вільної ринкової ніші. Головна мета бізнесу у цій стадії – виживання, тобто. перехід до наступної стадії циклу. Це вимагає від лідера бізнесу таких якостей, як віра у успіх, готовність ризикувати, висока працездатність. Особливого значення цьому етапі має надаватися пошуку та адаптації всього нового, незвичного.

Становлення- Закріплення свого становища на ринку та в діловому співтоваристві. Основне завдання – зміцнення конкурентоспроможності бізнесу. Це високоризикова внутрішньо стадія, т.к. саме в цей період часто відбувається бурхливий та погано контрольований ріст організації. На цій стадії багато новостворених фірм зазнають краху через недосвідченість і некомпетентність бізнесменів або менеджерів.

Зріст- Стадія продовження прискорення і, як правило, повне захоплення допустимої для цього бізнесу частини ринку. При цьому відбувається перехід від комплексного менеджменту, який здійснюється невеликою командою однодумців, до диференційованого менеджменту з використанням простих чи більш витончених форм планування та прогнозування. Інтуїтивна оцінка ризику керівництвом організації вже є недостатньою, і це змушує менеджерів вдаватися до аналітичних оцінок ризиків, що сприяє появі в організації вузькоспеціалізованих працівників.

Насичення– розвиток фірми цієї стадії зазвичай ведеться у сфері системного збалансованого зростання з урахуванням сталої структурита чіткого управління. До керівництва приходять досвідчені адміністратори, при цьому неординарні талановиті фахівці нерідко замінюються на «слухняніші». Зрілість організації пов'язана з її проникненням у нові сфери діяльності, розширенням та диференціацією, проте саме в цей період активно зароджується бюрократизм в управлінні. Виділяються три стадії насичення (зрілості): рання, проміжна та остаточна. Період ранньої зрілості характеризується довільним зростанням фірми, проміжною – збалансованим зростанням, остаточною – насиченням та стагнацією діяльності.

Спад- Стадія, що характеризується втратою конкурентних позицій на ринку, загостренням внутрішньофірмових протиріч та конфліктів, погіршенням фінансового стану фірми та зниженням її вартості. Головним завданням організації є боротьба за виживання, утруднена бюрократизацією як внутрішнього простору фірми, і зовнішнього середовища. Нові ідеї цієї стадії рідко знаходять адекватне втілення.

Ліквідація– завершення даного бізнесу. Фактично це може бути або концентрований перехід капіталу іншу галузь чи сферу діяльності, або дисперсія (розпорошення) капіталу по численним кредиторам і ліквідація капіталу як цілого. Зрештою, можливе й розорення власників бізнесу.

Рішення, пов'язані зі спробами управління життєвим циклом конкретного бізнесу і спрямовані на прискорення або уповільнення переходу від однієї стадії до іншої, належать до найважливіших стратегічних рішень. Зв'язок між стратегією підприємства та рухом підприємства за фазами його життєвого циклу дуже сильний. Невдале рішення у сфері, здавалося б, що не стосується життєвому циклу, може мати довготривалі наслідки як наступ нової стадії. Тому об'єктивні закономірності еволюції та змін у бізнесі мають першорядне значення розробки стратегії і навіть вирішенні тактичних завдань управління. Опис таких закономірностей і прикладів їх прояву в російській та зарубіжній економічній реальності присвячена справжня глава.

ринок.

На міжнародні ринки найпростіше вийти, зайнявшись експортом. Найчастіше компанії розпочинають свою експортну діяльність із непрямого експорту. І тут не потрібні значні інвестиції. Компанія просто наймає сторонніх продавців, що надають різні послуги та мають навички міжнародних продажів. Більшість непрямих експортних операцій здійснюється через вітчизняних експортних продавців, які купують продукцію на внутрішньому ринку та продають її за кордон, і через вітчизняні експортні агенції, які не купують товари, а просто шукають іноземних покупців, отримуючи за свої комісійні послуги. Певна частина непрямого експорту йде через кооперативні організації, що пов'язують безліч виробників, де керують експортною діяльністю колективно.

Коли обсяг продажу закордонного бізнесу збільшиться, компанія, швидше за все, перейде до прямого експорту, створивши відділ чи відповідний підрозділ. Експортер самостійно здійснює контакти з іноземними покупцями та керує ринковою діяльністю. За такого стану справ може знадобитися найняти міжнародних представників виробника, закордонних агентів, які продають родинні неконкурентні продукти обмеженій кількості імпортерів. Компанія-експортер як альтернатива може використовувати будинки імпорту (import house), що знаходяться за кордоном, які купують продукцію безпосередньо у експортера і перепродують її оптовим компаніям, роздрібним торговцям та промисловим споживачам у своїх країнах. Оскільки такі будинки імпорту не мають ексклюзивних територіальних прав, експортер може користуватися послугами кількох таких організацій в одній і тій же країні. Однак це веде до зниження їхньої лояльності до експортера. Ще одна альтернатива - відкриття в іноземній країні торговельного офісу, укомплектованого або місцевими співробітниками, або експортера, що прибули з рідної країни. Оскільки це спричиняє фізичну присутність на чужій території, таку альтернативу можна розглядати як форму інвестицій.

Багатонаціональна стратегія- стратегія, у якій компанія пристосовує свій стратегічний підхід до конкретної ситуації ринку кожної країни. І тут загальна міжнародна стратегія компанії є сукупність стратегій країнами. Багатонаціональна стратегія є прийнятною для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція.

Глобальна стратегія- стратегія, однакова всім країн, хоча й існують невеликі відмінності у стратегіях кожному ринку, викликані необхідністю пристосування до його специфічним умовам, але основний конкурентний підхід (наприклад, низькі витрати, диференціація чи фокусування) залишається незмінним всім країн, де працює фірма . Глобальна стратегія дає найкращий результат у галузях із глобальною конкуренцією або в галузях, де починається процес глобалізації.

43. Поняття бізнес-одиниць, їх основні характеристики. Базові

стратегії бізнес-одиниць.

Бізнес-одиниця- окрема організаційно та юридично оформлена активна структура бізнесу. Вона повністю або частково економічно відокремлена, відповідає за конкретний вигляддіяльності, необхідного для здійснення функцій у бізнес-процесі. Функції бізнес-одиниці покладаються неї у єдиному комплексі. Залежно від організаційної структури вона може відповідати за отримання прибутку, за здійснення координаційної діяльності або за розробку політики.

Після проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища та конкурентного становища бізнес-одиниць диверсифікованої компанії необхідно визначити конкретні стратегії для даних бізнес-одиниць. Для цього потрібно провести низку досліджень, а саме провести наступні види аналізу:

1) аналіз стратегічної відповідності;

2) аналіз ресурсної бази;

3) визначення пріоритетності бізнес-одиниць розміщення ресурсів.

Після цього можна буде впритул зайнятися визначенням нових стратегічних ініціатив для підвищення загальної ефективності корпорації, тобто зробити стратегічний вибір для кожної бізнес-одиниці. Розглянемо ці етапи розробки стратегій бізнес-одиниць диверсифікованої компанії докладніше.

Стратегічні проблеми, що виникають на корпоративному рівні, фундаментально відрізняються від проблем, що виникають на рівні окремої бізнес-одиниці. Якщо стратегія корпорації, що займається декількома видами бізнесу, пов'язана з визначенням загального напряму бізнесу, зі створенням синергії між окремими його видами, то стратегія бізнес-одиниці зазвичай визначає, як слід діяти в конкурентному середовищі в рамках своєї галузі, щоб досягти успіху*.

Завдання створення (або перетворення) стратегії бізнес-одиниці включає наступні п'ять стадій, що тісно пов'язані між собою:

1. Завдання цілей. Які фінансові та нефінансові цілі визначатимуть у майбутньому стратегію даної бізнес-одиниці?

2. Визначення масштабів діяльності. Які межі її діяльності з координати продукції і на ринку, тобто. в якій галузі і як широко ця бізнес-одиниця розвиватиме свою діяльність?

3. Визначення баз, на основі яких забезпечуватиметься конкурентна перевага. Причина, через яку цільові споживачі будуть віддавати перевагу продукції даної компанії, а не продукцію її конкурентів.

4. Проектування ланцюжка цінності. Як створюється і підтримуватиметься конкурентна перевага в межах планованих баз, що забезпечують ці переваги?

5. Управління ланцюжком цінності. Як бізнес-одиниця керуватиме видами діяльності, що входять до її ланцюжка цінності, і інтегрувати їх з ланцюжками цінності споживачів, постачальників та інших бізнес-партнерів?

Рекламна стратегія – стратегія раціональної форми, змісту, часу і шляхи доставки масового рекламного повідомлення до певної аудиторії, що є частиною реалізації комунікаційної маркетингової стратегії. Метою рекламної стратегії є досягнення певного комунікаційного ефекту у контактованої з рекламним повідомленням аудиторії та спонукання її до цільової поведінки. Внутрішню структуру послідовності планування основних елементів рекламної стратегії можна відобразити так: рекламна стратегія визначає, як рекламодавець досягає поставлених цілей. Стратегія відбиває певний курсдій, які слід зробити: які засоби реклами будуть використовуватися, як часто використовуватиметься кожне з них, яким буде співвідношення між використовуваними засобами реклами, а також коли вони будуть використані.

Стратегія повинна відповідати декільком умовам, вона має бути:

· здійсненна, тобто цілі, що стоять в ній повинні бути досягнуті виходячи з поточної ситуації, наявних ресурсів та певного часу

· інтерактивна, повинна завісити від вищих по відношенню до неї цілей і стратегій, і обумовлювати нижчі по відношенню до неї цілі та стратегії, тобто реалізовувати свою ділянку досягнення головної мети

· циклічна, тобто вона повинна постійно коригуватися і доповнюватися при отриманні результатів її реалізації та зміні (або його прогнозуванні) поточної ситуації (наприклад, ринкової або макроситуації із законодавством), а також цілей та стратегій вищого рівня.

54. Стратегії ціноутворення .

Під політикою цін розуміються загальні принципи, яких підприємство має намір дотримуватися у сфері встановлення цін на свої товари Під стратегією ціноутворення відповідно розуміється набір методів, з яких ці принципи можна реалізувати практично.

· Стратегія преміального ціноутворення («зняття вершків»);

· стратегія нейтрального ціноутворення;

· стратегія цінового прориву (знижених цін).

Стратегія цінового прориву - встановлення цін лише на рівні нижчому, ніж, на думку більшості покупців, заслуговує товар із цією економічної цінністю, і отримання великої маси прибутку з допомогою збільшення обсягу продажу та захопленої частки ринку.

Першою умовою успішної реалізації даної стратегії полягає в наявності великого кола покупців, готових відразу переключитися на покупку товару у нового продавця, тільки-но він запропонує більш низьку ціну. Понад те, для виробників товарів престижного попиту така стратегія не прийнятна. Дана стратегія також малоефективна для дешевих товарів повсякденного попиту - навіть велика відносна величина зниження ціни тут виявиться у абсолютно малій сумі, на яку покупці можуть і не звернути увагу. Малу віддачу вона приносить і стосовно товарів, властивості яких важко чи неможливо порівняти заздалегідь, до споживання.

Суть цієї стратегії можна визначити як виграш високої прибутковості за рахунок жертви високих обсягів. Щоб зняти вершки у вигляді великої величини виграшу з кожної одиниці проданих товарів, фірма встановлює ціни настільки високо, що такі вершкові ціни стають неприйнятними для більшості покупців. Однак тут існує суттєве обмеження: приріст маси прибутку за рахунок продажу за підвищеною ціною повинен бути більшим, ніж втрата маси прибутку за рахунок скорочення кількості проданих порівняно з рівнем, можливим за нижчої ціни.

Покупці схильні змиритися з прагненням підприємства «зняти вершки» у тому випадку, якщо вони надають особливого значення тим відзнакам, за які фірма хоче отримувати преміальну ціну.

Нейтральна стратегія ціноутворення - встановлення цін виходячи з того співвідношення «ціна/цінність», яке відповідає більшості інших аналогічних товарів, що продаються на ринку.

Сутність стратегії ціноутворення полягає у відмові від використання цін збільшення захопленого сектора ринку, а й у недопущенні те, щоб ціна якимось чином впливала у бік скорочення цього сектора. Таким чином, при обранні такої стратегії роль цін як інструмент маркетингової політики фірми зводиться до мінімуму. Нейтральне ціноутворення часто стає вимушеною стратегією для фірм, які бачать можливостей для реалізації стратегії преміального чи цінового прориву. Тобто. на ринку, де покупці дуже чутливі до рівня ціни, а конкуренти жорстко відповідають на будь-яку спробу змінити пропорції, що склалися.

У свою чергу, Слєпов В.А. виділяє такі стратегії ціноутворення:

Стратегії диференційованого ціноутворення засновані на неоднорідності категорій покупців та можливості продажу одного товару за декількома цінами. Розглянемо дані стратегії докладніше:

1. Стратегія знижки другого ринку заснована на власних постійних і змінних витратах угоді. Непатентовані кошти, вторинні демографічні групи та деякі іноземні ринки дають можливість вигідно використовувати стратегію, що розглядається.

2. Стратегія періодичної знижки виходить з особливостях попиту різних категорій покупців. Широко застосовується за тимчасового та періодичного зниження цін, наприклад, на квитки, на денні спектаклі, модні товари поза сезоном, туристичні тарифи, аналогічно цей принцип застосовується при зниженні цін на застарілі моделі.

3. Стратегія випадкової знижки (випадкового зниження цін) спирається на пошукові витрати. Основною умовою застосування цієї стратегії є неоднорідність діапазону цін. Тим не менш, для осіб з високими доходамипошук найнижчої ціни не виправдовує витрат часу. Для решти – навпаки.

4. Стратегія цінової дискримінації. Відповідно до цієї стратегії фірма пропонує в один і той же час один і той же товар за різними цінами різним категоріям покупців.

Стратегії конкурентного ціноутворення будуються на обліку у цінах конкурентоспроможності фірми, і, як правило, реалізуються у таких видах:

1. Стратегія проникнення ринку заснована на використанні економії з допомогою масштабів виробництва. Використовується для впровадження нових товарів на ринок та посилення колишніх позицій. Прикладами можуть бути зростання кількості магазинів, що торгують за зниженими цінами, та об'єднання виробників для витіснення спекулянтів із ринку шляхом зниження цін.

2. Стратегія щодо «кривої освоєння» базується на перевагах набутого досвіду та щодо низьких витрат порівняно з конкурентами. Необхідна умовадля реалізації цієї стратегії – вплив досвіду фірм та чутливості покупців до рівня ціни.

3. Стратегія сигналізація цінами будується на використанні фірмою довіри покупців до цінового механізму, створеного конкуруючими фірмами. Найчастіше застосовується, коли розраховують на нових або недосвідчених покупців, які не обізнані про конкуруючі товари, але вважають якість важливою.

4. Географічна стратегія - належить до конкурентного ціноутворення для стикаються сегментів ринку.

Стратегії асортиментного ціноутворення застосовуються, коли фірма має набір аналогічних, сполучених чи взаємозамінних товарів. Тут можна назвати такі види стратегій:

1. Стратегія «набір» застосовується за умов нерівномірності попиту взаємозамінні товари. Стратегія стимулює збільшення обсягу продажу, т.к. набір пропонується за ціною, яка нижча за ціну його елементів. Наприклад, комплексний обід, набір косметики.

2. Стратегія «комплект» полягає в різної оцінці покупцями однієї чи кількох товарів фірми.

3. Стратегія «вище номіналу» застосовується фірмою, коли вона стикається з нерівномірністю попиту на товари, що замінюються, і коли вона може отримати додатковий прибуток за рахунок зростання масштабів виробництва.

4. Стратегія «імідж» використовується, коли покупець орієнтується на якість виходячи з цін на взаємозамінні товари. При такому ціноутворенні фірма представляє на ринок ідентичний варіант вже наявної моделі під іншою назвою та за вищою ціною. Наприклад, продаж екологічно чистої продукції («зелені значки»), тобто. Ціни підвищуються більшою мірою, ніж якість при реалізації цієї стратегії.

Таким чином, ціноутворення є одним з найважливіших і найбільш складних питань. Вибір загальної орієнтації в ціноутворенні, підходів до визначення цін на нові і вже вироблені вироби, що надаються послуги з метою збільшення обсягів реалізації, товарообігу, підвищення рівня виробництва, максимізації прибутку та зміцнення ринкових позицій фірми здійснюється в рамках маркетингу.

Встановлення ціни – один із важливих елементівмаркетингу, що прямо впливає на збутову діяльність, оскільки рівень і співвідношення цін на окремі види продукції, особливо на конкуруючі вироби, мають визначальний вплив на обсяги закупівель, що здійснюються клієнтами.

Опір змінам

Проведення стратегічних змін в організації дуже складна задача. Труднощі вирішення цього завдання насамперед пов'язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір, який іноді може бути таким сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно як мінімум зробити наступне:

розкрити, проаналізувати та передбачити те, який опір може зустріти заплановану зміну;

зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

встановити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, як і, як і носіями змін, є люди. У принципі, люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться те, що зміни у організації торкнуться їхню роботу, їх становище у створенні, тобто. сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію.

Ставлення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:

прийняття чи неприйняття зміни;

відкрита чи прихована демонстрація ставлення до зміни.

Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування та інших форм збору інформації має намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни спостерігатиметься в організації, хто зі співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох інших положень (мал. 8). ). Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях та організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, тому що в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним та широко поширеним.

Рис. 8. Матриця<Изменение - сопротивление>

Зменшення опору змін належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які будуть чинити опір зміні, і усвідомити мотиви неприйняття зміни. Для того щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у ​​творчі групи, які сприятимуть проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед працівників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати їх у необхідності проведення зміни для вирішення завдань, що стоять перед організацією.

Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво його здійснюватиме. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміну, вони повинні демонструвати у вірність у його правильності і необхідності і намагатися бути по можливості послідовно. у реалізації програми зміни. Водночас, вони повинні завжди пам'ятати, що в міру проведення зміни позиція людей може змінюватися. Тому їм не слід звертати уваги на невеликий опір зміні та спокійно ставитися до людей, які спочатку чинили опір зміні, а потім цей опір припинили.

Стратегії.

Корпоративна культура- сукупність моделей поведінки, які придбані організацією в процесі адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що показали свою ефективність та поділяються більшістю членів організації. Компонентами корпоративної культуриє:

• прийнята система лідерства;
• стилі вирішення конфліктів;
• діюча системакомунікації;
• становище індивіда у створенні;
• прийнята символіка: гасла, організаційні табу, ритуали

Кожна організація розробляє свій набір правил і розпоряджень, керуючих повсякденним наказом співробітників своєму робочому місці, здійснюючи свою діяльність відповідно до цінностями, які мають значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали та культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння та засвоєння цінностей співробітниками організації важливо забезпечити різний прояв корпоративних цінностей у рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить досягати стабільності та великих успіхів у розвитку організації. Наслідування їм заохочується адміністрацією відповідними винагородами або просуваннями по службі. Доки новачки не засвоять ці правила поведінки, вони можуть стати повноцінними членами колективу.

В основі стратегічного ринкового управління (або просто стратегічного управління, стратегічного менеджменту) лежить припущення про те, що в умовах високотурбулентного зовнішнього середовища циклічне планування не застосовується. Щоб впоратися зі «стратегічними сюрпризами» у вигляді несподіваних загроз та можливостей, стратегічні рішення мають ухвалюватися швидко незалежно від циклу планування.

Розуміння вимог високозмінного середовища стимулює розробку та активне використаннянових, більш чутливих методів, систем та концепцій (наприклад, впровадження замість періодичного аналізу або на додаток до нього інформаційної системи у реальному часі). Більш сприйнятливий аналіз середовища, виявлення та по-

Глава 1. Стратегія бізнес-, концепція та тенденції

постійний моніторинг інформаційно-ненасичених областей, збільшення стратегічної гнучкості, розвиток духу підприємництва - все це позитивно впливає на результати організації. Під інформаційно-ненасиченою областю розуміється здатна спричинити стратегію зона невизначеності (наприклад, поява в споживачів нових інтересів). Стратегічна гнучкість передбачає стратегічні рішення, що забезпечують швидку та адекватну реакцію на раптові зовнішні зміни.

Стратегічне ринкове управління має попереджувальний, спрямований у майбутнє характер. Стратеги нічого не винні підпорядковуватися середовищі, нічого не винні сприймати її як даність. Вони повинні попереджати можливі зміни, впливати на зміни, що відбуваються всередині і поза компанією. Так, за допомогою творчих, активних стратегій можна впливати (можливо, навіть контролювати) на державну політику, потреби покупців та технологічний прогрес.

Гері Хемел і К. Прахалад стверджують, що менеджери компанії повинні мати єдине чітке уявлення про те, якою буде їхня галузь через 10 років, а також про стратегічні орієнтири діяльності.

Зокрема, вони виділяють такі вимоги до сучасних фірм:

Менеджери компанії дотримуються відмінних, довгострокових підходів.

Вищий посібник орієнтується швидше на регенерування стрижневих стратегій, ніж на реінжиніринг основних процесів.

Конкуренти розглядають компанію як встановлюючу «правила гри», а чи не слухняно їх виконує.

Сильною стороною компанії є інновації і зростання, а не операційна ефективність.

Компанія знаходиться в авангарді галузі, а не в натовпі наздоганяючих.

Слід зазначити, що представлені на рис. 1.2 системи не витісняли своїх попередниць, а розвивали та доповнювали їх. Таким чином, стратегічне ринкове управління включає всі чотири системи управління: бюджетування, характерне для довгострокового планування прогнозування, елементи стратегічного плануваннята інструменти прийняття стратегічних рішень у реальному часі У стратегічному ринковому управлінні періодичний процес планування доповнюється методами, завдяки яким органі-

32 Частина I. Вступ та огляд

зація зберігає високу швидкістьстратегічної реакції незалежно від циклу планування

Той факт, що в терміні «стратегічне управління» з'явилося слово «ринкове», зайвий раз привертає увагу до того, що розробка стратегії повинна відштовхуватися від ринку і зовнішнього середовища, а не від внутрішньої орієнтації компанії. Він також вказує, що цей процес має носити скоріше попереджувальний, ніж реактивний характер, і що необхідно прагнути не адаптації, а змін середовища у своїх інтересах.

Ще на тему Стратегічне ринкове управління:

1. Стратегічне ринкове управління: історичний аналіз
2. Стратегічне ринкове управління: характеристики та тенденції
3. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. 7-е вид. - 496 с: іл. – (Серія «Теорія менеджменту»)., 2007
4. 2.3. Управління за допомогою вибору стратегічних позицій та шляхом ранжування стратегічних завдань
5. 2.1. Маркетинг як ринкова концепція, управління економікою та як комплексний системний підхід до організації ринкової діяльності. Становлення та розвиток маркетингу
6. 8.4. Прийняття рішень у стратегічному управлінні. Характеристика середовища прийняття рішень у стратегічному управлінні.