Ամպլիտուդություն աՈրոնման տատանումները պետք է լինեն փոքր, քանի որ այդ տատանումները անցնում են օբյեկտի ելքային ազդանշանի մեջ և հանգեցնում էքստրեմի որոշման սխալի:

Քանակային բաղադրիչ y,հաճախականությունը ω 0 , բաժանված է ժապավենային ֆիլտրով Ֆ 1 (նկ. 11): Զտել առաջադրանքը Ֆ 1 չի կարելի բաց թողնել մշտական ​​կամ դանդաղ փոփոխվող բաղադրիչը և երկրորդ և ավելի բարձր ներդաշնակության բաղադրիչները: Իդեալում, ֆիլտրը պետք է անցնի միայն բաղադրիչը հաճախականությամբ ω 0.

Ֆիլտրից հետո Ֆ 1 քանակի փոփոխական բաղադրիչ y,հաճախականությունը ω 0 , սնվում է բազմապատկվող հղումով ԱՆ(սինխրոն դետեկտոր): Հղման արժեքը նույնպես սնվում է բազմապատկիչ կապի մուտքագրմանը v 1 =ամեղք ( ω 0 տ + φ ): Փուլ φ հղման լարումը v 1 ընտրված է կախված ֆիլտրի ելքային փուլից Ֆ 1 , քանի որ զտիչ f 1 ներկայացնում է լրացուցիչ փուլային տեղաշարժ:

Բազմապատկիչ ելքային լարումը u=vv 1 . Արժեքով x<xմեծածախ

u = vv 1 = bմեղք ( ω 0 տ+ φ ) ամեղք ( ω 0 տ+ φ ) = աբմեղք 2 ( ω 0 տ + φ )==ab/ 2 .

Երբ ազդանշանի արժեքը մուտքի մոտ x>X 0PT ազդանշանի արժեքը բազմապատկիչ կապի ելքում ԱՆէ:

u = vv 1 = բմեղք ( ω 0 տ + φ + 180°) ամեղք ( ω 0 տ + φ ) = - աբմեղք 2 ( ω 0 տ + φ )= = - ab/ 2 .

Բրինձ. 12Օժանդակ մոդուլյացիայով CAO-ում որոնման բնույթը.

ա -օբյեկտի բնութագրերը; բ- տատանումների փուլի փոփոխություն. մեջ - ներդաշնակ թրթռումներմուտքի մոտ; Գ- ընդհանուր մուտքային ազդանշան; դ -ազդանշան բազմապատկիչ կապի ելքում:

Բազմապատկիչ ազդանշանից հետո ևկիրառվում է ցածր անցումային ֆիլտրի վրա Ֆ 2 , որը չի անցնում ազդանշանի փոփոխական բաղադրիչը և. DC ազդանշան և=և 1 ֆիլտրից հետո Ֆ 2-ը կիրառվում է ռելեի տարրին RE.Ռելեի տարրը կառավարում է շարժման սարքը մշտական ​​շարժման արագությամբ: Շղթայում ռելեի տարրի փոխարեն կարող է լինել փուլային զգայուն ուժեղացուցիչ; ապա ակտուատորը կունենա շարժման փոփոխական արագություն:

Նկ. Նկար 12-ը ցույց է տալիս օժանդակ մոդուլյացիայով ACS-ում էքստրեմումի որոնման բնույթը, որի բլոկային դիագրամը ներկայացված է նկ. 11. Ենթադրենք, որ համակարգի սկզբնական վիճակը բնութագրվում է համապատասխանաբար օբյեկտի մուտքի և ելքի ազդանշաններով. X 1 և y 1 (կետ Մ 1 նկ. 12 ա):

Քանի որ կետում Մ 1 իմաստը x 1 <х опт ապա երբ ծայրահեղ կարգավորիչը միացված է, մուտքային և ելքային տատանումների փուլերը կհամընկնեն: Ենթադրենք, որ այս դեպքում մշտական ​​բաղադրիչը ֆիլտրի ելքի վրա Ֆ 2-ը դրական է ( աբ/2>0), որը համապատասխանում է աճի հետ շարժմանը X,այսինքն. dx 0 /dt>0.Այս դեպքում ՍԱՕ-ն կգնա դեպի ծայրահեղություն։

Եթե ​​մեկնարկային կետը Մ 2, որը բնութագրում է համակարգի դիրքը էքստրեմալ կարգավորիչը միացնելու պահին, այնպիսին է, որ օբյեկտի մուտքային ազդանշանը x>x opt (նկ. 12, ա), ապա օբյեկտի մուտքային և ելքային ազդանշանների տատանումները գտնվում են հակաֆազում։ Արդյունքում, մշտական ​​բաղադրիչը ելքի վրա Ֆ 2-ը բացասական կլինի ( աբ/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). Այս դեպքում ՍԱՕ-ն կմոտենա էքստրեմումին։

Այսպիսով, անկախ համակարգի սկզբնական վիճակից, կապահովվի էքստրեմի որոնումը։

Փոփոխական արագության ակտուատոր ունեցող համակարգերում համակարգի շարժման արագությունը դեպի ծայրամաս կախված կլինի օբյեկտի ելքային տատանումների ամպլիտուդից, և այդ ամպլիտուդը որոշվում է մուտքային ազդանշանի շեղմամբ։ Xարժեքից Xմեծածախ

Օպտիմալացման խնդիրը սովորաբար բաղկացած է այնպիսի հսկողության գործողությունների հայտնաբերումից և պահպանումից, որոնք ապահովում են հսկիչ օբյեկտի աշխատանքի որակի որոշակի չափանիշի ծայրահեղություն: Այս խնդիրը կարող է ինքնաբերաբար լուծվել էքստրեմալ կարգավորիչների օգնությամբ, որոնք աշխատանքի ընթացքում փնտրում են օպտիմալ կառավարման գործողություններ: Համակարգերը, որոնք իրականացնում են օբյեկտի աշխատանքի որակի որոշակի ցուցիչի էքստրեմի ավտոմատ որոնում և պահպանում, կոչվում են ծայրահեղ կառավարման համակարգեր կամ ավտոմատ օպտիմալացման համակարգեր: Ավտոմատ օպտիմիզացման համակարգերը, դրանցում օպտիմալ կառավարման որոնման ալգորիթմների ներդրման շնորհիվ, ունեն մի շարք առավելություններ, որոնցից հիմնականը օբյեկտի և դրա վրա ազդող անկարգությունների մասին թերի a priori տեղեկատվության պայմաններում նորմալ գործելու կարողությունն է: Ծայրահեղ կառավարման համակարգերի օգտագործումը նպատակահարմար է այն դեպքերում, երբ օբյեկտի որակի չափանիշն ունի ընդգծված ծայրահեղություն, և կան հնարավորություններ փնտրելու և պահպանելու դրա օպտիմալ (ծայրահեղ) ռեժիմը: Ծայրահեղ կառավարման համակարգերի տեսության և տեխնոլոգիայի զարգացումն այժմ հասել է զգալի մակարդակի։ Արդյունաբերությունն արտադրում է տիպիկ էքստրեմալ կարգավորիչներ (ավտոմատ օպտիմիզատորներ) մի շարք տեխնոլոգիական գործընթացների համար:

Ծայրահեղ կառավարման համակարգերը կազմում են հարմարվողական համակարգերի տեսականորեն և գործնականում զարգացած դասերից մեկը: Էքստրեմալ են համարվում ավտոմատ կառավարման այնպիսի օբյեկտներ, որոնցում ստատիկ բնութագիրը ունի ծայրահեղություն, որի դիրքը և մեծությունը հայտնի չեն և կարող են շարունակաբար փոխվել:

Սովորաբար, էքստրեմալ կարգավորիչը որոնում և պահպանում է օբյեկտի կոորդինատների այնպիսի արժեքներ, որոնցում ելքը հասնում է ծայրահեղ արժեքի. Օբյեկտի և ամբողջ համակարգի աշխատանքի այս եղանակը օպտիմալ է որակի չափանիշի նվազագույնի կամ առավելագույնի առումով: Ինքնաթիռը կարող է ծառայել որպես միաչափ ծայրահեղ օբյեկտի օրինակ: Վառելիքի կիլոմետրի սպառման կախվածությունը yթռիչքի արագությունից xբնութագրվում է ծայրահեղության առկայությամբ, որի արժեքը և դիրքը փոխվում են, երբ օդանավի քաշը փոխվում է վառելիքի սպառման պատճառով:

Կախված էքստրեմների քանակից՝ առարկաները բաժանվում են միածայրի և բազմածայրանի, իսկ վերջին դեպքում հսկողության խնդիրը գլոբալ էքստրեմում գտնելն է, այսինքն. ամենաբարձր առավելագույնը կամ նվազագույն նվազագույնը: Կախված էքստրեմալ վերահսկիչում առաջացած հսկողության գործողությունների քանակից՝ առանձնանում են միաչափ և բազմաչափ էքստրեմալ կառավարման համակարգեր։ Ըստ ժամանակի աշխատանքի բնույթի՝ էքստրեմալ համակարգերը կարող են լինել շարունակական և դիսկրետ: Կախված որոնման ազդանշանի բնույթից, առանձնանում են դետերմինիստական ​​և պատահական որոնման ազդանշաններով էքստրեմալ համակարգեր։

XPM-ի շրջանակը չի սահմանափակվում միայն ծրագրային ապահովման մշակմամբ: Ծրագրի էքստրեմալ կառավարումը արդյունավետ կլինի փորձառու թիմերի համար, որոնք իրականացնում են նորարարական նախագծեր, սկսնակ, աշխատում են քաոսային, անկանխատեսելի պայմաններում:

Ի՞նչ է Ծայրահեղ Ծրագրի կառավարումը:

XPM հայեցակարգը մշակվել է 2004 թվականին։ Բայց նրան միակ ծրագրավորող համարելը անարդար կլինի: Դագը ոգեշնչվել է այլ հեղինակների մի շարք տեխնիկայով.

• Ծրագրի արմատական ​​կառավարման մոդելը Ռոբ Թոմսեթ,
• APM Ջիմ Հայսմիթ,
• ծայրահեղ ծրագրավորման հայեցակարգ Kent Back.

ԴեԿարլոն ներդրումներ է կատարել Extreme Project Management-ում քաոսի տեսությունև բարդ հարմարվողական համակարգեր:

Քաոսի տեսությունը մաթեմատիկական ոլորտ է, որը նվիրված է ոչ գծային դինամիկ համակարգերի վարքագծի նկարագրմանը և ուսումնասիրմանը, որոնք որոշակի պայմաններում ենթարկվում են այսպես կոչված դինամիկ քաոսի։

Բարդ հարմարվողական համակարգը բազմաթիվ փոխազդող բաղադրիչներից բաղկացած համակարգ է, որը համապատասխանում է մի շարք պայմանների (ֆրակտալ կառուցվածք, հարմարվողական գործունեության կարողություն և այլն): CAC-ների օրինակները ներառում են քաղաքը, էկոհամակարգերը, արժեթղթերի շուկան:

Դագը նախագծերի ծայրահեղ կառավարումը համեմատում է ջազի հետ:

Թեև ջազը կարող է քաոսային հնչել, սակայն այն ունի իր կառուցվածքը, որի շնորհիվ երաժիշտները հնարավորություն ունեն իմպրովիզացիայի և իսկական գլուխգործոցներ ստեղծելու։

Ծայրահեղ նախագծերի կառավարում անցնելու փոխարեն ծրագրի ղեկավարները հաճախորդի հետ քննարկում են լավագույն այլընտրանքը, փորձարկումներ անում, սովորում արդյունքներից և այդ գիտելիքները կիրառում ծրագրի հաջորդ ցիկլում:

Որոշ քաոսային համակարգերի հատկություններից մեկը.
որոնք քաոսի տեսության դիտարկման օբյեկտներն են՝ «թիթեռի էֆեկտը»,
հայտնի դարձավ Ռեյ Բրեդբերիի «Ամպրոպը դուրս եկավ» ֆիլմով

Բրայան Ուորնհեմը՝ «» գրքի հեղինակը, նախանշեց հինգ քայլ, որոնք պետք է հետևի ծրագրի կառավարման ծայրահեղ թիմը՝ նախագիծը հաջողությամբ ավարտելու համար.

1. Տեսնել- հստակ սահմանել ծրագրի տեսլականը նախքան ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը սկսելը
2. ստեղծել- ներգրավել թիմին ստեղծագործական մտքի գործընթացում և ուղեղի փոթորիկում՝ ստեղծելու և ընտրելու գաղափարներ՝ ծրագրի հաստատված տեսլականին հասնելու համար
3. Թարմացնել— խթանել թիմին փորձարկել իրենց գաղափարները նորարար լուծումների իրականացման միջոցով
4. գերագնահատել- Քանի որ զարգացման ցիկլը մոտենում է ավարտին, թիմը պետք է վերագնահատի իրենց աշխատանքը
5. Տարածել- Դասընթացն ավարտելուց հետո կարևոր է գիտելիքի տարածումը և կիրառումը ծրագրի հետագա փուլերում, ինչպես նաև ընդհանրապես նոր նախագծերում:

Քանի որ մարդիկ գտնվում են Extreme Project Management-ի առաջնագծում, սա նաև որոշում է XPM նախագծի հաջողությունը չափելու առանձնահատկությունները.

• օգտատերերը գոհ են առաջընթացից և միջանկյալ առաքումներից. զգացողություն կա, որ նախագիծը շարժվում է ճիշտ ուղղությամբ՝ չնայած շրջապատող անկայունությանը:
• օգտվողները գոհ են վերջնական առաքումից:
• Ծրագրի վրա աշխատելիս թիմի անդամները գոհ են իրենց կյանքի որակից: Եթե ​​նրանց հարցնեք, թե արդյոք նրանք կցանկանան աշխատել նմանատիպ նախագծի վրա, նրանցից շատերը կպատասխանեն՝ այո:

XPM-ի առավելություններն ու թերությունները

Մեթոդաբանության հիմնական առավելությունների թվում պետք է նշել հետևյալը.

• ամբողջականություն- Չնայած այն հանգամանքին, որ Extreme Project Management-ը ներառում է մի շարք մեթոդներ, գործիքներ և ձևանմուշներ, դրանք իմաստ ունեն միայն այն դեպքում, երբ կիրառվում են ամբողջ նախագծի վրա որպես ամբողջություն: Դուք՝ որպես ծրագրի ղեկավար, կարող եք ամբողջ նախագիծը տեսնել որպես մեկ միասնական համակարգ՝ առանց դրա առանձին մասերը վերլուծելու
• մարդկային կողմնորոշում- XPM-ում շեշտը դրված է նախագծի դինամիկայի վրա։ Այն հնարավորություն է տալիս շահագրգիռ կողմերին շփվել և շփվել, և, ի վերջո, բավարարել հաճախորդի կարիքները:
• կենտրոնանալ բիզնեսի վրա- արդյունքի հասնելուց հետո դուք կունենաք հստակ տեսլական, թե ինչպես կարող է նախագիծը օգուտ բերել ձեր հաճախորդին: Թիմը մշտապես կենտրոնացած է արտադրանքի վաղ և հաճախակի առաքման վրա
• հումանիզմ Extreme Project Management-ի սկզբունքներից մեկն է: Այն բաղկացած է նախագծում ներգրավված մարդկանց կյանքի որակը հաշվի առնելուց: Լինելով նախագծի անբաժանելի մասը՝ աշխատանքի հանդեպ կիրքը և կորպորատիվ ոգին մեծ ազդեցություն են ունենում բիզնեսի վրա, ուստի նախագծի վրա աշխատանքի ընթացքում կարևոր է թիմի ֆիզիկական և բարոյական վիճակը:
• իրականությունը որպես հիմք- ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը թույլ է տալիս աշխատել անկանխատեսելի, քաոսային միջավայրում: Դուք չեք կարող փոխել իրականությունը, որպեսզի համապատասխանի նախագծին: Պատահում է հակառակը՝ նախագիծը հարմարեցնում ես արտաքին գործոններին։

Կային նաև մի քանի բացասական կողմեր: Դրանք կարելի է հաշվել.

• անորոշություն- այս հատկանիշը կտրում է նախագծերի մեծ հատվածը՝ սկսած կրիտիկական ռիսկ ունեցողներից (ռազմական օբյեկտներ, ատոմակայաններ, ինտերնետ-բանկինգ հավելվածներ և այլն), վերջացրած մրցութային նախագծերով՝ խիստ սահմանված բյուջեով, վերջնաժամկետներով և նախագծի այլ հատկություններով.
• ծրագրի թիմի փորձի և որակավորման բարձր պահանջներ- անհրաժեշտ է մշտապես հարմարվել նախագծային միջավայրի փոփոխություններին, արդյունավետ հաղորդակցություն հաստատել միմյանց, շահագրգիռ կողմերի և ծրագրի ղեկավարի հետ և աշխատել կարճ կրկնումներով (վերջինս տեղին է ՏՏ ոլորտին).
• մտածելակերպը փոխելու անհրաժեշտությունը- ի տարբերություն ավանդական ծրագրի կառավարման, որտեղ ծրագրի վրա աշխատանքը ընթանում է ըստ սովորական փուլերի, համաձայն հաստատված պլանի և դերերի, XPM-ում թիմը պետք է վերակառուցվի և պատրաստ լինի նախագծի նկատմամբ լիարժեք վերահսկողության անհնարինությանը.
• երկարաժամկետ պլանավորման անհնարինությունը- Երեկվա համապատասխանության պլանն ավելի թարմ չի լինի, քան վերջին ամսվա նորությունները։ Նախագծի նպատակին հասնելու համար թիմի ճիշտ աշխատանքի համար անհրաժեշտ է ցույց տալ ճկունության և ինքնակազմակերպման որակներ։

1. նախագիծը ստեղծվում է դինամիկ միջավայրում- առկա է հանգամանքների, արագության, պահանջների անընդհատ փոփոխություն.
2. հնարավոր է կիրառել փորձարկման և սխալի մեթոդնախագծի վրա աշխատանքում;
3. Նախագծի վրա աշխատում է փորձառու թիմ- ի տարբերություն ավանդական նախագծերի կառավարման, մարդիկ առաջնագծում են, ոչ թե գործընթացները.
4. մշակել հավելված— զարգացման կյանքի ցիկլի ընթացքում ծրագրաշարը շատ դեպքերում կարողանում է փոխել ֆունկցիոնալությունը կամ ընդլայնել հասանելի հարթակների ցանկը։ Որքան շատ օգտվողներ օգտագործեն ծրագրաշարը, այնքան ավելի շատ փոփոխություններ կարող են կատարվել, ինչի համար հիանալի է ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը:
5. սա մետա նախագիծ է- այսինքն, որը բաժանված է բազմաթիվ փոքր նախագծերի։ XPM-ն այս դեպքում կօգնի հաղթահարել աշխատանքի մեկնարկի հետաձգումը.
6. բիզնեսի սեփականատերը պատրաստ է սկզբից մինչև վերջ մասնակցել նախագծի աշխատանքներին: Միացումները պետք է կատարվեն «նախագծի ղեկավար - գործարար»,
   « ծրագրի ղեկավար- շահագրգիռ կողմ,
   «նախագծի կառավարիչ - բիզնեսի սեփականատեր - շահագրգիռ կողմ»:

Շահագրգիռ կողմերը մարդիկ և կազմակերպություններն են, որոնք այս կամ այն ​​կերպ ազդում են նախագծի վրա: Սա ներառում է դրանում ակտիվորեն ներգրավվածներին (նախագծի թիմ, հովանավոր), և նրանք, ովքեր կօգտագործեն ծրագրի արդյունքները (հաճախորդ), և մարդիկ, ովքեր կարող են ազդել նախագծի վրա, թեև ներգրավված չեն դրանում (բաժնետերեր, գործընկեր ընկերություններ):

Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը թիմից պահանջում է արագ հարմարվել անսովոր, անընդհատ փոփոխվող միջավայրին, որտեղ նրանք պետք է աշխատեն: Հետևաբար, կան մի քանի հիմնական կանոններ, որոնք պարտադիր են Extreme Project Management-ի արդյունավետ օգտագործման համար.

1. պայմանները, որոնցում իրականացվում է նախագիծը, քաոսային են և անկանխատեսելի.
2. թիմը պետք է կարողանա աշխատել անորոշության պայմաններում.
3. XPM-ի շրջանակներում նախագծերի ամբողջական վերահսկողությունը հնարավոր չէ.
4. փոփոխությունն անխուսափելի է.
5. Ճկունությունը և բաց լինելը կարևոր հատկանիշներ են ծրագրի թիմի համար:

Տարբերության իրական օրինակ դասականծրագրի կառավարում-ից ծայրահեղ. Առաջինում ձեռք է բերվում ծրագրված արդյունքը, երկրորդում՝ ցանկալի։

Extreme Ծրագրի կառավարում.
Առաջնորդության, սկզբունքների և գործիքների օգտագործում՝ անկայունության պայմաններում արժեք ներկայացնելու համար Դագ ԴեԿարլոն

Թիվ 1 բոլորի համար, ովքեր ցանկանում են տիրապետել Ծայրահեղ նախագծերի կառավարմանը: Հիմնվելով ավելի քան 250 ծրագրի թիմերի հետ ունեցած փորձի վրա՝ հեղինակը գրել է ծրագրի ծայրահեղ կառավարման մանրամասն ուղեցույց: Խոշորագույն միջազգային կազմակերպությունների նախագծերի մենեջերները հիանում են գրքով՝ Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited և այլն:

Ծրագրի արդյունավետ կառավարում. ավանդական, հարմարվողական, ծայրահեղ,
Երրորդ հրատարակություն Ռոբերտ Կ. Վիսոցկի

Որը կարդալուց հետո կարող եք պատկերացում կազմել ոչ միայն նախագծերի էքստրեմալ կառավարման, այլ նաև հարմարվողականության մասին։ Հետաքրքիրներից՝ յուրաքանչյուր գլխի վերջում տրվում են հարցեր՝ ներկայացված նյութը պարզեցնելու համար, որը հագեցած է տարբեր ոլորտների նախագծերի իրական դեպքերի ուսումնասիրություններով:

Ռադիկալ նախագծերի կառավարում Ռոբ Թոմսեթ

Extreme Project Management-ը ներկայացված է «A»-ից մինչև «Z», յուրաքանչյուր գործիք և տեխնիկա ապամոնտաժված է, որի օգնությամբ իրականացվում է Extreme Project Management-ը։ Առավելագույն գործնական տեղեկատվություն դեպքի ուսումնասիրությամբ:

Ճարտարապետական ​​պրակտիկա. Ծայրահեղ նախագծերի կառավարում ճարտարապետների համար

Գիրք չէ, բայց, բայց անհնար է այն չընդգրկել ընտրության մեջ՝ իր յուրահատկության պատճառով: Սա համապարփակ ռեսուրս է ճարտարապետության և շինարարության մեջ XPM-ի օգտագործման վերաբերյալ: Ցավոք, կայքի հեղինակն այլևս չի թարմացնում այն, բայց էջը դեռ հարմար է որպես խաբեության թերթիկ։

Դատավճիռ

մտքերի, հույզերի և գործողությունների հոսքը հեշտացնելու և կառավարելու արվեստն ու գիտությունը այնպես, որ դժվար և անկայուն պայմաններում առավելագույն արդյունքի հասնեն։

XPM-ի հաջողության պատճառները կառավարման այլ մեթոդների թվում են երեք հարթություններում.

1. Extreme Project Management-ը դա հնարավոր է դարձնում շարունակական ինքնաուղղում և ինքնակատարելագործումիրական ժամանակում;
2. XPM-ը կենտրոնանում է սահմանելով և հետևելով ծրագրի առաքելությանըշահագրգիռ կողմերի և ծրագրի թիմի մեջ վստահություն սերմանելով.
3. մարդկային կողմնորոշում, հումանիզմը և մարդկանց առաջնահերթությունը գործընթացների նկատմամբ՝ որպես մեթոդաբանության հիմնական հատկանիշներ։

Կան բազմաթիվ գրքեր, որոնք կարելի է օգտակար անվանել։ Բայց կան գրքեր՝ բեկումներ, գրքեր՝ բացահայտումներ, գրքեր՝ ռումբեր։ Նրանք գրգռում են միտքը, արթնացնում ինտելեկտը, առօրյայից հյուծված, հույս են ստեղծում, նորից ու նորից ուզում ես վերադառնալ նրանց մոտ։ Այդպիսի գրքերից մեկը, իմ կարծիքով, Դագ Դե Կարլոյի « Ծրագրի ծայրահեղ կառավարում».

2005 թվականին ես աշխատել եմ որպես վարչապետ մի բավականին բարդ, բարձր ռիսկային նախագծի վրա: Ընկերությունը, որտեղ ես աշխատում էի, ուներ նախագծերի կառավարման ավանդական մշակույթ՝ հիմնված փաստաթղթերի ձևանմուշների, Gantt-ի գծապատկերներով գրաֆիկների, բավականին խիստ բյուջեների, ստանդարտ հաշվետվությունների վրա: Այս մշակույթը հիմնված է այն բանի վրա, որ արդյունքին, բյուջեին և ժամանակացույցին ներկայացվող պահանջները պետք է մեկ անգամ հաստատվեն, և դրանց ցանկացած փոփոխություն անցանկալի է։ Այս պարադիգմում ծրագրի ղեկավարը պետք է ի սկզբանե պլան մշակի և խստորեն հետևի դրան, կարծես պլանի կատարումն ինքնանպատակ է: Եթե ​​ձեզ հաջողվել է հավատարիմ մնալ պլանին, ապա դուք փորձառու նախագծի ղեկավար եք, եթե ոչ, ապա դեռ շատ բան ունեք սովորելու։ Ես հասկացա, որ այստեղ ինչ-որ բան այն չէ, բայց համախոհներ չգտա։ Գրականության մեծ մասը եղել է կաղապարների կառավարման կողմը:

Եվ հիմա հզոր հարված է հասցվել դոգմային. Շատ անսպասելի և նույնքան հաճելի էր հանդիպել համախոհի հետ, ով համարձակվել էր մի ամբողջ գիրք գրել ձևավորվող նոր մոտեցման մասին, որտեղ գերակշռում էին ողջախոհությունն ու ձեռնարկատիրական տրամաբանությունը: Ես իսկապես ուզում եմ, որ շատ մարդիկ կարդան այս գիրքը: Եթե ​​գիրքն օգնի փոխել հին պարադիգմը, ձեր կյանքում և աշխատանքում շատ բան կփոխվի: Դագ ԴեԿարլոյի տեսակետները բավականին համահունչ են Lean-ի սկզբունքներին։

Դագ ԴեԿարլոն ասում է, որ կարիք չկա իրականությունից թաքնվելու պաշտոնական ծրագրերով, բյուջեներով, հաստատված ընթացակարգերով, որ կարևոր է ոչ թե ի սկզբանե դրված նպատակին հասնելը, այլ փնտրել և ստանալ ցանկալի արդյունք։ Նա ներկայացնում է էքստրեմալ նախագիծ՝ կրակել շարժվող թիրախի վրա, ինչպես իրական ժամանակում թիրախ փնտրող հրթիռը։ Իրականությունը կանոններ! Դագ Դե Կարլոն ասում է Ծրագրի էքստրեմալ կառավարումը չի նշանակում նախագիծը «ծնկների վրա» անել, այլ հակառակը՝ աերոբատիկա։ Դա նման է F1-ի ավտոարշավներում: Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը պահանջում է հատուկ հմտություններ և կարողություններ, ճկունություն, որոշումների կայացման արագություն, ծածկույթի լայնություն:

«Մարդիկ կցանկանային, որ աշխարհը լիներ գեղեցիկ, կոկիկ մի վայր, որտեղ ամեն ինչ արդեն որոշակի է և կանխատեսելի: Մենք բոլորս գիտենք, որ դա իրական չէ, բայց մենք վարվում ենք այնպես, ինչպես որ կա, և դրա համար էլ դժվարությունների մեջ ենք ընկնում: Ծրագրի կառավարման մեջ, օրինակ, մենք գնահատում ենք, թե որքան ժամանակ ենք ծախսելու որոշակի առաջադրանքի վրա, այնուհետև մեր հաշվարկները ներառում ենք առաջընթացի պլանավորման ծրագրում, և արդյունքում ստանում ենք աշխատանքային պլան՝ օգտագործելով կրիտիկական ուղու մեթոդը, որին մենք արդեն վերաբերվել են դրան որպես պայմանավորված մի բանի: Սա բացարձակ անհեթեթություն է, քանի որ ծրագիրը ավագ մենեջերների մտքում պատրանք է ստեղծում, որ մենք ունենք գոյություն չունեցող որոշակիություն, և այդ կեղծ սպասումները ապագայում խնդիրներ են ստեղծում բոլորիս համար:

«Մենք ապրում ենք քվանտային նախագծերի աշխարհում, որտեղ փոփոխությունն ու անորոշությունը նորմ են. Այդ դեպքում ի՞նչ է նախագծի կառավարումը նման հանգամանքների լույսի ներքո:

«Ինչին ես իսկապես հավատում եմ, այն է, որ այս գիրքը կա՛մ մեծ աղմուկ կբարձրացնի նախագծերի կառավարման աշխարհում, կա՛մ կհայտարարվի հերետիկոս: Այն կարող է նաև պարադիգմային փոփոխության աղբյուր լինել: Ամեն դեպքում, դուք նույնը չեք մնա այս գիրքը կարդալուց հետո։ Դուք այլևս չեք կարող մխիթարություն գտնել ձեր հստակ աշխատանքային պլանում՝ օգտագործելով կրիտիկական ուղու մեթոդը, որն այնքան էլեգանտ է վստահության պատրանքի մեջ:

«Վերջերս նախագծերի կառավարման աշխարհը կտրուկ և անշրջելիորեն փոխվել է: Այսօրվա նախագծերը պարզապես չեն հիշեցնում երեկվա նախագծերը։ Հենց այն աշխարհը, որտեղ տեղի է ունեցել ծրագրի կառավարումը, անդառնալիորեն ընկղմվել է անցյալում:

«Ահա ծայրահեղ նախագծի հիմնական առանձնահատկությունները:

Պահանջները փոխվում են մեկ գիշերվա ընթացքում:

Նախագիծը պահանջում է նոր տեխնոլոգիաների և նոր մեթոդների կիրառում, որոնք նախկինում ոչ ոք չի փորձել:

Ծրագրի ավարտի ժամանակը (համեմատած սովորական նախագծի հետ) կրկնակի կրճատվել է:

Նախագծի վրա աշխատանքի ընթացքում կյանքի որակն ավելի շատ նման է չգոյության։

Ծրագրի մեջ հաճախորդը հանկարծ որոշում է, որ իրեն այլ վերջնական արդյունք է պետք:

Այն միջավայրը, որտեղ գոյություն ունի նախագիծը, կարելի է բնութագրել որպես քաոսային, անկանխատեսելի և պատահականորեն փոփոխվող»:

«Ավանդական նախագծերի կառավարումն առնչվում է ինչ-որ հայտնի բանի հետ: Ծայրահեղ նախագծերը զբաղվում են անհայտի հետ: Ավանդական նախագծերը զարգանում են դանդաղ ու կայուն, և դրանց պլանավորումը մեթոդական է։ Ծայրահեղ նախագծերը քաոսային են, անկանոն և անկանխատեսելի. արագությունը և նորարարությունը կարևոր են, և պլանավորումը կատարվում է վերջին պահին»:

«Էքստրեմալ նախագծերը խառնաշփոթ են: Սա իրականություն է։ Իսկ իրականությունը գոյություն ունի անկախ կազմված ծրագրերից, և մենք ի վիճակի չենք դա կանխել։ Նա ունի իր սեփական ծրագրերը. «Իրականության կանոններ»: . Եվ մենք կարող ենք միայն արձագանքել փոփոխություններին: Այս կետը այնքան հիմնարար է և այնքան կարևոր է հիշել, որ եթե դուք ներգրավված եք ծայրահեղ նախագծում, ես խստորեն խորհուրդ եմ տալիս ձեր ճակատին գրել արտահայտությունը. Իրականությունը կանոններ!«, և դա արեք հայելային պատկերով»:

«Եթե դուք ժամանակ հատկացնեք յուրաքանչյուր քայլը մանրակրկիտ պլանավորելու համար, ապա նախագիծը, ամենայն հավանականությամբ, կկորցնի իր արդիականությունը, երբ ավարտեք այն: Այս ընթացքում հենց այն խնդիրը կամ հնարավորությունը, որը դուք ուսումնասիրում էիք, կարող է անճանաչելիորեն փոխվել: Եվ քանի որ ծայրահեղ նախագծերի համար մշտական ​​փոփոխությունը կանոն է (և կայունությունը բացառություն է), Երեկվա ծրագրերը կլինեն ոչ ավելի թարմ, քան մեկ ամսական ձկան սենդվիչ».

«Նորարարությունը չափազանց կարևոր է էքստրեմալ նախագծերի համար։ Դրանք էքստրեմալ նախագծերի բուն էությունն են։ Այստեղ առաջին հերթին պահանջվում է ստեղծել նորարարական գործընթացներ և նախագծերի կառավարման մեթոդներ, որոնց արդյունքում ի հայտ են գալիս առաջադեմ ապրանքներ և ծառայություններ։ Դուք չեք կարող կիսով չափ կրճատել ձեր ծրագրի ժամանակը՝ կրկնակի ջանասիրաբար աշխատելով: Դա անհույս հնացած աշխարհայացք է»:

« Էքստրեմալ նախագիծփորձի և սխալի միջոցով ցանկալի արդյունքը գտնելու գործընթաց է: Նրան կարելի է համեմատել ջերմային ճառագայթման միջոցով թիրախ փնտրող հրթիռի հետ. Էքստրեմալ նախագիծը ինքնաշտկվող երևույթ է, և դուք ժամանակ չեք ունենա յուրաքանչյուր որոշում քննարկել ղեկավարության հետ: Բայց նույնիսկ եթե գտնեք այն, հիերարխիայի վերևում գտնվող մարդիկ միշտ չէ, որ հասանելի կլինեն: Ծրագրի թիմերը պետք է հրատապ և անհապաղ որոշումներ կայացնեն արագ փոփոխվող պահանջների և հանգամանքների լույսի ներքո: Ավանդական նախագծերի նպատակը, ընդհակառակը, սահմանված արդյունքին հասնելն է առավելագույն արդյունավետությամբ՝ նվազագույնի հասցնելով սկզբնական պլանից շեղումները: Օպտիմալացումն ու արդյունավետությունը նպատակն են: Ծրագրի թիմերը գնում են դեպի սահմանված արդյունքը՝ հետևելով նախապես սահմանված գործընթացներին և կանոններին: Հաճախ ներդրվում են խիստ վերահսկողության սկզբունքներ՝ ապահովելու համար, որ նախագիծը չի շեղվում սահմանված նպատակներից՝ ծախսերի, որակի կամ ժամանակացույցի առումով: Էքստրեմալ նախագծի ավանդական մոտեցումը կարելի է համեմատել մայրուղու վրա ամբողջ արագությամբ մեքենա վարելու փորձի հետ, երբ նայում եք հետևի հայելու մեջ:

«Էքստրեմալ նախագծերի դեպքում, որոնք իրենց բնույթով խառնաշփոթ են, մենք կանենք կենտրոնանալ կատարման վրա, այլ ոչ թե արդյունավետության վրա. Մենք փորձում ենք հասնել ցանկալի արդյունքի, որը միայն հեռակա կարգով կարող է նմանվել սկզբնական նպատակին։ Ավանդական նախագծերի կառավարման ոսկե եռանկյունին` այն կատարել ժամանակին, որակով և բյուջեով, չի օգնի ծայրահեղ պայմաններում: Ինչո՞ւ։ Այո, քանի որ դա տերմինների, որակի և բյուջեի սահմանումը անընդհատ փոփոխվում է նախագծի վրա աշխատանքի ընթացքում».

« Ավանդական նախագիծը նման է ջրվեժի- իր սահուն նվազող, հաջորդաբար շարունակվող Gantt գծապատկերներով և մանրամասների ութ մակարդակներով: Ջրվեժի նախագծի կառավարումը տեղին է աշխատանքի համեմատաբար ցածր արագության և ցածր անորոշության պայմաններում: Այս մոդելը լավ է համապատասխանում ավանդական ինժեներական նախագծերին, որոնք ունեն հստակ նպատակ և դրան հասնելու ապացուցված ծրագիր: Ատոմակայանի փակման գործընթացը և նոր McDonald's ռեստորանի ստեղծման նախագիծը կարելի է լավ ներկայացնել ջրվեժի մոդելի միջոցով։

Ավանդական նախագծի մտավոր մոդել

Ի հակադրություն, ծայրահեղ նախագծերը, որոնք բնութագրվում են փոփոխվող պահանջներով և ավարտի ժամկետներով, անկանխատեսելիությամբ, անկարգություններով, արագությամբ և նորարարությամբ, չեն տեղավորվում այս մոդելի մեջ: Էքստրեմալ նախագիծն ավելի շատ նման է ոլորված չափից ավելի եփած մակարոնեղենի».

Էքստրեմալ նախագծի մտավոր մոդել

«Ես սովորաբար իմ հաճախորդներին առաջարկում եմ ծայրահեղ նախագծի հետևյալ սահմանումը. Էքստրեմալ նախագիծը բարդ, արագընթաց, ինքնուրույն շտկվող ձեռնարկություն է, որի ընթացքում մարդիկ փոխազդում են՝ փնտրելով ցանկալի արդյունքը ծայրահեղ անորոշության, մշտական ​​փոփոխության և ինտենսիվ սթրեսի միջավայրում: ».

«Ավանդական նախագծերը հավատարիմ են մնում դասական սխեմային» պատրաստել, նպատակադրել, կրակել«. Ընդհակառակը, էքստրեմալ նախագծերում մենք սկզբում կրակում ենք, իսկ հետո փոխում գնդակի հետագիծը. Սա այն իրականությունն է, որում ապրում են գործարարներ, նախագծերի ղեկավարներ և մասնագետների թիմեր։ Ավանդական նախագծերի բյուրոկրատիան, կոշտ կանոնները և մեխանիկական մոտեցումը չեն տարածվում ծայրահեղ նախագծերի վրա, որտեղ անորոշությունը, իմպրովիզացիան և ինքնաբերականությունը փոխարինում են կանխատեսելիությանը, հրամանատարությանը և վերահսկողությանը: Դրանից բխում է, որ ծայրահեղ նախագծեր պլանավորելիս և կառավարելիս մենք պետք է բոլորովին այլ մոտեցում ցուցաբերենք՝ ընդունելի և հարմարվողական փոփոխություններին».

«Էքստրեմալ նախագծեր կառավարելիս հասկանում ենք, որ պլանը պետք է փոխվի՝ համապատասխանելով արտաքին աշխարհի վիճակին։ Եթե ​​վաղը աշխարհը փոխվի, ապա մեր ծրագիրը նույնպես կփոխվի: Փոփոխությունը նորմ է։ Անորոշությունն ակնհայտ է. Կայունությունը նորմայից շեղում է։ Ավանդական նախագծերի կառավարումը ուղղված է անցյալին: Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը ուղղված է ապագային ».

«Պատրաստ-նպատակ-կրակ» մոտեցումը բնութագրում է արագընթաց, արագընթաց գործընթաց: Ուշադրության կենտրոնում է հաճախորդը, որի ակտիվ մասնակցությունը նախագծին անգնահատելի է. Հաճախորդը հիմնական շահագրգիռ կողմն է և ծրագրի ղեկավարի հետ մշտապես ուղղորդում է ծրագրի առաջընթացը դեպի սահմանված նպատակը, որն անընդհատ փոխվում և ավելի պարզ է դառնում յուրաքանչյուր կրկնության հետ»։

«Եթե չգիտեք ապագան, ինչու՞ ժամանակ վատնել այն պլանավորելու համար: Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը դա չի անում:

Ավանդական նախագծերի կառավարումը ստիպում է մարդկանց սպասարկել գործընթացին: Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը ստիպում է գործընթացը ծառայել մարդկանց:

Ավանդական նախագծերի կառավարումը պրակտիկաների, մոտեցումների և մեթոդների մի շարք է, որոնք մարդկանց դարձնում են գործընթացի սպասարկող: Գանտի գծապատկերները, արձանագրությունները, հաշվետվությունները և այլ գործընթացները նախատեսված են մարդկանց գործունեությունը սահմանափակելու համար: Ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը հիմնված է այն նախադրյալի վրա, որ մարդիկ հաջողության գրավականն են. մտքերը, զգացմունքները և միջանձնային շփումները ստեղծագործության հիմքն են: Եթե ​​թիմը բարոյալքված է, ապա նախագիծը կաշխատի ժամանակացույցի հետ, բյուջեից և թերակատարում է: Այսպիսով, ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը լուրջ ուշադրություն է դարձնում կյանքի որակի վրա և ծրագրի մասնակիցներին դնում գործընթացի վերահսկողության տակ, այլ ոչ թե հակառակը:

Ավանդական նախագծերի կառավարումը կենտրոնացված կերպով վերահսկում է մարդկանց, գործընթացները և գործիքները: Էքստրեմալ նախագծերում վերահսկողությունը բաշխվում է հավասարաչափ։

Ավանդական կառավարումը ձգտում է նվազագույնի հասցնել փոփոխությունները և խիստ վերահսկողություն հաստատել գործընթացների վրա:. Էքստրեմալ նախագծերի ղեկավարը տեղյակ է, որ անհնար է կառավարել ինչ-որ անհայտ ու անկանխատեսելի բան նախկինում եղած մեթոդներով։ Իրականությունը ծրագրի պլանին համապատասխանեցնելու փորձը ժամանակի վատնում է:. Ճիշտ կազմակերպված էքստրեմալ նախագծում ոչ ոք վերահսկողության տակ չէ։ Ընդհակառակը, բոլորը վերահսկում են:

Ավանդական կառավարումը մարտահրավեր է նետում ամբողջ աշխարհին (առարկաներ, մարդիկ, ժամանակ): Էքստրեմալ նախագծերում մարտահրավերն առաջին հերթին ինքն իրենն է, վերաբերմունքը, աշխարհին մոտեցումը։

Ավանդական ծրագրի կառավարումը նպատակ ունի ստիպել մարդկանց, բյուջեին և ժամանակացույցին համապատասխանեցնել պլանին: Extreme Project Management-ը ակնկալում է փոփոխություն՝ օգտագործելով մինիմալիստական ​​մոտեցումը պլանավորման և վերահսկողության բաշխման համար:

Ավանդական նախագծերի կառավարում - առաջատարներ: Ծայրահեղ նախագծերի կառավարում - առաջատար ճանապարհ:

«Ավանդական կառավարման կլիշեները՝ պլանին հավատարիմ մնալը, փոփոխությունները նվազագույնի հասցնելը, խիստ վերահսկողությունը, զուտ վարչական գործառույթներ են: Ավանդական նախագծերի կառավարիչները նման են վերահսկիչների և պիտանի են միայն կայուն գործընթացները կառավարելու համար: Ծայրահեղ նախագծերի աշխարհում, որտեղ պլանավորումը նվազագույն է, իսկ փոփոխությունները՝ մշտական ​​և անկանխատեսելի, ծրագրի ղեկավարն ավելի շատ առաջնորդ է: Ինչպես կերեւա ավելի ուշ, էքստրեմալ նախագիծը ղեկավարող լավ առաջնորդը մարդկանց թույլ կտա գտնել օպտիմալ լուծումը և կատարել մշտական ​​ինքնաուղղում:

«Այսօրվա արագընթաց, փոփոխություններին հակված նախագծերի առումով, նախագծերի կառավարման ավանդական աշխարհը անցյալի մասունք է»:

Նկարի ձախ կողմում գտնվող երկու քառակուսիները ներկայացնում են Ավանդական նախագծերի կառավարման աշխարհը- կարգապահություն, որը ծնվել է ճարտարագիտության և շինարարության ոլորտում: Այստեղ նախագծերի կառավարման մոտեցումը սերտորեն կապված է Նյուտոնյան ֆիզիկայի գիտական ​​աշխարհի հետ։. Նյուտոնի աշխարհայացքը հիմնված է դետերմինիզմի և ռեդուկցիոնիզմի վրա՝ պարադիգմ, ըստ որի աշխարհը կարելի է բաժանել իր առանձին մասերի միջև պատճառահետևանքային կապերի կանխատեսելի մի շարքի: Սա ձախ ուղեղի տրամաբանական և գծային մտածողությունն է լավագույնս: Այն վերլուծական է։ Այս, այսպես կոչված, մեխանիկական մոտեցումը հիմք է տվել այն գաղափարին, որ նախագծերը կարող են պլանավորվել որոշակիության բարձր աստիճանով: Նա եղել է ջրվեժի նախագծի կառավարման առաջամարտիկը: Բայց մյուս կողմում աջ կիսագունդն է, որն աշխատում է ոչ գծային: Նրա աշխատանքի սկզբունքը հարաբերական է և կամայական, և այն լուծում է խնդիրներ՝ օգտագործելով համակարգային մտածողությունը:

« Էքստրեմալ նախագծերի աշխարհում պլանը դոգմա չէ. Եվ, ի տարբերություն Նյուտոնի աշխարհի, ծայրահեղ նախագծերը ենթարկվում են նոր գիտության օրենքներին՝ քվանտային ֆիզիկայի աշխարհի, ինքնակազմակերպվող համակարգերի և քաոսի տեսության»։

«Շատ ընկերություններ միայն վերջերս են հասկացել «նախագծի կառավարում» կոչվող գործընթացի պատշաճ կազմակերպման կարևորությունը և այժմ շտապում են տիրապետել ավանդական մոտեցումներին, որոնք ներկայացված են այնպիսի կազմակերպությունների կողմից, ինչպիսիք են Ծրագրային ճարտարագիտության ինստիտուտը (SEI), PMIեւ ուրիշներ. Ցավոք սրտի, այս կազմակերպությունները կարծես թե վատնում են իրենց ժամանակը. Բոբ Կուլինը, PMP (Project Management Professional), արել է հետևյալ հայտարարությունը. «Ես միշտ զգացել եմ, որ նախագծերի կառավարման մասնագիտությունն ինքն իրեն արջի ծառայություն է մատուցում, եթե նրանք չեն հասկանում, որ շատ նախագծեր, եթե ոչ մեծ մասը, չեն հետևում հիմնարար սկզբունքներին։ հաստատվել է PMI-ի կողմից Ծրագրի Կառավարման Գիտելիքների Մարմնի (PMBOK) ստանդարտում: Ժամանակն է բացել ձեր աչքերը այսօրվա բիզնես միջավայրի իրողությունների վրա և գտնել այս նոր հանգամանքներում գոյատևելու և բարգավաճելու միջոց»:

«Ծայրահեղ ծրագրի կառավարման մոդելը բաղկացած է կանոնների, արժեքների, հմտությունների, գործիքների և պրակտիկայից՝ հիմնված փոփոխության և անորոշության սկզբունքի վրա, որոնք կազմում են ծրագրի ծայրահեղ կառավարման ծրագրային և ապարատային մասը.

Արագացուցիչ - սկզբունքներ, որոնք ազատություն են տալիս մոտիվացիային և նորարարությանը:

Համօգտագործվող արժեքներ - արժեքների մի շարք, որոնք վստահություն են հաստատում շահագրգիռ կողմերի միջև:

Բիզնեսի հարցեր - հարցեր, պատասխաններ, որոնք օգնում են հաճախորդին հաճախ և արագ տալ արժեքավոր արդյունքներ:

Հաջողության կարևոր գործոնները՝ հմտություններն ու գործիքները, ինչպես նաև կազմակերպչական աջակցությունը, առանցքային դեր են խաղում հաջողության հասնելու գործում:

« Ծայրահեղ նախագծի համար կա միայն վերջնական նպատակի ընդհանուր գաղափար., և քիչ բան է հայտնի, թե ինչպես կարելի է դրան հասնել: Ակնհայտ է, որ Ծրագրի կառավարման ավանդական, գծային մոտեցումն այստեղ պարզապես չի աշխատի:. Ավանդական կառավարման ստանդարտ գործիքները, ձևանմուշները և գործընթացները գործնական կիրառություն չունեն ծայրահեղ ծրագրի ղեկավարի համար: Փոխարենը, ծրագրի ղեկավարը հաճախորդի հետ միասին ընտրում է աշխատանքի մեկ կամ մի քանի հավանական ոլորտներ, ուսումնասիրում է, թե ինչ է կատարվում և պատրաստվում հաջորդ փուլին: Այս ցիկլը կրկնվում է մի քանի անգամ, մինչ ծրագրի ղեկավարը և հաճախորդը փնտրում են ներկայիս արդյունքի և նպատակի միջև մերձեցման կետ, որը, ամենայն հավանականությամբ, արդեն փոխվել է նախորդ կրկնությունների ընթացքում արված նոր գիտելիքների և բացահայտումների լույսի ներքո: Էքստրեմալ նախագծի կառավարումը կարող է հուզիչ և հուզիչ մարտահրավեր լինել թիմի համար, երբ խոսքը գնում է շուկայում գերիշխելու, հիմնական մրցակցին ոչնչացնելու, հիմնական հաճախորդին նորից ձեռք բերելու կամ մեռնող արտադրանքի գիծը վերակենդանացնելու մասին: Ծայրահեղ նախագծերի կառավարումը պարտադիր չէ, որ լինի իրականության դեմ թուլացնող, հետզհետե աշխատանք. իհարկե, եթե դուք հրաժարվեք կառավարման ավանդական մեթոդներից և ընդունեք նոր քվանտային մտածելակերպ:

«Էքստրեմալ նախագծերի աշխարհն ընդունելը պահանջում է, որ մենք նախ փոփոխություններ կատարենք մեր աշխարհայացքում»:

«Ինչպես ցանկացած ծրագիր, մեր ուղեղն ունի «կանխադրված կարգավորում», այսինքն՝ մտածելակերպ: Մտածելակերպ ասելով ես նկատի ունեմ ենթադրությունների և ենթադրությունների մի շարք այն մասին, թե ինչպես է աշխատում աշխարհը: Եվ սա մեր ներքին ծրագիրն է»։

«Ահա հիմնական գաղափարների կարճ ցանկը, որոնք դուք չպետք է մոռանաք.

Քվանտային մտածողություն ասելով նկատի ունեմ աշխարհայացք, որն ընդունում է փոփոխություններն ու անկանխատեսելիությունը: Քվանտային մտածողությունը ենթադրում է, որ փոփոխությունը նորմ է:

Նյուտոնյան կամ գծային աշխարհայացքը կայունությունը համարում է տրված նորմ։

Ծայրահեղ նախագծերը պետք է կառավարվեն հիմնականում քվանտային մտածողության տեսանկյունից:

Ավանդական նախագծերի կառավարման մեջ քվանտային մոտեցում կիրառելու փորձը կհանգեցնի աղետալի արդյունքների:

Նյուտոնյան մտածողության կիրառումը ծայրահեղ նախագծի մեջ ամբողջովին կփչացնի այն»:

«Ի տարբերություն Նյուտոնյան պատճառահետևանքային մտածելակերպի, ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը ենթադրում է, որ թեև ծրագրի վերջնական նպատակը հասանելի է, հնարավոր չէ կանխատեսել, թե ինչ մեթոդներով մենք դրան կհասնենք: Հետևաբար, հարմարվողականություն՝ կանխատեսելիության նկատմամբ».

«Լավ նորությունն այն է, որ կազմակերպության ղեկավարությունը վաղ թե ուշ հասկանում է, որ հին մոտեցումը չի գործում: Վատ նորությունն այն է, որ իրավիճակը շտկելու համար հաճախ ընտրվում են սխալ մեթոդներ: Սովորաբար այս գործընթացը սկսվում է այն եզրակացությունից, որ ոչ բոլոր աշխատակիցներն են յուրացրել նոր ծրագրակազմը և նախագծի անհրաժեշտ մեթոդաբանությունը: Այս փուլում նյուտոնյան մտածողությունը գալիս է այն եզրակացության, որ եթե բոլորը հետևեն սահմանված կանոններին, ապա ընկերությունը վերջապես կկարողանա հասնել հստակ և կանխատեսելի արդյունքների։ «Մենք պետք է խստացնենք կարգապահությունը», - ասում են նրանք: Այլ կերպ ասած, ավանդական կառավարման գերակշռող փիլիսոփայությունը կայանում է հետևյալ բառերի մեջ. Եթե ​​մեթոդը չի աշխատում, եկեք խստացնենք այն»։».

«Միլիոնավոր դոլարներ վատնվում են վերապատրաստման ծրագրերի և աշխատակիցների հավաստագրման վրա՝ ծրագրի կառավարման ավանդական մոտեցմամբ, ինչը միայն դանդաղեցնում է ծայրահեղ նախագծերը: Քանի որ նախագծի անկայունությունը մեծանում է, ամեն ինչ դեպի գծային մոդելը շողալու ցանկությունը դառնում է պարզապես մոլուցք և անխուսափելիորեն հանգեցնում է այն, ինչ ես անվանում եմ «գծային խելագարություն»:

«Իրականությունն այն է որ ծայրահեղ նախագիծը ոլորապտույտ գիծ է. Կարծես թե ոլորված չափազանց եփած մակարոնեղենը, որը ես նշեցի ավելի վաղ: Բայց շատ դասական վերապատրաստված ծրագրի ղեկավարներ, նույնիսկ անգիտակցաբար, ունեն շատ տարբեր տեսակետներ այն մասին, թե ինչպես պետք է իրականացվի նախագիծը: Նրանք ցանկանում են, որ նախագիծն այսպիսի տեսք ունենա.

Ձախ ուղեղի այս ծանր, գծային մտածողությունը դրա հիմնական պատճառն է Նյուտոնյան նևրոզ. ձգտել կառուցել ծայրահեղ նախագիծ ուղիղ գծով. Թիմ Լիսթերը՝ Cutter Consortium-ի ավագ խորհրդատու, այսպես մտածող մենեջերներին անվանում է «ուղիղ գծեր»։ Այս դժբախտ առաջնորդները անխղճորեն փորձում են ենթարկել նախագծի յուրաքանչյուր փոփոխվող տարր՝ ծրագրի գործիքների, կանոնների, ձևանմուշների, քաղաքականության և ընթացակարգերի չափից ավելի օգտագործման միջոցով:

«Նրանք նույնպես պատրաստակամորեն ընդունում են սեփական սխալները։ Եթե ​​դուք կարողանայիք գաղտնալսել հուսահատ ծրագրի ղեկավարին, նրա ինքնախոսությունը նման կլիներ. Աշխարհը չի համապատասխանում իմ ծրագրերին. Ես չպետք է լինեմ այնքան լավ առաջնորդ, որքան կարծում էի: Ես պետք է անցնեմ ծրագրի կառավարման լրացուցիչ դասընթացներ: Ես կփորձեմ և խոստանում եմ օգտագործել ավելի ընդհանուր ձևանմուշներ և գործիքներ»».

«Աշխարհը չի համապատասխանում իմ ծրագրերին. Եկեք մտածենք. Իսկ ինչո՞ւ պետք է աշխարհը համապատասխանի ձեր նախագծի պլաններին:Ի՞նչը կարող է լինել ավելի ծիծաղելի: Նյուտոնյան նևրոզը տանում է աշխարհը ձեր ծրագրերին համապատասխան փոխելու անպտուղ փորձերինորն ինքնին գեղարվեստական ​​է: Ո՞վ կարող է մտածել իրականությունը գեղարվեստականին համապատասխան փոխելու մասին։ Նյուտոնյան նևրոզով տառապող մարդիկ.

«Ինձ սխալ մի հասկացեք. Ես կարծում եմ, որ ծրագրի կառավարման հավաստագիրը արժեքավոր ծառայություն է աշխատանքի դիմողի համար և, իհարկե, արժեք է ավելացնում ձեր ռեզյումեն: Այսպիսով, դուք կարող եք հպարտորեն ցուցադրել ձեր PMP վկայականը ուրիշներին: Ցանկության դեպքում դաջվածք արեք։ Բայց մի ենթադրեք, որ դասընթացի ընթացքում ձեր սովորած գործիքներն ու հասկացությունները համընդհանուր կիրառելի են: Էքստրեմալ նախագծերում դրանց մեծ մասը գործնականում անօգուտ է»։

«Նյուտոնյան նևրոզը ոչ մի դեպքում ծայրահեղ նախագծերի ղեկավարների հատուկ հիվանդություն չէ: Այս նենգ տառապանքը լայնորեն տարածված է ծրագրի հովանավորների, հաճախորդների և ավագ ղեկավարության շրջանում, ովքեր պնդում են օգտագործել գծային Նյուտոնյան մոտեցումը անկանխատեսելի փոփոխվող աշխարհը կայունացնելու համար:

Ես հանդիպել եմ բավականին շատ նախագծերի ղեկավարների, ովքեր կարծում են, որ իրենք քվանտային մտածելակերպի մեջ են, չնայած նրանք գործում են ըստ Նյուտոնյան մոդելի: Նրանց պահվածքը չի համապատասխանում նրանց հայացքներին, թեև նրանց մտադրությունները բավականին վեհ են։ Հենց այս երեւույթը, որը հայտնի է որպես «անգիտակից նյուտոնիզմ», ընկած է Նյուտոնյան նևրոզի հիմքում»։

« Էքստրեմալ նախագծերը նման են ջազի. Անփորձ ունկնդրին ջազը կարող է պատահական և քաոսային թվալ, բայց դա այդպես չէ: Ջազն ունի կառուցվածք, իսկ ջազ երաժիշտները՝ իմպրովիզացիայի հսկայական հնարավորություն։ Ջազը հստակ հավաքածու չունի։ Դրանք չկան նաև էքստրեմալ նախագծերի կառավարման մեջ։

«Ավանդական նախագծերն ավելի շատ դասական երաժշտության են նման: Դրանք համակարգված են։ Դուք պետք է հավատարիմ մնաք պարտիտուրին, հակառակ դեպքում դիրիժորն իր մահակով կհասնի ձեզ: Այնուամենայնիվ, որոշ կազմակերպություններ արդեն սկսում են լույս տեսնել: Նրանք հասկանում են, որ ամենադժվար նախագծերը հակված են փլուզվել, երբ օգտագործում են կոշտ մեթոդներ, չափազանց մեծ թվով ապացուցված օրինաչափություններ, գործելակերպ և քաղաքականություն:

«Ես չեմ փորձում պնդել, որ ծայրահեղ դիզայնը տեղ չունի կոշտ դասական կամ նյուտոնյան սկզբունքների համար: Ծայրահեղ նախագծի որոշ բաղադրիչներ պահանջում են անվերապահ կոշտություն, օրինակ՝ ծրագրային ապահովման փորձարկման կամ գիտափորձ անցկացնելիս: Պետք է օգտագործվեն ինչպես նյուտոնյան, այնպես էլ քվանտային մեթոդներ։ Բայց ծայրահեղ նախագծի հաջող իրականացման համար ձեռնարկության բոլոր ասպեկտներում պետք է գերիշխի քվանտային մտածողությունը»։

« Նյուտոնյան մտածելակերպը հիմնված է փոփոխության վախի, սխալվելու վախի վրա։. Նրա հիմնական խնդիրն է կանխել վատ բաները։ Նա փորձում է փոխել իրականությունը՝ ըստ ինչ-որ մեկի պատկերացումների, թե ինչ պետք է լինի։ Նա փորձում է ուժով հաղթել. Անկանխատեսելիության պայմաններում ավանդական մոտեցման կիրառման փորձը կարող է վտանգավոր լինել ինչպես բուն նախագծի, այնպես էլ ձեր առողջության ու բարեկեցության համար»:

«Էքստրեմալ նախագծեր կառավարել նշանակում է տեսեք աշխարհն այնպիսին, ինչպիսին կա, իր ներկա վիճակում և ոչ թե ամեն քայլափոխի կռվեք դրա դեմ. Ի վերջո, երբ ինչ-որ բան տեղի է ունենում, դա արդեն իրականություն է դառնում։ Իրականությունը փոխելու փորձը հավասարազոր է պատմությունը փոխելու փորձին: Անօգուտ է։ Փոխարենը մենք ներում ենք անցյալի սխալները, առերեսվում ենք իրականության հետ և փոխում մեր պլանը՝ դրան համապատասխան, և ուրիշ ոչինչ։ Ձեր համակարգչում չկա Cancel Reality կոճակ: Սուղ ժամկետների, մշտական ​​փոփոխության, մեծ անորոշության և մեծ բարդության միջավայրում ավանդական մոտեցման կիրառումը հավասարազոր է ձախողման»:

«Ծայրահեղ նախագծերի կառավարումը մտածողության և կառավարման նոր տեսակ է, որը համապատասխանում է «բարձր տուրբուլենտության», արագ փոփոխության և մշտական ​​անորոշության միջավայրում իրականացվող նախագծերի բնույթին: Խոսքը գնում է արագ փոփոխվող միջավայրում վերահսկողության պահպանման և արդյունքների հասնելու մասին»:

«Ընտրելով այնպիսի մտածելակերպ, որը դիմացկուն է փոփոխությունների, դուք ընտրում եք մտածելակերպ, որը «համաժամանակակից» է քաոսի և անկանխատեսելիության հետ, և դուք ավելի շատ շեշտը դնում եք մարդկանց և հարաբերությունների վրա, քան գործիքների և գործընթացների վրա:

Ծայրահեղ նախագծի ղեկավարը պետք է ուղղորդի մտքերի, զգացմունքների, վերաբերմունքի հոսանքները արժեքավոր արդյունքների հասնելու համար»:

« Ես առաջարկում եմ նախագիծը դիտարկել որպես կենդանի, փոփոխվող օրգանիզմ.

Մտքեր գտնել իրենց արտահայտությունը գաղափարների, լուծումների, նոր փաստերի, տվյալների և ձեռքբերումների տեսքով: Երբ մտքերն ու հույզերը համընկնում են մերձեցման կետում, դրանք արտահայտվում են հանդիպումների ժամանակ՝ օգտագործելով պարզ գծապատկերներ, սուրճի շուրջ զրույցներում, պարզ, ոչ պաշտոնական գծապատկերներ կազմելիս: Դրանք կյանքի են կոչվում ֆիզիկական նախատիպերի, գծագրերի, հուշագրերի, PowerPoint շնորհանդեսների, նախագծերի պլանների, նախագծային փաստաթղթերի և վերջնական նախագծային որոշումների տեսքով:

Զգացմունքներ անընդհատ գտնում են իրենց արտահայտությունը ֆիզիկական և մարմնական ձևերով. երբ մարդիկ խոժոռվում են կամ ժպտում, երբ զայրացած էլ. Ի հակադրություն, ավանդական կառավարումը մեծապես հենվում է մեխանիստական ​​(կարդա՛ Նյուտոնյան) մոտեցման վրա և հրաժարվում է ուշադրություն դարձնել մարդկային գործոնին: Նրա ինտելեկտուալ հիմքը բաղկացած է գործելակերպից, ընթացակարգերից և քաղաքականությունից, որոնք մարդկանց դարձնում են գործընթացի ծառաներ: Կարո՞ղ ենք մեզ թույլ տալ ապամարդկայնացնել նախագիծը: Ոչ, ոչ քվանտային աշխարհում:

Հարաբերություններ ներկայացնում է հաղորդակցության բարդ ցանց, որն առաջանում է, երբ հայտնվում է նոր տեղեկատվություն, ներառյալ մտքերն ու զգացմունքները, որոնք փոխանակվում են ծրագրի մասնակիցների միջև: Երբ նայում ես նախագծի արդյունքներին, տեսնում ես մտքերի, հույզերի և փոխհարաբերությունների հանրագումարը, որոնք կյանքի են կոչվում ֆիզիկական տեսքով»:

«Այսպիսով, նախագիծը գործընթաց է, որով ձևավորվում են մտքերն ու զգացմունքները: Դուք կարող եք նախագծի ցանկալի արդյունքին նայել որպես ձևավորման փուլում գտնվող էակ: Իսկ մտքերի ու հույզերի ծավալի աճով, որոնք նախագծի մասնակիցները փոխանակում են միմյանց հետ, վերջնական արդյունքն ավելի ու ավելի հստակ է դառնում։

«Էքստրեմալ նախագծերի կառավարման ամենակարեւոր խնդիրներից մեկը ժամանակաշրջանի սեղմումն էանհրաժեշտ է մտքերի, հույզերի և հարաբերությունների ֆիզիկական ձևով նյութականացման համար»:

«Ծրագրի կառավարումը, ծայրահեղ թե ավանդական, պարզապես նոր արտադրանքի մշակման և ներդրման գործընթաց չէ կամ ծառայության կատարողականի բարելավում, որը հաճախորդը փնտրում էր: Դա նաև ոչ բոլոր տեսակի արտեֆակտների ստեղծումն է (Գանտի գծապատկերներ, ամսագրեր, զեկույցներ և այլ անթիվ փաստաթղթեր): Դա շատ ավելին է, քան դա. նախագծերի կառավարումը մտքերի, հույզերի և հարաբերությունների հոսքերն ուղղորդելու գիտությունն ու արվեստն է՝ իմաստալից արդյունքների հասնելու համար»:

«Եթե նախագծերը մարդիկ են (նրանց մտքերը, հույզերը և վերաբերմունքը), ապա հարաբերությունների կառավարումը դառնում է ծայրահեղ ծրագրի ղեկավարի հիմնական խնդիրը: Էքստրեմալ նախագծի հաջողության բանալին մարդիկ են»:

«Յուրաքանչյուր ոք, ով մասնակցում է նախագծին կամ ենթարկվում է դրա ազդեցությանը (ավարտումից առաջ կամ հետո), դրա մասնակիցն է: Ծրագրի մասնակիցները ծրագրին տրամադրում են կենսական ապրանքներ և ծառայություններ, ներառյալ կառավարումը, այլ նախագծերի իրականացումը, տեղեկատվություն, հետադարձ կապ, աշխատուժ, համագործակցություն, որոշումներ, հաստատումներ և խորհրդատվություն: Դրան անդամակցում են նաև այն նախագծերը, որոնք կախված են քո նախագծից»:

«Բացի այդ, դուք ստիպված կլինեք գործ ունենալ կազմակերպության ներքին գործոնների հետ։ Դրանք ներառում են համակարգեր, քաղաքականություններ և ընթացակարգեր (իհարկե, հիմնված նյուտոնյան մտածողության վրա), որոնց հետ դուք ստիպված կլինեք ապրել այնքան ժամանակ, մինչև գտնեք պահապան հրեշտակ, որը կօգնի ձեզ խուսափել այս տհաճ տհաճություններից: Կազմակերպչական մշակույթը` այն ձևը, թե ինչ եք անում որոշակի կազմակերպությունում, նույնպես կարող է էական ազդեցություն ունենալ ձեզ վրա: Եթե ​​դուք հայտնվում եք հրամանատարության և վերահսկման կազմակերպությունում, ապա դժվար թե կարողանաք ապավինել կոլեկտիվ որոշումների կայացմանը, որը էքստրեմալ նախագծի հաջողության առանցքային գործոն է:

« Փոփոխությունների հետ ընկերացեք . Փոփոխությունները բացասաբար են անդրադառնում նախագծի վրա։ Նրանք խախտում են իրերի կարգը։ Փոփոխություններին, ընդհանուր առմամբ, զգուշությամբ են վերաբերվում, այդ իսկ պատճառով ավանդական կառավարումն այդքան մեծ ուշադրություն է դարձնում փոփոխությունների կառավարմանը: Ծայրահեղ նախագծերի կառավարումը պահանջում է այլ վերաբերմունք փոփոխությունների նկատմամբ, այնպիսին, ինչպիսին փոփոխությունը դիտվում է որպես հնարավորություն , իսկ փոփոխություններն ընդունելը մեծացնում է ցանկալի արդյունքի հասնելու հնարավորությունները (որը կարող է զգալիորեն տարբերվել նախատեսվածից)»։

« Խաղացեք մարդկանց կրքերի վրա . Չեմ կարծում, որ շատերն են ոգևորվում առավոտյան որևէ նախագծի վրա աշխատանքի վերադառնալու գաղափարով: Փաստորեն, նախագիծ բառը որոշակի ճնշող ենթատեքստ է պարունակում։ Մարդիկ ավելի մեծ ոգևորությամբ կաշխատեն, եթե իմանան, որ առաքելության մեջ են. եթե նրանք նախագիծը տեսնում են ոչ թե որպես «նախագիծ», այլ իրենց գործողությունների պատճառ։ Պետք է մարդկանց ցույց տալ, որ իրենց աշխատանքն ավելի մեծ բանի մի մասն է:նրանց հստակ պատկերացում տալով նպատակների և միջոցների մասին:

« Մի բարդացրեք գործընթացը . Ծայրահեղ նախագծի համար «ավելի քիչ է ավելին» հին լավ սկզբունքը դատարկ արտահայտություն չէ: Դա շատ լուրջ է։ Գործնականում պակասը դառնում է ավելի շատ՝ ավելի քիչ գործընթացներ, ավելի քիչ կառավարում, ավելի քիչ քաղաքականություն և ստանդարտ ընթացակարգեր»:

«Ծայրահեղ ծրագրի ղեկավարի հիմնական խնդիրն է հասնել և պահպանել ծրագրի առաքելությանը նվիրվածությունը: Դուք կարող եք ապահով կերպով խոսել նվիրվածության ձևավորման մասին, երբ թիմի անդամները մեծ մոտիվացիա ունեն, և ծրագրի համայնքի մեծ մասը աջակցում է ձեզ»:

«Երբ հանձնառությունը թուլանում կամ անհետանում է, ծրագրի էներգետիկ դաշտը քայքայվում է, իսկ նախագիծը՝ մռայլ տրամադրություն: Անմիջապես առաջանում է ժամկետների չկատարման, որակի կորստի, ֆինանսական ակնկալիքների խաթարման և ծրագրի ամբողջական ձախողման վտանգ:

«Ինքնակարգապահությունը հաջողության առաջին կարևոր գործոնն է ծայրահեղ նախագծերի կառավարման մեջ: Էքստրեմալ նախագծի դեպքում դա նշանակում է թշնամական պայմաններում ինքնակառավարման կարողություն։ Դուք չեք կարող կայունացնել ձեզ շրջապատող աշխարհը, դուք կարող եք միայն կայունացնել ձեր վիճակը: Սա ձեր միակ հնարավորությունն է։ Իսկ երբ կայունանում ես, քեզ շրջապատող աշխարհը, ասես կախարդանքով, ավելի կայուն է դառնում։. Եթե ​​թշնամական պայմաններում աշխատելիս ինքնակարգապահություն չպահես, քեզ կդատապարտես տառապանքի։

«Հանձնառությունը դրական էներգիան է, ոգևորող զգացումը, որը ներթափանցում է նախագծին և մղում դեպի հաջողություն: Անտարբերությունը կամ ծաղրը բացասական էներգիա է, որը խոչընդոտում է նախագծի զարգացմանը»։

«Ինը պատճառ, թե ինչու է ծայրահեղ ծրագրի ղեկավարը ձախողվում:

Ծրագրի ծայրահեղ մենեջերները ձախողվում են, երբ նայում են նախագծի ներսում և կենտրոնանում տեխնիկական մանրամասների և արտադրանքի մշակման (բովանդակության) վրա՝ մոռանալով նախագծի շուրջ միջավայրը. ընդհանուր տնտեսական իրավիճակը, մասնակիցների ակնկալիքները և նախագծի հուզական վիճակը: Այս առումով առաջանում են չլուծված հակամարտություններ, որոնք հանգեցնում են պարտավորությունների կորստի և ընդունելի վերջնական արտադրանք կամ ծառայություն ստեղծելու անկարողության: Ծրագրի ղեկավարների սխալի հետևյալ գործոնները հիմնականում կապված են ծրագրի միջավայրի հետ: Դրանք հանդիպում են բոլոր նախագծերում, բայց առանձնահատուկ նշանակություն են ստանում ծայրահեղ պայմաններում.

1. Բարերարի բացակայություն՝ համապատասխան հովանավոր գտնելու անկարողություն, ով կունենա չեմպիոնական որակներ և խոչընդոտները ջախջախելու կարողություն։

2. Հաղորդակցման վատ հմտություններ (շփում, բանակցում, կոնֆլիկտների լուծում, աջակցություն և ազդեցություն):

3. Ճգնավոր ծովախեցգետնի համախտանիշ. Ծրագրի ղեկավարը նստում է համակարգչի էկրանի առջև՝ հիմնական մասնակիցների առջև նստելու փոխարեն:

4. Լավ զինվորի համախտանիշ՝ ավելորդ փափկություն; հիացմունք առաջնորդության և իրենց դիրքերի հանձնման համար. պատվերների պարզ կատարում.

5. Բիզնեսի ուշադրության կորուստ. չորս բիզնես հարցերի սխալ կիրառում (որոնք կքննարկվեն հաջորդ գլխում).

Ներխուժում օտարերկրյա տարածք. բիզնեսի առաջին հարցին պատասխանելու փորձ (« Ո՞ւմ է դա անհրաժեշտ և ինչու:»): Այս հարցին պետք է պատասխանի ծրագրի հովանավորը:

Թռիչք ռազմի դաշտից. երկրորդ բիզնես հարցին պատասխանելու համար պատասխանատվություն ստանձնելու վախ (« Ի՞նչ է պետք անել դրա համար։», թույլ տալով ծրագրի հովանավորին կառավարել բյուջեն: Սա ծրագրի ղեկավարի իրավասությունն է:

Չափազանց երկչոտություն. անկարողություն ստանալ այն, ինչը կբերի նախագիծը հաջողության (բիզնեսի երրորդ հարցը. Կարո՞ղ ենք կարգավորել այն:»): Դուք պետք է կարողանաք բանակցել:

Վնասակար անհեթեթություն. ծրագրի ղեկավարը շարունակում է աշխատանքը՝ բացասական պատասխան տալով բիզնեսի չորրորդ հարցին (« Արժե՞ արդյոք:»): Դա նույնն է, թե ինչ-որ նախագիծ սկսել կամ շարունակել այն՝ իմանալով, որ այն հաջողության շանս չունի։ Միևնույն ժամանակ, սխալների համար մեղադրելով ծրագրի ղեկավարին, նրանք մոռանում են ձախողման իրական պատճառի մասին՝ ծրագրի տնտեսական հիմնավորումը պարզվել է, որ ոչ կենսունակ է։

6. Սխալ մեթոդաբանություն՝ հակաարտադրողական ծրագրի իրականացման մեթոդոլոգիայի կիրառում:

7. Տոտալիտարիզմ (կամ ձևանմուշների կառավարում). Ծրագրի ղեկավարը կարծում է, որ կարող է կառավարել ծայրահեղ նախագծի դինամիկան՝ ստիպելով մարդկանց լրացնել հաշվետվության ձևերը, փոխարենը կենտրոնանալով մոտիվացիայի բացահայտման, նորարարության ստեղծման և վստահության վրա, ինչը պահանջում է կառավարման ոճի վրա հիմնված: արժեքների և սկզբունքների վրա։

8. Միամիտ գոհունակություն՝ անկարողություն հասկանալու, որ նախագծի իրականացումը խնդիրը չի լուծում։

9. Հանգիստ. չհասկանալը, որ ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը (և գուցե ցանկացած ծրագրի կառավարում) աշխատանք է, որտեղ դուք կարող եք լավագույնս օգտագործել ձեր բնածին տաղանդներն ու մոտիվացված կարողությունները:

«Խմբային արդյունավետ հանդիպումների բանալին կայանում է նրանում մասնակիցների էներգիան կառավարելու ունակությամբ, այլ ոչ թե ժամանակը. «Եկեք մոռանանք զգացմունքների և հույզերի մասին», - ասաց ծրագրի ղեկավարներից մեկը հանդիպման կեսին: Սխալ առաջարկ էր։ Որպես 30 տարվա փորձ ունեցող պրոֆեսիոնալ վարող՝ իմ ամենակարևոր հմտությունը մասնակիցների զգացմունքների հետ բաց լինելն է: մոդել» Զգացմունքներ -> Փաստեր -> Որոշումներ«Կարևոր դեր է խաղում հանդիպման ողջ ընթացքում: Եթե ​​խմբի անդամները վատ տրամադրություն ունեն, ապա հույս մի դրեք առաջընթացի վրա, քանի դեռ չեք անդրադարձել նրանց զգացմունքներին»:

«Մարդիկ հաճախ սխալվում են՝ մտածելով, որ ավանդական և ծայրահեղ նախագծերի կառավարման միջև տարբերությունը պլանավորման առկայությունն է կամ բացակայությունը: Այս պատկերացումը հեռու է իրականությունից։ Երկու տեսակի նախագծերի կառավարումը ներառում է պլանավորում, և երկու դեպքում էլ դրա նպատակն է պահպանել վերահսկողությունը ծրագրի վրա:

Ավանդական և ծայրահեղ նախագծերի կառավարման միջև մեկ այլ հիմնարար տարբերություն այն է, որ ավանդական ծրագրի կառավարումը սկսվում է նախագծի նախագծման փուլից և ավարտվում դրա իրականացման փուլում, մինչդեռ ծրագրի ծայրահեղ կառավարումն ընդգրկում է նախագիծը շատ ավելի լայն. գաղափարից մինչև տնտեսական էֆեկտ».

«Ծայրահեղ նախագծերը զարգանում են «ճկուն կազմակերպություններում», այսինքն. Փոփոխություններին հարմարեցված, նախագծերին հարմար մշակույթ ունեցող կազմակերպություններում, որը ճանաչում և ապահովում է հատուկ կարիքները տարբեր նախագծեր- ծայրահեղությունից մինչև ավանդական:

«Նախագծերը նման են ծաղիկների. Եթե ​​հողը թունավորվի, մեկ-երկու ծաղիկ կմնա, իսկ մնացածը վաղ թե ուշ կմահանա»։

«Բյուրոկրատիան, կոշտ կանոնները և մեխանիկական նյուտոնյան մոտեցումը, որոնք բնութագրում են ավանդական նախագծերը, չեն կիրառվում էքստրեմալ նախագծերի համար, որտեղ անորոշությունը, իմպրովիզացիան և ինքնաբուխությունը դուրս են մղում կանխատեսելիությունն ու վերահսկողությունը: Ծայրահեղ նախագծերը պահանջում են նոր մտածելակերպ և կառավարման նոր մոդել, որը թույլ կտա ծրագրի ղեկավարներին և գործարար մարդկանց վերահսկողության տակ պահել փոփոխվող միջավայրում: Կառավարման մոդելը պետք է կենտրոնանա շահութաբերության վրա և չկորցնի կյանքի որակը»։

«Առաջնորդներ, որոնց աշխարհայացքն ուղղված է նախագծի մեխանիզմի ամրապնդմանը, լուրջ սխալ թույլ տալ. Նրանք ձգտում են կոշտ ծրագիր մշակել և խստորեն իրականացնել այն։. Բայց ծայրահեղ նախագծերի աշխարհում, որոնց վրա ազդում են մրցակիցները, պետական ​​պատվերները, սպառողների նախասիրությունները փոխվում են և նոր տեխնոլոգիաները, երեկվա ծրագրերն ավելի արդիական չեն լինի, քան մեկ ամիս առաջ լույս տեսած թերթը:

«Էքստրեմալ նախագծերի հաջողության պատճառն առաջին հերթին դինամիկայի գրագետ կառավարումն է, այլ ոչ թե նախագծի մեխանիզմը»։

«Վիճակն ավելի է սրվում աշխատակիցների գործուղումից հետո, երբեմն՝ շատ մեծ քանակությամբԾրագրի կառավարման դասընթացներին և հավաստագրերին, որոնք սովորեցնում են նախագծերի կառավարման ավանդական մեթոդներ, որոնք միայն նվազեցնում են անկայուն և էապես բարդ ծայրահեղ նախագծերի արտադրողականությունը: Արդյունքը ժամանակի և գումարի վատնում է»:

«Նյուտոնյան մտածողության, տոտալիտարիզմի և նախագծային բյուրոկրատիայի համադրությունը հանգեցնում է նրան, որ նախագիծը փակվում է զսպաշապիկի մեջ: Այս պրակտիկան խեղդում է մոտիվացիան և նորարարությունը, որը հանդիսանում է ծայրահեղ նախագծի արյունը: Ցանկալի արտադրողականության ձեռքբերումների փոխարեն կազմակերպությունը բախվում է անաշխատունակության, քանի որ մարդիկ սկսում են աշխատել համակարգի համար և ոչ թե հակառակը»:

«Ավանդական նախագծերի կառավարման աշխարհում հաջողությունը որոշվում է հանդիպման ժամանակացույցի, բյուջեի և պլանավորման փուլում սահմանված բոլոր պահանջների հնացած սկզբունքներով: Էքստրեմալ նախագծերի աշխարհում այս հաջողության չափորոշիչները իմաստ չունեն: Ի՞նչ օգուտ բոլոր չափանիշներին համապատասխանելը, եթե նախագիծն իրագործումից հետո դառնում է ոչ շահութաբեր: Իհարկե, ծայրահեղ նախագծերի մենեջերները անհանգստանում են ժամանակացույցի, բյուջեի, նպատակների և որակի մասին, բայց նրանք նաև լավ գիտեն, որ այս գործոնները չեն որոշում նախագծի հաջողությունը»:

«Քվանտային մենեջերն իր նախագիծը տեսնում է հետևյալ կերպ.

Էքստրեմալ նախագծի նկատմամբ վերահսկողությունը պահպանելու գլխավոր գաղտնիքն այն է մի փորձեք այն ձգել ուղիղ գծով. Այս ձգտումն իր էությամբ մոլորված է: Փոխարենը անհրաժեշտ է սահմանել ծրագրի իրականացման սահմանները և ստեղծել բազմաթիվ անցակետեր. Սահմանները հնարավորություն են տալիս իմպրովիզներ անել տվյալ սահմաններում:

«Նյուտոնյան առաջնորդը ցանկանում է տեսնել իր նախագիծը հետևյալ կերպ.

Այս տեսակի մտածողությունը մեզ հեռացնում է իրականությունից, քանի որ այն հակասում է դրան: Նյուտոնյան մտածողությունը մեզ խրախուսում է ամեն գնով հավատարիմ մնալ սահմանված պլանին և խրախուսում է պրակտիկաների և համակարգերի ստեղծումը, որոնք դիմադրում են կամ ձգտում են նվազագույնի հասցնել փոփոխություններին: նյուտոնյան գլուխ փորձում է փոխել իրականությունը պլանին համապատասխան և ղեկավարում է մարդկանց հնազանդ ենթարկվելու սկզբունքով. Բայց իրականությունը կառավարում է. Նյուտոնյան անհատականության համար արդյունավետությունն ավելի կարևոր է, քան արդյունքները (կարդալ, շահույթ): Նա ինքն իրեն հարց է տալիս. «Արդյո՞ք ծրագիրը ժամանակի և բյուջեի վրա է»:

«Ավանդական չափորոշիչները բավարար չեն, քանի որ դրանք կապված են ժամանակացույցի, բյուջեի, պահանջների և որակի հետ, այլ ոչ թե ծրագրի արդյունքների համընկնում բիզնես արժեքների հետ: Եթե ​​նախագիծը հասցվում է ժամանակին և բյուջեի սահմաններում, բայց շահութաբեր չէ և չի բավարարում տարրական պահանջները, ապա դրա գործնական արժեքը մոտ է զրոյի»։

«Ծայրահեղ նախագծերը չեն ապրում լիակատար մեկուսացման մեջ։ Դրանք կապված են այլ նախագծերի և համաշխարհային բիզնես խնդիրների հետ»։

«Սա գիրք է այն մասին, թե ինչպես փոխել աշխարհը ձեր շուրջը... քողարկված որպես ծրագրի ծայրահեղ կառավարման մասին գիրք: Եվ սա նախագծի կառավարման հիմնական հայեցակարգն է՝ փոխել աշխարհը յուրաքանչյուր նոր նախագծով: Ինչ վերաբերում է փոփոխություններին, անկախ նրանից, թե ինչ պաշտոն եք զբաղեցնում՝ ծրագրի ղեկավար, հովանավոր կամ Գործադիր տնօրենկազմակերպությունները, ծրագրի ծայրահեղ կառավարումը հավասարեցնում են խաղադաշտը: Երբ իրականությունը փոխվում է, նա թքած ունի քո դիրքի վրա, բնակության վայրը կամ բանկային հաշվին առկա գումարը: Փոփոխությունն այլ առաջնահերթություններ է սահմանում»:

«Աշխարհը, որտեղ մենք ապրում ենք, վաղուց համարվում էր ծայրահեղ: Ոչ ոք չի կարող փոխել իրականությունը. Մնում է հուսալ, որ ամենակարևորը, որ մենք կարող ենք անել ծայրահեղ աշխարհում մեզ և մեր շրջապատի համար, դա է մեր մտածելակերպի փոփոխություն և նոր աշխարհայացքի, նոր քվանտային իրականության ընդունում».

Հոդվածը կամ կայքի այլ նյութերը օգտակա՞ր էին ձեզ համար: Կայքի հեղինակները և համայնքի բոլոր անդամները շատ երախտապարտ կլինեն ձեզ, եթե աջակցեք նախագծին ձեզ համար հասանելի և հարմար ցանկացած ձևով: . Աջակցելով պորտալին՝ դուք կօգնեք մեծացնել ռեսուրսի ժողովրդականությունը և ներգրավել այցելուների ավելի լայն շրջանակ՝ կայքում քննարկված խնդիրները լուծելու համար:

Հոդվածի նյութերը մեջբերելիս պարտադիր է հղում աղբյուրին։ Հոդվածի տեքստի ամբողջական վերատպումը հնարավոր է միայն հեղինակի թույլտվությամբ։

Հարմարվողական և ծայրահեղ կառավարման համակարգեր

Հարմարվողական (հարմարվող) կառավարման համակարգերի անհրաժեշտությունը ծագում է կառավարման խնդիրների բարդացման հետ կապված՝ փոփոխվող արտաքին խանգարումների առկայության դեպքում հսկողության օբյեկտներում տեղի ունեցող գործընթացների մանրամասն ուսումնասիրության և նկարագրության գործնական հնարավորության բացակայության դեպքում: Հարմարվողականության էֆեկտը ձեռք է բերվում այն ​​պատճառով, որ կառավարման օբյեկտում գործընթացների ընդունման, մշակման և վերլուծության գործառույթների մի մասը կատարվում է համակարգի շահագործման ընթացքում: Գործառույթների այս բաժանումը նպաստում է վերահսկողության ազդանշանների ձևավորման ընթացքում ընթացիկ գործընթացների մասին տեղեկատվության ավելի ամբողջական օգտագործմանը և կարող է զգալիորեն նվազեցնել անորոշության ազդեցությունը հսկողության որակի վրա: Այսպիսով, հարմարվողական հսկողությունը անհրաժեշտ է այն դեպքերում, երբ համակարգի գործունեության մասին առաջիորի տեղեկատվության անորոշության կամ «անավարտության» ազդեցությունը նշանակալի է դառնում հսկողության գործընթացների սահմանված որակը ապահովելու համար: Ներկայումս կա հարմարվողական համակարգերի հետևյալ դասակարգումը. ինքնակարգավորվող համակարգեր, հատուկ փուլային վիճակներում հարմարվողական համակարգեր և ուսուցման համակարգեր:

Ինքնակարգավորվող (ծայրահեղ) ավտոմատ կառավարման համակարգերի դասը ունի լայն կիրառությունհաշվի առնելով բավականին պարզ տեխնիկական իրականացումը: Համակարգերի այս դասը պայմանավորված է նրանով, որ մի շարք հսկիչ օբյեկտներ կամ տեխնոլոգիական գործընթացներ ունեն կառավարման գործողությունների գործառնական պարամետրի ծայրահեղ կախվածություն (նվազագույն կամ առավելագույն): Դրանք ներառում են հզոր շարժիչներ ուղղակի հոսանք, տեխնոլոգիական գործընթացներմեջ քիմիական արդյունաբերություն, Տարբեր տեսակներվառարաններ, ինքնաթիռների ռեակտիվ շարժիչներ և այլն: Հաշվի առեք վառելիքի այրման ընթացքում վառարանում տեղի ունեցող գործընթացները: Օդի անբավարար մատակարարման դեպքում վառարանում վառելիքը ամբողջությամբ չի այրվում, և առաջացած ջերմության քանակը նվազում է: Օդի ավելցուկային մատակարարման դեպքում ջերմության մի մասը տարվում է օդով: Եվ միայն օդի և ջերմության քանակի որոշակի հարաբերակցությամբ է հասնում վառարանում առավելագույն ջերմաստիճանը: Ինքնաթիռի տուրբոռեակտիվ շարժիչում, փոխելով վառելիքի սպառումը, կարելի է հասնել առավելագույն ճնշումօդը կոմպրեսորից հետո, և, հետևաբար, շարժիչի առավելագույն մղումը: Վառելիքի ցածր և բարձր սպառման դեպքում կոմպրեսորի և մղման հետևում օդի ճնշումը նվազում է: Բացի այդ, պետք է նշել, որ կառավարման օբյեկտների ծայրահեղ կետերը «լողում են» ժամանակի և տարածության մեջ։

Ընդհանուր դեպքում կարող ենք արձանագրել, որ կա ծայրահեղություն, և թե վերահսկողական գործողության որ արժեքներով է այն ձեռք բերվում, ապրիորի անհայտ է։ Այս պայմաններում ավտոմատ կառավարման համակարգը շահագործման ընթացքում պետք է ձևավորի հսկիչ գործողություն, որը օբյեկտը հասցնում է ծայրահեղ դիրքի և այն պահում է այս վիճակում անկարգությունների և ծայրահեղ կետերի «լողացող» բնույթի պայմաններում: Այս դեպքում հսկիչ սարքը էքստրեմալ կարգավորիչ է:

Ըստ օբյեկտի ներկա վիճակի մասին տեղեկատվության ստացման մեթոդի՝ էքստրեմալ համակարգերը ոչ որոնողական և որոնողական համակարգեր են։ Անխուզարկ համակարգերում լավագույն կառավարումը որոշվում է գործառնական պարամետրի ցանկալի արժեքի և վերահսկիչի պարամետրերի միջև վերլուծական հարաբերությունների միջոցով: Որոնողական համակարգերում, որոնք դանդաղ են աշխատում, էքստրեմումը կարելի է գտնել տարբեր ճանապարհներ. Ամենատարածված մեթոդը համաժամանակյա հայտնաբերումն է, որը կրճատվում է մինչև dy/du ածանցյալի գնահատումը, որտեղ y-ը վերահսկվող օբյեկտի կառավարվող (աշխատանքային) պարամետրն է, u-ը՝ հսկիչ գործողությունը։ Սինխրոն հայտնաբերման մեթոդը պատկերող բլոկային դիագրամը ներկայացված է նկ. 6.1.

Բրինձ. 6.1 Սինխրոն հայտնաբերման կառուցվածքը

Վերահսկիչ օբյեկտի մուտքում, որն ունի ծայրահեղ կախվածություն y(u), U հսկողության գործողության հետ մեկտեղ աննշան շեղում է կիրառվում կանոնավոր պարբերական ազդանշանի տեսքով f(t) = gsinwt, որտեղ g-ն ավելի մեծ է, քան զրո և բավականաչափ փոքր: Վերահսկիչ օբյեկտի ելքում մենք ստանում ենք y = y(u + gsinwt): Ստացված y-ի արժեքը բազմապատկվում է f(t) ազդանշանով։ Արդյունքում A ազդանշանը կվերցնի արժեքը

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt:

Ենթադրելով, որ y(u) կախվածությունը բավականաչափ հարթ ֆունկցիա է, այն կարող է ընդլայնվել հզորության շարքի և, բավականաչափ ճշգրտությամբ, սահմանափակվել ընդլայնման առաջին տերմիններով։

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0.5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Քանի որ g-ի արժեքը փոքր է, ապա մենք կարող ենք անտեսել ավելի բարձր կարգի պայմանները և արդյունքում ստանում ենք

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Այնուհետև բազմապատկման արդյունքում A ազդանշանը կվերցնի արժեքը

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du):

Ցածրանցիկ ֆիլտրի F-ի ելքում մենք ստանում ենք B ազդանշան

.

Եթե ​​ֆիլտրի ժամանակի կայունությունը Տբավականաչափ մեծ, մենք ստանում ենք

.

Հետևաբար, B ազդանշանը ֆիլտրի ելքում համաչափ է dy/du ածանցյալին