Ի՞նչ արժե մեզ տուն կառուցելը։
Նկարենք, ապրենք։
ժողովրդական իմաստություն

Ես մղձավանջ եմ տեսնում՝ պետական ​​բյուրոկրատիայի ավելցուկ,
որտեղ վերջերս վերացվել է անգրագիտությունը։
Ստանիսլավ Եժի Լեկ

1. Ինչպիսի՞ն է կազմակերպության կառուցվածքը (սահմանումներ)

Կազմակերպչական կառուցվածքը և առաջադրանքների կատարումը

Կազմակերպության կառուցվածքը և առաջադրանքների կատարումը շատ սերտորեն կապված են: Այնքան սերտորեն, որ եթե կազմակերպչական գործընթացի կառուցվածքը և մյուս տարրերը չեն համապատասխանում միմյանց, և ջանքեր չեն գործադրվում կառուցվածքը հարմարեցնելու համար, ապա անհնար է դառնում առաջադրանքների կատարումը (նկ. 2):

Այս դասախոսությունը նկարագրում է ձեռնարկությունների կառուցվածքի հիմնական տարբերակները և դրանց առանձնահատկությունները, որոնք հնարավորություն են տալիս ընտրել ընտրված ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ կառուցվածքը:

Այսպիսով, ինչ է դա կազմակերպչական կառուցվածքը.Այս հայեցակարգի տարբեր մեկնաբանություններ կան:

Ansoff I. (1989) կարծում է, որ դրանք ստատիկ կառուցվածքներ են ընկերության արտադրական գործունեությունը և կառավարչական գործառույթների բաշխումը կարգավորելու համար:

Օգտագործելով Evenenko L.I.-ի մոտեցումները. (1983) եւ Ֆաթխուտդինովա Ռ.Ա. (1997), այս բանաձևը կարող է լրացվել հետևյալ կերպ. կազմակերպչական կառուցվածքը- սա կազմակերպության ստորաբաժանումների մի շարք է, որը ներգրավված է կառավարման համակարգի գործունեության կառուցման և համակարգման, կառավարման որոշումների մշակման և իրականացման, ինչպես նաև նրանց միջև կապերի և հարաբերությունների մեջ, որոնք առաջանում են կառավարման գործընթացում ՝ հասնելու համար: նախատեսված նպատակները.

Կան նաև այլ սահմանումներ. Ահա դրանցից մի քանիսը.

• Կազմակերպչական կառուցվածքը ցույց է տալիս յուրաքանչյուր աշխատողի պատասխանատվության ոլորտը և նրա հարաբերությունները կառուցվածքային ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ:
• Կազմակերպչական կառուցվածքը ցույց է տալիս, թե ով է պատասխանատու աշխատանքի որ ոլորտների համար։ Այն ցույց է տալիս առանձին բաժինների փոխազդեցությունը (հաղորդակցությունը) միմյանց միջև, թույլ է տալիս և պահանջում օգտագործել ողջախոհություն և իրավիճակը գնահատելու ունակություն կառավարման բոլոր մակարդակներում:
• Ձեռնարկությունների ներքին կազմակերպչական կառուցվածքը նախագծված է իրականում ապահովելու գիտության և արտադրության ինտեգրումը. արտադրություն, սպասարկում և շուկայավարում; արտադրություն և արտաքին տնտեսական գործունեություն; կազմակերպության տնտեսական պատասխանատվությունը որպես ամբողջություն և նրա առանձին արտադրական միավորներ. Այս բոլոր սահմանումները և մոտեցումները տուժում են որոշ թերություններից: Սա առաջին հերթին մեխանիկական մոտեցում է, որը բացառում է մարդկային գործոնը, բայց հաշվի է առնում մարդկային ռեսուրսը։ Սակայն ժամանակակից գործարար աշխարհում առաջնահերթություն է տրվում մարդկային գործոնին։ Եվ երկրորդը` կազմակերպությունը դիտարկվում է շրջակա միջավայրից մեկուսացված: Բայց ոչ մի կազմակերպություն չի կարող մեկուսացված ապրել։

Համակարգային մոտեցում կազմակերպությանը

Մեկ այլ տեսակետ ապահովում է կազմակերպության նկատմամբ համակարգված մոտեցում.

Մինչ այս մոտեցման մասին խոսելը, եկեք սահմանենք համակարգեր. Համակարգը կայուն, որոշակի ժամանակահատվածում տարրերի խումբ է և այդ տարրերի միջև եղած կապերը: Համակարգերը կարող են փակ լինել, այսինքն՝ կապ չունենալ շրջակա միջավայրի կամ այլ համակարգերի հետ և բաց լինել։ Այս տեսանկյունից կազմակերպությունը կարելի է սահմանել որպես բաց համակարգ։ Հետևաբար, այս համակարգի կառուցվածքը կարող է ներկայացվել որպես տարրերի նկարագրություն, դրանց գտնվելու վայրը և նրանց միջև կապերի բնույթը:

Ի՞նչ տարրեր կան կազմակերպությունում: Սրանք են ռեսուրսները. մարդկային, նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական. Այս տարրերը, տարբեր կերպով խմբավորված համակարգի տարբեր վայրերում, կազմում են կազմակերպության ենթահամակարգեր կամ ստորաբաժանումներ, որոնց միջև կապեր են ձևավորվում։ (Կապերը, իհարկե, ձևավորվում են նաև ենթահամակարգերի ներսում)։ Կազմակերպչական համակարգում ամենաբարդ տարրն է. Առաջին հերթին յուրաքանչյուր անհատի յուրահատկության պատճառով։ Կազմակերպչական կառուցվածքի տեսանկյունից, հատկապես այն կառուցելիս կամ փոխելիս, կարևոր է գնահատել, իսկ կառուցվածքը կառուցելիս բաշխել մարդկային ռեսուրսի այնպիսի հատկանիշներ, ինչպիսիք են. Հմտություններ, գիտելիքներ, ունակություններ (ներառյալ ստեղծագործական և ինտելեկտուալ), որպեսզի ուժը, իշխանությունը և պլանավորումը, աշխատանքի կազմակերպումը և վերահսկումը, այլ ռեսուրսների և շարժառիթների տնօրինումը, գործառույթներն ու գործառնությունները ապահովեն կազմակերպության նպատակների և խնդիրների ամենաարդյունավետ ձեռքբերումը:

Ինչ վերաբերում է կազմակերպչական կառուցվածքի տարրերի և կազմակերպչական կառուցվածքի և միջավայրի միջև կապերին, ապա դրանք սահմանված են և կարող են նկարագրվել ռեսուրսների հոսքերի միջոցով:

Այսպիսով, մենք կարող ենք առաջարկել կազմակերպչական կառուցվածքի հետևյալ սահմանումը. ռեսուրսները հոսում են այս տարրերի, տարրերի և շրջակա միջավայրի միջև:

Հաճախ կառույց կառուցելիս կազմակերպությունները մոռանում են մարդկային ռեսուրսի այնպիսի հատկանիշների մասին, ինչպիսիք են մոտիվացիան, առաջնորդությունը և այլն: Սա հանգեցնում է.

• կազմակերպությունում չմոտիվացված աշխատողների հայտնվելը.
• ներքին առաջնորդներով խմբերի առաջացում, որոնք հասնում են նպատակներին, որոնք կապված չեն կազմակերպության նպատակների հետ.
• ուժերի անհավասարակշռություն, երբ կազմակերպությունում անհատները, ստանալով իշխանություն, սկսում են լուծել սեփական խնդիրները դրա հաշվին և/կամ օգտագործում իշխանությունը ավելի մեծ իշխանություն ձեռք բերելու համար: Ավելին, սեփական կամքով իշխանության ձգտող մարդիկ հազվադեպ են

կանգ առեք և, երբ նրանք առաջ են շարժվում, սկսում են մրցել իշխանության համար, այդ թվում՝ առաջին ղեկավարի հետ, կամ հեռանալ կազմակերպությունից՝ ավելի շատ ուժ փնտրելու համար (և որակյալ աշխատող կորցնելը միշտ չէ, որ հաճելի է): Այս ամենը զգալիորեն նվազեցնում է կազմակերպության արդյունավետությունը։

2. Ինչպես է կառուցված կառուցվածքը (տարբերակ)Ինչն է որոշում կազմակերպության կառուցվածքը, ինչին պետք է առաջին հերթին ուշադրություն դարձնեք այն կառուցելիս, սրանք շատ կարևոր հարցեր են։ Տարբեր կազմակերպություններ ամեն ինչ այլ կերպ են անում: Ոմանք սկսում են կառուցել առկա ռեսուրսներից կամ նույնիսկ իրենց որոշ բնութագրերից, ինչպիսիք են լիազորությունները կամ գործողություններն ու գործառույթները:

Հաշվի առնելով, որ կազմակերպությունը բաց համակարգ է, ավելին, որ կազմակերպության կենսունակությունը որոշվում է ավելի շատ արտաքին միջավայրի հետ ունեցած կապերով, քան ներքին գործընթացներով, թվում է, որ իմաստ ունի կազմակերպչական կառուցվածք կառուցել արտաքին միջավայրից, բայց մեծ մասը. հավանական է հաճախորդներից և նրանց հետ կապերից: Սա շուկայավարման մոտեցում է կառուցվածքի կառուցման համար և երկար ժամանակ գոյություն ունի շուկայական միջավայրում:

Այսինքն՝ կառույց կառուցելիս նախ և առաջ պետք է որոշենք, թե ինչ ռեսուրսներ (նյութ՝ ապրանքներ և ծառայություններ, տեղեկատվություն) պետք է փոխանցվեն գնորդին կամ հասարակությանը՝ դրա դիմաց այլ ռեսուրսներ (ֆինանսական, տեղեկատվություն) ստանալու համար։ Դրանից հետո մենք վերլուծում ենք պահանջարկ ունեցող ռեսուրսներ ստեղծելու հնարավորությունը, և եթե գալիս ենք այն եզրակացության, որ դա իրական է, սկսում ենք կառույց ստեղծել։

Նախ, մենք որոշում ենք, թե ինչ վերջնական գործողություններ պետք է կատարվեն վերջնական արդյունք ստանալու համար, այնուհետև մենք կառուցում ենք տեխնոլոգիական շղթան այս գործողությունից (տես նկ. 3): Գրանցելով բոլոր գործողությունները՝ մենք սկսում ենք դրանք խմբավորել ըստ որոշակի չափանիշների՝ գործառույթների կամ աշխատատեղերի: Գործառույթները կամ աշխատատեղերը ըստ հատկանիշների խմբավորելը մեզ բաժանումներ կտա: Դրանից հետո մենք սկսում ենք ռեսուրսների բաշխումը՝ դրանք կապելով գործառույթների և գործառնությունների հետ: Միևնույն ժամանակ, մարդկային ռեսուրսների համար. Աշխատանքային պարտականություններ և որակավորում . Որակավորման պահանջները սահմանում են պահանջվողը Հմտություններ, գիտելիքներ և կարողություններ . Բացի այդ, ավելի լավ է որոշել մոտիվացիան, վերաբերմունքը առաջնորդության և պատասխանատվության նկատմամբ, առկա աշխատողների ուժին, հատկապես ղեկավար անձնակազմից, և միայն դրանից հետո որոշում կայացնել նրանց պաշտոններում նշանակելու մասին:

Պետրոսի սկզբունքը. Ցանկացած հիերարխիկ համակարգում յուրաքանչյուր աշխատող ձգտում է հասնել իր անգործունակության մակարդակին: Հետեւանքները: Ժամանակի ընթացքում յուրաքանչյուր պաշտոն կզբաղեցնի իր պարտականությունների կատարման մեջ ոչ կոմպետենտ աշխատողը։ Աշխատանքը կատարում են այն աշխատակիցները, ովքեր դեռ չեն հասել իրենց անգործունակության աստիճանին։ Պետրոսի թաքնված պոստուլատը ըստ Գոդինի. Յուրաքանչյուր աշխատող սկսում է իր իրավասության մակարդակից: Պետրոսի փոխակերպումը. ներքին հետևողականությունը գնահատվում է արդյունավետ աշխատանքի նկատմամբ: Պետրոսի դիտարկումը՝ գերկոմպետենտությունն ավելի անցանկալի է, քան անկարողությունը։ Պետրոսի էվոլյուցիայի օրենքը. Իրավասությունը միշտ պարունակում է անկարողության հատիկ:

Փաստորեն, կազմակերպության կառուցվածքը պարտադիր չէ, որ կառուցված լինի պատվիրատուից: Այն կառուցվել և փոխվել է շինարարության պահին կազմակերպության համար ամենասակավ ռեսուրսից: Եվ այս ռեսուրսը միշտ չէ, որ գնորդների փողն է:

Իհարկե, միշտ չէ, որ հնարավոր է իրականացնել կառույց կառուցելու նման մեթոդ տարբեր պատճառներով: Օրինակ՝ կապված արդեն իսկ գոյություն ունեցող կազմակերպության տեխնոլոգիայի, կառուցվածքի կամ մշակույթի հետ։ Բայց կառուցվածքը մշակելիս հաշվի առնել նման մոտեցումը, ըստ երևույթին, իմաստ ունի։

Կառուցվածքի ընտրանքներ

Կազմակերպությունները մեծապես տարբերվում են չափերով, հնարավորություններով և նպատակներով: Այնուամենայնիվ, դրանց կառուցվածքի տարբերությունները որոշվում են միայն մի քանի պարամետրերով. Հասկանալով այս պարամետրերը, հնարավոր է ուսումնասիրել և կառուցել բազմաթիվ, եթե ոչ բոլոր կազմակերպությունների կառուցվածքը: Այդ պարամետրերն են՝ մասնագիտացում, ֆորմալացում, կառավարելիության նորմ, կենտրոնացում։

1. Մասնագիտացում

Կազմակերպությունների միջև հիմնական տարբերություններից մեկն այն է, թե ինչպես են բաշխվում աշխատատեղերը և առաջադրանքները: Կան բարձր մասնագիտացում ունեցող կազմակերպություններ։ Սրանք սովորաբար խոշոր կազմակերպություններ են: Կան փոքր կազմակերպություններ, որոնցում աշխատակիցները կատարում են պարտականությունների լայն շրջանակ: Այսպիսով, ինչ-որ չափով կարելի է ասել, որ

որ մասնագիտացման աստիճանը որոշվում է կազմակերպության չափերով. Այնուամենայնիվ, չպետք է սպասել, որ փոքր կազմակերպություններում աշխատող մարդիկ կկարողանան պրոֆեսիոնալ լինել բոլոր ոլորտներում, որոնց համար նրանք պատասխանատու են: Մյուս կողմից, դժվար է ակնկալել, որ բարձր մասնագիտացում ունեցող կազմակերպությունների անձնակազմը կկարողանա բավարար չափով կատարել առաջադրանքներ, որոնք բնորոշ չեն իրենց կամ աջակցել փոփոխություններին՝ կապված դրանց վերամշակման հետ: Բացի այդ, զգալի ջանքեր են անհրաժեշտ մասնագետների աշխատանքը համակարգելու համար։ Այսինքն՝ կազմակերպությունը սկզբում լուծում է մասնագիտացման հարցը, և լուծելով այն՝ սկսում է մտածել ինտեգրման և համակարգման մասին։

2. Ֆորմալացում

Պաշտոնականացման սանդղակի մի ծայրում քիչ գրավոր կանոններով կազմակերպություններ են: Նման կազմակերպություններում մարդիկ ամենից հաճախ գործում են տիրող իրավիճակին համապատասխան։ Մյուս կողմից, կան կազմակերպություններ, որոնց հստակ կանոններն են՝ ով, երբ և ինչպես պետք է իրեն պահի, ով է որոշում կայացնում, ով ինչի համար է պատասխանատու։ Ամենայն հավանականությամբ, կազմակերպությունների առաջին տեսակն ավելի շատ հնարավորություններ է տալիս ստեղծագործելու համար: Երկրորդ տիպի կազմակերպություններն ավելի մեծ անվտանգություն են ապահովում աշխատակիցների համար և ավելի վստահություն, սակայն թղթերի մեջ խեղդվելու վտանգ կա։ Միևնույն ժամանակ, ֆորմալ կազմակերպությունները դժվար է փոխել, բայց դրանք ավելի հեշտ է կառավարել: Առաջնորդը պետք է փնտրի օպտիմալ հավասարակշռություն պաշտոնականացման և ոչ պաշտոնական կառավարման միջև:

3. Կառավարելիության նորմ

Կառույցի երրորդ շատ կարևոր կողմը կառավարելիության մակարդակն է: Այս ցուցանիշը որոշվում է մեկ անձին ենթակա մարդկանց թվով։ Այս տեսակետից գոյություն ունի հարթ կազմակերպչական կառուցվածք և աշտարակ։ Ուսումնասիրությունները ասում են, որ սովորական, կրկնվող, կառուցվածքային աշխատանք կատարելիս հնարավոր է անմիջական ենթակայության տակ ունենալ մինչև 30 մարդ։ Սա այն դեպքում, երբ կան ճշգրիտ ցուցումներ, և աշխատակիցներն ինքնուրույն որոշումներ չեն կայացնում: Միջին մակարդակի ղեկավարը կարող է ունենալ մինչև 10-12 ենթակա: Քանի որ նրա ենթակաները նույնպես մենեջերներ կամ գրասենյակային աշխատողներ են, նրանց աշխատանքը ավելի քիչ կառուցվածքային է, և նրանք կարողանում են ինքնուրույն որոշումներ կայացնել: Ձեռնարկության կառավարման մակարդակում, որտեղ կայացվում են ռազմավարական որոշումներ, մենեջերը կարող է ենթարկվել ոչ ավելի, քան 5 հոգու, հակառակ դեպքում նա ընկղմվում է բազմաթիվ աղբյուրներից սովորական տեղեկատվության մեջ, սկսում է մեծ թվով գործառնական որոշումներ կայացնել, և նա չի անում: ժամանակ ունենալ ռազմավարությունների և պլանավորման համար:

Միևնույն ժամանակ, վերահսկելիության նորմը կարող է ավելի լայն լինել լավ պատրաստված և պատրաստված անձնակազմով կամ ֆորմալիզացիայի բարձր մակարդակով:

4. Կենտրոնացում ընդդեմ ապակենտրոնացման. ո՞վ է որոշում կայացնում:

Որոշ կազմակերպություններում կարևոր որոշումները կայացվում են միայն ղեկավարության որոշակի մակարդակի կողմից, մյուսներում գրեթե ողջ անձնակազմը ներգրավված է որոշումների կայացման գործընթացում, ինչը կարող է գոնե որոշակի ներդրում ունենալ որոշման մեջ: Փոքր կազմակերպությունների ռազմավարությունը ձևավորելիս, որտեղ հեշտ է հաշվի առնել բոլորի կարծիքը, երկրորդ մեթոդը կարող է լինել ամենաարդյունավետը, բայց ոչ միշտ: Դա կախված է անձնակազմի պատրաստվածությունից ու պատրաստվածությունից։ Կատարված ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ ԱՊՀ երկրների համար աշխատողների ներգրավվածությունը հաճախ անարդյունավետ է և աջակցություն չի գտնում աշխատողների շրջանում։ Այնուամենայնիվ, սա աքսիոմա չէ։

Կարելի է ասել, որ առաջին տիպի կազմակերպությունները կենտրոնացված են, երկրորդը՝ ապակենտրոնացված։ Միևնույն ժամանակ, երկու համակարգերն էլ ունեն մի շարք առավելություններ և թերություններ անձնակազմի մոտիվացիայի, դրա նկատմամբ վերահսկողության, լիազորությունների պատվիրակման և այլնի ոլորտներում:

Կազմակերպչական կառույցների տեսակները

Բոլոր կազմակերպչական կառույցները կարելի է բաժանել հետևյալ տեսակների.

• պարզ գծային
• ֆունկցիոնալ;
• բաժանարար (արտադրանք; տարածաշրջանային; նախագիծ);
• մատրիցա;
• հարմարվողական;
• օրգանական;
• կոնգլոմերատ և այլն:

Այս դասախոսության ընթացքում մենք կդիտարկենք առաջին երեքը որպես հիմնական:

Ֆունկցիոնալ ձևավորում. Ե՞րբ են առաջադրանքները սահմանում կառուցվածքը:

Կառուցվածքի այս տեսակն ընդունված է նորաստեղծ կազմակերպությունների կողմից, ուստի այն կարելի է հիմնական համարել։ Այս նախագծման հիման վրա բաժինները, ստորաբաժանումները և աշխատանքային խմբերը հիմնված են կոնկրետ առաջադրանքների կատարման վրա: Այս կառուցվածքը թույլ է տալիս կազմակերպության աճի հետ մեկտեղ ավելացնել նոր գործառույթներով բաժիններ։ Քանի որ նույն գործառույթներ ունեցող աշխատակիցները չեն ցրվում, այս դիզայնով առաջանում են մասշտաբների տնտեսումներ, աշխատակիցները խթանվում են մասնագիտանալու և հմտություններ զարգացնելու համար:

Թերությունները ներառում են հետևյալը.

• նման դիզայնը միավորներին հրահրում է գնալ իրենց ճանապարհով.
• նույն փորձն ու գիտելիքները ունեցող աշխատակիցները հակված են աջակցել միմյանց և հակադրվել այլ ստորաբաժանումներին.
• ղեկավարությունը կարող է պարզել, որ ծանրաբեռնված է ֆունկցիոնալ միավորներ ստեղծելու աշխատանքով.
• նման կառուցվածքը դրդում է աշխատակիցներին կատարել սովորական աշխատանք, արգելակում է նորարարությունը և արտաքին պայմանների փոփոխություններին արձագանքելու կարողությունը:

Բրինձ. 4. Պարզ ֆունկցիոնալ դիզայն

Դիզայնի ձևավորում. Երբ արտադրանքը, շուկան կամ աշխարհագրական տեղը, նախագծերը սահմանում են դիզայնը

Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, և նոր ապրանքներ և շուկաներ են հայտնվում, ֆունկցիոնալ դիզայնը կարող է դառնալ աճի խոչընդոտ: Այս դեպքում նա սկսում է փոխվել: Ֆունկցիոնալ առումով նմանատիպ բաժիններ են առաջանում և սպասարկում առանձին ապրանքներ կամ ապրանքային խմբեր, անհատական ​​հաճախորդների խմբեր կամ աշխարհագրական տարածաշրջաններ: Մի շարք քայլերի միջոցով կառույցը սկսում է վերածվել արտադրական կամ բաժանման կառույցի (օրինակ՝ մեկ հաշվապահական բաժին, բայց տարբեր ապրանքների մարքեթինգային բաժիններ)։ Այսպիսով, մեկ կազմակերպությունը բաժանված է մի քանի ինքնավար ստորաբաժանումների, չնայած մնում են մի շարք բաժիններ, որոնք ընդհանուր են բոլոր գերատեսչությունների համար, օրինակ՝ ֆինանսական (չշփոթել հաշվապահական հաշվառման հետ): Դա կարող է շարունակվել մինչև արտադրական և օժանդակ միավորների ամբողջական տարանջատումը։

Նման կառույցի կառուցման մեջ հնարավոր են տարբերակներ. Հատուկ ստորաբաժանումներ կարող են ստեղծվել առանձին ապրանքների, աշխարհագրական տարածքների, շուկաների և այլնի համար: Այս դիզայնը մեծացնում է կազմակերպության ճկունությունը, զգայունությունը մրցակիցների և հաճախորդների կարիքների նկատմամբ: Քանի որ այս տարանջատումը նվազեցնում է միավորների չափը մինչև կառավարելի, այն թույլ է տալիս ավելի լավ համակարգել փոխգործակցությունը:

Թերությունները ներառում են մասնագետների առանձնացումը և մասշտաբի տնտեսության կորուստը (օրինակ՝ առանձին և թանկարժեք սարքավորումներ): Երկրորդ թերությունն այն է, որ ստորաբաժանումների կրճատումը նվազեցնում է աշխատակիցների աճի հնարավորությունները (դեմոտիվացիա):

Ինչպես տեսնում եք, ֆունկցիոնալ և բաժանարար մոտեցումներն ունեն իրենց առավելություններն ու թերությունները: Երկուսի առավելությունները համադրելու ունակությունն ունի մատրիցային կառուցվածք։ Այն ձեռք է բերվում արտադրական կառուցվածքը ֆունկցիոնալին վերադրելով։ Մի կողմից կան տարբեր գործառույթների մենեջերներ, որոնք իշխանություն ունեն արտադրության, շուկայավարման և այլնի վրա: Միևնույն ժամանակ, կան արտադրության պլանի մենեջերներ, որոնց իշխանությունը տարածվում է ցանկացած ապրանքի հետ կապված ամեն ինչի վրա: Արդյունքն այն է, որ կան մարդիկ, ովքեր զեկուցում են երկու ղեկավարների։ Կարևոր է նշել, որ այս դեպքում վերին էշելոնում կամ մոտակայքում կան քիչ թվով անձինք, որոնք զեկուցում են երկու մենեջերի, մնացածները զեկուցում են միայն մեկ ղեկավարի։

Բրինձ. հինգ

Նման կառույցում կա Lead Leader, մարդ, ով վերահսկում է երկու գծերը: Հետո կան մարդիկ, ովքեր ղեկավարում են առանձին բաժիններ կամ նախագծեր: Եվ վերջապես կան մենեջերներ՝ երկու շեֆերով։

Կազմակերպությունները առավել հաճախ անցնում են մատրիցային կառուցվածքի որոշակի պայմաններում, որոնք ներառում են՝ բարդ և անորոշ միջավայր, ներքին ռեսուրսների օգտագործման ժամանակ մասշտաբի տնտեսությունների հասնելու անհրաժեշտություն: Հատկապես հաճախ այս կառուցվածքը որդեգրվում է մի քանի հոսքագծերով միջին չափի կազմակերպությունների կողմից, որոնք չեն կարող յուրաքանչյուր գծի համար առանձին արտադրամասեր կազմակերպել։

Նկար 6 Մատրիցային դիզայնի տիպիկ օրինակ

Աղյուսակ 1 Մատրիցային կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

8. Հակասություններ կառուցվածքում

Ինչպես ամեն ինչում, այնպես էլ այս աշխարհում, ցանկացած կազմակերպչական կառույց, բացի դրական կողմերից, ունի բացասական կողմեր։ Բացասական կողմերը, բացի արդեն թվարկվածներից, ներառում են ներքին, հաճախ բնածին հակասություններ, որոնք պետք է հիշել և հաշվի առնել աշխատելիս։ Կցանկանայի ներկայացնել դրանցից մի քանիսը։

Կառույցի մեջ ներկառուցված հիմնական հակասություններն են.

• մասնագիտացում ընդդեմ ինտեգրման (նախ մենք մասնագիտացնում ենք մարդկանց և ստորաբաժանումները, այնուհետև սկսում ենք աշխատանքը ինտեգրման և համակարգման ուղղությամբ.
• կրկնօրինակման դեմ գործառույթների բացակայություն (որոշ գործառույթներ և գործողություններ չեն իրականացվում, երբ մյուսները կրկնօրինակվում են);
• ռեսուրսների թերօգտագործումն ընդդեմ գերծանրաբեռնվածության (կազմակերպության որոշ ռեսուրսներ անգործության են մատնված, մյուսները գերբեռնված են նորմայից դուրս);
• պարզության բացակայությունը ընդդեմ ստեղծագործականության բացակայության (եթե կազմակերպությունը լիովին պարզ է ամեն ինչի մասին, ապա դժվար է զբաղվել ստեղծագործական խնդիրների լուծման մեջ, և հակառակը)
• ինքնավարություն ընդդեմ կախվածության (երկուսն էլ պետք է ունենան ողջամիտ սահմաններ, թե ինչպես դրանք սահմանել);
• պատվիրակություն ընդդեմ կենտրոնացման;
• շատ նպատակներ՝ ընդդեմ դրանց բացակայության (նպատակների բացակայությունը կազմակերպությունը ոչ մի տեղ չի տանում, շատ նպատակներ ոչնչացնում են առաջնահերթությունները);
• գերպատասխանատվությունն ընդդեմ անպատասխանատվության (պատասխանատվությունը չի պատվիրակվում, այն ստանձնում են բոլորը։ Իսկ եթե մի մարդ մեծ պատասխանատվություն է վերցրել իր վրա, ապա դա նշանակում է, որ մյուսները կամ չեն ուզում պատասխանատվություն ստանձնել, կամ ոչինչ չեն ստացել)։

Հակասությունների մեկ այլ խումբ հակասություններ են, որոնք առաջացնում են կոնֆլիկտներ աշխատողների միջև: Այս կոնֆլիկտները հաճախ են նկատվում մեր երկրի կազմակերպություններում, և ձեզանից շատերը կճանաչեն դրանք։

Գծային անձնակազմ ընդդեմ լրիվ դրույքով. Արտադրություն կամ աջակցություն

Քանի որ կազմակերպությունը աճում և զարգանում է, նրանում ավելի ու ավելի շատ կադրեր են հայտնվում, որոնք կապված չեն հիմնական արտադրության կամ սպասարկման գործընթացի հետ: Սրանք հաշվապահներ են, իրավաբաններ, մարդկային ռեսուրսների մասնագետներ, համակարգչային մասնագետներ, մարքեթոլոգներ և այլն: Սրանք, առաջին հերթին, մասնագետներ են, երկրորդը, հաճախ բավականին մոտ են ղեկավարությանը (ֆիզիկապես ավելի մոտ են): Ղեկավարները լսում են նրանց խորհուրդները կամ խորհուրդները գծի (արտադրական) անձնակազմից և ընդունում են մեկը կամ մյուսը: Այս իրավիճակները և աշխատանքային տարբեր պայմանները անխուսափելիորեն հանգեցնում են նրանց միջև կոնֆլիկտների:

Հաշվապահություն ընդդեմ զարգացման անձնակազմի

Շատ կազմակերպություններ ունեն երկարաժամկետ պլանավորման, ռազմավարական պլանավորման, մարքեթինգի և այլնի բաժիններ: Այս բաժինները մտածում են մեկ տարուց ավելի: Ֆինանսիստները, հատկապես հաշվապահները, հաճախ մտածում են ֆինանսական տարվա մասին: Սա հակասություններ և թյուրիմացություններ է առաջացնում:

Վաճառող անձնակազմն ընդդեմ արտադրական անձնակազմի

Վաճառքի, մարքեթինգի և այլնի անձնակազմ միշտ կենտրոնացած է հաճախորդի վրա: Արտադրական ստորաբաժանումների անձնակազմն առավել հաճախ կենտրոնացած է արտադրական գործընթացի վրա։ Սա նրանց միջև հակամարտությունների և հակասությունների տեղիք է տալիս։

Վերջին երեք հակասությունները ամենից հաճախ լուծվում են առաջնորդի մակարդակով, որտեղ հանդիպում են այդ ստորաբաժանումների ենթակայության գծերը: Ամենից հաճախ սա առաջին առաջատարն է: Այս հակասությունները առաջնորդին թույլ չեն տալիս ռացիոնալ որոշումներ կայացնել, քանի որ նա ստիպված է կազմակերպությունում խաղաղություն պահպանելու համար բավարարել մեկի կամ մյուսի պահանջները, այսինքն՝ կայացնել քաղաքական որոշումներ։ Բացի այդ, մենեջերը զգալի ժամանակ է կորցնում վեճերը լուծելու համար: Դուք, հավանաբար, կարող եք ձերբազատվել այս խնդիրներից ռազմավարական կառավարման միջոցով (նպատակներ դնելը, դրանց հասնելու պլանավորումը) և կազմակերպության մշակույթը կառուցելու միջոցով (առաքելություն, էթիկական կանոններ մշակելով, ավանդույթներ, նորմեր ստեղծելով և այլն):

Ցավոք, Ղազախստանում միայն մի քանի հայրենական կազմակերպություններ են լրջորեն զբաղվում ռազմավարական կառավարմամբ, և շատ քչերն են մտածում կազմակերպչական մշակույթի մասին։

9. Կազմակերպչական կառուցվածքը և միջավայրը

Համոզվելուց հետո, որ կազմակերպության արտաքին միջավայրը և ներքին պայմանները մեծապես որոշում են կազմակերպության կառուցվածքը և նույնիսկ կազմակերպության ղեկավարման ոճը, կարող ենք տալ հետևյալ հարցը. անորոշություն, ռեսուրսների առկայություն)

առաջադրանքի կատարումը? Չնայած հարցի թվացյալ պարզությանը, դրա պատասխանը բավականին բարդ է։ Իրոք, միջավայրի, ներքին կառուցվածքի և կատարողականի միջև փոխհարաբերությունները ուսումնասիրելու համար մենք պետք է ճանաչենք ռազմավարության առաջատար դերը դրանում: Ռազմավարության վրա առաջին հերթին ազդում է միջավայրը։ Իր հերթին, տարբեր ռազմավարություններ սահմանում են տարբեր կառուցվածք: Կառուցվածքի և ռազմավարության հարաբերությունները փոխադարձ են: Այս եզրակացությունների առումով ապահովված է կապը շրջակա միջավայրի, ռազմավարության, կառուցվածքի և կատարման միջև: Հաջողակ կազմակերպություններն այն կազմակերպություններն են, որոնք ապահովում են այս տարրերի միջև համապատասխանության բարձր մակարդակ:

10. Տեխնոլոգիա և փոխկախվածություն

Կառուցվածքի մեկ այլ շատ կարևոր մաս (տեխնոլոգիական առումով) փոխկախվածությունն է, որը որոշվում է նրանով, թե ինչպես են մարդիկ, բաժինները կամ արտադրական միավորները միմյանցից կախված առաջադրանքները կատարելու համար:

Ամենացածր մակարդակը կոլեկտիվ կախվածությունն է։ Նման կախվածությունը առաջանում է, երբ մեկ կազմակերպության մասերն աշխատում են ինքնուրույն, և առաջադրանքները չեն կիսվում նրանց միջև:

Սերիական կախվածությունն այն է, երբ մի բաժնի արտադրանքը մյուսի համար հումք է:

Իսկ փոխկախվածությունն առաջանում է, երբ մի գերատեսչության արտադրանքը մյուսի համար հումք է, և հակառակը։

11. Ե՞րբ փոխել կառուցվածքը:

Վերջին հարցը, որին ես կցանկանայի պատասխանել այս դասախոսության ժամանակ, այն է, թե ե՞րբ փոխել կառուցվածքը:

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների դասակարգման տարբեր մոտեցումներ կան:

Կախված կառավարման գործընթացի մասնակիցների միջև հարաբերությունների տեսակից՝ կարելի է առանձնացնել կառավարման կառույցների հետևյալ տեսակները.

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Սա ամենապարզ կառույցներից մեկն է։ Այն օգտագործում է կենտրոնականության և հրամանատարության միասնության սկզբունքները։ Յուրաքանչյուր թիմի գլխավորում առաջնորդ է, ով հաշվետու է ավելի բարձր ղեկավարին:

Առաջնորդը պատասխանատու է թիմի աշխատանքի արդյունքների համար: Ենթակաները կատարում են միայն իրենց անմիջական ղեկավարի հրամանները: Վերադաս ղեկավարը չի կարող հրամաններ տալ աշխատակիցներին՝ շրջանցելով նրանց անմիջական ղեկավարին։ Ձեռնարկության կառավարման գործընթացում ձևավորվում է մենեջերների հիերարխիա (օրինակ, գլխավոր տնօրեն - արտադրության տնօրեն - գլխավոր - վարպետ - վարպետ):

Գծային կառուցվածքի դրական կողմերը ներառում են հետևյալը.

• կառավարչական որոշումների կայացման և իրականացման արդյունավետություն.
• կառավարման հարաբերական հեշտություն;
• վերևից ներքև հրամանատարության միասնության ապահովում.
• կատարողների գործողությունների համակարգում.

Այս կառույցի թերությունն այն է, որ ղեկավարը պետք է տիրապետի կառավարման բազմաթիվ ոլորտներին, և դա հանգեցնում է նրա գերծանրաբեռնվածության և որոշումների կայացման կոմպետենտության բացակայությանը: Դրա հետ մեկտեղ առկա է հորիզոնական կապերի անմիաբանություն, և մեծ թվով ղեկավար մակարդակների առկայության դեպքում կառավարչական որոշումների ընդունումը հետաձգվում է։

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Այս կառույցում նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների մեջ: Օրինակ՝ պլանավորողները աշխատում են պլանավորման բաժնում, ֆինանսների մասնագետները՝ ֆինանսական, իսկ մարքեթինգի մասնագետները՝ մարքեթինգի բաժնում: Կառավարումը, սկսած միջին օղակից, կառուցված է ֆունկցիոնալ հիմքի վրա։

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

• մենեջերների և մասնագետների մասնագիտացումը բարելավում է կառավարչական որոշումների որակը.
• գծային մենեջերների ազատում նրանց համար անսովոր գործառույթներից:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները ներառում են սերտ հարաբերությունների բացակայությունը կառավարման հորիզոնական մակարդակում: Բացի այդ, հրամանատարության միասնության սկզբունքը դադարում է գործել, քանի որ կատարողը կարող է հրահանգներ ստանալ մի քանի ֆունկցիոնալ ղեկավարներից:

Մշուշոտ պատասխանատվությունը նույնպես պատկանում է թերություններին, քանի որ որոշումը պատրաստողը սովորաբար չի մասնակցում դրա իրականացմանը։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Այս կառուցվածքի առանձնահատկությունն այն է, որ կառավարումն իրականացվում է գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների կողմից: Գծային մենեջերն ունի հատուկ աշխատակազմ (շտաբ), որը բաղկացած է կառավարման ստորաբաժանումներից (ստորաբաժանումներ, ծառայություններ, խմբեր, առանձին մասնագետներ), որոնք մասնագիտացած են կառավարման մեկ գործառույթ իրականացնելու մեջ: Միևնույն ժամանակ, գծի ղեկավարը լիակատար լիազորություններ ունի բոլոր օբյեկտների և կառավարման գործառույթների նկատմամբ:

Ֆունկցիոնալ ղեկավարները երկու տեսակի են՝ նրանք, ովքեր իրականացնում են կառավարման մեկ կամ մի քանի գործառույթ:

Այս կառուցվածքը միավորում է գծային և ֆունկցիոնալ կառուցվածքների առավելությունները։

Կառույցի թերությունները ներառում են վարչական ապարատի ընդլայնումը, դրա բյուրոկրատացումը, համակարգման անհրաժեշտության պատճառով որոշումների կայացման ժամանակի ավելացումը և ֆունկցիոնալ ծառայությունների համակարգման խնդիրը:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցները ներկայումս կառույցների ամենատարածված տեսակներն են: Կառուցվածքների գծային-ֆունկցիոնալ տեսակը հատկապես արդյունավետ է, երբ հսկիչ ապարատը կատարում է կրկնվող ստանդարտ ընթացակարգեր: Այն պարարտ հող է ստեղծում լիազորությունների և պարտականությունների պաշտոնականացման համար, բայց միշտ չէ, որ ունի անհրաժեշտ ճկունություն, երբ առաջանում են նոր խնդիրներ:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը

Այս կառուցվածքը թույլ է տալիս արագ արձագանքել շուկայական փոփոխություններին՝ շնորհիվ իր ճկունության:

Այն ձևավորվում է երկու տեսակի կառուցվածքների համադրմամբ՝ գծային և ծրագրային նպատակային։ Գծային կառուցվածքին համապատասխան՝ կառավարումը կառուցվում է ուղղահայաց՝ ստեղծվում են ստորաբաժանումներ, որոնք ղեկավարում են գործունեության առանձին ոլորտները՝ արտադրություն, շուկայավարում, մատակարարում և այլն։ Ծրագիր-նպատակային կառուցվածքին համապատասխան իրականացվում է հորիզոնական կառավարում՝ ծրագրերի և նախագծերի կառավարում, այսինքն՝ հիմնական խնդիրը ծրագրերի մշակումն է։ Յուրաքանչյուր ծրագիր կարող է ներառել մի շարք նախագծեր:

Ծրագիր (նախագիծ) մշակելու համար, այսպես կոչված մատրիցային խումբ , որին ուղարկում են տարբեր գերատեսչությունների աշխատողներ։ Մատրիցային (նախագծային) խմբի անդամներն ունեն երկակի ենթակայություն։ Նրանք մի կողմից զեկուցում են ծրագրի ղեկավարին, իսկ մյուս կողմից՝ այն ստորաբաժանման (բաժնի) ֆունկցիոնալ ղեկավարին, որտեղ մշտապես աշխատում են։ Ծրագրի (ծրագրի) ղեկավարի լիազորությունները պատվիրակվում են բարձրագույն ղեկավարության կողմից, ուստի դրանք կարող են տարբեր լինել՝ կախված ծրագրի բարդությունից, կարևորությունից և հրատապությունից:

Մատրիցային կառուցվածքում կա ծրագրի ղեկավարների պարտականությունների բաշխում: Ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է ծրագրի մշակման որակի և ժամկետների համար: Ծրագրերի մշակման համար անհրաժեշտ պայմաններ ստեղծելը ֆունկցիոնալ ղեկավարների պարտականությունն է:

Այս կառուցվածքն առավել արդյունավետ է, երբ անհրաժեշտություն կա գիտատար արտադրանքի մշակման և արտադրության, տեխնոլոգիական նորարարությունների ներդրման և շուկայի տատանումներին արագ արձագանքելու համար:

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները ներառում են այն փաստը, որ հնարավոր է դառնում արագ վերակառուցել թիմի կառուցվածքը նոր խնդիրներ դնելիս և լուծելիս (ճկունություն և հարմարվողականություն): Բոլոր մակարդակների մենեջերներն ու մասնագետները ներգրավված են ակտիվ ստեղծագործական աշխատանքում՝ արտադրությունը բարելավելու համար։ Աճում է ռեսուրսների և, առաջին հերթին, մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը։

Սակայն այս կառույցի կիրառումը կապված է մի շարք դժվարությունների հետ։

Հիմնական թերությունը բարդությունն է, որը կապված է բազմաթիվ կապերի հաստատման և համակարգման անհրաժեշտության հետ։

Թերությունները ներառում են նաև աշխատողների պարբերական վերապատրաստման անհրաժեշտությունը՝ կապված ծրագրի փոփոխության հետ։

Մատրիցային խմբերը կայուն կազմավորում չեն: Դրանք օգտագործելիս աշխատակիցները հիմնական աշխատավայրից անընդհատ տեղափոխվում են նախագծային թիմեր, և ամբողջ կազմակերպությունը դառնում է, ասես, ժամանակավոր:

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Այս կառույցը օգտագործում է կառավարման ժողովրդավարական սկզբունքը։ Ռազմավարական որոշումների կենտրոնացումը կառավարման ամենաբարձր մակարդակում զուգորդվում է ստորին ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) անկախ գործունեության հետ: Ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը (նախագահ, կառավարման խորհուրդ, տնօրենների խորհուրդ) որոշում է երկարաժամկետ ուղեցույցներ և շահույթ ստանալու պատասխանատվություն:

Կառուցվածքը հաճախ օգտագործվում է տարբեր երկրներում մասնաճյուղեր ունեցող միջազգային ընկերությունների կողմից։

Բաժինների կառավարման կառուցվածքն ունի մի շարք տեսակներ. Հիմնական տեսակները ներառում են հետևյալը.

• տարածաշրջանային;
• մթերային ապրանքներ;
• սպառող.

Տարածաշրջանային կառուցվածք ենթադրում է, որ կառավարումն իրականացվում է որոշակի տեսակի ապրանքների համար, որոնք արտադրվում են երկրի տարբեր մասերում կամ արտասահմանում:

Կառուցվածքը թույլ է տալիս առավելագույնս հաշվի առնել տեղական օրենսդրության առանձնահատկությունները, սովորույթները և սպառողների կարիքները:

Առանձնահատկություն արտադրանքի կառուցվածքը կայանում է նրանում, որ ցանկացած ապրանքի արտադրությունն ու շուկայավարումը կառավարելու իրավասությունը փոխանցվում է մեկ մենեջերի, որը պատասխանատու է այս տեսակի արտադրանքի համար:

Կառավարման այս տեսակը բնորոշ է արտադրանքի լայն տեսականի ունեցող ընկերություններին:

Կիրառելով արտադրանքի կառուցվածքը, խոշոր ընկերությունը կարող է նույնքան ուշադրություն դարձնել որոշակի ապրանքի վրա, որքան այն վճարում են մեկ կամ երկու տեսակի ապրանքներ արտադրող ընկերությունները:

Շատ դեպքերում կառավարման ամենաբարձր մակարդակն ունի գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածք, իսկ միջին մակարդակը կարող է ունենալ կառավարման կառույցների ողջ բազմազանությունը: Սա թույլ է տալիս ավելի լավ հաշվի առնել ընկերության բնութագրերը և օգտվել տարբեր կառավարման կառույցներից:

Հստակ պատկերացում է տալիս, թե ձեռնարկությունում ով է պատասխանատու ստեղծման համար:

Ցանկացած կազմակերպչական կառույց կարող է ներկայացվել որպես դիագրամ, որի առանձին բլոկները կլինեն ձեռնարկության տնօրենը կամ ղեկավարը, նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումները, կառավարման առանձին ստորաբաժանումները և նրանց միջև կապերը:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը հասկանալը թույլ կտա անմիջապես ախտորոշել կառավարող սուբյեկտների և ձեռնարկության կառավարվող օբյեկտների միջև փոխգործակցության խնդիրները, տեսնել, թե ինչպես են դրանք դասավորված, գնահատել դրանց ուժեղ և թույլ կողմերը:

Որքան հստակ է կառուցվածքը, այնքան ավելի հեշտ է հաղթահարել տարաձայնությունները և ապահովել աշխատանքային կոլեկտիվի բոլոր անդամների շարժը դեպի միասնականի հասնելը։

Անհասկանալի, «աչքով հորինված» կազմակերպչական կառուցվածքը հղի է աշխատանքի կամ ծառայությունների ժամկետների զգալի աճով, փաստաթղթերի շփոթությամբ, մեկ աշխատողի պարտականությունները մյուսին տեղափոխելով (պարտականությունների նորմալ ձևավորված բաժանման բացակայության դեպքում):

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը- սա ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև փոխհարաբերությունների համակարգ է արտադրության գործընթացում:

Նման համակարգի տարրերն են.

• կառավարման հարաբերություններ;
• ներքին կանոններ և կանոնակարգեր;
• յուրաքանչյուր ստորաբաժանման անձնական պատասխանատվությունը որոշակի աշխատանքի կատարման համար.
• անձնակազմի և ղեկավարների լիազորությունների բաշխում.

Ձեռնարկության կազմակերպության ճիշտ կառուցված, լավ աշխատող և մտածված կառուցվածքը երաշխավորում է հաստատության կայուն և դինամիկ զարգացումը և լիարժեք գործունեությունը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը ձևավորվում է բազմաթիվ գործոնների ազդեցության ներքո.

• ձեռնարկության իրավական ձևը;
• գործունեություն;
• ձեռնարկության մասշտաբը և արտադրանքի ծավալը.
• օգտագործված և տեխնոլոգիաներ;
• ապրանքների և ծառայությունների վաճառքի ուղիներ;
• չափսեր, մատչելի և այլն:

Ձեռնարկության բարձրորակ կառուցվածք ստեղծելու համար պահանջվում է դրա մշտական ​​վերլուծություն և ժամանակին ճշգրտումներ՝ վերլուծության արդյունքում ստացված տվյալների հիման վրա։

Ձեռնարկության ընդհանուր կառուցվածքը ներառում է՝ արտադրական, սպասարկման բաժինները, ինչպես նաև կառույցի ղեկավարումը։

Կարի ֆաբրիկայի օրինակով հետևյալ անձնակազմի միավորները կարող են համապատասխանել նշված տարրերին.

• ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ՝ դերձակուհիներ, կտրիչներ, փաթեթավորողներ;
• ԾԱՌԱՅՈՒԹՅՈՒՆ՝ , գործվածքների մատակարարներ, պատրաստի իրերի առաքում, մաքրող միջոցներ;
• ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ՝ և նրա տեղակալները։

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի տեքստային և գրաֆիկական նկարագրությունը պահանջում է ոչ միայն կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակների մանրակրկիտ իմացություն, այլև դրանցից յուրաքանչյուրի բնորոշ հատկանիշները, առավելություններն ու թերությունները նրբորեն նկատելու ունակություն:

Ամենից հաճախ ձեռնարկությունները իրականացնում են կազմակերպչական կառույցների հետևյալ տեսակները.

• գծային;
• ֆունկցիոնալ;
• գծի անձնակազմ;
• մատրիցա;
• դիզայն.

Այս տեսակներից յուրաքանչյուրը էականորեն քննարկվում է առանձին բաժիններում:

Կազմակերպչական կառույցների ավելի քիչ տարածված տեսակները ներառում են.

• բյուջետային (կառուցված բյուջետավորման գործընթացի և ձեռնարկության շուրջ);
• վարչական (կապում է ձեռնարկության ներքին կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման արտաքին ենթակա օբյեկտների հետ՝ մասնաճյուղեր, դուստր ձեռնարկություններ, կառույցի ղեկավարները կարող են նշանակել և ազատել ենթակա կազմակերպությունների տնօրեններին).
• դիվիզիոն (պաշտոնների խմբավորում - ստորաբաժանումների ձևավորում - կախված է արտադրանքի բնույթից, արդյունաբերությունից կամ արտադրական միավորի տարածաշրջանային կենտրոնացումից):

Կան նաև ձեռնարկության տնտեսական, ցանցային, համակցված (խառը), տեխնոլոգիական, կանոնավոր կազմակերպչական կառույցներ՝ կենտրոնանալով ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության տարբեր ասպեկտների վրա։

Հաճախ մի կառույց անցնում է մյուսի մեջ, կամ մի հաստատությունում կարող են լինել մի քանի կառույցներ (օրինակ՝ գծային և նախագծային):

Տեսանյութ կազմակերպչական կառույցների տեսակների մասին.

Սա չափազանց պարզ և ամենապահանջված կազմակերպչական կառուցվածք է, որը սովորաբար օգտագործվում է միջին և խոշոր ձեռնարկություններում:

Գծային կառուցվածքով ենթականերից պահանջվում է կատարել միայն իրենց անմիջական ղեկավարի հրամանները: Աշխատակիցներն այլևս ոչ մեկին չեն զեկուցում.

Նույնիսկ հիմնադիրն իրավունք չունի հրամայել աշխատակիցներին առանց ձեռնարկության ղեկավարի համաձայնության։

Ձեռնարկության գծային կառուցվածքն ունի բազմաթիվ առավելություններ, որոնք ներառում են.

• ժամանակակից տնտեսությունում իրականացման հեշտությունը.
• հստակ և կարճ կապեր;
• լիազորությունների և պարտականությունների հատուկ բաշխում.
• աշխատակիցների և ղեկավարության միջև արագ փոխգործակցության հնարավորությունը.
• պատվերի կատարման առավելագույն արագություն;
• համակարգված աշխատանքի և գծայինի վրա հիմնված կանոնավոր կամ նախագծային կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման հնարավորությունը.
• ենթակաների գործողությունների վերահսկման հեշտությունը, «ճանապարհորդության ուղղությամբ» ակնթարթային ճշգրտումների հնարավորությունը.
• յուրաքանչյուր աշխատող կամ բաժին պատասխանատու է մեկ հարցի համար, աշխատողի անձնական պատասխանատվությունը դրդում է առաջադրանքները արդյունավետ և պրոֆեսիոնալ կերպով կատարել.
• ծառայությունների մատուցման հարցում հաճախորդների հետ աշխատանքի բարձր արագություն.

Ձեռնարկության գծային կազմակերպչական կառուցվածքը ունի նաև թերություններ.

• բարձրագույն ղեկավարության «անմատչելիության» պատճառով կրկնվող հակամարտություններ և թյուրիմացություններ.
• Շատ միջանկյալ կառավարման հղումներ թույլ չեն տալիս աշխատակցին արագ կապ հաստատել և հարցի պատասխանը ստանալ հենց բարձրագույն ղեկավարությունից.
• դժվար է կապեր ստեղծել աշխատակիցների միջև մի քանի մասնաճյուղերի և խոշոր ստորաբաժանումների առկայության դեպքում (վերաբերում է միայն խոշոր ընկերություններին);
• այլ ավագ և միջին մենեջերների մեծ ծանրաբեռնվածություն, որոնց սխալները հանգեցնում են ընկերության շահույթի և գործարար համբավի կորստի.
• տեղական խնդիրները դառնում են լուծման առաջնահերթություն, իսկ գլոբալ խնդիրները հետին պլան են մղվում, ինչը մեծապես ազդում է դրանց իրականացման որակի վրա:

Կազմակերպչական համակարգի պատշաճ ճշգրտման, իրավասու անձնակազմի և իրավասու ղեկավարի առկայության դեպքում գծային կառուցվածքը կարող է իդեալական դառնալ հաստատության կողմից կատարված ցանկացած աշխատանքի կամ մատուցվող ծառայությունների համար:

Ձեռնարկության ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հաճախ կոչվում է բազմակողմ՝ սովորական կատարողների մեջ մի քանի ղեկավարների առկայության պատճառով, որոնք պատասխանատու են արտադրության և տնտեսական գործունեության տարբեր ոլորտների համար:

Ձեռնարկության ֆունկցիոնալ կառուցվածքն ունի անհերքելի առավելություններ.

• կառավարման համակարգում նվազագույն թվով հղումների առկայությունը.
• Պարտականությունների կրկնակի վերացում և անձնակազմի կրճատում.
• ուղղահայաց միացումներ ամենաբարձր որակի և «արագ»;
• Աշխատակիցների և նրանց հանձնարարված խնդիրների նկատմամբ վերահսկողության հեշտությունը.
• Բարձր հուզական սթրեսով և աշխատակիցների ներգրավվածությամբ բարդ և էներգիա պահանջող խնդիրների լուծման վրա ջանքերը կենտրոնացնելու ունակություն.
• Մշտական ​​շփման և համագործակցության միջոցով մասնագետների որակավորման և մասնագիտական ​​հմտությունների բարձր մակարդակի պահպանում.

Ձեռնարկության ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունների թվում են.

• անդադար շփում նույն մակարդակի «մրցակցող» միավորների միջև.
• Հրատապ խնդիրների համակարգումը և կառավարչական որոշումների ընդունումը չափազանց դանդաղ են ընթանում, ինչի պատճառով ընկերությունում բոլոր աշխատանքային գործընթացները դանդաղում են.
• բոլոր մակարդակներում աշխատողների միջև համագործակցության հաստատման դժվարություններ.
• Այս տեսակի կառուցվածքով ընկերության կազմակերպչական ձևում փոփոխություններ կատարելը դժվար կամ անհնար է:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակի ընտրությունը (գծային, ֆունկցիոնալ) կախված է արտադրության առանձնահատկություններից, աշխատողների թվից, ձեռնարկության նպատակներից և ոլորտի պատկանելությունից և շատ այլ գործոններից:

Իդեալում, կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի ճկուն, հեշտ հարմարվող տնտեսական գործունեության նոր պայմաններին և միևնույն ժամանակ նպաստի ընկերության կանխատեսվող տնտեսական ցուցանիշների իրականացմանը:

Այն բնութագրվում է գծային ղեկավարների և ստորաբաժանումների առկայությամբ, որոնք իրականում իրավասու չեն ինքնուրույն որոշումներ կայացնել։

Նման ստորաբաժանումների (շտաբների) հիմնական նպատակն է օգնել մենեջերին անհատական ​​գործառույթների կառավարման և իրականացման գործում:

Փաստորեն, շտաբը փորձագիտական ​​խորհուրդ է, որը ներառում է որոշ հարցերի վերաբերյալ առանցքային փորձագետներ (իրավաբաններ, տնտեսագետներ, կադրերի սպաներ և այլն):

Սա կոլեգիալ մարմին է, որի անդամ է նաև ձեռնարկության ղեկավարը։

Նախ հարցը քննարկման է ներկայացվում շտաբի կողմից։ Բանավեճի ընթացքում ձևակերպվում է հարցի լուծում, որը հետագայում պետք է իրականացնի ձեռնարկության տնօրենը կամ թոփ մենեջերը:

Կառավարման այս ձևի առավելությունը գծային մենեջերների բեռի նվազեցումն է: Թերությունները շտաբի հրամայական «անզորությունն» են և ձեռնարկության ղեկավարի պատասխանատվության լղոզումը կայացված որոշումների համար (այդ դեպքում ամեն ինչ կարելի է «մեղադրել» շտաբի վրա):

Ծրագրի (թիմի) կազմակերպչական կառուցվածքը ստեղծվում է սահմանափակ ժամկետով՝ կոնկրետ հարց լուծելու համար: Կարող է ստեղծվել արտակարգ իրավիճակներում։

Դրա գոյությունը սահմանափակվում է խնդրի արդիականության ժամկետով։

Ծրագրի կառուցվածքը սովորաբար ներառում է կառավարման անձնակազմի միայն մի մասը, որն ունի անհրաժեշտ գիտելիքներ և իրավասություն:

Կառույցի գոյության ընթացքում խմբի անդամները չեն շեղվում այլ խնդիրներ լուծելու համար, ինչի շնորհիվ ձեռք է բերվում մեկ նախագծի վրա ջանքերի կենտրոնացման անհրաժեշտ աստիճանը։

Սա ձեռնարկության նախագծային կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական առավելությունն է:

Ծրագրի կառուցվածքի թերությունները ռեսուրսների նպատակային բաշխման դժվարություններն են, իրականացման գործընթացում թիմի անդամների լիարժեք ծանրաբեռնվածության ապահովումը և դրա ավարտից հետո նրանց զբաղվածությունը:

Դիզայնի կառուցվածքի փոփոխությունը խանութի կազմակերպչական կառուցվածքն է, որը, որպես կանոն, իրականացվում է զանգվածային արտադրության մեջ:

Այն բնութագրվում է ձեռնարկության նախագծային և ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքների հատկությունների խառնուրդով:

Հատկանշական առանձնահատկությունն այն է, որ միաժամանակ նույն մակարդակի երկու մենեջերների առկայությունն է, որոնցից մեկը աշխատանքային պարտականությունների բաշխման շնորհիվ անմիջական ղեկավարն է, մյուսը` նախագծի իրականացման համար պատասխանատու մենեջերը:

Ծրագրի ղեկավարները զեկուցում են ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությանը:

Ծրագրում ներգրավված մասնագետները զեկուցում են միանգամից երկու մենեջերի՝ ծրագրի ղեկավարին ծրագրի հետ կապված ամեն ինչի համար, իսկ ֆունկցիոնալ մենեջերին՝ մնացած ամեն ինչի համար:

Նման կառավարման հարաբերությունների առավելությունը արտաքին բարդ պայմաններին գերազանց հարմարվողականությունն է և ընթացիկ ծրագրերի իրականացման համար ռեսուրսների արդյունավետ բաշխման հնարավորությունը:

Ձեռնարկության մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները կայանում են հրամանատարության միասնության հիմնական սկզբունքի խախտման մեջ, որը առաջացնում է միջանձնային կոնֆլիկտային իրավիճակներ («ով է ավելի կարևոր») և հրահրում վեճեր իրավունքների շուրջ:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործումը նախապայման է տարեցտարի ուժեղ և աճող ընկերություն կառուցելու համար:

Արտադրական գործընթացների օպտիմիզացումն ու մաքսիմալացումը հնարավոր են միայն կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության մշտական ​​վերլուծությամբ և վերլուծության արդյունքների համեմատությամբ կոնկրետ տնտեսական արդյունքների հետ:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի արդիականացման գործընթացում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

• ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի քանակական և վիճակագրական ներկա վիճակը.
• Ընկերության և նրա հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումներ, սեմինարներ, թիմեր) ֆունկցիոնալության ստուգում.
• կրկնվող առաջադրանքների նկարագրության և ավտոմատացման պարզեցում.
• ռազմավարական նշանակություն ունեցող խնդիրների բաշխում և արտադրության առաջնահերթ ոլորտների որոշում.
• յուրաքանչյուր ստորաբաժանման լիազորությունների և պարտականությունների սահմանազատում, դրանց ֆունկցիոնալ համագործակցության վրիպազերծում.
• Կառավարչական օղակի աշխատանքի առավելագույն տարանջատում և ֆունկցիոնալ պարզեցում `մենեջերներ, ստորաբաժանումների ղեկավարներ.
• Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծում` ընկերությունը զգալիորեն բարելավելու նպատակով.
• ընկերության կառուցվածքի վերակազմավորում՝ հաշվի առնելով փոփոխված պահանջները.
• ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի պլանավորված փոփոխություն.
• կազմակերպչական կառուցվածքի բոլոր տարրերի փոխգործակցության արդյունավետության գնահատում.
• կարծիք հայտնելով կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացման և բարելավմանն ուղղված միջոցառումների հաջողության մասին.

Արտադրության և անձնակազմի կառավարման նորարարական մոտեցումների ներդրումն ուղղակիորեն ազդում է ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի որակի վրա՝ պայմաններ ստեղծելով բիզնեսի զարգացման և առավելագույն շահույթի համար:

Հրահանգ

Կազմակերպչական կառուցվածքի մի քանի տեսակներ կան կառավարումգծային, գծային-շտաբային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ, մատրիցային և բաժանարար: Կառուցվածքի ընտրության վրա ազդում է ձեռնարկության ապագա աշխատանքի ռազմավարությունը: Կառուցվածք կառավարումունի հիերարխիկ կառուցվածք.

Ըստ տեխնոլոգիական կառուցվածքի՝ արհեստանոցները կամ բաժինները խմբավորվում են ըստ դրանց վրա կիրառվող տեխնոլոգիաների միատարրության սկզբունքի։ Սովորաբար առանձին փուլ արտադրությունըհամապատասխանում է կոնկրետ բաժանմանը. Մեքենաշինական գործարաններում առանձնանում են ձուլարանային, մեխանիկական, դարբնոցային խանութներ, որոնցում գործում են մի քանի բաժիններ, օրինակ՝ մեխանիկական. արտադրությունըշրջադարձային, ֆրեզերային հատվածներ և այլն աշխատանք.

Առարկայական կառուցվածքով արտադրությունըԽանութները բաժանվում են ըստ իրենց կողմից արտադրվող ապրանքների (ապրանքների) տեսակի կամ դրանց բաղադրամասերի։ Օրինակ, ավտոմոբիլաշինական գործարաններում արտադրամասերը կառուցված են ըստ իրենց արտադրած մեքենամասերի տեսակի՝ շասսի, շրջանակներ, կամուրջներ և այլն։

Արտադրամասի օժանդակ ստորաբաժանումներին կամ բաժիններին, որոնք սարքավորումների ընթացիկ կամ պլանային վերանորոգում են, տրանսպորտային սպասարկում: Օրինակներ՝ գործիքների, մոդելների, տրանսպորտի և այլնի խանութներ: Օժանդակները ձևավորվում են նույն սկզբունքներով, ինչ հիմնականները՝ տեխնոլոգիական, առարկայական և խառը տիպի։

Վարչական ապարատի կազմակերպումը ենթադրում է ղեկավարության մի քանի մակարդակների ստեղծում։ Խոշոր ձեռնարկություններում՝ 8-12 մակարդակ: Բոլոր մակարդակները հիերարխիկորեն փոխկապակցված են, և կառավարման միավորի կառուցվածքը կախված է բնույթից արտադրությունը, աշխատանքի արդյունաբերություն, ծավալ արտադրությունը, ինչպես նաև ձեռնարկության տեխնիկական հագեցվածության մակարդակը։

Առնչվող տեսանյութեր

Հուշում 4. Ինչպիսի՞ն է ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը

Բոլոր ժամանակակից ձեռնարկությունները հիմնականում ունեն տարբեր կազմակերպչական կառուցվածք, որն ընդգրկում է գործունեության բոլոր ոլորտները: Դա ցանկացած ընկերության կմախքն է, ուստի պետք է պարզել, թե որն է ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը:

Սահմանում

Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը, որպես այդպիսին, քննարկվել է 20-րդ դարի սկզբին, երբ արտադրության մեջ տեղի ունեցավ արագ որակական թռիչք, որը պահանջում էր կառավարման մոտեցումների վերանայում։ Ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ձեռնարկության կառավարման բոլոր մակարդակների կանոնների, կապերի, վերաբերմունքի և ստորադասությունների մի շարք է՝ բարձրագույն ղեկավարներից մինչև կատարողներ: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը գոյություն ուներ նույնիսկ մինչև 20-րդ դարի սկիզբը, այլապես խոշոր ձեռնարկություններ և արդյունաբերություններ չէին առաջանա, սակայն տեսական տեսանկյունից նրանք սկսեցին մտածել դրա մասին հենց այս դարաշրջանում: Այս պահին կազմակերպչական կառույցների բազմաթիվ տեսակներ կան, բայց ամենահիմնականը հիերարխիկ, բաժանարար և օրգանական է:

Հիերարխիկ կազմակերպչական կառուցվածքը

Սա ձեռնարկությունում հնարավոր կազմակերպչական կառուցվածքի ամենադասական և կանոնական տեսակն է: Ինչպես ենթադրում է անունը, այս կառուցվածքը հիմնված է կառավարման մակարդակների միջև հստակ հիերարխիայի վրա, կա պարտականությունների և լիազորությունների հստակ բաշխում և, համապատասխանաբար, աշխատանքի հստակ բաժանում, որի առնչությամբ վարվում է ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը: Այս կազմակերպչական կառուցվածքն ունի այնպիսի թերություններ, ինչպիսիք են հարակից գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության վատ համակարգումը, անձնակազմի նկատմամբ զարգացած և անանձնական վերաբերմունքը: Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը բնորոշ է Ռուսաստանի և ԱՊՀ երկրների խոշոր արդյունաբերական և ձեռնարկություններին:

Կազմակերպչական կառույցների ամենամեծ տեսաբանն ու պրակտիկանտը Հենրի Ֆորդն է, որի կառավարման ոճը որդեգրվել է այդ դարաշրջանի բազմաթիվ արտադրական ընկերությունների կողմից:

Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների առաջացման և միջազգային կորպորացիաների գործունեության ոլորտների ընդլայնման պատճառով մինչև 20-րդ դարի վերջը հրատապ անհրաժեշտություն առաջացավ ստեղծել նոր տեսակի կազմակերպչական կառույցներ։ Դրանցից մեկը բաժանմունքային կազմակերպչական կառուցվածքն էր, որը բնութագրվում է ձեռնարկության գործունեության ոլորտների բաժանմամբ ստորաբաժանումների / ստորաբաժանումների, որոնք ղեկավարվում են պատասխանատու ղեկավարների կողմից: Բաժանմունքը կարող է ներառել նույն ուղղությամբ գործող մի քանի հազար աշխատակից: Նաև բաժանումները կարելի է բաժանել տարածքային սկզբունքով, սա հատկապես վերաբերում է միջազգայիններին։ Նման կազմակերպչական կառուցվածքն ունի նաև թերություններ, որոնցից ամենամեծն են չափազանց ճյուղավորված կառավարման համակարգը, ստորաբաժանումների միջև ֆունկցիոնալ պարտականությունների կրկնությունը, ինչպես նաև ստորաբաժանումների ծանրաբեռնվածությունը՝ իրենց ներսում հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցներ ձևավորելու համար:

Գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառույցներն առավել հաճախ խառը են: Հիերարխիկ կառույցների շրջանակներում կարող են լինել նախագծային բաժանումներ, և հակառակը՝ օրգանական կառուցվածքը կարող է ունենալ հիերարխիկ կառուցվածքի տարրեր։

Օրգանական օրգանների աղյուսակ

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը առաջացել է շուկայական փոփոխվող պայմաններին ձեռնարկության արագ արձագանքման անհրաժեշտության պատճառով, որոնց շրջանակներում մրցակցությունը չափազանց խիտ է: Օրգանական կազմակերպչական կառույցների մի քանի տեսակներ կան՝ նախագիծ, մատրիցա և թիմ: Այս տեսակներից յուրաքանչյուրը բնութագրվում է այնպիսի հատկանիշներով, ինչպիսիք են մասնագիտական ​​հիմունքներով պատասխանատու խմբերի (նախագիծ կամ թիմ) ձևավորումը, դրանց ներսում լիազորությունների բաշխումը և յուրաքանչյուրի պատասխանատվությունը վերջնական արդյունքի համար: Օրգանական կազմակերպչական կառուցվածքը բնորոշ է ՏՏ ոլորտում աշխատող խոշոր ընկերություններին, երբ նրանք իրականացնում են բազմաթիվ նախագծեր։ Մասնագիտական ​​աճը և թիմում լավ համակարգված աշխատանքը ողջունելի են այստեղ, որտեղ նախագծի վրա կատարված ամբողջ աշխատանքը կարող է դուրս գալ մեկ կապի պատճառով:

Կառավարման կառուցվածքը

Որևէ իրավաբանական անձ՝ առևտրային կազմակերպություն կամ արդյունաբերական ձեռնարկություն ստեղծելիս, դա միշտ ի սկզբանե որոշվում է։ Կառավարման համակարգի ընտրությունն անցնում է մի քանի հիմնական փուլերով. Նախ ընտրվում է, թե կազմակերպությունում կառավարման կառույցներից որն է կիրառվելու։ Այն կարող է լինել հիերարխիկ, գործառական կամ ուղղակի հաշվետվությունների կառուցվածք:

Երկրորդ փուլը սահմանում է լիազորությունները և բաշխում է պարտականությունները հիմնական մակարդակների, ղեկավար անձնակազմի և գերատեսչությունների միջև: Վերջապես, երրորդ փուլը, երբ վերջնականապես նշվում են վարչական ապարատի լիազորությունները, նրա պարտականությունները և պատասխանատվության աստիճանը։ Չնայած այն հանգամանքին, որ ներկայումս կան բավարար թվով կառավարման համակարգեր, ամենից հաճախ կազմակերպություններում գերակայում է կառավարման հիերարխիկ կառուցվածքը:

Հիերարխիկ կառավարման համակարգի սկզբունքները

Հիերարխիկ կառավարման համակարգը, ըստ էության, բուրգ է, որտեղ ցանկացած ցածր մակարդակ ենթակա է ավելի բարձր մակարդակի ենթակայության և վերահսկման: Նման կառուցվածքը ենթադրում է բարձրագույն ղեկավարության բարձր պատասխանատվություն՝ ցածրերի համեմատ։ Կազմակերպության աշխատողների միջև աշխատանքի բաշխումը տեղի է ունենում ըստ մասնագիտացման՝ կատարված գործառույթներին համապատասխան:

Զբաղվածությունը հիմնված է դիմողի մասնագիտական ​​հմտությունների վրա: Բացի այդ, ուշադրություն են դարձնում, թե որքանով է մարդը կառավարելի, և արդյոք ինքը կարող է մենեջերի դեր խաղալ։ Ըստ հիերարխիկ կառուցվածքի՝ բոլոր աշխատողները բաժանվում են երեք խմբի՝ ղեկավարներ, մասնագետներ, գործադիր աշխատողներ։

Հիերարխիկ կառույցների հիմնական տեսակները

Հիերարխիկ կառուցվածքների հիմնական տեսակներն են.
- կառույց, որում կազմակերպության կառավարումն ուղղակիորեն գտնվում է ղեկավարի ձեռքում, դա հնարավոր է փոքր կազմակերպություններում, երբ ղեկավարն անձամբ առաջադրանքներ է տալիս յուրաքանչյուր ենթակայի.
- ֆունկցիոնալ, որում յուրաքանչյուր օղակ կատարում է իր առաջադրանքները՝ ըստ իր ֆունկցիոնալ նպատակի համար ստորաբաժանման մասնագիտացման:

Յուրաքանչյուր բաժին հաշվետու է բաժնի պետին: Հսկողության խառը տեսակ, որտեղ գծային ապարատի հետ մեկտեղ առկա է տարբեր ֆունկցիոնալ խմբերի ընդարձակ հիերարխիա: Դրանցում գծային մենեջերներն ունեն գծային մենեջերներ, իսկ ֆունկցիոնալները՝ գործառական լիազորություններ իրենց ենթակա ենթակաների նկատմամբ:

Առնչվող տեսանյութեր

Ավանդական կամ այսպես կոչված հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցների հայեցակարգը ձեւակերպել է Մաքս Վեբերը։ Ըստ այս հայեցակարգի՝ կառույցները գծային են և ֆունկցիոնալ։

IN գծային կառուցվածքՎերահսկիչ համակարգի բաժանումն իր բաղկացուցիչ մասերի իրականացվում է արտադրական հիմունքներով՝ հաշվի առնելով արտադրության համակենտրոնացման աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականու լայնությունը և այլ հատկանիշներ:

Գծային կառուցվածքը հստակորեն գործում է կրկնվող գործողությունների կատարման հետ կապված խնդիրների լուծման համար, բայց դժվար է հարմարվել նոր նպատակներին և խնդիրներին: Գծային կառավարման կառուցվածքը լայնորեն կիրառվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն ձեռնարկությունների միջև լայն կոոպերատիվ կապերի բացակայության պայմաններում (Աղյուսակ 5.6):

Աղյուսակ 5.6

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Կիրառման տարածք ֆունկցիոնալ կառուցվածք- Սրանք միապրանքային ձեռնարկություններ են. ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են բարդ և երկարաժամկետ նորարարական նախագծեր. միջին չափի բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ; հետազոտական ​​և նախագծային կազմակերպություններ; խոշոր մասնագիտացված ձեռնարկություններ (Աղյուսակ 5.7):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքն օգտագործելիս կառավարման հատուկ առաջադրանքներ.

kvvad մասնագետների-ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների ուշադիր ընտրություն.

kvvad միավոր բեռի հավասարակշռում;

kvvad ապահովելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումը.

kvvad հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում;

Աղյուսակ 5.7

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

kvvad ապահովելով ֆունկցիոնալ միավորների ինքնավար զարգացում;

Կվվադի մասնագետների առաջնահերթությունը գծային մենեջերների նկատմամբ.

Ժամանակակից կազմակերպչական կառուցվածքն է գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածք,որն ապահովում է կառավարչական աշխատանքի բաժանումը. Միևնույն ժամանակ, գծային կառավարման ստորաբաժանումները կոչված են ղեկավարելու, իսկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները՝ խորհուրդներ տալու, աջակցելու կոնկրետ հարցերի մշակմանը և համապատասխան որոշումների, ծրագրերի և պլանների պատրաստմանը: Ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարներն արտադրական միավորների վրա ազդեցություն են գործադրում պաշտոնապես, որպես կանոն, չունենալով նրանց ինքնուրույն հրամաններ տալու իրավունք (Աղյուսակ 5.8):

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը ապահովում էր աշխատանքի որակապես նոր բաժանում կառավարման մեջ, բայց այն դառնում է անարդյունավետ խնդրահարույց առաջադրանքներ լուծելիս:

Գծային–ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործումը հանգեցրեց առաջացմանը բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքըկառավարում, երբ որոշակի անկախությամբ առանձին ստորաբաժանումներ միմյանց հետ պայմանագրային հարաբերությունների մեջ են մտնում ինքնաֆինանսավորման հիման վրա։ Ռազմավարական որոշումների կայացումը թողնված է բարձրագույն ղեկավարությանը:

Աղյուսակ 5.8

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածքի կիրառման անհրաժեշտությունն առաջացել է ձեռնարկությունների ծավալների կտրուկ աճի, դրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման և տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ կապված։ Այս կառուցվածքով կազմակերպությունների ղեկավարության առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները ղեկավարող ղեկավարները:

Կազմակերպության կառուցվածքն ըստ ստորաբաժանումների իրականացվում է, որպես կանոն, չափանիշներից մեկի համաձայն՝ ըստ արտադրված արտադրանքի, հաճախորդի կողմնորոշման, սպասարկվող շրջանների: Երկրորդային ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները զեկուցում են արտադրամասի ղեկավարին: Արտադրական ստորաբաժանման ղեկավարի օգնականները վերահսկում են ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը` հորիզոնական կերպով համակարգելով նրանց գործունեությունը (Աղյուսակ 5.9):

Աղյուսակ 5.9

Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Շրջանակը դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններն են. ձեռնարկություններ, որոնք տեղակայված են տարբեր մարզերում; ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են համալիր նորարարական նախագծեր.

Բաժանմունքային կազմակերպչական կառուցվածք օգտագործելիս կառավարման հատուկ առաջադրանքներ.

նախագծերի և ապրանքային խմբերի ընտրության չափանիշների քվվադ հիմնավորում;

kvvad բաժնի ղեկավարների ուշադիր ընտրություն;

kvvad ապահովելով միասնական նորարարական քաղաքականություն բոլոր ապրանքային խմբերում.

ապրանքախմբերի միջև ներընկերական մրցակցության կանխարգելում.

ապրանքային խմբերի ինքնավար զարգացման կանխարգելում;

kvvad միջընկերությունների համագործակցությունը կարգավորող հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում.

գծային մենեջերների առաջնահերթությունը մասնագետների նկատմամբ.

Արդյունավետ կառավարման կառուցվածք փնտրելիս ուշադրությունը միշտ եղել է կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման ճիշտ հավասարակշռության վրա: Գործնականում չկան լիովին կենտրոնացված կամ ապակենտրոնացված կառույցներ։ Բարձր ապակենտրոնացված կառույցներ ունեցող կազմակերպություններում ամենակարևոր որոշումները հաճախ կայացնում են միայն բավականին բարձր պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցները (բաժնի ղեկավարից ոչ ցածր): Խոշոր ընկերություններում ապակենտրոնացման այս ձևը կոչվում է դաշնային ապակենտրոնացում:

Կազմակերպության կենտրոնացվածության աստիճանը մյուսների համեմատ որոշելու համար օգտագործվում են հետևյալ բնութագրերը.

kvvad կառավարման ավելի ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների քանակը. որքան մեծ է ցածր ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումների թիվը, այնքան ցածր է կենտրոնացման աստիճանը.

ընդգծում է ավելի ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների կարևորությունը.

ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների հետևանքները: Եթե ​​միջին մենեջերները կարող են որոշումներ կայացնել, որոնք ազդում են մեկից ավելի գործառույթների վրա, ապա կազմակերպությունը վատ կենտրոնացված է.

kvvad վերահսկողություն ենթակաների աշխատանքի վրա: Անբավարար կենտրոնացված կազմակերպությունում բարձրագույն ղեկավարությունը հազվադեպ է վերանայում ենթակա ղեկավարների ամենօրյա որոշումները: Գործողությունների գնահատումը կատարվում է ձեռք բերված ընդհանուր արդյունքների հիման վրա:

Կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման հարցի լուծումը հանգեցրեց օրգանական տիպի կառույցների առաջացմանը։ Նման կառույցները բնութագրվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​պատասխանատվությամբ ընդհանուր արդյունքի համար: Նման կառույցների հիմնական հատկությունը, որը կառավարման պրակտիկայում հայտնի է որպես ճկուն և հարմարվողական, նրանց բնածին կարողությունն է համեմատաբար հեշտությամբ փոխել իրենց ձևը, հարմարվել նոր պայմաններին, օրգանապես տեղավորվել կառավարման համակարգում (Աղյուսակ 5.10):

Օրգանական տիպի կառույցները կենտրոնացած են խոշոր ձեռնարկությունների և ասոցիացիաների, ամբողջ արդյունաբերության և տարածաշրջանների շրջանակներում համալիր ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացման վրա:

Որպես կանոն, օրգանական կառավարման կառույցները ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի, ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման կամ նպատակներին հասնելու ժամանակահատվածի համար.

Աղյուսակ 5.10

Կառավարման հիերարխիկ և օրգանական տեսակների համեմատական ​​բնութագրերը

Օրգանական տիպի կառույցների տարատեսակները ծրագրային նպատակային կազմակերպական կառույցներ են: Նման կառույցները ձևավորվում են, երբ կազմակերպությունը մշակում է նախագծեր, որոնք հասկացվում են որպես համակարգում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության արդիականացում, նոր ապրանքների կամ տեխնոլոգիաների մշակում, օբյեկտների կառուցում և այլն։

Բազմաֆունկցիոնալ ծրագրերի կառավարման համատեքստում, որոնք պահանջում են նախագծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների թվի ավելացում, անհրաժեշտ է դառնում ստեղծել միջին մակարդակի հատուկ համակարգող անձնակազմ: Նրա խնդիրներն են՝ ծրագրի ղեկավարներին անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրում, կազմակերպչական և տեխնիկական լուծումների վերլուծություն, ծրագրի իրականացման ժամկետների ֆիքսում և այլն։ Նման կառուցվածքը կոչվում է մատրիցա-աշխատակազմ.Այն արտացոլում է ղեկավարության բոլոր տեսակները՝ գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար՝ ապահովելով նրանց միջև գործողությունների համակարգումը։

Գաղափարը զարգացնող վերջին զարգացումներից մեկը ճկուն կազմակերպչական կառույցներդրանց կառուցումն է շրջված բուրգի տեսքով, որում պրոֆեսիոնալ մասնագետները բերվում են հիերարխիայի վերին մակարդակ, մինչդեռ կազմակերպության ղեկավարը գտնվում է գծապատկերի ներքևում (նկ. 5.3):

Բրինձ. 5.3. Ճկուն կազմակերպչական կառուցվածք

Նման կազմակերպչական կառույցները կարող են օգտագործվել, երբ մասնագետներն ունեն փորձ և գիտելիքներ, որոնք թույլ են տալիս ինքնուրույն և գրագետ գործել հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար, օրինակ՝ առողջապահական և կրթական կազմակերպություններում, որտեղ մեծ թվով մասնագետներ աշխատում են ինքնուրույն՝ օժանդակ մարմինների աջակցությամբ։ կամ սպասարկող անձնակազմ։

Շուկայական պայմաններում ի հայտ են գալիս դիվերսիֆիկացված տիպի ձեռնարկությունների ինտեգրման նոր ձևեր (Աղյուսակ 5.11): Նման կառույցների ստեղծման սկզբունքը. ռեսուրսների, կարողությունների, տարբեր պրոֆիլների արդյունաբերության կենտրոնացում զանգվածային պահանջարկ ունեցող արտադրանքի արտադրության համար, միջոցները մանևրելու, արտադրության ծախսերը նվազեցնելու, գիտատեխնիկական նորարարությունների ներդրման նախադրյալների ստեղծում:

| |