Що нам варто будинок збудувати?
Намалюємо, житимемо.
Народна мудрість

Мені сниться кошмар: надлишок бюрократії у державі,
де нещодавно ліквідували безграмотність.
Станіслав Єжи Лец

1. Що таке структура організації (визначення)

Структура організації та виконання завдань

Структура організації та виконання завдань дуже тісно пов'язані. Настільки тісно, ​​що якщо структура та інші елементи організаційного процесу не підходять один одному і не вживаються зусиль щодо адаптації структури, то стає неможливим виконувати завдання (рис. 2).

У цій лекції описуються основні варіанти структури підприємств та їх особливості, які дають можливість вибрати необхідну структуру для проведення обраної стратегії.

Так що ж це таке структура організації?Існують різні трактування цього поняття.

Ансофф І. (1989) вважає, що це статичні структури для регулювання виробничої діяльності фірми та розподілу управлінських функцій.

Використовуючи підходи Євенко Л.І. (1983) та Фатхутдінова Р.А. (1997), можна доповнити цю формулу так: організаційна структура- це сукупність підрозділів організації, котрі займаються побудовою і координацією функціонування системи управління, розробкою та реалізацією управлінських рішень, і навіть що виникають у процесі управління зв'язків і відносин з-поміж них на виконання намічених целей.

Є й інші визначення. Ось деякі з них.

• Організаційна структура показує область відповідальності кожного працівника та його взаємовідносини з іншими працівниками структурних підрозділів.
• Організаційна структура показує, хто за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих ділянок між собою, дозволяє та вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду та здатності оцінювати обстановку.
• Внутрішня організаційна структура підприємств покликана насправді забезпечити інтеграцію науки та виробництва; виробництва, технічного обслуговування та збуту; виробництва та зовнішньоекономічної діяльності; економічної відповідальності організації загалом та окремих її виробничих одиниць. У всіх цих визначеннях та підходах проглядаються деякі недоліки. Насамперед, це механістичний підхід, який виключає людський фактор, але враховує людський ресурс. Однак у сучасному діловому світі саме людському фактору надається пріоритет. І друге - організація у відриві від довкілля. Але жодна організація не може жити ізольовано.

Системний підхід до організації

Іншу думку надає системний підхід до організації.

Перш ніж говорити про цей підхід давайте дамо визначення системи. Система - це сукупність стійкої, у якийсь період часу, групи елементів та зв'язків між цими елементами. Системи може бути закритими, т. е. які мають зв'язків із довкіллям чи іншими системами, і відкритими. З цієї точки зору, організацію можна визначити як відкриту систему. Отже, структуру цієї системи можна як опис елементів, їх розташування і характеру зв'язків з-поміж них.

Які елементи є в організації? Це ресурси: людські, матеріальні, фінансові, інформаційні. Ці елементи, групуючись по-різному різних місцях системи, утворюють підсистеми чи підрозділи організації, між якими утворюються зв'язку. (Зв'язки, звісно, ​​утворюються у межах підсистем). Найбільш складним у системі організації елементом є. Насамперед, через унікальність кожної окремої людини. З точки зору організаційної структури, особливо при її побудові чи зміні, важливо оцінити, а при побудові структури розподілити такі особливості людського ресурсу, як Навички, Знання, Здібності (в т.ч. творчі та інтелектуальні) так, щоб і влада, повноваження та планування, організація роботи та контроль, розпорядження іншими ресурсами та мотивація, функції та операції забезпечували найбільш ефективне досягнення цілей та завдань організації.

Що стосується зв'язків між елементами організаційної структури та організаційною структурою та середовищем, то вони визначаються і можуть бути описані через потоки ресурсів.

Таким чином, можна запропонувати таке визначення організаційної структури: Структура організації - це сукупність розподілених у системі організації елементів-ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, інформаційних) з урахуванням їх особливостей та характеристик та зв'язків через потоки ресурсів між цими елементами, елементами та навколишнім середовищем .

Часто організації при будівництві структури забувають про такі особливості людського ресурсу, як мотивація, лідерство тощо. Це призводить до:

• появі в організації невмотивованих працівників;
• появі груп із внутрішніми лідерами, які досягають цілей, не пов'язаних з цілями організації;
• порушення балансу влади, коли окремі люди в організації, отримавши владу, за рахунок неї починають вирішувати власні проблеми і використовують владу для отримання більшої влади. Причому з власної волі люди, які шукають влади, рідко

зупиняються і в міру просування починають конкурувати за владу, у тому числі з першим керівником, або залишають організацію у пошуках більшої влади (а втрачати кваліфікованого співробітника не завжди приємно). Усе це помітно знижує ефективність роботи організації.

2. Як будується структура (варіант)Що визначає структуру організації, потім перш за все варто звертати увагу при її будівництві це дуже важливі питання. Різні організації надходять по-різному. Деякі починають будівництво від наявних ресурсів або навіть від деяких характеристик, наприклад, повноважень або від операцій і функцій.

Враховуючи, що організація є відкритою системою, більше, що життєздатність організації визначається більше її зв'язками із зовнішнім середовищем, ніж внутрішніми процесами, мабуть, і організаційну структуру є сенс будувати від зовнішнього середовища, а швидше за все, від покупців та зв'язків із ними. Це маркетинговий підхід до будівництва структури, і він має місце досить давно у ринковому середовищі.

Тобто при будівництві структури ми маємо, перш за все, визначити, які ресурси (матеріальні - продукція та послуги, інформаційні) повинні передати покупцеві чи суспільству, щоб отримати на заміну інші ресурси (фінансові, інформаційні). Після цього ми проводимо аналіз можливості створити ресурси, які мають попит, і якщо приходимо до висновку, що це реально, починаємо створювати структуру.

Спочатку ми визначаємо, які кінцеві операції необхідно зробити, щоб отримати кінцевий продукт, потім вибудовуємо технологічний ланцюжок назад від цієї операції (див. рис.3). Прописавши всі операції, ми починаємо групувати їх за певними ознаками функції або робочі місця. Угруповання функцій чи робочих місць за ознаками дасть нам підрозділи. Після цього починаємо розподіляти ресурси, пов'язуючи їх із функціями та операціями. При цьому для людського ресурсу визначаються Посадові обов'язки та Кваліфікаційні вимоги . У Кваліфікаційних вимогах визначаються необхідні Навички, Знання та Здібності . Крім того, краще визначити мотивацію, ставлення до лідерства та відповідальності, до влади наявних співробітників, особливо з управлінського персоналу, і лише потім приймати рішення щодо їх призначення на посади.

Принцип Пітера: У будь-якій ієрархічній системі кожен службовець прагне досягти рівня некомпетентності. Наслідки: Згодом кожна посада буде зайнята службовцем, який некомпетентний у виконанні своїх обов'язків. Робота виконується тими службовцями, які ще досягли свого рівня некомпетентності. Прихований постулат Пітера згідно Годіна: Кожен службовець починає зі свого рівня компетентності. Перетворення Пітера: Внутрішня узгодженість цінується на більш ефективну роботу. Спостереження Пітера: Надкомпетентність небажаніша, ніж некомпетентність. Закон еволюції Пітера: Компетентність завжди має зерно некомпетентності.

Насправді структура організації не обов'язково будується від клієнта. Вона будується і змінюється від найдефіцитнішого для організації ресурсу на момент будівництва. І цей ресурс – не завжди гроші покупців.

Звичайно, реалізувати такий метод будівництва структури не завжди можливо з різних причин. Наприклад, у зв'язку з вже наявними технологією, структурою або культурою організації. Але врахувати подібний підхід розробки структури, певне, має сенс.

Параметри структури

Організації сильно різняться у розмірах, можливостях та цілях. Проте, розбіжності у тому структурі визначаються всього кількома параметрами. Розуміючи ці параметри, можна вивчити і побудувати структуру багатьох, а то й всіх, організацій. Ці характеристики: спеціалізація, формалізація, норма керованості, централізація.

1. Спеціалізація

Одне з основних відмінностей між організаціями у тому, як розподіляються завдання та завдання. Є організації з високим ступенем спеціалізації. Це зазвичай великі організації. Є невеликі організації, у яких співробітники виконують велике коло обов'язків. Таким чином, певною мірою можна говорити про те,

що ступінь спеціалізації визначається розміром організації. При цьому ви не повинні розраховувати на те, що люди, які працюють у невеликих організаціях, можуть бути професіоналами у всіх галузях, за які вони відповідають. З іншого боку, важко очікувати, що персонал в організаціях з великим ступенем спеціалізації зможе задовільно виконувати не властиві їм завдання або підтримає зміни, пов'язані з їх перепрофілюванням. Крім того, необхідні значні зусилля щодо координації роботи спеціалістів. Тобто спочатку організація вирішує питання спеціалізації, а вирішивши його, починає думати про інтеграцію та координацію.

2. Формалізація

На одному кінці шкали формалізації знаходяться організації з малою кількістю писаних правил. Люди в таких організаціях діють найчастіше відповідно до обстановки, що складається. З іншого боку, знаходяться організації з чіткими правилами про те, хто, коли і як повинен поводитися, хто приймає рішення, хто за що відповідає. Швидше за все, перший тип організації надає більше здібностей для творчості. Організації другого типу забезпечують велику безпеку для працівників та більшу визначеність, проте існує небезпека потонути у паперах. У цьому формальним організаціям складно змінюватися, але ними легше управляти. Керівнику треба шукати оптимальне співвідношення між формалізацією та неформальним управлінням.

3. Норма керованості

Третій дуже важливий аспект структури – норма керованості. Цей показник визначається кількістю людей, підпорядкованих одній людині. З цього погляду існує плоска структура організації і баштова. Дослідження свідчать, що з виконанні рутинної, повторюваної, структурованої роботи можна мати у безпосередньому підпорядкуванні до 30 людина. Це в тому випадку, коли є точні інструкції та працівники не приймають власних рішень. Менеджер середнього рівня може мати до 10-12 осіб підлеглих. Так як його підлеглі теж менеджери або офісні співробітники, їхня робота менш структурована, і вони мають можливість приймати самостійні рішення. На рівні керівництва підприємством, там, де приймаються стратегічні рішення, у підпорядкуванні у керівника може бути не більше 5 осіб, інакше він занурюється в рутинну інформацію з безлічі джерел, починає приймати велику кількість операційних рішень, і у нього не залишається часу для стратегій та планування.

У той же час норма керованості може бути ширшою за наявності добре тренованого та навченого персоналу або високого рівня формалізації.

4. Централізація проти децентралізації: хто ухвалює рішення?

У деяких організаціях важливі рішення приймаються лише управлінням певного рівня, в інших у процес прийняття рішення залучається практично весь персонал, який може зробити будь-який внесок у прийняття рішення. При формуванні стратегії невеликих організацій, там, де легко врахувати думку всіх, другий метод може бути найефективнішим, але завжди. Це залежить від підготовки та готовності персоналу. Проведені дослідження показали, що для країн СНД залучення співробітників часто виявляється неефективним та не знаходить підтримки у співробітників. Однак це не аксіома.

Можна сказати, що організації першого типу централізовані, другого типу – децентралізовані. При цьому і та, й інша системи мають ряд переваг та недоліків у сферах мотивації персоналу, контролю за ним, делегування повноважень тощо.

Види організаційних структур

Усі організаційні структури можна умовно розділити такі типи:

• проста лінійна
• функціональна;
• дивізійна (продуктова; регіональна; проектна);
• матрична;
• адаптивна;
• органічна;
• конгломератна та ін.

У цій лекції розглянемо перші три як базові.

Функціональний дизайн: коли завдання визначають структуру?

Цей тип структури беруть на озброєння новостворювані організації, тому його вважатимуться базовим. На основі такого дизайну відділи, підрозділи та робочі групи ґрунтуються на виконанні специфічних завдань. Така структура дозволяє, зі зростанням організації, додавати відділи з новими функціями. Оскільки співробітники з однаковими функціями не розпорошені, то за такого дизайну спрацьовує ефект економії на масштабах, співробітники стимулюються до спеціалізації та розвитку навичок.

До недоліків можна віднести те, що:

• такий дизайн провокує підрозділи йти власним шляхом;
• співробітники, які мають однаковий досвід і знання, схильні підтримувати один одного і протистояти іншим підрозділам;
• менеджмент може виявити, що він перевантажений роботою створення функціональних підрозділів;
• така структура підштовхує співробітників до виконання рутинної роботи, гальмує інновації та здатність до реакції на зміни зовнішніх умов.

Рис. 4. Простий функціональний дизайн

Дивізійний дизайн: коли Продукт, Ринкова чи Географічна ніша, Проекти визначають Дизайн

У міру зростання організації появи нових продуктів і ринків функціональний дизайн може почати стримувати розвиток. У такому разі він починає змінюватись. З'являються аналогічні за функціями відділи, які починають обслуговувати окремі продукти чи групи, окремі групи покупців чи географічні регіони. Через ряд кроків структура починає перетворюватися на виробничу чи дивізійну (наприклад, одна бухгалтерія, але різні відділи маркетингу для різних продуктів). Таким чином, єдина організація поділяється на кілька автономних одиниць, хоча при цьому залишається низка загальних для всіх підрозділів відділів, наприклад, фінансовий (не плутати з бухгалтерією). Це може тривати до повного поділу виробництв та допоміжних підрозділів.

У побудові такої структури можливі варіанти. Спеціальні підрозділи можуть створюватися для окремих продуктів, географічних зон, ринків тощо. Такий дизайн збільшує гнучкість організації, чутливість до дій конкурентів та потреб споживачів. Оскільки такий поділ зменшує розміри підрозділів до керованих, це дозволяє краще координувати взаємодію.

До недоліків відносяться поділ фахівців та втрата економії масштабу (наприклад, роздільне та дороге обладнання). Другим недоліком є ​​те, що скорочення відділів зменшує можливості зростання співробітників (демотивація).

Як ви встигли помітити, функціональний та дивізійний підходи мають свої переваги та недоліки. Можливістю поєднати переваги обох має матрична структура. Вона досягається накладанням виробничої структури на функціональну. З одного боку, є менеджери для різних функцій, що мають владу над виробництвом, маркетингом і т. д. При цьому існують менеджери виробничого плану, чия влада поширюється на все, що пов'язане з одним продуктом. Результатом є те, що є люди, які підпорядковуються двом керівникам. Важливо відзначити, що при цьому є незначна кількість осіб, що знаходяться у верхньому ешелоні або біля нього, що підкоряються двом керівникам, решта підпорядковується лише одному менеджеру.

Рис. 5

У такій структурі існує Ведучий лідер, людина, яка контролює обидві лінії. Потім існують люди, які очолюють окремі відділи чи проекти. І, нарешті, існують менеджери із двома начальниками.

Організації переходять до матричної структури найчастіше за певних умов, до яких належать: складне та невизначене оточення, необхідність досягнення економії масштабу при використанні внутрішніх ресурсів. Особливо часто така структура приймається організаціями середнього розміру з кількома виробничими лініями, які можуть організувати окремі виробничі одиниці кожної лінії.

Рисунок 6. Типовий приклад матричного дизайну

Таблиця 1 Переваги та недоліки матричної структури

8. Суперечності у структурі

Як і в усьому, у цьому світі будь-яка організаційна структура, крім позитивних сторін, має негативні. До негативних сторін, крім перелічених, відносяться внутрішні, часто вроджені протиріччя, про які необхідно пам'ятати і враховувати при роботі. Хотілося б уявити деякі з них.

Базовими протиріччями, вбудованими у структуру, є:

• спеціалізація проти інтеграції (спочатку спеціалізуємо людей та підрозділи, потім починаємо роботу з інтеграції та координації;
• брак функцій проти дублювання (деякі функції та операції не виконуються, коли інші дублюються);
• недовикористання ресурсів проти навантаження (деякі ресурси організації простоюють, інші перевантажені понад норму);
• Нестача ясності проти нестачі творчості (якщо в організації повна ясність у всьому, то займатися творчим вирішенням проблем важко, і навпаки)
• автономія проти залежності (і те, й інше повинні мати розумні межі лише як їх визначити);
• делегування проти централізації;
• безліч цілей проти їх відсутності (відсутність цілей веде організацію в нікуди, безліч цілей губить пріоритети);
• надвідповідальність проти безвідповідальності (відповідальність не делегується, вона приймається на себе кожним. І якщо один прийняв на себе багато відповідальності, то це означає, що інші або не хочуть приймати відповідальність, або їм нічого не дісталося).

Інша група протиріч – це протиріччя, які породжують конфлікти між співробітниками. Ці конфлікти досить часто спостерігаються в організаціях у нашій країні, і багато хто з вас їх дізнається.

Лінійний персонал проти штатного: Виробництво або Підтримка

У міру зростання та розвитку організації у ній дедалі більше з'являється персоналу, не що з основним процесом виробництва чи сервісу. Це бухгалтери, юристи, фахівці з кадрів, комп'ютерні фахівці, маркетологи і т. д. Це, перш за все, фахівці, по-друге, вони часто досить близькі до керівництва (перебувають фізично ближче). Керівники вислуховують їхні поради або поради лінійного (виробничого) персоналу та приймають той чи інший. Ці ситуації плюс різні умови роботи неминуче призводять до конфліктів з-поміж них.

Бухгалтерія проти персоналу розвитку

Багато організаціях існують відділи довгострокового планування, стратегічного планування, маркетингу тощо. буд. Ці відділи мислять періодами понад рік. Фінансисти, особливо бухгалтера, часто мислять періодом фінансового року. Це породжує протиріччя та нерозуміння.

Персонал продажу проти виробничого персоналу

Персонал відділів продажу, маркетингу та ін. завжди зосереджений на клієнта. Персонал виробничих підрозділів найчастіше зосереджено процесі виробництва. Це породжує конфлікти та протиріччя між ними.

Три останні суперечності найчастіше вирішуються лише на рівні того керівника, у якому замикаються лінії підпорядкування цих підрозділів. Найчастіше це перший керівник. Ці протиріччя неможливо керівникові приймати раціональні рішення, оскільки він змушений, задля збереження світу на організація задовольняти вимоги то одних, то інших, т. е. приймати політичні рішення. Крім того, керівник втрачає на вирішення спорів значний час. Позбутися цих проблем можна, напевно, через стратегічне управління (постановка цілей, планування способів їх досягнень) та через будівництво культури організації (розробка місії, етичного кодексу, створення традицій, норм тощо).

На жаль, лише деякі вітчизняні організації в Казахстані серйозно займаються стратегічним управлінням, і зовсім одиниці замислюються про організаційну культуру.

9. Організаційна структура та середовище

Переконавшись, що зовнішнє оточення і внутрішні умови організації визначають багато в чому структуру організації, і навіть стиль управління організацією, можна поставити таке питання: чи зовнішнє оточення визначає через різні ефекти (складність, стабільність, невизначеність, доступність ресурсів)

виконання завдань? Незважаючи на простоту питання, відповідь на нього досить складна. Справді, щоб досліджувати зв'язок між оточенням, внутрішньої структурою і виконанням, ми маємо усвідомити провідну роль стратегії у цьому. Насамперед довкілля впливає стратегію. Натомість, різні стратегії визначають різну структуру. Залежність між структурою та стратегією взаємна. З погляду цих висновків, зв'язок між довкіллям, стратегією, структурою та виконанням забезпечений. Успішні організації - це, які забезпечують високий рівень конгруентності між цими елементами.

10. Технологія та взаємозалежність

Інший дуже важливою частиною структури (в розрізі технології) є взаємозалежність, що визначається тим, як люди, відділи чи виробничі одиниці залежать один від одного при виконанні завдань.

Найнижчий рівень – це колективна залежність. Така залежність виникає тоді, коли частини однієї організації працюють самостійно та завдання не діляться між ними.

Послідовна залежність – це коли продукт одного підрозділу є сировиною для іншого.

І взаємозалежність виникає тоді, коли продукт одного відділу є сировиною для іншого та навпаки.

11. Коли змінювати структуру?

Останнє питання, на яке хотілося б дати відповідь у цій лекції: коли змінювати структуру?

Існують різні підходи до класифікації організаційних структур управління.

Залежно від типу взаємозв'язків між учасниками процесу управління можна назвати такі різновиди структур управління:

Лінійна організаційна структура управління

Це одна з найпростіших структур. У ній використовуються принципи централізму та єдиноначальності. На чолі кожного колективу стоїть керівник, який підзвітний вищому керівнику.

Керівник відповідає за результати роботи колективу. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього керівника. Вищий керівник неспроможна віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника. У процесі управління підприємством формується ієрархія керівників (наприклад, генеральний директор – директор з виробництва – начальник – майстер – бригадир).

До позитивних сторін лінійної структури належать такі:

• оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень;
• відносна простота керування;
• забезпечення єдності розпорядження зверху донизу;
• узгодженість дій виконавців.

Недоліком цієї структури і те, що керівник може бути обізнаний у багатьох галузях управління, але це призводить до його навантаження і недостатньої компетенції під час прийняття рішень. Поруч із відбувається роз'єднаність горизонтальних зв'язків, а за наявності великої кількості рівнів управління затягується прийняття управлінських рішень.

Функціональна структура управління

У цій структурі спеціалісти одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи. Наприклад, фахівці з планування працюють у плановому відділі, фахівці з фінансів – у фінансовому відділі, фахівці з маркетингу – у відділі маркетингу. Управління, починаючи із середньої ланки, будується за функціональною ознакою.

Переваги функціональної структури управління:

• спеціалізація керівників та спеціалістів підвищує якість прийнятих управлінських рішень;
• звільнення лінійних керівників від невластивих їм функцій.

До недоліків функціональної структури належить відсутність тісних взаємозв'язків на горизонтальному рівні управління. Крім того, перестає діяти принцип єдиноначальності, оскільки виконавець може отримувати вказівки від кількох функціональних керівників.

До недоліків належить і нечітка відповідальність, оскільки той, хто готує рішення, зазвичай бере участь у реалізації.

Лінійно-функціональна структура управління

Особливістю даної структури і те, управління здійснюється лінійними і функціональними керівниками. У лінійного керівника утворюється спеціальний штат (штаб), що з управлінських підрозділів (відділів, служб, груп, окремих фахівців), які спеціалізуються у виконанні якийсь однієї функції управління. При цьому лінійний керівник має повноту влади щодо всіх об'єктів та функцій управління.

Функціональні керівники бувають двох типів: що реалізують одну чи кілька функцій управління.

У цій структурі поєднуються переваги лінійної та функціональної структур.

До недоліків структури належить те, що відбувається розширення апарату управління, його бюрократизація, збільшується час прийняття рішень через необхідність узгоджень, зберігається проблема координації функціональних служб.

Лінійно-функціональні структури управління нині є найпоширенішими типами структур. Лінійно-функціональний тип структур особливо ефективний там, де апарат управління виконує стандартні процедури, що повторюються. Він створює сприятливий ґрунт для формалізації повноважень та відповідальності, але не завжди володіє необхідною гнучкістю при виникненні нових завдань.

Матрична структура управління

Ця структура дозволяє швидко реагувати зміни ринку завдяки своїй гнучкості.

Вона утворюється шляхом поєднання двох типів структур: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структурою управління будується по вертикалі: створюються підрозділи, які здійснюють управління окремими сферами діяльності – виробництвом, збутом, постачанням тощо. Відповідно до програмно-цільової структури здійснюється управління по горизонталі - управління програмами та проектами, тобто основне завдання полягає у розробці програм. Кожна програма може містити низку проектів.

Для розробки програми (проекту) створюється так звана матрична група , куди направляються працівники з різних підрозділів. Члени матричної (проектної) групи мають подвійне підпорядкування. З одного боку, вони підпорядковуються керівнику програми, з другого - функціональному керівнику того підрозділу (відділу), у якому постійно трудятся. Повноваження керівнику проекту (програми) делегує вище керівництво, тому вони можуть змінюватися залежно від складності, важливості та терміновості проекту.

У матричній структурі існує розподіл обов'язків керівників, пов'язаних із програмами. Керівник програми відповідає за якість та терміни розробки програми. До обов'язків функціональних керівників входить створення необхідних умов розробки програм.

Ця структура найбільш ефективна тоді, коли виникає потреба у освоєнні та виробництві наукомісткої продукції, впровадженні технологічних нововведень та швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

До переваг матричної структури відноситься те, що з'являється можливість швидко перебудовувати структуру колективу при постановці та вирішенні нових завдань (гнучкість та адаптивність). Керівники та фахівці всіх рівнів залучаються до активної творчої діяльності з удосконалення виробництва. Підвищується ефективність використання ресурсів і кадрового потенціалу.

Разом про те застосування цієї структури пов'язані з низкою труднощів.

Основним недоліком є ​​складність, що пов'язано з необхідністю встановлення та координації численних зв'язків.

До недоліків також належить необхідність періодичної перекваліфікації працівників у зв'язку із зміною програми.

Матричні групи є стійким освітою. При їх використанні працівники постійно переміщуються з основного робочого місця до проектних груп і вся організація стає тимчасовою.

Дивізіональна структура управління

У цьому структурі використовується демократичний принцип управління. Централізація стратегічних рішень на рівні управління поєднується з самостійної діяльністю низових підрозділів (дивізіонів). Найвище керівництво компанії (президент, правління, рада директорів) визначає довготривалі орієнтири та відповідальність за отримання прибутку.

Структура часто використовується міжнародними компаніями, що мають відділення у різних країнах.

Дивізіональна структура управління має низку різновидів. До основних їх відносяться такі типи:

• регіональна;
• продуктова;
• споживча.

Регіональна структура передбачає, що управління здійснюється за певними видами продукції, що виробляється на різних територіях країни або за кордоном.

Структура дозволяє максимально враховувати особливості місцевого законодавства, звичаї та потреби споживачів.

Особливість продуктової структури полягає в тому, що повноваження з керівництва виробництвом та збутом будь-якої продукції передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції.

Такий тип управління характерний для компаній з широко диференційованим асортиментом продукції.

Застосовуючи продуктову структуру, велика компанія може приділяти конкретної продукції стільки уваги, скільки їй приділяють фірми, що випускають один-два види продукції.

У багатьох випадках вищий рівень управління має лінійно-функціональну структуру, а середній рівень може мати все різноманіття структур управління. Це дозволяє більшою мірою врахувати особливості компанії та скористатися перевагами різних структур управління.

Дає чітке уявлення, хто на підприємстві відповідає за прийняття.

Будь-яка організаційна структура може бути представлена ​​у вигляді схеми, окремими блоками якої виступатимуть директор чи керівник підприємства, його структурні підрозділи, окремі управлінські одиниці та зв'язки між ними.

Розуміння організаційної структури підприємства дозволить миттєво діагностувати проблеми взаємодії керуючих суб'єктів та керованих об'єктів підприємства, побачити, як влаштовані, оцінити їх сильні та слабкі сторони.

Чим ясніше структура, тим простіше долати розбіжності та забезпечувати рух усіх членів трудового колективу до досягнення єдиної.

Непродумана, «зготовлена ​​на око» організаційна структура загрожує значним збільшенням термінів виконання робіт або надання послуг, плутаниною в документах, перекладанням одним працівником своїх обов'язків на іншого (за відсутності нормально сформованого поділу обов'язків).

Організаційна структура підприємства- це система взаємовідносин структурних підрозділів підприємства у процесі виробництва.

Елементами такої системи є:

• відносини управління;
• внутрішні норми та правила;
• особиста відповідальність кожного підрозділу за виконання тієї чи іншої роботи;
• розподіл повноважень персоналу та керівників.

Правильно вибудована, налагоджена та продумана структура організації підприємства гарантує стабільний та динамічний розвиток та повноцінне функціонування установи в цілому.

Організаційна структура формується під впливом безлічі факторів:

• правової форми підприємства;
• видів діяльності;
• масштабів підприємства та обсягів продукції, що випускається;
• використовуваних та технологій;
• способів реалізації товарів та послуг;
• розмірів, наявних та ін.

Для створення якісної структури підприємства потрібен її постійний аналіз та своєчасне внесення коригувань на основі отриманих у результаті аналізу даних.

Загальна структура підприємства включає: виробництво, обслуговуючі підрозділи, а також керівництво структури.

На прикладі швейної фабрики зазначеним елементам можуть відповідати такі кадрові одиниці:

• ВИРОБНИЦТВО: швачки, закрійниці, пакувальники;
• ОБСЛУГОВУВАННЯ: , постачальники тканин, доставка готових речей, прибиральники;
• КЕРІВНИЦТВО: та його заступники.

Текстовий та графічний опис організаційної структури підприємства потребує не тільки досконального знання типів організаційних структур, а й уміння тонко помічати характерні ознаки, плюси та мінуси кожного з них.

Найчастіше на підприємствах реалізуються такі типи організаційних структур:

• лінійна;
• функціональна;
• лінійно-штабна;
• матрична;
• проектна.

Кожен із цих типів предметно розглянуто далі у відокремлених розділах.

З-поміж менш поширених типів організаційних структур можна назвати:

• бюджетну (вибудовується навколо процесу складання бюджету та підприємства);
• адміністративну (пов'язує внутрішню організаційну структуру підприємства із зовнішніми підлеглими об'єктами управління – філіями, дочірніми підприємствами; начальники структури можуть призначати та звільняти директорів підвідомчих організацій);
• дивізіональну (угруповання посад - формування дивізіонів - залежить від характеру продукції, що випускається, галузевої або регіональної спрямованості виробничого підрозділу).

Розрізняють також економічну, мережеву, комбіновану (змішану), технологічну, штатну організаційні структури підприємства, що наголошують на різних аспектах виробничо-господарської діяльності підприємства.

Часто одна структура перетворюється на іншу чи ж у одному закладі може бути кілька структур (наприклад, лінійна і проектна).

Відео про типи організаційних структур:

Це гранично проста і найбільш потрібна організаційна структура, що застосовується зазвичай на середніх і великих підприємствах.

При лінійної структурі підлеглі зобов'язані виконувати накази лише безпосереднього керівника. Більше працівники нікому не підкоряються.

Навіть засновник немає права командувати працівниками без погодження з керівником підприємства.

Лінійна структура підприємства має масу плюсів, до яких можна віднести:

• легкість реалізації за умов сучасної економіки;
• чіткі та короткі зв'язки;
• конкретний поділ повноважень та обов'язків;
• можливість швидкої взаємодії між співробітниками та керівництвом;
• максимальна швидкість виконання розпоряджень;
• можливість узгодженої роботи та створення штатної чи проектної організаційної структури на базі лінійної;
• легкість контролю дій підлеглого, можливість моментальних коригувань «по ходу руху»;
• кожен співробітник чи відділ відповідає за одне питання, особиста відповідальність працівника мотивує виконувати завдання якісно та професійно;
• висока швидкість роботи з клієнтами під час надання послуг.

Є у лінійній організаційній структурі підприємства та недоліки:

• періодичні конфлікти і непорозуміння через «недосяжність» вищого керівництва;
• безліч проміжних ланок управління не дозволяють працівнику швидко звернутися і отримати відповідь на питання від найвищого керівництва;
• складно створювати зв'язки між працівниками за наявності кількох філій та великих відділів (ставиться виключно до великих компаній);
• високе навантаження та інших управлінців вищої та середньої ланки, помилки у роботі яких призводять до втрати прибутку та ділової репутації компанії;
• пріоритетними для вирішення стають локальні проблеми, а глобальні завдання відсуваються на другий план, від чого сильно страждає на якість їх виконання.

При належному коригуванні організаційної системи, наявності компетентного персоналу та грамотного керівника лінійна структура здатна стати ідеальною за будь-якого обсягу виконуваних робіт або послуг, що надаються установою.

Функціональну структуру підприємства часто називають багатолінійною через наявність у рядових виконавців кількох керівників, відповідальних різні напрями виробничо-господарську діяльність.

Функціональна структура підприємства має незаперечні плюси:

• наявність мінімального числа ланок у системі управління;
• усунення дублювання посадових обов'язків та скорочення штату співробітників;
• вертикальні зв'язки максимально якісні та «швидкі»;
• простота контролю над співробітниками та закріпленими за ними завданнями;
• можливість концентрації зусиль на вирішенні складних та енергоємних завдань з високою емоційною напругою та залученістю співробітників;
• підтримання високого рівня кваліфікації та професійних навичок фахівців завдяки постійному спілкуванню та співпраці.

До недоліків функціональної організаційної структури підприємства відносять:

• безперервні тертя між «конкуруючими» підрозділами одного рівня;
• узгодження екстрених питань та прийняття управлінських рішень відбувається вкрай повільно, через що всі робочі процеси в компанії загальмовуються;
• труднощі у налагодженні співробітництва між службовцями всіх рівнів;
• внести зміни в організаційну форму компанії за такого типу побудови структури складно чи неможливо.

Вибір типу організаційної структури підприємства (лінійна, функціональна) залежить від виробничої специфіки, чисельності персоналу, цілей та галузевої приналежності підприємства та безлічі інших факторів.

В ідеалі організаційна структура має бути гнучкою, легко підлагоджуватися під нові умови господарської діяльності та при цьому сприяти досягненню підприємством прогнозних економічних показників.

Характеризується наявністю лінійних керівників та підрозділів, які за фактом не уповноважені на прийняття самостійних рішень.

Основна мета таких підрозділів (штабів) – допомагати менеджеру в управлінні та виконанні окремих функцій.

Фактично штаб є експертною радою, до складу якої включаються ключові фахівці з тих чи інших питань (юристи, економісти, кадровики та інші).

Це колегіальний орган, членом якого є керівник підприємства.

Спершу питання виноситься на обговорення штабу. У процесі дебатів формулюється вирішення питання, яке директор підприємства чи топ-менеджер мають згодом втілити у життя.

Плюсом такої форми управління є зниження навантаження на лінійних керівників. Недоліками – владне «безсилля» штабу та розмивання відповідальності керівника підприємства за прийняті рішення (у разі чого все можна «звалити» на штаб).

Проектна (бригадна) організаційна структура створюється на обмежений часовий проміжок на вирішення конкретного питання. Може створюватися за нештатних ситуацій.

Її існування лімітовано періодом актуальності проблеми.

У проектній структурі зазвичай задіяна лише частина управлінського персоналу, який володіє необхідними знаннями та компетенцією.

На період існування структури члени групи не відволікаються на вирішення інших завдань, завдяки чому досягається необхідна ступінь концентрації зусиль одному проекті.

У цьому полягає головна перевага проектної організаційної структури підприємства.

Недоліками проектної структури є проблеми з цілеспрямованим розподілом ресурсів, забезпеченням повної завантаженості членів команди у процесі реалізації та його зайнятості після його завершення.

Різновидом проектної структури є цехова організаційна структура, реалізована, зазвичай, на масових виробництвах.

Характеризується змішуванням властивостей проектної та функціональної організаційних структур підприємства.

Відмінна риса – наявність одночасно двох керівників рівня, одне із яких є прямим керівником з розподілу посадових обов'язків, інший – менеджер, відповідальний реалізацію проекту.

Менеджери проектів підпорядковуються найвищому керівництву підприємства.

Фахівці, залучені до проекту, підпорядковуються одразу двом керівникам: менеджеру проекту – у всьому, що стосується проекту, та функціональному керівнику – у всьому іншому.

Перевага подібних управлінських взаємин – відмінна пристосованість до складних зовнішніх умов та можливість ефективного розподілу ресурсів на благо реалізації поточних проектів.

Недоліки матричної організаційної структури підприємства криються у порушенні базового принципу єдиноначальності, що породжує міжособистісні конфліктні ситуації («хто головніше») і провокує суперечки з приводу прав на .

Удосконалення організаційної структури підприємства – обов'язкова умова побудови сильної та розвивається рік у рік компанії.

Оптимізація виробничих процесів і максимізація можливі лише за постійному аналізі ефективності організаційної структури та зіставленні результатів аналізу з конкретними економічними результатами.

У процесі модернізації організаційної структури підприємства вирішуються такі:

• кількісна та статистична поточного стану організаційної структури підприємства;
• перевірка функціональності компанії загалом та її базових структурних одиниць (відділів, цехів, бригад);
• спрощення опису та автоматизація повторюваних завдань;
• виділення стратегічно важливих завдань та визначення пріоритетних напрямів виробництва;
• розмежування повноважень та обов'язків кожного відділу, налагодження їх функціональної співпраці;
• максимальний поділ та функціональне спрощення роботи керівника – менеджерів, начальників відділів;
• проектування організаційної структури підприємства з метою значного вдосконалення підприємства;
• реорганізація структури підприємства з урахуванням вимог, що змінилися;
• планова зміна організаційної структури підприємства;
• оцінка ефективності взаємодії всіх елементів організаційної структури;
• надання висновку про успішність проведених заходів щодо оптимізації та вдосконалення організаційної структури.

Впровадження новаторських походів до управління виробництвом та персоналом безпосередньо впливає на якісний стан організаційної структури підприємства, створюючи умови для розвитку бізнесу та отримання максимального прибутку.

Інструкція

Існує кілька типів організаційної структури управління: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична та дивізіональна. На вибір структури впливає стратегія майбутньої роботи підприємства. Структура управліннямає ієрархічну будову.

Відповідно до технологічної структурі цеху чи ділянки групуються за принципом однорідності використовуваних ними технологій. Як правило, окремій фазі виробництвавідповідає певний підрозділ. На машинобудівних заводах виділяють ливарні, механічні, ковальські цехи, всередині яких діють кілька ділянок, наприклад, у межах механічного виробництвапрацюють токарні, фрезерні ділянки і т.д.

При предметній структурі виробництвацехи поділяються за видом виробів, що виготовляються ними (предметів) або їх складових. Наприклад, на автомобілебудівних заводах – цехи структуруються за видом частин машин, що випускаються ними: шасі, рам, мостів та ін.

До допоміжних підрозділів цеху або ділянки, які мають поточний або плановий ремонт обладнання, служба транспорту. Приклади: інструментальний, модельний, транспортний та ін. цехи. Допоміжні формуються за тими ж принципами, що й основні: технологічний, предметний та змішаний тип.

Організація управлінського апарату передбачає створення кількох рівнів керівництва. На великих підприємствах – 8-12 рівнів. Усі рівні ієрархічно взаємопов'язані, а структура керівника підрозділу залежить від характеру виробництва, галузі роботи, масштабів виробництва, і навіть рівня технічного оснащення підприємства.

Відео на тему

Рада 4: Що таке організаційна структура підприємства

Усі сучасні підприємства у своїй основі мають різну організаційну структуру, що охоплює всі сфери діяльності. Вона є скелетом будь-якої фірми, тому слід розібратися, що таке організаційна структура підприємства.

Визначення

Про організаційну структуру підприємства як такої заговорили ще на початку XX століття, коли стався швидкий якісний стрибок виробництва, у зв'язку з чим потрібен був перегляд управлінських підходів. Оргструктура підприємства у загальному плані є сукупність правил, зв'язків, установок і підпорядкованостей всіх рівнів управління підприємством, від керівників верхньої ланки до виконавців. Організаційна структура підприємства існувала ще й до початку XX століття, інакше б не виникло великих підприємств та виробництв, проте з теоретичної точки зору про неї стали замислюватись саме у зазначену епоху. На даний момент існує безліч типів оргструктур, але основними є ієрархічна, дивізійна і органічна.

Ієрархічна оргструктура

Це класичний і канонічний тип оргструктури, можливий для підприємства. Як видно з назви, в основу даної структури покладено чітку ієрархію між рівнями управління, існує чіткий розподіл обов'язків та повноважень і, відповідно, чіткий поділ праці, щодо якого і ведеться кадрова політика підприємства. Цій оргструктурі притаманні такі мінуси, як погана координація взаємодії суміжних відділів, розвинена та знеособлене ставлення до персоналу. Такий тип організаційної структури властивий великим виробничим та підприємствам Росії та країн СНД.

Найбільшим теоретиком і практиком створення оргструктур є Генрі Форд, чия манера управління перейняла безліччю виробничих фірм тієї епохи.

Дивізіонна оргструктура

Через появу багатопрофільних підприємств та розширення сфер діяльності міжнародних корпорацій, до кінця XX століття виникла гостра потреба у створенні нових типів організаційних структур. Однією з них стала дивізійна оргструктура, яка властива поділ сфер діяльності підприємства на підрозділи/дивізії, на чолі яких ставляться відповідальні менеджери. До складу дивізії може бути включено кілька тисяч працівників, які у єдиному напрямі. Також дивізії можуть бути розділені за територіальною ознакою, особливо це є актуальним для міжнародних . Подібною оргструктурі теж мінуси, найбільшими з яких є дуже гілляста система управління, дублювання функціональних обов'язків між підрозділами, а також тягар дивізій до формування в собі ієрархічних оргструктур.

Існуючі оргструктури найчастіше є змішаними. У рамках ієрархічної структури можуть існувати проектні підрозділи, і навпаки - органічна структура може мати елементи ієрархічної.

Органічна оргструктура

Даний тип оргструктури виник через необхідність швидкого реагування підприємства на умови ринку, що змінюються, в рамках якого конкуренція буває вкрай щільною. Існує кілька типів органічних оргструктур: проектна, матрична та бригадна. Кожному з цих типів притаманні такі ознаки, як формування відповідальних груп (проектних або бригадних) за професійною ознакою, розподіл усередині них повноважень та відповідальність кожного за кінцевий результат. Органічна оргструктура властива великим компаніям, які працюють у сфері IT, коли ті виконують величезну кількість проектів. Тут вітається професійне зростання та злагоджена робота в команді, де через одну ланку може з'їхати вся робота над проектом.

Структура управління

При підставі будь-якої юридичної особи – комерційної організації, або промислового підприємства – спочатку завжди визначається. Вибір управлінської системи відбувається кілька основних етапів. Спочатку вибирається - яка зі структур управління буде використана в організації. Це може бути ієрархічна, функціональна чи структура прямого підпорядкування.

Другим етапом визначаються повноваження та розподіляються обов'язки між основними рівнями, управлінським персоналом та підрозділами. Нарешті - третій етап, коли остаточно позначаються повноваження апарату управління, його обов'язки та ступінь відповідальності. Незважаючи на те, що в даний час є достатня кількість управлінських систем, найчастіше в організаціях переважає ієрархічна структура управління.

Принципи ієрархічної системи управління

Ієрархічна система управління за своєю сутністю представляє піраміду, в якій будь-який нижчий рівень підлягає підпорядкуванню та контролю вищого рівня. Така структура передбачає високу відповідальність вищого керівного складу, порівняно з нижчестоящим. Розподіл праці між співробітниками організації відбувається відповідно до спеціалізації відповідно до виконуваних функцій.

Прийом працювати відбувається з професійних навичок претендента. Крім цього, звертають увагу, наскільки людина керована і чи може сама виконувати роль керуючого. За ієрархічною структурою всі працівники поділяються на три групи: керівники, спеціалісти, виконавчі працівники.

Основні види ієрархічних структур

До основних видів ієрархічних структур відносяться:
- структура, у якій управління організацією перебуває у руках керівника - це можливо у невеликих організаціях, коли управлінець особисто дає завдання кожному підлеглому;
- функціональна, при якій кожна ланка виконує свої завдання згідно спеціалізації підрозділу з функціонального призначення.

Кожен підрозділ підпорядковується керівнику напряму. Змішаний тип управління, де поруч із лінійним апаратом існує розгалужена ієрархія різних функціональних груп. У них лінійні керівники мають лінійні, а функціональні мають функціональні повноваження до нижчих своїх підлеглих.

Відео на тему

Концепцію традиційних, або про ієрархічних, організаційних структур, сформулював Макс Вебер. Відповідно до цієї концепції структури бувають лінійними та функціональними.

В лінійної структуриПоділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та інших ознак.

Лінійна структура чітко функціонує при вирішенні завдань з виконанням повторюваних операцій, але важко пристосовується до нових цілей та завдань. Лінійна структура управління широко використовується дрібними та середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами (табл. 5.6).

Таблиця 5.6

Лінійна оргструктура

Галузь застосування функціональної структури- Це однопродуктові підприємства; підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти; середні вузькоспеціалізовані підприємства; науково-дослідні та проектно-конструкторські організації; великі спеціалізовані підприємства (табл. 5.7).

Специфічні завдання менеджменту під час використання функціональної структури:

kvvad ретельний підбір спеціалістів-керівників функціональних підрозділів;

kvvad вирівнювання завантаження підрозділів;

kvvad забезпечення координації діяльності функціональних підрозділів;

kvvad розробка спеціальних мотиваційних механізмів;

Таблиця 5.7

Функціональна оргструктура

kvvad надання автономного розвитку функціональних підрозділів;

kvvad пріоритет спеціалістів над лінійними керівниками.

Сучасна оргструктура – ​​це лінійно-функціональна структура,яка забезпечує поділ управлінської праці. При цьому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні – консультувати, допомагати у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів. Керівники функціональних служб впливають на виробничі підрозділи формально, не маючи, як правило, права самостійно віддавати їм розпорядження (табл. 5.8).

Лінійно-функціональна оргструктура забезпечила якісно новий поділ праці в управлінні, але під час вирішення проблемних завдань стає малоефективною.

Удосконалення лінійно-функціональної оргструктури призвело до появи дивізіональної оргструктуриуправління, коли окремі підрозділи, що мають певну самостійність, вступають у договірні відносини один з одним на основі самофінансування. Ухвалення стратегічних рішень залишається за вищим керівництвом.

Таблиця 5.8

Лінійно-функціональна оргструктура

Потреба застосування дивізіональної структури виникла у зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів. Ключовими фігурами під управлінням організаціями з цією структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації з відділеннях проводиться, зазвичай, за одним із критеріїв: по продукції, орієнтації на споживача, обслуговуваним регіонам. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб, координуючи їхню діяльність по горизонталі (табл. 5.9).

Таблиця 5.9

Дивізіональна оргструктура

Область застосування – це багатопрофільні підприємства; підприємства з розташуванням у різних регіонах; підприємства, які здійснюють складні інноваційні проекти.

Специфічні завдання менеджменту під час використання дивізіональної оргструктури:

kvvad обґрунтування критеріїв виділення проектів та продуктових груп;

kvvad ретельний підбір керівників підрозділів;

kvvad забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах;

kvvad запобігання внутрішньофірмової конкуренції між продуктовими групами;

kvvad запобігання автономному розвитку продуктових груп;

kvvad розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;

kvvad пріоритет лінійних керівників над фахівцями.

p align="justify"> При пошуку ефективної структури управління в центрі уваги завжди знаходилися питання правильного співвідношення централізації та децентралізації в управлінні. Насправді немає повністю централізованих чи децентралізованих структур. В організаціях із сильно децентралізованими структурами найважливіші рішення часто приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади (не нижче за керівника відділу). Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Для визначення ступеня централізації організації проти іншими використовують такі характеристики:

kvvad кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління: що більше число рішень, які приймають нижчі керівники, тим менше рівень централізації;

kvvad важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;

kvvad наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація слабо централізована;

kvvad контролю над роботою підлеглих. У слабо централізованої організації вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників. Оцінка процесів проводиться на підставі сумарних досягнутих результатів.

Вирішення питання централізації та децентралізації в управлінні призвело до появи структур органічного типу. Такі структури характеризуються індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Головна властивість таких структур, відомих у практиці управління як гнучкі та адаптивні, – властива їм здатність порівняно легко змінювати свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватись у систему управління (табл. 5.10).

Структури органічного типу орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм та проектів у рамках великих підприємств та об'єднань, цілих галузей та регіонів.

Зазвичай, органічні структури управління формуються тимчасової основі, тобто. на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми чи досягнення поставлених цілей.

Таблиця 5.10

Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів управління

Різновидами структур органічного типу є програмно-цільові організаційні структури. Такі структури формуються розробки організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво об'єктів тощо.

В умовах управління багатофункціональними програмами, що вимагають збільшення кількості проектних та функціональних керівників, стає необхідним створення спеціального штабу-координатора на середньому рівні. Його завдання: забезпечення керівників проектів необхідною інформацією, аналіз організаційно-технічних рішень, фіксація термінів виконання програм тощо. Така структура називається матрично-штабний.Вона відбиває всі види керівництва: лінійне, функціональне, дивізіональне, забезпечуючи координацію діяльності з-поміж них.

Однією з останніх розробок, що розвивають ідею гнучких оргструктур,є їх побудова у формі перевернутої піраміди, у якій на верхній рівень ієрархії виведено фахівці-професіонали, тоді як керівник організації перебуває у нижній частині схеми (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гнучка оргструктура

Такі оргсруктури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід та знання, що дають їм можливість діяти незалежно та кваліфіковано, задовольняти запити клієнтів, наприклад, в організаціях охорони здоров'я та освіти, де сконцентровано велику кількість фахівців, які працюють самостійно за підтримки допоміжного або обслуговуючого персоналу.

У ринкових умовах виникають нові форми інтеграції підприємств диверсифікованого типу (табл. 5.11). p align="justify"> Принцип створення таких структур: концентрація ресурсів, потужностей, виробництв різного профілю для випуску продукції масового попиту, можливість маневрування засобами, скорочення витрат виробництва, створення передумов впровадження науково-технічних нововведень.

| |