Ռազմավարական շուկայի կառավարում. Piter Publishing House — Էլեկտրոնային կատալոգ
n1.doc
Դեյվիդ ԱքերՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ
ՇՈՒԿԱ
ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ
Յոթերորդ հրատարակություն
Մոսկվա ■ Սանկտ Պետերբուրգ . Ավելի ցածրՆովգորոդ ■ Վորոնեժ
Դոնի Ռոստով . Եկատերինբուրգ . Սամարա- Նովոսիբիրսկ
Կիև . Խարկով ■ Մինսկ
BBK 65.290-21 UDC 658.1
ԱակերԴ.
A12ռազմավարական շուկայի կառավարում. 7-րդ հրատ. / Պեր. անգլերենից։ խմբ. S. G. Bozhuk. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2007. - 496 p.: ill. — (Սերիա «Կառավարման տեսություն»):
ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4
«Ռազմավարական շուկայի կառավարում»-ը կառավարման ճանաչված դասական Դեյվիդ Աաքերի ամենանշանակալի գործերից է։ Նոր՝ 7-րդ հրատարակությունը պահպանել է այս նշանավոր գրքի լավագույն ավանդույթները. այն առանձնանում է ներկայացման պարզությամբ և բիզնես ռազմավարությունների ստեղծման, գնահատման և իրականացման բոլոր էական ասպեկտների լուսաբանմամբ: Դրա հետ մեկտեղ գիրքն արտացոլում է ռազմավարական կառավարման ոլորտի վերջին միտումները, ավելացրել է թարմ օրինակներ և դեպքերի ուսումնասիրություն և ցույց է տալիս, թե ինչպես կիրառել ռազմավարական զարգացումները գործնականում: Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք կկարողանաք ճիշտ հասկանալ և վերահսկել դինամիկ միջավայրը, առաջարկել հեռանկարային և ստեղծագործ մոտեցումներ, որոնք համարժեք են ընկերության առջև ծառացած պայմաններին և փոփոխություններին, ինչպես նաև ստեղծել ռազմավարություններ՝ հիմնված կայուն մրցակցային առավելությունների վրա:
Հրապարակումը օգտակար կլինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն մշակող մենեջերների, MBA ծրագրերի ուսանողների և ռազմավարական մարքեթինգի, ռազմավարական կառավարման և շուկայի ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ վերապատրաստման այլ դասընթացների համար:
BBK 65.290-21
Հրատարակման իրավունքները ձեռք են բերվել John Wiley & Sons Ltd-ի հետ համաձայնագրով:
Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:
Ջոն Ուայլի և որդիներ
ISBN 0-471-48426-1 (Անգլերեն) Թարգմանություն ռուսերեն Պիտեր Պրես ՍՊԸ-ի, 2007 թ.
ISBN 978-5-469-01301-3 Ռուսերեն հրատարակություն, դիզայն
Փիթեր Պրես ՍՊԸ, 2007 թ
Առաջաբան 10
Հինգ աջակցություն 10
Յոթերորդ հրատարակություն I
Գիրք 12 Նպատակներ
Ո՞ւմ համար է նախատեսված այս գիրքը:
Տեղեկատվություն ուսուցիչների համար 15
Շնորհակալություն 15
ՄԱՍԻ. ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԱՌԱՋՆՈՐԴԵՑ
Գլուխ 1. Բիզնեսի ռազմավարություն. Հայեցակարգ և միտումներ 18
Ի՞նչ է բիզնես ռազմավարությունը: 20
Ռազմավարական ուղղություններ 26
Ռազմավարական շուկայի կառավարում. պատմական վերլուծություն 27
Ռազմավարական շուկայի կառավարում. բնութագրերը և միտումները 32
Շուկայի ռազմավարական կառավարման անհրաժեշտությունը 36
Հիմնական գաղափարներ 37
Քննարկման թեմաներ 38
Նշումներ 39
Գլուխ 2. Ռազմավարական շուկայի կառավարում. թեմայի ակնարկ 40
Արտաքին վերլուծություն 41
Ներքին վերլուծություն 49
Բիզնես տեսլական 53
Ռազմավարության նույնականացում և ընտրություն 56
Ռազմավարական տարբերակների ընտրություն 61
Գործընթաց 63
Հիմնական գաղափարներ 63
Քննարկման թեմաներ 64
Ծանոթագրություններ 64
ՄԱՍII. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ
Գլուխ 3. Արտաքին վերլուծություն և գնորդների վերլուծություն 66
Արտաքին վերլուծություն 66
Հաճախորդների վերլուծության առարկան 72
Սեգմենտացիա 73
Գնորդի դրդապատճառները 79
Չբավարարված կարիքները 86
Հիմնական գաղափարներ 90
Քննարկման թեմաներ 91
Նշումներ 91
Գլուխ 4 Մրցակիցների վերլուծություն 93
Մրցակիցների որոշում գնորդների տեսանկյունից 95
Մրցակիցների սահմանումը որպես ռազմավարական խմբեր 98
Հնարավոր մրցակիցներ 102
Մրցակիցների վերլուծություն. մրցակիցների ուսումնասիրություն 103
Ուժեղ և թույլ կողմերըմրցակից 108
Մրցակիցների մասին տեղեկատվության հավաքագրում 117
Հիմնական գաղափարներ 119
Քննարկման թեմաներ 119
Ծանոթագրություններ 120
Գլուխ 5. Շուկայի և ենթաշուկայի վերլուծություն 121
Շուկայի վերլուծության ոլորտները 122
Փաստացի և պոտենցիալ շուկայական ծավալներ 127
Շուկայի և ենթաշուկայի աճի տեմպերը 128
Շուկայի և ենթաշուկայի շահութաբերության վերլուծություն 132
Ծախսերի կառուցվածքը 135
Բաշխման համակարգեր 137
Շուկայի միտումները 138
Հաջողության հիմնական գործոնները որպես մրցակցության հիմք 139
Ռիսկերը բարձր աճի շուկաներում 140
Հիմնական գաղափարներ 145
Քննարկման թեմաներ 146
Նշումներ 147
Գլուխ 6. Շրջակա միջավայրի վերլուծություն և ռազմավարական անորոշություն 148
Բնապահպանական վերլուծության բաղադրիչներ 150
Ռազմավարական անորոշությունների խնդիրը 160
Ազդեցության վերլուծություն. ռազմավարական ազդեցության գնահատում
Անորոշություններ 161
Սցենարի վերլուծություն 164
Հիմնական գաղափարներ 168
Քննարկման թեմաներ 168
Ծանոթագրություններ 169
Գլուխ 7. Ներքին վերլուծություն 170
Ֆինանսական վիճակը՝ վաճառքի ծավալը և շահութաբերությունը 171
Կատարողականի գնահատում. շահույթ չհետապնդող 176
Ռազմավարական տարբերակների որոշիչները 182
Վերլուծությունից մինչև ռազմավարություն 185
Բիզնեսի պորտֆելի վերլուծություն 187
Հիմնական գաղափարներ 191
Քննարկման թեմաներ 192
Ծանոթագրություններ 192
Հավելված. Կանխատեսում դրամական հոսքեր: Աղբյուրներ
Իսկ ֆինանսական միջոցների սպառողները 193
Սեմինար (II մասի համար) 197
Նոր դինամիկ արդյունաբերություն. էներգետիկ ձուլակտորների արտադրություն 197
Քննարկման թեմաներ 200
Մրցակցություն արդյունաբերության հսկայի հետ. մրցակցություն Ուոլ- մարտ 202
Քննարկման թեմաներ 206
ՄԱՍIII. ԱՅԼԸՆՏՐԱՆՔԱՅԻՆ ԲԻԶՆԵՍԻ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
Գլուխ 8. Կայուն մրցակցային առավելությունների ստեղծում 210
Կայուն մրցակցային առավելություններ 211
Սիներգիայի դերը 219
Ռազմավարական տեսլականը և ռազմավարական պատեհապաշտությունը 223
Dynamic Vision 233
Հիմնական գաղափարներ 238
Քննարկման թեմաներ 238
Ծանոթագրություններ 239
Գլուխ 9. Ռազմավարական ուղղություններ 240
Ինչ արդյունավետ ռազմավարությունբիզնես 241
Ռազմավարական ուղղություններ 244
Որակը որպես ռազմավարական տարբերակ 252
Հիմնական գաղափարներ 260
Քննարկման թեմաներ 261
Ծանոթագրություններ 261
Գլուխ 10 Ռազմավարական ուղղություններ.
կենտրոնացում և նորարարություն 263
Արժեքը որպես ռազմավարական տարբերակ 263
Կենտրոնացման ռազմավարություններ 274
Նորարարություն 279
Հիմնական գաղափարներ 286
Քննարկման թեմաներ 286
Ծանոթագրություններ 287
Գլուխ 11 Համաշխարհային ռազմավարություններ 288
Համաշխարհային ռազմավարությունների շարժառիթները 290
Ո՞ր երկիրն ընտրել: 294
Ստանդարտացում և հարմարեցում 297
Բրենդի համաշխարհային կառավարում 302
Ռազմավարական դաշինքներ 306
Հիմնական գաղափարներ 313
Քննարկման թեմաներ 314
Ռազմավարական շուկայի կառավարում
Զարգացող երկու տեսական ուղղությունների փոխներթափանցումն ու փոխադարձ հարստացումը արտացոլվում է նաև ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորման փուլերի կատարելագործման մեջ։ Սխեման 2-ը ցույց է տալիս, թե ինչպես է այս կամ այն ռազմավարական ուղղությունը բացահայտվում մի շարք ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների միջոցով, որոնք նշված են շուկայավարման գործիքների ռազմավարական փաթեթում. Մարքեթինգի հայեցակարգային առանցքը (համամասնությունների համակարգումը և սպառման արտադրությունը) կենտրոնացած է 8-րդ փուլի երկրորդ ռազմավարության վրա: Երրորդ փուլում առաջարկվում են կոնկրետ տարբերակներ՝ սեփական արտադրանքը մրցակցող կազմակերպությունների հետ տարանջատելու միջոցով հավասարակշռության հասնելու համար:
Ռազմավարական կառավարման առաջնահերթությունների էվոլյուցիոն փոփոխությունները պլանավորման մոտեցումների տարբեր փուլերում հետազոտողի հետաքրքրությունը տեղափոխում են ռազմավարության կառուցման ընթացակարգից դեպի ավելին. մանրամասն վերլուծությունմրցակցային բիզնես ռազմավարության իմաստալից «լցոնում»: Դ. Աակերը, զարգացնելով I. Ansoff-ի գաղափարը, առաջարկում է մրցակցային բիզնես ռազմավարության 6 տարր.
1) ապրանք-շուկայի ընտրությունը. Սահմանված է բիզնեսի շրջանակը իրեր,որը ընկերությունը նախատեսում է առաջարկել և որի արտադրությունը նա հրաժարվում է. շուկաներ, որոնց նա ձգտում է կամ հրաժարվում է սպասարկել. մրցակիցներ, որոնց հետ այն կմրցի կամ կխուսափի մրցակցությունից. ուղղահայաց ինտեգրման մակարդակ:
2) ներդրումների մակարդակի որոշում, որտեղ կարևորվում են հետևյալ այլընտրանքները.
Ø Աճի ներդրումներ
Ø ներդրումներ գոյություն ունեցող դիրքերը պահպանելու համար
Ø Նվազագույն ներդրումներով բիզնես վարելը
Ø ակտիվների ավելացում բիզնեսի լուծարման կամ վաճառքի միջոցով
3) մրցակցության համար անհրաժեշտ ֆունկցիոնալ տարածքների ռազմավարությունները.
Ø արտադրանքի ռազմավարություն
Ø հաղորդակցման ռազմավարություն
Ø գնագոյացման ռազմավարություն
Ø բաշխման կառուցվածքը
Ø արտադրության ռազմավարություն
Ø ռազմավարություն տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ
Ø հատվածավորման ռազմավարություն
Ø գլոբալ ռազմավարություն
4) Ռազմավարական ակտիվներ կամ իրավասություններ, որոնք ներկայացնում են կայուն մրցակցային առավելություններ ստեղծելու հիմքերը (SCA): Ռազմավարական ակտիվների ներքո ընդունված է հասկանալ ապրանքանիշը, ապրանքանիշը, հաճախորդների բազան, գործընկերությունը: Կորպորատիվ ռազմավարությամբ կամ մի քանի բիզնես ոլորտներում գործող կազմակերպությամբ հայտնվում են լրացուցիչ բաղադրիչներ.
5) տնտեսվարող սուբյեկտների միջև ռեսուրսների բաշխումը. Կազմակերպության ներսում ստեղծված շենքերը, սարքավորումները և ֆինանսական ռեսուրսները ենթակա են բաշխման:
6) սիներգիայի էֆեկտի ստեղծում. բիզնես միավորների փոխլրացումից և փոխադարձ աջակցությունից օգտվելը
Մրցակցային ռազմավարության վեց տարրերը կարելի է ամփոփել որպես երեք հիմնական բաղադրիչներ.
1) որոշում ապրանքա-շուկայական ներդրումների մասին, որոնք որոշում են գործունեության շրջանակը, ներդրումների ինտենսիվությունը և ռեսուրսների բաշխումը.
2) ֆունկցիոնալ տարածքի ռազմավարություններ
3) կայուն մրցակցային առավելությունների, ռազմավարական ակտիվների հիմքը՝ հիմնական իրավասություններ, սիներգիա։
AT ժամանակակից պայմաններՄրցակցային ռազմավարության ձևավորման մեջ առանձնահատուկ դերը պատկանում է հենց ռազմավարական ակտիվների և իրավասությունների առաջացման պայմանների ստեղծմանը, որպես կայուն զարգացող մրցակցային առավելությունների հիմքի: Զարգացումը որպես ընդլայնում և դիվերսիֆիկացում փոխարինվում է զարգացման ընկալմամբ՝ որպես ռազմավարական ակտիվների ստեղծման պայմանների ստեղծում:
Ռազմավարական շուկայի կառավարում - հայեցակարգ և տեսակներ: «Ռազմավարական շուկայի կառավարում» կատեգորիայի դասակարգումը և առանձնահատկությունները 2017, 2018 թ.
Ռազմավարական շուկայի կառավարում. Աակեր Դ.
Սանկտ Պետերբուրգ: 2007. - 496 p. (Սերիա «Կառավարման տեսություն»):
«Ռազմավարական շուկայի կառավարում»-ը կառավարման ճանաչված դասական Դեյվիդ Աաքերի ամենանշանակալի գործերից է։ Նոր 7-րդ հրատարակությունը շարունակում է այս հռչակավոր գրքի լավագույն ավանդույթները՝ ներկայացնելու պարզությամբ և բիզնես ռազմավարությունների ստեղծման, գնահատման և իրականացման բոլոր էական ասպեկտների լուսաբանմամբ: Դրա հետ մեկտեղ գիրքն արտացոլում է ռազմավարական կառավարման ոլորտի վերջին միտումները, ավելացրել է թարմ օրինակներ և դեպքերի ուսումնասիրություն և ցույց է տալիս, թե ինչպես կիրառել ռազմավարական զարգացումները գործնականում: Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք կկարողանաք ճիշտ հասկանալ և վերահսկել դինամիկ միջավայրը, առաջարկել հեռանկարային և ստեղծագործ մոտեցումներ, որոնք համարժեք են ընկերության առջև ծառացած պայմաններին և փոփոխություններին, ինչպես նաև ստեղծել ռազմավարություններ՝ հիմնված կայուն մրցակցային առավելությունների վրա:
Հրապարակումը օգտակար կլինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն մշակող մենեջերների, MBA ծրագրերի ուսանողների և ռազմավարական մարքեթինգի, ռազմավարական կառավարման և շուկայի ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ վերապատրաստման այլ դասընթացների համար:
Ձևաչափ: doc/zip
Չափը: 1,9 4 Մբ
/ Ներբեռնել ֆայլը
Բովանդակություն
Նախաբան 10
Հինգ աջակցություն 10
Գիրք 12 Նպատակներ
Ո՞ւմ համար է նախատեսված այս գիրքը:
ՄԱՍ I ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԱՌԱՋՆՈՐԴԵՑ
Գլուխ 1. Բիզնես ռազմավարություն. հայեցակարգ և միտումներ 18
Ի՞նչ է բիզնես ռազմավարությունը: 20
Ռազմավարական ուղղություններ 26
Ռազմավարական շուկայի կառավարում. պատմական վերլուծություն 27
Ռազմավարական շուկայի կառավարում. բնութագրերը և միտումները 32
Շուկայի ռազմավարական կառավարման անհրաժեշտությունը 36
Հիմնական գաղափարներ 37
Քննարկման թեմաներ 38
Ծանոթագրություններ 39
Գլուխ 2. Ռազմավարական շուկայի կառավարում. 40-րդ թեմայի ակնարկ
Արտաքին վերլուծություն 41
Ներքին վերլուծություն 49
Բիզնես տեսլական 53
Ռազմավարության նույնականացում և ընտրություն 56
Ռազմավարական տարբերակների ընտրություն 61
Գործընթաց 63
Հիմնական գաղափարներ 63
Քննարկման թեմաներ 64
Ծանոթագրություններ 64
ՄԱՍ II. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ
Գլուխ 3 Արտաքին և գնորդների վերլուծություն 66
Արտաքին վերլուծություն 66
Հաճախորդների վերլուծության առարկան 72
Սեգմենտացիա 73
Գնորդի դրդապատճառները 79
Չբավարարված կարիքները 86
Հիմնական գաղափարներ 90
Քննարկման թեմաներ 91
Ծանոթագրություններ 91
Գլուխ 4 Մրցակիցների վերլուծություն 93
Մրցակիցների որոշում գնորդների տեսանկյունից 95
Մրցակիցների սահմանումը որպես ռազմավարական խմբեր 98
Հնարավոր մրցակիցներ 102
Մրցակիցների վերլուծություն. մրցակիցների ուսումնասիրություն 103
Մրցակցի ուժեղ և թույլ կողմերը 108
Մրցակիցների մասին տեղեկատվության հավաքագրում 117
Հիմնական գաղափարներ 119
Քննարկման թեմաներ 119
Ծանոթագրություններ 120
Գլուխ 5 Շուկայի և ենթաշուկայի վերլուծություն 121
Շուկայի վերլուծության ոլորտները 122
Փաստացի և պոտենցիալ շուկայական ծավալներ 127
Շուկայի և ենթաշուկայի աճի տեմպերը 128
Շուկայի և ենթաշուկայի շահութաբերության վերլուծություն 132
Ծախսերի կառուցվածքը 135
Բաշխման համակարգեր 137
Շուկայի միտումները 138
Հաջողության հիմնական գործոնները որպես մրցակցության հիմք 139
Ռիսկերը բարձր աճի շուկաներում 140
Հիմնական գաղափարներ 145
Քննարկման թեմաներ 146
Ծանոթագրություններ 147
Գլուխ 6 Շրջակա միջավայրի վերլուծություն և ռազմավարական անորոշություն 148
Բնապահպանական վերլուծության բաղադրիչներ 150
Ռազմավարական անորոշությունների խնդիրը 160
Ազդեցության վերլուծություն. Ռազմավարական անորոշությունների ազդեցության գնահատում 161
Սցենարի վերլուծություն 164
Հիմնական գաղափարներ 168
Քննարկման թեմաներ 168
Ծանոթագրություններ 169
Գլուխ 7 Ներքին վերլուծություն 170
Ֆինանսական վիճակը՝ վաճառքի ծավալը և շահութաբերությունը 171
Կատարողականի գնահատում. շահույթ չհետապնդող 176
Ռազմավարական տարբերակների որոշիչները 182
Վերլուծությունից մինչև ռազմավարություն 185
Բիզնեսի պորտֆելի վերլուծություն 187
Հիմնական գաղափարներ 191
Քննարկման թեմաներ 192
Ծանոթագրություններ 192
Հավելված. Դրամական միջոցների հոսքերի կանխատեսում. միջոցների աղբյուրները և սպառողները 193
Սեմինար (II մասի համար) 197
Նոր դինամիկ արդյունաբերություն. էներգետիկ ձուլակտորների արտադրություն 197
Քննարկման թեմաներ 200
Մրցակցություն արդյունաբերական հսկայի հետ. մրցակցություն Wal-Mart 202-ի հետ
Քննարկման թեմաներ 206
ՄԱՍ III. ԱՅԼԸՆՏՐԱՆՔԱՅԻՆ ԲԻԶՆԵՍԻ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
Գլուխ 8. Կայուն մրցակցային առավելությունների ստեղծում 210
Կայուն մրցակցային առավելություններ 211
Սիներգիայի դերը 219
Ռազմավարական տեսլականը և ռազմավարական պատեհապաշտությունը 223
Dynamic Vision 233
Հիմնական գաղափարներ 238
Քննարկման թեմաներ 238
Ծանոթագրություններ 239
Գլուխ 9 Ռազմավարական ուղղություններ 240
Ինչ է արդյունավետ բիզնես ռազմավարությունը 241
Ռազմավարական ուղղություններ 244
Որակը որպես ռազմավարական տարբերակ 252
Հիմնական գաղափարներ 260
Քննարկման թեմաներ 261
Ծանոթագրություններ 261
Գլուխ 10 Ռազմավարական ուղղություններ. արժեքի ստեղծում, կենտրոնացում և նորարարություն 263
Արժեքը որպես ռազմավարական տարբերակ 263
Կենտրոնացման ռազմավարություններ 274
Նորարարություն 279
Հիմնական գաղափարներ 286
Քննարկման թեմաներ 286
Ծանոթագրություններ 287
Գլուխ 11 Համաշխարհային ռազմավարություններ 288
Համաշխարհային ռազմավարությունների շարժառիթները 290
Ո՞ր երկիրն ընտրել: 294
Ստանդարտացում և հարմարեցում 297
Բրենդի համաշխարհային կառավարում 302
Ռազմավարական դաշինքներ 306
Հիմնական գաղափարներ 313
Քննարկման թեմաներ 314
Ծանոթագրություններ 315
Գլուխ 12 Ռազմավարական դիրքավորում 316
Ռազմավարական դիրքավորման դերը 317
Ռազմավարական դիրքի տարբերակներ 328
Ռազմավարական դիրքի մշակում և ընտրություն 341
Հիմնական գաղափարներ 343
Քննարկման թեմաներ 344
Ծանոթագրություններ 345
Սեմինար (III մասի համար) 346
Ռազմավարական վերադիրքավորում. որակը որպես տարբերակ 346
Քննարկման թեմաներ 348
Զարգացում և հակազդեցություն PCD-ին և հաջողության հասնելու ռիսկերը 349
Քննարկման թեմաներ 353
ՄԱՍ IV. ԱՃԻ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
Գլուխ 13 Աճի ռազմավարություններ. Ապրանքի շուկայի ներթափանցում և ընդլայնում, ուղղահայաց ինտեգրում և մեծ գաղափար 356
Աճը առկա ապրանքային շուկաներում 358
Նոր արտադրանքի մշակում գոյություն ունեցող շուկայի համար 365
Շուկայի ընդլայնում առկա ապրանքների օգտագործմամբ 371
Ուղղահայաց ինտեգրման ռազմավարություններ 374
Գաղափար 379
Հիմնական գաղափարներ 381
Քննարկման թեմաներ 382
Ծանոթագրություններ 383
Գլուխ 14 Դիվերսիֆիկացում 384
Առնչվող դիվերսիֆիկացում 385
Սիներգետիկ միրաժներ 393
Անկապ դիվերսիֆիկացում 397
Նոր ապրանքային շուկա մուտք գործելու ռազմավարություն 404
Հիմնական գաղափարներ 408
Քննարկման թեմաներ 409
Ծանոթագրություններ 410
Գլուխ 15. Թշնամական և անկում ապրող շուկաների հետ գործ ունենալու ռազմավարություն 412
Նվազող շուկաներում աճի պայմանների ստեղծում 413
Շահավետ գոյատևում 416
«Կթել» կամ «բերքահավաք» 417
Բիզնեսի օտարում կամ լուծարում 421
Շուկայի անկման պայմաններում ճիշտ ռազմավարության ընտրություն 423
Թշնամական շուկաներ 426
Հիմնական գաղափարներ 433
Քննարկման թեմաներ 434
Ծանոթագրություններ 434
Սեմինար (IV մասի համար) 436
Ակտիվների օգտագործումը ապրանքանիշ 436
Քննարկման թեմաներ 439
Ստեղծեք ապրանքանիշի ակտիվներ՝ աջակցելու աճի ռազմավարությանը 439
Քննարկման թեմաներ 444
ՄԱՍ V. ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ
Գլուխ 16. Կազմակերպչական հարցեր 446
Գաղափարի հայեցակարգի դիագրամ 447
Կառուցվածք 448
Համակարգեր 452
Մարդիկ 455
Մշակույթ 457
Ռազմավարական համահունչության ձեռքբերում 461
Նորարարական կազմակերպություն 467
Ռազմավարական շուկայի կառավարման ամփոփում 471
Հիմնական գաղափարներ 472
Քննարկման թեմաներ 473
Ծանոթագրություններ 474
Արտադրամաս (V մասի համար) 475
Ռիսկային զարգացման ուղղության պլանավորում՝ առանց ներքին աջակցության 475
Քննարկման թեմաներ 478
Հավելված. Պլանավորման ձևեր 480
Կենդանիների սնունդ 480
Ռազմավարական շուկայի կառավարման հայեցակարգը և էությունը:
Ռազմավարական կառավարում- սա ռազմավարական որոշումների կայացման և իրականացման գործընթացն է, որի կենտրոնական օղակը ռազմավարական ընտրությունն է, որը հիմնված է ձեռնարկության սեփական ռեսուրսների ներուժի հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ համեմատելու վրա: արտաքին միջավայրորտեղ այն գործում է
Ռազմավարական շուկայի կառավարումը կոչված է օգնելու ընկերության առաջնորդներին ռազմավարական որոշումներ կայացնել (և դա անել արագ), ինչպես նաև ձևավորել ռազմավարական տեսլական:
Ռազմավարական որոշումը ներառում է ռազմավարության ստեղծում, փոփոխություն կամ օգտագործում: Ի տարբերություն մարտավարական որոշումների, ռազմավարական որոշումները սովորաբար շատ ծախսատար են, ինչպես ռեսուրսների, այնպես էլ դրանք փոխելու կամ չեղարկելու համար պահանջվող ժամանակի առումով:
Ռազմավարական շուկայի կառավարման համակարգի կարևորագույն դերերից մեկը ռազմավարական որոշումների ընդունումն արագացնելն է:
Այստեղ կարևորագույն քայլը սովորաբար ռազմավարական պատասխանի անհրաժեշտության գիտակցումն է: Բազմաթիվ ռազմավարական սխալ հաշվարկներ արվել են ոչ թե սխալ որոշումների պատճառով, այլ այն պատճառով, որ ռազմավարական որոշում գտնելու գործընթացը որպես այդպիսին բացակայում էր։
Բացի այդ, շուկայի ռազմավարական կառավարման դերը չի սահմանափակվում մի քանի լուծումներից մեկի ընտրությամբ, այլ ներառում է դրանց նախնական նույնականացումը (որը վերլուծության հիմնական մասն է):
2. Ռազմավարական մտածողությունը և դրա դերը ժամանակակից կառավարում.
Ռազմավարական մտածողությունը համակարգային մտածողության հատուկ տեսակ է, որը միավորում է ռացիոնալ և ստեղծագործական բաղադրիչները, օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ կողմերը, հիմնված է որոշակի սկզբունքների վրա, ինտեգրում է տարբեր հասկացություններ և մեթոդներ ռազմավարական գործունեության բարդ գործընթացում:
Ռազմավարական մտածողության բնույթի վերաբերյալ երկու հակասական դիրքորոշում կա.
Առաջինը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ռազմավարական մտածողությունը վերլուծական դատողության առաջադեմ ձևերից է, որը պահանջում է տրամաբանության և ֆորմալ մեթոդների հետևողական և ճշգրիտ կիրառում։
Երկրորդ դիրքորոշումը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ռազմավարական մտածողության էությունը ավանդական գաղափարները կոտրելու կարողությունն է, որը պահանջում է ստեղծագործական մեթոդների կիրառում և ոչ պաշտոնական մոտեցում (ռազմավարական մտածողության ստեղծագործական կողմը): Այս մոտեցման կողմնակիցները համոզված են, որ առանց կրեատիվ մոտեցման բիզնես ռազմավարությունը ոչ թե ռազմավարություն է, այլ համապատասխան վերլուծության հիման վրա կազմված պլան, գործողությունների ծրագիր։
Իրականում անհրաժեշտ է փոխզիջում` իրավիճակային հիմունքներով մտածողության երկու ասպեկտների կառուցողական միավորում:
Տրամաբանությունը և ֆորմալացված մոտեցումները անհրաժեշտ են լուծվող խնդրի փոխհարաբերությունների համակարգի մի շարք տարրեր բացահայտելու, նպատակներից համակարգված անցում դեպի լուծման տարբերակներ, որոնք հիմնավորված են՝ հաշվի առնելով ընտրված չափանիշները:
Ստեղծագործությունն ու մտքի ազատությունը պետք է ապահովեն նորարարություն և բեկում դեպի նոր հնարավորություններ՝ հաշվի առնելով շահագրգիռ կողմերի հակասական դիրքորոշումները, արժեքների և շահերի ինտեգրումը, խնդրի բոլոր ասպեկտների սինթեզը և դրա լուծման հետևանքները կանխատեսելով։ ապագան։
Ինչը պետք է գերակշռի ռազմավարական մտածողության մեջ՝ ռացիոնալ, թե ստեղծագործական, կախված է կազմակերպության նպատակներից, շուկայում նրա դիրքից և մրցակցային միջավայրից: Բայց առանց կրեատիվ մոտեցման բիզնեսում այսօր գրեթե անհնար է հաջողության հասնել։ Հետևաբար, բիզնեսում ռազմավարական մտածողության հիմքը կրեատիվությունն է և կրեատիվ մտածողությունը, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է նորաստեղծ կամ փոքր բիզնեսին, որոնք ձգտում են զարգանալ:
Ռազմավարությունների դասակարգումը (տեսակները) ժամանակակից կառավարման մեջ
Ռազմավարությունների համակարգման առավել նշանակալից և հաճախ օգտագործվող դասակարգման առանձնահատկությունները.
մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման հիմնական հայեցակարգը (ռազմավարություն ծախսերի նվազագույնի հասցնել, Ստրատեգիա տարբերակում, կենտրոնացման ռազմավարություն, ռազմավարություն նորարարություն, արագ արձագանքման ռազմավարություն, սիներգիայի ռազմավարություն);
որոշումների կայացման մակարդակ (կորպորատիվ, բիզնես և ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ);
արդյունաբերության կյանքի ցիկլի փուլը ( ամուր ռազմավարություններաճող, հասուն և անկում ապրող արդյունաբերություններ);
արտադրանքի հիմնական բնութագրերը և դրա բաշխման շրջանակը (արտադրանքի շուկայավարման ռազմավարություններ, գլոբալիզմի ռազմավարություն);
արդյունաբերության դիրքի հարաբերական ուժը ֆիրմաներ(արդյունաբերության առաջնորդների և հետևորդների ռազմավարություններ, հարակից և կապ չունեցող ռազմավարություններ) դիվերսիֆիկացում);
մրցակցության մեջ ընկերության վարքագծի ագրեսիվության աստիճանը (հարձակողական և պաշտպանական ռազմավարություններ. մրցակցություն).
3. Ամենից հաճախ ռազմավարությունները դասակարգվում են հետևյալ ագրեգացված բլոկների մեջ.
հիմնական ռազմավարություններ;
մրցակցային ռազմավարություններ;
ոլորտային ռազմավարություններ;
պորտֆելի ռազմավարություններ;
ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ.
4. Հիմնական ռազմավարություններն ամենաշատը նկարագրողներն են ընդհանուր ընտրանքներընկերության զարգացում. աճի ռազմավարություն, կրճատման ռազմավարություն, համակցված ռազմավարություն:
5. Մրցակցային ռազմավարությունները ներառում են. մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման ռազմավարություններ. մրցակցային միջավայրում վարքի ռազմավարություն. Մրցակցային առավելությունները հասկացվում են որպես եզակի շոշափելի կամ ոչ նյութական ակտիվներձեռնարկություններ կամ դրա համար կարևոր գործունեության ոլորտներում հատուկ իրավասություն բիզնես. Մրցակցային վարքագիծն իր հերթին արտացոլում է վարքագիծը մրցակցային դաշտում հստակ սահմանված դիրքերից մեկում։
6. Արդյունաբերությունը դիտարկելիս անհրաժեշտ է որոշել այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են դրա տեսակը (վարչական կամ տնտեսական), կյանքի ցիկլի փուլը, մասշտաբը, միջինը. ծախսերը, հաջողության հիմնական գործոններ և այլն: Արդյունաբերության որոշ ցուցանիշների իրական արժեքը կանխորոշում է արդյունաբերության այս կամ այն ռազմավարական գիծը:
7. Ելնելով արդյունաբերության կյանքի ցիկլի մոդելից (արդյունաբերության ծագման, աճի, հասունության և անկման փուլի նույնականացում) բոլոր ճյուղերը կարելի է բաժանել երեք խմբի՝ զարգացող, հասուն և անկումային արդյունաբերություն։ Այս ոլորտների ընկերությունները ունեն նմանատիպ ռազմավարություններ, չնայած այն հանգամանքին, որ նրանք կարող են տարբեր արտադրություններ անել ապրանքներ.
8. Պորտֆելի (կորպորատիվ) ռազմավարություն - սա ռազմավարություն է, որը նկարագրում է բիզնեսի տարբեր տեսակներ ունեցող ընկերության զարգացման ընդհանուր ուղղությունը և ուղղված է ապրանքների և ծառայությունների պորտֆելի հավասարակշռության ապահովմանը: Պորտֆոլիոյի ռազմավարությունները կարելի է բաժանել ակտիվ և պասիվ: Պասիվ ռազմավարությունները պահանջում են նվազագույն տեղեկատվություն ապագայի մասին: Նման ռազմավարությունները հիմնված են դիվերսիֆիկացիայի վրա, որն ապահովում է եկամտաբերության առավելագույն համապատասխանությունը ընտրված շուկայական ցուցանիշին: Ակտիվ ռազմավարություններն օգտագործում են հասանելի տեղեկատվությունը, որպեսզի բարելավեն ներդրումների կատարողականը` համեմատած պարզ դիվերսիֆիկացիայի հետ:
9. Ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ ռազմավարություններ, որոնք մշակվում են ձեռնարկության ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների և ծառայությունների կողմից։ Դա ռազմավարություն է շուկայավարում, ֆինանսական, արտադրական ռազմավարություն և այլն: Ֆունկցիոնալ ռազմավարության նպատակը բաժնի (ծառայության) ռեսուրսների բաշխումն է, ընդհանուր ռազմավարության շրջանակներում ֆունկցիոնալ միավորի արդյունավետ վարքագծի որոնումը:
Ռազմավարական կառավարման գործընթացը, դրա խնդիրները և հիմնական
Փուլեր.
Ռազմավարական կառավարման գործընթացը որոշումների կայացման, դրանց իրականացման, վերահսկման, ուղղման հաջորդականություն է: Այս գործընթացը ցիկլային է, և որքան փոփոխական և անորոշ է միջավայրը, այնքան ավելի կարճ է որոշումների կայացման շրջանը:
Ռազմավարական կառավարում
Մինչ օրս «ռազմավարական կառավարում» հասկացության միանշանակ, բավականաչափ հստակ սահմանում չկա: Ահա ամենատարածված սահմանումները.
Ռազմավարական կառավարում- կազմակերպության փոխազդեցությունը իր միջավայրի հետ որոշելու գործընթացն է, որն արտահայտվում է ընտրված նպատակների կիրառմամբ և ցանկալի արդյունքի հասնելու միջոցով՝ կազմակերպության ռեսուրսները բաշխելով գործողությունների արդյունավետ ծրագրին համապատասխան:
Ռազմավարական կառավարումԱյն գործընթացն է, որով ղեկավարները սահմանում են կազմակերպության երկարաժամկետ ուղղությունը, նրա հատուկ նպատակները, մշակում են ռազմավարություններ դրանց հասնելու համար բոլոր հնարավոր ներքին և արտաքին հանգամանքների լույսի ներքո և ընդունում կատարման համար ընտրված գործողությունների պլանը:
Ռազմավարական կառավարում- սա կազմակերպության կառավարումն է, որը հենվում է մարդկային ներուժի վրա՝ որպես կազմակերպության հիմք, արտադրական գործունեությունը կողմնորոշում է սպառողների կարիքներին, արձագանքում է ճկուն և ժամանակին փոփոխություններ է կատարում կազմակերպությունում, որոնք բավարարում են շրջակա միջավայրի մարտահրավերները և թույլ են տալիս հասնել մրցակցային առավելությունների։ , ինչը միասին հնարավոր է դարձնում կազմակերպությանը երկարաժամկետ գոյատևել՝ միաժամանակ հասնելով իրենց նպատակներին:
ընկերության գործունեության նպատակի և հիմնական նպատակների որոշում.
ընկերության արտաքին միջավայրի վերլուծություն;
իր ներքին իրավիճակի վերլուծություն;
ընկերության ռազմավարության ընտրություն և մշակում;
դիվերսիֆիկացված ընկերության պորտֆելի վերլուծություն, դրա նախագծում կազմակերպչական կառուցվածքը;
ինտեգրման և կառավարման համակարգերի աստիճանի ընտրություն;
«Ռազմավարություն - կառուցվածք - վերահսկողություն» համալիրի կառավարում;
Ընկերության վարքագծի չափանիշների և քաղաքականության սահմանում որոշակի տարածքներիր գործունեությունը;
անվտանգություն հետադարձ կապընկերության արդյունքները և ռազմավարությունը;
ռազմավարության, կառուցվածքի, կառավարման կատարելագործում։
Կանխատեսում - ապագայի ակնկալվող արտացոլում; դիտել ճանաչողական գործունեություն, որի նպատակն է որոշել որոշակի օբյեկտի կամ իրադարձության դինամիկայի միտումները՝ հիմնվելով անցյալում և ներկայում դրա վիճակի վերլուծության վրա:
Կանխատեսման մեթոդներ - մեթոդներ, որոնք ապահովում են ապագայի գիտականորեն հիմնավորված կանխատեսումներ.
- փորձագիտական գնահատականներ;
- էքստրապոլացիա;
- մոդելավորում;
- անալոգիաների օգտագործումը.
Փորձագիտական գնահատում- մասնագետների (փորձագետների) խմբային կարծիքի հիման վրա խնդրի գնահատական ստանալու կարգը. Համատեղ կարծիքն ավելի ճշգրիտ է, քան մասնագետներից յուրաքանչյուրի անհատական կարծիքը։
Ռազմավարություն I
Գոյություն ունեցող ապրանքների օգտագործումը շուկայական ավելի մեծ մասնաբաժնի հասնելու համար (առկա գնորդներին գնումներ կատարելու համոզելու քաղաքականություն ավելի շատ իրեր(գովազդ), կամ որսագողության հաճախորդներին մրցակիցներից, ներգրավելով նորերին):
Ռազմավարություն II
Գտնել նոր շուկաներ՝ գոյություն ունեցող ապրանքներ առաջարկելու համար: Գոյություն ունի շուկայական նոր տեղ կամ նոր բաշխման ուղիներ, նոր աշխարհագրական շուկաներ փնտրելու քաղաքականություն։
Ռազմավարություն III
Բարելավման միջոցով նոր տեսակի ապրանքների մշակում; կամ տարբերվող ապրանքների առաջարկներ տեխնիկական բնութագրերըսպառողների տարբեր խմբերի համար:
Ռազմավարություն IV
Որոնեք նոր գրավիչ շուկա: Կան համակենտրոն (հին փորձի և տեխնոլոգիայի օգտագործում), հորիզոնական (հին շուկայավարման տարածքի օգտագործում); կոնգլամերատիվ դիվերսիֆիկացում (դիմում բոլորովին նոր արտադրության և շուկայավարման ոլորտներին):
Երրորդ տարբերակը ամենառիսկայինն է նոր գործունեության ոլորտում փորձ չունեցող ձեռնարկատերերի համար։
Արտադրանքի դիվերսիֆիկացիան այն բնութագրերով և դիզայնով ապրանքների առաջարկն է, որոնք ավելի լավն են, քան մրցակիցներինը (որակով առաջատարներ, գիտական և տեխնիկական առաջընթացի ձեռքբերումներ):
Հայեցակարգ և քննադատություն.
Սովորաբար առանձնանում են բիզնեսի հետևյալ «տնտեսական» փուլերը (թույլ են տալիս համեմատել մարդու կյանքի փուլերի հետ՝ առաջացում (ծնունդ), ձևավորում (մանկություն), աճ (երիտասարդություն), հագեցվածություն (հասունություն), անկում (ծերացում), լուծարում (մահ).
առաջացումԲիզնեսը կապված է որոշակի ապրանքների կամ ծառայությունների ոլորտում տնտեսության չբավարարված կամ ամբողջությամբ չբավարարված կարիքի բացահայտման հետ, ազատ շուկայական տեղ գտնելու և գրավելու հետ: Այս փուլում բիզնեսի հիմնական նպատակը գոյատևումն է, այսինքն. անցում դեպի ցիկլի հաջորդ փուլ. Սա պահանջում է բիզնեսի ղեկավարից ունենալ այնպիսի որակներ, ինչպիսիք են հավատը հաջողության նկատմամբ, ռիսկի դիմելու պատրաստակամություն և բարձր արդյունավետություն: Առանձնահատուկ նշանակություն այս փուլում պետք է տալ ամեն նոր, անսովոր ամեն ինչի որոնմանն ու հարմարեցմանը։
Կազմում– շուկայում և գործարար համայնքում իր դիրքի ամրապնդում. Հիմնական խնդիրը բիզնեսի մրցունակության ուժեղացումն է։ Սա բարձր ռիսկային ներքին փուլ է, քանի որ Հենց այս ժամանակահատվածում հաճախ է տեղի ունենում կազմակերպության արագ և վատ վերահսկվող աճը: Այս փուլում շատ նորաստեղծ ֆիրմաներ ձախողվում են գործարարների կամ մենեջերների անփորձության և ոչ կոմպետենտության պատճառով։
Աճ- շարունակական արագացման փուլը և, որպես կանոն, շուկայի այս բիզնեսի համար ընդունելի մասի ամբողջական գրավում։ Միևնույն ժամանակ, տեղի է ունենում անցում բարդ կառավարումից, որն իրականացվում է համախոհների փոքր թիմի կողմից, դեպի տարբերակված կառավարման՝ օգտագործելով պլանավորման և կանխատեսման պարզ կամ ավելի բարդ ձևեր: Կազմակերպության ղեկավարության կողմից ռիսկերի ինտուիտիվ գնահատումն այլևս բավարար չէ, և դա ստիպում է ղեկավարներին դիմել ռիսկերի վերլուծական գնահատումների, ինչը նպաստում է կազմակերպությունում բարձր մասնագիտացված աշխատողների առաջացմանը:
Հագեցվածություն- Ընկերության զարգացումն այս փուլում սովորաբար իրականացվում է համակարգային հավասարակշռված աճի շահերից ելնելով կայուն կառուցվածքև ճշգրիտ կառավարում: Ղեկավար են գալիս փորձառու ադմինիստրատորները, իսկ արտասովոր տաղանդավոր մասնագետներին հաճախ փոխարինում են ավելի «հնազանդ»ները։ Կազմակերպության հասունությունը կապված է գործունեության նոր ոլորտներ ներթափանցելու, ընդլայնման և տարբերակման հետ, բայց հենց այս ժամանակահատվածում է ակտիվորեն առաջանում բյուրոկրատիան կառավարման մեջ: Գոյություն ունի հագեցվածության (հասունության) երեք փուլ՝ վաղ, միջանկյալ և վերջնական։ Վաղ հասունության շրջանը բնութագրվում է ֆիրմայի կամայական աճով, միջանկյալը՝ հավասարակշռված աճով, վերջնականը՝ գործունեության հագեցվածությամբ և լճացումով:
ռեցեսիա- փուլ, որը բնութագրվում է շուկայում մրցակցային դիրքերի կորստով, ներընկերության հակասությունների և կոնֆլիկտների սրմամբ, ընկերության ֆինանսական վիճակի վատթարացմամբ և արժեքի նվազմամբ: Կազմակերպության հիմնական խնդիրը գոյատևման պայքարն է, որը խոչընդոտում է ինչպես ընկերության ներքին տարածքի, այնպես էլ արտաքին միջավայրի բյուրոկրատիզացիան: Այս փուլում նոր գաղափարները հազվադեպ են համարժեք իրականացում:
լուծարում- ավարտում այս բիզնեսը. Ըստ էության, սա կարող է լինել կամ կապիտալի կենտրոնացված փոխանցում մեկ այլ արդյունաբերություն կամ գործունեության ոլորտ, կամ կապիտալի ցրում (ցրում) բազմաթիվ պարտատերերի միջև և որպես ամբողջություն կապիտալի լուծարում: Վերջապես հնարավոր է նաև բիզնեսի տերերի կործանում։
Որոշակի բիզնեսի կյանքի ցիկլը կառավարելու փորձերի հետ կապված և մի փուլից մյուսը անցումը արագացնելուն կամ դանդաղեցնելուն ուղղված որոշումները ներառում են. հիմնական ռազմավարական որոշումներ. Ձեռնարկության ռազմավարության և նրա կյանքի ցիկլի փուլերով ձեռնարկության շարժման միջև կապը շատ ամուր է: Դժբախտ որոշում մի ոլորտում, որը կարծես թե կապ չունի կյանքի ցիկլ, կարող է ունենալ երկարաժամկետ հետեւանքներ՝ նոր փուլի սկզբի տեսքով։ Հետևաբար, էվոլյուցիայի և բիզնեսի փոփոխությունների օբյեկտիվ օրենքները առաջնային նշանակություն ունեն ռազմավարության մշակման և նույնիսկ մարտավարական կառավարման խնդիրների լուծման համար: Այս գլուխը նվիրված է ռուսական և արտաքին տնտեսական իրականության մեջ նման օրինաչափությունների և դրանց դրսևորման օրինակների նկարագրությանը։
Շուկա.
Միջազգային շուկաներ դուրս գալու ամենահեշտ ճանապարհը արտահանումն է։ Ամենից հաճախ ընկերություններն իրենց արտահանման գործունեությունը սկսում են անուղղակի արտահանմամբ։ Այս դեպքում էական ներդրումների կարիք չկա։ Ընկերությունը պարզապես վարձում է երրորդ կողմի վաճառողներին, ովքեր տարբեր ծառայություններ են մատուցում և ունեն միջազգային վաճառքի հմտություններ: Արտահանման անուղղակի գործարքների մեծ մասն իրականացվում է ներքին արտահանման վաճառողների միջոցով, որոնք ապրանքներ են գնում ներքին շուկայում և վաճառում արտասահման, և արտահանման ներքին գործակալությունների միջոցով, որոնք ապրանքներ չեն գնում, այլ պարզապես փնտրում են օտարերկրյա գնորդներ՝ ստանալով միջնորդավճարներ իրենց ծառայությունների համար: . Անուղղակի արտահանման որոշակի մասը գնում է բազմաթիվ արտադրողների կապող կոոպերատիվ կազմակերպությունների միջոցով, որտեղ արտահանման գործունեությունը կառավարվում է կոլեկտիվ:
Երբ արտասահմանյան բիզնեսի վաճառքի ծավալը մեծանում է, ընկերությունը, ամենայն հավանականությամբ, կանցնի ուղղակի արտահանման՝ հիմնելով բաժին կամ հարակից բաժին: Արտահանողն ինքնուրույն կապվում է օտարերկրյա գնորդների հետ և ղեկավարում շուկայական գործունեությունը: Գործերի այս իրավիճակում կարող է անհրաժեշտ լինել վարձել միջազգային արտադրողների ներկայացուցիչներ, օտարերկրյա գործակալներ, որոնք վաճառում են հարակից ոչ մրցակցային ապրանքներ սահմանափակ թվով ներմուծողների: Արտահանող ընկերությունը կարող է այլընտրանքային կերպով օգտագործել արտասահմանում գտնվող ներմուծման տները, որոնք ապրանքներ են գնում անմիջապես արտահանողից և վերավաճառում դրանք իրենց երկրներում մեծածախ, մանրածախ և արդյունաբերական սպառողներին: Քանի որ նման ներմուծման տները չունեն բացառիկ տարածքային իրավունքներ, արտահանողը կարող է օգտվել նույն երկրում մի քանի նման կազմակերպությունների ծառայություններից։ Սակայն դա հանգեցնում է արտահանողի նկատմամբ նրանց հավատարմության նվազմանը։ Մեկ այլ այլընտրանք է վաճառքի գրասենյակ բացելն օտար երկրում՝ կա՛մ տեղական անձնակազմով, կա՛մ արտահանողի հայրենի երկրից: Քանի որ դա ենթադրում է ֆիզիկական ներկայություն օտարերկրյա տարածքում, նման այլընտրանքը կարող է դիտվել որպես ներդրման ձև:
Բազմազգ ռազմավարություն- ռազմավարություն, որով ընկերությունը հարմարեցնում է իր ռազմավարական մոտեցումը յուրաքանչյուր երկրի կոնկրետ շուկայական իրավիճակին: Այս դեպքում ընկերության ընդհանուր միջազգային ռազմավարությունը երկրի ռազմավարությունների մի շարք է: Բազմազգ ռազմավարությունը տեղին է այն ոլորտների համար, որտեղ գերակշռում է բազմազգ մրցակցությունը:
Համաշխարհային ռազմավարություն- ռազմավարություն, որը նույնն է բոլոր երկրների համար, թեև յուրաքանչյուր շուկայում ռազմավարությունների աննշան տարբերություններ կան՝ պայմանավորված դրա հատուկ պայմաններին հարմարվելու անհրաժեշտությամբ, սակայն հիմնական մրցակցային մոտեցումը (օրինակ՝ ցածր ծախսեր, տարբերակում կամ կենտրոնացում) մնում է. նույնը բոլոր երկրների համար, որտեղ գործում է ընկերությունը: Համաշխարհային ռազմավարությունը լավագույնս աշխատում է գլոբալ մրցակցություն ունեցող ոլորտներում կամ այն ոլորտներում, որտեղ սկսվում է գլոբալացման գործընթացը:
43. Գործարար միավորների հայեցակարգը, նրանց հիմնական բնութագրերը. Հիմնական
բիզնես միավորի ռազմավարություններ.
բիզնես միավոր- առանձին կազմակերպչական և իրավական ձևակերպված ակտիվ բիզնես կառույց. Այն ամբողջությամբ կամ մասամբ տնտեսապես մեկուսացված է, պատասխանատու է կոնկրետ տեսակետբիզնես գործընթացում գործառույթների իրականացման համար անհրաժեշտ գործողություններ. Գործարար միավորի գործառույթները վերապահված են նրան մեկ միասնական համալիրում։ Կախված կազմակերպչական կառուցվածքից, այն կարող է պատասխանատու լինել շահույթ ստանալու, գործունեության համակարգման կամ քաղաքականության մշակման համար:
Արտաքին միջավայրի և դիվերսիֆիկացված ընկերության բիզնես միավորների մրցակցային դիրքի ռազմավարական վերլուծություն կատարելուց հետո անհրաժեշտ է որոշել այդ բիզնես միավորների համար հատուկ ռազմավարություններ: Դրա համար անհրաժեշտ է իրականացնել մի շարք ուսումնասիրություններ, մասնավորապես՝ անցկացնել վերլուծության հետևյալ տեսակները:
1) ռազմավարական համապատասխանության վերլուծություն.
2) ռեսուրսային բազայի վերլուծություն.
3) ռեսուրսների բաշխման համար բիզնես միավորների առաջնահերթություն.
Դրանից հետո հնարավոր կլինի լուծել նոր ռազմավարական նախաձեռնություններ՝ բարելավելու կորպորացիայի ընդհանուր աշխատանքը, այլ կերպ ասած՝ ռազմավարական ընտրություն կատարել յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար: Եկեք մանրամասն նայենք դիվերսիֆիկացված ընկերության բիզնես միավորների ռազմավարության մշակման այս փուլերին:
Ռազմավարական խնդիրները, որոնք ծագում են կորպորատիվ մակարդակում, սկզբունքորեն տարբերվում են առանձին բիզնես միավորի մակարդակում ծագողներից: Եթե բազմաբիզնես կորպորացիայի ռազմավարությունը վերաբերում է բիզնեսի ընդհանուր ուղղությունը սահմանելուն, նրա առանձին տեսակների միջև սիներգիա ստեղծելուն, ապա բիզնես միավորի ռազմավարությունը սովորաբար որոշում է, թե ինչպես գործել մրցակցային միջավայրում իր արդյունաբերության մեջ՝ հաջողության հասնելու համար: *.
Բիզնես միավորի ռազմավարության ստեղծման (կամ վերափոխման) խնդիրը ներառում է հետևյալ հինգ փուլերը, որոնք սերտորեն կապված են միմյանց հետ.
1. Նպատակներ դնելը. Ի՞նչ ֆինանսական և ոչ ֆինանսական նպատակներ կորոշեն այս բիզնես միավորի ապագա ռազմավարությունը:
2. Գործունեության շրջանակի որոշում. Որո՞նք են նրա գործունեության սահմանները ապրանքային և շուկայական կոորդինատների առումով, այսինքն. ո՞ր ոլորտում և որքանո՞վ է այս բիզնես միավորը զարգացնելու իր գործունեությունը։
3. Հիմքերի սահմանում, որոնց հիման վրա կտրամադրվի մրցակցային առավելություն. Պատճառն այն է, որ թիրախային սպառողները կգերադասեն ընկերության արտադրանքը իր մրցակիցների ապրանքներից:
4. Արժեքի շղթայի նախագծում. Ինչպե՞ս է մրցակցային առավելությունը ստեղծվում և պահպանվում այդ առավելություններն ապահովող պլանավորված հիմքերի շրջանակներում:
5. Արժեշղթայի կառավարում. Ինչպե՞ս է բիզնես միավորը ղեկավարելու և ինտեգրելու գործունեությունը իր արժեշղթայում հաճախորդների, մատակարարների և այլ բիզնես գործընկերների արժեքային շղթաների հետ:
Գովազդային ռազմավարությունը զանգվածային գովազդային հաղորդագրություն կոնկրետ լսարանին հասցնելու օպտիմալ ձևի, բովանդակության, ժամանակի և եղանակի ռազմավարություն է, որը հաղորդակցության մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման մաս է կազմում: Գովազդային ռազմավարության նպատակը գովազդային հաղորդագրության հետ շփվելիս լսարանի մեջ որոշակի հաղորդակցական էֆեկտի հասնելն է և խրախուսել այն դեպի թիրախային վարքագիծը: Գովազդային ռազմավարության հիմնական տարրերի պլանավորման հաջորդականության ներքին կառուցվածքը կարող է արտացոլվել հետևյալ կերպ. գովազդային ռազմավարությունը նկարագրում է, թե ինչպես է գովազդատուն հասնում իր նպատակներին: Ռազմավարությունն արտացոլում է որոշակի ընթացքձեռնարկվելիք գործողություններ. ինչ լրատվամիջոցներ են օգտագործվելու, յուրաքանչյուրը ինչ հաճախականությամբ է օգտագործվելու, ինչպիսին կլինի օգտագործվող լրատվամիջոցների հարաբերակցությունը և երբ դրանք կօգտագործվեն:
Ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի մի քանի պայմանների, այն պետք է լինի.
· իրագործելի, այսինքն՝ դրանում դրված նպատակները պետք է հասանելի լինեն՝ ելնելով ներկա իրավիճակից, առկա ռեսուրսներից և որոշակի ժամանակից։
· ինտերակտիվ, պետք է կախված լինի դրա հետ կապված ավելի բարձր նպատակներից և ռազմավարություններից և որոշի դրա հետ կապված ավելի ցածր նպատակներն ու ռազմավարությունները, այսինքն՝ իրականացնի հիմնական նպատակին հասնելու սեփական ոլորտը։
· ցիկլայինայն պետք է մշտապես ճշգրտվի և լրացվի դրա իրականացման արդյունքներն ու ներկա իրավիճակի փոփոխությունները (կամ կանխատեսումները) ստանալուց հետո (օրինակ՝ շուկայական կամ մակրո իրավիճակը օրենսդրությամբ), ինչպես նաև ավելի բարձր մակարդակի նպատակներն ու ռազմավարությունները։ .
54. Գնագոյացման ռազմավարություններ .
Գնային քաղաքականությունը նշանակում է ընդհանուր սկզբունքներ, որին ընկերությունը պատրաստվում է հավատարիմ մնալ իր արտադրանքի գների սահմանման ոլորտում։ Գնագոյացման ռազմավարությունը, համապատասխանաբար, մեթոդների մի շարք է, որոնց միջոցով այս սկզբունքները կարող են կիրառվել:
Պրեմիում գնագոյացման ռազմավարություն («skimming»);
չեզոք գնային ռազմավարություն;
Breakout ռազմավարություն (ցածր գներ):
Breakout ռազմավարություն - գների սահմանում ավելի ցածր, քան գնորդների մեծամասնության կարծիքով տվյալ տնտեսական արժեքի արտադրանքը արժանի է, և մեծ շահույթ ստանալը` ավելացնելով վաճառքը և գրավելով շուկայի մասնաբաժինը:
Այս ռազմավարության հաջող իրականացման առաջին պայմանը գնորդների մեծ շրջանակի առկայությունն է, ովքեր պատրաստ են անմիջապես անցնել նոր վաճառողից ապրանքներ գնելուն, հենց որ նա ավելին առաջարկի: ցածր գին. Ավելին, նման ռազմավարությունը բացարձակապես ընդունելի չէ հեղինակության պահանջարկ ունեցող ապրանքներ արտադրողների համար։ Այս ռազմավարությունն անարդյունավետ է նաև սպառողական էժան ապրանքների համար. նույնիսկ մեծ հարաբերական գնի նվազումն այստեղ կարտահայտվի բացարձակապես փոքր չափով, ինչին գնորդները կարող են ուշադրություն չդարձնել։ Այն նաև քիչ եկամտաբերություն է բերում այն ապրանքների նկատմամբ, որոնց հատկությունները դժվար է կամ անհնար է նախապես համեմատել, նախքան սպառումը:
Այս ռազմավարության էությունը կարելի է սահմանել որպես «բարձր շահութաբերություն շահել՝ մեծ ծավալները զոհաբերելու հաշվին»։ Վաճառված միավորի դիմաց մեծ շահույթից «սերուցքը ցրելու» համար ֆիրման գներ է սահմանում այնքան բարձր, որ նման «սերուցքային գները» դառնում են անընդունելի գնորդների մեծ մասի համար։ Այնուամենայնիվ, այստեղ կա մի էական սահմանափակում. ավելի բարձր գնով վաճառքի արդյունքում շահույթի զանգվածի աճը պետք է լինի ավելի մեծ, քան շահույթի զանգվածի կորուստը, որը պայմանավորված է վաճառվածների քանակի նվազմամբ՝ համեմատած հնարավոր մակարդակի վրա։ ավելի ցածր գին.
Գնորդները հակված են ընդունել «քսուքը քսելու» ֆիրմայի ցանկությունը, եթե նրանք ընդգծում են տարբերությունները, որոնց համար ընկերությունը ցանկանում է ստանալ պրեմիում գին:
Չեզոք գնագոյացման ռազմավարություն - գների սահմանում` հիմնված գին/արժեք հարաբերակցության վրա, որը համապատասխանում է շուկայում վաճառվող այլ նմանատիպ ապրանքների մեծամասնությանը:
Գնագոյացման ռազմավարության էությունը ոչ միայն այն է, որ հրաժարվի գների օգտագործումից գրավված շուկայի հատվածը մեծացնելու համար, այլ նաև թույլ չտալ, որ գինը որևէ կերպ ազդի այս հատվածի կրճատման վրա: Այսպիսով, նման ռազմավարություն ընտրելիս գների դերը որպես ընկերության մարքեթինգային քաղաքականության գործիք նվազագույնի է հասցվում: Չեզոք գնագոյացումը հաճախ դառնում է պարտադրված ռազմավարություն այն ընկերությունների համար, որոնք չեն տեսնում հնարավորություններ իրականացնելու պրեմիում կամ գների ճեղքման ռազմավարություն: Նրանք. մի շուկայում, որտեղ գնորդները շատ զգայուն են գների մակարդակի նկատմամբ, և մրցակիցները կոշտ են արձագանքում գերակշռող համամասնությունները փոխելու ցանկացած փորձի:
Իր հերթին, Սլեպով Վ.Ա. բացահայտում է հետևյալ գնային ռազմավարությունները.
Տարբերակված գնագոյացման ռազմավարությունը հիմնված է գնորդների կատեգորիաների տարասեռության և մեկ ապրանքը մի քանի գներով վաճառելու հնարավորության վրա: Եկեք ավելի սերտ նայենք այս ռազմավարություններին.
1. Երկրորդ շուկայական զեղչի ռազմավարությունը հիմնված է գործարքի սեփական հաստատուն և փոփոխական ծախսերի վրա: Ջեներիկները, երկրորդական ժողովրդագրությունը և որոշ արտաքին շուկաներ հնարավորություն են տալիս օգտվել այս ռազմավարությունից:
2. Պարբերական զեղչի ռազմավարությունը հիմնված է գնորդների տարբեր կատեգորիաների պահանջարկի բնութագրերի վրա։ Լայնորեն օգտագործվում է գների ժամանակավոր և երբեմն կրճատումների համար, ինչպիսիք են տոմսերը, ցերեկային ներկայացումները, սեզոնից դուրս նորաձևությունը, ճանապարհորդության ուղեվարձը և նմանապես վերաբերում է հնացած մոդելների գների իջեցմանը:
3. Պատահական զեղչի (պատահական գնի նվազեցման) ռազմավարությունը հիմնված է որոնման ծախսերի վրա։ Այս ռազմավարության կիրառման հիմնական պայմանը գների միջակայքի տարասեռությունն է։ Այնուամենայնիվ, մարդկանց համար, ովքեր ունեն բարձր եկամուտԱմենացածր գնի որոնումը չի արդարացնում ժամանակի ներդրումը։ Մնացածի համար՝ ընդհակառակը։
4. Գների խտրականության ռազմավարություն. Այս ռազմավարության համաձայն՝ ընկերությունը միաժամանակ տարբեր գներով նույն ապրանքն է առաջարկում գնորդների տարբեր կատեգորիաներին։
Մրցակցային գնագոյացման ռազմավարությունը հիմնված է ընկերության գների մրցունակությունը հաշվի առնելու վրա և, որպես կանոն, իրականացվում է հետևյալ ձևերով.
1. Շուկա ներթափանցման ռազմավարությունը հիմնված է մասշտաբի տնտեսությունների օգտագործման վրա: Օգտագործվում է նոր ապրանքներ շուկա ներմուծելու և առկա դիրքերն ամրապնդելու համար: Օրինակները ներառում են զեղչային խանութների թվի աճը և արտադրողների միավորումը, որպեսզի սպեկուլյանտներին դուրս մղեն շուկայից՝ գների իջեցման միջոցով:
2. «Ուսուցման կորի» ռազմավարությունը հիմնված է ձեռք բերված փորձի առավելությունների և մրցակիցների համեմատ համեմատաբար ցածր ծախսերի վրա: Անհրաժեշտ պայմանայս ռազմավարության իրականացման համար` ֆիրմաների փորձի ազդեցությունը և գնորդների զգայունությունը գների մակարդակի նկատմամբ:
3. Գների ազդանշանային ռազմավարությունը հիմնված է գնորդների կողմից մրցակից ընկերությունների կողմից ստեղծված գնային մեխանիզմի նկատմամբ գնորդների վստահության օգտագործման վրա: Այն առավել հաճախ օգտագործվում է նոր կամ անփորձ գնորդների թիրախում, ովքեր տեղյակ չեն մրցակցող ապրանքների մասին, բայց որակը կարևոր են համարում:
4. Աշխարհագրական ռազմավարություն - վերաբերում է շուկայի հարակից հատվածների համար մրցակցային գնագոյացմանը:
Տեսականու գնագոյացման ռազմավարություններն օգտագործվում են, երբ ընկերությունն ունի նմանատիպ, փոխկապակցված կամ փոխանակելի ապրանքների հավաքածու: Ահա ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.
1. «Սահմանված» ռազմավարությունը կիրառվում է փոխանակելի ապրանքների անհավասար պահանջարկի պայմաններում։ Ռազմավարությունը խթանում է վաճառքի աճը, քանի որ հավաքածուն առաջարկվում է իր տարրերի գնից ցածր գնով: Օրինակ՝ համալիր լանչ, կոսմետիկայի հավաքածու։
2. «Փաթեթավորման» ռազմավարությունը հիմնված է ֆիրմայի մեկ կամ մի քանի ապրանքատեսակների գնորդների կողմից տարբեր գնահատականների վրա:
3. «Ավելի բարձր» ռազմավարությունն օգտագործվում է ընկերության կողմից, երբ այն բախվում է փոխարինող ապրանքների անհավասար պահանջարկի և երբ այն կարող է լրացուցիչ շահույթ ստանալ՝ մեծացնելով արտադրության մասշտաբը:
4. «Իմիջի» ռազմավարությունն օգտագործվում է, երբ գնորդը կենտրոնանում է որակի վրա՝ հիմնված փոխանակելի ապրանքների գների վրա: Այս գնագոյացմամբ ընկերությունը շուկա է ներկայացնում արդեն գոյություն ունեցող մոդելի նույնական տարբերակը՝ այլ անունով և ավելի բարձր գնով։ Օրինակ, էկոլոգիապես մաքուր ապրանքների («կանաչ կրծքանշաններ») վաճառքը, այսինքն. Այս ռազմավարությունն իրականացնելիս գներն ավելի շատ են բարձրանում, քան որակը:
Այսպիսով, գնագոյացումը ամենակարևորներից և ամենակարևորներից մեկն է դժվար հարցեր. Գնագոյացման մեջ ընդհանուր կողմնորոշման, նոր և արդեն արտադրված ապրանքների գների որոշման մոտեցումների ընտրությունը, վաճառքի ծավալները, շրջանառությունը, արտադրության մակարդակը մեծացնելու, շահույթը առավելագույնի հասցնելու և ընկերության շուկայական դիրքն ամրապնդելու համար մատուցվող ծառայություններն իրականացվում են որպես մաս: շուկայավարում.
Գինը մեկն է կարևոր տարրերմարքեթինգը, որն ուղղակիորեն ազդում է վաճառքի գործունեության վրա, քանի որ որոշակի տեսակի ապրանքների գների մակարդակը և հարաբերակցությունը, հատկապես մրցակից ապրանքների համար, որոշիչ ազդեցություն ունեն հաճախորդների կողմից կատարված գնումների ծավալների վրա:
Փոփոխություններին դիմադրություն
Կազմակերպությունում ռազմավարական փոփոխություններ կատարելը դժվար գործ. Այս խնդրի լուծման դժվարություններն առաջին հերթին պայմանավորված են նրանով, որ ցանկացած փոփոխություն հանդիպում է դիմադրության, որը երբեմն կարող է այնքան ուժեղ լինել, որ փոփոխություններ կատարողները չեն կարող հաղթահարել այն։ Հետևաբար, փոփոխություն կատարելու համար պետք է առնվազն անել հետևյալը.
բացահայտել, վերլուծել և կանխատեսել, թե ինչ դիմադրության կարող է հանդիպել պլանավորված փոփոխությունը.
նվազեցնել այս դիմադրությունը (պոտենցիալ և իրական) մինչև հնարավոր նվազագույնը.
սահմանել նոր պետության ստատուս քվոն.
Դիմադրության կրողներն, ի դեպ, ինչպես նաև փոփոխությունների կրողները մարդիկ են։ Սկզբունքորեն մարդիկ չեն վախենում փոփոխություններից, վախենում են փոխվելուց։ Մարդիկ վախենում են, որ կազմակերպության փոփոխությունները կազդեն իրենց աշխատանքի վրա, կազմակերպությունում իրենց դիրքի վրա, այսինքն. հաստատված ստատուս քվոն։ Ուստի նրանք ձգտում են կանխել փոփոխությունները, որպեսզի չհայտնվեն իրենց համար լիովին անհասկանալի նոր իրավիճակում։
Փոփոխության նկատմամբ վերաբերմունքը կարող է դիտվել որպես երկու գործոնների վիճակների համակցություն.
փոփոխության ընդունում կամ մերժում.
Փոփոխությունների նկատմամբ վերաբերմունքի բացահայտ կամ քողարկված դրսեւորում:
Զրույցների, հարցազրույցների, հարցաթերթիկների և տեղեկատվության հավաքագրման այլ ձևերի հիման վրա կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է փորձի պարզել, թե կազմակերպությունում փոփոխություններին ինչպիսի արձագանք կնկատվի, կազմակերպության աշխատակիցներից ով կզբաղեցնի աջակիցի դիրքը: փոփոխությունների, և ով կլինի մյուս երեք դիրքերից մեկում (նկ. 8): Նման կանխատեսումները հատկապես կարևոր են խոշոր կազմակերպություններում և կազմակերպություններում, որոնք գոյություն ունեն առանց փոփոխությունների բավականին երկար ժամանակ, քանի որ այդ կազմակերպություններում փոփոխության նկատմամբ դիմադրությունը կարող է լինել բավականին ուժեղ և տարածված:
Բրինձ. 8. Մատրիցա<Изменение - сопротивление>
Փոփոխություններին դիմադրողականության նվազեցումը կարևոր է փոփոխություն իրականացնելու համար: Դիմադրության պոտենցիալ ուժերի վերլուծությունը թույլ է տալիս բացահայտել կազմակերպության այն առանձին անդամներին կամ կազմակերպության այն խմբերին, որոնք կդիմադրեն փոփոխություններին, և հասկանալ փոփոխությունը չընդունելու դրդապատճառները: Պոտենցիալ դիմադրությունը նվազեցնելու համար օգտակար է մարդկանց կազմակերպել ստեղծագործական խմբերի մեջ, որոնք կնպաստեն փոփոխություններին, կներգրավեն աշխատակիցների լայն շրջանակ փոփոխությունների ծրագրի մշակմանը, կազմակերպությունում աշխատողների միջև լայնածավալ բացատրական աշխատանք՝ ուղղված նրանց համոզելու անհրաժեշտության մասին: փոփոխություններ կատարել կազմակերպության առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար:
Փոփոխության հաջողությունը կախված է նրանից, թե ղեկավարությունն ինչպես կիրականացնի այն: Ղեկավարները պետք է նկատի ունենան, որ փոփոխություն մտցնելիս նրանք պետք է վստահություն դրսևորեն դրա ճիշտության և անհրաժեշտության նկատմամբ և փորձեն հնարավորինս հետևողական և հետևողական լինել փոփոխությունների ծրագրի իրականացմանը: Միևնույն ժամանակ, նրանք պետք է միշտ նկատի ունենան, որ երբ փոփոխություններ են կատարվում, մարդկանց վերաբերմունքը կարող է փոխվել: Հետևաբար, նրանք պետք է անտեսեն փոփոխությունների թեթև դիմադրությունը և հանգիստ վերաբերվեն այն մարդկանց, ովքեր սկզբում դիմադրել են փոփոխություններին, իսկ հետո այդ դիմադրությունը դադարեցվել է:
Ռազմավարություններ.
Կորպորատիվ մշակույթ- վարքագծի մի շարք ձևեր, որոնք ձեռք են բերվում կազմակերպության կողմից արտաքին միջավայրին հարմարվելու և ներքին ինտեգրման գործընթացում, որոնք ցույց են տվել իրենց արդյունավետությունը և կիսվում են կազմակերպության անդամների մեծամասնության կողմից: Բաղադրիչներ կորպորատիվ մշակույթեն՝
- ընդունված առաջնորդության համակարգ;
- կոնֆլիկտների լուծման ոճեր;
- օպերացիոն համակարգհաղորդակցություններ;
- կազմակերպությունում անհատի դիրքը.
- ընդունված սիմվոլիկան՝ կարգախոսներ, կազմակերպչական տաբուներ, ծեսեր
Յուրաքանչյուր կազմակերպություն մշակում է կանոնների և կանոնակարգերի իր հավաքածուն, որոնք կարգավորում են աշխատողների ամենօրյա վարքագիծը իրենց աշխատավայրում, իրականացնելով իրենց գործունեությունը համաձայն այն արժեքների, որոնք կարևոր են իր աշխատակիցների համար: Ստեղծելով կազմակերպչական մշակույթներ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել երկրի սոցիալական իդեալներն ու մշակութային ավանդույթները։ Բացի այդ, կազմակերպության աշխատակիցների կողմից արժեքների ավելի ամբողջական ըմբռնման և յուրացման համար կարևոր է կազմակերպությունում ապահովել կորպորատիվ արժեքների այլ դրսևորում: Կազմակերպության անդամների կողմից այդ արժեքների աստիճանական ընդունումը թույլ կտա հասնել կայունության և մեծ հաջողությունների կազմակերպության զարգացման գործում: Նրանց հետևելը խրախուսվում է վարչակազմի կողմից համապատասխան պարգևներով կամ առաջխաղացումներով: Քանի դեռ նորեկները չեն սովորել վարքագծի այս կանոնները, նրանք չեն կարող դառնալ թիմի լիարժեք անդամներ:
Ռազմավարական շուկայի կառավարման (կամ պարզապես ռազմավարական կառավարման, ռազմավարական կառավարման) հիմքում ընկած է այն ենթադրությունը, որ խիստ անհանգիստ արտաքին միջավայրում ցիկլային պլանավորումը կիրառելի չէ: Անսպասելի սպառնալիքների և հնարավորությունների տեսքով «ռազմավարական անակնկալներին» դիմակայելու համար ռազմավարական որոշումները պետք է արագ ընդունվեն՝ անկախ պլանավորման ցիկլից։
Բարձր անկայուն միջավայրի պահանջների ըմբռնումը խթանում է զարգացումը և ակտիվ օգտագործումընոր, ավելի զգայուն մեթոդներ, համակարգեր և հասկացություններ (օրինակ, իրական ժամանակի տեղեկատվական համակարգի ներդրում պարբերական վերլուծության փոխարեն կամ դրան հավելյալ): Շրջակա միջավայրի ավելի ընկալունակ վերլուծություն, նույնականացում և
Գլուխ 1. Բիզնեսի ռազմավարություն, հայեցակարգ և միտումներ
Տեղեկատվական թերի ոլորտների շարունակական մոնիտորինգ, ռազմավարական ճկունության բարձրացում, ձեռնարկատիրական ոգու զարգացում, այս ամենը դրական է ազդում կազմակերպության արդյունքների վրա: Տեղեկատվական չհագեցած տարածքը հասկացվում է որպես անորոշության գոտի, որը կարող է ազդել ռազմավարության վրա (օրինակ՝ սպառողների շրջանում նոր հետաքրքրությունների ի հայտ գալը): Ռազմավարական ճկունությունը ներառում է ռազմավարական որոշումներ, որոնք արագ և համարժեք պատասխան են տալիս հանկարծակի արտաքին փոփոխություններին:
Ռազմավարական շուկայի կառավարումը նախազգուշացնող, հեռանկարային բնույթ ունի: Ռազմավարները չպետք է ենթարկվեն շրջակա միջավայրին, չպետք է դա ընկալեն որպես սովորական: Նրանք պետք է կանխատեսեն հնարավոր փոփոխություններըազդել ընկերության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխությունների վրա. Այսպիսով, ստեղծագործ, ակտիվ ռազմավարությունների օգնությամբ հնարավոր է ազդել (գուցե նույնիսկ վերահսկել) հանրային քաղաքականության, սպառողների կարիքների և տեխնոլոգիական առաջընթացի վրա։
Գարի Համելը և Կ. Պրահալադը պնդում են, որ ընկերության մենեջերները պետք է ունենան միասնական, հստակ տեսլական, թե ինչպիսին կլինի իրենց արդյունաբերությունը 10 տարի հետո, ինչպես նաև գործառնությունների ռազմավարական ուղղությունը:
Մասնավորապես, դրանք կարևորում են ժամանակակից ֆիրմաների հետևյալ պահանջները.
Ընկերության ղեկավարներն ունեն տարբերվող, երկարաժամկետ մոտեցում:
Բարձրագույն ղեկավարությունը կենտրոնանում է հիմնական ռազմավարությունների վերանախագծման վրա, այլ ոչ թե հիմնական գործընթացների վերակառուցման վրա:
Մրցակիցները ընկերությունը համարում են այնպիսի ընկեր, որը սահմանում է «խաղի կանոնները», այլ ոչ թե պարտաճանաչորեն հետևում դրանց:
Ընկերության ուժն ավելի շատ կապված է նորարարության և աճի վրա, քան գործառնական արդյունավետության վրա:
Ընկերությունը արդյունաբերության առաջնագծում է, այլ ոչ թե ամբոխի մեջ:
Հարկ է նշել, որ ցույց է տրված Նկ. 1.2 համակարգերը չեն փոխարինել իրենց նախորդներին, այլ զարգացրել և լրացրել են դրանք: Այսպիսով, շուկայի ռազմավարական կառավարումը ներառում է կառավարման բոլոր չորս համակարգերը՝ բյուջետավորում, կանխատեսում, երկարաժամկետ պլանավորման համար բնորոշ տարրեր ռազմավարական պլանավորումև իրական ժամանակում ռազմավարական որոշումներ կայացնելու գործիքներ: Ռազմավարական շուկայի կառավարման ժամանակ պարբերական պլանավորման գործընթացը համալրվում է մեթոդներով, որոնց միջոցով կազմակերպությունը
32 Մաս I. Ներածություն և ակնարկ
zation փրկում է բարձր արագությունռազմավարական պատասխան՝ անկախ պլանավորման ցիկլից:
Այն, որ «շուկա» բառը հայտնվել է «ռազմավարական կառավարում» տերմինում ևս մեկ անգամ մեր ուշադրությունը հրավիրում է այն փաստի վրա, որ ռազմավարության մշակումը պետք է հիմնված լինի շուկայի և արտաքին միջավայրի վրա, այլ ոչ թե ընկերության ներքին կողմնորոշման վրա։ Նա նաև մատնանշում է, որ այս գործընթացը պետք է լինի ավելի ակտիվ, քան ռեակտիվ, և որ պետք է ձգտել ոչ թե հարմարվողականության, այլ մեր շահերից բխող միջավայրի փոփոխությունների։
Շուկայի ռազմավարական կառավարման թեմայով ավելին.
- Ռազմավարական շուկայի կառավարում. պատմական վերլուծություն
- Ռազմավարական շուկայի կառավարում. բնութագրերը և միտումները
- Aaker D. Ռազմավարական շուկայի կառավարում. 7-րդ հրատ. - 496 p: հիվանդ. - (Շարք «Կառավարման տեսություն»), 2007 թ
- 2.3. Կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության և ռազմավարական նպատակների դասակարգման միջոցով
- 2.1. Շուկայավարումը որպես շուկայական հայեցակարգ, տնտեսական կառավարում և որպես շուկայական գործունեության կազմակերպման ինտեգրված համակարգված մոտեցում: Մարքեթինգի ձևավորում և զարգացում
- 8.4. Որոշումների կայացումը ռազմավարական կառավարման մեջ Որոշումների կայացման միջավայրի բնութագրերը ռազմավարական կառավարման մեջ:
Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս
Հայրենական մեծ պատերազմի հերոս ռահվիրաներ Հայրենական պատերազմի հերոսների ներկայացում
«Նախադպրոցական տարիքի երեխաների կեցվածքի ձևավորումը երեխաների ճիշտ կեցվածքի հիգիենա» շնորհանդեսը
Մարդու մարմնի գիտություններ
«Ռոբոտաշինության զարգացման պատմություն և հեռանկարներ» շնորհանդես
Պոլովցիների հետ Ռուսաստանի պայքարի արժեքը
Ասիան և Աֆրիկան Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո
Բեռնվում է...