Charakterystyka funkcji systemu zarządzania kosztami. Ogólny system zarządzania kosztami

W literaturze ekonomicznej oraz w praktyce obok terminu „koszty”, np. „wydatki”, używane są również „koszty”. Co więcej, wielu autorów interpretuje je jako synonimy i nie rozróżnia tych trzech pojęć. Tymczasem są różnice.

Koszty to rzeczywiste lub szacunkowe koszty zasobów finansowych przedsiębiorstwa. Koszty w dosłownym tego słowa znaczeniu są zbiorem przepływów zasobów finansowych i odnoszą się albo do aktywów, jeśli są w stanie wygenerować dochód w przyszłości, albo do zobowiązań, jeśli tak się nie stanie, oraz do zysków zatrzymanych przedsiębiorstwa do celów sprawozdawczych spadek okresu.

Wydatki to finansowe koszty uzyskania dochodu w danym okresie. Pojęcie wydatków jest już pojęciem kosztów: oznacza tylko określone płatności w określonym okresie. Wydatki są spowodowane kosztami przypadającymi na koszty produkcji oraz płatnościami z zysku przedsiębiorstwa. Na przykład koszty podróży, koszty gościnności są wliczane do kosztów w granicach zatwierdzonych przez Ministerstwo Finansów Federacji Rosyjskiej, przekraczających normy - wypłacane z zysku.

Koszty charakteryzują w kategoriach pieniężnych wielkość zasobów wykorzystywanych do określonych celów i przekształcają się w koszty produkcji.

Aby odróżnić wydatki danego okresu od kosztów z nich wynikających, zwracamy uwagę na:

koszty roku bieżącego są jednocześnie kosztami przedsiębiorstwa za rok bieżący;

wydatki poniesione przed bieżącym rokiem stają się wydatkami na ten rok i pojawiają się jako aktywa na początku roku;

Koszty roku bieżącego mogą stanowić koszty lat przyszłych i zostaną ujęte jako aktywa na koniec roku bieżącego.

Idea kosztów przedsiębiorstwa opiera się na trzech ważnych przepisach.

Koszty są określane przez wykorzystanie zasobów, odzwierciedlając, ile i jakie zasoby są wydawane na produkcję i sprzedaż produktów.

Wielkość zużytych zasobów można przedstawić w jednostkach fizycznych i pieniężnych, jednak w obliczeniach ekonomicznych odwołują się one do pieniężnego wyrażenia kosztów.

Definicja kosztów jest zawsze skorelowana z konkretnymi celami, zadaniami, tj. ilość zasobów wykorzystanych w kategoriach pieniężnych jest obliczana dla określonej funkcji lub jednostki produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 5 sierpnia 1992 r. nr 552 określił skład kosztów produkcji i sprzedaży produktów uwzględnionych w kosztach własnych przy kształtowaniu wyników finansowych przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zarządzania w badanej dyscyplinie są koszty przedsiębiorstwa w całej ich różnorodności.

Funkcje kosztów

1) Dynamizm. Koszty są w ciągłym ruchu, zmieniają się. Tym samym w rynkowych warunkach gospodarowania stale zmieniają się ceny kupowanych surowców i materiałów, komponentów, taryfy za nośniki energii i usługi. Produkty są aktualizowane, wskaźniki zużycia materiałów i kosztów pracy są rewidowane, co znajduje odzwierciedlenie w kosztach produkcji i poziomie kosztów. Dlatego uwzględnienie kosztów w statyce jest bardzo warunkowe i nie odzwierciedla ich poziomu w rzeczywistości.

2) Różnorodność kosztów wymagające zastosowania szerokiego wachlarza technik i metod w ich zarządzaniu. Różnorodność kosztów ujawnia się w ich klasyfikacji, która pozwala, po pierwsze, określić stopień wpływu poszczególnych kosztów na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, po drugie, ocenić możliwość wpływu na poziom niektórych rodzajów kosztów, oraz wreszcie, aby przypisać produktowi tylko te koszty, które są niezbędne do jego produkcji i sprzedaży. Równie ważnym i trudnym zadaniem jest prawidłowe przypisanie kosztów do jednostek produkcyjnych i poszczególnych działań przedsiębiorstwa.

Trzeci funkcja kosztu to trudności w ich pomiarze, księgowość i ocena. Nie ma absolutnie dokładnych metod pomiaru i rozliczania oraz kosztów.

Czwartą cechą jest złożoność i niespójność wpływu kosztów na wynik ekonomiczny. Na przykład możliwe jest zwiększenie zysku przedsiębiorstwa poprzez obniżenie bieżących kosztów produkcji, co jednak zapewnia wzrost kosztów kapitałowych na B+R, sprzęt i technologię. Wysokie zyski z produkcji produktów są często znacznie zmniejszane ze względu na wysokie koszty ich utylizacji itp.

Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie ma na celu rozwiązanie następujących głównych zadań:

Identyfikacja roli zarządzania kosztami jako czynnika poprawiającego wyniki ekonomiczne;

ustalanie kosztów głównych funkcji zarządczych;

kalkulacja kosztów jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa;

obliczenie niezbędnych kosztów na jednostkę produkcji;

przygotowanie bazy informacyjnej umożliwiającej oszacowanie kosztów wyboru i podejmowania decyzji biznesowych;

identyfikacja metod technicznych i środków pomiaru i kontroli kosztów;

poszukiwanie rezerw w celu obniżenia kosztów na wszystkich etapach procesu produkcyjnego i we wszystkich działach produkcyjnych przedsiębiorstwa;

wybór metod racjonowania kosztów;

wybór systemu zarządzania kosztami odpowiadającego warunkom przedsiębiorstwa.

Zadania zarządzania kosztami należy ująć kompleksowo. Dopiero takie podejście przynosi owoce, przyczyniając się do gwałtownego wzrostu efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Funkcje zarządzania kosztami.

Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie polega na wykonywaniu wszystkich funkcji związanych z zarządzaniem dowolnym obiektem, tj. opracowywanie i wdrażanie decyzji oraz kontrola nad ich wykonaniem. Funkcje zarządzania kosztami realizowane są poprzez elementy cyklu zarządzania: prognozowanie i planowanie, organizacja, koordynacja i regulacja, aktywizacja i stymulowanie realizacji, księgowość i analiza.

Pełnienie funkcji sterowania w pełnym zakresie na wszystkich elementach stanowi cykl oddziaływania podsystemu sterowania (przedmiotu sterowania) na podsystem sterowany (przedmiot sterowania).

Podmioty zarządzania kosztami są kierownicy i specjaliści przedsiębiorstwa oraz jednostek produkcyjnych (produkcja, warsztaty, działy itp.) Poszczególne funkcje i elementy zarządzania kosztami wykonują pracownicy przedsiębiorstwa bezpośrednio lub przy ich aktywnym udziale. Na przykład dyspozytor wpływa na koordynację i regulację procesu produkcyjnego, a co za tym idzie kosztów produkcji; księgowy prowadzi rachunek kosztów itp.

Kontroluj obiekty są koszty rozwoju, produkcji, sprzedaży, eksploatacji i utylizacji produktów.

Ogólny schemat interakcji funkcji zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc.

Zarządzanie kosztami nie jest celem samym w sobie, ale jest absolutnie konieczne, aby przedsiębiorstwo osiągnęło określony wynik ekonomiczny, aby zwiększyć wydajność pracy.

Funkcje zarządzania kosztami są podstawowe w odniesieniu do produkcji, tj. aby osiągnąć określony wynik produkcyjny, ekonomiczny, techniczny lub inny, musisz najpierw ponieść koszty. Dlatego celem zarządzania kosztami jest osiągnięcie zamierzonych wyników przedsiębiorstwa. w najbardziej ekonomiczny sposób.

Prognozowanie i planowanie kosztów Dzieli się na długoterminowe (na etapie planowania długoterminowego) oraz bieżące (na etapie planowania krótkoterminowego).

Zadaniem planowania długoterminowego jest przygotowanie informacji o przewidywanych kosztach rozwoju nowych rynków zbytu, organizacja rozwoju i wypuszczania nowych produktów oraz wzrost zdolności przedsiębiorstwa. Może to być koszt badań marketingowych i B+R, inwestycje kapitałowe.

Aktualne plany określają realizację długofalowych celów przedsiębiorstwa.

Jeżeli dokładność długoterminowego planowania kosztów jest niska i ma na nią wpływ proces inflacyjny, zachowania konkurencji, polityka państwa w zakresie zarządzania gospodarczego przedsiębiorstwem, a czasem siła wyższa, to krótkoterminowe planowanie kosztów, odzwierciedlające potrzeb najbliższej przyszłości, jest dokładniejsze, gdyż uzasadniają to roczne, kwartalne wyliczenia.

Organizacja - niezbędny element efektywnego zarządzania kosztami. Określa, w jaki sposób przedsiębiorstwo zarządza kosztami, tj. kto to robi, w jakich warunkach, z jakich informacji i dokumentów, w jaki sposób. Ustala się miejsca powstania kosztów, ośrodki odpowiedzialności za ich przestrzeganie. Opracowywany jest hierarchiczny system liniowych i funkcjonalnych relacji menedżerów i specjalistów zajmujących się zarządzaniem kosztami, który powinien być zgodny ze strukturą organizacyjną i produkcyjną przedsiębiorstwa.

Koordynacja i kontrola kosztów polega na porównywaniu kosztów rzeczywistych z planowanymi, identyfikowaniu odchyleń i podejmowaniu szybkich działań w celu ich wyeliminowania. Jeśli okaże się, że zmieniły się warunki realizacji planu, to koszty zaplanowane na jego realizację są korygowane. Terminowa koordynacja i regulacja kosztów pozwala firmie uniknąć poważnych zakłóceń w realizacji planowanych wyników ekonomicznych.

Aktywacja i stymulacja implikują poszukiwanie takich sposobów oddziaływania na uczestników produkcji, które skłoniłyby ich do przestrzegania ustalonych przez plan kosztów i znalezienia sposobów ich redukcji. Taki sposób działania mogą być motywowane zarówno czynnikami materialnymi, jak i moralnymi. Zachęty do przestrzegania przepisów i oszczędności kosztów nie powinny być zastępowane karami za nadmierne wydatki. W takim przypadku pracownicy podejmą główny wysiłek, aby zakwestionować poziom planowanych kosztów, aby go przeszacować. Wtedy osiągnięcie głównego celu przedsiębiorstwa - uzyskanie maksymalnego możliwego zysku poprzez redukcję kosztów - stanie się trudnym zadaniem.

Księgowość jako element zarządzania kosztami jest niezbędny do przygotowania informacji w celu podejmowania właściwych decyzji biznesowych. Na przykład przy wycenie wartości zapasów poniesione koszty są ustalane przez rachunkowość produkcji, a informacje o rzeczywistych wynikach przedsiębiorstwa i wszystkich jego kosztach produkcji dostarcza księga. księgowość. Rachunkowość produkcji jest włączona do systemu rachunkowości zarządczej, co pozwala kontrolować koszty i decydować o ich adekwatności.

Analiza kosztów, będący elementem funkcji kontrolnej, pomaga ocenić efektywność wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, zidentyfikować rezerwy na obniżenie kosztów produkcji, zebrać informacje do przygotowania planów i podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych w zakresie kosztów.

Funkcje sterowania (monitorowania) w systemie zarządzania kosztami zapewnia informację zwrotną, porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych. O skuteczności kontroli decydują korygujące działania zarządcze, mające na celu dostosowanie kosztów rzeczywistych do planowanych lub dopracowanie planów, jeśli te ostatnie nie mogą być zrealizowane ze względu na obiektywną zmianę warunków produkcji.

Zarządzanie kosztami jest więc procesem dynamicznym, obejmującym działania zarządcze, których celem jest osiągnięcie wysokiego wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Zasady zarządzania kosztami.

Podstawowe zasady zarządzania kosztami zostały wypracowane w praktyce i sprowadzają się do:

systematyczne podejście do zarządzania kosztami;

jedność metod stosowanych na różnych poziomach zarządzania kosztami;

zarządzanie kosztami na wszystkich etapach cyklu życia produktu - od stworzenia do utylizacji;

organiczne połączenie redukcji kosztów z wysoką jakością produktu;

unikanie niepotrzebnych kosztów;

powszechne wprowadzenie skutecznych metod redukcji kosztów;

poprawa wsparcia informacyjnego o poziomie kosztów;

zwiększenie zainteresowania działów produkcyjnych przedsiębiorstwa redukcją kosztów.

Podejście systemowe wyraża się w tym, że efektywność zarządzania kosztami oceniana jest przez efektywność najsłabszego ogniwa systemu. Cokolwiek to jest: niski poziom racjonowania kosztów, przeciętna motywacja i zachęty dla pracowników do redukcji, niewystarczająca ilość i niezadowalająca analiza jakości, system kosztów, który nie odpowiada potrzebom kierownictwa - nieuchronnie wpłynie to na funkcjonowanie systemu . To właśnie słabe ogniwo decyduje o niezawodności (wydajności) całego systemu produkcyjnego, jakim jest przedsiębiorstwo. Brak zwrócenia uwagi na jedną funkcję zarządzania kosztami może zniweczyć całą pracę.

Metodologiczna jedność zarządzania kosztami na różnych poziomach implikuje jednolite wymagania w zakresie wsparcia informacyjnego, planowania, księgowości i analizy kosztów w przedsiębiorstwie.

Przestrzeganie wszystkich zasad zarządzania kosztami tworzy podstawę ekonomicznej konkurencyjności przedsiębiorstwa, zdobywając wiodącą pozycję na rynku.

Układ elementów i powiązań między nimi, które mają pewną integralność, nazywamy systemem sterowania. Współdziałanie podmiotów, obiektów, funkcji, narzędzi i metod zarządzania powinno zapewnić zachowanie, funkcjonowanie i rozwój tego systemu, zwiększając efektywność kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo.

Cel systemu zarządzania kosztami osiągany jest w wyniku wdrożenia procesu zarządzania, który obejmuje funkcjonowanie przyjętej struktury organizacyjnej, która odzwierciedla postęp funkcji zarządzania i charakteryzuje jej dynamikę. Proces ten ma swoją (specyficzną) treść, ze względu na swoją istotę; ich etapy i wewnętrzne etapy realizacji, obejmujące pewną sekwencję działań w przestrzeni i czasie. Jakościowa oryginalność procesu zarządzania kosztami ujawnia się we wdrażaniu systematycznego podejścia.

Takie podejście pozwala kompleksowo zbadać obiekt zarządzania, zbudować system zarządzania kosztami, wyróżnić główne zadania procesu zarządzania oraz określić kolejność ich realizacji. Podstawą tego podejścia są zasady jedności, rozwoju, celu globalnego, funkcjonalności, decentralizacji, hierarchii, niepewności i organizacji.

Skuteczność zarządzania kosztami wzrośnie dzięki połączeniu podejść systematycznych i sytuacyjnych, gdyż przy braku informacji zarządzanie odbywa się na podstawie określenia najważniejszych czynników sytuacyjnych.

W trakcie swojego funkcjonowania system zarządzania kosztami podzielony jest na trzy podsystemy:

• ? podsystem kontroli lub przedmiot kontroli;
• ? kontrolowany podsystem lub obiekt kontrolny;
• ? podsystem komunikacyjny.

Podmiotami zarządzania kosztami są kierownicy i specjaliści przedsiębiorstwa oraz odpowiednie organy zarządzające. Przedmiotem kontroli są koszty w zależności od celu. Jako przedmiot zarządzania są rozpatrywane jako całość oraz przez poszczególne elementy (zgodnie z ich klasyfikacją), które są przedmiotem zainteresowania w procesie zarządzania. Podsystem komunikacyjny obejmuje bezpośredni kanał komunikacyjny, przez który przesyłane są informacje wejściowe, oraz kanał zwrotny, przez który odbierane są informacje o stanie obiektu sterowania. W wyniku oddziaływania podsystemu sterowania system zarządzania kosztami przechodzi w różne stany, z których wybierany jest najkorzystniejszy.

O skuteczności takiego systemu decyduje połączenie wszystkich jego elementów, ich koncentracja na osiągnięciu wspólnego celu oraz zgodność z prawami, zasadami i metodami, które obiektywnie obowiązują w dziedzinie zarządzania i odzwierciedlają najistotniejsze powiązania między jednostkami. elementy zarządzania i elementy środowiska zewnętrznego.

Zarządzanie kosztami obejmuje wykonywanie wszystkich funkcji związanych z zarządzaniem dowolnym obiektem. Funkcje zarządzania kosztami obejmują planowanie, koordynację, kontrolę i motywację.

Planowanie obejmuje wybór celów długoterminowych i doraźnych oraz opracowanie planów strategicznych ich osiągnięcia. Koordynacja to wyznaczanie najlepszych kierunków wykorzystania zasobów do realizacji zaplanowanych planów. Kontrola zapewnia wykonanie decyzji i informację zwrotną, tak aby cele przedsiębiorstwa i jego plany strategiczne były realizowane w optymalny sposób. Motywacja to tworzenie systemu motywów, które zachęcają do realizacji podjętych decyzji.

A. Fayol jest uważany za twórcę funkcjonalnego podejścia w zarządzaniu. Wyróżnił pięć funkcji zarządczych: foresight, organizacja, działalność zarządcza, koordynacja i kontrola.

We współczesnej literaturze nie ma jednego poglądu na skład funkcji zarządzania. Obecnie istnieje jednak szeroko rozpowszechnione podejście polegające na połączeniu ich wszystkich w cztery główne funkcje mające zastosowanie do wszystkich przedsiębiorstw. Zgodnie z tym podejściem na proces zarządzania składają się powiązane ze sobą funkcje planowania, organizacji działań, motywowania i kontroli, które łączą procesy komunikacji i podejmowania decyzji.

Z kolei funkcje zarządzania kosztami realizowane są z wykorzystaniem narzędzi zarządczych: ram regulacyjnych, klasyfikacji, systemu wskaźników, zastosowania różnych metod analizy i prognozowania kosztów. Analiza kosztów, będąca ważnym elementem funkcji kontrolnej, przygotowuje informacje do racjonalnego planowania kosztów. Koszty analizowane są zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla poszczególnych działów, ekonomicznych elementów kosztów i pozycji kosztów, rodzajów działalności, jednostek produkcji (roboty, usługi) oraz innych pozycji księgowych.

Zarządzanie kosztami to dynamiczny proces, którego celem jest osiągnięcie wysokiego wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa. Na wszystkich etapach zarządzania niezbędna jest koncentracja i prawidłowe wykorzystanie danych kosztowych jako czynnika, który odgrywa ważną rolę w podejmowaniu decyzji i ostatecznie decydującym o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Odpowiedzią na pewne problemy pojawiające się w procesie zarządzania zawsze było opracowanie i praktyczne zastosowanie różnych systemów zarządzania kosztami. U podstaw każdego systemu zarządzania kosztami leży ich klasyfikacja według różnych kryteriów, niezbędna do oceny stopnia możliwego wpływu na określone koszty lub stopnia wpływu określonych kosztów na wyniki końcowe przedsiębiorstwa.

Informacje o kosztach można wykorzystać na trzy sposoby:

• ? ocenić poziom kosztów w danym okresie i określić zyski;
• ? do podejmowania decyzji (w zakresie polityki cenowej, wzrostu i redukcji obiektów działalności, odnawiania produktów);
• ? do kontroli i regulacji.

Pierwszy z tych obszarów polega na obliczeniu kosztów produkcji i uzyskiwanego dochodu za pewien okres, porównując, który zysk jest ustalany. Podejmując decyzje w zakresie polityki cenowej czy ograniczania wolumenu działalności, aktualizacji produktów, tworzenia najbardziej racjonalnego programu maksymalizacji zysków, kierownictwo firmy potrzebuje informacji o przewidywanych kosztach i przychodach, ponieważ każda decyzja jest zorientowana na przyszłość. Trzeci z tych obszarów dotyczy zbierania informacji o tym, jak alokuje się koszty pomiędzy poszczególne centra kosztów i odpowiedzialności.

Wykorzystując więc różne klasyfikacje kosztów i metody ich księgowania można pozyskiwać informacje niezbędne do określonych celów zarządzania przedsiębiorstwem i budować różnorodne systemy zarządzania kosztami. W ostatnim czasie w centrum uwagi ekonomistów znalazły się następujące systemy zarządzania kosztami:

• ? system zarządzania kosztami całkowitymi (koszt standardowy, koszt absorpcji, system zarządzania kosztami całkowitymi, lub tcm, metoda kalkulacji kosztów transakcji, lub ABC, itp.);
• ? system zarządzania kosztami dla ograniczonego zakresu pozycji kosztowych (prosta i zaawansowana kalkulacja kosztów bezpośrednich);
• ? system zarządzania przez centra odpowiedzialności i system kontrolingu. Krótki opis systemów zarządzania kosztami przedstawia tabela. 5.1. Zagadnienia ich funkcjonowania nie pomija żadna monografia czy praktyczny poradnik dotyczący zarządzania przedsiębiorstwem, kontroli jego działalności czy rachunku kosztów.

Tabela 5.1

Krótki opis istniejących systemów zarządzania kosztami

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
1. Pełne zarządzanie kosztami
Koszt wytworzenia obejmuje wszystkie koszty organizacji, a koszty stałe rozkładają się proporcjonalnie do wybranej bazy	Widoczny jest pełny koszt produkcji, zapewniona jest zgodność z tradycjami ustanowionymi w Federacji Rosyjskiej oraz wymogami aktów prawnych dotyczących rachunkowości finansowej i podatków	Brak możliwości analizowania, kontrolowania i planowania kosztów ze względu na nieuwagę na charakter ich zachowania w zależności od wielkości (koszty stałe w księgowości traktowane są jako zmienne). Utrata indywidualności przez kosztorysowanie obiektów ze względu na wykorzystanie wspólnych baz dystrybucyjnych. Zaliczenie do kosztu wytworzenia kosztów, które nie są bezpośrednio związane z jego wytworzeniem, w efekcie zaburza rentowność niektórych rodzajów produktów. Pricing zakłada planowany zysk od samego początku, podczas gdy w rzeczywistości konieczne jest jedynie wyeliminowanie ryzyka straty, co nie pozwala na alokację odpowiednich kosztów.

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
1.1. Zarządzanie kosztami rzeczywistymi. 1.1.1. Opcja podstawowa
Rzeczywiste koszty są odzwierciedlane bez żadnych korekt: Zf = (2fTf, gdzie Zf - rzeczywiste koszty; ()f - rzeczywista ilość; Tsf - rzeczywista cena	Łatwość użycia	Brak regulacji kontrolujących ilość wykorzystywanych zasobów i ich ceny. Niezdolność do analizy przyczyn odchyleń. Złożoność procedury obliczania rzeczywistych cen przy wymianie usług między działami. Skoki kosztów z powodu niemożności tworzenia rezerw. Złożoność przeliczania cen dla każdej jednostki wykorzystywanych zasobów. Konieczność kalkulacji kosztu każdej partii produktów, co jest pracochłonne przy produkcji masowej
1.1.2. W cenach zeszłorocznych
Koszty definiuje się w następujący sposób: 3 F \u003d C pr Of + D C. gdzie C pr - średnia cena z ostatniego roku; Ац - wzrost kosztów ze względu na ceny.	? uproszczenie porównywania kosztów dla różnych okresów; ? możliwość kontroli; ? uproszczenie księgowości (brak konieczności każdorazowego ustalania rzeczywistej ceny)	Stosowanie jako standardu średniej ceny z poprzedniego okresu, co nie odpowiada celom organizacji i utrudnia kontrolę. Brak norm dotyczących ilości zużywanych zasobów. Skoki kosztów z powodu niemożności tworzenia rezerw. Brak kontroli i analizy wariancji kosztów pośrednich

1.1.3. W planowanych cenach
Koszty bezpośrednie znajdują odzwierciedlenie w planowanych cenach. Odchylenia kosztów bezpośrednich od planowanego poziomu są odpisywane na koniec okresu. Nie ma planowania kosztów stałych. Kalkulacja kosztów odbywa się według następujących wzorów: Z. (f \u003d Z. w + Dz + Dch, gdzie Z. (f, Z zp - rzeczywiste i planowane koszty wynagrodzeń; Дз, Дч - odchylenia spowodowane zmianami przeciętnego wynagrodzenia i liczby zatrudnionych; Z MF \u003d Z mp + Ac/+ Dts, gdzie Z mf, Z mp - rzeczywisty i planowane koszty materiałów; Ac/, Dts - odchylenia spowodowane zmianą ilości materiałów i zmianą ich cen	W porównaniu z punktem odniesienia: ? eliminacja wahań cen (w przypadku kosztów bezpośrednich); ? umiejętność planowania kosztów bezpośrednich; ? możliwość porównania rzeczywistych i planowane wartości (ale tylko dla kosztów bezpośrednich)	Brak możliwości kontrolowania i analizowania odchyleń kosztów pośrednich. Skoki kosztów z powodu niemożności tworzenia rezerw
1.2. Zarządzanie kosztami regulacyjnymi 1.2.1. Opcja podstawowa
Koszty standardowe to: ? średnia wartość z wielu minionych okresów; ? średnia skorygowana (przez ekstrapolację, skorygowana o zmiany w technologii itp.). Stosowane są różne standardy: tylko według ilości, tylko według cen, według ilości i jednocześnie według cen	Możliwość kontroli poprzez porównanie wartości rzeczywistych z normatywnymi. Umiejętność analizy przyczyn odchyleń. Przyspieszenie kalkulacji kosztów (koszty dla każdego ośrodka i dla każdego przewoźnika naliczane są niezależnie od siebie, co oznacza, że ​​możliwe są jednoczesne kalkulacje). Nie ma potrzeby obliczania kosztu dla każdej partii osobno. Wygładzanie wahań kosztów dzięki możliwościom redundancji	Niespójność racjonowania od tego, co zostało osiągnięte lub przez ekstrapolację na dzisiejsze wymagania. W rachunkowości regulacyjnej nie ma uzasadnienia dla korygowania wartości średnich, co zmniejsza dokładność planowania i utrudnia skuteczną kontrolę

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
1.2.2. Naprawiono problem
Standardy są ustalane niezależnie od skali działalności. Uwzględniane są różnice w cenie i ilości. Obliczanie odchyleń wygląda następująco: Ustalenie standardowej stawki kosztów: Z- °n /-? "-oraz - q ’ gdzie C, - standardowa stawka kosztów; 3n - koszty standardowe; (2, - ilość normatywna; ? określenie szacunkowych kosztów standardowych: Z pr \u003d C n Of, gdzie Z pr - szacunkowe koszty standardowe; Definicja odchylenia: A \u003d Z f - 3 | f	Oprócz 1.2.1. Względna prostota. Brak konieczności klasyfikowania kosztów	Oprócz 1.2.1. Brak skutecznej kontroli ze względu na ignorowanie charakteru zależności kosztów od wielkości produkcji. Działa tylko z określoną objętością. Odchylenia wynikające ze zmian objętości nie są brane pod uwagę

1.2.2. Ze zmienną mocą wyjściową
Standardy kosztów zmiennych są ustalane na jednostkę wolumenu, a standardy kosztów stałych — dla całego wolumenu. Uwzględniane są odchylenia w cenie, ilości, objętości. Algorytm obliczeniowy: ? koszty podzielone są na stałe i zmienne; ? obliczany jest współczynnik zmiennych normatywnych G" i na raz koszty: \u003d -, gdzie o - całkowite standardy nye koszty zmienne; Oblicza się współczynnik stałych normatywnych koszty: C I | = ™ st, gdzie Z n - suma standardowe koszty stałe; Oblicza się standardową stawkę kosztów dla standardowej objętości: С n = С n + С„; G i „za” post ? szacowane koszty standardowe dla rzeczywistej wielkości produkcji są określane: Z nr \u003d C n ? całkowite odchylenie kosztów jest obliczane: A \u003d Zf - Z nr; ? koszty standardowe dla rzeczywistej wielkości produkcji określa się: 3n = 3 ^ + S 11per 0f; ? określa się odchylenie spowodowane zmianą wielkości produkcji: Ps / = Z n - Z nr; ? odchylenie spowodowane zmianą cen surowców i wskaźników zużycia zasobów określa się: Ae\u003d Z f - Z n	Oprócz 1.2.1. Uwzględniany jest charakter zachowania kosztów w zależności od wielkości, co zapewnia dokładniejsze obliczenia dla zarządzania operacyjnego. W porównaniu z 1.2.2 poprawiono możliwości kontroli. Uwzględniane są odchylenia objętości	Trudność w porównaniu do 1.2.2. Takie samo podejście do ustalania kosztów stałych i zmiennych (przy korekcie o zmiany wolumenu koszty stałe traktowane są jako zmienne), co zniekształca wynik

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
1.3. Zarządzanie kosztami planowanymi (koszt standardowy) 1.3.1. Opcja podstawowa
Planowane wartości opierają się nie na przeszłych doświadczeniach, ale na prognozach na przyszłość. Bezpośrednie koszty zmienne planowane są według rodzaju produktu, pozostałe według miejsc powstawania kosztów. Planowane są zarówno ceny, jak i ilości	Zalety zarządzania kosztami standardowymi. Głębsza trafność planowanych wartości w porównaniu z normatywnymi zapewnia wzrost trafności prognoz i skuteczności kontroli	Względna trudność w ustalaniu standardów
1.3.2. Naprawiono problem
Podobnie jak w 1.2.2, różnica - zamiast wartości standardowych stosowane są wartości planowane	Zalety 1.3.1. Względna prostota. Brak konieczności klasyfikowania kosztów	Wady 1.3.1. i 1.2.2
1.3.2. Ze zmienną mocą wyjściową
Podobnie jak w 1.2.3, różnica - zamiast wartości standardowych stosowane są wartości planowane	Zalety 1.3.1. Uwzględniany jest charakter zachowania kosztów w zależności od wielkości, co zapewnia wysoką dokładność wyników obliczeń i dostarcza informacji do zarządzania operacyjnego. W porównaniu do kontroli kosztów planowanych na podstawie ustalonej ilości, opcje kontroli są ulepszone. Uwzględniane są odchylenia objętości	Wady 1.3.1. i 1.2.3

2. Zarządzanie obciętym kosztem własnym 2.1. Opcja podstawowa
Obiekt kosztorysowania (produkt, miejsce powstawania kosztów itp.) obejmuje tylko te koszty, które przy wybranym podejściu są uważane za bezpośrednio związane z tym obiektem	Wynik finansowy dla całej organizacji oraz dla poszczególnych rodzajów produktów nie zależy od wyboru metody alokacji kosztów stałych. Możliwość porównania kosztów różnych okresów tylko pod kątem odpowiednich kosztów; w efekcie - zmiana struktury organizacji, nieistotne koszty z tym związane nie wpływają na wynik porównania. Uwzględnianie charakteru zachowania kosztów w zależności od wielkości. Analiza przyczyn odchyleń; oszacowanie minimalnej objętości krytycznej; ryzyko; planowanie kosztów i korzyści; optymalizacja struktury wydania; cennik; kontrola; identyfikacja związków przyczynowo-skutkowych, czyli dźwigni kontroli kosztów	Nie ma wymaganej przez prawo kalkulacji pełnego kosztu produkcji. Zmniejszony koszt zapasów. Rozdzielenie kosztów stałych i zmiennych jest trudne (w dłuższej perspektywie wszystkie koszty zamieniają się w koszty zmienne)

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
2.2. Prosta kalkulacja bezpośrednia
Podział kosztów na zmienne i stałe (ustalone albo w klasyfikacji rodzajów kosztów, albo w klasyfikacji miejsc powstawania kosztów). Produkty zawierają tylko koszty zmienne. Centrum kosztów obejmuje tylko koszty zmienne prowadzenia podstawowej działalności tego centrum kosztów. Obliczanie zysku: P \u003d X (C,. - Z na.) - Z post, gdzie P - zysk; C, - cena i-tego rodzaju produktu; Z psr. - koszty zmienne na jednostkę i-tego rodzaju produktu; Post Z - koszty stałe. Dla każdego rodzaju produktu oblicza się wysokość ubezpieczenia (dochód krańcowy): MD = C - Zper, gdzie MD - dochód krańcowy (wartość ubezpieczenia); C - cena; pas - koszty zmienne na jednostkę produkcji. Cechy dodatkowe: kalkulacja planowanego i rzeczywistego dochodu krańcowego; kalkulacja kwot pokrycia dla obrotu wewnątrzgrupowego (przy użyciu odpowiednich cen transferowych); ustalanie minimalnego dopuszczalnego dochodu krańcowego; wielopoziomowe kalkulacje bezpośrednie	Zalety 2.1. Względna prostota (nie ma potrzeby przypisywania kosztów stałych do produktów i miejsc powstawania kosztów). Informacje o cenach krótkoterminowych (krótkoterminowa cena minimalna równa się kosztom zmiennym)	Brak informacji o cenach w dłuższej perspektywie. Cena rynkowa produktów nie zawsze jest znana, co utrudnia planowanie przychodów krańcowych. Możliwa jest nieliniowa funkcja kosztu. Obecność wśród kosztów stałych tych, które można bezpośrednio przypisać do konkretnego produktu

2.2.1. Zarządzanie kosztami stałymi
System jest logiczną kontynuacją i rozszerzeniem prostych kosztów bezpośrednich. Koszty dzieli się (zgodnie z zasadą ich stosunku do przedmiotów kalkulacji) na bezpośrednie i pośrednie oraz na stałe i zmienne. Rachunek zysków i strat przedstawia się następująco: B - H \u003d V h; SP, \u003d B” - 3 nepi; P \u003d SP 2 - Z posg, gdzie B to przychód; H - podatki obrotowe; B, - wpływy netto; SP „SP 2 - pokrycie odpowiednio 1 i 2; 3, Z psr2 - koszty zmienne produktu i grupy produktów. W razie potrzeby koszty stałe można podzielić na grupy (koszty stałe produktu, grupy produktów, centrum odpowiedzialności, organizacji jako całości) i obliczyć odpowiednie kwoty pokrycia	Dostępność informacji do wyceny w krótkim i długim okresie. Dostępność informacji do analizy inwestycji (kosztami związanymi z podjęciem decyzji inwestycyjnych mogą być koszty bezpośrednie na produkt, na grupę produktów, a czasem koszty stałe centrum). Dostępność informacji do optymalizacji wielkości produkcji w warunkach ograniczeń zasobów (maksymalizacja całkowitego dochodu krańcowego). Dostępność informacji do wyboru procesu technologicznego i sposobu organizacji produkcji. Dostępność informacji do kontroli, planowania kosztów i wyników. Znalezienie krytycznej wielkości produkcji (w krótkim i długim okresie) w celu oceny ryzyka. Zmniejszenie stopnia niedoszacowania rezerw w porównaniu do prostego rachunku kosztów bezpośrednich	Nie zawsze łatwo jest wybrać grupę produktów. Koszt wytworzenia obejmuje bezpośrednie koszty stałe, które w rzeczywistości nie powstają w wyniku wytworzenia produktów, ale służą utrzymaniu zakładów produkcyjnych w stanie roboczym. System jest zbieżny z systemem pełnej kontroli kosztów. Trudność w klasyfikacji kosztów

Charakterystyka	Zalety	niedogodności
2.3. Zarządzanie kosztami stałymi ze względnymi kosztami bezpośrednimi
Opracowywana jest hierarchia obiektów kosztowych, obejmująca obszary działalności, centra odpowiedzialności, rodzaje kosztów, rodzaje produktów, a wszystkie koszty są bezpośrednie dla dowolnego obiektu. Koszty podzielone są na następujące grupy: ? bezpośrednie i pośrednie dla danego obiektu (np. produkty, miejsce powstawania kosztów); ? stałe i zmienne w stosunku do wielkości działalności; ? pieniężne i niepieniężne; ? przez czynniki determinujące wysokość kosztów (np. liczba personelu, powierzchnie produkcyjne)	Nie ma potrzeby alokacji pośrednich kosztów stałych. Wszystkie koszty są traktowane jako bezpośrednie, co daje większą kontrolę. Dostępność informacji w celu optymalizacji wyników w środowisku o ograniczonych zasobach. Dostępność informacji do optymalizacji struktury wyjściowej w warunkach ograniczonych zasobów	Trudno oszacować rezerwy. Nie zawsze można znaleźć przedmiot, którego koszty są bezpośrednie. Złożoność metody

2.4. Zarządzaj planowanymi kosztami krańcowymi

W przeciwieństwie do kosztów bezpośrednich, nie stosuje się wartości rzeczywistych, ale planowanych. W przeciwieństwie do pełnego zarządzania kosztami, koszty rzeczywiste są porównywane z kosztami planowanymi tylko w części zmiennej, a nie w części stałej. Planowane i rzeczywiste wartości są porównywane w następujący sposób: ? planowane koszty są obliczane przez miejsca powstawania kosztów; ? planowane koszty dzielą się na stałe i zmienne; ? obliczana jest planowana stawka kosztów zmiennych jako С = --, gdzie 3„ - planowane zmienne za i za ? obliczone planowane koszty zmienne określa się jako Z rp = C Pper 0f; ? odchylenie ze względu na normy i ceny oblicza się jako Ae = Zf - Zrp, gdzie Zf, Zrp - odpowiednio rzeczywiste i szacunkowe koszty planowane; ? przeprowadzana jest analiza kosztów stałych; ? wyznaczane są stałe produkcyjne P^Ppost^f koszty: 3„ = ---; ? wyznaczane są stałe nieproduktywne ? odchylenia kosztów stałych nie są przypisywane do konkretnych miejsc powstawania kosztów, ale obciążają wynik całej organizacji. W kosztach wytworzenia wliczane są tylko koszty zmienne

Zalety 2.2. Wady 2.2. Większa kontrola nad prostymi kosztami bezpośrednimi. Przejrzystość, widoczność

W nowoczesnych warunkach, aby zapewnić efektywność działań firmy, konieczne jest zastosowanie podejścia systemowego w organizacji rachunkowości zarządczej.

Od efektywności systemu zarządzania kosztami przedsiębiorstwa kosztowego zależy efektywność całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i jego konkurencyjność na rynku. Obecnie rozpowszechniły się następujące systemy zarządzania kosztami:

Rozważ bardziej szczegółowo nowoczesne systemy zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie.

kosztorysowanie standardowe

Na początku XX wieku system kosztów standardowych pojawił się w USA, a następnie w Europie, jako metoda zapobiegania nieuzasadnionym kosztom. Nazwa systemu w szerokim znaczeniu oznacza „z góry ustaloną cenę kosztu”. Założycielami tego systemu są amerykańscy ekonomiści G. Emerson, D.Ch. Garrison, T. Downey, M.H. Żebrak i inni.

Specyfika tego systemu polega na tym, że rachunkowość odzwierciedla nie to, co się wydarzyło, ale to, co powinno się wydarzyć; nie to, co jest, ale należne, jest brane pod uwagę, a powstałe odchylenia są odzwierciedlane osobno. Główne zasady tego systemu są następujące:

• wszystkie koszty ponoszone w księgowości muszą być skorelowane ze standardami;
• odchylenia stwierdzone podczas porównywania rzeczywistych kosztów ze standardami należy zdezagregować według przyczyn.

Głównym celem systemu jest identyfikacja strat i odchyleń w zyskach firmy.

System opiera się na wstępnym (przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego) racjonowaniu kosztów. Wysokość kosztów w nadchodzącym okresie wyliczana jest na podstawie ich osiągniętego poziomu oraz planowanej redukcji. Zidentyfikowane odchylenia od ustalonych stawek kosztów standardowych są analizowane w celu określenia przyczyn ich wystąpienia. Pozwala to administracji na szybkie zarządzanie kosztami produkcji. Dokładne określenie odchyleń od ustalonych standardów kosztowych przyczynia się do poprawy samych standardów kosztowych.

Zaletą systemu kosztów Standard jest szybka identyfikacja i zapobieganie negatywnym trendom w procesie kształtowania kosztów i zysków organizacji.

Częściowym odpowiednikiem tego systemu księgowania kosztów w praktyce krajowej jest standardowa metoda księgowania kosztów. Jego cechą wyróżniającą jest to, że metoda krajowa skupia się wyłącznie na procesie produkcyjnym i nie jest związana z jego realizacją. Utrudnia to ustalenie cen sprzedaży.

W toku dalszego historycznego rozwoju systemów zarządzania kosztami i zyskami nastąpiła integracja systemu kosztów standardowych z modelem rachunku kosztów przez centra odpowiedzialności. Tak powstała metoda System in time (SIT), której założycielami byli R.D. McIlhattan, R.A. Howell, S.R. Sos.

kosztorysowanie bezpośrednie

Model intensywnego rozwoju podmiotu gospodarczego wymagał rozwiązania zadań zarządzania strategicznego opartego na jasnym podziale kosztów na bezpośrednie i pośrednie, główne i pośrednie, zmienne i stałe, produkcyjne i powtarzalne. W rezultacie w 1936 r. D. Garrison stworzył Direct Costing System (system księgowania kosztów bezpośrednich).

Obecnie zasady systemu Direct Costing uległy pewnym zmianom. Najważniejszą zasadą grupowania kosztów jest ich zależność od wielkości produkcji (sprzedaży), tj. podział kosztów na zmienne i stałe. Koszt produkcji jest planowany i uwzględniany tylko w kosztach zmiennych.

Różnica między przychodami ze sprzedaży produktów a kosztami zmiennymi stanowi przychód krańcowy, który jest podstawą procesu operacyjnego zarządzania cenami i wyceny. Dzięki tej metodzie koszty stałe nie są uwzględniane w kalkulacji kosztów produkcji i są odpisywane bezpośrednio w celu zmniejszenia zysku organizacji.

Just-in-Time (JIT)

Obecnie firmy produkcyjne coraz bardziej koncentrują się na wytwarzaniu wysokiej jakości i konkurencyjnego produktu przy jednoczesnej minimalizacji kosztów jego produkcji. Strategia ta odpowiada japońskiemu systemowi Just-in-Time (JIT) - Just in time.

System zarządzania kosztami JIT pojawił się w połowie lat siedemdziesiątych. w Toyocie.

Specyfika metody polega na tym, że obecność zapasów jest uważana za negatywny czynnik, który wpływa na elastyczność i konkurencyjność przedsiębiorstwa, brak środków finansowych.

Metoda Just-in-Time zapewnia zaopatrzenie hal produkcyjnych małymi partiami, praktyczną eliminację produkcji w toku oraz minimalizację stanów magazynowych. Stosując tę ​​metodę, część kosztów przedsiębiorstwa z kategorii pośrednich zalicza się do kategorii bezpośrednich.

Dzięki metodzie JIT znacznie zwiększa się pewność realizacji zamówień, ponieważ znacznie mniej czasu poświęca się na zakup i magazynowanie materiałów. Krótsze czasy realizacji zamówień i zwiększona niezawodność realizacji zamówień przyczyniają się również do znacznego zmniejszenia zapotrzebowania na zapasy bezpieczeństwa i osiągnięcia większej elastyczności produkcji. Jednocześnie łatwo identyfikuje się problemy z jakością produktu i szybko wprowadza poprawki do procesu produkcyjnego.

Do głównych zalet systemu Just-in-Time należą:

• minimalizacja inwestycji kapitałowych w zapasy i kosztów zapewnienia ich bezpieczeństwa;
• skrócenie cyklu produkcyjnego i finansowego organizacji, aw rezultacie szybsze reagowanie na zmiany warunków rynkowych, wzrost rotacji zasobów gospodarczych;
• poprawa jakości produkcji, produktu, pracy, zmniejszenie strat produkcyjnych, w tym z małżeństwa;
• przejście części kosztów pośrednich do kategorii bezpośrednich zwiększa dokładność tworzenia kosztów;
• uproszczono system rozliczania kosztów produkcji, w tym procedury alokacji kosztów pośrednich.

Jako wadę systemu Just-in-Time można wskazać jego ukierunkowanie na produkcję małoseryjną (na zamówienie) lub jednostkową. Podstawą wdrożenia tego systemu są ugruntowane partnerstwa z dostawcami, kontrahentami, odbiorcami. Awarie w łańcuchu dostaw bezpośrednio wpływają na skuteczność i wydajność organizacji. W rezultacie wytyczne dotyczące zarządzania są bardziej związane z sektorem dostaw.

Rachunek kosztów działań (ABC)

W wyniku poszukiwań bardziej efektywnych narzędzi do zarządzania kosztami i zyskami pojawiła się metoda rachunku kosztów ABC (Activity Based Costing). Początkowo metoda ABC koncentrowała się na poprawie dokładności kalkulacji kosztów poszczególnych produktów, z czasem przekształciła się w efektywny model zarządzania biznesem.

Specyficzne dla tej metody jest to, że cała produkcja jest uważana za zestaw operacji roboczych, funkcji. Definicja listy i kolejności pracy w przedsiębiorstwie odbywa się poprzez dekompozycję złożonych operacji roboczych na najprostsze elementy równolegle z obliczaniem zużycia zasobów.

Rachunek kosztów docelowych

Ojczyzną systemu kalkulacji kosztów Target (przetłumaczonego z japońskiego jako poprawa małymi krokami) jest Japonia, gdzie pojawił się w latach 60. XX wieku. Dziś jest rozpowszechniony na całym świecie, głównie w firmach działających w innowacyjnych branżach (motoryzacja, budowa maszyn, elektronika, komputery, technologie cyfrowe) oraz w sektorze usług.

Idea leżąca u podstaw koncepcji Target Costing jest prosta i jednocześnie rewolucyjna. Japońscy menedżerowie po prostu wywrócili tradycyjną formułę cenową na lewą stronę: Koszt + Zysk = Cena, który w tym pojęciu przekształcił się w równość: Cena - Zysk = Koszt.

System kalkulacji kosztów Target, w przeciwieństwie do tradycyjnych, umożliwia kalkulację kosztu produktu na podstawie ustalonej ceny sprzedaży. Cena ta jest ustalana za pomocą badań rynku, tj. jest w rzeczywistości oczekiwaną ceną rynkową produktu lub usługi.

Aby określić docelowy koszt produktów (usług), pożądany zysk organizacji jest odejmowany od oczekiwanej ceny rynkowej. Ponadto wszyscy uczestnicy procesu produkcyjnego – od kierownika do prostego pracownika – pracują nad zaprojektowaniem i wytworzeniem produktu, który spełnia docelowy koszt.

N. Smirnova twierdzi, że kalkulacja kosztów Target pozwala uniknąć problemów związanych z obniżeniem jakości produktu i jego wartości konsumenckiej dla kupującego w kontekście wdrażania strategii redukcji kosztów i kosztów.

Kalkulacja kosztów Kaizen

Bezpośrednią kontynuacją i integralną częścią Target Costing jest kalkulacja Kaizen - system ciągłej kontroli operacyjnej nad poziomem kosztów, drobne ulepszenia, które ostatecznie prowadzą do wspaniałych wyników. Jednocześnie oba systemy mają to samo zadanie: osiągnąć docelowy koszt.

Jednak zadanie to realizowane jest w pierwszym przypadku (target costing) na etapie projektowania nowego produktu, w drugim przypadku (kaizen costing) – na etapie produkcji.

Różnica między kosztami szacowanymi a docelowymi powinna być minimalizowana na etapie projektowania produktu, dla którego przeprowadzana jest analiza dryfujących kosztów (analiza wpływu każdej pozycji wydatkowej na koszt produktu) oraz poszukiwanie możliwości ich zmniejszenia.

Jeżeli na etapie projektowania różnica między kosztami szacowanymi a docelowymi nie przekracza 5%, wówczas podejmuje się decyzję o uruchomieniu produkcji takiego produktu z oczekiwaniem, że ta rozbieżność zostanie wyeliminowana w procesie produkcyjnym poprzez „kaizen costing” . Zmniejszenie różnicy między kosztami szacowanymi a docelowymi nazywamy zadaniem kaizen, które dotyczy całego personelu organizacji: od pracowników produkcyjnych po menedżerów. Jest on ustalany zarówno na poziomie każdego produktu, jak i na poziomie przedsiębiorstwa jako całości.

Analiza porównawcza

Metodą porównania z najlepszymi wskaźnikami konkurentów (Benchmarking) jest identyfikacja luk na kluczowych pozycjach w produkcji produktów korporacyjnych w porównaniu z najlepszymi analogami dostępnymi na rynku, a także identyfikacja przyczyn tych luk, znalezienie możliwości osiągnięcia cech i wskaźników jakości najlepszych próbek. Podstawą zastosowania tej techniki jest obowiązkowa obecność bazy porównawczej, co wiąże się z pewnymi trudnościami, biorąc pod uwagę realia konkurencji.

Ta metoda ma następujące odmiany:

Najlepsza praktyka – porównanie efektywności działań firmy z liderami światowej produkcji w różnych rodzajach działalności gospodarczej w celu znalezienia najlepszej praktyki pracy;

Najlepsza w swojej klasie - porównanie firmy z czołowymi konkurentami w tego typu działalności gospodarczej;

Best of best - porównanie poszczególnych procesów wewnętrznych z wydajnością najlepszych firm.

Problematyka wykorzystania metody Benchmarking nabrała szczególnego znaczenia w obliczu silnej konkurencji i rozwoju konkurencyjnej inteligencji biznesowej. Studium metodologii benchmarkingu i rozwiązywaniu tych problemów poświęcone jest pracom wielu naukowców zagranicznych i krajowych, w szczególności O.V. Alekseeva, I.M. Volkova, Yu.P. Woronowa, D.A. Wołoszyn, IN Iwanowa, O.E. Nikołajewa, TV Shishkova i inni.

Metoda Benchmarking jest nieodłącznym elementem wstępnej analizy otoczenia wewnętrznego firmy, identyfikacji wąskich gardeł w zarządzaniu, produkcji, procesach handlowych, a następnie poszukiwaniu najlepszych praktyk u konkurencji i przedstawicieli pokrewnych działań gospodarczych.

Obiektami do analizy i porównania mogą być procesy produkcyjne, innowacje, rozwiązania techniczne, system motywacji pracy itp. Kompozycja wskaźników charakteryzujących działalność organizacji i jej konkurentów obejmuje koszty, koszt, cenę, zysk, rentowność itp. Bardziej celowe jest porównanie wskaźników czynnikowych - obiekty strategicznej kontroli i zarządzania: koszty, koszt, cena, produkt jakość itp.

Kosztorys cyklu życia (LCC)

Koncepcja rachunku kosztów cyklu życia (LCC) polega na określeniu kosztu całego cyklu życia produktu: od projektu do emerytury.

Cykl życia – pojęcie, zgodnie z którym dobra gospodarcze stanowiące aktywa materialne mają swój własny okres istnienia.

Najważniejszą zasadą tej metody jest prognozowanie i zarządzanie kosztami wytworzenia produktu na etapie jego projektowania.

Początek cyklu życia to moment, w którym możliwe staje się wykorzystanie dobra ekonomicznego do zaspokojenia potrzeby. Koniec cyklu życia to moment wyczerpania użyteczności, całkowitego zużycia dobra gospodarczego. Jednocześnie wyróżnia się cykl życia produktu, projektu, organizacji.

Głównymi warunkami powstania tej techniki są: skrócenie cyklu życia produktów, wzrost kosztów produkcji wstępnej i rozpoczęcia produkcji produktów, prawie całkowite określenie wskaźników finansowych (kosztów i dochodów) na poziomie etap projektowania.

Przy tej metodzie niezbędnym elementem klasyfikacji kosztów jest ich pogrupowanie według etapów cyklu życia:

• etap rozwoju nowego produktu;
• etap wprowadzenia produktu na rynek (wdrożenie);
• etap wzrostu;
• stopień dorosłości;
• etap spadku.

Etapy cyklu życia produktu są specyficzne i wpływają na proces generowania kosztów i zysków. Śledzony jest wpływ etapów cyklu życia produktu na poziom kosztów, ich skład, strukturę, przeznaczenie, stopień wydajności.

Planowanie pod kątem etapów cyklu życia produktu pozwala na dokładniejsze przewidywanie głównych operacji roboczych i odpowiadających im kosztów.

Funkcjonalna analiza kosztów (FSA)

Jedną z powszechnych metod wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania kosztami jest analiza kosztów i korzyści (FCA), która ma na celu minimalizację kosztów przy zachowaniu wskaźników jakościowych i wskaźników przeznaczenia produktu.

Funkcjonalna analiza kosztów – metoda systematycznego badania obiektu (wyrobu, procesu, struktury organizacyjnej), mająca na celu poprawę efektywności wykorzystania zasobów materiałowych i robocizny.

Elementem FCA jest analiza kosztów oparta na wartości konsumenckiej, której celem jest ekonomiczne uzasadnienie kosztów funkcji obiektu tj. optymalizacja stosunku właściwości użytkowych obiektu do kosztów jego zagospodarowania.

Bibliografia:

1. Abdukarimov IT, Abdukarimova L.G. Ocena i analiza kosztów produkcji i ich roli w efektywnym zarządzaniu działalnością przedsiębiorczą // Finanse: planowanie, zarządzanie, kontrola. 2011. nr 4.
2. Woronow Yu.P. Benchmarking w wywiadzie konkurencyjnym // Technologie wywiadu dla biznesu.
3. Iwanow I.N., Fukova D.Yu. Analiza konkurencji. Benchmarking // Analiza ekonomiczna: teoria i praktyka, 2009. nr 22.
4. Lapusta M.G. Analiza konkurencji w branży i kluczowe czynniki sukcesu.
5. Rumyantseva E.E. Nowa encyklopedia ekonomiczna: wyd. M.: INFRA-M, 2011.
6. Smirnova N. Target-costing pozwala zarządzać kosztami // Konsultant. 2006. nr 7.
7. Sheremet A.D. Teoria analizy ekonomicznej: Podręcznik. M.: INFRA-M, 2008.
8. Usatova L.V. Organizacja nowoczesnej rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie przemysłowym z wykorzystaniem zagranicznych metod księgowania kosztów // Rachunkowość zarządcza. 2008. Nr 7.

Rozdział 7. Rola i miejsce zarządzania kosztami w systemie rozwoju przedsiębiorstwa

W nowoczesnych warunkach gospodarki rynkowej głównym ogniwem prowadzącym działalność gospodarczą jest przedsiębiorstwo. To przedsiębiorstwo, które tworzy niezbędne na rynku produkty i świadczy różnorodne usługi, odgrywa główną rolę w regulowaniu relacji rynkowych i wypełnianiu segmentów rynku.

Kompetentny i kompetentny lider wie, że w trudnych warunkach istniejącej konkurencji liderem będzie ten, kto najwłaściwiej zorganizuje produkcję produktów, które spełnią wymagania współczesnego rynku i będą poszukiwane. Współczesne relacje rynkowe są bodźcem do efektywności produkcji i chęcią zwiększenia wydajności pracy.

W nowoczesnych warunkach gospodarki rynkowej zarządzanie przedsiębiorstwem z pełną niezależnością ekonomiczno-finansową jest złożonym, pracochłonnym procesem, wymagającym dużej odpowiedzialności, kompetencji i strategicznych działań w zakresie zarządzania kosztami, podejmowania dynamicznych decyzji oraz mobilności pomysłów. Niezależność ekonomiczna zapewnia samodzielny wybór formy organizacyjnej przedsiębiorstwa, rodzaju jego działalności oraz wybór partnerów biznesowych.

Przedsiębiorstwo posiadające niezależność finansową opracowuje własną strategię finansową, opracowuje politykę cenową, tj. podejmuje wszelkie niezbędne środki do pełnego samofinansowania.

W przypadku przedsiębiorstw o ​​dowolnej formie własności konieczne jest prowadzenie ewidencji wyników finansowych, które odzwierciedlają dynamikę wydatków i dochodów w określonym okresie czasu. Jednak bez analizy ekonomicznej efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych oraz oceny strategii produkcji niemożliwe będzie określenie aktualnej kondycji finansowej przedsiębiorstwa i określenie perspektyw jego rozwoju.

We współczesnych organizacjach rozwiązanie tych zagadnień można wdrożyć w systemie analizy zarządczej – wewnętrznej analizy ekonomicznej, która opiera się na analizie porównawczej zarówno przeszłych, jak i przyszłych wyników zarządzania strukturami podziałów organizacji.

Do realizacji analizy zarządczej możliwe jest wykorzystanie różnych metod i opracowań naukowych. Wraz z wprowadzeniem technologii informatycznych szeroko stosowane są systemy, które mogą analizować działalność finansową i gospodarczą przedsiębiorstwa, oceniać jego kondycję finansową i identyfikować ewentualne rezerwy.

Prowadząc działalność gospodarczą, każde przedsiębiorstwo w procesie wytwarzania dowolnego produktu ponosi szereg kosztów, które są podzielone na określone rodzaje.

Przedsiębiorstwo w procesie produkcyjnym realizuje dość złożony zestaw kosztów związanych z:

1) korzystanie ze środków trwałych;

2) przy nabyciu surowców, materiałów;

3) przy zakupie półproduktów;

4) z wynagrodzeniem pracowników;

5) z kosztami paliwa, energii i innymi kosztami.

Każde przedsiębiorstwo dla normalnego rozwoju swojej działalności i możliwości realizacji wszystkich powyższych kosztów musi być w stanie kontrolować i zarządzać kosztami.

Aby prace analityczne w zakresie zarządzania kosztami były efektywne, a decyzje finansowe i ekonomiczne osiągały odpowiednią jakość, konieczne jest dokładne zorganizowanie rachunku kosztów dla następujących grup:

1) koszty stałe;

2) koszty zmienne.

Podział kosztów na stałe i zmienne umożliwia kierownikowi finansowemu:

1) ustalić okres zwrotu;

2) określić margines wiarygodności finansowej przedsiębiorstwa;

3) obliczyć optymalną wartość zysku przedsiębiorstwa.

Nierozsądny i niekontrolowany wzrost kosztów to jeden z najpilniejszych problemów większości rosyjskich przedsiębiorstw. Najważniejszym zadaniem stojącym dziś przed kierownictwem przedsiębiorstwa jest efektywne zarządzanie kosztami produkcji. Obecnie istnieją regulacje branżowe dotyczące rachunku kosztów, podręczniki planowania i analizy kosztów. Jednak za główną przeszkodę w wykorzystaniu skumulowanego w tym obszarze potencjału należy uznać dużą pracochłonność kalkulacji kosztów produkcji, a co za tym idzie niską efektywność pozyskiwania wymaganych danych. To znacznie ogranicza możliwość podejmowania szybkich i optymalnych decyzji w warunkach dużej dynamiki cen wraz ze zmianami warunków rynkowych.

W przejściu na rynkowe zasady zarządzania gospodarka rosyjska jako główne kryterium stawia problem konkurencyjności produktów. Aby produkt był konkurencyjny, musi być wysokiej jakości, a jednocześnie jego cena musi być na niskim poziomie. To najważniejszy warunek konkurencyjności. Przedsiębiorstwa, których polityka cenowa oparta jest na podejściu kosztowym, nie są w stanie odpowiednio wytrzymać dynamiki warunków rynkowych.

Doświadczenia zagraniczne przedsiębiorstw prowadzą do wniosku, że praktyka zarządzania opiera się na ciągłej analizie kosztów, codziennej pracy z kosztami, prowadzonej w celu ich redukcji, co przyczynia się do stabilności pozycji rynkowych. W warunkach ostrej konkurencji istnieje potrzeba stworzenia mechanizmu zarządzania kosztami. Aby rozwiązać ten problem, konieczne jest pilne poszukiwanie środków naukowych i różnych metod ukierunkowanego wpływu na proces powstawania kosztów w toku produkcji. Natomiast w zakresie oceny sytuacji regulowanej i wyboru korygującego wpływu na zarządzanie i optymalizację kosztów nie ma jednoznacznych opinii i decyzji przy tworzeniu systemu rachunku kosztów w procesie produkcyjnym.

Jedną z najskuteczniejszych metod wpływania na proces powstawania kosztów w toku produkcji jest zarządzanie kosztami i zyskami przedsiębiorstwa w oparciu o organizację centrów odpowiedzialności finansowej.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (CFD) to podpodział strukturalny lub grupa podpodziałów, która za główne zadania stawia sobie optymalizację zysków, znalezienie sposobów bezpośredniego wpływania na rentowność, kontrolowanie poziomu wydatków w ustalonych granicach, a także znajdowanie sposobów na redukcję kosztów.

Cel systemu zarządzania Centralnego Okręgu Federalnego to najefektywniejsze zarządzanie różnymi częściami przedsiębiorstwa. Zarządzanie to odbywa się na podstawie uogólnionych informacji o wynikach działań dla każdego centrum odpowiedzialności. Wszelkie odchylenia wynikające z analizy otrzymanych informacji dla każdego centrum odpowiedzialności będą przypisane do konkretnego menedżera.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej odpowiada tylko za te koszty, na które mogą wpływać jego menedżerowie. Aby kolejne wyniki dały pozytywną ocenę podczas zarządzania przedsiębiorstwem, konieczne jest prawidłowe zidentyfikowanie CFD. Dla każdego przydzielonego CFD należy prowadzić ewidencję tylko tych kosztów i wyników działalności gospodarczej, które bezpośrednio zależą od uprawnień przydzielonych przez kierownika. System księgowy musi koniecznie odzwierciedlać działania każdego CFD, każdej transakcji biznesowej.

Całość wszystkich CFD to struktura finansowa przedsiębiorstwa. Pomiędzy działami strukturalnymi przedsiębiorstwa, działającymi jako obiekty rachunkowości zarządczej, rozdzielane są kontrakty CFD, które odpowiadają za przychody i wydatki, za określone wyniki finansowe itp. Prawidłowo zbudowana struktura finansowa pozwala uwzględnić główne punkty, w których zysk być tworzone, brane pod uwagę, a także rozliczanie wydatków i dochodów.

Aby kompetentnie i konsekwentnie stworzyć system zarządzania dla Centralnego Okręgu Federalnego i ostatecznie dojść do skutecznego funkcjonowania tego schematu w przedsiębiorstwie, konieczne jest wykonanie następujących czynności:

1) określić główny kierunek działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, rodzaj jego struktury organizacyjnej;

2) analizować działalność produkcyjną przedsiębiorstwa i identyfikować ośrodki odpowiedzialne za technologię procesu produkcyjnego;

3) analizować koszty, przychody i zyski przedsiębiorstwa;

4) zidentyfikować CFD, określić ich status i zasady interakcji;

5) dla każdego CFD stworzyć listę raportowania oraz wyznacznik wskazań do oceny skuteczności CFD;

6) ustala prawa i obowiązki Centralnego Okręgu Federalnego, ich sytuację wewnętrzną.

CFD, w zależności od wykonywanych przez nie zadań i funkcji, dzieli się na główne i pomocnicze. Główne kontrakty CFD są bezpośrednio zaangażowane w wytwarzanie produktów, wykonywanie pracy i świadczenie usług, ich koszty są bezpośrednio odpisywane w koszty produkcji (roboty, usługi). Pomocnicze CFD obsługują główne centra odpowiedzialności, ich koszty rozkładają się na główne centra i dopiero wtedy łącznie, w łącznym wyniku wszystkich kosztów głównych centrów, są wliczane w koszt produktów, robót, usług .

W zależności od stopnia koincydencji z miejscem powstawania kosztów centra odpowiedzialności dzieli się na dopasowane i niepasujące. Jeśli każde miejsce powstawania kosztów ma swój własny obszar odpowiedzialności, to sytuację tę można uznać za optymalną. Lecz nie zawsze tak jest. Na przykład, jeśli w sklepie produkcyjnym dojdzie do przekroczenia kosztów z powodu niezgodności surowców z zaplanowanymi parametrami, to odpowiedzialność spadnie nie na szefa sklepu, ale na szefa zaopatrzenia. Administracja decyduje, jak klasyfikować koszty, jak szczegółowo określać, gdzie one występują i jak powiązać je z CFD.

Wskazane jest przeprowadzenie planowania kosztów przez ośrodki odpowiedzialności. Takie podejście do zarządzania kosztami pozwala dokładnie określić, w jaki sposób rozkładają się koszty pomiędzy poszczególne centra odpowiedzialności, jak ustala się relacja kosztów do przychodów z działaniami osób odpowiedzialnych za wydatkowanie określonych środków.

Zarządzanie kosztami wyznacza główne zadanie prawidłowego i terminowego odzwierciedlenia rzeczywistych kosztów dla odpowiednich pozycji kosztów. Konieczne jest również kompilowanie informacji operacyjnych w celu kontrolowania wykorzystania zasobów produkcyjnych, porównywania z gotowymi normami, standardami i szacunkami, znajdowania rezerw na obniżenie kosztów produkcji, zapobiegania ewentualnemu wystąpieniu nieproduktywnych kosztów i strat , w celu określenia wyników wewnętrznego rozliczania kosztów produkcji dla podziałów strukturalnych przedsiębiorstwa.

Główną uwagę w zarządzaniu kosztami w CFD przywiązuje się do ich klasyfikacji. Dla procesu kontroli i regulacji koszty dzielone są na kontrolowane i niekontrolowane, zmienne i stałe - do podejmowania decyzji i planowania, bezpośrednie i pośrednie - do kalkulacji i oceny wytwarzanych produktów. Koszty kontrolowane są kontrolowane przez menedżerów danego centrum odpowiedzialności i można na nie wpływać. Niekontrolowane koszty nie zależą od działań kierowników tego centrum odpowiedzialności. Koszty zmienne są bezpośrednio związane z wielkością sprzedaży, natomiast koszty stałe są niezależne od wielkości sprzedaży. Koszty bezpośrednie zalicza się bezpośrednio do kosztu wytworzenia, są bezpośrednio związane z wytworzeniem dowolnego rodzaju produktu, wykonaniem usług lub prac. Koszty pośrednie są wspólne dla wytworzenia kilku rodzajów produktów, usług, robót. Są one wliczane w ich koszt pośrednio.

Metodologia zarządzania kosztami CFD jest zgodna ze ścisłą sekwencją alokacji kosztów i określania dochodu krańcowego dla każdego centrum. Koszty, wdrożenie i wyniki rozliczane są przez centra odpowiedzialności finansowej. Jeżeli koszty można przypisać bezpośrednio do centrum odpowiedzialności finansowej, to są one alokowane bez stosowania pośrednich metod alokacji. Przy rozliczaniu wszystkich zmiennych i bezpośrednich kosztów stałych określa się kilka dochodów krańcowych.

Zaletą zarządzania kosztami przez centrum odpowiedzialności jest to, że zapewnia kompleksowe informacje o kosztach dla każdego centrum odpowiedzialności. W trakcie takiej analizy identyfikowane są słabe obszary, w których najczęściej występują odchylenia. Analiza struktury kosztów stałych i zmiennych pozwala wpływać na wielkość kosztów zmiennych lub stałych, co z kolei pozwala na wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa i podejmowanie bardziej efektywnych decyzji zarządczych w zakresie rozszerzania działalności i optymalizacji proces produkcyjny nowoczesnych przedsiębiorstw.

Zarządzanie kosztami to możliwość oszczędzania zasobów i maksymalizacji zwrotu z nich. Rozważmy takie pojęcia jak „koszty”, „wydatki”, „płatności”. Jaka jest ich różnica? Koszty obejmują wszystkie zasoby, które są zaangażowane w proces produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Nie wszystkie koszty są uwzględniane w rachunku zysków i strat za dany okres. Wydatki obejmują te koszty, które biorą udział w tworzeniu zysków w określonym okresie. Pozostała część kosztów może stanowić inwestycje kapitałowe w trakcie realizacji, produkty gotowe na magazynie, półprodukty, wartości niematerialne i inne aktywa. Zatem wydatki mogą obejmować wzrost zobowiązań lub zmniejszenie aktywów, co z kolei prowadzi do zmniejszenia kapitału, niezwiązanego z podziałem zysków pomiędzy akcjonariuszy. Płatności rozumiane są jako przepływ środków zapłaconych za dostarczone materiały i inne niezbędne surowce. Płatności i koszty różnią się od siebie kwotą, o jaką w określonym czasie zmieniły się zapasy i zobowiązania.

Aby uniknąć błędów w podejściu do zarządzania kosztami, konieczne jest rozróżnienie tych pojęć. Na przykład kontrola kosztów na podstawie danych z rachunku zysków i strat nie jest zarządzaniem kosztami. Jeżeli wielkość sprzedaży spadła, a jednocześnie rosną zapasy wyrobów gotowych, to na podstawie rachunku zysków i strat otrzymujemy informację, że koszty maleją, a koszty stały się wyższe. Menedżerowie mogą jednak zareagować na tę niekorzystną dla firmy sytuację z opóźnieniem, co pociągnie za sobą niepożądane konsekwencje.

Pomieszanie pojęć „koszty” i „płatności” prowadzi do tego, że kierownictwo firmy stara się zarządzać kosztami poprzez ograniczanie płatności na rzecz wierzycieli. Takie podejście przyczynia się do wzrostu kosztów zasobów potrzebnych do produkcji, ponieważ oprócz płacenia za zasoby, konieczne jest spłacanie kredytu komercyjnego w pełnych kosztach.

Zarządzanie kosztami to cały kompleks różnorodnych działań prowadzących do redukcji i kontroli kosztów. Proces tworzenia systemu zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie można przedstawić za pomocą następujących kroków:

1) ustalenie relacji pomiędzy systemami zarządzania kosztami a zarządzaniem budżetem;

2) identyfikacja obiecujących obszarów do redukcji kosztów;

3) opracowanie planu działania w celu obniżenia kosztów.

Aby zarządzanie kosztami przyniosło pozytywne efekty, musi być ściśle powiązane z systemem budżetowania. Przedsiębiorstwo opracowując budżet wprowadza planowane koszty w określonych ramach, ograniczając ich wielkość, starając się tym samym zarządzać kosztami. Budżet firmy można sporządzić za pomocą racjonowania, za pomocą standardów kosztowych, a także za pomocą ograniczenia, czyli ustalenia pewnych limitów.

Kombinację obu metod uważa się za optymalną: ograniczenie stosuje się do tych pozycji kosztów, dla których nie ustalono norm. Możliwe jest jednak pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstw stosujących tylko reglamentację lub tylko ograniczanie.

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi do zarządzania kosztami jest planowanie kosztów w przedsiębiorstwie. Plany progresywnego rozwoju przedsiębiorstwa muszą być realistyczne, ale jednocześnie trudne. Zwykle pierwszy etap zarządzania kosztami rozpoczyna się od złożenia przez departamenty wniosków o przydział określonej kwoty środków w celu rozwiązania przydzielonych im problemów. Następnie przeprowadzany jest przegląd handlowy. Jest to analiza ważności aplikacji pod kątem jej zgodności z wartością zakupionego towaru (usługi) przez specjalistów znających sytuację na rynku.

Aby zarządzanie kosztami ściśle współpracowało z systemem budżetowym, konieczne jest posiadanie jednego organu zarządzającego – komisji budżetowej. Najbardziej celowe jest utworzenie struktury matrycowej komisji budżetowej, gdy koszty, linia po linii, są w pełni kontrolowane przez kierowników centrum budżetowego i centrum funkcjonalnego jednocześnie. Przewodniczącym komisji budżetowej jest prezes spółki. Centrum funkcjonalne to sekcja pozycji budżetowych, które są połączone funkcją funkcjonalną. Organizatorem odpowiedzialnym za pracę centrum funkcjonalnego jest kierownik firmy (kierownik centrum funkcjonalnego), który odpowiada za określony obszar zarządzania w całym przedsiębiorstwie. Szefami centrów budżetowych są szefowie departamentów.

Wraz z przygotowaniem pierwszej wersji budżetu firmy rozpoczyna się zarządzanie kosztami. Jeżeli przygotowany budżet nie spełnia wymagań kierownictwa firmy, wówczas te pozycje budżetu, w tym pozycje kosztów, są korygowane.

W przypadku konieczności obniżenia kosztów można je podzielić na trzy grupy:

1) koszty, które nie podlegają zmianom ze względu na ścisłe obowiązki;

2) koszty związane z obowiązkami, które mogą podlegać rewizji;

3) koszty, które można odrzucić lub przełożyć na inne okresy bez znaczącej szkody dla przedsiębiorstwa.

Po zaklasyfikowaniu kosztów do grup następuje stopniowe wykluczanie grup kosztów: najpierw korygowana jest trzecia grupa kosztów, potem druga, a dopiero w skrajnych przypadkach pierwsza. Na przykład koszty pierwszej grupy obejmują płace. W celu dostosowania kosztów tej pozycji wydatków konieczne będzie przeprowadzenie zmian strukturalnych: zmiana personelu, personelu.

Optymalizacja kosztów w przedsiębiorstwie w większości przypadków może być przeprowadzona poprzez przeprowadzenie zmian organizacyjnych w firmie. Często mogą być wymagane bardziej globalne środki, takie jak wymiana przestarzałego sprzętu na bardziej zaawansowany technologicznie i produktywny oraz wprowadzenie energooszczędnych technologii.

Aby wybrać koszty, które można zmniejszyć i zmienić, najskuteczniejsze jest zastosowanie następujących rodzajów analiz:

1) analiza struktury kosztów;

2) analiza porównawcza;

3) analiza nośników kosztów.

Analiza struktury kosztów dzieli się na analizę pionową, poziomą i trendów. Analiza pionowa pozwala obliczyć udział każdej pozycji kosztowej w całkowitym koszcie przedsiębiorstwa. Za pomocą analizy poziomej każda pozycja jest porównywana według pozycji kosztowych raportowania z poprzednim okresem. W ten sposób określane są odchylenia wskaźników okresu sprawozdawczego lub planistycznego od poprzedniego. Analiza trendów pomaga określić możliwe wartości oczekiwanych wskaźników, czyli pomaga przewidzieć wartości różnych wskaźników pod warunkiem zachowania aktualnej dynamiki.

Analiza porównawcza to porównanie najważniejszych wskaźników przedsiębiorstwa z podobnymi wynikami konkurentów lub ze średnimi w branży wskaźnikami. Dzięki niemu możesz ocenić, jak konkurencyjna jest firma, a także dostępne rezerwy w celu obniżenia kosztów. Analiza struktury kosztów i analiza porównawcza dają możliwość znalezienia opcji optymalizacji kosztów. Do podjęcia właściwej decyzji zarządczej niezbędne jest przeprowadzenie metodyki identyfikacji i analizy nośników kosztów.

Czynniki kosztowe to czynniki, które mają bezpośredni wpływ na wysokość kosztów określonych pozycji. Wszystkie media są podzielone na trzy grupy: projektowanie produktu (co jest wytwarzane), technologia produkcji (jak jest wytwarzana), zarządzanie produkcją (jak jest zarządzana).

Kwestionariusze diagnostyczne służą do analizy czynników kosztowych. W ich skład wchodzą menedżerowie odpowiedzialni za opracowywanie środków obniżających koszty. Badanie przeprowadzane jest wśród pracowników firmy. Każdej jednostce strukturalnej hotelu przedstawiane są te zagadnienia, których rozwiązanie leży w jej kompetencjach.

W wyniku wypełnienia kwestionariuszy alokowane są koszty, z których można zrezygnować, które nie są w pełni wykorzystane przez firmę, w których nie ma szczególnej potrzeby, lub w przypadku odmowy nie nastąpi pogorszenie jakości produktu i obniżenie w wielkości sprzedaży.

Na podstawie powyższego można zobaczyć, w jaki sposób analiza identyfikuje koszty, które rosną z miesiąca na miesiąc, oraz koszty, które mają największy udział w całkowitych kosztach firmy; dokonuje się porównania ważnych wyników firmy z wynikami konkurencji, a na koniec identyfikuje nośniki kosztów, które wpływają na ich wartość.

Następnym krokiem jest opracowanie planu działania w celu minimalizacji kosztów. Plan ten będzie zawierał szereg następujących postanowień:

1) nazwę wydarzenia;

2) pozycję kosztową, do której kierowane jest to wydarzenie;

3) wskazanie nośników kosztów, które mają wpływ na tę pozycję kosztową;

4) podjętą decyzję o optymalizacji tej pozycji kosztowej;

5) koszt tego wydarzenia;

6) spodziewany skutek zdarzenia;

7) osoby odpowiedzialne za to wydarzenie;

8) termin realizacji tego projektu.

Przy opracowywaniu planu działania na rzecz redukcji kosztów ważną rolę odgrywa prawidłowe przypisanie osób odpowiedzialnych za realizację każdego działania. Często ekonomiści, finansiści i księgowi są mianowani odpowiedzialni za zarządzanie kosztami. To jest złe podejście do tego problemu. Niezbędne jest wyznaczenie kierowników firm (kierowników działów produkcji, dyrektorów funkcjonalnych) jako odpowiedzialnych za zarządzanie kosztami, ponieważ ich bezpośrednie działania obejmują zarządzanie produkcją, podejmowanie globalnych decyzji dotyczących zarządzania działalnością produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa oraz sterowanie procesami. Służba finansowo-gospodarcza powinna uczestniczyć w opracowaniu klasyfikatorów i katalogów, w opracowaniu rachunkowości zarządczej i budżetowania, a także w przedstawianiu menedżerom informacji do podejmowania decyzji. Głównym interesariuszem w zarządzaniu kosztami powinien być prezes firmy, pod jego kierownictwem powinien być realizowany cały proces zarządzania kosztami.

Dobrą przesłanką do stymulowania redukcji kosztów w przedsiębiorstwie jest motywacja pracowników. Zasoby pracy, stosunki pracy - to jeden z najtrudniejszych aspektów przedsiębiorstwa. Czynnik ludzki odgrywa znaczącą rolę w osiąganiu wysokiej jakości pracy przedsiębiorstwa. Nie można pominąć psychologicznej atmosfery zespołu, osobistych postaw, indywidualnych cech, preferencji psychologicznych. Łatwiej radzić sobie z problemami technicznymi niż rozwiązywać sytuację konfliktową. Aby działanie przedsiębiorstwa było efektywne, należy zwrócić uwagę na zasoby ludzkie. Ostatecznie wszystko zależy przecież od zdrowej atmosfery pracy w zespole, umiejętności i chęci pracy w zespole, od ludzi z ich kwalifikacjami i determinacją, z ich chęcią i chęcią osiągania jak najlepszych wyników. To właśnie kapitał ludzki jest podstawowym ogniwem w osiąganiu wzrostu gospodarczego przedsiębiorstwa, wydajności produkcji, konkurencyjności, a wtórnym to wyposażenie i zapasy. Dlatego konieczne jest zachęcanie pracowników do osiągania pozytywnych wyników. Dlatego ważne jest opracowanie przepisów dotyczących nagradzania pracowników za redukcję kosztów. Jeśli w redukcję kosztów zaangażowani są zarówno zwykli pracownicy, jak i menedżerowie firmy, to zarządzanie kosztami powinno dać pozytywne rezultaty. Przykładowo, bardzo skuteczny może być następujący system motywowania pracowników: po wdrożeniu opracowanych działań i redukcji kosztów w określonym momencie jednostka ma do dyspozycji 50% zaoszczędzonej kwoty część kwoty przeznaczana jest na wydatki firmy, a druga część na materialne zachęty dla pracowników w oparciu o jakość ich pracy.

Wystarczająco wysoki poziom wymagań w zarządzaniu kosztami produkcji współczesnego przedsiębiorstwa dyktuje konieczność automatyzacji działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Co więcej, dopiero wprowadzenie zintegrowanego systemu, obejmującego współdziałające ze sobą usługi i procesy, stworzonego na bazie masowo produkowanych wyspecjalizowanych modułów, może przynieść realny efekt.

Najpierw musisz wybrać najbardziej czasochłonne zadania i przenieść je na komputer. Skróci to cykl kalkulacji kosztów i zwiększy częstotliwość ewentualnych przeliczeń. Pracochłonne zadania obejmują stawki materiało- i czasochłonne, robociznę, alokację kosztów ogólnych do rodzajów produktów i zamówień, rozliczanie produkcji rzeczywistej, a także prowadzenie dzienników zamówień i zestawień kosztów rzeczywistych, kalkulacji planowanych i analizy kosztów do planowania kosztów.

Stosując system automatyki w przedsiębiorstwie, konieczne jest połączenie funkcji planowania techniczno-ekonomicznego oraz rozliczania kosztów rzeczywistych w jeden podsystem zarządzania kosztami. A także zapewnienie interakcji podsystemu zarządzania kosztami z systemem księgowym oraz systemem planowania i zarządzania produkcją.

Rozważ przybliżony schemat organizacji procesu zarządzania kosztami podczas korzystania z systemu automatyzacji w przedsiębiorstwie.

System zarządzania sprzedażą rejestruje zamówienia konsumentów. Na podstawie tych zamówień serwis marketingowy tworzy zamówienie na produkcję w ramach każdej umowy z konsumentem.

System planowania produkcji sprawdza zamówienie pod kątem dostępności mocy produkcyjnych i na jego podstawie tworzy plan produkcji oraz programy produkcyjne dla warsztatów. System planowania produkcji lub system technicznego przygotowania produkcji powiadamia o zmianach w normach, korektach informacji dotyczących zarządzania kosztami normatywnymi. Projektanci w systemie komputerowego wspomagania projektowania opracowują i aktualizują dokumentację projektową produktów. Technolodzy w systemie technicznego przygotowania produkcji dokonują korekty w dokumentacji technologicznej, która zawiera skład wytwarzanych wyrobów, określone wskaźniki kosztu wytworzenia wyrobów, zużycia materiałów i czasu na wytworzenie wyrobów. Otrzymane informacje są gromadzone w systemie planowania techniczno-ekonomicznego i stanowią podstawę informacji regulacyjnych.

Dział produkcji w systemie planowania techniczno-ekonomicznego oblicza normatywne zużycie materiałów dla planowanej produkcji wyrobów przez warsztaty; oblicza standardową pracochłonność produkcji, oblicza potrzeby produkcyjne w materiałach i surowcach; przygotowuje zlecenie produkcyjne na brakujące surowce i zapasy.

Obsługa zaopatrzenia w systemie zarządzania zakupami, na podstawie zlecenia produkcyjnego, generuje plan zaopatrzenia uwzględniający ilość sald w magazynach, a następnie wystawia zamówienia do dostawców.

Dział planowania w systemie planowania techniczno-ekonomicznego kształtuje planowane ceny surowców i materiałów, na podstawie umów z dostawcami, kalkuluje bezpośrednie koszty materiałów i robocizny na wyjście. Tworzenie projektu planowanych cen materiałów opiera się na danych systemu księgowego. Departament pracy i płac oblicza i planuje potrzeby produkcji w niezbędnych zasobach pracy, planuje liczbę pracowników i fundusz płac. Stosując ceny planowe, kalkulację bezpośrednich kosztów materiałowych przeprowadza się przy użyciu stawek pracy - kalkulacja podstawowego funduszu płac; dodatkowe wynagrodzenie i potrącenia są obliczane jako procent funduszu.

Wraz z produkcją główną w podobny sposób obliczany jest koszt usług produkcji pomocniczej; ponadto koszt usług rozkłada się między sklepy proporcjonalnie do ilości konsumowanych usług. Pomocnicze służby produkcyjne w systemie planowania techniczno-ekonomicznego opracowują plany pracy, określają zapotrzebowanie na materiały i realizują zamówienia w służbie zaopatrzeniowej, dokonują obliczeń zapotrzebowania na zasoby pracy, liczbę pracowników i fundusz płac (który jest pod wieloma względami podobny do głównej produkcji).

Służby planistyczne i ekonomiczne sporządzają kosztorysy, konsekwentnie kalkulują planowane koszty pomocniczych usług produkcyjnych, półproduktów i wyrobów gotowych, sporządzają wynikowy rozkład kosztów ogólnych według rodzaju produktu, a także przeprowadzają tworzenie planowanych kalkulacji i innych raportowanie. W trakcie całego procesu produkcyjnego system prowadzi ewidencję rzeczywistej produkcji wyrobów według produkcji głównej oraz rzeczywistego wolumenu usług produkcji pomocniczej, na podstawie uzyskanych danych obliczane jest standardowe i niestandardowe zużycie materiałów. W systemie planowania techniczno-ekonomicznego, usług planistycznych i ekonomicznych obliczamy standardowy koszt rzeczywistej produkcji, analizujemy koszty rzeczywiste, przeprowadzamy analizę porównawczą, obliczamy rentowność oraz wszystkie niezbędne wskaźniki ekonomiczne.

System księgowy uwzględnia ruch materiałów w produkcji: śledzi wydania materiałów do produkcji, koszty standardowe i niestandardowe, prowadzi inwentaryzację produkcji w toku, prowadzi ewidencję wydań wyrobów gotowych.

W systemie księgowym dział księgowości kontroluje rzeczywiste koszty produkcji i kalkuluje koszty rzeczywiste, ustala rzeczywiste koszty pośrednie, które następnie rozdzielane są na konta produkcji głównej proporcjonalnie do ustalonych podstaw.

System zarządzania kadrami, pracą i płacami ewidencjonuje rzeczywistą produkcję pracowników, następnie jest uzupełniany kwotami dopłat i potrąceń, po zsumowaniu dane o kodach kosztów przekazywane są do systemu księgowego.

Po zakończeniu okresu rozliczeniowego i podsumowaniu wszystkich danych końcowych generowane są niezbędne sprawozdania finansowe oraz formularze analizy kosztów.

Zaproponowany schemat organizacji procesu zarządzania kosztami zasadniczo odpowiada tradycyjnemu procesowi planowania i księgowania kosztów. Wprowadzenie systemu automatyzacji do takiego schematu pozwoli na zmniejszenie złożoności i czasu obliczeń, pozwoli nam obliczyć kilka możliwych opcji i wybrać najbardziej optymalną. W przypadku gwałtownej zmiany cen materiałów, dzięki obecności systemu automatyzacji, można szybko uzyskać nowy koszt produkcji i podejmować terminowe i zrównoważone decyzje dotyczące cen sprzedaży.

Powyższa kompozycja funkcjonalna systemu zarządzania kosztami reprezentuje księgową i planistyczną warstwę zarządzania. Powyżej tej warstwy powinna znajdować się warstwa stanowiąca system wspomagania decyzji, który przewiduje i analizuje możliwe sytuacje reprezentowane przez inne narzędzia analityczne.

Aby wprowadzić system automatyzacji do ogólnie przyjętego schematu planowania w przedsiębiorstwie, konieczne jest wykonanie szeregu następujących czynności wstępnych:

1) konieczne jest ujednolicenie systemu kodowania wskaźników księgowych i planistycznych w celu zapewnienia porównywalności planowanych i rzeczywistych kosztów;

2) ujednolicenie jest również konieczne w przypadku informacji przygotowywanych przez technologów i projektantów oraz wykorzystywanych przez planistów i ekonomistów;

3) konieczne jest wypełnienie ram regulacyjnych systemu, co odbywa się albo poprzez ręczne wprowadzanie znacznych ilości informacji, albo za pomocą specjalistycznych programów do przesyłania danych z istniejących macierzy, a następnie przeprowadzenie prac nad uzgodnieniem normy;

4) przed przystąpieniem do praktycznej pracy z systemem należy doprowadzić do prawidłowego funkcjonowania jego komponentu logistycznego, a następnie przejść do komponentu ekonomicznego;

5) istnieje możliwość tworzenia i modyfikacji formularzy raportowania księgowego, ustawienia sposobu tabelarycznego i graficznego wyświetlania wyników analiz.

Dzięki zastosowaniu takiego systemu w przedsiębiorstwie otrzymywane informacje będą dokładniejsze i bardziej wiarygodne, a zaplanowane obliczenia możliwe będzie w krótszym czasie. Dzięki integracji aplikacji zarówno między sobą, jak iz innymi modułami systemu, możliwe stało się kompleksowe zautomatyzowanie działań działu planowania i ekonomii, księgowości produkcji, ekonomistów i księgowych w sklepach w ramach jednego interfejsu. Zwolnienie ekonomistów z rutynowej pracy przyczynia się do dokładniejszego i wysokiej jakości podejścia do prowadzenia analizy ekonomicznej, wzmocnienia ich działań w zakresie analizy kosztów, porównania wskaźników ekonomicznych. Dzięki temu, że kalkulacje będą wykonywane na komputerze, będzie można uszczegółowić rozliczenia i kalkulacje: przejść do rozliczeń po rodzajach produktu, do rozliczeń poszczególnych sekcji, procesów, zespołów itp. oraz po kosztach kosztów zmiennych zwiększy dokładność analizy, co doprowadzi do odkrycia wcześniej ukrytych rezerw w celu obniżenia kosztów. To z kolei doprowadzi do obniżenia kosztów produkcji i zwiększy konkurencyjność produkcji.

Jedną z możliwości automatyzacji przedsiębiorstw produkcyjnych jest podsystem zarządzania kosztami oferowany przez Parus Corporation. Składa się z dwóch aplikacji - "Rachunek kosztów i kalkulacja kosztów" oraz "Planowanie kosztów" - zorientowanych odpowiednio dla użytkowników działu księgowości produkcji i planowania ekonomicznego, ale pracujących w jednej bazie danych. Obie aplikacje wykorzystują wspólny opis procesu produkcyjnego i jednolite ramy regulacyjne. Podsystem zarządzania kosztami oparty jest na interakcji z księgowością i księgowością magazynową, aplikacjami do zarządzania finansami, a także z zewnętrznymi modułami planowania produkcji, co pozwala na wykorzystanie wszystkich zalet korporacyjnego systemu informatycznego do integracji danych i procesów.

Bardzo efektywną metodą zarządzania kosztami w systemie rozwoju przedsiębiorstwa jest zaangażowanie specjalnej grupy roboczej, która analizuje koszty przedsiębiorstwa dla projektu „Redukcja Kosztów” i znajduje rezerwy, które pozwalają obniżyć koszty na tych obiektach. Prace zaangażowanej grupy nad obniżeniem kosztów prowadzone są wspólnie z pracownikami przedsiębiorstwa, wspólnie prowadzone są działania mające na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa. Charakterystyczną cechą programu jest bezpośredni udział zwykłych pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych we wszystkie etapy pracy. Zwykli pracownicy są szkoleni według specjalnego programu. Są przeszkoleni w zakresie metod analizy ekonomicznej, umiejętności ekonomicznego podejścia do optymalizacji kosztów oraz zdobytego doświadczenia w praktyce. Utworzenie w przedsiębiorstwie grupy pracowników, którzy zdobyli doświadczenie i zostali praktycznie przeszkoleni w zakresie prac związanych z redukcją kosztów, jest warunkiem kontynuacji optymalizacji procesu produkcyjnego po odejściu przez przedsiębiorstwo grupy redukcyjnej.

Produktem końcowym zaangażowanej grupy jest szereg działań mających na celu analizę funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości i wypracowanie metod efektywniejszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, możliwości redukcji kosztów stanowiących koszt przedsiębiorstwa. Działania mogą mieć charakter zarówno technologiczny, jak i organizacyjny.

Działania te dają ogromny pozytywny efekt w redukcji kosztów i zwiększeniu wydajności, ale najcenniejszym jest tworzenie zasobu pracy, potencjału, który zaczyna myśleć kategoriami ekonomicznymi. Zwykłego pracownika interesuje już nie tylko kwestia wykonywania pracy, ale także to, ile ta praca będzie kosztować, biorąc pod uwagę poniesione koszty. Ludzie nabywają umiejętności analizy ekonomicznej, będą już w stanie zapewnić wdrożenie opracowanych środków i, jeśli to konieczne, będą w stanie samodzielnie, bez pomocy zaangażowanych grup, znaleźć sposoby na obniżenie kosztów przez pracowników swoich przedsiębiorstwo.

W rachunkowości zarządczej głównym zadaniem jest efektywność i wiarygodność informacji finansowych. Menedżer, który otrzymał dokładne informacje finansowe na czas iw wymaganej ilości, będzie w stanie podjąć najlepszą decyzję kierowniczą na lepszej pozycji niż w przypadku informacji spóźnionych.

Przy podejmowaniu decyzji zarządczych duże znaczenie ma świadomość menedżera kosztów swojego przedsiębiorstwa. Dokładniejsze rozliczanie kosztów przyczynia się do ich prawidłowej i rozsądnej klasyfikacji.

Jak kompetentnie szef przedsiębiorstwa podejmie decyzję zarządczą, która dotyczy kosztów przedsiębiorstwa, cen, wolumenu i sprzedaży produktów, sytuacja finansowa i wyniki finansowe przedsiębiorstwa będą tak stabilne.

Analizując pracę przedsiębiorstwa, prognozując i planując jego działalność, najwygodniejszą i najskuteczniejszą metodą jest analiza stosunku „koszty – wielkość – zysk”. Analiza ta pozwala menedżerowi określić stosunek kosztów stałych i zmiennych, zoptymalizować cenę i wielkość sprzedaży oraz ubezpieczyć się od ewentualnych ryzyk.

Podział kosztów na zmienne i stałe umożliwia przeprowadzenie bardziej dogłębnej analizy zarządczej w oparciu o stosunek „koszty – wolumen – zysk”. Analizie poddawana jest działalność różnych segmentów biznesowych. Analiza prowadzona jest na podstawie danych rachunkowości zarządczej. Po przeprowadzeniu takiej analizy można ocenić efektywność wykorzystania zasobów materiałowych, roboczych i finansowych, przewidzieć zachowanie kosztów dla różnych wielkości produkcji.

Taka analiza zarządcza pozwala firmie w porę zidentyfikować swoje słabości, aby uniknąć strat, wybrać bardziej odpowiednie i opłacalne produkty do produkcji, zaplanować pracę produkcyjną tak, aby firma była rentowna.

W przypadku niesprzyjających warunków na rynku towarowym poziom sprzedaży może ulec zmniejszeniu. Ponadto we wczesnych etapach cyklu życia przedsiębiorstwa, gdy nie został jeszcze przekroczony próg rentowności, konieczne jest dążenie do obniżenia kosztów stałych przedsiębiorstwa. Gdy pozycja przedsiębiorstwa jest stabilna, produkty są poszukiwane na rynku, a waga przedsiębiorstwa osiąga pewną stabilność, dążenie do redukcji kosztów stałych może ulec osłabieniu. W tym okresie przedsiębiorstwo może przeprowadzić jego modernizację i udoskonalenie.

Zarządzając kosztami stałymi, pamiętaj, że koszty stałe są mniej podatne na gwałtowne zmiany. Ich wysoki poziom zależy od specyfiki branżowej przedsiębiorstwa, która determinuje różne poziomy kapitałochłonności wytwarzanych produktów, zróżnicowanie poziomu mechanizacji i automatyzacji pracy.

Jednak każde przedsiębiorstwo ma szereg możliwości zmniejszenia udziału i wysokości kosztów stałych. Wśród sposobów obniżenia kosztów stałych można wymienić zmniejszenie kosztów ogólnych, kosztów zarządzania, zmniejszenie ilości zużywanych mediów. W celu zmniejszenia przepływu odpisów amortyzacyjnych istnieje możliwość sprzedaży części nieużywanego sprzętu oraz wartości niematerialnych, zamiast nabywania własności sprzętu, korzystania z krótkoterminowych form leasingu maszyn.

W zarządzaniu kosztami zmiennymi główny nacisk należy położyć na zapewnienie ich stałych oszczędności, ponieważ istnieje bezpośredni związek między całkowitą wartością kosztów, sprzedaży i produkcji. Oszczędność kosztów zmiennych zanim firma przekroczy próg rentowności prowadzi do wzrostu dochodu krańcowego, co pozwala na szybsze pokonanie tego punktu. Gdy próg rentowności zostanie przekroczony, oszczędność kosztów zmiennych bezpośrednio zwiększy zysk przedsiębiorstwa. Możliwe jest przeprowadzenie redukcji liczby pracowników w produkcji podstawowej i pomocniczej, pod warunkiem wzrostu ich wydajności pracy. Może to być zmniejszenie ilości surowców, materiałów i wyrobów gotowych w okresach niesprzyjających warunków na rynku towarowym oraz zawieranie umów na korzystniejszych dla przedsiębiorstwa warunkach dostaw niezbędnych materiałów itp.

5. Miejsce i rola korporacji w narodowym systemie gospodarczym: zintegrowane struktury gospodarcze Istotna transformacja gospodarki narodowej Rosji pod wpływem globalizacji, wzrost konkurencji w gospodarce światowej, integracja i internacjonalizacja

Z książki Gospodarka światowa. ściągawki autor Smirnow Paweł Juriewicz

15. Miejsce Rosji w systemie wykorzystania potencjałów planety Wzrost stopnia integracji gospodarki narodowej Rosji ze światowymi stosunkami gospodarczymi rodzi pytanie o jej realny udział w wykorzystaniu potencjałów gospodarki światowej .

Z książki Podstawy zarządzania małym przedsiębiorstwem w branży fryzjerskiej autor Mysin Aleksander Anatoliewicz

22. Miejsce i rola korporacji w narodowym systemie gospodarczym: zintegrowane struktury gospodarcze Istotna transformacja gospodarki narodowej Rosji pod wpływem globalizacji, wzrost konkurencji w gospodarce światowej, integracja i internacjonalizacja

Z książki Finanse i kredyt autor Szewczuk Denis Aleksandrowicz

23. Rola państwa w światowym systemie gospodarczym Państwo zajmuje szczególną pozycję w światowym systemie gospodarczym i pełni określone funkcje na poziomie krajowym i międzynarodowym. Przy dużej sile finansowej państwo korzysta z szerokiego

Z książki Rachunkowość. Możliwości symulacyjne do podejmowania właściwych decyzji zarządczych autor Bychkova Swietłana Michajłowna

Miejsce i rola konkurencji w gospodarce rynkowej Konkurencja jest najważniejszym czynnikiem i środkiem kontroli w systemie rynkowym. Rynkowy mechanizm podaży i popytu, za pomocą badań marketingowych, sprowadza życzenia klientów do usługodawców, a za ich pośrednictwem do

Z książki Organizacja rachunkowości zarządczej w budownictwie autor Chernyshev V. E.

17. Istota budżetu państwa w gospodarce rynkowej, jego rola, miejsce i funkcje w płetwie. - kredyt. system. Kodeks budżetu państwa. Struktura budżetowa państwa i jej zasady Należy zauważyć, że najważniejszym zadaniem każdego państwa jest ekonomia

Z książki Technologia informacyjna i zarządzanie przedsiębiorstwem autor Baronow Władimir Władimirowicz

36. Centra rozliczeniowe i gotówkowe, ich miejsce w systemie bankowym

Z książki Zarządzanie innowacjami autor Makhovikova Galina Afanasievna

1. Rola sprawozdań finansowych w systemie rachunkowości

Z książki Jak sporządzić bilans autor Witkałowa Ałła Pietrownau

2.1. Miejsce rachunkowości w systemie zarządzania organizacją budowlaną Poprawa jakości systemu zarządzania organizacją budowlaną jest nierozerwalnie związana z doskonaleniem rachunkowości, co umożliwia monitorowanie i analizę realizacji określonych celów,

Z książki Zarządzanie kosztami przedsiębiorstwa. Planowanie i prognozowanie, analiza i minimalizacja kosztów autor Łapygin Jurij Nikołajewicz

Rozdział 2 Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa

Z książki Zarządzanie ryzykiem, audyt i kontrola wewnętrzna autor Fiłatow Aleksander Aleksandrowicz

Rozdział 5 Trendy rozwoju procesów zarządzania technologią informacyjną Rola technologii informatycznych (IT) w przyspieszaniu rozwoju przedsiębiorstwa jest bezdyskusyjna. W wielu organizacjach staje się to kluczową szansą w strategii rozwoju przedsiębiorstwa, m.in

Z książki autora

11.5. Metody zarządzania kosztami innowacyjnymi Wartość kosztów jest najważniejszym wskaźnikiem pracy każdego przedsiębiorstwa, także innowacyjnego. Każde działanie zawsze wiąże się z kosztami. Efektywność każdego przedsiębiorstwa wiąże się z redukcją kosztów. Zarządzać

Z książki autora

1.2 Miejsce salda w systemie księgowym Główną częścią przydatnych informacji księgowych jest bilans.

Z książki autora

Przedmowa Koszty są głównym ograniczeniem zysków i jednocześnie głównym czynnikiem wpływającym na wielkość podaży. Podejmowanie decyzji zarządczych jest niemożliwe bez analizy bieżących kosztów i określenia ich wielkości w przyszłości Analiza działalności przedsiębiorstw o ​​różnym charakterze

Z książki autora

2. Rola zarządzania w systemie zarządzania ryzykiem W wiodących organizacjach zarządzanie ryzykiem jest w naturalny sposób wbudowane w system podejmowania decyzji na wszystkich poziomach: od zarządu do zwykłego pracownika.Zgodnie z najlepszą praktyką, zarząd

1

Odzwierciedla się system zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie w nowoczesnych warunkach. Integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest system zarządzania kosztami produkcji i sprzedaży produktów. Najważniejszymi zadaniami jednolitego systemu informacji i kontroli kosztów są: codzienny monitoring stanu urządzeń produkcyjnych; ilość i jakość użytych surowców, produktów produkcyjnych; energochłonność i energochłonność obiektów produkcyjnych; rozliczanie kosztów w miejscu ich powstania, zarówno dla produkcji głównej, jak i pomocniczej, z możliwością kontroli kosztów do dokumentu; kalkulacja produktów, kalkulacja ich kosztów; rozliczanie i kontrola przepływu materiałów i odczynników w magazynach przedsiębiorstwa i firmy jako całości; codzienna kontrola dostępności gotowych i certyfikowanych produktów we flotach firmy, ich przemieszczanie po wysyłce z automatycznym odzwierciedleniem w księgowości; kontrola realizacji kontraktów; organizacja jednej przestrzeni informacyjnej w przedsiębiorstwie.

zarządzanie kosztami

Cena fabryczna

redukcja kosztów

kontrola

1. Kod podatkowy Federacji Rosyjskiej (część druga). z dnia 05.08.2000 N 117-FZ (zmieniony 04.10.2014).

2. Rozporządzenie w sprawie rachunkowości „Wydatki organizacji” PBU 10/99.

3. Labzunov P., Popov R. O organizacji systemu kontroli w przedsiębiorstwach przemysłowych w Rosji // Problemy teorii i praktyki zarządzania. – Dziennik Międzynarodowy - 2003, nr 2.

4. Truboczkina M.I. Zarządzanie kosztami przedsiębiorstwa: proc. dodatek. – M.: INFRA-M, 2007. – 218 s. - (Wyższa edukacja).

5. David P. Doyle. Zarządzanie kosztami: wytyczne strategiczne / [tł. z angielskiego. IV. Kozyriewa i N.S. Sologub]. - Moskwa: Wolters Kluver, 2006. - 264 pkt.

Zarządzanie to działalność człowieka, polegająca na oddziaływaniu na obiekty i procesy oraz udział w nich ludzi, realizowana w celu nadania określonego kierunku działalności gospodarczej i uzyskania pożądanych rezultatów.

Zarządzanie przedsiębiorstwem to działalność przedsiębiorstwa ukierunkowana na realizację celów obiektu zarządzania, pod warunkiem racjonalnego wykorzystania posiadanych zasobów.

System sterowania to zespół powiązanych ze sobą elementów, sposobów realizacji technologii sterowania, polegający na oddziaływaniu na obiekt w celu zmiany jego stanu i charakterystyki procesu.

Integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest system zarządzania kosztami produkcji i sprzedaży produktów. System ten posiada takie funkcje zarządcze jak prognozowanie i planowanie kosztów, organizacja i koordynacja zarządzania kosztami, regulacja kosztów, rozliczanie i kontrola kosztów (monitoring), ich analiza i inne.

Prognozowanie dynamiki i poziomu kosztów dla grup produktowych i poszczególnych rodzajów towarów związane jest ze strategią przedsiębiorstwa i kalkulowane jest głównie na 3-5 lat. Prognoza ta opiera się na ilościowej ocenie czynników wpływających na poziom kosztów oraz ich zmian ilościowych i kosztowych w najbliższych latach. Głównym celem prognozy kosztów produkcji jest określenie całkowitego kosztu zasobów zużywanych w procesie produkcyjnym (materiały, robocizna, gotówka) oraz obliczenie oczekiwanego zysku w długim okresie.

Planowanie kosztów jest najważniejszą funkcją zarządzania działalnością produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa. Plan kosztów - integralna część rocznego biznesplanu przedsiębiorstwa, który odgrywa ważną rolę w tworzeniu planu pracy i płac, planu logistyki produkcji i planu produkcji jako całości.

Przy sporządzaniu kosztorysu w nowoczesnych warunkach należy uwzględnić spadek kosztów jednostkowych w stosunku do okresu bazowego. Kalkulacje redukcji kosztów powinny opierać się na czynnikach technicznych i ekonomicznych. Obliczenia według czynników powinny być dokonywane z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa.

Czynniki, w oparciu o które przeprowadzane jest planowanie, powinny być innowacyjne i obejmować: zwiększenie technicznego poziomu produkcji; poprawa organizacji produkcji i pracy; wzrost wolumenu i zmiana struktury produkcji; rozwój produkcji.

Koordynacja kosztów (metoda normatywna) to porównanie kosztów rzeczywistych z planowanymi (normatywnymi), określenie odchyleń i podjęcie szybkich działań w celu ich wyeliminowania. Terminowa koordynacja i kontrola kosztów pozwala organizacji trzymać się planu i osiągnąć zaplanowaną wydajność.

Koszty bieżące są przedmiotem prognoz krótkoterminowych. Koszty bieżące znajdują odzwierciedlenie w szacunkach (rocznych, kwartalnych, miesięcznych) dla przedsiębiorstwa jako całości, jego poszczególnych działów lub poszczególnych elementów (pozycji) wydatków.

W przedsiębiorstwach sporządza się szacunek kosztów produkcji, obejmujący koszty pracy wraz ze składkami na ubezpieczenie społeczne, koszty materiałów, wydatki na utrzymanie i eksploatację maszyn i urządzeń oraz inne wydatki związane z produkcją; szacunek kosztów zarządzania, który uwzględnia koszty zarządzania personelem oraz szacunek kosztów handlowych, który uwzględnia koszty związane ze sprzedażą produktów. Jednym z głównych zadań prognozowania krótkookresowego jest uzasadnienie wydatków priorytetowych.

W zarządzaniu kosztami priorytetem są cele strategiczne i zorientowane na innowacyjność rozwoju przedsiębiorstwa w długim okresie. Wzrost kosztów należy uznać za uzasadniony, jeżeli przyczynia się do wzrostu konkurencyjności produktów i utrzymania pozycji konkurencyjnej. Jednocześnie należy poszukiwać nowych sposobów obniżenia kosztów bez poświęcania jakości produktu. A jeśli na podstawie badań marketingowych ujawni się trend zrównoważonego popytu na produkty w długim okresie, strategia minimalizacji kosztów powinna utrzymać innowacyjną orientację przedsiębiorstwa.

W celu utrzymania pozycji lidera w zakresie niskich kosztów, w obecnych warunkach ekonomicznych, konieczne jest kontrolowanie wszystkich czynników wpływających na koszty na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego. A to oznacza, że ​​należy szukać możliwych sposobów na zaoszczędzenie na wielkości produkcji; dążyć do zwiększenia intensywności wykorzystania mocy produkcyjnych; optymalizować komunikację z dostawcami i klientami; stale wdrażać środki w celu obniżenia kosztów; dążyć do skrócenia cyklu operacyjnego.

Organizacyjne i ekonomiczne metody redukcji kosztów w nowoczesnych warunkach obejmują:

1. Wykorzystanie konkurencji pomiędzy dostawcami surowców, informowanie dostawców o korzystniejszych warunkach dostaw oferowanych przez ich konkurentów.

2. Cosourcing – organizacja wspólnych zakupów surowców materialnych wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, w tym konkurentami, w celu uzyskania rabatów za wielkość zakupów; tworzenie wspólnych „platform elektronicznych” itp.

3. Outsourcing – przeniesienie na osoby trzecie (outsourcer) wykonywania określonych funkcji, robót, procesów biznesowych, operacji itp. [, z. 47-54].

System zarządzania kosztami będzie skuteczny, jeśli jego wymagania zostaną w pełni spełnione.

Aby usprawnić działania związane z zarządzaniem kosztami, niezwykle ważne jest odpowiednie zorganizowanie księgowania kosztów, możliwie najbliżej czasu i miejsca ich wystąpienia. Poziom kosztów krańcowych spełniający wymagania rynku musi być określony z góry, tj. do organizacji produkcji wyrobu, począwszy bezpośrednio od etapu jego projektowania i budowy.

Jak wspomniano powyżej, zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie obejmuje proces planowania kosztów produkcji dla składników kosztów i kosztów określonych rodzajów produktów, monitorowanie realizacji tych planów, identyfikowanie rezerw w celu obniżenia kosztów przedsiębiorstwa i kosztów niektóre rodzaje produktów.

Koszt własny jest jednym ze składników działalności gospodarczej i tym samym jednym z najważniejszych elementów obiektu gospodarowania. Koszt własny odzwierciedla koszty przedsiębiorstwa związane z produkcją i sprzedażą określonego produktu.

Koszty wytworzenia i sprzedaży produktów (robót, usług) to koszty przedsiębiorstwa wyrażone w gotówce i związane ze zużyciem surowców, komponentów, paliw, energii, robocizny, środków trwałych, wartości niematerialnych i innych koszty w procesie produkcyjnym .

Pojęcie kosztu pojawia się w wielu przepisach Federacji Rosyjskiej. Jednocześnie należy wyróżnić co najmniej dwa aspekty tego pojęcia – ekonomiczny i podatkowy.

Warunkiem uzyskania rzetelnej informacji o kosztach produkcji jest jasne określenie składu kosztów.

Struktura kosztów do celów podatkowych znajduje odzwierciedlenie w Ordynacji podatkowej. Rozporządzenie księgowe „Wydatki organizacji” określa koszty, które można przypisać do kosztu produktów (robót, usług) oraz koszty poniesione z odpowiednich źródeł finansowania (zyski organizacji, fundusze celowe, finansowanie celowe i przychody celowe itp. .) na potrzeby sprawozdawczości finansowej.

Zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem podatkowym Federacji Rosyjskiej do celów podatkowych koszty poniesione przez organizację są dostosowywane z uwzględnieniem limitów, norm i standardów zatwierdzonych w określony sposób. Oznacza to, że w przepisach podatkowych część kosztów nie zmniejsza podstawy opodatkowania lub nie jest pomniejszana w całości. Oznacza to, że firma realizuje część kosztów kosztem zysku netto.

W rachunkowości, przy ustalaniu składu kosztów, głównym dokumentem jest Rozporządzenie PBU w sprawie składu kosztów 10/99. Organizując rozliczanie kosztów produkcji należy korzystać z instrukcji branżowych dotyczących planowania, rozliczania i obliczania kosztów produkcji w części, która nie jest sprzeczna z powyższym rozporządzeniem.

Na podstawie Ordynacji podatkowej i PBU 10/99 ministerstwa, departamenty, międzysektorowe stowarzyszenia państwowe, koncerny i inne organizacje opracowują regulacje sektorowe dotyczące składu kosztów oraz wytyczne dotyczące planowania, rozliczania i kalkulacji kosztów wyrobów (robót, usług) dla podwładnych organizacje.

Analiza kosztów jest jednym z elementów funkcji kontrolnej w systemie zarządzania kosztami. Pozwala ocenić efektywność wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, zidentyfikować rezerwy w celu obniżenia kosztów, przygotować podstawę do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Zarządzanie kosztami jest więc procesem dynamicznym, obejmującym działania zarządcze, których celem jest osiągnięcie głównego celu przedsiębiorstwa.

Zarządzanie kosztami opiera się na poszukiwaniu opłacalności i charakteryzuje wykorzystanie tylko określonego rodzaju zasobów. Aby uzyskać pełny obraz ogólnej efektywności kosztowej, potrzebny jest uogólniony opis wskaźników kosztowych i naturalnych. Celowi temu służy ogólna i porównawcza efektywność kosztowa.

Zarządzając kosztami w przedsiębiorstwie, należy zwrócić uwagę na następujące punkty:

1. Efektywność miejsc powstawania kosztów w dużej mierze zależy od treści raportów miejsc powstawania kosztów.

2. Należy zwrócić większą uwagę na sposoby obniżenia kosztów produkcji.

Osiągnięcie największego efektu przy najniższym koszcie, oszczędność siły roboczej, zasobów materiałowych i finansowych zależy od tego, jak przedsiębiorstwo rozwiąże kwestie obniżenia kosztów produkcji.

Oszczędności powodujące faktyczną redukcję kosztów są obliczane według następującej kompozycji czynników:

1) Podniesienie poziomu technicznego produkcji. To wprowadzenie nowej, postępowej technologii, mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych;

2) doskonalenie wykorzystania i zastosowania nowych rodzajów surowców i materiałów;

3) Zmiana wzorów i parametrów technicznych produktów.

3. Poprawa organizacji produkcji i pracy. Redukcja kosztów może nastąpić w wyniku zmian w organizacji produkcji, formach i metodach pracy wraz z rozwojem specjalizacji produkcji.

4. Konieczne jest zwiększenie zysku przedsiębiorstwa poprzez obniżenie kosztów robót i usług poprzez poprawę technologii, mechanizację pracy, oszczędność paliwa, energii elektrycznej oraz efektywne wykorzystanie transportu.

Zwiększ ilość robót i usług świadczonych przez:

1) wzrost rynków zbytu wytwarzanych wyrobów;

3) podniesienie jakości i skrócenie czasu wykonywanych prac i usług, tworząc maksymalną wygodę dla klientów.

5. Przy kalkulacji kosztów wyrobów gotowych można stosować kosztorysowanie z uwzględnieniem wszystkich kosztów (kosztowanie kosztów) lub tylko ich części, czyli kosztów bezpośrednich (kosztowanie bezpośrednie). Wybór jednej z dwóch metod wpływa na wartość kosztów produkcji, a także na sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa.

Najważniejszymi zadaniami jednolitego systemu informacji i kontroli kosztów są:

Codzienny monitoring stanu urządzeń produkcyjnych; ilość i jakość użytych surowców, produktów produkcyjnych; energochłonność i energochłonność obiektów produkcyjnych;

Rozliczanie kosztów w miejscu ich powstania, zarówno dla produkcji głównej, jak i pomocniczej, z możliwością kontroli kosztów przed dokumentem; kalkulacja produktów, kalkulacja ich kosztów;

Księgowość i kontrola przepływu materiałów i odczynników w magazynach przedsiębiorstwa i firmy jako całości;

Codzienne monitorowanie dostępności wyrobów gotowych i certyfikowanych we flotach przedsiębiorstwa, ich przemieszczanie po wysyłce z automatycznym odzwierciedleniem w księgowości;

Codzienny monitoring stanu i dynamiki należności i zobowiązań w oparciu o jedną księgę referencyjną klientów firmy;

Monitorowanie realizacji kontraktów;

Organizacja jednolitej przestrzeni informacyjnej w przedsiębiorstwie.

Jak pokazują badania specjalistów przedsiębiorstw na Zachodzie, controlling może być skutecznym narzędziem w zarządzaniu operacyjnym. Jego praktyczne zastosowanie rozciąga się całkowicie na zarządzanie kosztami. Główne zadania zarządzania kosztami operacyjnymi pokrywają się z zadaniami controllingu, ale wśród nich warto podkreślić:

Regularne monitorowanie realizacji zaplanowanych celów;

Ustalenie odchyleń od zaplanowanych celów, norm i standardów kosztów;

Ustalenie przyczyn odchyleń i wzrostu kosztów oraz identyfikacja odpowiedzialnych za nie menedżerów;

Opracowanie propozycji eliminowania negatywnych trendów i oszczędności kosztów.

Stworzenie niezależnego centrum kontroli i analiz w przedsiębiorstwach jest głównym warunkiem skutecznego rozwiązania tych zadań.

Podsumowując należy raz jeszcze zauważyć, że w obecnej sytuacji gospodarczej na rynku należy zwrócić szczególną uwagę na zarządzanie kosztami produkcji i sprzedaży produktów w celu minimalizacji kosztów w celu utrzymania stabilnej pozycji na rynku i konkurencyjności produktów i przedsiębiorstwo jako całość.

Recenzenci:

Biryukov A.N., doktor nauk ekonomicznych, profesor Wydziału Teorii i Analiz Ekonomicznych, Baszkirski Uniwersytet Państwowy, Oddział Sterlitamak, Sterlitamak;

Kazakova OB, doktor nauk ekonomicznych, profesor Wydziału Innowacyjnej Ekonomii, Baszkirski Uniwersytet Państwowy, Instytut Ekonomii, Finansów i Biznesu, Ufa.

Link bibliograficzny

Ibragimova G.M., Akchurina AM. SYSTEM ZARZĄDZANIA KOSZTAMI PRZEDSIĘBIORSTWA W ROSJI W NOWOCZESNYCH WARUNKACH // Współczesne problemy nauki i edukacji. - 2014r. - nr 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (data dostępu: 30.03.2019). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Polecamy również

• Jak zrobić zdrowy koktajl bananowy
• Zbiór szparagów na zimowe przepisy na gotowanie w domu
• Zapiekanka z kurczaka z cukinią i twarogiem Przepisy Dukana Zapiekanka z cukinii z twarogiem
• Piernik z polewą
• Jak ugotować sałatkę z paluszkami krabowymi i marchewką
• Surówka z kapusty z papryką - najlepsze przepisy