Cechy charakterystyczne teorii i praktyki zarządzania. Rozwój teorii i praktyki zarządzania

Drugie wydanie szeroko znanej książki autorów rosyjskich oferuje czytelnikowi popularnie przedstawione podstawowe idee, kluczowe koncepcje, metody i modele współczesnego zarządzania. Autorzy skupiają się na problemach tworzenia strategii firmy, efektywnych technologiach zarządzania, metodach wpływania na personel, roli innowacji oraz inwestycji w zarządzaniu. Oprócz analizy teoretycznej dużą wagę przywiązuje się do praktycznych doświadczeń wiodących firm zagranicznych. Książka skierowana jest do studentów, doktorantów i nauczycieli wyższych uczelni ekonomicznych i innych specjalizujących się w dziedzinie zarządzania, ponadto zainteresuje menedżerów różnych szczebli, a także wszystkich zainteresowanych tą tematyką.

Rozdział 1. Zarządzanie: podstawowe pojęcia

1.1. Podstawowe idee

Co to jest zarządzanie?

Zarządzanie to zespół metod, zasad, środków i form zarządzania organizacjami gospodarczymi w celu zwiększenia efektywności ich pracy.

Uogólnienie głównych przepisów zarządzania jako nauki rozpoczęło się dopiero w połowie XX wieku. W zarządzaniu rozwinięto idee zaczerpnięte z teorii zarządzania, psychologii, socjologii, ekonomii itp.

Ewolucja poglądów na zarządzanie była następująca.

1. Klasyczna (tradycyjna) szkoła rządowa: F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), małżonkowie Gilbreth (1920), G. Ford (1863-1947), H. Hathaway , S. Thompson, A. Fayol (1841-1925), L. Gyulik i L. Urvik (1930), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.

   Przedstawiciele tej szkoły zajmowali się zagadnieniami wydajności pracy, głównie na niższych szczeblach zarządzania: produktywności, wydajności, racjonowania pracy, pracy z personelem (rekrutacja, selekcja, przekwalifikowanie), motywacji pracowników, rozwiązywania problemów społecznych.

   Głównym przedmiotem studiów szkoły klasycznej była praca.

   Wraz z rozwojem postępu naukowo-technicznego, mechanizacji i automatyzacji produkcji, sprawności zarządzania, konieczne stało się opracowanie ogólnej teorii administracji.

   Następnie ze szkoły klasycznej wyłoniła się odrębna grupa badaczy, którzy skupili swoją uwagę na ogólnych funkcjach i zasadach zarządzania, funkcjach kierownika. Pojawiła się administracyjno-funkcjonalna szkoła zarządzania, w której główny nacisk położono na badanie działań administracyjnych menedżerów wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem.

2. Administracyjno-funkcjonalna szkoła zarządzania: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik i L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.

   Rozważano podstawowe zasady zarządzania, funkcje kierownicze, badano procesowe podejście do zarządzania, budowanie organizacji, centralizację i decentralizację władzy, motywację do pracy i stabilność personelu, podział pracy, władzę i odpowiedzialność, sprawiedliwość płacową, kontrolę pracy.

   Badając zagadnienia wydajności pracy, budowania organizacji produkcyjnych, niektórzy badacze uważali, że rezerwy na to należy szukać nie tylko w metodykach i technologiach zarządzania, ale także w samym człowieku. Stopniowo zaczęła się kształtować szkoła stosunków międzyludzkich. Pod koniec lat 50-tych. niektórzy przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich wyłonili się jako szkoła nauk behawioralnych (szkoła behawioralna), która bada nie metody nawiązywania relacji międzyludzkich, ale samą osobę.

3. Szkoła stosunków międzyludzkich: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (1880-1949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Szymon, A. Ryż, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff i inni.

   Szkoła ta zajmowała się zagadnieniami społecznej odpowiedzialności biznesu wobec pracowników, zagadnieniami psychologii indywidualnej, potrzebami człowieka, psychologią i motywacją pracowników, konfliktami, korespondencją między organizacjami formalnymi i nieformalnymi, statusami i rolami członków zespołu, przywództwem w zespole, rola czynników społecznych, płci, wieku, etnicznych i innych wpływających na wydajność pracy.

   Według badaczy ze szkoły relacji międzyludzkich szczęśliwy pracownik to pracownik wydajny i produktywny. Jak go uszczęśliwić?

   Stopniowo stało się jasne, że efektywność pracy jednostki zależy nie tylko od jej psychologii, ale także od najbardziej złożonych relacji grupowych (społecznych) w organizacji. Rozpoczęło się tworzenie szkoły systemów społecznych.

4. Szkoła systemów społecznych.

   Powstał pod wpływem koncepcji analizy strukturalno-funkcjonalnej T. Parsonsa, R. Mertona, a także ogólnej teorii systemów L. Bertalanffy'ego i A. Rappoporta. Jej przedstawiciele: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (ur. 1916), D. Marzec, A. Etzioni (koniec lat 60.), M. Heira, socjologowie przemysłu: Trist, Rice postrzegali organizację społeczną jako złożony system organizacyjny z wieloma elementami:

   • indywidualny;
   • formalna struktura organizacji;
   • nieformalna struktura organizacyjna;
   • statusy i role członków organizacji;
   • otoczenie zewnętrzne (agencje rządowe, dostawcy, nabywcy, partnerzy, konkurenci itp.);
   • techniczne środki pracy.

   Zbadano interakcję wymienionych składników, nieaddytywność, powiązania komunikacyjne i stany równowagi całego systemu organizacyjnego. Poruszono także kwestie motywacji do pracy (równowaga między wkładem a satysfakcją), przywództwa, planowania strategicznego, podejmowania decyzji, a także interakcji człowiek-maszyna (socjologia przemysłu).

   Jednocześnie pragmatycznie zorientowani liderzy praktyk dużych firm i agencji rządowych uważali, że zarządzanie powinno być budowane na uogólnieniu dotychczasowych doświadczeń zawodowych z wykorzystaniem metod nauk ekonomicznych, psychologii, socjologii, statystyki i matematyki. Pojawił się kierunek empiryczny, który często nazywano managerializmem. Empirycy deklarowali potrzebę stworzenia jednolitej teorii działalności menedżerskiej.

5. Empiryczna Szkoła Zarządzania.

   Wśród nich byli R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker i inni.

   Od początku lat 50. wraz z rozwojem matematyki oraz metod ekonomicznych i matematycznych, teorii systemów i zarządzania, cybernetyki, technologii komputerowej, stopniowo zaczęła powstawać nowa szkoła zarządzania.

6. Nowa Szkoła Zarządzania.

   Jej założycielami są L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis i inni.

   Przedstawiciele Nowa szkoła zajmowali się planowaniem czasu pracy, planowaniem racjonalnych harmonogramów (przychody i wydatki zasobów, zapasy, przebieg procesów technologicznych), optymalizacją i dystrybucją zasobów organizacji, wykorzystaniem teorii gier przy podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności i ryzyka (które później rosło w niezależny obszar matematyki, teorii decyzji), prognozowania, teorii kolejek do obliczania prawdopodobieństwa kolejek i ich minimalizacji, a także analizy systemowej, ekonometrii (budowa różnych modeli makroekonomicznych i kosztowo-wyjściowych za pomocą narzędzi matematycznych), badań operacyjnych jako odrębna dyscyplina naukowa nadająca się do rozwiązywania problemów planowania decyzji, optymalizacji i prognozowania, statystyczne metody analizy i oceny różnych sytuacji.

   Największe znaczenie zyskała analiza systemowa w zarządzaniu. Celem analizy systemowej jest ocena efektywności działań organizacji przy minimalnym wydatkowaniu zasobów. Główne etapy analizy systemu:

   • sformułowanie celu (w razie potrzeby budowane jest drzewo celów ze współczynnikami istotności każdego z nich);
   • opracowanie alternatywnych opcji osiągania celów;
   • ocena rozwiązań alternatywnych (w formie cyfrowej);
   • ocena wydajności i kosztów dla każdej alternatywy;
   • wybierając najlepszą opcję, która zapewnia minimalne koszty przy maksymalnej wydajności.

Wszystkie doktryny kontroli można podzielić na dwie duże grupy: jednowymiarową i syntetyczną.

Nauki jednowymiarowe są badane oddzielnie: praca (zadania), osoba, administracja itp.

Studia syntetyczne eksplorują zarządzanie jako wieloaspektowe, złożone i zmieniające się zjawisko związane z wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniem organizacji.

Przykłady nauk syntetycznych:

• szkoła systemów społecznych (badana jest relacja jednostki z grupami i organizacją jako całością);
• podejście systemowe (firma i jej działy są badane jako systemy z własnymi danymi wejściowymi, celami i celami, produktami wyjściowymi, tj. wynikami wydajności i sprzężeniami zwrotnymi, na przykład między wysiłkami personelu a jego wynagrodzeniem lub wynikami i decyzjami zarządczymi itp.) ;
• teorie sytuacyjne (ich istotą jest to, że metody oddziaływania powinny zmieniać się w zależności od sytuacji, a zatem zarządzanie jest sztuką);
• Teoria Z Williama Ouchiego (opierając się na japońskich doświadczeniach, Ouchi wyprowadził formułę sukcesu funkcjonowania organizacji: długoterminowe zatrudnianie, grupowe podejmowanie decyzji, indywidualna odpowiedzialność, ocena personelu i umiarkowany awans, kontrola za pomocą jasnych sformalizowanych metod , kariera niewyspecjalizowana, kompleksowa opieka nad pracownikami). Teoria Z została opracowana jako alternatywa dla koncepcji X i Y McGregora. Zgodnie z nimi istnieją dwa typy zarządzania, które zależą od poglądów lidera na podwładnych: typ X i typ Y. Lider typu X uważa, że ​​człowiek jest leniwy , samolubny, stara się nie brać odpowiedzialności. Dlatego przyjmuje się autorytarny styl przywództwa. Lider typu Y uważa, że ​​osoba w sprzyjających warunkach stara się tworzyć, brać odpowiedzialność i sprawować samokontrolę. Dlatego stosuje się liberalno-demokratyczny styl przywództwa. McGregor uważał, że zarządzanie typu Y jest bardziej wydajne.

Słowa zarządzanie i zarządzanie są często ze sobą mylone. Jaka jest różnica między nimi?

Co to jest zarządzanie?

Zarządzanie to proces optymalnej dystrybucji i przemieszczania zasobów w organizacji gospodarczej z wyznaczonym celem, zgodnie z ustalonym planem i ciągłym monitorowaniem wyników pracy.

Koncepcja optimum obejmuje realizację trzech głównych etapów:

• wybór kryteriów optymalności (np. kosztu, ceny, najmniejszego lub najważniejszego);
• porównanie kryteriów między sobą;
• wybór ostatecznej opcji.

Na przykład, kiedy idziesz do sklepu, często cierpisz: co kupić? Na Twoją decyzję może mieć wpływ cena produktu, jego jakość, styl lub design, smak, zapach, rozmiar itp. Są to kryteria, według których podejmujesz ostateczną decyzję. Lider musi umieć identyfikować najważniejsze kryteria, nadawać im priorytety i szybko podejmować racjonalne decyzje. Niestety to doświadczenie często przychodzi dopiero z wiekiem.

Podejścia naukowe w zarządzaniu

Istnieją cztery główne podejścia naukowe do zarządzania firmami:

• tradycyjny;
• proces;
• systemowy;
• sytuacyjny.

W tradycyjnym ujęciu praca, personel, administracja, motywacja, system zarządzania firmą itp. są rozpatrywane oddzielnie.

W podejściu procesowym zarządzanie traktowane jest jako proces, na przykład: wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie pracy, motywowanie, kontrola. Na pierwszy plan wysuwa się opracowanie procesu lub algorytmu zarządzania organizacją.

Przy systematycznym podejściu organizacja jest uważana za system z własnymi danymi wejściowymi (cele, zadania), wynikami (wyniki pracy nad wskaźnikami), informacjami zwrotnymi (pomiędzy personelem a kierownictwem, zewnętrznymi dostawcami i menedżerami, zewnętrznymi dystrybutorami i menedżerami, nabywcami i dystrybutorzy wewnętrzni itp.), wpływy zewnętrzne (przepisy podatkowe, czynniki ekonomiczne, konkurencja itp.). Główne cele podejścia systemowego:

• wykluczenie niezgodności celów działów organizacji;
• zapewnienie jednokierunkowości działań jednostek;
• poszukiwanie krytycznych czynników sukcesu organizacji;
• zapewnienie czynników zrównoważonego rozwoju organizacji;
• zapewnienie adaptacyjności (regulowalności) pracy organizacji;
• zapewnienie kompatybilności podsystemów organizacji (np. podsystemu kadrowego z podsystemem zarządzania, podsystemu sprzedażowego z podsystemem klienta itp.);
• zapewnienie skutecznej informacji zwrotnej w organizacji (na przykład między konsumentami a producentami, dystrybutorami a producentami, personelem i kierownictwem itp.).

Przy podejściu sytuacyjnym metody zarządzania mogą się zmieniać w zależności od sytuacji. Wyniki działań organizacji analizowane są w różnych sytuacjach praktycznych. Poszukiwane są najistotniejsze czynniki sytuacyjne, które dynamicznie wpływają na wykonywanie działalności gospodarczej i przewidywane są konsekwencje (spodziewany popyt, koszty, wpływy finansowe itp.). Na podstawie uzyskanych danych planowane są przyszłe działania organizacji.

Często analiza sytuacyjna prowadzona jest metodami ocen eksperckich, burzy mózgów (ataków) (z argumentami za i przeciw), z wykorzystaniem case studies (z przypadku angielskiego) sytuacji biznesowych, które pomagają gromadzić praktyczne doświadczenie i podejmować właściwe decyzje zarządcze .

Jakimi zasobami dysponujemy?

Główne rodzaje zasobów w zarządzaniu:

• zasoby materialne (grunty, budynki, lokale, wyposażenie, sprzęt biurowy, transport, komunikacja itp.);
• środki finansowe (rachunki bankowe, gotówka, papiery wartościowe, kredyty, nieruchomości w ujęciu wartościowym itp.);
• siła robocza lub zasoby ludzkie (personel);
• zasoby informacyjne;
• zasoby tymczasowe.

Szef musi mieć świadomość, że ma do dyspozycji pięć dźwigni wpływu odpowiadających przydzielonym rodzajom zasobów.

Czym jest organizacja?

Zarządzanie obejmuje zarządzanie nie tylko formalnymi, ale także nieformalnymi organizacjami, które powstają i działają spontanicznie na bazie osobistych powiązań, kontaktów, przyjaźni, rodzin i innych rodzajów relacji.

Doświadczony menedżer musi umieć dopasować formalną strukturę organizacji (określoną przez jej system zarządzania, rozproszone uprawnienia i władzę) do nieformalnej i odwrotnie. Tutaj mogą mu pomóc psychologowie i socjologowie. Pojawiły się nawet nowe dyscypliny: teoria organizacji, zachowania organizacyjne itp.

Czym więc jest organizacja?

Organizacja (od późnego łacińskiego organizo donoszę o smukłym wyglądzie, aranżuję) zjednoczenie jednostek w jedną całość do wspólnego działania. To słowo jest często używane w odniesieniu do:

• zespół procesów i działań prowadzących do tworzenia i doskonalenia relacji między częściami całości;
• wewnętrzne uporządkowanie autonomicznych części całości.

Pojęcie organizacji ma zastosowanie do obiektów biologicznych, społecznych i technicznych. Przykłady organizacji biznesowych:

• firmy, spółki, korporacje, konglomeraty;
• ich poddziały (warsztaty, działy, sekcje itp.);
• grupy wykonawców dowolnej pracy;
• systemy sterowania itp.

Odrębne prawnie organizacje gospodarcze muszą mieć własną misję. Kierownictwo i pracownicy muszą w to wierzyć.

Misja ujawnia cel i sens istnienia organizacji. Powinien być sformułowany bardzo jasno, jasno i odzwierciedlony w dokumentach założycielskich.

Systemem można nazwać każdą organizację gospodarczą w sensie globalnym.

Organizacja biznesu jako duży system otwarty

System to połączenie części w jedną całość, której właściwości mogą różnić się od właściwości jego części składowych.

Systemy są otwarte i zamknięte.

System otwarty to system zasilany z zewnątrz przez jakąś energię lub zasoby. Dowolną organizację gospodarczą działającą na rynku można nazwać dużym systemem otwartym, ponieważ wchodzi w interakcje z dostawcami, nabywcami (klientami), konkurentami, państwem itp.

System zamknięty ma wewnętrzne źródło energii (zasoby). Przykłady systemów zamkniętych: zegar z wewnętrznym źródłem energii, samochód, samolot, automatyczna produkcja z własnym źródłem energii, łódź podwodna itp.

Systemy, zwłaszcza jeśli są duże, mają co najmniej dziesięć określonych właściwości.

1. Brak addytywności. Duże systemy gospodarcze z reguły są nieaddytywne, efekt działania takich systemów nie jest stały w czasie i nie zawsze jest równy sumie algebraicznej efektów (np. zysków) zawartych w nich części (jeśli struktura formalna części jest taka sama). Wynika to z różnej jakości kadry (jej kwalifikacji, doświadczenia, dojrzałości itp.), psychologii pracowników, wartości, motywacji, stylu przywództwa, kultury organizacyjnej, interakcji grupowych itp. Na przykład książki często podają formułę za sukces japońskiego zarządzania: to, co robi jeden Amerykanin, jeden Japończyk nigdy nie zrobi, ale tego, co zrobi dziesięciu Japończyków, dziesięciu Amerykanów nigdy nie zrobi. Ten przykład wyraźnie pokazuje przejaw nieaddytywności w pracy grup i organizacji.
2. Emergencja to rozbieżność między celem organizacji a celami jej części składowych. Na przykład celem firmy jest maksymalizacja zysków przy minimalnych kosztach. Cel pracowników jest odwrotny - otrzymanie maksymalnej zapłaty za swoją pracę z minimalny koszt jego energia. Widać, że cele się nie zgadzają. Umiejętność wygładzania takich sprzeczności i znajdowania kompromisów to sztuka lidera.
3. Synergia (z gr. synerqeia kooperacja, commonwealth) jednokierunkowe działanie, integracja wysiłków w system, która prowadzi do wzrostu (mnożenia) efektu końcowego. Jeśli każdy wyraźnie wyobraża sobie ostateczny cel, jest nim zainspirowany, wówczas powstaje nowa samoorganizacja o innych właściwościach i cechach.
4. Multiplikatywność Pomnażanie efektywności systemu w wyniku dowolnych działań kontrolnych lub spontanicznych procesów (np. poprzez wprowadzanie nowych technologii, know-how, zmiany w systemie motywacyjnym, stylu przywództwa itp.).
5. Stabilność systemu. Zrównoważony rozwój może zostać naruszony poprzez nieuzasadnioną komplikację lub uproszczenie struktury organizacyjnej. Zgromadzone doświadczenie kierownictwa pokazuje, że w celu zwiększenia stabilności pracy coraz częściej konieczne jest eliminowanie zbędnych połączeń czy podsystemów sterujących i zdecydowanie rzadziej dodawanie nowych. Istnieje zasada: każdy system jest podatny na komplikacje. Prowadzi to często do konieczności decentralizacji zarządzania i władzy, restrukturyzacji zarządzania itp. Proces jest dialektyczny: komplikacja organizacji, potem jej modyfikacja lub reorganizacja, potem uproszczenie i znowu tendencja do komplikowania. Taka jest natura.
6. Adaptacyjność to zdolność adaptacji do nowych zewnętrznych warunków pracy, samoregulacji i przywracania stabilności. Organizacje adaptacyjne często mają strukturę organiczną, tj. każdy podmiot zarządzania (dział, grupa robocza, pracownik) może wchodzić w interakcje ze wszystkimi. Takie organizacje są bardziej zdolne do szybkiej restrukturyzacji, a na pierwszy plan wysuwają się w nich kwalifikacje personelu i ich zdolność do samodzielnego rozwiązywania złożonych problemów.
7. Centralizacja jest właściwością systemu zarządzanego z jednego centrum. Wszystkie części organizacji w tym przypadku kierują się poleceniami z centrum i cieszą się z góry ustalonymi prawami.
8. Izolacja to pragnienie autonomii, izolacja pewnych systemów. Izolacja przejawia się w rozwiązywaniu problemów dystrybucji zasobów i uprawnień części dużej organizacji, stowarzyszeń konglomeratowych, centralizacji i decentralizacji zarządzania. Sprzeczności celów i interesów, podział zysków pomiędzy części całości przyczyniają się do izolacji.
9. Kompatybilność to właściwość wzajemnej adaptacyjności i wzajemnej adaptacyjności części systemu. Na przykład na poziomie państwa jako dużego systemu pojawiają się problemy z kompatybilnością gospodarki narodowej z gospodarką regionów i branż.
10. Własność sprzężenia zwrotnego jest podstawową własnością dużych systemów. Istotą sprzężenia zwrotnego jest to, że informacja (zasoby, energia) z wyjścia systemu (lub wchodzących w jego skład podsystemów) wchodzi na wejście tego systemu (lub wchodzących w jego skład podsystemów).

W przypadku systemu produkcyjnego zasada sprzężenia zwrotnego działa w następujący sposób. Informacje wyjściowe, np. wskaźniki aktywności gospodarczej, pod wpływem różnych okoliczności, stale zmieniają się w czasie, następnie są analizowane i porównywane z wyznaczonymi celami (wkład systemowy).

Na podstawie wyników porównania podejmowane są decyzje zarządcze, które w razie potrzeby korygują działanie systemu. Dzięki temu zapewniona jest adaptacyjność systemu (jego przystosowanie do nowych warunków pracy) oraz sprawność (elastyczność) jego sterowania. Informacje zwrotne mogą również odgrywać negatywną rolę. Na przykład w podsystemie personalnym wysokość wynagrodzenia wpływa na nakład pracy i uzyskiwane wyniki. Jeżeli wynagrodzenie za pracę będzie niewspółmierne do wysiłków, to system zacznie się samozniszczać, motywacja w procesie pracy zacznie spadać, zmniejszą się też wyniki pracy (wielkość produkcji, jej jakość).

Środowiska biznesowe

Każda organizacja (firma, produkcja przemysłowa, firma itp.) ma swoje własne środowisko wewnętrzne i zewnętrzne, w którym istnieje.

Otoczenie wewnętrzne jest determinowane przez:

• struktura organizacji (np. zaopatrzenie, produkcja, finanse, dział personalny, sprzedaż produktów);
• jakość personelu organizacji;
• System sterowania;
• praca lub procesy technologiczne;
• poziom podziału pracy, komunikacja w organizacji.

Otoczenie zewnętrzne organizacji obejmuje: dostawców, konkurentów, nabywców (klientów), partnerów biznesowych, państwo i jego struktury, kulturę ludzi, związki zawodowe, stan gospodarki i postęp naukowo-techniczny, czynniki polityczne, międzynarodowe środowisko.

Pierwsze pięć czynników odnosi się do zewnętrznego środowiska akcji bezpośredniej. Ostatnie pięć do zewnętrznego środowiska działań pośrednich.

Jaka jest interakcja w organizacji?

Formalna interakcja w organizacji odbywa się poprzez:

• uprawnienia (zapisane w opisy stanowisk pracy lub inne dokumenty)
• delegowanie (przeniesienie) odpowiedzialności (również ustalone w opisach stanowisk lub innych dokumentach);
• delegowanie (przekazanie) władzy (możesz mieć władzę, ale nie masz władzy i odwrotnie);
• aprobaty i konsultacje, porady;
• zasada jedności dowodzenia;
• aparat;
• specjalne komisje lub wydziały;
• specjalne mechanizmy integracyjne zwiększające synergię i ograniczające powstawanie organizacji.

Podajmy kluczowe definicje.

Uprawnienia prawa i możliwość korzystania z władzy.

Moc wpływania na zachowanie innych.

Władza może być sprawowana na podstawie:

• rozkazy, rozkazy (prawomocny organ);
• wynagrodzenie;
• przymus i strach;
• przekonania i uzasadnienie działań;
• osobiste zaangażowanie i przykład;
• pomoc ze strony grup cieni (administracja, aparatura, grupy liderów itp.);
• wiara (rozsądna lub ślepa);
• tradycje;
• charyzma (osobiste cechy zewnętrzne i wewnętrzne osoby, które pomagają mu skutecznie wpływać na innych).

Doświadczony menedżer zawsze wyczuwa, gdzie jest centrum lub wektor władzy, czyli ten lub ci, od których zależy decyzja. Często centrum lub wektorem władzy nie jest formalny przywódca, ale jego zastępca, pracownicy, a nawet sekretarze lub asystenci konsultantów, którzy mają władzę i wpływ na formalnego przywódcę.

Grupa lub organizacja działa w sposób zrównoważony, jeśli istnieje równowaga sił.

Podstawowe prawo równowagi sił: poziom wpływu potężnej osoby A na osobę B jest równy stopniowi zależności osoby B od osoby A.

Wzrost siły lidera jest możliwy tylko przy zwiększeniu zależności podwładnych od tego lidera. Odwrotnie, zwiększenie władzy podwładnych nad liderem jest możliwe tylko przy zwiększeniu zależności lidera od jego podwładnych. Jeśli władza przywódcy nad podwładnymi jest większa niż władza podwładnych nad przywódcą, wówczas równowaga sił zostaje zachwiana i zaczynają się pojawiać problemy i dojrzewać konflikty.

Konflikt grupowy jest zmniejszony, jeśli istnieje skuteczna interakcja grupowa. Jest ona, zgodnie z modelem Homansa, powiązana z postrzeganymi emocjami grupowymi i działaniami poszczególnych jednostek. Każdy ze składników wzajemnie determinuje pozostałe.

Komunikacja w organizacji

Komunikacja w organizacji może schodzić z najwyższego poziomu zarządzania do najniższego (rozkazy, instrukcje, instrukcje itp.) oraz rosnąco od najniższego do najwyższego (raporty o awariach, problemach itp.). Komunikacja jest również możliwa na tym samym poziomie hierarchii zarządzania (komunikacja pozioma).

Ważne jest, aby na każdym etapie informacje nie były zniekształcone, ale były jasne i wiarygodne.

Przekazywanie informacji w organizacji może być utrudnione przez przeszkody: plotki, osobiste relacje między ludźmi, zniekształcona samoocena członków zespołu, władza lub czyjeś przywództwo. Ten ostatni często wywiera presję na wykonawców i nie pozwala im się otworzyć.

Psychologowie zalecają, aby duże firmy nie umieszczały na najwyższych i średnich stanowiskach kierowniczych osób o bardzo wysokim poziomie inteligencji i przywództwa. Zostało to zrozumiane nawet w firmach amerykańskich, w których kultywuje się indywidualizm. Na przykład w japońskich korporacjach ceni się silnych średnich chłopów. Wyróżnianie się, nawet jeśli ktoś czuje, że jest wyższy od drugiego, nie jest tam akceptowane. Społeczność podświadomości i świadomości Japończyków tkwi w ich kulturze, tradycjach i jest kultywowana już od szkoły.

Co to jest przewaga konkurencyjna?

Przewaga konkurencyjna firmy, ceteris paribus w organizacji, wynika z:

• gdy organizacja rozwija know-how w zakresie technologii, organizacji produkcji i zarządzania, motywacji do pracy, nowych produktów itp.;
• w kompetentnej i efektywnej pracy z dostawcami, klientami (nabywcami), dystrybutorami i agencjami rządowymi;
• przy wprowadzaniu zintegrowanego systemu w stosunkach pracy (CSLR) organizacji, który zapewnia pozytywną synergię jej pracy.

Podajmy przykład zastosowania złożonego systemu w stosunkach pracy. Twierdzi się, że tak zwany cud japoński opiera się na OUBZ - szybkim wejściu Japonii do najbardziej rozwiniętych krajów świata.

Złożony system stosunków pracy (lub, jak nazywają to Japończycy, pięć wielkich systemów) zbudowany jest w taki sposób, że każdy z jego elementów uzupełnia i warunkuje pozostałe. W ten sposób grupy zyskują dodatkową synergię, w systemie powstaje efekt mnożnikowy, a w efekcie poprawiają się wskaźniki wydajności (wydajność pracy, koszt produktu, jakość produktu, szybkość modyfikacji, obrót kapitałem obrotowym itp.).

System dożywotniego zatrudnienia (STS) w swojej klasycznej postaci jest również stosowany w: duże przedsiębiorstwa oraz w służbach publicznych w Japonii. Choć nie ma legalnej rejestracji zatrudnienia na całe życie i jest to jedynie dżentelmeńska umowa między pracodawcą a pracownikiem, ten ostatni jest materialnie zainteresowany pracą w tym przedsiębiorstwie i związaniem z nim swojego losu na całe życie. Zainteresowanie to zapewniają dwa inne systemy: system płac (SOT) i system rotacji personelu (TFR).

System wynagradzania zbudowany jest na następujących zasadach:

• im dłużej dana osoba pracuje w organizacji, tym wyższe stają się jego zarobki (w zależności od stażu pracy i wieku pracownika);
• im wyższe kwalifikacje, tym wyższe wynagrodzenie;
• im wyższy realny wkład pracy, tym wyższe zarobki;
• zależność wynagrodzeń (dla pracowników) od wyników całego przedsiębiorstwa;
• niskie zróżnicowanie płac (1:41:5);
• okresowa (23 razy w roku) wypłata premii (premii), których wysokość zależy od kwalifikacji pracownika i kondycji finansowej przedsiębiorstwa;
• premie na koniec roku są wypłacane w zależności od wyników przedsiębiorstwa i wysokości indywidualnych zarobków;
• ryczałt po przejściu na emeryturę ma dość wymierną kwotę;
• pracownik ma realną możliwość zaciągnięcia pożyczek ze swojego przedsiębiorstwa;
• realna pomoc społeczna (ubezpieczenie medyczne, ubezpieczenie na wypadek śmierci, inne okoliczności).

Amerykańscy menedżerowie często krytykują Japończyków za to, że niezależnie od poziomu inteligencji i cech osobistych, pracownik jest zmuszony do stopniowego przesuwania się od dołu do góry z odpowiednim wzrostem płac. Ten mechanizm irytuje Amerykanów. Uważają taki system za niesprawiedliwy, bo ich zdaniem młodzi, ale mądrzejsi, powinni mieć szansę od razu na duże pieniądze. Japończycy natomiast chronią swój system w następujący sposób: im dłużej człowiek pracuje i im więcej zdołał zmienić miejsca pracy (a właśnie do tego nastawiony jest system rotacji personelu), tym szersze są jego horyzonty, doświadczenie i kwalifikacje. Dlatego wynagrodzenie takiego pracownika powinno wzrosnąć. Wszystko jest logiczne.

Istotą systemu rotacji personelu (TFR) jest to, że pracownik porusza się w poziomie i pionie co 23 lata. W ten sposób gromadzi doświadczenie, pojawia się nowa wiedza, wzrastają zarobki. Rotacja odbywa się co do zasady bez zgody pracownika. Absolwenci prestiżowych uniwersytetów nie są od razu umieszczani na stanowiskach kierowniczych, ale zaczynają od prac wymagających niskich kwalifikacji. Kształcenie zawodowe jest dostarczane bezpośrednio przez system szkolenia w miejscu pracy (ETS).

Istotą systemu reputacji (SR) jest to, że dla każdego pracownika sporządzany jest pisemny opis, w którym odnotowuje się wszystkie jego zalety i wady. Pomaga pracownikowi w obiektywnej ocenie siebie, stymuluje zaawansowane szkolenia, przekwalifikowania (poprzez system SPRM) i w efekcie wyższe zarobki i szybsze poruszanie się po szczeblach kariery.

Wartość pięciu japońskich systemów polega na tym, że nie stanowią one zestawu poszczególne elementy, ale nierozerwalny zespół połączonych i współzależnych podsystemów pracujących dla wspólnych celów: zapewnienia wysokiej wydajności pracy, wzrostu gospodarczego kraju i wysokiego standardu życia ludności. Świadomość społeczności Japończyków, ich tradycje, kultura, moralność i etyka pomagają uruchomić taki system na pełnych obrotach.

Bardzo ważne jest, aby firma wiedziała, w jakim stopniu ten lub inny czynnik wpływa na ostateczne wskaźniki wydajności (zysk, rentowność, wydajność pracy itp.). W tym celu prowadzony jest monitoring i analiza wskaźników w czasie, wyciągane są odpowiednie wnioski organizacyjne i podejmowane są decyzje zarządcze. Bardzo ważne jest, aby zidentyfikować najistotniejszy krytyczny czynnik sukcesu organizacji na rynku. To on często daje impuls do pracy i tworzy efekt mnożnikowy, szybki wzrost zysków, rentowności, kapitału na rozwój itp. Na przykład zasadniczo nowy pomysł na projekt produktu lub oprogramowania (jak powłoka Microsoft Windows) daje impuls do rozwoju nie tylko Twojego, ale także innych, którzy są zmuszeni do przystosowania się do tego produktu, ustanowienia wypuszczania podobnych lub kompatybilnych produktów, aby nadążyć za konkurencją.

Bardzo często krytyczne czynniki sukcesu są identyfikowane poprzez ankiety specjalistów i menedżerów. Zachęca się ich do zidentyfikowania od 3 do 6 najważniejszych, istotnych ważne czynniki dla przyszłego sukcesu Twojej organizacji.

Przykłady krytycznych czynników sukcesu dla organizacji:

• przemysł motoryzacyjny: oszczędność paliwa, projektowanie samochodów, sprawna organizacja handlu, niskie koszty;
• produkcja dóbr konsumpcyjnych: skuteczność reklamy, wybór efektywnego systemu handlu (mała hurtownia, duża hurtownia, detaliczna lub poprzez dystrybutorów pośredniczących itp.).

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

Teoretyczne podstawy budowania organizacji w ramach ogólnej nauki o zarządzaniu powstały na przecięciu różnych dziedzin wiedzy – zarządzania, socjologii, antropologii, psychologii, orzecznictwa itp.

Charakterystyczne dla XX wieku zmiany obiektywnych warunków funkcjonowania organizacji spowodowały wiele nowych zmian w rozwoju poglądów, koncepcji naukowych i praktyk zarządzania. Rozwój dużych organizacji, oddzielenie zarządzania od własności, rozwój nauk ścisłych i humanistycznych stały się podstawą rozwoju naukowego podejścia do organizacji, zasad i metod zarządzania nimi. Dało to początek wielu naukowym pomysłom i szkołom badającym wzorce budowania organizacji, ich główne cechy i bodźce do funkcjonowania – organizacje formalne i nieformalne, relacje międzyludzkie, systemy społeczne, podział funkcji i odpowiedzialności, akceptacja decyzje zarządcze, aparat matematyczny procesów sterowania.

Aby zdecydować, który schemat organizacyjny jest optymalny dla danych warunków, konieczne jest uwzględnienie różnych podejść oferowanych przez teorie tworzenia organizacji. Teorie, które twierdzą, że istnieje tylko jeden racjonalny sposób na zbudowanie organizacji, nazywane są teoriami uniwersalnymi. Teorie, zgodnie z którymi optymalna struktura może różnić się w zależności od sytuacji, w zależności od czynników takich jak zmieniająca się technologia i otoczenie zewnętrzne, nazywamy sytuacyjnymi.

Istniejące teorie różnią się także sposobem ich opracowywania. Na przykład niektóre z nich są wynikiem logicznej dedukcji, podczas gdy inne są formułowane na podstawie wyników badań. Niektóre teorie szukają głównie podstawowych cech opisujących organizacje, podczas gdy inne próbują opisać „lepszą” organizację. W literaturze ekonomicznej pojawiają się również teorie, które koncentrują się na zadaniach działów firmy, uważanych za najważniejszą podstawę analizy, oraz teorie, które próbują analizować organizację jako całość. Te różnice w podejściu i tematyce utrudniają wypracowanie ogólnej teorii formowania się organizacji.

Ostatnie dziesięciolecia, naznaczone szybkimi zmianami technologicznymi, rosnącą złożonością i intensywnością wiedzy w produkcji, jej globalizacją i rozprzestrzenianiem się nowoczesnych technologii informatycznych, dały nowy potężny impuls uogólnieniom teoretycznym i badaniom naukowym stosowanym w zarządzaniu. Powyższe potwierdza aktualność tematu „Ewolucja poglądów na istotę i naturę organizacji” tego kursu.

Celem tego kursu jest analiza i opisanie rozwoju teorii i poglądów na istotę i naturę organizacji. Zgodnie z tym celem w pracy zdefiniowano następujące zadania:

Rozważ klasyczną teorię organizacji

Naucz się zarządzania naukowego

Dokonaj analizy teorii organizacji

Opisz biurokratyczną teorię organizacji

Opisz teorię zachowań administracyjnych

Rozważ teorię Lodowca

studiować teorię potencjału organizacyjnego

dokonać analizy teorii instytucji i zmian instytucjonalnych

opisać aktualne trendy w rozwoju teoretycznych

Ta praca kursu składa się z 9 rozdziałów. Które charakteryzują główne etapy rozwoju teorii organizacji.

1. Ewolucja teorii organizacji

zarządzanie zarządzanie administracyjne

1.1 Tworzenie i rozwój teorii organizacji

Teoria organizacji jako samodzielna dyscyplina wyłoniła się z socjologii (doktryna społeczeństwa; nauka badająca struktury społeczne, ich elementy, procesy społeczne), która jako samodzielna nauka rozwinęła się w XIX wieku. i wyróżniał się na tle filozofii (nauka o najogólniejszych wzorcach rozwoju przyrody i społeczeństwa, skupiona na rozwijaniu poglądów na temat relacji człowieka z otaczającym go światem) Latfullin G.R. Główne nurty i koncepcje zarządzania na przełomie wieków // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2010r. - nr 1. S-74. .

Granice teorii organizacji wyznacza połączenie ustalonych cech, co tłumaczy się dwoma przeciwstawnymi podejściami do opisu rozwoju organizacji:

1) „zamknięty – system otwarty” – charakteryzuje organizację jako system i odzwierciedla rozwój myśli menedżerskiej od mechanistycznej idei organizacji (zamkniętej) do holistycznej (otwartej). Od początku XX wieku. do lat 60. problemy organizacyjne rozwiązywano w ramach systemów zamkniętych. Zagadnienia otoczenia biznesowego, konkurencji, sprzedaży itp. nie brano pod uwagę określenia otoczenia zewnętrznego dla przedsiębiorstwa. Wraz z rozwojem rynku stało się oczywiste, że wewnętrzna dynamika organizacji kształtuje się pod wpływem wydarzeń zewnętrznych, dlatego teoria organizacji zaczyna postrzegać organizację jako system otwarty w jedności wszystkich elementów, które dostrzegają zmiany w środowiska zewnętrznego i reagować na nie. Krótki E.M. Pojęcie rosyjskiego zarządzania. -- M.: Deca, 2009. S-98.

2) „racjonalne myślenie społeczne” charakteryzuje charakter organizacji w kierunku od racjonalnego do społecznego. „Racjonalne myślenie” oznacza, że ​​istnieje jasna perspektywa organizacji, a jej cele są jasno i jednoznacznie określone, np. przedsiębiorstwo budowy maszyn dąży do maksymalizacji zysku z podniesienia wydajności produkcji, wówczas najwyższe kierownictwo może wybrać tylko środki, które prowadzić do osiągnięcia, tj. podejmowane są tylko racjonalne decyzje. „Myślenie społeczne” Akimova T. A. Teoria organizacji: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. oznacza niejednoznaczność w wyznaczaniu celów i podejmowaniu konkretnych decyzji mających na celu poprawę efektywności produkcji.

Z punktu widzenia przytoczonych podejść wyróżnia się cztery etapy:

1. 1900-1930 -- era „systemów zamkniętych i jednostki racjonalnej” Milner B.Z. Teoria organizacji: Podręcznik. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . Główni przedstawiciele ówczesnej teorii organizacji: Max Weber, Henri Fayol (tab. 1), Frederick Taylor (rys. 1). Opracowane przez nich podejście koncentruje się na usprawnieniach organizacyjnych i technicznych w organizacji poprzez zwiększenie efektywności funkcji wewnętrznych.

2. 1930-1960 - okres „układów zamkniętych i jednostki społecznej”. Grupa teoretyków - Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard rozwinęła zagadnienia zarządzania systemami zamkniętymi, oparte na wewnętrznych relacjach międzyludzkich i pozaekonomicznej motywacji pracowników.

3. 1960-1975 - okres „systemów otwartych i racjonalnej jednostki”. Główny wkład wnieśli Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, robiąc krok naprzód, traktując organizację jako część systemu wyższego poziomu, i robiąc krok wstecz, powracając do mechanistycznych idei dotyczących osoby.

4. 1975 – obecnie – „okres systemów otwartych i jednostki społecznej”: następuje powrót do myślenia społecznego, ale w ramach systemów otwartych. Liderem współczesnej teorii organizacji jest James March.

Ryż. 1. Funkcjonalne przywództwo grupowe według Taylora

Tabela 1. Grupowanie zasad Fayola

1.2 Podstawowe idee teorii organizacji

Idee i koncepcje składające się na klasyczną teorię organizacji zostały opracowane przez wielu naukowców i praktyków. Znani autorzy, którzy wnieśli duży wkład w rozwój głównych działów teorii klasycznej, to: zarządzanie naukowe - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, ML Cook; właściwa teoria organizacji - X. Fayol, J.D. Lisney, A.S. Reilly, L. Urwick; teoria biurokratyczna - M. Weber. Akimova T. A. Organizacja teoretyczna: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

Jedną z pierwszych prób analizy organizacyjnych aspektów zarządzania podjęli się F. W. Taylor i jego kontynuatorzy. Idee i metody wynikające z badań Taylora znane są jako zarządzanie naukowe, które koncentruje się na pracy wykonywanej na dole organizacji. Badania nad rzeczywistą teorią organizacji zaczęto prowadzić systematycznie w latach 1890-1940. wraz z pogłębieniem rozwoju naukowego zarządzania. Przedmiotem tych badań jest cała organizacja, a nie praca wykonywana przez poszczególne ogniwa lub członków organizacji. Sformułowano zasady organizacji, kryteria tworzenia struktur organizacyjnych, tworzenie systemu pionów, definicję zarządzalności oraz delegowanie praw i obowiązków. Znaczącym wkładem w rozwój teorii klasycznej był rozwój teorii biurokratycznej, której fundamenty zawarte są w pismach Maxa Webera. Rozważmy bardziej szczegółowo każdą kluczową sekcję klasycznej teorii organizacji.

F. Taylor (1911) w swojej fundamentalnej pracy „Zasady zarządzania naukowego” zdefiniował zasady, które stały się podstawą klasycznej teorii organizacji:

podział pracy w szerokim tego słowa znaczeniu – zarówno pracownik, jak i kierownik odpowiadają za jedną funkcję;

zarządzanie funkcjonalne - zastąpienie uprawnień jednego mistrza administracją funkcjonalną, z których każdy wydaje instrukcje pracownikowi w granicach jego kompetencji;

pomiar pracy – pomiar czasu pracy za pomocą „jednostek czasu”;

zadania-recepty – przykładowe instrukcje wykonywania określonych zadań;

· Programy motywacyjne - premia za wyniki powyżej normy;

motywacja - interes własny jest siłą napędową;

rola umiejętności indywidualnych – rozróżnia się zdolności pracowników (praca zarobkowa w teraźniejszości) i menedżerów (ze względu na wynagrodzenie w przyszłości),

A. Zasady organizacyjne Fayola dla efektywnego działania organizacji:

jasne cele;

Jeden ośrodek podporządkowania (jedność kontroli) i jeden ośrodek kontroli (jedność kontroli);

Zastosowanie „mostu” Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria organizacji: Proc. dodatek. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayol w łańcuchu dowodzenia;

Równość praw i obowiązków;

Racjonalny podział pracy;

Ustalenie odpowiedzialności za wyniki pracy;

Szanse na przejęcie inicjatywy. Biurokracja (rządy urzędników: dokładność, dyscyplina, odpowiedzialność) M. Webera, który opracował zasady budowania idealnej struktury organizacyjnej:

Definiowanie zadań i obowiązków każdego urzędnika na podstawie podziału pracy;

Organizacja zbudowana jest na zasadach hierarchii - ścisłego podporządkowania;

Działania organizacji regulowane są na podstawie instrukcji i zasad, które określają odpowiedzialność wszystkich;

Zarządzanie organizacją wyklucza osobiste emocje;

Nominacje są oparte na kwalifikacjach i zasługach.

W wyniku eksperymentu E. Mayo w Hawthorne w fabryce Western Electric (1924-1927) promowano rozwój „szkoły stosunków międzyludzkich” i wyciągano wnioski sprzeczne z koncepcją „racjonalnego pracownika” (robotnicy uważali zwrócenie szczególnej uwagi na siebie jako uczestników eksperymentów, w wyniku których wzrosła wydajność pracy, a nie dzięki lepszemu oświetleniu miejsc pracy):

Podział i racjonowanie pracy nie zawsze prowadzi do wzrostu wydajności;

Pracownicy są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny swoich kolegów niż na kontrole najwyższego kierownictwa;

Menedżer musi być profesjonalistą w relacjach międzyludzkich - rozumieć potrzeby ludzi, słuchać problemów, umieć udzielić właściwej porady, przekonać ich do zaakceptowania zmian.

C. Bernard a organizacje zorientowane na cel: zarówno ludzie, jak i technologia są elementami organizacji, a koncentracja na jednym nie prowadzi do optymalizacji. Istota jego pomysłów:

Współpraca jest skutecznym sposobem na przezwyciężenie ograniczeń fizjologicznych i biologicznych, współpraca prowadzi do skoordynowanych skutecznych działań;

Sukces organizacji zależy od zadowolenia jej członków;

Organizacje mogą być formalne i nieformalne (jako ochrona jednostek przed formalnością);

Władza jest łączem informacyjnym (rozkazem) - bo to personel decyduje o realizacji rozkazów.

D. McGregor i teoria X – teoria U. Książka „Ludzka strona przedsiębiorczości” poświęcona jest praktycznym zagadnieniom zarządzania: menedżer buduje swoje zachowanie ze swoimi podwładnymi zgodnie z osobistymi wyobrażeniami na temat pracowników i ich zdolności.

Zgodnie z teorią X (Bezpośrednie użycie mocy): Każda osoba z natury nie chce pracować, więc w miarę możliwości unika wydatków na pracę; dlatego ludzie muszą być zmuszani; ludzie starają się unikać odpowiedzialności i wolą być prowadzeni; przede wszystkim ludzie pragną osobistego spokoju i potrzebują ochrony.

Zgodnie z teorią Y (podporządkowanie jako partnerstwo): wydatkowanie sił fizycznych i duchowych w pracy jest tak samo naturalne jak podczas odpoczynku – człowiek nie odmawia wykonywania obowiązków; groźba kary nie jest zachętą – ludzie mają zdolność do samokontroli i samorządności; nagroda za czynność odpowiada wykonanym zadaniom; kreatywność jest bardzo powszechna wśród ludności, ale dzięki wysoko rozwiniętym technologiom jest ukryta.

Podstawowe idee teorii organizacji:

Thomson - pokazał różnicę między systemami otwartymi i zamkniętymi oraz uzasadnił związek między środowiskiem zewnętrznym a strukturą organizacji.

Chandler - stwierdził, że wymagania otoczenia zewnętrznego dyktują potrzebę zmiany strategii firmy, a co za tym idzie zmiany struktury organizacyjnej.

McGregor – kierownik buduje zachowanie z podwładnymi zgodnie z jego osobistymi wyobrażeniami na temat pracowników, nagroda zgodnie z wykonaniem zadania.

Bernard - władza - komunikacja informacyjna, sukces organizacji zależy od stopnia zadowolenia jej członków, współpraca prowadzi do skoordynowanych skutecznych działań.

Lawrence i Lorsch – stwierdzili, że firmy stabilne stosują funkcjonalny schemat organizacyjny i proste schematy kontroli, a liderzy dynamicznej produkcji mają dyscyplinarną formę organizacji i złożony system zarządzania.

Mayo - podział i racjonowanie pracy nie zawsze prowadzi do produktywności. Menedżer musi być profesjonalny, ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ rówieśników.

Weber - ścisła hierarchia, nominacje pod względem kwalifikacji i zasług, zarządzanie organizacją wyklucza cechy osobiste i cechy, emocje i motywy.

Fayol - jasne cele, jedno centrum dowodzenia i kontroli, korzystny efekt dla manifestacji inicjatywy.

Taylor - podział pracy, rola indywidualnych zdolności, pomiar pracy jednostką czasu.

Marzec, Cyert, Simon – wysunęli koncepcję „Organizacji koszem na śmieci”, która jest charakterystyczna dla zorganizowanej anarchii.

A. Chandler w książce „Strategy and Structure” (1962) stwierdził, że wraz ze zmianami strategii firm zmienia się również ich struktura organizacyjna. Potrzeba strategicznej zmiany jest podyktowana wymaganiami środowiska zewnętrznego.

J. Thomson w książce „Organizacje w działaniu” (1964) dokonał teoretycznego uzasadnienia relacji między otoczeniem a strukturą organizacji, ukazując różnicę między organizacjami zamkniętymi (zorientowanymi na czynniki wewnętrzne) i otwartymi.

W 1967 roku nauczyciele z Harvard Business School P. Lawrence i J. Lorsch przeprowadzili badanie wpływu środowiska zewnętrznego na organizację, wyniki w książce „Organizacja i jej środowisko”: wzięli pod uwagę struktury organizacyjne i systemy zarządzania, porównanie firm, które osiągają najlepsze wyniki w dynamicznym biznesie (produkcja specjalnych tworzyw sztucznych) z najlepszymi firmami w stabilnej, mało zmieniającej się branży (produkcja pojemników). Stwierdzono, że firmy charakteryzujące się stabilnością stosują funkcjonalny schemat organizacyjny i proste systemy kontroli. Wręcz przeciwnie, liderzy dynamicznej produkcji mają bardziej zdecentralizowaną formę organizacji i złożone systemy zarządzania. Uzyskane wyniki stały się podstawą do powstania koncepcji organizacji jako systemu otwartego. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria organizacji. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon przedstawili koncepcję „Organizacja jako kosz na śmieci” Szemetow P.V. Teoria organizacji: kurs wykładów. - M.: INFRA_M; Nowosybirsk: Układ Syberyjski, 2010.С-213. (model nieracjonalnego podejmowania decyzji); decydenci nie pracują w warunkach doskonałej wiedzy, stąd pojawia się niepewność, która jest normalnym stanem rzeczy. Model ten ma zastosowanie do struktury organizacyjnej znanej jako zorganizowana anarchia, np.: uniwersytety, organizacje badawcze (technologie są niejasne, rotacja pracowników to „przychodzą i odchodzą”). Aleksiejew KS. Teoria zarządzania „Era bez prawidłowości” // Zarządzanie przedsiębiorstwem, http.www.cfin.ru

2. Współczesne teorie i koncepcje organizacji

2.1 Rozwój współczesnej teorii organizacji

Współczesna teoria organizacji rozwija się w trzech kierunkach (rys. 2):

1) podejście sytuacyjne - nie ma jednego Dobra decyzja(każdy rodzaj sytuacji zarządczej i zadań do rozwiązania ma swoje optymalne wymagania dotyczące budowy organizacji, strategii i struktury) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Podstawy teorii zarządzania: Proc. dodatek. - M.: Wydawnictwo MAI, 2009. S-251. ;

2) podejście ekologiczne głosi, że wśród organizacji najsilniejszy przeżywa, zachodzi proces doboru naturalnego i zastępowania organizacji (o skuteczności organizacji decyduje jej zdolność do przetrwania) Systemy i procedury są zbiorem ściśle udokumentowanych technik oraz metody rozwiązywania problemów zarządczych, takie jak sporządzanie planów, prowadzenie badań, kontroli itp.; rola środowiska jest absolutna, zarządzanie nie ma szczególnego wpływu na zdolność do przetrwania; ponieważ zasoby są ograniczone, jedne organizacje przetrwają, inne przestaną istnieć (we współczesnych modelach ekologii organizacyjnej szczególną uwagę zwraca się na mechanizmy, które zapewniają zmiany strukturalne w organizacjach) Nelson R., Winter S. Ewolucyjna teoria zmian ekonomicznych. -- M: Wydawnictwo Delo, 2008. P-189. ;

3) podejście organizacyjnego uczenia się – rozpoznanie dwóch typów uczenia się: uczenie się w jednej pętli (zwykłe szkolenie personelu zwiększające zdolność organizacji do osiągania jej celów) Smirnov E. A. Teoria organizacji. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. i na podwójnej pętli – jest to zorganizowany proces samouczenia się organizacji, który prowadzi do całkowitego przemyślenia doświadczenia organizacji i jego uczenia się przez to (elastyczność struktury organizacyjnej i systemu wynagradzania, swobodna wymiana informacji i doświadczenia, sprzyjający klimat dla rozwoju i szkolenia personelu). Prigozhin A.I. Metody rozwoju organizacji. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Współczesne kierunki rozwoju teoretycznego

W czołówce opracowań teoretycznych, które mają duże znaczenie praktyczne, znajdują się obecnie kierunki najlepiej odzwierciedlające zmienione warunki funkcjonowania organizacji. Wynika to również ze skupienia się na Najnowsze technologie, a także problem ryzykownych inwestycji i sposobów wysokowydajnego zarządzania gospodarką, prognozowania popytu konsumpcyjnego i zachowań konkurencji oraz dominacji strategicznego podejścia do zarządzania. Wśród głównych kierunków teoretycznych uogólnień i rozwoju są następujące.

1. Reengineering, czyli restrukturyzacja na nowoczesnych podstawach informacyjno-technologicznych organizacji produkcji i zarządzania. To zarówno teoria, jak i metody kompleksowego uzdrowienia korporacji, renesansu menedżerskiego z pokryciem i rekonstrukcją wszystkich bez wyjątku elementów, w tym systemów motywacji i bodźców ludzkich. W ramach tego kierunku pojawiają się nowe impulsy do zwiększania efektywności związane z redukcją wielkości i optymalizacją podmiotów gospodarczych oraz potencjał struktur macierzowych, które organicznie łączą zarządzanie liniowe i programowe oraz możliwości złożonych zespołów docelowych i wiele więcej , są rozważane. Mechanizm zarządzania firmą nastawiony jest na opanowanie rynku – analizowanie jego pojemności, organizowanie sprzedaży towarów, sposoby stymulowania sprzedaży, zapewnianie konkurencyjności towarów i usług.

2. Pojęcie rynków wewnętrznych korporacji (lub rynków organizacyjnych). Charakteryzuje się przeniesieniem praw i zasad gospodarki rynkowej na wewnętrzną działalność korporacji. Takie rewolucyjne przekształcenia powinny objąć wszystkie ich działy (liniowy, funkcjonalny, marketingowy, a nawet aparat najwyższego kierownictwa). Stają się autonomicznymi ogniwami, które kupują i sprzedają towary i usługi, uczestniczą w obrotach wewnątrz- i wewnątrz-firmowych i są zjednoczone wspólnymi sieciami informacyjnymi, systemami finansowymi i kulturą przedsiębiorczości. Dzięki rozwojowi bezpośrednich powiązań rynki organizacyjne drastycznie redukują wiele rodzajów kosztów, uwaga firm skupia się na uzasadnieniu przejścia od hierarchicznych do poziomych struktur zarządzania, na znalezieniu korzystnej równowagi pomiędzy dużymi i małymi operacjami.

Zgodnie z tą koncepcją pododdziały o szerokiej niezależności ekonomicznej w przedsiębiorstwach mogą szybko dokonywać zmian w produkcji towarów, świadczeniu usług i całym systemie relacji z konsumentami. Na tej podstawie i przy wykorzystaniu technologii informatycznych powstają organizacje sieciowe z rozproszonymi łączami autonomicznymi, tzw. korporacje wirtualne. Pojawia się całkowicie nowy obiekt kontrolny, wymagający bardzo precyzyjnego dostrojenia. Z tym kierunkiem wiąże się również wypracowana koncepcja „korporacji demokratycznej”, która przewiduje szeroką decentralizację zarządzania wraz z rozwojem demokratycznych form i metod funkcjonowania wydziałów i menedżerów.

3. Teoria sojuszy (skojarzeniowe formy organizacji i zarządzania). Procesy integracyjne w zarządzaniu, nastawione na bardziej efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów (przede wszystkim naukowych, technicznych, inwestycyjnych i finansowych), prowadzą do powstawania różnych form horyzontalnego zrzeszania się organizacji. Wokół głównych procesów o określonych celach tworzą się płaskie hierarchie organizacyjne. Są to nie tylko tzw. korporacje horyzontalne, ale także alianse strategiczne, różne modyfikacje konglomeratów, konsorcjów, holdingów, stowarzyszeń i grup biznesowych.

Nowy model korporacyjny zakłada zwiększoną współpracę między konkurentami, dostawcami i klientami, a tym samym zmienia postrzeganie granic organizacji. Profesjonalna wiedza i umiejętności każdego partnera pozwalają stworzyć bardziej efektywną organizację, w której każda funkcja i proces jest realizowany na poziomie globalnym. Firmy spotykają się, aby wykorzystać specyficzne możliwości rynkowe, których nie mogą zrealizować poszczególne organizacje. Szczególną uwagę zwrócono na problem wszechstronnego rozwoju zasobów ludzkich. Stosunek do ludzi jako wiodącego zasobu, kapitału, a nie spersonalizowanych kosztów produkcji, staje się niemal centralnym postulatem teorii organizacji. Dużą wagę przywiązuje się do problemu zaufania – do systemu zarządzania, podejmowanych decyzji, ich realizacji, liderów.

2.3 Nowoczesny paradygmat organizacyjny

Współczesny paradygmat organizacyjny związany jest z integracją obszarów działalności człowieka, w tym z konwergencją teorii organizacji, teorii systemów, teorii zarządzania (cybernetyka), synergetyką.

Teoria systemów bada istotę integralności i spójności, właściwości całości i jej części, tj. organizacja jakiegoś stabilnego obiektu, którego integralnością jest system. Antonow W.T. Ewolucja struktur organizacyjnych // Zarządzanie w Rosji i za granicą. -- 2010. S-87.

Cybernetyka zajmuje się problematyką formowania i przekazywania działań kontrolnych w celu osiągnięcia danego stanu układu o charakterze arbitralnym, tj. osiągnięcie pewnego poziomu organizacji.

Synergetyka bada mechanizmy interakcji między elementami systemu w procesie jego samoorganizacji i samorozwoju.

Badając metody zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi z pozycji cybernetycznych, można wykazać, że wraz z pewnym rozwojem tych metod, kryteria zewnętrzne stają się częścią systemu zarządzania. W takim przypadku wyjście systemu zamyka się i przechodzi w tryb samorozwoju. Jednocześnie cele przestają być głównym kryterium zarządzania. Taki system staje się przedmiotem badań w zakresie synergii.

W miarę ich rozwoju następuje coraz głębsze i bardziej produktywne przenikanie się teorii systemów, teorii organizacji, cybernetyki i synergii. Jednak ta okoliczność stwarza problem identyfikacji tych nauk. Analiza problemu pozwala na założenie o produktywności idei stworzenia zunifikowanej nauki o organizacji. Popov E., Chmechkova N. Ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa. -- Jekaterynburg, 2002. P-143.

Pod koniec lat 80. zaczęła upowszechniać się idea przedstawiania organizacji jako systemu procesów biznesowych (business system), a zarządzania jej działalnością jako zarządzania procesami biznesowymi. System biznesowy to system relacji w organizacji, jej otoczeniu zewnętrznym, branży i rynku.

W ramach procesów biznesowych organizacja przedstawiana jest jako dynamiczny system z własnymi wejściami i wyjściami. Wejścia i wyjścia zewnętrzne, zapewniające komunikację z otoczeniem zewnętrznym, określają granice głównych procesów biznesowych (procesy biznesowe pierwszego rzędu) Lafta J. K. Teoria organizacji: Proc. dodatek. - M.: TK Velby; Perspektywa, 2009. С-34. . Jednocześnie w organizacji muszą istnieć przepływy pracy, które wspierają podstawowe procesy biznesowe. Mają też własne granice, własne wejścia i wyjścia. Treść głównych i pomocniczych problemów rozwiązywanych przez organizację oraz sama organizacja przekształcane są w system decyzyjny.

Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest w docelowym modelu i organizacji, natomiast zarządzanie procesami biznesowymi koncentruje się na modelu, w którym problemy są postrzegane nie tyle jako przeszkody w osiąganiu celów, co jako naturalne warunki funkcjonowanie organizacji. Podstawą działalności takiej organizacji nie jest osiąganie założonych celów, ale zapewnienie jej zrównoważonego rozwoju. Identyfikowanie problemów można wtedy postrzegać jako proces biznesowy.

Zarządzanie organizacją w oparciu o procesy biznesowe wymaga nowego sposobu myślenia menedżerskiego, a nawet nowej generacji menedżerów.

Ryż. 3. Model firmy w warunkach stabilnych powiązań z kilkoma istotnie różnymi rynkami, np. w różnych krajach (struktura wielonarodowa)

Wniosek

Organizacja to świadomie koordynowany byt społeczny o określonych granicach, który działa w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Organizacja jest postrzegana jako proces i jako zjawisko. Jako proces jest to zestaw działań prowadzących do powstania i poprawy relacji pomiędzy częściami całości, np. stworzenie sprawnego zespołu. Jako proces jest regulowany przez przepisy prawa pracy, kodeksy procesowe i karne. Jako zjawisko jest to fizyczne połączenie rzeczywistych elementów w celu realizacji programu lub celu. Jako zjawisko w Rosji organizacje są regulowane przez Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej.

Organizacja jako obiekt to integralny zespół powiązanych ze sobą elementów (właściwość organizacyjnej złożoności) i szczególnej jedności ze środowiskiem zewnętrznym. Charakteryzuje się celowością funkcjonowania i rozwoju. Organizacja jest samoorganizującym się systemem na wszystkich etapach swojego cyklu życia. To właśnie zrozumienie leży u podstaw teorii organizacji.

Analiza przeprowadzona w ramach tej pracy wskazuje na potrzebę zbadania ewolucji poglądów na istotę i teorię organizacji w celu doboru optymalnego schematu zarządzania. Na podstawie postawionych zadań wyciągnięto następujące wnioski:

· Z punktu widzenia klasycznej teorii organizacji przedsiębiorstwo jest mechanizmem, którego efektywność podawana jest w kategoriach produktywności. Za trybiki tego mechanizmu uważani są pracownicy.

· Ważnym wkładem szkoły zarządzania naukowego było systematyczne stosowanie zachęt motywujących pracowników do zwiększania produktywności i wydajności.

· Główny wkład A. Fayola do teorii zarządzania polegał na tym, że uważał zarządzanie za proces uniwersalny, składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja.

· W biurokratycznej teorii organizacji nie było osobowości. Procedury i zasady określały wszystkie główne działania, kariery pracowników, konkretne decyzje i czynności zarządcze.

· Teoretycy lodowców ujawnili istnienie dwóch systemów – produkcyjnego i społecznego. Uważali, że lider powinien w równym stopniu dbać o funkcjonowanie zarówno podsystemu wykonawczego, jak i przedstawicielskiego.

· Teoria zachowań administracyjnych podkreśla znaczenie zasad i procedur w utrzymaniu racjonalnego zachowania w organizacji.

· Wśród głównych kierunków współczesnych uogólnień i rozwoju teoretycznych znajdują się następujące koncepcje: reengineering, koncepcja rynków wewnętrznych korporacji, teoria sojuszy, koncepcja „przywództwa kreowanego przez środowisko”.

Lista wykorzystanej literatury

1. Akimova T. A. Organizacja teorii: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITI_DANA, 2007.

2. Aleksiejew KS. Teoria zarządzania „Era bez prawidłowości” // Zarządzanie przedsiębiorstwem, http.www.cfin.ru

3. W.T. Antonowa. Ewolucja struktur organizacyjnych // Zarządzanie w Rosji i za granicą. -- 2010.

4. Vernigora E.E. Kierownictwo. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesnin V.R. Kierownictwo. -- M.: TK Velby. Wydawnictwo Prospekt, 2004.

6. Vykhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. 3. wyd. -- M.: Gardarika, 2008.

7. Własow LV, Sementovskaya V.K. Rozmowa biznesowa. -- L., 2008.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Teoria organizacji. - M.: KNORUS, 2006.

9. Krótki E.M. Pojęcie rosyjskiego zarządzania. -- M.: Deca, 2009.

10. Lafta J. K. Teoria organizacji: Proc. dodatek. - M.: TK Velby; Perspektywa, 2009.

11. Latfullin G.R. Główne nurty i koncepcje zarządzania na przełomie wieków // Problemy teorii i praktyki zarządzania. -- 2010. -- Nr 1.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Podstawy teorii zarządzania: Proc. dodatek. - M.: Wydawnictwo MAI, 2009.

13. Milner BZ Teoria organizacji: Podręcznik. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R., Winter S. Ewolucyjna teoria zmian ekonomicznych. -- M: Wydawnictwo Delo, 2008.

15. Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Teoria organizacji: Proc. dodatek. - M.: KNORUS, 2006.

16. Prigozhin AI Metody rozwoju organizacji. - M.: MTsFER, 2009.

17. Popow E., Chmeczkowa N. Ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa. -- Jekaterynburg, 2002.

18. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Zarządzanie: Podręcznik / Pod generałem. wyd. prof. POSEŁ. Perewerzewa. -- M.: INFRA-M, 2002.

19. Prokuszew E.F. Zarządzanie na poziomie podstawowym. -- M.: Daszkow i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. Teoria organizacji. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. Teoria organizacji: przebieg wykładów. - M.: INFRA_M; Nowosybirsk: Układ Syberyjski, 2010.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Klasyczna teoria organizacji, naukowa szkoła zarządzania, teoria biurokracji. Zachowania organizacyjne, teorie Likerta, lodowca, zachowania administracyjne, instytucje i zmiany instytucjonalne. Główne kierunki rozwoju teoretycznego.

praca semestralna, dodana 24.03.2010


Rozwój myśli menedżerskiej, identyfikacja wad i zalet teorii działalności menedżerskiej. Analiza współczesnych koncepcji zarządzania: teoria gier, teoria chaosu, podejście synergiczne, uwypuklenie ich cech, głównych problemów i rozwiązań.

praca kontrolna, dodano 10.12.2010


Rozpatrzenie tradycyjnej biurokratycznej teorii organizacji Maxa Webera z określeniem jej roli w istnieniu nowoczesnych organizacji. Analiza głównych modeli i teorii konstrukcji wywodzących się z biurokratycznej teorii organizacji.

praca semestralna, dodana 11.08.2015


Historyczne kształtowanie się i rozwój myśli menedżerskiej jako przesłanka powstania teorii naukowego zarządzania. Teoria naukowej organizacji pracy F. Taylor. Główne postanowienia koncepcji relacji międzyludzkich i metody socjologiczne w zarządzaniu.

streszczenie, dodane 12.05.2010


Teoria naukowego zarządzania organizacją F.V. Taylor, potrzeba przejścia od praktyki do systemu edukacji specjalnej. Istota administracyjnej teorii organizacji i zarządzania. Teoria biurokratycznej konstrukcji systemu zarządzania wg M. Webera.

streszczenie, dodano 11.09.2009


Podstawy powstania zarządzania. Etapy rozwoju myśli menedżerskiej. Zasady naukowej szkoły zarządzania w pierwszej połowie XX wieku. Klasyczna teoria sterowania. Pojęcie szkoły stosunków międzyludzkich. Ewolucja teorii zarządzania po II wojnie światowej.

praca dyplomowa, dodana 25.07.2010 r.


Ewolucja myśli menedżerskiej. Powstanie, powstanie i treść różnych szkół zarządzania: klasycznej, psychologii i stosunków międzyludzkich, nauk o zarządzaniu. Różnorodność modeli zarządzania. Rozwój zarządzania w Rosji.

praca semestralna, dodana 13.12.2003


Paradygmat systemowy i teoria organizacji. Sensowna klasyfikacja teorii organizacji. Rola zarządzania wiedzą w funkcjonowaniu teorii organizacji. Wartość wykorzystania grup (zespołów) w teorii organizacji jako nauki. Wartość czynników środowiskowych.

praca semestralna, dodana 20.03.2010


O znaczeniu kluczowych pojęć i zadań zarządzania. Zasady i klasyczna teoria organizacji. Tylko poprawny typ struktura organizacyjna i sposób zarządzania personelem. Prawne i polityczne ograniczenie działalności zarządczej.

praca semestralna, dodana 02/04/2009


Teoria organizacji i jej miejsce w systemie wiedzy naukowej. Rozwój myśli organizacyjnej. Tektologia AA Bogdanow. Organizacja jako system otwarty. Komponenty i poziomy systemu społecznego. Organizacje biznesowe. Istota działalności zarządczej.

Dla wygody studiowania materiału artykuł podzielony jest na tematy:

Próby naukowego uogólnienia zgromadzonych doświadczeń i stworzenia podstaw nauk o zarządzaniu sięgają końca XIX i początku XX wieku.

Niewątpliwie były odpowiedzią na potrzeby rozwoju przemysłu, który coraz częściej nabierał takich specyficznych cech jak: :

Produkcja masowa i marketing masowy;

Skoncentruj się na dużych rynkach;

Orientacja na organizację o dużej skali w postaci potężnych korporacji.

Gigantyczne przedsiębiorstwa doświadczyły pilnej potrzeby racjonalnej organizacji produkcji i pracy, jasnej i połączonej pracy wszystkich działów i usług, menedżerów i wykonawców, zgodnie z naukowymi zasadami, normami i standardami.

W ciągu ostatnich 100 lat profesjonalizacja zarządzania, pojawienie się doktryny zarządzania jako dyscypliny naukowej oraz rosnąca potrzeba teoretycznego uzasadnienia praktyki przedsiębiorczej doprowadziły do ​​powstania dużej liczby koncepcji, metod i technik. Rezultatem była jednak nie tylko porażka wiedzy fundamentalnej, ale także lawina sprzecznych zaleceń, co dało Kundzowi już w 1961 r. powód do mówienia o „dżungli teorii zarządzania”. Ta ocena wydaje się słuszna, ale historia zarządzania wyraźnie rozpoznaje główne paradygmaty i fazy, pomimo różnicowania w ich obrębie.

Szkoła Zarządzania Naukowego (Taylorism)

Założycielem szkoły naukowego zarządzania był F.W. Taylor.

Taylor widział cele swojej książki „Zasady zarządzania naukowego” jako:

Pokaż na kilku prostych przykładach ogromne straty kraju spowodowane niską wydajnością większości codziennych czynności;

Przekonać specjalistów, że aby zwiększyć efektywność działań należy doskonalić metody zarządzania przedsiębiorstwami, a nie szukać błyskotliwych liderów;

Udowodnij, że najlepsze przywództwo to prawdziwa nauka oparta na dobrze zdefiniowanych prawach, zasadach i regułach.

Nauki Taylora koncentrowały się na czterech zasadach zarządzania indywidualną pracą pracowników. :

1) naukowe podejście do realizacji każdego elementu pracy;

2) podobne podejście do doboru, szkolenia i szkolenia pracownika;

3) współpraca z pracownikami;

4) podział odpowiedzialności za wyniki pracy między kierownikami i pracownikami.

Taylor twierdził, że fundamentalne zasady naukowego zarządzania mają zastosowanie do wszystkich ludzkich działań, od najprostszych indywidualnych działań do pracy wielkich korporacji, wymagającej najbardziej zaawansowanych metod koordynacji.

Głównym celem naukowego zarządzania było zastąpienie empirycznych metod rozwiązywania problemów zarządzania przedsiębiorstwem metodami naukowymi. Uwaga F. W. Taylora skupiona była na wykonywaniu najprostszych operacji i psychofizjologicznych aspektów działalności człowieka.

Chęć zwiększenia efektywności, która prowadziłaby do wzrostu zysków i przyczyniła się do poszukiwania wzorców w wielu zjawiskach w poszczególnych firmach. Dlatego w niektórych przypadkach wyniki tych badań można uogólnić na podobne operacje.

Jednak sam Taylor podkreślił, że gwarancja wymaga indywidualnego podejścia do analizy każdej sytuacji, wyniki indywidualnych studiów przypadku mają ograniczony zakres. W tym przypadku najważniejszym podejściem jest metoda naukowa.

Taylor zwrócił uwagę na ścisły związek między następującymi zapisami: :

Nauka, a nie zasady praktyczne;

Harmonia, a nie niezgoda;

Kolektywizm, nie indywidualizm;

Maksymalne, nieograniczone zyski, rozwój każdej osoby w celu osiągnięcia maksymalnej produktywności i największego dobrobytu. Przeanalizowano liniowy system organizacji i położono fundamenty funkcjonalnej organizacji zarządzania. Po raz pierwszy ujawniła się potrzeba podziału pracy bezpośrednio w sferze zarządzania i powołania specjalnego organu zarządzającego - administracji.

Już w początkach rozwoju naukowego zarządzania powstały specjalne metody analizy i powstały grupy praktyków zajmujące się zagadnieniami zarządzania przedsiębiorstwem. Z pierwotnego ruchu na rzecz rozwoju naukowego zarządzania wyrosła zupełnie nowa dziedzina technologii. Zwolennik F. Taylora, F. Gilbrett, jako pierwszy użył kamery i kamery filmowej do badania ruchu robotników. Uzyskane w ten sposób dane umożliwiły zwiększenie wydajności pracy poprzez eliminację niepotrzebnych, nieproduktywnych ruchów.

Klasyczna Szkoła Administracji Zarządzania

Założyciele szkoły naukowego zarządzania zwracali uwagę przede wszystkim na zarządzanie produkcją. Rozwój podejść do doskonalenia zarządzania organizacją jako całością wiąże się z pojawieniem się klasycznej administracyjnej szkoły zarządzania, której przedstawicielami byli A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, J. D. Mooney, M. Weber, G. Ford i inni.

Emerson Harrington sformułował słynne 12 zasad zarządzania, które powinny zapewnić wzrost :

1) jasno określone cele;

2) zdrowy rozsądek w organizacji;

3) fachowe porady;

4) dyscyplina;

5) uczciwe zachowanie;

6) szybką i systematyczną weryfikację wyników;

7) tryb pracy;

8) istnienie norm i próbek;

9) odpowiednie warunki pracy;

10) wypracowane metody działania;

11) dokładną instrukcję pracy;

12) system nagród.

Innym znanym specjalistą w dziedzinie zarządzania jest A. Fayol, który uważał, że kluczowymi punktami skutecznego zarządzania jest klarowny system hierarchii i podziału funkcji kierowniczych. Schemat organizacyjny opracowany przez A. Fayola rozpoczął się na poziomie najwyższego kierownictwa. Przeprowadził strukturalizację działań w przedsiębiorstwie pod kątem aspektów technicznych, handlowych, finansowych i administracyjnych z uwzględnieniem takich obszarów jak raportowanie i zabezpieczenia w przedsiębiorstwie.

Cała ta działalność została usystematyzowana, co doprowadziło do przydzielenia klasycznych funkcji zarządczych :

Planowanie;

Organizacja;

Kierownictwo;

Koordynacja;

Kontrola.

A. Zasady zarządzania Fayola

Zasady zarządzania A. Fayola, które miały służyć do rozwiązywania problemów kierowniczych i pełnienia funkcji kierowniczych.

Znany niemiecki socjolog Max Weber (1864-1920) wniósł znaczący wkład w badanie zasad organizacji, rozwijając „idealny typ” organizacji administracyjnej.

Idealny model biurokratyczny M. Webera opierał się na następujących przepisach: :

Cała działalność podzielona jest na operacje elementarne, co oznacza ścisłą regulację funkcji, praw i obowiązków każdego łącza w systemie. Wszystkie linki korzystają z profesjonalnych specjalistów, którzy odpowiadają za efektywne wykonywanie swoich obowiązków;

System produkcyjno-techniczny oparty jest na zasadach hierarchii – niższy pracownik jest podporządkowany wyższemu, odpowiada za swoje decyzje i działania oraz działania podległego mu zespołu;

Działaniami organizacji rządzi spójny system abstrakcyjnych reguł, który zapewnia jednolitość w realizacji funkcji;

Idealny przywódca kieruje swoim aparatem w duchu formalistycznej bezosobowości, co przyczynia się do sprawiedliwego traktowania wszystkich osób;

Praca w organizacji oparta jest na kwalifikacjach pracownika na zajmowane stanowisko i obejmuje system awansów (wzrost kariery);

Struktura nieodłącznie związana z systemem „idealnego typu” jest lepsza od wszelkich innych struktur.

M. Weber zaprzeczył nieformalnym relacjom, które wpływają na wydajność systemu jako całości.

Henry Ford (1863-1947) – twórca amerykańskiego przemysłu samochodowego, jeden z twórców „filozofii praktyki” XX wieku. (książki „Moje życie, moje osiągnięcia”, „Dzisiaj i jutro”) – dodał do systemu Taylora własne zasady, biorąc pod uwagę, że człowiek z natury dąży do pewnej niezależności, opiera się przymusowi.

Czynniki te komplikują proces regulowania działań personelu. Niektóre zasady G. Forda :

1) podczas wykonywania pracy unikaj zbędnych formalności i zwykłego podziału kompetencji;

2) dobrze płacić każdemu pracownikowi i upewnić się, że pracuje on wszystkie 48 godzin tygodniowo, ale nie więcej;

3) Doprowadź wszystkie maszyny do jak najlepszego stanu, utrzymuj je w porządku i nalegaj na absolutną czystość, aby nauczyć ludzi szacunku dla swoich narzędzi, środowiska i siebie.

Jedyną podstawą klasycznej doktryny zarządzania jest oddzielenie tych, którzy przewodzą od tych, którzy są kierowani, oraz specjalne miejsce przekazane menedżerom.

Zarządzanie przedsiębiorstwem ustala się w stosunkowo sztywnej formie :

Jaki jest podział i struktura pracy;

System podporządkowania;

Sposób na osiągnięcie maksymalnej efektywności prowadzonych działań. Osoby nienależące do kierownictwa postrzegane są w zasadzie jako źródło przeszkód, a liderzy – jedynie jako nosiciele określonych funkcji.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich. Nauki behawioralne

Szkoła zarządzania naukowego i szkoła klasyczna pojawiły się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. Ruch relacji międzyludzkich narodził się w odpowiedzi na brak pełnego zrozumienia czynnik ludzki jako kluczowy element efektywności organizacyjnej.

Punktem wyjścia do zmiany paradygmatu w badaniach nad zarządzaniem były eksperymenty Hawthorne'a Eltona Mayo, które ujawniły obecność licznych kontaktów nieformalnych i ogromne znaczenie relacji grupowych w przedsiębiorstwie.

Koncepcyjnie podejście szkoły relacji międzyludzkich przyniosło satysfakcję potrzeby społeczeństwa członkowie organizacji warunek podstawowy .

Dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadziły do ​​wyższej wydajności. Siły, które powstały w trakcie interakcji między ludźmi, często przekraczały wysiłki lidera. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty materialne. Motywami ludzkich działań są różne potrzeby, które tylko częściowo i pośrednio można zaspokoić za pomocą pieniędzy. Jeżeli kierownictwo bardzo dba o swoich pracowników, to poziom zadowolenia pracowników powinien wzrosnąć, co również doprowadzi do wzrostu wydajności pracy. Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich rekomendowali wykorzystanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, w tym konsultacje z pracownikami i danie im większych możliwości komunikowania się w pracy.

Z badaniem związany jest rozwój nauk behawioralnych (psychologia, socjologia) :

Różne aspekty interakcji społecznych;

Motywacja;

Procesy komunikacyjne w organizacji;

przywództwo;

Zmiany treści pracy i jakości życia zawodowego.

Wśród przedstawicieli późniejszego okresu rozwoju kierunku behawioralno-behawiorystycznego wyróżniają się D. McGregor, F. Herzberg i inni.

Szkoła Nauk Behawioralnych, która znacznie odeszła od Szkoły Stosunków Ludzkich, starała się pomóc pracownikowi lepiej zrozumieć jego własne możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu i zarządzaniu organizacjami.

Rozwój myśli menedżerskiej w Rosji. Intensywne zmiany w dziedzinie zarządzania z punktu widzenia stosunków międzyludzkich miały miejsce w latach 20. XX wieku. w Rosji.

W 1903 roku. Karel Adametsky (Jekaterynburg) sformułował zasady pracy zbiorowej :

1) prawo zwiększania produkcji (efekt koncentracji);

2) specjalizacja (podział) złożonej pracy zwiększa produktywność (efekt specjalizacji);

3) zjednoczenie odmiennych małych jednostek (narządów) w jedną grupę, redukujące koordynację, wzrosty (prawo synergii);

4) łączne koszty pracy są najmniejsze, gdy produktywność każdej z jednostek wchodzących w skład jednego organu odpowiada zdolności produkcyjnej innych jednostek spółdzielczych (prawo harmonii pracy).

W latach dwudziestych na język rosyjski przetłumaczono najciekawsze prace autorów europejskich i amerykańskich dotyczące problemów organizacji zarządzania produkcją (np. „Dwanaście zasad produktywności” G. Emersona). Wielu szefów przedsiębiorstw i oddziałów zostało przeszkolonych za granicą.

W ZSRR powstały szkoły i kierunki naukowe, problemami zarządzania zajmowało się ponad 100 wybitnych naukowców. W tym czasie wyraźnie wyodrębniono dwie główne grupy koncepcji zarządzania: organizacyjną i techniczną oraz społeczną.

Koncepcje organizacyjne i techniczne obejmują szereg koncepcji, w tym: :

- „zarządzanie organizacją” A.A. Bogdanowa, zgodnie z którym wszystkie rodzaje kontroli w przyrodzie, technologii i społeczeństwie mają podobne cechy, co pozwala mówić o istnieniu nauki o ogólne zasady organizacje, tj. tektologia. AA Bogdanow przewidział pewne przepisy cybernetyki;

- „optimal fizjologiczny” O.A. Jermańskiego, czyli zgodność cech pracownika, jego cech psychicznych i fizycznych z cechami zawodu;

- „wąska podstawa” A.K. Gastew. Badał konkretnego pracownika, jego funkcjonalność zależała od wpływów zewnętrznych.

Zaproponowana przez niego „koncepcja postaw pracowniczych” obejmowała trzy kierunki :

1) teoria ruchów pracowniczych w procesy produkcji i organizacja miejsca pracy;

2) metodykę racjonalnego szkolenia przemysłowego;

3) teoria procesów zarządzania.

W przeciwieństwie do zachodnich naukowców, w ZSRR badali także robotnika, uważając go za podmiot twórczy. Prowadzono badania psychofizjologiczne i badano problematykę zmęczenia pracowników, a później rozpoczęli te badania przedstawiciele szkół zagranicznych.

Zapisy z „Liścia NOT 1”, powszechnie znanego w całym kraju, są nadal aktualne :

Nie bój się eksperymentować;

Nigdy się nie irytuj;

Umiejętność mówienia, mówienia, słuchania itp.

W celu Grupa społeczna zawierać koncepcje :

1) „działalność organizacyjna” P.M. Kerżentseva, który przekonywał, że badanie technik organizacyjnych i określenie najbardziej racjonalnych metod pracy organizacyjnej ma wyjątkowe znaczenie. Zidentyfikował trzy ogólne obszary pracy organizacyjnej dla każdej instytucji:

2) „przejrzystość organizacyjna”, tj. jasny podział funkcji między działami, ścisła struktura organizacyjna;

3) oszczędności;

4) rachunkowość i kontrola;

- „Koncepcja pracy społecznej zarządzania produkcją” N.A. Vitke, która wyraźnie rozróżniała zarządzanie rzeczami i ludźmi i koncentrowała się na tym drugim. Głównym zadaniem jest zorganizowanie ludzi jako uczestników jednej spółdzielni pracy. Istota pracy administracyjnej sprowadza się do tworzenia w zespołach produkcyjnych sprzyjającej atmosfery społeczno-psychologicznej. NA. Witke sformułował wymagania dla przywódców – nosicieli funkcji administracyjnej. Wśród nich jest umiejętność prawidłowego doboru menedżerów, wyznaczania celów, definiowania odpowiedzialności, koordynowania pracy itp.;

- „teoria zdolności administracyjnej” F. R. Dunaevsky. W ramach uprawnień administracyjnych F.R. Dunaevsky rozumiał zdolność menedżerów do zarządzania określoną liczbą podwładnych, niezależnie od cech osobistych. Sformułował problem narastania bariery informacyjnej w zarządzaniu wraz z rozwojem produkcji i pęcznieniem aparatu administracyjnego. Trudności można przezwyciężyć dzięki starannemu doborowi i szkoleniu personelu, wprowadzeniu nowych metod planowania oraz poszerzeniu „granic zdolności administracyjnych” za pomocą technologii.

Podejścia ilościowe, procesowe, systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu

Matematyka, statystyka, nauki inżynieryjne wniosły znaczący wkład w teorię sterowania.

Podczas II wojny światowej Brytyjczycy musieli znaleźć sposób na jak najefektywniejsze wykorzystanie ograniczonej liczby myśliwców bojowych i obrony przeciwlotniczej, aby uniknąć masowych zniszczeń w okresie masowych bombardowań. Do rozwiązania tych i innych problemów wykorzystano metody ilościowe, zgrupowane pod ogólną nazwą „badania operacyjne”.

Ilościowe podejście do zarządzania polega na opracowaniu modelu sytuacji po sformułowaniu problemu. Model (na przykład mapa drogowa) upraszcza rzeczywistość, zmniejsza liczbę zmiennych, które należy wziąć pod uwagę. Zmiennym przypisywane są wartości ilościowe, co pozwala na obiektywne porównanie i opisanie każdej zmiennej oraz relacji między nimi.

Rozwój tego podejścia jest bezpośrednio związany z rozwojem technologii komputerowej, wprowadzeniem technologii informatycznych oraz reengineeringiem.

Ogromny wkład w rozwój metod i modeli ekonomicznych i matematycznych w latach 1960-1970. wykonane przez radzieckich naukowców.

Podejście procesowe stało się powszechne pod koniec lat 80-tych. i stał się reakcją na dotychczas dominujące podejście funkcjonalne. Zgodnie z tym podejściem za normę uznano tradycyjne pionowe struktury hierarchiczne, które istniały w większości dużych organizacji. W modelu wertykalnym przepływy informacji miały na celu zaspokojenie potrzeb menedżerów najwyższego szczebla, tj. stale i prawie nieuchronnie przechodził od dołu do góry. Na jakimś dość wysokim poziomie łańcucha organizacyjnego fakty zostały „przetrawione”, a następnie „przeniesione” do jednostek funkcjonalnych. Na podstawie tych informacji wyciągano wnioski, które „schodziły” w postaci pewnych decyzji, a następnie recept na działania na niższych szczeblach hierarchii.

Chociaż potrzeby klientów zawsze były uważane za główny cel tego obiegu informacji, często ten cel gubił się za palisadą wewnętrznych instrukcji. Zwykli pracownicy organizacji niekoniecznie musieli rozumieć sens określonych działań, oczekiwano od nich przede wszystkim ścisłego przestrzegania wytycznych kierownictwa.

Podejście procesowe, w którym podpodziały obejmujące poszczególne zakończone technologicznie procesy (procesy biznesowe) stały się głównymi elementami strukturalnymi, umożliwiło realne uwzględnienie interesów konsumentów. Tworzenie wartości dla klientów było bezwarunkowym kryterium pracy całej organizacji i jej poszczególnych pionów. Podejście opiera się na założeniu, że właściwa organizacja systemy zarządzania i przepływ informacji mogą zapewnić, że informacje powinny trafiać do tych podmiotów, które naprawdę ich potrzebują i które mogą z nich korzystać z maksymalnymi korzyściami dla firmy. Informacje przemieszczają się teraz poziomo, z jednej jednostki procesowej do drugiej.

Praktyka pokazała jednak, że wiele nowych podziałów, podobnie jak stare podziały funkcjonalne, nie akceptuje danych zewnętrznych. Jak się okazało, zmiana z jednej struktury organizacyjnej na drugą nie prowadzi do zwiększenia wymiany informacji. Aby osiągnąć efektywne wykorzystanie informacji niezbędnych do spełnienia żądań klientów, organizacje będą musiały korzystać z wielu różnych struktur organizacyjnych i podejść jednocześnie.

dochód systemu. Początkową wadą podejść różnych szkół do zarządzania jest to, że skupiały się one tylko na jednym ważnym elemencie i nie uwzględniały problemu poprawy efektywności organizacji jako wypadkowej, zależnej od wielu różnych czynników. Zastosowanie teorii systemów do zarządzania pozwala nam widzieć organizację w jedności jej części składowych, które są nierozerwalnie splecione ze światem zewnętrznym. Ta teoria pomogła zintegrować wkład wszystkich szkół, które dominowały w różnych czasach.

Metoda systemowa obejmuje trzy etapy :

1) identyfikacja całości (systemu), której częścią jest temat wymagający wyjaśnienia;

2) wyjaśnienie zachowania lub właściwości całości;

3) wyjaśnienie zachowania lub właściwości przedmiotu w aspekcie jego roli (roli) lub funkcji (funkcji) w całości go zawierającej.

W tej kolejności synteza poprzedza analizę.

Istnieją znaczne różnice między tzw. zarządzaniem analitycznym i syntetycznym. Jeżeli każda pojedyncza część rozważanego systemu ma działać z maksymalną wydajnością, system jako całość nie będzie działał tak wydajnie, jak to możliwe. Świadomość konfliktu między częściami a całością znajduje odzwierciedlenie w dostrzeżeniu potrzeby dopasowania właściwości części systemu. Jednocześnie dla części ustalane są kryteria wydajności, które prowadzą do sprzeczności między nimi. upiera się, że największej sprawności całości nie można sprowadzić do sumy najlepszej sprawności poszczególnych jej części. Kiedy kierownictwo zmienia choćby jeden element lub podsystem organizacji, ta zmienna wpływa również w pewnym stopniu na wszystkie inne podsystemy lub elementy. Zmiany te wpływają na przyszłą wydajność organizacji jako całości. Ponadto należy wziąć pod uwagę wpływ otoczenia na organizację oraz wpływ organizacji na otoczenie zewnętrzne.

Metodologia systematycznego podejścia pozwala na najkrótszą drogę doprowadzenia systemu o dowolnej złożoności do celu, przy jednoczesnym wydatku najmniejsza ilość Surowce.

Metodologia ta, w połączeniu z ideami planowania i zarządzania celami, ma następujące cechy charakterystyczne. :

Rozpatrywanie obiektu jako całości w interakcji z otoczeniem;

Orientacja na wynik końcowy elementów wszystkich poziomów struktury obiektu;

Obowiązkowe rozwiązanie wszystkich problemów i zadań związanych z osiągnięciem ostatecznego celu, ale z priorytetowym rozwiązaniem problemów kluczowych;

Alokacja zasobów według wagi problemów;

Prognozowanie rozwoju obiektu, korygowanie prognozy na podstawie informacji zwrotnej;

Pełny cykl życia systemu.

Podejście sytuacyjne wniosło istotny wkład we współczesną teorię zarządzania, wykorzystując możliwości bezpośredniego zastosowania nauki do konkretnych sytuacji i warunków. Centralnym punktem tego podejścia jest sytuacja, tj. określony zestaw okoliczności, które w danym momencie znacząco wpływają na jednostkę. Takie podejście pozwala zrozumieć, które techniki będą bardziej sprzyjać osiąganiu celów organizacji w określonych warunkach.

Podejście sytuacyjne nie jest zbiorem działań, ale sposobem myślenia, analizowania problemów organizacyjnych i ich rozwiązywania. Chociaż ogólny proces podejmowania decyzji jest taki sam, konkretne techniki, które menedżer musi zastosować, aby skutecznie osiągnąć cele organizacji, mogą się znacznie różnić.

Metodologia podejścia do przypadku opiera się na następujących zasadach: .

1. Menedżer musi znać profesjonalne narzędzia zarządzania, które okazały się skuteczne. Oznacza to zrozumienie procesu zarządzania, zachowań indywidualnych i grupowych, analizy systemów, metod planowania i kontroli, ilościowych metod podejmowania decyzji.

2. Każda z koncepcji i technik zarządzania ma swoje mocne i słabe strony w zastosowaniu do konkretnej sytuacji. Lider musi być w stanie przewidzieć wszystkie pozytywne i negatywne konsekwencje zastosowania określonego podejścia lub koncepcji.

3. Lider musi być w stanie prawidłowo zinterpretować sytuację: określić, które czynniki są najważniejsze dla organizacji w danej sytuacji i jaki może być prawdopodobny efekt zmiany jednej lub więcej zmiennych.

4. Lider musi być w stanie powiązać konkretne techniki, które wywołałyby najmniej oficjalny efekt i ukryły mniej niedociągnięć w konkretnych sytuacjach.

Teorie strategii (lata 60.-1970), innowacja i przywództwo (lata 80.-1990)

Głównym zadaniem strategii jest wskazanie organizacji na rzetelny kierunek rozwoju. Ale jednocześnie ten kurs może, podobnie jak klapki na oczy, przesłonić potencjalne szanse i niebezpieczeństwa. Tworzone strategie czasami utrudniają kierownictwu firmy uświadomienie sobie, że jej poglądy i plany straciły na aktualności. Konieczne jest monitorowanie środowiska i, jeśli to konieczne, zmiana zachowania w odpowiednim czasie.

Szkoła Modelowania (Projektowania) (lata 60.) przygląda się procesowi budowania strategii i proponuje model budowania strategii jako próbę dopasowania możliwości wewnętrznych i zewnętrznych. Przedstawicielami szkoły są Philip Selznick („Poradnictwo w administracji”), Alfred Chandler („Strategia i struktura”) i inni.

Richard Result z Harvard General Management Group zaproponował następujący system oceny strategii:

Spójność: strategia nie powinna zawierać sprzecznych celów i programów.

Spójność: strategia powinna zakładać adaptacyjną reakcję na otoczenie zewnętrzne i zachodzące w nim ważne zmiany.

Korzyść: Strategia powinna stwarzać możliwości kreatywności i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej w wybranym obszarze działalności.

Wykonalność: strategia nie powinna nadwyrężać istniejących zasobów i nie powinna prowadzić do nierozwiązywalnych problemów.

Ten model jest zbyt uproszczonym podejściem. Strategia, która „umieszcza” organizację w określonej niszy, ogranicza jej własną perspektywę.

Szkoła (lata 70.). Podwaliny pod szkołę planowania strategicznego położyły „Strategia korporacyjna” Igora Ansoffa (1965) i „Planowanie dla wyższego kierownictwa” George'a Steinera (1969). Szkoła ta proponuje opracowanie rozbudowanych procedur mających na celu wyjaśnienie i ilościowe określenie celów organizacji. Wiele elementów szkoły planowania strategicznego sprowadza się do kwantyfikacji celów. Tutaj na pierwszy plan wysuwają się planiści, a nie kierownictwo najwyższego szczebla. Dzięki takiemu podejściu cele natychmiast zaczynają działać jako środek kontroli (ponieważ są sztywno ustalone). Sugeruje się, że strategie nie są kalkulowane i formowane, ale najczęściej są one nakreślane w pewnym momencie, ponieważ nie jedna, ale kilka strategii pojawia się jednocześnie. Następnie można je ocenić i wybrać najlepszy. Proponuje się ewaluację strategii metodami Analizy Finansowej, gdyż zwolennicy tej szkoły wychodzą z założenia, że ​​zadaniem firmy jest zarządzanie pieniędzmi w celu zwiększenia ich ilości.

W 1980 w ramach tej szkoły pojawiają się idee planowania scenariuszy. Ponieważ nikt nie jest w stanie dokładnie przewidzieć przyszłości, musisz mieć wyobrażenie o tym, jakie scenariusze mogą zacząć się rozwijać. To prawda, od razu pojawia się pytanie: na jakie scenariusze postawić - najbardziej prawdopodobny, najbardziej dochodowy, najbezpieczniejszy czy najbardziej elastyczny?

Szkoła targowa (1980-1990). Na początku lat osiemdziesiątych. uczeni i praktycy pod wieloma względami byli rozczarowani szkołami projektowania i planowania. Impulsem do powstania nowej szkoły było wydanie słynnej książki M. Portera Strategia konkurencji, a następnie jego książki „ Przewagi konkurencyjne» (1985).

Szkoła pozycjonowania rynkowego uwzględnia wiele przesłanek wcześniejszych szkół, dodając do ich treści dwa główne aspekty. :

1) ważny jest nie tylko proces tworzenia strategii, ale także istota samych strategii;

2) możliwe jest podpisanie dla określonych organizacji strategii, które są dla nich adekwatne i uzasadnienie, w jakich kontekstach strategie te są najbardziej efektywne.

Jeśli dotychczasowe szkoły nie ograniczały liczby strategii, które można zastosować w konkretnej sytuacji (deklarują ich pluralizm, ale nie wychodzą poza to), to szkoła pozycjonowania rynkowego wręcz przeciwnie argumentuje, że dla każdej branży istnieje ograniczona liczba kluczowych strategii, które mogą prowadzić do pożądanych rezultatów. Kierowanie się kluczowymi strategiami pozwala firmie zająć korzystne pozycje rynkowe. W ramach szkoły pozycjonowania rynkowego stworzono i dopracowano szereg technik analitycznych, pozwalających dobrać odpowiednią strategię do danych warunków. Narzędzia do tego to analiza konkurencji i branży.

Szkoła Przedsiębiorczości (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) rozważa proces strategiczny przez pryzmat działań jednej osoby, podkreśla znaczenie stanów i procesów właściwych tylko dla niego: intuicji, rozsądku, mądrości, doświadczenia , wgląd. Dzięki temu strategia jest budowana zgodnie z ideą i intuicyjnym wyczuciem lidera organizacji, które nazywane jest wizją.

W przeciwieństwie do innych podejść, szkoła przedsiębiorczości odnosi się do perspektywy strategicznej jako indywidualnej wizji szefa organizacji, a nie zespołu. W związku z tym organizacja jest całkowicie zależna od nakazów jednostki.

G. Mintzberg w artykule „Myślenie strategiczne jako wizja” (1991) identyfikuje „siedem czynników”, które składają się na pojedynczą strukturę myślenia strategicznego :

1) myślenie strategiczne obejmuje „patrzenie w przyszłość”;

2) nie da się niczego przewidzieć, jeśli nie spojrzy się wstecz, ponieważ wszystkie wyobrażenia o przyszłości opierają się na znajomości historii;

3) myślenie strategiczne to spojrzenie z góry;

4) myślenie strategiczne to także myślenie indukcyjne: spojrzeniu z góry musi towarzyszyć spojrzenie „w głąb”;

5) można patrzeć w przód, wstecz, z góry, patrzeć w głąb, ale te niezbędne warunki myślenia strategicznego bynajmniej nie są wystarczające. Strateg potrzebuje kreatywność. Osoby myślące strategicznie postrzegają świat inaczej niż wszyscy; udaje im się zobaczyć, co przemykają oczy innych ludzi. Rzucają wyzwanie przyjętym prawdom – niepisanym prawom branży, konwencjonalnym strategiom – i to wyróżnia ich organizacje z tłumu. Ponieważ myślenie kreatywne wiąże się z kompleksowym podejściem do zagadnienia, można je nazwać „rozglądaniem się”;

6) trzeba rozejrzeć się nie tylko dookoła, ale także „poza”, „po drugiej stronie”. Spojrzenie poza nie różni się od patrzenia w przyszłość. Patrząc w przyszłość, strateg przewiduje oczekiwaną przyszłość, „wyciągając” ją z przeszłych wydarzeń. Spojrzenie „na drugą stronę” konstruuje przyszłość – tworzy świat, który nie może istnieć bez wysiłku organizacji;

7) nie ma sensu we wszystkich wymienionych widokach (do przodu i do tyłu, nad i w głąb lądu, dookoła iz drugiej strony), jeśli nie uzyskasz pełnego obrazu. Innymi słowy, myślenie zasługuje na miano strategicznego tylko wtedy, gdy dana osoba widzi sytuację na wskroś.

Szkoła empiryczna charakteryzuje się podejściem pragmatycznym, które opiera się na badaniu praktyk zarządzania i wypracowaniu rekomendacji o znaczeniu praktycznym. Teoretycy tej szkoły (P. Drucker i inni) operują zasadami tayloryzmu i zasadami stosunków międzyludzkich, starając się nie ograniczać jedynie organizacyjnymi, technicznymi i ekonomicznymi aspektami zarządzania. P. Drucker połączył w jednej osobie teorię i praktykę, myślenie i eksperyment, praktyczną pracę i szkolenie. P. Drucker uważał, że główne wysiłki menedżerów powinny być skierowane na tworzenie systemu zainteresowań, kształtowanie i doskonalenie skutecznej motywacji do pracy.

Istotny wkład w rozwój aparatu pojęciowego wniosła szkoła władzy (koncepcje koalicji, gier politycznych i strategii kolektywnej). Zwróciła również uwagę na znaczenie stosowania metod politycznych w celu doprowadzenia do strategicznej zmiany w konfrontacji z czołowymi aktorami, którzy chcą zachować sytuację, utrzymać status quo. Wewnątrz organizacji tworzy się „mikromocarstwo” – tworzenie strategii odbywa się tutaj jako interakcja oparta na metodach perswazji, negocjacji, a czasem bezpośredniej konfrontacji, w postaci politycznych gier wokół krzyżujących się interesów i powstających koalicji, brak z których od dłuższego czasu zajmuje pozycję dominującą. Ale polityka może być także czynnikiem przeciwdziałania zmianom strategicznym. „Władza makro” nad otoczeniem zewnętrznym to kontrola działań innych podmiotów rynkowych lub współpraca z nimi. Jednocześnie firmy polegają zarówno na manewrowaniu strategicznym, jak i strategiach zbiorowych w różnych strukturach sieciowych i sojuszach. Głównym celem sojuszu jest nauczenie się czegoś od partnera. Firmy odnoszące sukcesy wykorzystują alianse strategiczne do zdobywania wiedzy i umiejętności, a poza formalnymi umowami systematycznie rozpowszechniają nowe doświadczenia w swoich organizacjach.

Według szkoły uczącej się, strategie pojawiają się, gdy ludzie, czasami działając indywidualnie, ale częściej zbiorowo, przychodzą badać sytuację i zdolność organizacji do radzenia sobie z nią, a ostatecznie do skutecznego wzorca zachowania. Lub, jak ujął to R. Lapierre, zarządzanie strategiczne „nie jest już tylko kontrolą nad zmianami, ale zamienia się w zarządzanie, które działa poprzez zmiany”.

Niektóre organizacje nieustannie borykają się z sytuacjami, które są dla nich nowe. Ich otoczenie jest dynamiczne i nieprzewidywalne, co sprawia, że ​​wybór jednej strategii jest bardzo trudnym zadaniem. W tym przypadku organizacja ma tendencję do przybierania formy badań, a uczenie się staje się warunkiem zachowania elastyczności: organizacja nie może czekać na pojawienie się strategii „gotowej do użycia”, musi przynajmniej coś zrobić, jakoś reagować na rzeczywisty bieg wydarzeń, podejmować samodzielne działania w odpowiedzi.

Generalnie strategie organizacji zawodowych wykazują dużą stabilność. Rozdrobnienie działań, siła profesjonalistów nie inspiruje globalnych zmian w strategii, „strategicznych rewolucji”. Ale w takich organizacjach zmiana następuje po zmianie: programy są ciągle dostosowywane, procedury są rewidowane, klienci się zmieniają. Jest to zatem paradoksalne, ale prawdziwe: ogólnie rzecz biorąc, organizacje zawodowe, które są dość stabilne w swojej praktycznej działalności, znajdują się w ciągłym stanie zmian. Z lekką przesadą można powiedzieć: organizacja nigdy się nie zmienia, a jej działania nieustannie się zmieniają.

Szkoła Kultury. W latach 70. i 80. XX wieku. cały świat zwrócił uwagę na sukces japońskich korporacji, które stosowały zupełnie inne podejście do zarządzania niż to, które proponują amerykańscy autorzy o zarządzaniu strategicznym. W przeciwieństwie do szkoły amerykańskiej, szkoła japońska zrezygnowała z hierarchicznej struktury tworzenia strategii. Tworzenie strategii sprowadza się jedynie do określenia konkretnego celu rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Nie ma ustalonego planu strategicznego. Kierownictwo posługuje się cotygodniowymi pomiarami odchyleń, a jeśli takowe istnieją, to jest to podstawa do korekty strategii.

Powrót | |

WPROWADZENIE 4

ROZWÓJ TEORII I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA.. 4

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA.. 11

ZASADY ZARZĄDZANIA.. 15

FUNKCJE STEROWANIA.. 17

METODY ZARZĄDZANIA.. 39

INFORMACYJNE WSPARCIE ZARZĄDZANIA 44

PODEJMOWANIE DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH 45

SPOŁECZNE I PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA.. 49

PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU. 53

KULTURA ORGANIZACYJNA I ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE 59

ETYKA ZARZĄDZANIA 64

REFERENCJE 66

WPROWADZENIE

Organizacja procesu dydaktycznego polega na samodzielnym studiowaniu przez studentów materiału wykładowego, a także rozwiązywaniu problemów sytuacyjnych i sprawdzianach na zajęciach praktycznych i seminaryjnych.

Cały materiał podzielony jest na trzy bloki:

1. Rozwój teorii i praktyki zarządzania. Pojęcie zarządzania. Zasady zarządzania. Funkcje kontrolne.

2. Metody zarządzania. Informacyjne wsparcie zarządzania. Podejmowanie decyzji zarządczych.

3. Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania. Kultura organizacyjna i zachowania organizacyjne. Etyka zarządzania.

Nauka dyscypliny kończy się egzaminem. Każdy bilet egzaminacyjny zawiera dwa pytania teoretyczne oraz zadanie sytuacyjne. Przykładowe pytania do egzaminu znajdują się w podsumowaniu materiałów informacyjnych.

ROZWÓJ TEORII I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA

W procesie rozwoju teorii i praktyki zarządzania wyróżnia się kilka okresów.

Pierwszy okres. Jest to najdłuższy okres, trwający od 9-7 lat p.n.e. aż do XVIII wieku. Przez cały czas trwała kumulacja doświadczeń zarządczych w różnych sferach ludzkiego życia. Tak w świat starożytny zebrano bogate doświadczenie w zarządzaniu państwem i wojskami. Pierwszymi naukowcami, którzy studiowali zarządzanie, byli Sokrates, Platon, Aleksander Wielki. W tym okresie w Rosji A.L. Ordin-Nashchokin wniósł wielki wkład w rozwój teorii samorządu miejskiego w ramach rozwoju systemu administracji publicznej

Drugi okres- przemysłowy - 1776-1890 W tym czasie ukształtowała się klasyczna teoria ekonomii politycznej, powstały też pierwsze opracowania z zakresu zarządzania. Najważniejszym nauczaniem tamtych czasów była szkoła R. Owena, która miała ogromny wpływ na rozwój zarządzania. Po raz pierwszy wyrażono idee humanizacji zarządzania produkcją, uznanie potrzeby szkolenia, poprawy warunków pracy i życia pracowników. Głównym problemem, który próbowali rozwiązać pierwsi badacze zarządzania, była kwestia zapewnienia efektywności produkcji. Ich zdaniem rozwiązanie leżało w terenie sposoby techniczne i metodami, opanowali techniczne podejście do zarządzania, skupiając się na przystosowaniu pracowników do nowych technologii realizacji pracy. Pierwszy krok w kierunku ukształtowania się nauki o zarządzaniu zrobił Frederick Winslow Taylor, który zainteresował się efektywnością organizacji. Jego praca stała się podstawą naukowa szkoła zarządzania lub szkoła klasyczna. Po raz pierwszy w historii Taylor opracował metodologiczne podstawy racjonowania pracy, standaryzowanych operacji pracy, wdrożył naukowe podejście do selekcji, pośrednictwa pracy i stymulacji pracowników. Podstawową zasadą Taylora jest logiczne rozumowanie – jeśli potrafię wybrać ludzi naukowo, wyszkolić ich naukowo, dać im bodźce i połączyć pracę i osobę, wtedy mogę uzyskać całkowitą produktywność, która przewyższa wkład wniesiony przez indywidualną siłę roboczą.

Trzeci okres- okres systematyzacji – 1856-1960. W tym czasie kształtowała się nauka o zarządzaniu, rozwijały się nowe kierunki, szkoły i trendy, doskonalono aparaturę naukową. W tym okresie trwał rozwój klasycznej szkoły zarządzania. Wybitnym naukowcem szkoły klasycznej był Harrington Emerson, który opracował 12 zasad produktywności, z których główne to: regulacja naukowa; zdrowy rozsądek; kompetencja; koordynacja; dyscyplina; profesjonalna selekcja; występ.

Rozwinęła się również odmiana szkoły klasycznej - administracyjna szkoła zarządzania. Jeśli szkoła klasyczna opierała się na badaniu racjonowania i organizacji pracy robotników, to przedmiotem badań administracyjnej szkoły zarządzania była rola i funkcje kierownika. Głównym założeniem teoretycznym szkoły było – jeśli określisz istotę pracy menedżera, możesz łatwo wskazać najskuteczniejsze metody przywództwa. Jednym z pierwszych twórców tego pomysłu był Henri Fayol, którego nauczanie położyło podwaliny pod badanie organizacji, jej struktury i innych zagadnień. Fayol po raz pierwszy podzielił proces zarządzania na 5 głównych funkcji - planowanie, organizację, selekcję i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywację), kontrolę i zidentyfikował następujące podstawowe zasady zarządzania:

Dyscyplina;

jedność przywództwa;

Jedność zarządzania;

Podporządkowanie interesu prywatnego generałowi;

wynagrodzenie za pracę;

Równowaga między centralizacją a decentralizacją;

Koordynacja menedżerów tego samego szczebla;

Łańcuchy interakcji;

duch korporacyjny;

zamówienie;

Sprawiedliwość; równość; życzliwość i przyzwoitość;

odporność personelu;

Inicjatywa.

Idee Fayola kontynuował Max Weber. Zaproponował koncepcję „racjonalnej biurokracji”, po raz pierwszy definiując biurokrację jako porządek ustanowiony przez reguły, jest najbardziej efektywna forma organizacja ludzka; musi zapewniać dokładność, szybkość, porządek, pewność, ciągłość i przewidywalność. Głównymi elementami jego teorii były:

Podział pracy według specjalizacji funkcjonalnej;

Dobrze zdefiniowany hierarchiczny rozkład władzy;

System zasad i przepisów, które określają prawa i obowiązki pracowników;

System zasad i procedur postępowania w określonych sytuacjach;

Brak osobistego początku w relacjach międzyludzkich;

Przyjęcie do organizacji w oparciu o kompetencje i potrzeby;

Awans oparty na kompetencjach i szerokiej wiedzy organizacji, które wiążą się ze stażem pracy;

Strategia zatrudnienia na całe życie;

Przejrzysty system kariery, który zapewnia mobilność w górę dla wykwalifikowanych pracowników;

Zarządzanie czynnościami administracyjnymi polega na opracowaniu i ustaleniu dokładnych pisemnych instrukcji dla działań wewnątrzorganizacyjnych.

Pierwsze w rozwoju zarządzania były szkoły naukowe i administracyjne. Chociaż obiekty ich badań były różne, istniała jedna przesłanka, która łączyła te szkoły. Ich główną ideą było uznanie istnienia jednej drogi do osiągnięcia wydajności produkcji, a celem było odkrycie tej jedynej właściwej metody.

Lata 30. były naznaczone rozwojem na dużą skalę takich nauk, jak psychologia, socjologia i tak dalej. W tych latach, w przeciwieństwie do szkół klasycznych i administracyjnych, m.in szkoła relacji międzyludzkich. Przedmiotem badań tej szkoły była osobowość robotnika, co umożliwiło realizowanie osiągnięć psychologii i socjologii. Za przodka tej szkoły uważa się Eltona Mayo, który uzasadnił stanowisko, że grupa pracowników to system społeczny, który ma własne systemy kontroli. Główną ideą szkoły jest to, że samo okazywanie ludziom pozytywnej uwagi ma bardzo duży wpływ na wydajność pracy, tj. Wzrost efektywności organizacji można osiągnąć tylko poprzez wzrost efektywności zasobów ludzkich. Tak więc teoria A. Maslowa, zgodnie z którą potrzeby człowieka rozwijają się w określonej kolejności (ryc. 2). W związku z tym, inicjując lub wpływając na te potrzeby, menedżer może usprawnić pracę podwładnego.

Rysunek 1. Hierarchia potrzeb A. Maslowa

D. McGregor zasugerował, że w każdej organizacji istnieją dwa polarne typy osobowości:

X - przeciętna osoba jest głupia, stara się unikać pracy, dlatego musi być stale zmuszana, ponaglana, kontrolowana i kierowana, osoba tej kategorii woli być prowadzona, stara się unikać odpowiedzialności, martwi się tylko o własne bezpieczeństwo;

Y - ludzie nie są z natury bierni, stali się tacy w wyniku pracy w organizacji, w tej kategorii koszty pracy fizycznej i umysłowej są również naturalne i konieczne, jak gry na wakacjach, osoba bierze na siebie odpowiedzialność i do niej dąży , nie musi być kontrolowany przez , ponieważ zdolny do kontrolowania siebie.

W związku z tym, poprzez prawidłowe wpływanie na osoby, które w takim czy innym stopniu wykazują cechy X i Y, a także poprzez prawidłowe rozdzielanie między nich zadań zawodowych, można przyczynić się do wzrostu wydajności pracy.

Czwarty okres rozwój zarządzania – informacyjny – rozpoczął się w 1960 roku i trwa do chwili obecnej. Rozwój matematyki, cybernetyki, programowania i w efekcie komputeryzacji doprowadził do powstania szkoła ilościowa lub zarządzania gdzie technologia informacyjna odgrywa główną rolę. Szkoła postrzega zarządzanie jako logiczny proces, który można wyrazić matematycznie.

W obecnym okresie sformułowano główne podejścia do zarządzania – jako proces, system, sytuacja.

Podejście do zarządzania jako proces definiuje ją jako proces, w którym działania mające na celu osiągnięcie celów są postrzegane jako ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań - Funkcje zarządzanie (planowanie, organizacja i koordynacja, motywacja, kontrola), zapewnienie interakcji wszystkich szczebli zarządzania, rozwój działań, dowodzenie (dowodzenie), motywacja, przywództwo, komunikacja, badania, ocena, podejmowanie decyzji, rekrutacja, reprezentacja i negocjacje lub transakcje .

Badanie zarządzania jako procesu doprowadziło do powszechnego stosowania systemowych metod analizy, pojawienia się podejścia systemowego, pojawiły się nowe elementy planowania – modelowanie symulacyjne decyzji, analiza w warunkach niepewności, oprogramowanie do oceny wielozadaniowości decyzje zarządcze.

Podejście do zarządzania jako system definiuje swój proces jako zapewnienie realizacji celów organizacji kosztem dostępnych zasobów i możliwości poprzez główne funkcje zarządzania. System to zbiór elementów, które pozostają ze sobą w relacjach i połączeniach, tworząc pewną integralność i jedność. Systemy dzielą się na zamknięte i otwarte, które zawierają obiekt, podmiot, wejście i wyjście. Podejście systemowe w zarządzaniu sugeruje, że menedżerowie powinni traktować organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania, technologia, zasoby. główny pomysł teoria systemów jest to, że żadne działanie nie jest podejmowane w oderwaniu od innych, każda decyzja ma konsekwencje dla całego systemu. Główną zaletą tego podejścia jest brak sytuacji, w których jedno rozwiązanie zamienia się w problem dla innego.

W latach 70. pomysł otwarty system- organizacja jako system otwarty ma tendencję do dostosowywania się do bardzo zróżnicowanego środowiska wewnętrznego, nie jest samowystarczalna, jest zależna od energii, informacji i materiałów pochodzących z zewnątrz. Tak więc każda formalna organizacja ma system funkcjonalizacji (podziału strukturalnego), system skutecznych i wydajnych bodźców, system władzy, system logicznego podejmowania decyzji.

Organizacja jako system to zbiór relacji, praw, obowiązków, celów, ról, czynności, które zachodzą w procesie wspólnej pracy. Organizacja jako system jest jednością dwóch podsystemów zarządzania – zarządzającego (podmiotu) i zarządzanego (przedmiotu), natomiast dla jej zarządzania musi być uformowany System sterowania, która jest formą realnego ucieleśnienia relacji menedżerskich.

W systemie zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się następujące podsystemy:

konstrukcyjno-funkcjonalny- zestaw organów zarządzających, wydziałów i wykonawców, a także zestaw metod, za pomocą których dokonuje się wpływów kierowniczych, tj. to jedność organizacji, technologii i metod zarządzania. Ten podsystem składa się z bloków:

Ideologia zarządzania i orientacja na wartości systemu zarządzania;

Interesy i standardy behawioralne uczestników procesu działań zarządczych;

Informacyjno-informacyjne wspomaganie komunikacji w systemie sterowania.

Informacyjno-behawioralne podsystem przejawia się w postaciach:

Teoria i ideologia zarządzania;

Formalne i nieformalne relacje pracowników kierowniczych z przedstawicielami środowiska zewnętrznego;

Poziom rozwoju organizacyjnego, a także poziom rozwoju każdego pracownika szczebla kierowniczego;

Świadomość pracowników, nośniki informacji i sposoby jej rozpowszechniania.

Istnieje kilka rodzajów podsystemu informacyjno-behawioralnego:

pierwsza charakteryzuje się obecnością formalnej organizacji działań i relacji w systemie zarządzania, postawa pracowników to brak inicjatywy, ich umiejętności są skierowane na zewnątrz organizacji, dostępność informacji jest niska;

drugi - charakteryzuje się niepokojem w związkach, obecnością sytuacje konfliktowe, nie ma organicznego zainteresowania poprawą efektywności i jakości działań, dominują własne cele, szeroko praktykowane jest nieformalne zbieranie i rozpowszechnianie informacji;

trzeci charakteryzuje się zainteresowaniem końcowymi efektami funkcjonowania, chęcią uzyskania świetnych wyników, grupowymi formami aktywności, życzliwością, kreatywnością, rozgłosem, otwartymi dyskusjami itp. są wspólne;

czwarta to organiczne połączenie zainteresowań osobistych z chęcią uzyskania wysokich efektów końcowych funkcjonowania organizacji jako całości, skupienia się na wynikach, samoorganizacji i samodostosowania.

Podsystem samorozwoju systemu sterowania odzwierciedla dążenie do samodoskonalenia, elastyczności i zdolności adaptacyjnych do zmian, skupienia się na innowacjach, poszukiwaniu i rozwijaniu postępowych pomysłów oraz ich przyspieszonym wprowadzaniu do praktyki systemu zarządzania. Ten podsystem jest podzielony na dwie części - pierwszy skupia system na ciągłym doskonaleniu i rozwoju, zapewnia potrzebę zmian i kierunków doskonalenia, realizuje następujące funkcje:

Rozwój, wprowadzenie do systemu zarządzania i stałe utrzymywanie odpowiedniego poziomu stymulantów zachęcających do samodoskonalenia;

Ciągła analiza poziomu funkcjonowania systemu zarządzania, jego aktualnych i potencjalnych możliwości, a także analiza dynamiki zadań stojących przed systemem zarządzania oraz zmian w otoczeniu;

Identyfikacja nowych trendów i kierunków rozwoju systemów zarządzania, analiza form i metod wykorzystywanych do aktualizacji systemów zarządzania.

druga część zapewnia rozwój systemu sterowania, rozwiązując następujące zadania:

Opracowanie trajektorii samorozwoju systemu sterowania, w tym poszukiwanie możliwości doskonalenia, opis nowego stanu systemu sterowania, opracowanie procedury i treści przejścia do nowego stanu oraz definicja środków zapewniających to przejście;

Organizacja przejścia systemu do nowego stanu, w tym przygotowanie programu przejścia, podział zadań i stanowisk, funkcji itp.;

Analiza wyników przejścia, uogólnienie doświadczeń, uzyskanie wniosków dotyczących rozwoju podsystemu samorozwoju.

Dlatego każdy system musi działać w określonych warunkach środowisko wewnętrzne i zewnętrzne .

Nowoczesne zarządzanie opiera się na tym, że otoczenie zewnętrzne zmienny i mobilny. Podejście systemowe nakazuje poszukiwanie źródeł problemów pojawiających się w pracy organizacji poza nią, w otoczeniu zewnętrznym. Otoczenie zewnętrzne organizacji obejmuje politykę, technologię, społeczeństwo, normy społeczne, rynek pracy, warunki rynkowe, władze, dostawców, banki, związki, klientów, pracowników, konkurentów, właścicieli, obywateli, grupy zawodowe itp.

Najbardziej charakterystyczny cechy środowiska zewnętrznego:

Dynamizm wymaga elastycznych, elastycznych struktur, które nie opierają się warunkom zewnętrznym, ale przekształcają się wraz z nimi;

Różnorodność charakteryzuje się wieloma różnymi przedmiotami zarządzania, z których każdy wymaga własnego podejścia i własnej strategii;

Integracja to relacja wszystkich obiektów nie tylko z firmą, ale także między sobą, dlatego zmiana interakcji firmy z dowolnym obiektem prowadzi do zmiany relacji z resztą.

Środowisko wewnętrzne zależy od otoczenia zewnętrznego, najważniejszymi prawami istnienia przedsiębiorstwa są dążenie do przetrwania, ciągłe przekształcanie, rozwój, tworzenie i doskonalenie jego organów, utrzymanie sprzyjającego środowiska wewnętrznego oraz obecność integralności i jednego celu wszystkich jego części. Otoczenie wewnętrzne obejmuje cele, strukturę organizacyjną, zadania, technologię i ludzi.

podejście sytuacyjne stwierdza, że ​​formy, metody, systemy, style zarządzania powinny się znacznie różnić w zależności od sytuacji – określonego zespołu okoliczności, które w danym momencie silnie oddziałują na organizację. Wymagane jest zatem rozwiązanie aktualnego, konkretnego problemu organizacyjnego i zarządczego, w zależności od celów organizacji i panujących specyficznych warunków, w których cel ten musi zostać osiągnięty. Teoria kontyngencji mówi, że każda sytuacja w odniesieniu do przedsiębiorstwa może być podobna do innych, ale będzie miała unikalne właściwości, dlatego zadaniem menedżera jest przeanalizowanie wszystkich czynników z osobna i zidentyfikowanie najsilniejszych zależności. Podobne do tych teorii w naturze jest koncepcja adaptacji lub adaptacji, która mówi, że strategia firmy jest zawsze kombinacją najkorzystniejszych kierunków działania, uwzględniających czynniki środowiskowe. Koncepcja globalnej strategii ma na celu optymalizację działalności firmy, konieczne jest opracowanie jednolitej strategii mającej na celu optymalizację działań całej korporacji, która obejmuje:

Teoria wielu celów, w której strategia globalna ma na celu realizację wielu celów i maksymalizację zysku, jest odrzucana jako cel główny;

Optymalizacja działań prowadzona jest w celu maksymalizacji zysków;

Optymalizacja działań ma na celu uzyskanie maksymalnego zysku w wyniku lepszego dostosowania struktury organizacyjnej do zmieniających się warunków;

Optymalizacja działań realizowana jest poprzez doskonalenie podstawowych funkcji zarządzania.

Koncepcja orientacji na cel twierdzi, że rola wyznaczania celów powinna dominować w procesach planowania, organizacji, kontroli i motywacji. Popularną teorią było również opracowanie „7S” McKinseya, którego kluczowymi elementami są: strategia, struktura, systemy, personel, styl, kwalifikacje, wspólne wartości.

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA

Rozwój teorii zarządzania przedsiębiorstwem opiera się obecnie w dużej mierze na badaniu teorii zarządzania. Dzisiejsze zarządzanie jest zwykle rozpatrywane z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze jako nauka i praktyka zarządzania, a po drugie jako organizacja (organ) zarządzania. Zarządzanie jako nauka o zarządzaniu stanowi teoretyczną podstawę praktyki zarządzania. Jego głównym celem i celem jest tutaj zapewnienie praktyce zarządzania doradztwa naukowego. Jako organizacja (organ) zarządzania, zarządzanie jest kierownictwem, które reprezentuje przedsiębiorstwo lub organizację i działa w jego imieniu.

Przez cały okres rozwoju zarządzania jako nauki powstało wiele definicji. Oto najważniejsze:

Kierownictwo- rodzaj działalności kierującej ludźmi w określonym obszarze życia publicznego, wiąże się z umiejętnością osiągania celów z wykorzystaniem pracy, umiejętności, zainteresowań i motywów zachowań innych osób.

Kierownictwo- zbiór zasad, metod, środków i form kierowania działalnością przedsiębiorstwa w celu zwiększenia jego efektywności i osiągnięcia zysku.

Kierownictwo– celowe poszukiwanie i doskonalenie pracy z jednostkami w celu jak najefektywniejszego wykorzystania zasobów materialnych i pracy.

Kierownictwo- zarządzanie placówką socjalną, posiadanie umiejętności zawodowych, stosowanie klasycznych zasad zarządzania, połączenie sprzecznych kierunków - stosunek do pracowników jako jednostek i stosowanie wszelkiego rodzaju technik, m.in. nieprawidłowe, aby osiągnąć cel.

Kierownictwo – niezależny pogląd profesjonalnie przeprowadzone działania zmierzające do osiągnięcia zamierzonych celów w warunkach rynkowych poprzez: racjonalne wykorzystanie zasoby materialne i pracy wykorzystujące zasady, funkcje i metody ekonomicznego mechanizmu zarządzania (zarządzanie wewnątrzfirmowe, zarządzanie produkcją i personelem).

Więc można wyróżnić Przedmiot kierownictwo - kierownik i obiekt zarządzanie - działalność gospodarcza przedsiębiorstwa lub organizacji w dowolnym sektorze gospodarki lub dziedzinie działalności.

W której zamiar zarządzanie ma zapewnić rentowność lub rentowność. Najważniejsze zadanie staje się organizacją produkcji towarów i usług, uwzględniającą potrzeby konsumentów w oparciu o dostępne zasoby materialne i ludzkie oraz zapewniającą rentowność przedsiębiorstwa i jego stabilną pozycję na rynku. Do zadań kierownictwa należą również:

Zapewnienie automatyzacji produkcji i przejście do wysoko wykwalifikowanego personelu;

Stymulowanie pracy pracowników poprzez tworzenie lepszych warunków pracy i ustalanie wyższych wynagrodzeń;

Stały monitoring efektywności firmy, koordynacja pracy wszystkich działów firmy;

Ciągłe poszukiwanie i rozwój nowych rynków ;

Wyznaczenie konkretnych celów rozwoju firmy;

Identyfikacja priorytetu, kolejności i kolejności celów;

Opracowanie strategii rozwoju firmy, zadań i sposobów ich rozwiązywania;

Stworzenie systemu środków do rozwiązywania zaplanowanych problemów dla różnych okresów czasu;

określenie niezbędnych zasobów i źródeł ich dostarczania;

Organizacja kontroli realizacji zadań.

W efekcie zastosowanie koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem oznacza:

Koncentruje się na popycie i potrzebach rynku, potrzebach konkretnych konsumentów oraz organizacji produkcji tych rodzajów produktów, na które jest zapotrzebowanie i które mogą przynieść firmie planowany zysk;

Ciągłe dążenie do poprawy wydajności produkcji, uzyskania optymalnych wyników i niższych kosztów;

Niezależność ekonomiczna, zapewniająca swobodę podejmowania decyzji osobom odpowiedzialnym za końcowe wyniki spółki lub jej oddziałów;

Stałe dostosowywanie celów i programów w zależności od sytuacji na rynku;

Identyfikacja końcowego wyniku działalności spółki lub jej ekonomicznie niezależnych jednostek na rynku w procesie wymiany;

Konieczność wykorzystania nowoczesnej bazy informacyjnej z technologią komputerową do obliczeń wielowymiarowych przy podejmowaniu rozsądnych i optymalnych decyzji.

W zarządzaniu można wyróżnić następujące aspekty:

Ekonomiczny - zarządzanie procesem produkcyjnym, którego wkład osiąga się poprzez koordynację zasobów materiałowych i robocizny niezbędnych do osiągnięcia celów;

Społeczno-psychologiczne - charakteryzują działania grupy osób w organizowaniu i kierowaniu wysiłkami całego personelu;

Prawo - struktura instytucji państwowych, politycznych i gospodarczych, ich polityka i ustawodawstwo;

Organizacyjno-techniczna – ocena sytuacji i systematyczny dobór celów i zadań, opracowanie strategii, projektowanie, identyfikacja zasobów, organizacja, przywództwo i kontrola, motywacja.

Proces zarządzania w przedsiębiorstwie przebiega w trzech etapach:

Zarządzanie strategiczne – opracowanie celu, budowanie drzewa celów, prognozowanie, planowanie długoterminowe;

Zarządzanie operacyjne - organizacja (stworzenie niezbędnej struktury i niezbędnych zasobów), przywództwo i motywacja personelu;

Kontrola - analiza uzyskanych wyników.

Biorąc pod uwagę cele, zadania, aspekty i etapy zarządzania, nie sposób nie zauważyć zasadniczej różnicy między zarządzaniem a przedsiębiorczością. Przedsiębiorczość jako szczególny rodzaj działalności oznacza, że ​​badani mają określony sposób myślenia, styl i rodzaj zachowań ekonomicznych. Przedsiębiorczość to:

Wolność i niezależność podmiotów w różnych kierunkach;

Organizacja i zarządzanie procesem gospodarczym, niezależnie od rodzaju i zakresu działalności;

Wykonywanie działań przez osoby prawne i osoby fizyczne we własnym imieniu na własne ryzyko i ryzyko;

Realizowane na bieżąco;

Koncentracja na osiągnięciu sukcesu komercyjnego i jak najlepszym wykorzystaniu kapitału w celu zaspokojenia interesów właścicieli;

Dostępność ekonomicznie odizolowanych podmiotów rynkowych;

odpowiedzialność majątkowa.

Tym samym przedsiębiorca bardziej troszczy się o własne interesy jako właściciela, co oznacza, że ​​podejmuje decyzje, które przynoszą duże dywidendy. Ponadto przedsiębiorca odpowiada za swoje decyzje w granicach odpowiadających wybranej formie organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa. Dlatego mając świadomość stopnia ryzyka, jego decyzje będą ostrożne i mniej ryzykowne.

Zarządzanie ma na celu optymalizację i zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa w celu: dalszy rozwój. Menedżer może zrezygnować z dużych krótkoterminowych zysków w interesie rozwoju firmy i zabezpieczenia przyszłych, strategicznych przychodów. Menedżer, nie mający (z reguły) praw właściciela, jest bardziej nastawiony na ryzykowne decyzje, które pozwalają mu osiągać nowe wysokie wyniki.

Więc, menedżer- kierownika lub kierownika, który zajmuje stałe stanowisko i jest upoważniony do podejmowania decyzji dotyczących określonych działań firmy. Jest to członek organizacji, który wykonuje czynności kierownicze i rozwiązuje zadania kierownicze. Dlatego przed menedżerem stawiane są wysokie wymagania, w tym:

Ogólna wiedza z zakresu zarządzania;

Kompetencje w zakresie technologii;

Posiadanie umiejętności administracyjnych i przedsiębiorczych, umiejętność kontrolowania sytuacji na rynku, przejmowania inicjatywy i aktywnej redystrybucji zasobów firmy;

Podejmowanie świadomych i kompetentnych decyzji na podstawie porozumienia z podległymi kierownikami i pracownikami oraz podział udziału wszystkich w ich realizacji;

Dostępność praktycznego doświadczenia i wiedzy z zakresu analizy koniunktury na rynku;

Umiejętność analizowania działań konkurentów;

Umiejętność przewidywania trendów rozwoju warunków gospodarczych;

Znajomość podwładnych, ich zdolności i możliwości;

Znajomość warunków obowiązujących firmę i pracownika oraz rzetelna ochrona interesów.

Menedżerowie wykonują trzy główne role– rola decyzyjna wiążąca się z wysokim stopniem ryzyka, kompetencji i odpowiedzialności; rola informacyjna i rola lidera. Rolę menedżera dokładniej zbadał Mintzberg, który zidentyfikował 10 ról menedżerskich.

Kategoria roli	Rola	Rodzaj działalności
Informacyjne	Obserwator	Wyszukiwanie i odbiór informacji. Zobacz drukowanie i raporty. Kontakty osobiste.
Konduktor	Przekazywanie informacji. Rozmowy telefoniczne. Dystrybucja informacji i korespondencji biznesowej.
Głośnik	Informowanie aktorów zewnętrznych. Kompilacja i prezentacja raportów, notatek itp. Przemówienia i przemówienia.
interpersonalny	Rozdział	Przeprowadzanie wydarzeń uroczystych i symbolicznych. Spotkanie gości. Podpisywanie dokumentów prawnych.
Lider	Przywództwo i motywacja podwładnych. Szkolenia, doradztwo i komunikacja w przedsiębiorstwie.
Łącze łączące	Utrzymywanie linków informacyjnych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Podejmowanie decyzji	Przedsiębiorca	Inicjowanie nowych projektów, poszukiwanie nowych pomysłów, zdobywanie zwolenników.
Strażak	Rozstrzyganie sporów i problemów. Rozwiązanie konfliktu. Adaptacja kryzysowa.
Alokator zasobów	Decyzja o alokacji zasobów. Sporządzanie harmonogramów, budżetów. Priorytetyzacja.
negocjator	Udział w negocjacjach, reprezentacja interesów przedsiębiorstwa i działów.

Rysunek 2. 10 ról menedżerskich

Można więc wyróżnić trzy poziomy umiejętności menedżerskich:

– umiejętności koncepcyjne, w tym znajomość ekonomii, marketingu, metod zarządzania itp.;

- umiejętności psychologiczne, w tym umiejętność komunikowania się, znajdowania własnego podejścia do każdego, negocjowania itp.;

umiejętności techniczne, polegające na znajomości i umiejętności praktycznej pracy w wybranym obszarze działalności.

ZASADY ZARZĄDZANIA

Zasady zarządzania określić wymagania dotyczące systemu, struktury i organizacji procesu zarządzania. Jeśli funkcja określa zakres działania, odpowiedzialność i kompetencje menedżera, odpowiadając na pytanie, co robić, to zasada odpowiada na pytanie, jak to zrobić. Znowu funkcje są istotnymi elementami procesu zarządzania, a zasady ucieleśniają subiektywne doświadczenie menedżera, jego filozofię, nie są ze sobą sztywno powiązane, dzięki czemu można je zastępować, uzupełniać lub istotnie przekształcać w zależności od sytuacji. Zasady zostały opracowane przez wielu naukowców, po raz pierwszy sformułował je G. Emerson. A. Fayol zasugerował, że liczba zasad nie jest ograniczona.

Zasady zarządzania można przedstawić jako podstawowe idee, wzorce i zasady postępowania menedżerów w realizacji funkcji kierowniczych.

Wszystkie zasady można podzielić na dwie grupy – ogólną i szczególną. W celu ogólny zasady obejmują:

Zastosowanie – opracowanie wytycznych dla wszystkich pracowników;

Spójność - zarządzanie obejmuje cały system z uwzględnieniem relacji zewnętrznych i wewnętrznych, współzależności i otwartości własnej struktury lub systemu jako całości;

Wielofunkcyjność – zarządzanie obejmuje różne aspekty działalności;

Integracje - w systemie należy integrować różne sposoby relacji i poglądów pracowników, a poza firmą może nastąpić podział na ich własne światy;

Orientacja na wartości – zarządzanie jest włączone w otaczający świat publiczny z pewnymi wyobrażeniami o wartościach.

Prywatny zasady:

Optymalne połączenie centralizacji i decentralizacji – problem polega na optymalnym podziale (delegowaniu) uprawnień w podejmowaniu decyzji zarządczych;

Kolegialność polega na wypracowaniu kolektywnej decyzji opartej na opiniach liderów różnych szczebli, a także wykonawców konkretnych decyzji;

Naukowa zasadność zarządzania obejmuje foresight naukowy, planowane w czasie przekształcenia społeczno-gospodarcze organizacji – wszystkie działania zarządcze powinny być realizowane w oparciu o wniosek metody naukowe i podejścia;

Planowanie - ustalenie głównych kierunków i proporcji rozwoju organizacji w przyszłości;

Połączenie praw, obowiązków i odpowiedzialności – każdy podwładny musi wykonywać powierzone mu zadania i okresowo składać sprawozdania z ich realizacji;

Prywatna autonomia i wolność zakłada, że ​​wszelkie inicjatywy pochodzą od swobodnie działających podmiotów gospodarczych, pełniących dowolnie funkcje kierownicze w ramach obowiązującego ustawodawstwa;

Hierarchia i sprzężenie zwrotne ma na celu stworzenie wielostopniowej struktury zarządzania, w której podstawowymi ogniwami zarządzają własne organy, będące pod kontrolą organów zarządzających wyższego szczebla itp.;

Motywacja - im ostrożniej menedżerowie wdrażają system nagród i kar, uwzględniają go z uwzględnieniem nieprzewidzianych okoliczności, integrują go we wszystkich elementach organizacji - tym skuteczniejszy będzie program motywacyjny;

Demokratyzacja zarządzania – udział w zarządzaniu wszystkimi pracownikami;

Legalność państwowa – system zarządzania musi spełniać wymogi prawa;

Organiczna integralność obiektu i podmiotu zarządzania implikuje zarządzanie jako proces oddziaływania podmiotu na obiekt, muszą one stanowić jeden system, który ma wyjście, informacja zwrotna i połączenie ze środowiskiem zewnętrznym;

Stabilność i mobilność systemu zarządzania – gdy zmienia się otoczenie organizacji, system zarządzania nie powinien ulegać zasadniczym zmianom.

FUNKCJE STEROWANIA

Funkcje kontrolne- jest to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, która jest realizowana za pomocą specjalnych technik i metod, a także odpowiedniej organizacji pracy i kontroli działań. Jeżeli zasady zarządzania formułowane są przez kierownika na podstawie subiektywnych opinii i doświadczeń, to funkcje stanowią istotną istotę jego pracy.

Po raz pierwszy A. Fayol ujawnił funkcje zarządzania. Z niewielkimi zmianami nadal stanowią główny wspólne funkcje zarządzanie: planowanie, organizacja, motywacja, kontrola i koordynacja. Podkreślono również określone funkcje zarządzania, na przykład marketing, zarządzanie kosztami itp.

Funkcja planowania

Planowanie określa cele działalności rynkowej niezbędne do

KIEROWNICTWO. TEZY WYKŁADÓW

Andrunik A.P.

Suszarki taśmowe

Służy do suszenia produktów i materiałów sypkich, włóknistych i zbrylonych.

Podgrzewacz

Suszarkaagent

Materiał

Wycofaniepowietrze

Zalety:

• Możliwość realizacji równomiernego przepływu procesu oraz kontrolowania temperatury i prędkości materiału;
• Szeroki zakres zastosowań i wszechstronność konstrukcji.

Niedogodności:

• złożoność projektu;
• Wysoka inwestycja kapitałowa.

Podstawowa literatura edukacyjna

1. Dytnerski Yu.I. Procesy i aparaty technologii chemicznej. Wydanie II. W 2 książkach. M: Chemia, 1995.
2. Malachow N.N. Procesy i urządzenia do produkcji żywności. W 2 książkach. Książka. 1: Podręcznik / N.N. Malachow, Yu.M. Plaksin, V.A. Larina. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - Orel: Orel GTU, 2003 r. - 430 pkt.
3. Planovsky A.N., Nikolaev P.I. Procesy i urządzenia technologii chemicznej i petrochemicznej. 3. wyd. Moskwa: Chemia, 1987.
4. Urządzenia technologiczne do produkcji żywności / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. i inne - M.: Agropromizdat 1988. - 463 s.
5. Podstawowe procesy i urządzenia technologii chemicznej: przewodnik projektowy. - wyd. 2 / wyd. Yu.I.Dytnersky. Moskwa: Chemia, 1991. - 494 s.

Instruktaż

1. Pojęcie „zarządzanie”, „menedżer”, „przedsiębiorca”.
2. Etapy rozwoju teorii i praktyki zarządzania.
3. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa.
4. Główne rodzaje komunikacji w zarządzaniu.
5. Zarządzanie jako proces podejmowania decyzji zarządczych.
6. Funkcje zarządzania, ich charakterystyka.
7. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji.
8.Analiza SWOT.
9.Struktury organizacyjne: pojęcie i rodzaje.
10.Funkcjonalne i liniowe struktury organizacyjne zarządzania.
11. Macierzowe struktury organizacyjne.
12. Relacje organizacyjne w systemie zarządzania. Formy organizacji systemu zarządzania.
13. Motywacja: teorie motywacji.
14. Pojęcie przywództwa i przywództwa.
15. Organizacje formalne i nieformalne.
16. Typologia rodzajów władzy i wpływu.
17. Styl zarządzania i wizerunek (wizerunek) menedżera.
18.Czynniki efektywności zarządzania.
19. Modele zarządzania.
20. Rozwój zarządzania w Rosji.
21. Perspektywy zarządzania: możliwe i prawdopodobne.

1. Pojęcie „zarządzanie”, „menedżer”, „przedsiębiorca”.

• Ilościowe - do efektywnego zarządzania niezbędne jest zastosowanie wiedzy z zakresu nauk ścisłych (matematyka, statystyka, informatyka).
• Proces - dla eff. upr-I wykonanie funkcji uniwersalnych.
• Sytuacyjne - dla wyw. upr-muszę wybrać metodę kontroli, skupiając się na sytuacji.
• System - dla eff. Upr-Muszę poprawić system zarządzania.

W naszych czasach pojawiło się 90 nowych obszarów rozwoju zarządzania:

1. Badania z zakresu kultury organizacyjnej.
2. Badania w zakresie współpracy międzynarodowej.
3. Koncepcje zarządzania partycypacyjnego. (wspólne zarządzanie i podział zysków).
4. Modele Doskonałości Biznesowej Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością.
5. Biotechnologia i cybernetyka.

Wniosek: Zarządzanie jest młodą nauką, ma niewiele ponad 100 lat, aktywnie się rozwija, gromadzi się nowa wiedza, powstają nowe podejścia, wyłaniają się nowe kierunki. Zadaniem kierownika jest śledzenie rozwoju nauki i wykorzystywanie tych osiągnięć w praktyce zarządzania. Celem nowoczesnej organizacji jest systematyczne zarządzanie organizacją i osiąganie zysku.

Zarządzanie jako działanie realizowane jest w organizacjach składających się z ludzi. Z tego punktu widzenia oczywiste jest, że zarządzanie jest zjawiskiem społecznym. I rzeczywiście, zarządzanie systemy społeczne ma na celu koordynację działań różnych osób (co jest szczególnie ważne w warunkach podziału pracy). A zatem zarządzanie jest ściśle związane z procesami i zjawiskami społecznymi.

Do połowy XX wieku. podejście menedżerów do relacji między firmą a społeczeństwem opierało się na następujących zapisach: „to, co jest dobre dla firmy, jest dobre dla społeczeństwa”; „Biznes biznesowy – biznes”; konieczne jest wdrożenie zasady wolnej przedsiębiorczości (zysk powinien być osiągany przy minimalnych ograniczeniach ze strony społeczeństwa).

Jednak wraz z początkiem rewolucji naukowo-technicznej dominowała opinia, że ​​ten brak ograniczeń rodzi poważną niesprawiedliwość społeczną. Społeczeństwo wprowadziło szereg ograniczeń: przepisy dotyczące pracy dzieci, płacy minimalnej, ochrony pracy itp. W tym samym czasie konsumenci zaczęli wysuwać żądania z powodu cen monopolowych, podrabianych towarów, niekorzystnych warunków zakupu, nieuczciwości, zmowy, wpływ polityczny, zanieczyszczenie środowiska itp.

Wszystko to doprowadziło do znacznego zwiększenia kontroli nad działalnością firm w następujących obszarach:

• Specyfikacja produktu,
• wielkość produkcji, zanieczyszczenie środowiska);
• procesy produkcyjne (ochrona pracy,
• normy zanieczyszczeń,
• kontrola płac,
• zapewnienie zatrudnienia);
• zachowanie w konkurencji (ceny, zmowy, ukrywanie prawdy);
• zysk (zaliczka, podział);
• dostęp do zasobów;
• zarządzanie (udział pracowników; decyzje związane z zatrudnieniem).

Jednocześnie firma jest „generatorem bogactwa” społeczeństwa, ponieważ wytwarza dobra i siłę nabywczą do ich nabycia; wspiera rozbudowę infrastruktury społecznej i zapewnia zwrot z kapitału; tworzy miejsca pracy dla siebie, dostawców, w sektorze publicznym; zapewnia własny wzrost.

Aby to wszystko zrealizować, potrzeba wielu skomplikowanych powiązań, a oczywiste jest, że sukces firmy zależy od tego, jak są one regulowane, kto je reguluje, kontroluje i jak.

Analiza korporacyjnej strategii relacji ze społeczeństwem powinna obejmować trzy główne obszary: analizę celów, analizę ograniczeń, analizę zewnętrznych pole siłowe gdzie działa firma. Podejście do wyboru preferowanych celów powinno uwzględniać główne grupy działające w „obszarze” firmy i ich interesy: całe społeczeństwo, społeczność lokalną, akcjonariuszy, wierzycieli, konsumentów, menedżerów, pracowników. Interesy grup działających w „polu sił” firmy mogą być przeciwstawne, zbieżne i neutralne, dlatego konieczna jest analiza możliwych koalicji i wybór preferowanej strategii.

Można więc powiedzieć, że strategia handlowa firmy przekształca się w strategię komercyjno-społeczno-polityczną.

Według firm i ich liderów niezbędny :

• dokonywać ideologicznej reorientacji na działania w środowisku społecznym;
• rozszerzenie systemu informacyjnego na obszar społeczno-polityczny;
• nauczyć się rozumieć procesy polityczne i zachowania polityczne;
• stworzyć infrastrukturę do działań politycznych;
• uwzględniać aspekty społeczne w systemie zachęt i nagród;
• odpowiednio odzwierciedlić to wszystko w strukturze zarządzania firmą.

Rysunek 1 przedstawia priorytety firmy w zakresie odpowiedzialności społecznej

Rys.1. Priorytety firmy w zakresie odpowiedzialności społecznej

rola społeczna- to sposób zachowania, który odpowiada normom przyjętym we wspólnocie ludzi, wyrażonym w oczekiwaniach otoczenia. Rola społeczna jest podzielona na zachowanie ról, to znaczy te konkretne działania, które wykonuje dana osoba, oraz oczekiwania wobec ról – czego inni oczekują od osoby pełniącej rolę. Oczywiście nie zawsze istnieje zbieżność między zachowaniem a oczekiwaniami dotyczącymi roli, dlatego społeczeństwo tworzy system kontrola społeczna, którego ważną częścią jest zestaw sankcji – kar za odstępstwo od oczekiwań ról.

Odpowiedzialne podejście menedżera do prowadzonego biznesu ma na celu stworzenie jak najkorzystniejszych warunków dla długofalowego, efektywnego kosztowo funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przedsiębiorczość spełnia to podejście w ramach istniejących możliwości prawnych oraz na podstawie ogólnie przyjętych norm moralnych i etycznych. Przestrzegający prawa, szanowany menedżer musi podejmować decyzje oparte w równym stopniu na interesach firmy, społeczeństwa i własnych. Zaniedbanie któregokolwiek z tych czynników zakłóca normalne funkcjonowanie przedsiębiorstw, aw najlepszym przypadku prowadzi do ich ograniczenia.

Stanowisko menedżerów odgrywa dużą rolę w podejmowaniu decyzji, które powinny łączyć etyczne i komercyjne (biznesowe) standardy postępowania. W procesie zarządzania menedżer musi brać pod uwagę cztery główne argumenty, które mogą prowadzić do niewłaściwego zachowania.

1. Pewność, że działalność ta nie wykracza poza granice norm etycznych i prawnych.
2. Zaufanie do zgodności tej działalności z interesami jednostki lub organizacji oraz do tego, że od jednostki oczekuje się wykonywania właśnie takich działań.
3. Pewność, że działalność jest „bezpieczna”, ponieważ nigdy nie zostanie ujawniona.
4. Pewność, że jeśli ta działalność pomoże organizacji, to organizacja będzie traktować menedżera protekcjonalnie, a nawet przychylnie, chroniąc osobę zaangażowaną w takie działania.

Kierownictwo jest odpowiedzialne za tworzenie morale w organizacji. Menedżerowie najwyższego szczebla powinni być odpowiedzialni za określenie granicy lojalności w odniesieniu do ewentualnych nielegalnych działań organizacji. Ponieważ ta granica (granica) w czasie kryzysu może zniknąć lub ulec zatarciu, należy ją jasno zdefiniować. Menedżerowie mają prawo oczekiwać lojalności od pracowników w konkurencyjnym środowisku, ale nie mogą oczekiwać lojalności wbrew prawu, moralności czy samemu społeczeństwu.

Z uwagi na fakt, że normy etyczne i prawne nie zawsze się pokrywają, wskazane jest wyróżnienie odpowiedzialność prawna i społeczna. Odpowiedzialność prawna jest bezpośrednio związana z wdrażaniem ustawodawstwa, natomiast odpowiedzialność społeczna jest przyjmowana przez organizację dobrowolnie; często wyrażenie „odpowiedzialność społeczna” jest używane w odniesieniu do tych zobowiązań, które organizacja i jej członkowie mają ponad zobowiązania, które przyjmują zgodnie z prawem.